BLM 1

STRATEJK YNETM,
LGL TERM VE KAVRAMLAR

Ynetim ve Stratejik Ynetim

rgt; iki veya daha fazla bireyin amalarn gerekletirmek iin bir araya gelerek ibirlii yaptklar gruplar
olarak tanmlamaktayz..

Kar amal rgtler iinde yaadmz toplumun gereksinimlerini karlayacak mal ve hizmetleri reterek
topluma yarar salayacak bir faaliyeti gerekletirmek ve bu faaliyet sonucunda da bir gelir elde etmek iin
kurulan rgtlerdir.

Kamu kurum ve daireleri, ii sendikalar, federasyon ve konfederasyonlar, askeri kurulular, sivil toplum
rgtleri, dernekler, vakflar kar amal olmayan rgtler dir.

letme Ynetimi
Ynetim terimi bazen bir sre olarak anlalmakta ve ele alnmakta, baz hallerde bu srete yer alan
yneten kii veya insanlardan oluan bir organ olarak anlalmakta , bazen de bir bilgi ve beceri topluluu
olarak ele alnmaktadr.

Genel olarak ynetim, bir iletmenin veya rgtn amalarn gerekletirmek iin sahip olduu retim
kaynaklarn (doal kaynaklar, insan kaynaklar, sermaye, hammadde, makineler v.s) etkili ve verimli olarak
kullanmas sreci olarak tanmlanmaktadr.

Ynetimin bir sre olarak daha geni olarak yaplm tanmna ise sreteki ynetim fonksiyonlar da
katlmakta ve ynetim: iletmenin veya rgtn, elindeki kaynaklarn planlayarak, organize ederek, yrterek
ve kontrol ederek, etkili ve verimli bir ekilde kullanmas ve amalarn gerekletirmesi sreci olarak
tanmlanmaktadr.

Ynetimin bir sre olarak, kabul grm daha gelitirilmi bir tanm ise iletmenin (rgtn), elindeki
kaynaklarn planlayarak, organize ederek, yrterek ve kontrol ederek, dier insanlar arac ile, etkili ve verimli
bir ekilde kullanmas ve amalarn gerekletirmesi sreci eklinde yaplandr.

Bu durumda ynetimin sre olarak tanmlanmasnda 4 nemli nokta gznne alnmaktadr:

letmenin (rgtn) amalarna ulalmas,
Bakalar aracl ile iin yaplmas,
Planlama, organize etme, yrtme ve kontrol etme ilevlerinin kullanlmas,
Tm bu faaliyetleri yaparken etkili ve verimli olunmas.
Sonu olarak, ynetim srecinden szedebilmek iin;
Yaplacak bir iin (amalar)
i yapacak alanlarn (insan kaynaklar)
Gerekli rgtsel kaynaklarn (doal kaynaklar, sermaye, hammadde, makine, bilgi, v.s) bulunmasndan
baka, bu srecin etkili ve verimli bir ekilde drt nemli ynetim ilevini de yerine getirmesi
gereklidir.
Etkili ve Verimli Olabilmek
Etkili olabilmek, sonulara varabilmek ile edeer bir anlam tamaktadr

Verimlilik, en az kaynak kullanm ve en az maliyetle amalanan sonulara varabilmek (etkili olabilmek) olarak
tanmlanabilir.

Ynetimin levleri
nce amalar ve bu amalara ulaabilecek yollar ve aralar analiz edilecek (planlama), sonra kaynaklar bir yap
ve dzen iinde gruplanacak ve dzenlenecek (organize etme), daha sonra insanlar kurulmu dzen iinde
harekete geirilecek (yrtme) ve son olarak da ilerin yntemine, dzenine ve amalara uygun bir ekilde
yaplp yaplmad denetlenecektir (kontrol etme). te bu drt ilevi ynetimin ilevleri (fonksiyonlar) olarak
adlandryoruz.

Planlama: Ynetimin ilk ilevi olan planlama, iletmenin amalarnn tesbiti ve bu amalara
eriebilmek iin gerekli yol ve aralarn belirlenmesi olarak tanmlanabilir.

Organize etme: Organize etme ilevi planlamadan sonra gelmektedir. Amalar, planlar ve aralar
belirlendikten, analizler yaplp kararlar verildikten sonra bunlar gerekletirecek yapnn kurulmas
organize etme (organizasyon) sreci iinde yer alr.

Yrtme: Ynetim srecinin nc ilevi dmeye basmak ve iletmeyi amalara uygun olarak
harekete geirme safhasdr.

Kontrol: Kontrol ilevi genel olarak grlen ilerin amalara, konulan usul, prosedr ve standartlara
uygun olarak yaplp yaplmadn belirlemek ve gerektiinde dzeltmeler yaparak ilerin ama ve
planlara uygun olarak yrtlmesini salamaya ynelik faaliyetlerin tmn kapsar.

Yneticiler

Ynetici, yaplmasndan sorumlu tutulduu ilerde iletmeyi etkili ve verimli bir ekilde amalarna
ulatrmakla grevli olan kiidir

Her ana i grubuna bir sorumlu ynetici atanr. Bu ynetici sorumlu tutulduu grevi elindeki
kaynaklarla etkili ve verimli bir ekilde kullanarak sonuca ulatracaktr. Bu ana i gruplarna veya st
dzey ilere atanan yneticiler, st dzey yneticilerdir.

letmelerde st dzey yneticiler grevli olduklar ana i gruplarn paralara ayrarak, ve her birine,
kendine bal ve sorumlu yneticiler atayarak, ayrca onlara kendi emrine verilmi kaynaklardan
yararlanma olana vererek bu alt i gruplarnn yrtlmesini salar. Orta dzeydeki bu ileri st
ynetime kar sorumlu olarak ynetmekle grevli olan yneticiler orta dzey yneticilerdir.

Orta dzeydeki ilerin paralara ayrlmas ve herbirine bir sorumlu ynetici atanmas ile alt ynetim
dzeyleri oluturulur. Alt dzeylerdeki ilemsel (operasyonel) ilerle grevli olan ve orta dzey
yneticilere sorumlu olarak alan yneticiler de alt dzey yneticiler olarak adlandrlr.

2 lgen&Mirze 2004
letmelerde Stratejik Ynetim

Stratejik ynetim iletmenin genelde gnlk ve olaan ilerinin ynetimi ile deil iletmenin uzun dnemde
yaamn srdrebilmesini mmkn klacak, ona rekabet stnl ve ortalama kr zerinde getiri
salayabilecek ilerin ynetimiyle ilgilidir.

Modernist gr asndan stratejik ynetim: iletmenin uzun dnemde yaamn devam ettirebilmek, ona
srdrlebilir rekabet stnl ve dolays ile ortalama kr zerinde getiri salayabilmek amacyla, eldeki
retim kaynaklarnn (doal kaynaklar, insan kaynaklar, sermaye, altyap, hammadde, v.s.) etkili ve verimli
olarak kullanlmas olarak tanmlanabilir.

Yukarda tanmlanan stratejik ynetimin balca unsurlarn ve zelliklerini ksaca aadaki ekilde sayabiliriz:

Stratejik ynetim uzun dnemdeki faaliyetlere ve nihai sonulara younlaan bir iletme ynetimi
srecidir.
Uzun dnemde yaam devam ettirebilmek iin kendisini tehdit eden evre unsurlarn inceleyerek
uygun nlemler almaya yneliktir.
Ayrca uzun dnemde varln srdrebilmenin ancak rekabet stnl salayacak iler ve
faaliyetlerle baarlacann bilinciyle, srdrlebilir rekabet stnl ve dolaysyla ortalama kr
zerinde getiri elde edilebilecek i ve faaliyet konularn inceleyerek iletme iin bunlar salamaya
yneliktir.
Bu balamda stratejik ynetim sreci, bilgi toplama, analiz etme, karar verme ve uygulamay kapsayan
analitik bir sre tir.
Bu sre etkili ve verimli olmay amalar.
Hedeflenen sonulara varmak iin ynetimin drt ilevini (planlama, organize etme, yrtme ve
kontrol) kullanr.

Uzun Dnemde Ynetim

Bu durumda uzun dnemin belirlenmesi nde gz nne alnacak unsurlar tartmak gerekmektedir:
Uzun dnemi belirleyen en nemli unsur, kiilerin tahmin yapabilecei azami sredir.
Uzun dnem, arzulanan nihai sonuca odaklanm bir sreyi kapsamaktadr
letmenin iinde bulunduu sektr veya sanayi dalnn zellikleri uzun dnemi belirleyen faktrler
arasndadr.

letmenin Yaamn Srdrebilmesi

Stratejik ynetimle uraan uzmanlarn bir ksm Charles Darwinin Biyolojik Trlerin Evrimsel Deiim
Teorisine atf yaparak iletmelerin de aynen biyolojik trler gibi evreye uyum salamalar gerektiini, uyum
salayamayanlarn yaamlarn srdremeyeceklerini ileri srmektedirler.

Ludwig von Bartelanffynin Genel Sistem Yaklam da ynetim bilimine katkda bulunmutur. Bu gr
ynetim bilimine uygulayan eitli yazarlar, iletmelerin bir st sistem iinde, kendine ait alt sistemlerden oluan
ve tm sistemlerin birbirleri ile etkileim iinde bulunduu bir btn olarak kabul edilmesi gerektiini ne
srmlerdir.

3 lgen&Mirze 2004
Sistem yaklam iinde iletme uzun dnemde yaamn srdrebilmek iin rekabet stnl elde etmek ve
uyumcul davranlarda bulunmak zorundadr.

letmenin Srdrlebilir Rekabet stnl Salamas

Modernist stratejik ynetim gr, rekabet stnl bulunmayan ve rakiplerinin kendi stnlklerini ve
verimliliklerini devaml artrmalar sonucu verimliliini her geen gn kaybeden iletmelerin piyasadan
ekileceini ileri srmektedir. Bu nedenle modernist stratejik ynetim dnce taraftarlar, iletmelerin uzun
dnemde yaamlarn srdrebilmek iin rekabet stnl elde etmek iin uramalar gerektii tezini
savunmaktadr. Rekabet stnl de ancak deer yaratan stratejiler sayesinde elde edilebilir

Kurum deerini yksek tutabilmek veya olduu dzeyde koruyabilmek ancak dier iletmelerden daha fazla kr
elde edebilmek, bir baka deyile sektrdeki ortalama kr zerinde bir getiri elde etmek ile salanabilir.
Ortalamann zerinde bir kr ise, sektrde rekabet stnl olan iletmelerde elde edilebilir

Rekabet stnlnn srdrlebilmesi, iletmelerin deer yaratan stratejilerinin rakipler tarafndan taklit
edilemedii, uygulanamad hallerde mmkndr..
.

Stratejik Ynetim Sreci

Stratejik ynetim srecini iletmenin uzun dnemde yaamnn devam ettirilmesine ve srdrlebilir rekabet
stnl salamasna ynelik bilgi toplama, analiz, seim, karar ve uygulama faaliyetlerinin tm olarak
tanmlayabiliriz.

Stratejik ynetim sreci stratejik biline sahip olmakla balar. Stratejik bilin iletmelerde bulunan
yneticilerin;
Kurumlarn ve rakiplerinin srekli olarak eitli stratejiler rettii ve uyguladn,
Bu stratejilerin nasl daha etkili olarak gelitirilebileceini,
Deiim iin evresel frsat veya tehditlerden nasl yararlanabilineceini anlayabilme ve bu konularda
kafa yormalar anlamndadr.

Stratejik Ynetim ile lgili Terim ve Kavramlar

Planlama, Amalar ve Plan

Planlama, yukarda iletme ynetimi ilevlerini incelerken yaptmz tanmda belirttiimiz gibi
iletmenin amalarnn tesbiti ve bu amalara eriebilmek iin gerekli yol ve aralarn belirlenmesi
olarak tanmlanmaktadr.
Amalar, belirlediimiz ve varmak istediimiz sonular dr
Plan, planlama sreci iinde amalara varmak iin belirlenmi kararlar topluluu dur. Planlar
belirlilik veya ileri derecede belirsizlik altnda yaplabilir.

4 lgen&Mirze 2004
Strateji
Strateji de bir plan dr . Ne var ki, strateji plandan daha dinamiktir ve iletmenin ulamak istedii sonular
etkileyebilecek rakip veya rakiplerin olas faaliyetlerinin de gznne alnmasn gerektirir. Strateji, rakiplerin
faaliyetlerini de inceleyerek, amalara varmak iin belirlenmi, nihai sonuca odakl, uzun dnemli, dinamik
kararlar topluluu olarak tanmlanabilir.

Taktik ve Politika
Taktikler de, aynen stratejiler gibi, bir plan tr olup, stratejilerin uygulanmas sresinde karlalan
rekabete ve deien artlara uygun olarak yaplan dinamik ve daha ksa dnemleri kapsayan, genellikle
nihai sonuca odakl olmayan, ama olas rakip davranlarn dikkate alan faaliyetler ve kararlardr. Sre
ve lek olarak daha ksa ve kk, ancak dinamik faaliyetlerdir. Taktikler stratejinin bir paras
olduundan onun gibi nihai sonuca odakl deildir.
Politikay, iletme veya rgtlerde arzulanan amalara ulalabilmesi iin belirlenen stratejilerin
uygulanmas srecinde alanlarn vermesi gerekli olan kararlara ve yaplmas gerekli faaliyetlere yol
gsteren bir dnce tarz, rehber, bir pusula olarak tanmlayabiliriz.

Stratejik Ynetimin Evreleri

Stratejik Planlama Evresi
Stratejik planlama daha ok da dnk olarak yaplan bir planlamayd ve arzulanan amalara varabilmek
iin d evrenin her unsuru, stratejik yaklamla incelenerek gelecek ekillendirilmeye allyordu.

Stratejik planlama yaklam d evreyi stratejik bir analizle analitik olarak incelerken, iletmenin i
dinamikleri, davransal boyutu ve uygulama evresi ile ilgilenmedi. Daha doru bir deyile iletmenin sert
unsurlaryla (evre analizi, rakipler, pazarlar, rnler, ... vb.) ilgilendi, ama yumuak unsurlarla (iletmenin i
unsurlar- ynetim tarz, kurumsal kltr, yaratclk, liderlik ... vb.) ilgili almalar ilgi alanna almad.

zetle stratejik planlama, adndan da belli olduu gibi ynetimin drt ana ilevinden planlamaya stratejik bir
boyut katm, ve gelecei ekillendirmeye alm ama ynetimin dier ilevlerini gzard etmitir.

Stratejik Ynetime Gei

Stratejik ynetim, iletmenin evresi ile ilikisinin tesinde, -daha nce yaplm tanmna uygun olarak-
gelecei yaratmak iin iletmenin tm ilevlerinin ve unsurlarnn btncl bir yaklamla, uzun dnemde
ynetimi olarak yeni bir anlam elde etmitir.

Stratejik Ynetimde Davransal Boyutlar

Yaratc beyin, sezgiler-altnc his-, vizyon sahibi olabilme, farkl dnme vb. gibi unsurlar yaratc strateji
gelitirmek iin nemli zellikler olarak stratejik ynetim konular arasna girmeye balaynca, stratejik
ynetimin yumuak unsurlarna; yani dnmc liderlik, iletmenin yaratcl tevik eden kurumsal kltr,

5 lgen&Mirze 2004
ynetim tarz, renen rgtlerin oluturulmas, kurumsal yaratclk, kurum ii yararl atma ynetimi gibi
konulara ilgi artmaya balad.

Bu dncenin stratejik ynetimle ilgili nceki dncelerden fark, sert analitik yaklama iletmelerde yeni
bir boyutu katmasdr. Bu boyut davransal boyuttur.

Stratejik ynetimin evreleri ile ilgili olarak buraya kadar yaplan aklamalar zetlersek;

letmeler gelecei tahmin etmek iin evreleriyle ilgili planlarla ie baladlar. Bu planlar uzun
dnemde iletmenin evresiyle ilikisini ele alarak gelecekle ilgili tahminde bulunuyordu.
Daha sonra rakiplerin olas faaliyet ve kar davranlar da analiz iine alnd. Yani, planlamaya
stratejik bir boyut getirildi.
Stratejik planlamann ihmal ettii organizasyon (blmlendirme, merkezileme, emir-komuta ilikileri
vb.), yrtme (liderlik ve ynetim tarzlar, kltr vb.), kontrol gibi ilevlere verilen nem arttrlarak
stratejik ynetim evresine geildi. Yani, iletmeler gnlk ynetim faaliyetlerinde kullandklar ynetim
ilevlerini, uzun dnem ve nihai sonulara odakl olarak yaamlarn srdrebilmek ve rekabet
stnl elde edebilmek amac ile yeniden ekillendirdiler.
Son dnemde ise daha da ileri gidilerek stratejik ynetimde baarnn sadece sert analitik yaklamlar
ve rasyonel analizlerle baarlamayacan; yneticilerin yaratc beyinlerinin, dnce tarzlarnn ve
farkl vizyonlarnn da stratejik baarda nemli rol oynadn ileri sren grler ortaya kt.

Bu yaklamlarn ortak zellii hemen hemen tmnn rasyonel dnce sistemi ve analitik yaklama prim
veren, tepe ynetiminin amalad-niyet edilmi-, ve arzulad dorultuda, yukardan aaya doru
yaratlan stratejilerle ilgili olmalardr.

Stratejik Ynetimle lgili Farkl Grler

Amalanan stratejiler, tepe yneticilerinin rasyonel dnce sistemi iinde analitik yaklamla
hazrladklar ve olmasn arzu ettikleri stratejilerdir. Her ne kadar niyet edilmi stratejiler tam olarak
uygulanmak istense de, bunlarn ancak belirli bir blm gerekletirilebiliyordu.
Niyet edilmi stratejilerin pratikte uygulanabilen blm gerekleen stratejilerdir.
Yneticilerin dndkleriyle ilgisi olmayan, genellikle faaliyet sreci srasnda kendiliinden oluan
stratejilerdir. Bu stratejiler bir tr kaza eseri olarak ortaya kan ve genellikle de duruma uygun
stratejilerdir.

Oluan Stratejiler grnn modernist stratejik ynetim dncesinin nemli temelini zedeledii
grlmektedir. Bunlar;

Organizasyon yaps stratejiye gre oluturulur,

letme faaliyetleri stratejilerin sonucudur,
Stratejik ynetim, iletme yneticilerinin analitik ve yaratc becerilerine bal olarak proaktif
yaklamla rekabet stnl salayarak iletmenin geleceini ekillendirmeye yneliktir.

Bylece modernist stratejik ynetim dncesi oluan strateji dncesi altnda u konular tartma
alanna almaya balamtr:

Organizasyon yaps da stratejik seim aamasnda belirleyici bir faktr olabilmektedir.

Stratejiler, amalanann tesinde, tamamen iletme faaliyetlerinin sonucunda da (faaliyetlerden
kaynaklanarak) oluabilir
Stratejiler reaktiftir (uyumculdur). Deien evre koullaryla birlikte iletmenin varln
koruyabilmek iin zaman zaman niyet edilenden farkl bir ekilde de oluabilirler. nk, bu durum
olmazsa iletmenin yaamn srdrebilmesi tehlikeye girer.

Stratejik Ynetim ve Durumsallk Yaklam

6 lgen&Mirze 2004
Ynetim biliminde durumsallk yaklam, klasik ynetim dncesinden farkl olarak, her iletmenin ve
ynetim olaynn, farkl evresel faktrler ve konumlarndan dolay birbirinden farkl olduunu varsayarlar ve
her iletme ve ynetim olay iin sadece bir doru zm olduu ilkesini reddederler.

Stratejik ynetimde de durumsallk yaklam teorisyenlerinin ileri srdkleri hususlar kabul grmtr. Bu
konuda dnrler, genellikle, iletmenin iinde bulunduu evre koullarnn karmakl ve bu koullarn
deiim hzna bal olarak oluan belirsizliin, strateji sre ve seimlerini etkilediini gzlemlemilerdir.

Ansoff : evre Deiim Dzeyleri Yaklam

Ansoff Yaklam olarak da adlandrlan almada, farkl iletmelerin faaliyette bulunduu deiik evre
koullarna uygun ynetim ve stratejilerin belirlenmesi amalanmtr. Bu yaklamda evresel karmakln
derecesi 5 dzeyde tanmlanmtr:

Ansoff yaklam, ksaca, iletmelerin iinde bulunduu evre koullarnn karmaklk derecesine gre stratejik
davranlarn belirlemesi gerektiini vurgulamaktadr.

Mintzberg: Alglanan evredeki Belirsizlik Dzeyi ve Stratejik Modeller

Mintzberg, iletmenin iinde bulunduu evrenin deiik karmaklk derecesinde bulunabileceini ve

stratejilerin bu koullara uygun yaklamlarla hazrlanmasnn uygun olacan ileri srmektedir.

Mintzberg de karlalan evresel koullara uygun strateji srelerinin gelitirilmesini nermektedir.

DAveni: Yksek Belirsizlik ve Ar Rekabet Durumlarnda Stratejik

Manevralar Modeli

zetle, DAveni, ar rekabet ortamnda faaliyette bulunan iletmelerin uzun dnemde rekabet stnlklerini
devaml olarak srdremeyeceklerini ileri srmekte ve bu nedenle stratejistlerin srdrlebilir stnlkler
peinde komamasn tlemektedir. Bunun yerine, alternatif olarak, iletmelerin faaliyette bulunduklar pazarn
yapsn deitirecek stratejiler yaratmalarn ve bylece geici stnlkler salamalarn ve pazar yapsn bir
zaman sonra yeniden deitirene kadar belirli bir konum (moment) elde etmelerinin uygun olacan
sylemektedir.

Stratejik Ynetimle lgili Deiik Grler ve Yaklamlar

Hakknda Birka Sz

Stratejik ynetimde esas olan analitik yaklam ve analiz dir.

Stratejik ynetimde analizin nemi hibir ekilde inkr edilemez. Ne var ki, analizin esas amac yaratc
sreleri gelitirmek ve byk fikirlerin ortaya kmasn salamak olmaldr. (K.Ohmae).

7 lgen&Mirze 2004
 letmelerde uygulanan stratejiler sadece analiz sonucunda ve yaratc kafalarca hazrlanan niyet edilmi
stratejiler deildir. Bunlarn gerekleebilmi ksmlardr. Hatta baz durumlarda kendiliinden
oluan stratejilerdir (H.Mintzberg).
Baarl stratejiler gemii ve kendini bilmek ve mevcut konumunu belirlemekle balar ve arzu ettii,
varmak istedii gelecee ynelik almalar yapar.
letmeler gemii unutmal ve mevcut pazar durumu ve paylam ile uramamaldr. (G.Hamel ve
C.K.Prahalad).
Baarl stratejiler her zaman ve her durumda srdrlebilen rekabet stnl salamaya ynelik
olmaldr (M.Porter).
letmelerin her zaman ve her durumda rekabet stnl srdrmeleri olanakszdr. Ar rekabet
ortamlarnda temel ama pazar yapsn deitirerek, ksa sreli de olsa, geici rekabet stnl elde
etmektir. (DAveni).
letmelerde kurumsal stratejileri st dzey (tepe) yneticileri hazrlar ve uygulanmasn ynetirler.
evresel olaylarn karmaklk derecesinin yksek, deiim hznn dk olduu orta belirsizlik
derecesinde kurumsal stratejilerin uygulayclar tarafndan yaplmas daha uygundur (H.Mintzberg).

almamzn bundan sonraki blmlerindeki aklamalar aada belirtilen hususlarn altnda yaplacaktr.

Kitabmzda stratejik ynetim ile ilgili yaklammz analitik bir yaklam olacaktr.
Stratejiler iletmelerin her dzeyindeki birimlerde yaplmakta ve uygulanmaktadr. Dolaysyla st, orta
ve alt dzeylerde hazrlanan stratejiler aklamalarmzda yer alacaktr. Ancak biz, genellikle, stratejileri
st ynetim dzeylerinin bak asndan ele alp inceleyeceiz.
letmelerin deerini artrabilmek, ortalamann zerinde getiri salayabilecek stratejilerle salanabilir.
Tm gelien ekonomilerde olduu gibi lkemizde de evresel faktrler son derecede karmak
olabilmekte ve hzla deiebilmektedir.
letme stratejilerinin baarl olabilmesinin yaplan analizler yannda iletmenin
yumuak unsurlarna da bal olduu grne inanyoruz. Bu sebeple Stratejik
Uygulamalar blmnde, yaratc dnce ve farkllk yaratabilecek unsurlar olan
stratejik liderlik, stratejik rgt yaplar, kurum kltr, bilgi ve karar sistemleri vb.
hususlar da, davransal adan kapsaml olarak incelenecektir.

8 lgen&Mirze 2004
 BLM 2
STRATEJK YNETM SREC ve UNSURLARI

Stratejik Ynetim Sreci

Stratejik ynetim srecini iletmenin uzun dnemde yaamn devam ettirmesine ve srdrlebilir rekabet
stnl salamasna ynelik tm bilgi toplama, analiz, seim, karar ve uygulama faaliyetlerinin tm
olarak tanmlanr.

Stratejik bilinlilik iletmelerde yneticilerin;

dnyasnn ve onun bir paras olarak bulunduu st sistemin srekli deiim iinde bulunduunu,
Sektrdeki kurumlarn ve rakiplerin deien evre koullarna uygun eitli stratejiler rettii ve
uyguladn,
Bu stratejilere cevap verebilecek ve hatta iletmeyi daha verimli duruma getirecek yeni stratejilerin
gerekliliini,

Anlayabilmesi, bu konularda kafa yormas, fikirler retmesi ve almalar yapmasn ifade etmektedir.

Stratejik ynetim srecinin evrelerini konu ile ilgili kapsaml aklamalara gemeden nce ksaca yle
sralayabiliriz:

Stratejistlerin seimi ve grevlendirilmesi evresi ,

Stratejik analiz evresi: evresel olanak ve snrlamalarn saptanmas, letme d evrenin (makro evre
ve sektr) analizi ve iletme ii evrenin analizi, Durum tespit matrislerinin hazrlanmas,
Stratejik ynlendirme evresi: Misyon,vizyon ve amalarn belirlenmesi,
Strateji oluturma evresi: Temel (genel) stratejiler ve alt stratejilerin, kurumsal, sektrel, ilevsel
stratejilerin belirlenmesi ve seimi, bunlarn uygulamasnda kullanlacak tekniklerin belirlenmesi,
Stratejik uygulama evresi : Stratejinin uygulanma esnasndaki organizasyon yaps, kullanlacak bilgi ve
karar sistemleri, uygun liderlik anlay, kurum kltr ve ynetim tarzlar ile ilgili almalar,
Stratejik kontrol evresi: Stratejilerin uygulanmas sonucunda elde edilen performansn kontrol ve
kontrol sreci ile ilgili teknikler.

Stratejistlerin Seimi ve Grevlendirilmesi Evresi

Stratejistler, iletmelerde stratejik ynetim sreci ile ilgili almalar balatan ve bu srecin her safhasnda yer
alan; stratejik faaliyetlerden sorumlu grevlilerdir.

9 lgen&Mirze 2004
Biz stratejistleri iki anlamda snflayacak ve inceleyeceiz;
Stratejilerin hazrlanmas ve uygulanmasndan sorumlu olan ve stratejik seim kararn verecek
ynetici pozisyonundaki stratejistler,
Stratejik ynetim srecinin eitli dzeylerinde profesyonel olarak alan ve konuyu stratejilerin
oluturulmasndan ve uygulanmasndan sorumlu olanlarn nne getirerek, onlarn karar vermesine
olanak salayan, genellikle profesyonel, uzman stratejistler.

Ynetici Stratejistler

letmelerde, i birimleri ile ilgili stratejilerin oluturulmasndan ve uygulanmasndan o i biriminin yneticisi

veya yneticileri grevli ve sorumludur.

st Ynetim Dzeyindeki Ynetici Stratejistler

sahipleri
Ynetim Kurullar
Ynetim kurulu yasal olarak iletmeyi ynetmekle sorumludur. Grevleri arasnda aadaki
hususlar sayabiliriz:
letmenin misyon, ama, strateji ve politikalarn belirlemek,
st dzey yneticileri ve genel mdr semek, onlarla ilgili grev, yetki ve sorumluluklar
belirlemek,
st dzey ynetimi ve iletme faaliyetlerini denetlemek,
st dzey ynetime danmanlk yapmak, nerilerde bulunmak.

sahiplerinin veya ynetim kurullarnn atad st yneticiler

letmelerde st ynetim dzeylerinde adna en ok rastlanan yneticiler genel mdrler ve gelimi bat
lkelerinde iletme literatrnde grlen CEO (Chief Executive Officer) lardr.
Genel mdr, Trkiyede de popler olan ve bir ok lkede rnekleri bulunan bir st dzey
yneticisidir ve banda bulunduu iletmenin ksa ve uzun dnemdeki ynetimini kendini bu
greve atayanlara kar sorumlu olarak ynetir
CEOyu, eitli ve deiik sektrlerde alan bamsz iletmelerden oluan byk irketlerin
(lkemizdeki holding yapsna benzer kurulular) ynetiminden sorumlu kii olarak
tanmlayabiliriz

Orta Ynetim Dzeyindeki Ynetici Stratejistler

biriminden sorumlu orta dzey yneticiler

Alt Ynetim Dzeylerindeki Ynetici Stratejistler

birimlerinden sorumlu alt dzey yneticiler

Profesyonel Uzman Stratejistler

letme iinde veya iletme dnda alan uzman stratejistlerin almalarn daha etkili yapabilmeleri iin baz
zelliklere sahip olmas gerekmektedir. Uzman stratejistlerin bu zellikleri;

Stratejik bilin sahibi olabilmek,

Olaylar geni adan, sistem yaklam iinde grebilmek,
Stratejik ynetim bilgilerini toplayabilme, ayrabilme ve deerleme yeteneine sahip olmak ve
sistematik analiz yapabilmek,
Analiz yetenei yannda igd ve ngr yeteneklerine sahip olmak, vizyon yaratabilmek,
Deiik fikirleri tolere edebilecek, yaratc ve takm almasna yatkn kiilik zelliklerine sahip olmak,

10 lgen&Mirze 2004
 Yeni paradigmalar yaratabilmek,
Zaman iyi ynetebilmek,

Stratejik Analiz Evresi

Stratejik analiz sreci, iletmenin faaliyette bulunduu genel ve sektrel evre unsurlarnn halihazr
durumunun incelenmesi ve iletme iindeki unsurlarn deerlemesiyle ilgili sretir.

Bilgi Toplama ve Deerleme

Stratejik ynetim srecinde analiz evresi stratejistlerin almalarna k tutacak bilgiye eriilmesi ve gerekli
bilgilerin toplanarak analiz edilmeye hazr hale getirilmesiyle balar.

Stratejik analiz evresinde bugn gelinen nokta, bilgi toplamaktan ok eldeki bilgilerden gerekli olanlarn
ayrabilmek ve bu bilgileri kullanarak doru analizleri yapabilmektir. Ne kadar bilginin yetecei, gerekli bilgi
miktarnn ne olduu konular ise yine stratejistlerin analiz yapabilme yetenekleri ve deneyimleriyle orantldr.

evre Analizi
Genel/Uzak D evre Analizi: Toplanan ve kullanma hazr edilen bilgiler altnda
iletmenin iinde bulunduu st sistemin (d evre) ve iletmenin alt sistemlerinin (i evre) analizi
yaplr. letmenin st sistemi (d evresi) genel evre/uzak evre ve sektr evresi/yakn evre olarak
ayrca snflandrlr. Genel evre iletme faaliyetlerine dolayl olarak etki eden faktrlerin oluturduu
bir evredir. Bu evrede bulunan politik, yasal, ekonomik, sosyokltrel, demografik, teknolojik ve
uluslararas (global) gibi evre faktrleri iletmenin faaliyetlerine dolayl olarak etki edebilmektedir .
Sektr/Yakn D evre Analizi : D evrenin ikinci unsuru iletmenin iinde bulunduu sektr
veya sanayi dalnda bulunan ve iletmenin faaliyetlerine dorudan etki eden faktrlerden oluur.
letmenin faaliyette bulunduu sektrde iletmenin tedarikileri, mterileri, rakipleri, retim konusu
mal ve hizmetlerin ikameleri gibi unsurlar iletmenin faaliyetlerine dorudan etki edebilmektedir.

Frsatlar iletmeyi gelitirebilecek, bulunduu konumdan daha ileriye gtrebilecek,

ona yarar salayabilecek olumlu evre gstergeleridir.
Tehditler ise evrede oluan ve iletmenin varln sona erdirebilecek veya
geliimini durdurabilecek hatta geri gtrebilecek, dolaysyla nlem alnmasn gerektiren
olumsuz evre gstergeleridir.

letme i evrenin Analizi: letmenin i evresi, onu oluturan paralarn (alt sistemler)
oluturduu ortamdr.

stnlkler iletmeyi gelitirecek ve ileriye gtrebilecek i evre gstergeleridir.

Zayflklar iletmeyi geri gtren ve onun yaamn srdrebilmesini zorlatran i
evre gstergeleridir.

Durum Tespit Matrislerinin Hazrlanmas: Analiz sonucunda, i ve d evrenin

deerlendirilmesiyle ortaya Frsat/stnlk ve Tehdit/Zayflk unsurlarn bir araya getiren bir tablo,
Durum Tespit Matrisleri hazrlanr. Kullanlan en nemli durum tespit matrislerinden birisi SWOT
matrisidir.

Durum tespit matrisinin hazrlanmasyla stratejik analiz sreci sona ermi olur.

11 lgen&Mirze 2004
Stratejik Ynlendirme Evresi

letmelerde stratejik ynetim srecinin nemli evrelerinden biri de Stratejik Ynlendirme Srecidir. Stratejik
ynlendirme sreci uygulamada iletmenin misyon, vizyon ve amalarnn belirlenmesi olarak
adlandrlmaktadr.

letmenin Yapt in Tanm

letme durum analizini yaptktan sonra hangi mal veya hizmeti reteceine, kullanaca retim teknolojisine ve
retim srelerine, ayrca bu rn veya hizmetleri hangi pazarlarda deerlendireceine karar vermek
durumundadr. Bylelikle iletmenin yapaca i, rettii mal ve hizmetleri pazarlayaca mteri gruplar ve
onlarn beklentilerine nasl cevap verilebilecei tanmlanm olur.

letmenin Misyonu
letmenin misyonu onun varolu nedeni olarak aklanmaktadr ve strateji oluturma srecinde nemli bir
balang noktasdr. nk iletmenin stratejileri hazrlanrken ve farkl alternatifler arasndan seim yaplrken
mevcut misyon stratejistlere k tutacak, baka bir deyile stratejilere yol gsterecektir. letmenin misyonu ile
kurulu ve varlk nedeninin yan sra, hangi rnleri nerede ve nasl retecei, i felsefesinin ne olaca, hangi
deerlere sahip olaca, dier iletmelerden farkllklarnn ne olaca tanmlanm olacaktr.

letmenin Vizyonu
letmelerin vizyonu, misyondan farkl bir kavram olarak, gelecekte olmasn arzuladklar durumun ifadesidir.
Bir iletmenin vizyonu genelde gelecekle ilgili olup belli bir zaman sresini kapsar.
Vizyon, deiimi ve yeniden rgtlenmeyi planlayan bir iletmenin st ynetimi iin bir referans ve dnm
noktasdr. Gl bir vizyon, insanlar bir arada tutup gelecee ynlendirerek motive eder ve bir rehber grevi
grr.

letmenin Ama ve Hedefleri

Ama ve hedefler kesin ve llebilir zellikte olup, genelde vizyonun, belli bir zaman srecinde nicelik olarak
belirtilmi eklidir. Bir iletmenin ilevlerini etkin olarak yerine getirebilmesi iin amalarn gereki, belirgin
ve llebilir olmas, belirli bir zaman sresinde sonular etkileyecek nemli hususlar kapsamas gerekecektir.

letmelerin amalar birok adan snflandrlabilir.

letmenin amalarnn bir blm biimsel olarak tanmlanm olabilecei gibi, tanmlanmam da
olabilir. Birok iletmede amalar yalnz st ynetim ve patron tarafndan bilinmekte, yalnz onlarn
dnce ve davranlarndan kartlabilmektedir.
Amalar ilgili olduklar ynetim dzeyleri asndan stratejik amalar ve ilevsel amalar olarak
snflandrabiliriz.
Bir baka snflandrma da amalarn sreleri asndan ksa, orta ve uzun dnemli amalar olarak
yaplabilir.
Son olarak amalar, ekonomik olma ve ekonomik olmama eklinde bir snflandrmaya da tabi
tutulabilir. Ekonomik amalar krllk, byme ve sreklilik gibi bir takm nicel ltler ile
tanmlanrken, ekonomik olmayan amalar toplumsal ve kltrel deerlerle llrler.

Strateji Oluturma Evresi: Stratejiler ve Stratejik Seim

Temel Stratejiler ve Alt Stratejileri : Temel Stratejiler; Byme, Klme, Durum Srdrme ve
Karma Stratejilerdir. Bu stratejilerin ayrca ilikili/ilikisiz, i (bamsz) /d (baml), yatay/dikey ve
atak (aktif) / duraan (pasif) olmak zere alt stratejileri bulunmaktadr.
Ynetim Dzeylerine gre Stratejiler : letmenin st, orta ve alt ynetim dzeylerinde ilgi sahalar
ve odaklama konular farkl olarak dzenlenebilir. st dzey yneticiler genellikle iletmenin bugnk
ve gelecekteki ileriyle ilgili stratejilerle ilgilenirler. Bu balamda, bugn ve gelecekte iletmenin hangi

12 lgen&Mirze 2004
 ileri yapmas veya hangi ilerden ekilmesi gerektii gibi konular ilgi sahasna girmektedir. Bu tip
stratejiler genellikle iletmenin gelecekteki kurumsal grntsyle ilgili olduundan kurumsal
stratejiler olarak adlandrlabilir. eitlendirme stratejileri ve ekilme stratejileri kurumsal
stratejilerden ikisidir.

Orta dzey ynetimler genellikle iletmenin faaliyette bulunduu sektrde, mevcut ii ile ilgili rekabet
stratejileri ile veya baka bir deyile i ynetim stratejileri ile urarlar. Burada ama iletmenin,
sektrnde etkili ve verimli bir ekilde nasl rekabet edeceidir. Maliyet liderlii, farkllatrma ve
odaklanm stratejiler ile bunlarn bir arada kullanlmalaryla ile oluan karma stratejiler rekabet ve i
ynetim stratejileri arasnda gsterilebilir.

Alt dzey stratejiler blm ve ilevler dzeyinde hazrlanan ve uygulanan operasyonel

stratejiler olup orta ve st dzey stratejilerle uyumlu olmak zorundadr.

evre analizinin sonucunda oluturulan durum tespit matrisleri ile iletmenin d evresindeki frsat ve tehditleri,
i evresindeki stnlk ve zayflklar, kategorik bir ekilde belirledikten sonra yaplacak i, bu koullara
uygun stratejilerin seimidir.

Genel olarak stratejik seim srecinde iletmeler konuda alma yaparlar:

letmenin olanaklar ile gerekletirilebilecek, ayn zamanda evresel frsat ve tehditleri
karlayabilecek alternatif stratejilerin belirlenmesi,
Alternatif stratejilerinin seiminde kullanlacak kriterlerin belirlenmesi,
Alternatifler arasndan en uygun stratejik seimin yaplmas,

Stratejik Uygulama Evresi

Stratejik uygulama srecinde iletmeler aadaki konulara odaklanrlar:
Radikal deiikliklerin gerektirdii durumlarda, yeni bir misyon tanmnn yaplmas ve amalarn
yeniden belirlenmesi,
Stratejilere uygun rgtsel yapnn kurulmas ve her trl iletme kaynaklarnn ve sistemlerinin
harekete geirilmesi,
Kurulan rgtsel yapda grev yapacak, stratejileri gerekletirebilecek nitelikte insan kaynaklarnn
seimi, atanmas ve eitimi,
Stratejilerin uygulanmasn salayacak stratejik deiimleri ve uygulamalar gerekletirebilecek
nitelikte ynetim biimlerinin, uygun liderlik ve/veya liderlerin tayini ve uygun rgtsel iklimin
hazrlanmas,

Stratejik Kontrol Evresi

Ynetimin drt ilevinden sonuncusu olan kontrol ilevi, stratejik ynetim srecinde de nemli bir yere sahiptir.
Stratejik kontrol etkinlii, stratejik ynetim srecinin son evresinde yer almasna ramen, aslnda, srecin her
evresinde yaplmas gerekli faaliyetlerden oluur. Stratejik bilinlilik evresinden balayarak, analiz, seim ve
uygulama evrelerinin her birinin kontrol ve gerekiyorsa dzeltmeler arttr.

Stratejik Ynetim almalarndaki Hareket Noktalaryla

lgili Yaklamlar
Ak Analizi Yaklam
Ak analizi, niyet edilmi stratejilerde kullanlr. Niyet edilmi stratejiler; iletmelerin arzu ettikleri nihai
sonuca varlmas iin hazrladklar stratejilerdir.

13 lgen&Mirze 2004
Ak analizinde ncelikle belirli srelerde varlmak istenen ama (veya amalar) belirlenir. Belirli aralklarla
yaplan durum analizlerinde, bazen uygulanmakta olan stratejilerle belirlenmi srelerde istenen sonulara
(amalara) varlamayaca grlr. Bu durumda arzulanan sonu ile gerekleebilecei tahmin edilen sonu
arasnda bir ak szkonusudur.

Stratejistin, ak analizinden hareket ederek, stratejik bir deiim karar verebilmesi iin koulun
gereklemesi gereklidir:
ncelikle arzulanan sonu ile gerekleebilecei tahmin edilen sonu arasndaki ak nemli
olmaldr. Ak nemsiz ise yeni bir stratejik karara gerek yoktur ve eski stratejilere devam edilebilir.
(Arzulanan hedef %99 tutturulmusa ve de ak sadece % 1 ise bu ak nemsiz saylabilir)
Stratejist, farkedilen ve nemli grlen bu a kapatmak arzusunu tamaldr. Baz durumlarda
deitirilecek stratejilerin iletmede baka dengeleri bozabilecei dncesiyle stratejistlerin arzulu
olmadklar grlebilir.
Stratejist bu an stratejik ynetim metodlar ile kapatlabileceine inanmaldr. Baz durumlarda
an kapanmas olanaksz olabilir.

Yukardaki koullarn bulunmas halinde stratejist deiik karar alabilir. Bunlar:

Stratejist ncelikle niyet edilmi stratejide belirlenen, arzu edilen sonularn veya amalarn gereki
olup olmadn yeniden kontrol etmelidir. Yeniden kontrolde eer amalar gereki deilse amalarn
deitirilip geree yakn yeni amalarn konmas gereklidir.
Amalar gereki olarak belirlenmise, bu durumda stratejilerin yeniden ele alnmas ve incelenmesi
gerekecektir. Eer stratejilerde hata varsa dzeltici nlemlerin alnmas gereklidir.
Ak bazen amalar ve stratejilerden olumayp, uygulama hatalarndan da olabilmektedir. Bu
durumda uygulamada dzeltmeler yaplmal, uygun rgt yaps, uygun liderlik anlay veya uygun
ynetim tarz gelitirilmelidir.

Frsat Yaklam
Frsat yaklam evredeki frsatlarn analitik olarak aratrlmasn neren ve stratejistleri harekete geirerek
stratejik kararlar almalarna yardmc olmaya alan bir modeldir.

Frsat modeli, temelini mikroekonominin bir dal olan Sanayi Organizasyonu ndan (Industrial Organization)
almtr. Bu mikroekonomik yaklam iletmelerin iinde bulunduu sektrel evrenin (sanayi dal) iletmelerin
zerinde etkisi olduunu ileri srmekte ve cazip sektrlerde faaliyette bulunan iletmelere yksek getiri
frsatlar sunduunu ifade etmektedir

Frsat metodu, iletmelerin ortalamann zerinde getiri salayacak cazip bir sektr bulmas ve burada rekabeti
stratejileri kullanarak amacna ulamasn nermektedir. Dolaysyla adndan da anlalaca zere evredeki
frsatlara dayal, rekabet stnl salamaya ynelik proaktif bir yaklama sahiptir.

Kaynak Yaklam

Frsat modeli d evrenin analiziyle bulunacak cazip sektrn sunduu frsatlar zerine younlamasna karn,
kaynak yaklam dikkati iletmelerin kendi i evrelerinin analizi sonucu ortaya kacak olan varlk ve
yeteneklere ekmektedir.

letmenin maddi ve maddi olmayan varlklar vardr. Sermayesi, makineleri, tehizat, binalar gibi maddi
varlklar yannda; iletmelerin patent, know-how, marka gibi maddi olmayan varlklar da bulunmaktadr.
letmelerin sahip olduu bu varlk ve yetenekler nadir, deerli, ikame edilemez ve bakalar tarafndan
kolaylkla elde edilemez veya uygulanamaz zellikteyse bunlar z yetenekler olarak adlandrlr ve
iletmelerin sektrlerinde rekabet stnl salamalarna yardmc olurlar.

14 lgen&Mirze 2004
Kaynak yaklam, zetle, baarl stratejilerin iletmenin sahip olduu kaynaklar araclyla oluturabileceini
ileri srmektedir. Bu nedenle de iletmelerin ncelikle kaynaklarn ve yeteneklerini ortaya karmasn ve
bunlar gelitirerek rakiplerine stnlk salamas gerektiini belirtmektedir. Bu yapldktan sonra, ortalamann
zerinde getiri elde edilebilecek cazip bir sektr aranacak ve o sektre girilip iletmenin z yeteneklerine uygun
stratejiler seilecek ve iletme amalarna ulaabilecektir.

Kaynak yaklam da frsat yaklam gibi ortalamann zerinde getiri salayabilecek rekabet stnlklerinin
proaktif bir ekilde elde edilmesini nermekte, ancak stratejilerin belirlenmesinde balang noktasnn
iletmenin sahip olduu z yetenekler olmas gerektiini ileri srmektedir.

BLM 3
DI EVRE ANALZ

Genel evre Analizi

Politik evre ve Unsurlar
Politik evre,iletmenin faaliyette bulunduu lkede, merkezi ve yerel resmi makamlarn ve bunlara bal
kurulularn siyasi otoritesini salad ve kulland ortam olarak tanmlanabilir. Bu ortam ynetsel (idari)
sistem ve siyasal oyunculardan olumu bir platform olarak dnebiliriz.

Yasal evre ve Unsurlar

Politik evredeki unsurlarn iletmelere etkisi bir yerde idare edenlerin kardklar yasalar, ynetmelikler ve
kararlarla olmaktadr. Bu nedenle yasal evre ve unsurlarn politik evre unsurlarnn somut kurallar haline
dnm ekli olarak tanmlayabiliriz.

Ekonomik evre ve Unsurlar

letmenin genel evre faktrlerinden en nemlilerinden biri de, ekonomik evresiyle ilgili unsurlardr.
Ekonomik evreyi, toplumun gereksinimlerini karlayacak mal ve hizmetlerin eldeki snrl kaynaklarla
retildii, tketildii, kaynaklarn, mal ve hizmetlerin ve gelirin blld ortam olarak tanmlayabiliriz.
Ekonomi bilimi, snrl sayda kaynaklarla snrsz gereksinimleri karlama sorunu ile kar karya olan
bireyin ya da bireylerin bir araya gelerek oluturduu toplumun tatmin dzeyini en yksee eritirmenin
yollarn arar

Para ve maliye politikalar: Para politikasnn amac, piyasadaki para arznn deitirilmesi yoluyla
toplam talep miktarn ve dolaysyla fiyatlar genel dzeyini drerek milli geliri ve istihdam dzeyini
etkilemektir.

Maliye politikasnn amac ise vergi ve kamu harcamalarn ekonomideki konjonktrel dalgalanmalar
azaltacak ekilde ynlendirmektedir. Maliye politikas aralar kamu btesi ile dorudan ilikilidir. Bu
nedenle maliye politikas, bte politikas olarak da adlandrlabilir.

Enflasyon: Enflasyon, ksaca lkede fiyatlar genel dzeyinin srekli olarak artmas ve bu nedenle de
parann satn alma gcnn dmesidir.

Enflasyonun iki kayna vardr:

15 lgen&Mirze 2004
 Piyasada toplam talebe kar retilen mal ve hizmet az olduundan, az olan bu mal ve
hizmet fiyatlar ykselebilir (Talep enflasyonu).
retim faktrlerinin (girdiler) fiyatlarnn ykselmesi ve maliyetlerinin artmas sonucu arz
edilen mal ve hizmetlerin fiyatlar ykselebilir (Maliyet enflasyonu).

Milli gelir: Bir lkede belirli bir dnemde (genellikle bir mali yl iinde) retilen nihai mal ve
hizmetlerin vastal vergiler ktktan sonraki net parasal deeri milli geliri ifade eder. Milli gelir
retim, gelir ve harcama yntemi olmak zere ekilde hesap edilir
retim faktr maliyetleri : retim faktrleri genellikle doal kaynaklar, igc (insan kaynaklar),
sermaye ve giriimcilik olarak snflandrlmaktadr. Bir lkede yaplan retimde bu drt faktr belli
oranlarda kullanlmakta ve kullanma karl olarak bunlar iin bir bedel denmektedir. Bu retim
faktrlerinin karl olarak denen bedeller; yani rant, cret ve maa, faiz ve kr eitli lkelerde
farkl farkldr
D demeler bilanosu : Bir lkenin belirli bir dnemde (genellikle bir mali yl) yabanc lkelerden
elde ettii parasal gelirlerle, ayn dnemde yabanc lkelere dedii parasal harcamalarn hesab d
demeler bilanosu olarak adlandrlr.

Sosyokltrel evre ve Unsurlar

Sosyokltrel evre, insanlarn deer yarglarn, tutumlarn, davran biimlerini, kltrel alkanlklarn,
olaylara bak alarn, yaam biimlerini oluturan ve etkileyen unsurlarn bulunduu evredir.

Demografik evre ve Unsurlar

Demografik evre, iletmelerin faaliyette bulunduu evredeki nfusun yaps, zellikleri ve trendleri ile ilgili
unsurlar kapsamaktadr. Gnmzde lkeden lkeye ve blgeden blgeye nfusun yaps ve zellikleri hzla
deimektedir.

Teknolojik evre ve Unsurlar

Teknolojik evreyi, yeni bilgilerin yaratld ve her ortamda uygulanarak rn ve srelerde gelimelere yol
aan faaliyetlerin oluturulduu bir platform olarak tanmlayabiliriz.
hayatndaki teknolojik gelimeler, rnlerde ve srelerde farkllklarn yan sra rekabet stnlnn
firmalar arasnda gidip gelmesine de neden olmaktadr. Teknolojik deiimler de dier evresel unsurlar gibi
iletmeler iin her sahada rekabet stnl salayacak frsatlar yaratmaktadr.

Uluslararas evre ve Unsurlar

Uluslararas evre, iletmenin faaliyette bulunduu lkenin dndaki yabanc lkelerdeki frsat ve tehditleri
barndran politik, yasal, ekonomik ve sektrel olaylar ve oyuncular (mteriler, tedarikiler, rakipler)
kapsamaktadr.

Sektr/ evresi Analizi

letmenin girdilerini temin ettii, retim faaliyetinde bulunarak rettii mal ve hizmetleri mterilerine satt
ve bu arada benzer mal reten eitli rakipleri ile mcadele ettii evre, iletmenin Sektr/ evresi olarak
adlandrlr.

Ana Pazarn ncelenmesi

letmenin rettii mal ve hizmetleri arz ettii, rakip firmalarla rekabet iinde bulunduu ve bu faaliyetleri
sonucu gelir elde etmeyi umduu pazar, iletmenin ana pazardr.

16 lgen&Mirze 2004
Ana pazarn adan analizi yaplr;
Pazarn yaps,
Pazarn snrlarnn belirlenmesi,
Pazarn gelime (byme) hz veya pazar hayat evresi

Pazarn yaps : letmelerin davrann etkileyen ve belirleyen pazar veya piyasann zellikleri pazarn
yapsn oluturur. Pazarn yapsn belirleyen zellikler; pazardaki firma says, rekabet durumu ve pazara
giri zorluk derecesidir

Pazar snrlarnn belirlenmesi

Pazar snr tanmlamasnda iki l vardr
Birinci l pazarn rn yapsnn zellii dir.
Pazar tanmlamasnn ikinci ls corafi veya blgesel konum dur.

Pazarn gelime (byme) hz veya pazar hayat evresi:

Pazarn gelime hznn belirlenmesi pazardaki tm firmalarn cari yl satlar ile gemi yl satlar arasndaki
farkn, gemi yl satlarna blnmesi yolu ile bulunur.

Pazar geliim hz = (T (tm pazarn cari yl satlar tm pazarn gemi yl satlar) X 100
tm pazarn gemi yl satlar
.

Sektr/ evresi Rekabet Analizi

evresinde rekabeti etkileyen be g (Porterin be gc) olarak da adlandrlan ana faktrler ;
evresine girebilecek yeni firmalar (olas rakipler) n yaratt tehdit,
letmenin rnne alternatif olabilecek ikame mallarn yaratt tehdit,
Tedarikilerin pazarlk gc,
Mterilerin pazarlk gc,
Pazarda yer alan rakipler arasndaki rekabetin iddeti,
olarak sralanabilir.

Sektre/ evresine Girebilecek Yeni Firmalarn Yaratt Tehdit

letmenin i evresinin ekicilii ayn i alanna baka firmalarn da girebilmesini tevik eder. Unutmamak
gerekir ki, stratejik ynetim iletmelerin gelecekte rekabet stnl salayarak ortalamann zerinde getiri elde
etmelerine yneliktir.

Bir sektrn genel ekicilik (cazibe) derecesi belirli unsurlara baldr:

Sektrn yaps ve bykl

Sektrn gelime hz
Sektrn iinde bulunduu hayat evresi
Sektrn krllk derecesi
Sektrdeki rekabet durumu ve rekabet iddeti
Sektre giri ve k kolayl
Sektrde talebin dengeli olup olmad
Sektrde karlalabilecek sorunlar ve bunlarn karmaklk derecesi
Sektrdeki belirsizlik derecesi ve risk durumu

Geliim hz ve krllk derecesinin yksek, rekabet iddetinin dk olduu byme evresindeki sektrler
ekici(cazip) sektrler olarak kabul edilirler.
ekici gzken bir sektre (anapazara) girmek arzusunda olan iletmelerin iki konuya dikkat etmeleri
gereklidir:

17 lgen&Mirze 2004
 Sektre giri engelleri,
Rakiplerin kar davranlar (misillemeleri).

Sektre giri engellerini ylece sralayabiliriz:

Datm kanallarna sahip olamama ve mevcut kanallardan yararlanma olaslnn bulunmamas:

Sermaye gereksiniminin ykseklii:
lek ekonomisi
Sektrde yerlemi mevcut markalara bamllk ve rn farkll yaratmann zorluu
Mevcut firmalarn maliyet avantajlar
Tedariki/rn deitirme maliyetinin ykseklii
Resmi kurulularn politikalar

letmenin rnne Alternatif Olabilecek kame rnlerin Yaratt Tehdit

kame mallar, baka sektrlerde retilen, iletmelerin rnlerinin ayns veya benzeri olmayan, ancak
alternatifi olabilecek mallardr. kame mallarn olas rakip olup olamayaca konusu baz koullara baldr:

Deien tketici eilimleri

kame mallara geiin maliyeti
kame mallarn Yarar-Fiyat-Kalite stnlne sahip olmas :

Tedarikilerin Pazarlk Gc

Tedarikilerin pazarlk gcnn yksek olmas da baz koullara baldr:

Tedarikinin pazarda tek retici olmas veya rnlerinde farkllk yaratm olmas:
Baka tedarikilere gei maliyetinin ykseklii:
Tedarikinin rnlerinin ikame mal olarak alternatifinin bulunmamas
Tedarikinin toplam sat cirosu iinde iletmenin faaliyette bulunduu sektre olan satlarnn nemli
bir yer tutmamas
Tedarikinin, rnlerini satt iletmenin faaliyette bulunduu sektre girme olasl (ileriye doru
entegrasyon tehdidi

Mterilerin Pazarlk Gc
Aadaki durumlarda mterilerin pazarlk gc yksektir:

Mterilerin alm miktar iletmenin cirosunda nemli bir orana sahipse,

letmenin rnleri standartsa ve alternatifleri kolayca bulunabiliyorsa,
Mterilerin, maln satn ald iletmenin bulunduu sektre girme olasl (geriye doru entegrasyon
tehdidi) yksek ise,
Mterilerin sektr ve dier mal satan iletmeler hakknda gerekli bilgiye sahip olmalar halinde,
Mterilerin, iletmeyi deitirme veya baka birinden satn alma maliyetinin olmamas veya ok dk
olmas halinde.

Pazardaki Rakipler Arasndaki Rekabetin iddeti

Rakipler arasndaki rekabetin iddeti aadaki koullara baldr:

18 lgen&Mirze 2004
 Sektrde ayn yetenek ve kapasitedeki iletme says
Pazarn byme hznn dk olmas
Sektrden kma engelleri
Standart rnler ve farkllatrlm rnler

letmelerin rekabet durumunu etkileyen be ana faktrn nda sektrleri yeniden deerlendirirsek ;

Sektre giri engellerinin ok sayda olmas nedeniyle sektre yeni firma girilerinin zor olduu,
kame sektrlerde retilen mallarn iletmenin rettii mallar iin nemli bir alternatif kabul
edilmedii,
Tedarikilerin ve mterilerin pazarlk gcnn dk olduu,
Rakipler arasndaki rekabetin iddetli olmad

Sektrler iletmeler iin ekici(cazip) sektrlerdir.

Bunun tersi olarak;

Sektre giri engelinin azl nedeniyle sektre yeni girilerin kolay olduu,
kame mallarn sektrde retilen benzer mallar iin nemli bir alternatif kabul edildii,
Tedarikilerin ve mterilerin pazarlk gcnn yksek olduu,
Rakipler arasndaki rekabet iddetinin yksek olduu
Sektrler iletmeler iin ekici olmayan sektrlerdir.

Rakip Firma Analizi

Esas rakip (veya rakipler), iletmenin stratejik karar ve davranlarnda etkili olan en nemli unsurdur. Bu
nedenle de esas rakip veya rakiplerin i evresi analizinden ayr olarak incelenmesi, analizinin yaplmas
stratejik ynetimin en nemli evrelerinden biridir.

Esas rakibin gelecekle ilgili amalarnn,

Esas rakibin sektr ve kendi firmas ile ilgili oluturduu varsaymlarn,
Esas rakibin uygulad mevcut (cari) stratejilerin,
Esas rakibin sahip olduu yeteneklerin belirlenmesi.

D evre Analizinde Yararlanlan Teknikler

Bilgi Toplamak
evresel faktrlerin analizi evresinde ilk yaplacak i, konu hakknda bilgi toplamaktr. Ak toplumlarda genel
(uzak) evre faktrleriyle ilgili bilgi toplamak nispeten kolaydr. Kapal toplumlarda ise bilgi kaynaklarna
erimek ve bilgi elde etmek zorlar.

Genel evreyle lgili Bilgi Kaynaklar

En nemli bilgi kaynaklarndan biri internet tir.

19 lgen&Mirze 2004
Bunun dnda ilgili evre veya alt evreyle ilgili yayn yapan ve sektrel bilgileri kapsayan zel dergi, gazete ve
benzeri basl yayn kurulular bulunmaktadr. letme iin ok nemli bilgilere erimek o konunun uzmanlar
araclyla olabilmektedir.

Sektr/ evresiyle lgili Bilgi Kaynaklar

Bu evredeki bilgi kaynaklar arasnda ulusal ve uluslararas basl yaynlar, ulusal ve uluslararas fuarlar ve
sergiler, danmanlk firmalar, mteriler, tketiciler ve sahada alan pazarlama ve sat grevlileri yer
almaktadr.

Rakipler Hakknda Bilgi Toplamak

Rakipler hakknda bilgi toplanabilecek kaynaklar ncelikle yukarda aklanan i evresindeki bilgi
kaynaklardr.
kinci ve en nemli kaynaklardan birisi ise rakiplerin kendileridir..
Rakipler hakknda bilgi toplamann bir yolu da rakip firma ynetimlerinde alan veya daha evvel
alm olan faal veya emekli orta ve st kademe yneticileridir
ok kullanlan bir dier bilgi toplama teknii ise profesyonel danmalk firmalar araclyla
yaplandr.
Rakipler hakknda bilgi toplama kaynaklarndan biri de ngilizce iletme literatrnde insider trading
olarak adlandrlan ierden bilgi ticareti yapmaktr.

Varsaym Gelitirmek
Varsaym, kiinin kontrol dnda oluacak, gelecekle ilgili bir olay hakknda fikir yrtlmesidir. Bu anlamda
varsaym bir tespitdir. Bilginin tam olarak %100 netlikle bulunduu ve belirsizliin olmad hallerde varsaym
yapmaya gerek yoktur.

Deiik inan ve kiilik zellikleri altnda yaplan varsaymlarn, geerlilii konusunda yararlanlan tekniklerden
birisi, varsaymlarn gerekleme olaslnn belirlenmesi tekniidir

Tahmin Teknikleri
Tahmin yapmak, olaylarn gelecekte alabilecekleri olas ekil ve alternatifleri bulmaya, olaylarn ynn
kestirmeye almakla ilgilidir. Tahmin teknikleri ve yntemleri ok eitlidir
letmelerde kullanlan bilinli tahmin teknikleri, saysal olmayan (kalitatif) tahmin teknikleri,
saysal(kantitatif) tahmin teknikleri ve yaratc tahmin teknikleri olarak grup altnda incelenebilir

Saysal Olmayan (Kalitatif) Tahmin Teknikleri

Uzman grup tahmini
Ynetici grup tahmini
Pazarlama sorumlularnn tahminleri
Mteri deerlemeleri
Tketici deerlemeleri

20 lgen&Mirze 2004
Saysal (Kantitatif) Tahmin Teknikleri
Zaman serisi analizi
Regresyon analizi
Ekonometrik modeller

Yaratc Tahmin Teknikleri

Delphi Teknii
Senaryo gelitirme
nc ve art gstergelerin analizi

En yi Tahmin Tekniini Semek

letmeler kullanacaklar tahmin teknii hakknda karar verirlerken aadaki hususlar dikkate almak
zorundadrlar:
letmenin yararlanaca tahmin tekniklerini etkili olarak kullanabilme becerisi,
Kullanlan tahmin tekniinin iletmeye maliyeti,
Tahmin sonularnn aciliyeti,
Tahmin yaplacak evresel faktrn zellikleri,
Yaplacak tahminin analizin etkililiindeki nem derecesi.

te yandan belirli tekniklerin baz evresel faktrlerin tahmininde yararl olabildiini belirtmekte yarar vardr.
Aada evresel faktrlerin tahmininde kullanlabilecek uygun teknikler ile ilgili rnekler verilmitir:

Politik ve yasal evreyle ilgili tahminler: Uzman grup tahmini, ynetici grup tahmini,
Ekonomik evreyle ile ilgili tahminler : Uzman grup tahmini, ynetici grup tahmini, nc ve art
ekonomik gstergeler, ekonometrik modeller,
Teknolojik evreyle ilgili tahminler : Delphi Teknii,
Demografik evreyle ilgili tahminler : Zaman serisi analizleri,
Sosyokltrel evreyle ilgili tahminler: Mteri deerlemeleri, tketici deerlemeleri, uzman grup
tahminleri,
Uluslararas evreyle ilgili tahminler : Uzman grup tahmini,
(Sektrel) evresiyle ilgili tahminler : Ynetici grup tahmini, Pazarlama sorumlularnn tahmini,
mteri deerlemeleri, tketici deerlemeleri, regresyon analizleri, ekonomik modeller.

21 lgen&Mirze 2004
22 lgen&Mirze 2004
 BLM 4
LETME ANALZ
letme analizi, zetle, iletmenin iinde bulunduu mevcut durumu, sahip olduu varlklar ve yetenekleri
belirleme srecidir. letmenin ne durumda olduu ve nelere sahip olduu bu analizde ortaya kacaktr.

Etkili bir iletme analizinin be nemli konuda ele alnmas ve yaplmas gereklidir:

letmenin varlklar ve yeteneklerinin belirlenmesi,

Bu varlk ve yeteneklerinin deerli, nadir, taklit edilemeyen ve ikamesinin bulunmad temel
yeteneklerden olup olmadklarnn belirlenmesi,
Varlk ve yeteneklerin, sektrdeki belli bal rakiplerin veya esas rakibin sahip olduklar benzer varlk ve
yetenekleri ile karlatrlarak stnlk veya zayflk larnn belirlenmesi.
letmenin finansal ve temel faaliyetlerinin sektr ortalamalar ve rakiplerle kyaslama yaplarak
durumunun belirlenmesi,
Kritik baar faktrlerinin belirlenmesi.

letmenin Varlk ve Yetenekleri

letmenin sahip olduu i ve faaliyetlerinde veya mal ve hizmet retiminde yararlandklar maddi veya
maddi olmayan tm unsurlar onun varlklar dr.
Bu varlklar bir koordinasyon iinde kullanabilme ve amacna uygun bir faaliyeti gerekletirebilme
kapasitesi ise iletmenin yeteneini belirler.

letmenin Varlklar
letmenin sahip olduu varlklar; maddi ve maddi olmayan varlklar olarak snflandrlabilir.

Maddi varlklar, iletmenin elle tutulabilen ve/veya grlebilen fiziki varlklardr. Yukarda ifade
ettiimiz gibi yararland retim faktrlerinden iletmenin sahip olduu arsalar, binalar, makineleri,
hammadde ve yardmc maddeleri, finansal varlklar, nicelik asndan insan kaynaklar (igc),
ynetim unsurlar ve yaps, ayrca retilmi mamul veya yarmamul gibi unsurlar iletmenin maddi
varlklar arasnda saylabilir.
Maddi olmayan varlklar iletmenin fark edilebilen, ancak kolaylkla temin ve taklit edilemeyen,
genellikle fiziki olmayan ve iletmeye veya rnlerine farkllk, ayrcalk verebilen unsurlardan
olumaktadr. letmenin sahip olduu marka, patent, berat, teknolojik srlar ve bilgiler, iletmenin
piyasadaki olumlu hreti ve imaj, firma ve rn saygnl, mteri, tedariki ve rakipler asndan
gvenilirlii vb. unsurlar maddi olmayan varlklara rnektir.

23 lgen&Mirze 2004
letmenin Yetenekleri
letmenin sahip olduu varlklar bir koordinasyon iinde kullanabilme ve amacna uygun bir faaliyeti
gerekletirebilme kapasitesi onun yeteneini belirler.

Bu yetenekler her iletmede farkldr. nsan kaynaklar (igc) nicelik adan bir maddi varlktr. Her iletmede
ayn saylarda benzer igc bulunmaktadr. Ama bu igcnn niteliksel taraf yani zellikleri ve bireysel ve
grup olarak becerileri eitli iletmelerde farkldr. Bu niteliksel igc fark, iletmeler aras yeteneklerinin de
farkl olmasna neden olmaktadr.

Temel Yetenekler
letmelere rekabet stnl salayabilecek varlk ve yetenekler sektrde deerli olarak kabul edilen, nadir
olan, taklit edilemeyen veya edilmesi pahal olan ve ikame edilemeyen varlk ve yeteneklere temel
yetenekler ad verilmektedir. Temel yetenek zellikleri:
Deerli olmas
Nadir olmas.
Taklit edilememesi veya taklit edilmesinin pahal olmas
kame edilememesi

Sahip olunan temel varlk ve yetenekler bir sre sonra temel yetenek zelliklerini yitirmekte, bylelikle iletme
de rekabet stnln kaybetmektedir. Bu nedenle, iletmelerin temel yeteneklere sahip olmalarnn yansra,
stnlklerini kaybetmemek iin bu yeteneklerinin temel yetenek olarak kalmasna zen gstermesi
gerekmektedir.

Rekabet stnl Salayabilecek letme Faaliyetlerinin

ve Yeteneklerinin Belirlenmesi : Deer Zinciri Analizi
Deerin yaratlp, yaratlmad mterinin satn ald mal ve hizmeti alglamas sonucu ortaya kar. Mteri
standart bir mal ve hizmeti daha az bir maliyetle temin ettiini dnd zaman, veya mal ve hizmet iin
dedii maliyete karn daha fazla bir yarar saladna inand an mteri iin deer yaratlm demektir.

Mteriye deer yaratmak yaklamndan hareketle, iletme de kendi faaliyetlerinde bu deerin yaratlmasna
yardm edecek olaylar analiz etmek zorundadr. letmelerde deer yaratan faaliyetler ve onlarn rnlere katt
deerler, deer zinciri analizi ile belirlenebilmektedir.

letmelerde faaliyetler sonucu rekabet stnl salayabilen deerler iki ekilde oluabilmektedir:

Faaliyetlerin maliyetlerinin drlmesi sonucunda maliyet avantaj elde edilerek deer art
salanmas veya;
retilen mal ve hizmetlerde mterilerin deer verdii bir farkllk yaratlmas ve bunun karlnda da
piyasa fiyatnn zerinde bir fiyat uygulanarak bir deer art yaratlmas.

letmeler faaliyetlerini gerekletirirken ya rakiplerine oranla daha dk maliyetle bunu gerekletirmeye

alacaklar; ya da faaliyetlerini farkllk yaratacak ekilde gerekletirerek daha yksek fiyatla satacaklardr.
Her iki durumda da katlan deer artrlabilmekte ve rekabet stnl salanmasna yardmc olunmaktadr.

Deer zinciri analizi, bu katlan deerin nasl fazlalatrlabileceini; bunun iin hangi kritik faaliyetlerin ve
faktrlerin gznne alnmas gerektiini ve dk maliyet veya farkllatrmann nasl gerekletirileceini,
rakiplerin yetenek ve faaliyetleri ile karlatrarak sistematik bir ekilde izah eden bir almadr.

24 lgen&Mirze 2004
Deer Yaratan Faaliyetler
letmenin temel faaliyetleri mal ve hizmetlerin fiziksel olarak retilmesi ve bunlarn mterilere teslim
edilmesiyle ilgili gelir yaratan faaliyetlerdir.

Gelir yaratan Temel Faaliyetler be ana grupta snflandrlmaktadr:

e ynelik lojistik faaliyetler, girdilerin iletmeye ynelik fiziki datm ile ilgili her trl faaliyetleri
kapsamaktadr.
retim faaliyetleri, temin edilen girdilerin nihai mal ve hizmet haline dntrlmesi ile ilgili
faaliyetlerdir.
Da ynelik lojistik faaliyetler, retilen mal ve hizmetlerin datm kanallarna gnderilmesinden
itibaren, nihai tketiciye teslim edilene kadar gerekleen faaliyetleri kapsamaktadr.
Pazarlama ve sat faaliyetleri, iletmenin mal ve hizmetlerinin, pazarda tketiciler ve mteriler
tarafndan kabulunu salamak i in yaplan ve onlarn satn alma kararlarn etkileyecek her trl
tutundurma (promosyon), fiyatlama, sat gibi faaliyetlerle ilgilidir.
Servis faaliyetleri, rnlerin sat sonrasnda, garanti kapsam ve sreleri, bakm ve onarm,
mteriler iin rn kullanma eitimi gibi sat sonrasyla ilgili faaliyetlerin tmn kapsamaktadr.

letmenin temel faaliyetlerine destek veren ve bylece deer yaratlmasna katkda bulunan Destek
Faaliyetlerini ise drt ana grupta snflandrabiliriz:

Altyap tedarik faaliyetleri, iletmenin retim faaliyetlerine destek veren veya iletmenin alt yapsnda
kullanlan tm girdilerle ilgili tedarik faaliyetleri, politikalar, prosedrleri veya sreleri ile ilgilidir.
Teknoloji gelitirme faaliyetleri, iletmenin know-how, aratrma, gelitirme, rn tasarm, sre
gelitirme ve bilgi teknolojilerinin kullanm ile ilgili faaliyetleridir.
nsan kaynaklar ynetimiyle ilgili faaliyetler, iletmede personel seimi, eitimi, performanslarn
deerlemesi, dllendirme, maa ve cret ynetimi teknikleri gibi almalar kapsamaktadr
letmenin ynetsel alt yaps ile ilgili faaliyetler, ynetim teknii ve yaklamlar, planlama,
organize etme, yrtme ve kontrol ilevleri gibi ynetsel faaliyetleri, finansman, muhasebe, kamu ve
halkla ilikiler gibi faaliyetleri kapsamaktadr

Deerin Yaratlmas
Deer zincirinde, deeri belirleyen iki unsur bulunmaktadr: Deer yaratan faaliyetlerin toplam maliyeti ve bu
faaliyetlerin sonucu elde edilen toplam gelir.

Toplam gelir ile toplam maliyet arasndaki fark iletmenin kr marjdr. letmeler bu marj bytmek amacyla
rekabet stnl elde etmeye alrlar.

letmelerdeki tm faaliyetler birbirine baml bir zincir halinde oluan, bykl kkl temel ve destek
faaliyetlerinden olutuundan ve tm bu faaliyetler birbiriyle iliki iinde bulunduundan, bir faaliyette
maliyetleri etkileyebilecek veya farkllk yaratabilecek bir olay, zincirdeki dier faaliyetleri de
etkileyebilmektedir

Analiz Srecinde Dikkat Edilmesi Gerekli Konular

Deer zinciri analizinde ncelikle yaplmas gerekli olan iletmedeki temel ana ve altgrup faaliyetlerin
belirlenmesidir.
Bundan sonra destek ana ve altgrup faaliyetlerinin belirlenmesi gerekir.
Deer yaratan faaliyetlerin belirlenmesinde aadaki yntem nerilebilir; letmede deer yaratan faaliyetler
uzmanlarca greceli olarak deerlendirilir. Bu deerlendirme mteri dzeyinde yaplacak ayn konulara odakl
aratrma sonularyla birletirilir ve faaliyetlerin deerlendirilmesi yaplabilir. Faaliyetlerin belirlenmesinden

25 lgen&Mirze 2004
sonra maliyet muhasebesindeki Faaliyet Tabanl Maliyetleme yntemi kullanlarak faaliyetlerin maliyetleri
hesaplanr

Deer zincir analizinde nemli bir nokta da iletme faaliyetlerinin, rakiplerin ayn faaliyetlerde sahip olduklar
yetenekleriyle kyaslanarak analizin yaplmasdr.

Deer zinciri analizi iletmelere, mevcut faaliyetlerini birbirleri ile balantl olarak incelemelerine ve deer
yaratan yeni teknikler aracl ile faaliyetlerini olumlu olarak gelitirebilmelerine olanak salamaktadr.

letmenin Finansal Durumunun ve Performansnn

Analizi
letmenin mevcut durumunu finansal adan gsteren temel tablo; Bilano, Gelir (Kr-Zarar) ve Nakit Akm
Tablolardr.

Bilano, belirli bir tarih itibar ile firmann varlklarnn ve ykmllklerinin parasal deerini
gsteren finansal bir tablodur. Bu balamda, bilanoyu belirli bir zamanda firmann varlk ve kaynak
durumunu gsteren bir fotoraf olarak grebiliriz.
st ynetim stratejileri asndan iletmenin mevcut finansal durumu bilanodaki bu be ana grup hesap
aracl ile incelenebilir. Ancak baz faaliyetlerin baarl stratejiler iin nemli olmas durumunda
doal olarak o nemli faaliyetle ilgili altgrup hesaplar da incelemeye alnr.

Gelir Tablosu, kr zarar tablosu olarak da adlandrlmaktadr ve firmann belli bir dnemdeki
gelirlerini, giderlerini ve bunlarn arasndaki fark kr veya zarar olarak gsteren finansal bir
tablodur. Gelir tablosu dinamik bir tablodur ve bu balamda bir yllk bir sre iin gelir ve giderleri
gsteren bir video band gibidir.

Nakit Akm Tablosu, belli bir zaman diliminde, iletmenin yatrm, retim ve finansman (kaynak
temini) faaliyetlerinin yaratt nakit giri ve klarn gsterir.

st ynetim asndan, stratejik ynetim analizinde bilano ve gelir tablosunun incelenmesi ve bunlarn
aklad bilgileri kullanarak yaplan finansal oran analizleri (rasyolar) iletmelerin performansn lmek iin
uygun birer aratr.

Bilano ve Gelir Tablolarndan elde edilen bilgilerle yaplan finansal oran analizleri ok eitlidir. Ancak bu
oranlardan yirmi kadar iletmeler iin yaamsal deerdedir. Bu yirmi nemli finansal orandan da, be tanesi
iletmede st ynetim dzeylerinde yaplan stratejik analizlerde srekli olarak kullanlmaktadr.

Likidite Oranlar: Likidite oranlar, iletmenin ksa veya uzun dnemde borlarn karlayabilecek nakit
durumunu gsterir. . ki nemli likidite oran Cari oran ve Asit Test Orandr.

Cari Oran = Dnen Varlklar / Ksa Dnemli Borlar

Bu oran, iletmenin ksa vadeli borlarn karlayabilecek dnen varlklar olup olmadn gstermektedir. Bu
orann 1 den byk olmas, olumlu bir gsterge olup ksa vadeli borlarn denmesinde sorun olmadn
gstermektedir.

Asit Test Oran = (Dnen Varlklar Stoklar ) / Ksa Dnemli Borlar

Asit Test Oran iletmenin ksa vadeli borlarn karlayabilecek likit veya nakit varlklarn gstermektedir.

26 lgen&Mirze 2004
Kaldra Oranlar : Bu oranlar iletme sahiplerine ait sermaye ile borlar arasndaki ilikiyi, ayrca
iletme varlklarnn ne kadarnn borla temin edildiini gsteren oranlardr.
Bor-zkaynak oran = Toplam Borlar / zkaynaklar

Bu oran, iletmenin sahiplerine ait zkaynaklar ile dardan temin edilmi borlarn orann gstermektedir.
Toplam Bor Oran = Toplam Borlar / Toplam Varlklar

Bu oran, toplam varlklarda borlarn orann gstermektedir.

Krllk Oranlar: letmenin krlar zerine odaklanan krllk oranlar, faaliyetler sonucu elde edilen
krlarn eitli varlk ve kaynaklarla ilikisini lmeye yaramaktadr.

zkaynak Krllk Oran = Vergi Sonras Kr / zkaynaklar

Bu oran, sermaye sahiplerine datlabilir krn yatrdklar sermayeye orann, yani yatrdklar sermayenin
yzde olarak getirisini gstermektedir.

Varlk Krllk Oran = Vergi Sonras Kr / Toplam Varlklar

Bu oran da, iletmeye zkaynak ve bor olarak yaplan tm yatrmlarn yzde olarak getirisini gstermektedir.

Sat Kr Oran = Vergi Sonras Kr /Satlar

letmenin satlarnn yzdesi olarak elde ettii kr, bu oranla belirlenmektedir.

Verimlilik Oranlar: letmenin varlklarn ne derecede verimli kullandn deerlemek iin verimlilik
oranlar kullanlmaktadr. eitli faaliyetlerin verimlilikleri hakknda fikir veren baz verimlilik oranlar aada
belirtilmektedir:

Varlk Devir Hz = Satlar / Ortalama Toplam Varlklar

Stok Devir Hz = Satlan Maln Maliyeti /Ortalama Stoklar

Stok Tketim Sresi = Ortalama Stoklar / (Satlan Maln Maliyeti /365)

Alacaklarn Ortalama Tahsil Sresi = Ortalama Ticari Alacaklar / Ortalama Gnlk Satlar

Piyasa Deerleri Oran: Bu oranlar, firmann yatrmclar tarafndan nasl deerlendirildiini

gstermektedir.

Fiyat-Kazan Oran = Hisse Senedi Piyasa Fiyat / Hisse Bana Kr

Bu oran yatrmclarn firmaya bitii saygnln ortak bir lsdr.

Piyasa-Defter Deeri Oran = Hisse Senedi Piyasa Fiyat / Hisse Bana Defter Deeri

Bu oran piyasada oluan hisse senedi fiyatnn, denmi sermayeye orann vermektedir.

Yukardaki ana oranlardan ilk tanesi; yani likidite, kaldra ve krllk oranlar st ynetim asndan
stratejik ynetim analizlerinde kullanlan nemli oranlardr.

letme levlerinde Durum Belirlemesi

27 lgen&Mirze 2004
Rakiplerle kyaslanarak stnlk ve zayflklar belirlenecek faaliyetler iletmenin amalarnn
gerekletirilmesine olanak salayan ilevler halinde gruplandrlm faaliyetlerdir. Bu ilevleri (faaliyetleri)
genel olarak aadaki gibi sralayabiliriz:

retim ilevleri: letmenin mal ve hizmetlerinin retilmesinde yer alan her trl etkinlii
kapsamaktadr.
Pazarlama ilevleri: letme iin temel faaliyetlerden biri olup burada mal ve hizmetlerin retiminden
sonra tketiciye teslimine kadar olan faaliyetler analiz edilir.
Finansman ilevleri: letmenin faaliyette bulunabilmesi iin finansal kaynak temini konular ile
ilgilidir.
Aratrma ve gelitirme ilevleri: letmelere rekabet stnl salayabilecek en nemli
faaliyetlerdendir.
nsan kaynaklar ile ilgili ilevler: Bu ilevler iletmelerde gn getike nem kazanmaktadr. Kk,
byk her iletmede fark yaratann insanlar olduu ve rekabet stnl elde edebilmede en nemli
payn igcne ait olduu kans yaygnlamaktadr.
Ynetim ve organizasyon ilevleri: letmelerde faaliyetlerin yaplandrlmas, blmlendirilmesi,
koordinasyonu ve kontrol ile ilgili olan ynetsel iletme kltr, ynetim ve organizasyon felsefesi ve
bunlarn gerei olan kurallar ve prosedrler ile ilgili almalarn btndr.

Kritik Baar Faktrlerinin Analizi

Kritik baar faktrleri, hemen hemen her i kolunda bulunan ve baarya ulamay kolaylatran nemli
faktrlerdir. Baka bir deyile, kritik baar faktrleri baarya ulamak iin dikkat edilmesi gerekli iin pf
noktalar dr. Bu faktrler iletmenin yetenei ile ilgili olabilecei gibi, bazen de iletme d evresel unsurlarla
ilgili olabilmektedir.

Kritik baar faktrleri iletmenin her dzeyinde farkl faktrlerden oluabilir. Dolaysyla her kademede ve hatta
faaliyette bu faktrlerin var olup olmad analiz edilmelidir.

letme Analizinin Yaplmasnda Kullanlan Teknikler

letme analizini yaparken gerekli olan bilgilerin kayna genellikle iletme ii kaynaklardr. ncelikle
iletmenin son yllk Bilanosu, Gelir Tablosu, Nakit Akm Tablosu ve Ynetim Kurulu Faaliyet Raporlar
iletmenin finansal durumunun belirlenmesi iin gereklidir.
Ayrca iletme iinde de departman ve blm raporlar, blm bteleri, i denetim raporlar araclyla veya
blm ve departman ilgilileri ile yaplan grmeler yoluyla bilgi toplanabilmektedir.
letme analizinde gelecekle ilgili tahmin teknikleri kullanmaya da gerek yoktur. nk yaplan analiz gerek
olan mevcut durumun belirlenmesidir.
letme analizinde iletmenin varlk ve yetenekleri ile faaliyetlerindeki sonular, rakiplere gre kyaslanarak
yaplmakta, stnlk ve zayflklar belirlenmeye allmaktadr.

28 lgen&Mirze 2004
 BLM 5
EVRE UNSURLARININ LLMES VE
DURUM BELRLEME MATRSLER

D evre-Genel evrenin llmesi

Genel evre lmleme Teknikleri

Genel/Uzak evre analizinde bu hususlar aadaki biimde yaplmaktadr
ncelikle genel evre ana unsurlar ve bunlarn alt unsurlar belirlenmelidir. Bundan sonra, iletmenin
zelliine gre ana ve alt unsurlardan nem tayanlar belirlenerek listelenmelidir.

Bundan sonraki adm belirlenen evresel faktrlerin iletme iin tad nem derecesinin llmesidir. Bu
lme iin evresel unsurun olaslk derecesi ve etkileme gcnn belirlenmesi gereklidir.

evresel Unsurun Olaslk Derecesi

D evresel olaylarn olaslk derecesini belirlemek iin altl veya yedili Likert lei kullanlabilir. Konunun
uzmanlar, iletme iin nem tayan ana veya alt evre unsurunun meydana gelebilme olasln aadaki
lleri kullanarak belirlerler.

evresel Unsurun letmeye Etki Derecesi

Burada da, ayn lmleme yntemiyle evresel ana veya alt unsurun olumas halinde iletmeyi etkileme
derecesi bulunur.

evresel Unsurun letme in Tad nemin Derecesi

Yukarda belirtildii biimde hesaplanan evresel unsurun olaslk derecesi ile evresel unsurun iletmeye etki
derecesinin arplmas sonucunda, evresel unsurun iletme iin tad nem ortaya kar.

letmenin Olas evresel Unsurlara Kar Hazrlkl Olup Olmadnn Belirlenmesi

29 lgen&Mirze 2004
Byle nemli unsurlara kar iletmenin hazrlkl olup olmad; hazrlkl ise, ne derecede hazrlkl olduunun
da belirlenmesi gerekir.

letmenin Olas evresel Unsurlara Kar Kullanabilecei Yeterli Kaynaklarnn

Belirlenmesi
letmenin evresel unsurlarla ba edebilmesi iin yeterli kaynaklarnn bulunmas gereklidir. Bu nedenle, d
evrenin llmesi konusunda iletmenin hazrlkl olup olmad yannda, iletmenin karlaabilecei olas
olaylara kar kullanabilecei kaynaklarnn bulunup bulunmad da analiz edilmelidir. Stratejik karar
verebilmek iin kaynaklarn yeterli (evresel unsurlara cevap verebilecek nitelikte) olup olmad uzmanlar
tarafndan ayn yntem kullanlarak yaplr.

Tm evresel unsurlar, llecek ana veya alt evresel unsurla ilgili uzmanlarca deerlendirilir. Sonular bir
matriste toplanr ve deerlenir. Matriste yazl evresel unsurlarn yanna, daha nce de belirttiimiz gibi,
stratjistler tehdit olarak grdkleri olaylar (-), frsat olarak kabul ettiklerini (+) olarak iaretleyebilirler.
Matristeki deerler, daha sonra Durum Belirleme Matrislerine tanarak stratejik kararlarn alnmas evresinde
yararlanlr.

evresel Risk Matrisi

letmelerde evresel unsurlarn olaslklar, etki dereceleri ve iletmelerin olas olaylara hazrlk derecelerinin
yansra olaylarn tadklar risk dereceleri de llebilmektedir. Burada nemli olan hangi faktrlerin ele
alnarak risk analizinin yaplaca, hangilerinin ele alnmayacadr. Bu konuda verilecek cevaplar her iletme ve
alt birimleri iin deiik olacaktr.

Bu analizlerde kullanlan saysal yaklamla elde edilen sonular mutlak dorular olarak kabul edilmemelidir.
Ancak, bu saysal yaklamn analitik bir teknik olarak stratejistlere analizlerinde byk yararlar salad
phesizdir.

D evre -Sektr/ evresinin llmesi

evresi unsurlarnn iletmeler veya alt birimleri zerindeki etkileri her iletme iin ayr neme sahiptir.
Burada iin, pazarn ve olaylarn zellikleri nem tamaktadr. Bu nedenle iletmeler veya alt birimler, sektrel
evre unsurlarnn herbirinin analizini kendi zelliklerini, bu unsurlar ile iliki derecelerini, faaliyetlerin olaslk
derecelerini ve bu faaliyetlerin kendileri iin tad nem derecelerini gz nne alarak yapmak zorundadrlar.

Sektr/ ile ilgili Genel Bilgilerin Kapsam

letmenin iinde bulunduu geni i evresinin / ana sektrnn genel olarak tanmlamas:

- Mal veya hizmetin tanmlamas,

- Mteri tanmlanmas (tm kitle, hedef kitle tanmlamas)
- Pazar snrlarnn belirlenmesi,
- Pazardaki rekabet durumu (monopol, oligopol, tam rekabet),
- Pazardaki rakip firma says,
- Pazar paylarnn durumu,
- Pazara giri zorluu ,
- Pazar geliim hz,

30 lgen&Mirze 2004
 letmenin faaliyette bulunduu dar i evresinin tanmlamas: (Burada, iletmenin ana mal ve hizmet
grubu ve kendi belirledii pazara ilikin ayrntl bilgiler yer almaktadr.)

- Gelirlerin % 50 den fazlasnn elde edildii ana mal veya hizmetlerin tanmlanmas,
- Tm gelirlerin % 50 sinden daha az getiri elde edilen yan mal veya hizmetlerin tanmlanmas,
- Mteri tanmlanmas,
- Pazar snrlarnn belirlenmesi,
- Pazardaki rekabet durumu,
- Pazardaki rakip firma says
- Pazar paylarnn durumu
- Pazara giri zorluu
- Pazar geliim hz
-

Sektrde Rekabet Durumunun llmesi

M.Porterin sektrde rekabeti etkileyen be faktrn glerinin llmesi yoluyla, faaliyette bulunulan i
alannda rekabet durumu lmnn yaplmas, sektrel/i evre analizindeki nemli evrelerden biridir.

Rekabeti etkileyen be unsurun analizi sonucu sektrdeki iletmenin iinde bulunduu genel rekabet durumu da
belli olmaktadr. Sonular bir matrisde toplanmakta ve grafik olarak izilerek iletmenin karlat genel rekabet
durumu grlebilmektedir.

letmenin sektrel/i analizinde sektrdeki rekabetin analizi, daha nce akland gibi rekabeti etkileyen 5
kuvvet incelenerek yukarda yaplmtr. Ancak yukardaki rnein retim maksad ile hazrlanm olduunu ve
bu nedenle kapsaml bir analiz olmadn tekrar hatrlatmak isteriz.

Rakip Analizi-1 : Esas Rakip Analizi ile lgili lmlemeler

Esas rakip analizinde incelenmesi gereken unsurlar aadaki gibidir

Esas rakibin gelecekle ilgili amalarnn belirlenmesi,

Esas rakibin sektr ve kendi iletmesi hakknda oluturduu varsaymlar,
Esas rakibin uygulad rekabet stratejileri,
Esas rakibin sahip olduu varlk ve yetenekler.

Bu unsurlar ve bunlarn iletmeye etki dereceleri, olaslk dereceleri ve nem dereceleri analiz edilerek bir
matriste toplanr.

Esas rakip veya rakipler iin matris hazrlandnda, iletme rakiplerin stratejileri, amalar, sektrle ilgili
varsaymlar ve neler yapmak istedikleri hakknda bilgi sahibi olacaktr. Doal olarak, burada yaplan rakip
analizi rakipler hakknda toplanan bilgilere dayanarak yaplmaktadr.
letme analiz sonucunda esas rakip veya rakiplerin olas davran profilini hazrlar ve kendi stratejilerini bu
bilgiler altnda hazrlamaya alr.

Rakip Analizi- 2 : Kritik Baar Faktrleri Asndan letmenin

Rakiplerle Greceli Olarak llerek Deerlemesi
Rekabet stnl salamak ve baarya ulaabilmek iin iletmenin sahip olmas ve bunun tesinde rakiplerine
gre gl olmas gerekli bir takm faktrler, kritik baar faktrleri olarak adlandrlmaktadr. Bu faktrlerin
iletmenin rakipleri ile greceli olarak deerlendirilmesi ve llmesi stratejik ynetim almalarnda nemli bir
yer tutar.

31 lgen&Mirze 2004
letmelerde kritik baar faktrleri iki grupta snflandrlabilir. Baz faktrler iletmenin bymesi ile ilgili
faktrlerdir. Bunlar kt miktar, kt kalitesi, krllk unsurlar gibi faktrlerden oluurlar.
Sektrel/ evresi analizinin nemli bir ksm da kritik baar faktrleri asndan iletmenin durumunun,
rakipleri ile greceli olarak llmesi ve analizinin yaplmasdr. Bylece elde edilecek sonular bilahare durum
tesbit matrislerine tanr.

letme Analizi letme i Unsurlarn llmesi

letme ii unsurlarn lmn ve analizini yapmak, dier d evre unsurlarnn llmesi ve analizine gre daha
kolaydr. Bunun en nemli nedeni analistlerin iletme ii unsurlarla ilgili bilgilere kolaylkla eriebilmeleridir;
ileri yrten deneyim sahibi uzmanlarn doal olarak yaptklar lmlemeler ve deerlemeler son derece
gereki olmaktadr.

letme ii unsurlarn llmesinde gelecekle ilgili tahmin teknikleri kullanmaya gerek yoktur.

Deer Zinciri Analizinde Deer Yaratan Faaliyetlerin llmesin-

de Kullanlan Bir Teknik: Faaliyet Tabanl Maliyetleme
Faaliyet Tabanl Maliyetleme (FTM) olarak adlandrlan bu maliyet sistemi, geleneksel maliyetleme
sistemlerinin bir alternatifi olmayp farkl bir bak as getiren ve deer yaratan faaliyetleri mercek altna
alan, onlar iyiletirmeyi ve gelitirmeyi amalayan st ynetim dzeylerine stratejik kararlarnda yardmc olan
bir maliyetleme sistemidir. Bu nedenle deer zinciri analizinde bavurulmas gereken bir lme yntemidir.

Faaliyet Tabanl Maliyetleme (FTM), ngilizce iletme literatrnde Activity Based Costing (ABC) olarak
gemektedir. Bu sistem, iletme iindeki maliyet unsurlarn, faaliyetler asndan ele alarak iletme st
ynetimi ve stratejistlerine bu faaliyetlerin iyiletirilmesi, gelitirilmesi veya bu faaliyetlerden vazgeilmesi ile
ilgili stratejik kararlarnn alnmasna yardmc olmaktadr.

1- Faaliyetlerin ve faaliyet gruplarnn belirlenmesi

2- Belirli olan genel giderleri faaliyet maliyet gruplarna tamak
3- Belirsiz olan genel giderlerin faaliyet maliyet gruplarna tanmas
4- Belirlenen faaliyet maliyet grup giderlerinin toplamnn, faaliyet grubu iinde yer alan faaliyet birimi
saysna blnerek birim faaliyet maliyetlerinin bulunmas

Stratejik ynetim asndan, deer zinciri analizinde yer alan, belirlenmi faaliyetlerin maliyetleri bylece
bulunur. Burada dikkat edilmesi gerekli noktalar tekrar belirtmek isteriz:

Deer yaratan faaliyetlerin, mteri asndan ele alnarak ve onlarn grlerinin ve deerlemelerinin
altnda gruplanmalar doru bir yaklamdr.
Faaliyet gruplarnn birim maliyetleri ktktan sonra, bu maliyetler kyaslama yolu ile sektrde en iyi
iletmeler veya rakiplerle karlatrlmaldr.

letme Varlk ve Yetenekleri Tablosu

Deer zincirinde yer alan faaliyetler, iletmenin temel ve destek faaliyetleri arasndan uzmanlarca belirlenecektir.

32 lgen&Mirze 2004
letme stn olan ve deer yaratan faaliyetleriyle rekabet stnln srdrmeye alr. Eer stnle sahip
deilse, bu faaliyetlerin sre yenileme (re-engineering), eitim, kyaslama (benchmarking) gibi tekniklerle
gelitirilmesi gerekir. Bunun mmkn olamamas durumunda, iletme bu deer yaratan etkinlii d kaynaklardan
yararlanarak (outsourcing) elde etmeye alr.

Durum Belirleme Matrisleri

SWOT (FTZ) Analizi;

SWOT; ngilizcedeki Strengths (stnlkler), Weaknesses (zayflklar), Opportunities (frsatlar), Threats
(tehditler) kelimelerinin ba harflerinden retilmi bir ksaltmadr

SWOT Analizinde, iletmenin d evresindeki unsurlarn incelenmesi sonucunda iletme iin frsat ve tehditler,
iletme ii analiz sonucunda ise iletmenin stnlkleri ve zayflklar belirlenir.

Frsatlar, d evrenin analizi sonucunda iletme iin olumlu sonular yaratabilecek unsurlardr.
Tehditler, frsatlarn aksine ve iletmenin varln srdrmesine engel olabilecek veya rekabet
stnln kaybetmesine neden olabilecek uzak veya yakn evredeki deiimler sonucu ortaya kan,
iletme iin arzu edilmeyen oluumlardr.
stnlkler, iletmenin i evresinin analizi sonucunda ortaya kartlan, rakiplerine kar stnlk
salayabildii varlk ve yeteneklerini kapsamaktadr.
Zayflklar, iletmenin mevcut varlk ve yetenek kapasitelerinin rakiplerine oranla gsz ve dk
olduu durumlar belirtmektedir.

SWOT Matrisinin Hazrlanmas

letmelerde uygulanan SWOT analizlerinde genellikle Nominal Grup Tekniinden yararlanlmaktadr.

Nominal Grup Tekniinde iletmede konunun uzman olan kiiler bir araya getirilir. Bu kiiler, pozisyonlar ve
uzmanlklar gerei olarak iletme ve iinde bulunduklar evre ile ilgili bilgilere sahip olan kiilerdir. Toplant
ncesinde bu kiilerden bilgilerini gncellemeleri istenir. Genellikle astlarndan ve faaliyette bulunduklar
alanlardan elde ettikleri gncel bilgilerle donanm bu kiiler, belirli bir zaman aralnda (3-5 gn) bir araya
gelirler. alma gruplar en ok 7-10 kiiden oluur.

Nominal Grup Teknii ile yaplan SWOT analizlerinde temel stnlk, katlmclarn bir grup olarak beraberce
toplanmalarna ve kurallara uymalarna ramen, kararlarn bamsz olarak, konsensus gerektirmeden vermeleri
ve ayrca sonular yine bamsz olarak notlayarak snflamalardr. Ortaya kan sonular, katlmclarn bir
grup olarak deil, bamsz olarak verdikleri kiisel tercihlerinin eseridir.

Performans Gleri Analizi

Performans gleri analizi, geleneksel SWOT analizindeki frsat, tehdit,stnlk ve zayflk unsurlarn nem
derecelerine gre ve iletmenin genel veya belirli bir alandaki performans gcne gre belirleyen bir analizdir.
Bu zellii ile SWOTun gelitirilmi ve daha tercih edilen bir eklidir.

Denge Analizi

33 lgen&Mirze 2004
Denge analizi teknii, iletmenin evresel unsurlarnn ve iletme yeteneklerinin iletme zerindeki etkilerini
greceli olarak belirten bir durum belirleme analizidir ve bu balamda, hem d evre hem de i evre
analizinde kullanlabilir.
.
Gerek SWOT analizinde, gerekse denge analizinde yaplan deerlemeler genellikle konularnn uzman
yneticilerin yaptklar kendi kiisel deerlemeleridir. Bu deerlemeler bazen yargsal (sbjektif) olabilmektedir.
Bu nedenle yaplan deerlemelerin analitik analizlerin altnda yaplmas son derecede nemlidir. Yani, d
ve i evrenin analitik yaklamla, verilere dayanarak analiz edilmesi, sonularn greceli de olsa yargsal
(sbjektif) deerlendirmelerden arndrlmasn ve daha gereki olmasn salayacaktr.

34 lgen&Mirze 2004
 BLM 6
RGTSEL YNLENDRME

letmenin Yapt in Tanm

letmenin yapt i rettii mal veya hizmetlerin, retim faaliyetinin nevinin ve faaliyette bulunduu
pazarlarn, belirtilmesidir. letmenin yapt iin tanmnda en basit ekli ile bu unsurun;
rn,
ilevler ve
pazarn
aklanmas gerekmektedir. Ayrca iletmenin rettii mal ve hizmetlerin hedef kitlesinin yani mteri
gruplarnn ve bu mterilerin hangi tip gereksinimlerinin nasl karlanabileceinin de aklanmas nemlidir.

letmenin Misyonu
letme ynetimi asndan ise misyon bir iletmeye yn vermek ve anlam kazandrmak amacyla belirlenmi
ve o iletmeyi benzerlerinden ayran grev ve ortak deerler dir. Bu balamda misyon, bir iletme veya rgtn
kurulu ve varolu nedenini aklayan, temel ama ve hedefini net bir ekilde ortaya koyan bir ifadedir.

Misyon aklamasnn bir blm iletmenin yapt iin aklanmasdr. Ama bunun tesinde misyon
aklamasnda baka unsurlar da vardr. letmenin ayn veya benzer ii yapan dier iletmelerden fark nedir?

35 lgen&Mirze 2004
veya nasl bir fark yaratacaktr? Hangi i deerlerine dikkat edecek; iini yaparken i felsefesi, ie yaklam, ne
olacaktr? te, bu unsurlarn yaplan i tanmna eklenmesi ile misyonun aklanmas tamamlanm olmaktadr.

zetle, misyon iletmenin yapt i ve bu ii yaparken benimsedii deerleri, yaklamlar, felsefe ve dier ayn
ii yapanlardan farkl olan hususlarnn aklamasn kapsar. Bu anlamda misyon aklamas iletmenin kendi
alanlarna ve iletme dndaki evresine vermek istedii bir mesajdr.

Misyon sadece iletmenin btn iin sz konusu deildir. letmede ynetim dzeylerindeki her i biriminin,
iletmenin temel misyonu ile uyumlu, kendine ait bir misyonu bulunmaktadr. Bu husus vizyon ve amalar iin
de geerlidir.

Tm bu aklamalardan u nemli noktalar kartabiliriz:

letmelerde misyon, stratejistlere ve alanlara yol gsteren bir rehberdir. Stratejilerin, stratejik
ynetimin balang evresinde, misyonun tanmlad snrlar iinde ele alnmas ve hazrlanmas
gereklidir.
letme misyonu, iletmenin iinde ve dnda tm sosyal paydalara iletmenin ii , deerleri,
felsefesiyle ilgili bir biimsel aklama zelliindedir.
letme misyonu, koyduu deer ve felsefe normlar ile alanlar arasnda ortak bir balayc
elemandr.
letmenin btn asndan iletmenin temel bir misyonu olmasnn yannda her ynetim dzeyindeki
deiik i birimlerinin de iletmenin temel misyonu ile uyumlu kendine ait bir misyonu vardr.

rgtsel Misyon Kavram ve Misyon Bildirgeleri

Misyon bildirgesi bir organizasyonun alma alann, ilemsel faaliyetlerini ve hizmet ettii bask gruplarna
olan sorumluluklarn, i felsefesi ve deerlerini kapsaml olarak tanmlayan kalc bir beyandr.

rgtsel Misyonun levleri ve zellikleri

rgtsel misyonun nemli ilevlerinden ikisi ;
Bir iletme ya da rgtte alanlarn tmne ortak bir yn vermesi,
letmeyi benzerlerinden ayrt eden bir zellik tamasdr.

Etkili bir rgtsel misyonda bulunmas gerekli zelliklerden bazlar aada belirtilmektedir;

Misyon paylalan ortak deer ve inanlardan olumaldr,

Misyon uzun dnemli bir amatr,
Misyon iletmede alanlarn hepsiyle ilgilidir,
Misyon her zaman daha iyiye ve daha stn baarlara yneliktir,
Misyon belirli bir iletmeye zgdr ve zeldir,
Misyon nicelikle deil nitelikle ilgili bir deerdir,
Misyon iletmenin iine deil dna yneliktir,
Misyon mamul veya hizmete deil pazara odaklanr.

letmenin Vizyonu

36 lgen&Mirze 2004
Vizyon, kiilerin veya kurumlarn, kendilerinin veya iletmelerinin gelecekte olmasn arzu ettikleri durumun
ifadesidir. Bu anlamda vizyon, gelecekteki varlmas veya olmas arzu edilen bir durumla ilgili rya veya
hayalin ifade edilmi bir eklidir.

Baka bir deyile, vizyonu iletmenin veya bireyin gelecekteki durumunu szcklerle yanstan bir fotoraf veya
resmi olarak da niteleyebiliriz.

Vizyon da misyon gibi stratejik ynetim srecinde ok nemli bir balang noktasdr. Hatta baz dnrler
iin, vizyon stratejilere yol gsterebilecek tek balang noktasdr.

letmelerde Vizyonun nemi ve Gerei

Vizyon bir iletme veya kurumun gelecekte ulamak istedii yeri, varmak istedii durumu ifade etmektedir.
Vizyon gelecek iin alanlara rehber olur ve yatrmclara hedeflenen amalara ulamaya alrken nasl
hareket etmeleri gerektii konusunda yol gsterecek ilkeler ne srer.

Vizyonun Trleri
Bir iletme veya kurumun vizyonunu ncelikle;
iletmenin iinde bulunduu dnem iin vizyonu (mevcut vizyonu), ve
gelecek dnemler iin vizyonu(gelecekteki vizyon)

olarak ikiye ayrabiliriz.

Vizyonu kapsad zaman dilimi dnda kapsama alan ve ilgili olduu hiyerarik dzey asndan da trlere
ayrabiliriz. Nitekim bir iletmenin yresel, ulusal veya kresel boyutlarda farkl vizyonlar olabilecei gibi, st
dzey ynetimi, stratejik iletme birimleri ve ilevsel boyutlarda da, birbirlerine baml ancak ayr ayr
vizyonlar da olabilir.

Mevcut vizyon, bize iinde bulunduumuz yeri gsterirken; gelecekteki vizyon bize varmak istediimiz hedefi
gsterecektir.

Mevcut vizyonun oluturulmasnda rehber olacak sorular yle sralanabilir

Mterilerimiz kimlerdir? Hangi sosyal paydalara hizmet ediyoruz?
Mterilerimizle ve sosyal paydalarmzla nasl alyoruz?
Onlar iin rettiimiz deer nedir ve bu deeri nasl retiyoruz?
Hangi datm kanallarndan mterilerimize ulamaktayz?
Rakiplerimiz kimlerdir?
Rekabet stnlmzn kayna nedir?
Bugn bizi tek ve yegne klan kabiliyet ve yeteneklerimiz nelerdir?
Bize para kazandran esas ey nedir?
Pazarda nasl alglanyoruz?
yerimiz alanlarmz iin nasl bir alma yeridir?
Deerlerimiz nelerdir?
nsanlar birbirlerine nasl davranyorlar?
nsanlar nasl kabul gryorlar?
Bugnmz garanti altnda tutan nedir?
Gelecek iin neler yapyoruz?
Organizasyonumuzun toplum iindeki rol nedir?
evremize olan katkmz nedir?

37 lgen&Mirze 2004
Gelecek vizyonunun oluturulmasnda rehber olacak sorular ise yle sralanabilir:

Gelecekte mterilerimiz kimler olacak? Hangi sosyal paydalara hizmet edeceiz?

Mterilerimizle ve sosyal paydalarmzla nasl alacaz?
Onlar iin rettiimiz deer nedir ve bu deeri nasl reteceiz?
Hangi datm kanallarndan mterilerimize ulaacaz?
Rakiplerimiz kimler olacak?
Rekabet stnlmzn kayna ne olacak?
Gelecekte bizi, tek ve yegne klan kabiliyet ve yeteneklerimiz ne olacak?
Bize para kazandran esas ey ne olacak?
Pazarda nasl alglanacaz?
yerimiz alanlar iin nasl bir alma yeri olacak?
Deerlerimiz neler olacak?
nsanlar birbirlerine nasl davranacaklar?
nsanlar nasl kabul grecekler?
Geleceimizi garanti altnda tutacak ey nedir?
Gelecek iin neler yapyor olacaz?
Organizasyonumuzun toplum iindeki rol ne olacak?
evremizdeki dnyaya olan katkmz ne olacak?

letmelerde Vizyonun Oluturulmas

Vizyonu oluturmada iki temel yol izlenebilir;

Kurucu veya lider tarafndan nceden belirlenmi bir vizyonun rgt yeleri ile
paylalmas ve gelitirilmesi ya da
Vizyonun alanlarla birlikte gelitirilmesi.

Belirli bir vizyonun alanlarla paylalmas ve gelitirilmesi farkl noktalara zen gsterilmesini gerektirir.
lkinin baarl olabilmesi irketin en st dzey yneticisinin liderlik yeteneine baldr. kincisinin baars iin
de ok salkl bir iletiim ortamnn bulunmas gereklidir.

nceden belirlenmi bir vizyonun alanlara anlatlarak paylalmasnda aadaki hususlara dikkat edilmesi
gerekir:

fadelerde ve amata ak olmak gerekir.

Vizyona temel oluturan gerekler ak bir ekilde, srekli olarak vurgulanmaldr.
Vizyonun ancak alanlarla hayata geebilecei, dolaysyla alanlarn deerli olduu belirtilmelidir.
Vizyonun insanlarn "biz" anlayyla almaktan gurur duyduklar kurulua getirileri stnde
durulmaldr.
Vizyon hakknda alanlarn grleri alnmal ve onlara danlmaldr.

Vizyonun alanlarla birlikte gelitirilmesinde ise aadaki hususlara dikkat etmek uygun olacaktr:

Vizyon ile ilgili herkesin grne eit deer verilmelidir.

Anlamadan ziyade birbirini tamamlayan grlere prim verilmelidir.
Amacn vizyon bildirgesini oluturmak deil, gerek bir vizyon ortaya karmak olduu
unutulmamaldr.

Vizyonun Unsurlar
Bir kuruluun vizyonu; misyonu, kuruluun ama ve hedefleri ile deerlerinin bir bilekesidir.

38 lgen&Mirze 2004
 Misyon, kuruluun varolu nedeni olup, ona yn vermek ve anlam kazandrmak amacyla belirlenir.
Ama ise neyi elde etmek istediimizi aklar.
Deerler hedefe ulamada ynetici ve alanlar iin nelerin nemli olduunu gsterir. Kiisel ve
kurumsal deerlerin belirlenmesi ve bu deerlerin vizyonun bir paras haline gelmesi, her trl engele,
olumsuzlua ve deiiklie ramen ynetici ve alanlarn hedefe odaklanmasn salar.

Deerlerle ilgili olarak liderlere neri reeteleri sunmakta ve bunlar aadaki alt balkta toplamaktadr;

Vizyonun iinde deerler ile birlikte yer alan bir baka unsur da imajdr
Kurum stratejisini oluturmada ikinci aamaya yani amalarn belirlenmesine gemeden nce hedefin ne olduu
iyice anlalmaldr. nk bir eyin ne olduunu anlamadan nerede olduunu bilmek zordur.

letmenin Ama ve Hedefleri

letmenin amalar, faaliyetlerinin sonucunda elde etmek istedikleri olup iletmenin yapt ileri,
faaliyetleri niin yaptn, neyi veya neleri elde etmek iin yaptklarn belirten sonulardr.
Misyon bir irketin varolu nedenini belirlerken, amalar vizyonu oluturan temel admlardaki
beklentilerdir.
Hedefler ise daha kesin ve llebilir zellikte olup genelde amalarn nicelik olarak belirtilmi
eklidir.

letme belirli bir ii yapmak ve o ile ilgili faaliyette bulunarak toplumun gereksinimlerini karlamak iin
kurulur. Varlk nedeni faaliyette bulunduu konuda iini yapmak ve grevini yerine getirmektir. Bu hususlar
misyon aklamalarnda belirtilir. Ancak bu misyonu niin yerine getirmek istemektedir. Sonuta neyi veya
neleri elde etmek arzusunu tamaktadr? te bu sorulara verilecek cevaplar iletmenin amalarn belirtir.

Amalarn zellikleri
Amalar sonular etkileyecek nemli hususlar kapsamaldr: letmelerin amalar birden fazla
olabilmekle birlikte her amacn nem derecesi ayn deildir.
Amalar gereki olmal, ancak iletmede tay ykseltecek ekilde belirlenmelidir:
Amalar belirgin ve llebilir olmaldr:
Amalara ulamada bir zaman snr konmaldr

Amalarn Trleri
letmenin biimsel amalar: ounlukla iletmelerin topluma bir mesaj vermek amacyle ana
szlemelerinde, yllk plan ve programlarnda, ynetim kurulu faaliyet raporlarnda, yneticilerin
topluma verdikleri demelerde aklanan amalar olup daha genel ve geni anlamldr.

Biimsel olmayan amalar ise iletmeler tarafndan aklanmayan ancak patron veya yneticilerin
dnce ve davranlarndan kartlabilecek amalardr.

Amalar ayrca her ynetim dzeyinde hiyerarik bir uyumluluk iindedir.

letmenin bir btn olarak, faaliyetleri ile ilgili olarak ulamak istedii sonular st ynetim dzeyinde
belirlenir. Bu amalar stratejik amalar olup iletmenin tmn ilgilendiren amalardr.

39 lgen&Mirze 2004
Ayrca orta ve alt ynetim dzeylerinde stratejik amalarla uyumlu olarak her ilevsel blmn kendi i
birimlerindeki etkinlikleri sonucu elde etmek istedikleri amalar vardr. Bu amalar ise ilevsel amalar olup,
daha belirgin alanlarda, iletmedeki ilevsel etkinlikler sonucu elde edilmesi beklenen sonulardr.

Amalar sreleri asndan deerlendirildiinde ksa, orta veya uzun dnemli amalar olarak snflandrlabilir.
Bu durum iletmenin yapt faaliyete ve elde etmek istedii sonulara baldr.

Amalar kapsamlar asndan iletmenin ekonomik amalar ve ekonomik olmayan amalar olarak da
snflandrlabilir.

Ekonomik amalar genellikle iletmenin pay sahiplerinin elde etmek istedii amalardr
Krllk iletmenin koyduu sermayeye gre pay sahiplerinin elde etmek istedii getiriyi belirtir.
letme literatrnde byme iletmede saysal ve nitelik olarak bir geliimi ifade etmektedir
Sreklilik amac iletmenin uzun dnemde varln srdrebilmesi ile ilgilidir. Sreklilik elde
edebilmek iletmenin gelien ve deien evresinde rekabet stnl salamas ile ilgilidir.

Ekonomik olmayan amalar ise: genellikle iletmenin bulunduu evrede bulunan kar gruplarnn elde
etmek istedikleri sonularla ilgilidir.

Sosyal Paydalarn Beklentileri ve Amalar Aras Uyum

letmeler, bu farkl amalara sahip sosyal paydalardan gelen bask sonucu onlarn beklentilerini de
gerekletirilmesi gerekli rgtsel amalar arasna almak durumundadr.

Sosyal Paydalar Belirgin Amalar

Ynetim Kurulu Konumlarnn srdrlebilmesi iin ortaklarn tatmin olmas.

Hisse Sahipler Paylardan alnan gelirin ykseltilmesi.
Yneticiler Kiisel kazan ve kiisel gelime iin byme amal faaliyetler.
Kredi Verenler Finansal adan gl mteri, zamannda yaplan demeler.
alanlar yi alma koullar, tazminat ve ykselme frsatlar.
Tedarikiler ve Satclar Uzun sreli ve devaml gelir ile marjinal kr salayacak mteriler.
Mteriler Uygun fiyatl salkl ve kaliteli rnler.
Toplum evrede yeni i olanaklar yaratma ve sosyal katklar.

Sosyal paydalarn amalar;

st Ynetimin (Ynetim Kurulu ve Yneticiler) Amalar

Kredi Verenlerin Amalar
alanlarn Amalar
Tedarikilerin ve Satclarn Amalar
Mterilerin Amalar
Toplumun Amalar

40 lgen&Mirze 2004
 BLM 7
TEMEL STRATEJLER VE ALT GRUPLARI

Hangi ynetim dzeyinde yaplrsa yaplsn hangi farkl sonulara varlmak iin hazrlanrsa hazrlansn ve hangi
stratejik teknikleri kullanlrsa kullanlsn, iletme yaamndaki tm stratejiler genel olarak u sorulara
odaklanmaktadr:

letmemizin (i biriminin) ana faaliyeti nedir?

Halihazrda hangi iler, nasl yaplmaktadr?
Bu faaliyetler yaplrken elde edilmek istenen sonular nelerdir?

Bundan sonra da u sorulara cevap aranmaktadr:

lerimizi ve faaliyet konularmz geniletelim mi?

Mevcut baz ileri ve faaliyet konularn terk etmeli miyiz?
Yaptmz i ve faaliyet konusunda aynen devam edelim mi?
Mevcut baz i ve faaliyet konularn terk ederken ayn zamanda yeni i ve faaliyet konularna girmeli
miyiz?

41 lgen&Mirze 2004
 Bykl kkl her dzeydeki i birimlerinde veya iletmenin btn iin bu sorular altnda ilerin
bytlmesi, kltlmesi, aynen olduu gibi srdrlmesi veya bunlar ayn anda veya birbiri ardna
gerekletirerek bir arada yaplmas konusunda stratejiler gelitirilir. Bu stratejiler iletmenin veya farkl i
birimlerinin yaamlarn devam ettirebilmeleri veya rekabet stnl elde edebilmeleri amac ile her ynetim
dzeyinde rastlanlan ve uygulanan stratejiler olduundan Temel Stratejiler olarak ayr bir grupta toplanrlar.

Temel Stratejiler
Temel stratejiler, iletmenin veya eitli i birimlerinin yaamlarn srdrebilmesi ve rekabet stnl
salayabilmesi iin gelecekte yapmas veya yapmamas gerekli olan i ve faaliyetlerle ilgilidirler.

Her ynetim dzeyinde uygulanabilen temel stratejiler eriilmesi amalanan sonular asndan:

Byme stratejileri,
Klme stratejileri,
Duraan (mevcut durumu koruma stratejileri) stratejiler ve
Karma stratejiler

olarak drt grupta snflandrlabilir

Byme Stratejileri
Saysal byme ve gelime, iletmenin zelliklerine gre; sat getirilerinde, rn eitliliinde,
kaynak byklnde (alanlarn says, sermaye bykl), varlk byklnde (yatrmlarda
art) ve kapasite kullanm gibi unsurlarda niceliksel bir art ifade etmektedir.
Nitelik olarak ise byme, iletmede bulunan unsurlarn kalitesinin ykselmesi ile ilgilidir. Niteliksel
byme iletmelerde fark edilebilir ama saysal olarak ifade edilmesi olduka gtr. Ancak, nitelik
olarak byyen iletmenin saysal olarak llebilecek dier alanlarda da geliim gstereceinden
hareketle elde edilen saysal geliimin bir anlamda, nitelikteki arttan olduu sylenebilir.

Mevcut in Tanmn Deitirerek Byme Stratejisi Uygulama

letme faaliyette bulunduu mevcut iin tanmn deitirerek bir byme stratejisi uygulayabilir. Dier bir ifade
ile:
rettii mal ve hizmetlere yeni mal ve hizmetler,
Faaliyette bulunduu pazarlara yeni pazarlar,
Mevcut retim ve operasyon faaliyetleri ve srelerine ise yenilerini ekler.

letmenin Tanmn Deitirmeden, Faaliyetlerin Hzn ve Etkisini

Deitirerek Byme Stratejisi Uygulama

letme, mal ve hizmetlerine, mevcut pazarlarna, retim ve operasyon faaliyetleri ve srelerine yenilerini
eklemeden de byme stratejisi gerekletirebilir. letme, mevcut mal ve hizmetler iin yeni kullanm alanlar
bulur ve gelitirir.
Yeni pazarlara girmeden mevcut pazarlarda daha etkin giriimler yapar.
Yeni retim yatrm ve sreler eklemeden mevcut faaliyetlerinin kapasitesini artrr.

42 lgen&Mirze 2004
Klme Stratejileri

letmenin mevcut durumu ile yaamn srdrmekte zorlanmas veya rekabet stnln kaybetmesi
durumunda yneticiler ve stratejistler baz mevcut ilerini geici veya srekli olarak daraltmak veya tamamiyle
terk etmek durumu ile kar karya kalabilirler. Bu durumdaki iletmelerin ynetici ve stratejistleri klme,
daralma veya piyasadan ekilme stratejilerini uygularlar.

Daha ak bir deyile, klme stratejisi:

letmenin piyasa pay/satlarnn yetersiz olduu,

Daha iyi yatrm olanaklarnn mevcut olduu,
Yeni teknolojiler iin yeterli kaynak bulunmad,
Birleme sonras uyumsuzluk gsteren blm veya birimlerin olduu

durumlarda bavurulan bir stratejidir.

Tasarruf stratejisi, ngilizcede turnaround olarak adlandrlan ve iletmenin olumsuz finansal

durumunun dzeltilmesi iin verimsiz faaliyetlerin gzden geirilerek onlar tekrar verimli duruma
getirebilmek amac ile iletme iine dnk olarak uygulanan bir stratejidir.
Ksmi tasfiye ve tam tasfiye stratejileri ise iletmenin baarl olamayan faaliyetlerinin veya
blmlerinin ksmen veya tamamen terk edilmesi yolu ile uygulanan stratejilerdir

Klme stratejileri de byme stratejilerinde olduu gibi iki ekilde uygulanr:

Mevcut in Tanmn Deitirerek Klme Stratejisi Uygulama

letme faaliyette bulunduu mal ve hizmetlerinden bir ksmn veya tamamn, geici olarak veya
srekli olarak terk eder.
Faaliyette bulunduu pazarlardan bir ksmn geici veya srekli olarak terk eder ve pazardan geri
ekilir.
Mevcut retim ve operasyon faaliyetlerinden veya srelerinden bir ksmn geici veya srekli olarak
terk eder.

letmenin Tanmn Deitirmeden, Faaliyetlerin Hzn ve Etkisini

Deitirerek Klme Stratejisi Uygulama

letme mevcut mal ve hizmetlerini hibir ekilde terk etmez, ama bu mal ve hizmetlerde hibir
gelitirme yapmaz. Bu durumda, iletme pazardaki geliimlere ayak uydurmaz ve greceli olarak
klme uygulam olur.
letme mevcut pazarlarn terk etmez, ancak bu pazarlardaki faaliyetlerini azaltarak bilinli bir ekilde
pazar paynn klmesine neden olur.
letme mevcut retim ve operasyon faaliyetlerini terk etmez, ancak bunlarn kapasitelerini drerek
bir daralma veya klme uygulayabilir.

Duraan Stratejiler
Duraan stratejilerde mevcut durum korunmas ama olduu iin iletme mevcut iine devam edecektir..

43 lgen&Mirze 2004
Duraan stratejilerde mevcut iin tanmnn deitirilmemesine ramen, faaliyetlerin hz ve etkisinin
deitirilmesi yolu ile kk iyiletirmeler yaplarak mevcut durum korunur. letme, stratejik
kontrollarn srekli olarak yaparken bir yandan da kk iyiletirmeleri gerekletirir.

Mevcut mal ve hizmetlerde, paket, tasarm, tat, vb. kk deiiklikler yaparak,

Pazarlarda tutundurucu, hatrlatc reklam ve faaliyetlerde bulunarak,
Mevcut retim ve operasyonlarda gncel teknoloji ile uyum salayarak ve kk iyiletirmeler yaparak
durumunu srdrr.

Karma Stratejiler
letmeler, kimi durumlarda temel stratejileri ayn anda veya art arda uygularlar. Karma Stratejiler iletmenin
temel stratejilerin birkan ayn zamanda izlemesi veya kullanmas ile oluan strateji trdr.

Temel Stratejilerin Alt Gruplar

Temel stratejilerin bu deiik boyutlarn 4 alt grupta toplayabiliriz:

Bamsz ve Baml Temel Stratejiler,

likili ve likisiz Temel Stratejiler,
Yatay ve Dikey Temel Stratejiler,
Aktif ve Pasif Temel Stratejiler.

Bamsz ve Baml Temel Stratejiler

Tamamen kendi varlk ve yeteneklerine dayanarak, baka bir iletmenin destei ve ilikisi olmadan, bamsz bir
ana strateji uygulayan iletmelerin uygulad bu strateji Bamsz Temel Strateji olarak tanmlanabilir.

Bunun tersi bir durumda iletme temel stratejilerini uygularken, d evreden baka bir iletmenin destei ile
veya onunla birlikte ve ilikili olarak bir strateji uyguluyorsa, bu strateji de Baml Temel Strateji olarak
adlandrlr.

letme literatrnde i ve d olarak da adlandrlan bamsz ve baml stratejiler, genellikle byme ve

klme temel strateji uygulamalarnda kullanlr.

likili ve likisiz Temel Stratejiler

letme temel stratejilerini kendi mevcut i kolunda (sektrnde) benzer mal ve hizmetler, pazarlar, retim
faaliyet ve sreleri ile ilgili olarak uyguluyorsa bu strateji ilikili temel strateji olarak adlandrlr. Burada
esas olan, temel stratejinin mevcut i kolunda benzer rn, pazar ve srelerde uygulanmasdr.

Bunun tersi olarak, iletme temel stratejiyi halihazrda yapt iin tanmnn dnda kalan farkl rn, pazar ve
srelerle kendisine yabanc farkl bir ikolunda uygularsa bu takdirde bu strateji ilikisiz temel strateji olarak
tanmlanr.

Bu balamda benzer rn, pazar ve srelerde byme ve klme, iletmenin deneyim sahibi olduu ve
faaliyetlerini younlatrd alanlarda yapld iin ilikili byme ve klme temel stratejileri tekmerkezli
stratejiler (concentric strategies) olarak da adlandrlmaktadr.

Deiik alanlardaki kmelenmi farkl ilere younlaan ilikisiz temel stratejiler, kmelenmi stratejiler
(conglomerate strategies) olarak da adlandrlmaktadr. ngilizce literatrdeki conglomerate diversification
(kmelenmi eitlendirme) ilikisiz bymeye verilen bir isimdir.

44 lgen&Mirze 2004
Yatay ve Dikey Temel Stratejiler

letmenin halihazrda faaliyette bulunduu rn ve pazar ile retim ve operasyon etkinliklerine veya srelerine
tamamlayc rn, pazar ve srelerin eklenmesi durumunda Yatay Temel Stratejiler olumaktadr

Dikey stratejiler, genellikle iletmenin retim ve operasyon faaliyetleri ve sreleri ile ilgili uygulamalar
kapsar. Dier bir deyimle, dikey boyut iletmenin genellikle faaliyet ve sreleri ile ilgili stratejilerde szkonusu
olmaktadr. veya daralma Bu temel strateji alt grubu iki ekilde uygulanmaktadr: letmenin ilev, faaliyet ve
srelerindeki genileme, kulland girdilere veya retim faktrlerine ynelik olursa, bu durumda geriye
ynelik dikey byme veya klme stratejisi sz konusu olur

Aktif ve Pasif Temel Stratejiler

Aktif ve pasif temel strateji alt gruplar, iletmenin faaliyet alan veya i tarifi deiimi ile ilgili olmayp sadece
stratejiyi uygulayan yneticilerin ve stratejistlerin, stratejilerin uygulanmasndaki tutum ve zamanlamalar ile
ilgilidir. Bu nedenle, her temel ve alt grup stratejiler iin aktif ve pasif yaklamlar sz konusu olabilir.

D evreyi etkilemeye ynelik, atak ve proaktif tutum ve davranlarla uygulanan genel stratejiler Aktif
Stratejiler olarak adlandrlr.

D evreden gelen uyarlar nedeni ile, uyumlu, yava ve reaktif tutum ve davranlarla uygulanan genel
stratejiler ise Pasif Stratejiler olarak adlandrlr.

Temel Stratejilerde lmeler

Aada stratejilerde salkl byme, klme konularnda lmlerin nasl yaplabilecei ve hangi
tekniklerin kullanlabilecei aklanacaktr. Bu teknikler salkl ve dengeli temel strateji uygulamalar
iin, ynetici ve stratejistlere yol gsteren tekniklerdir.

letmelerde Bymenin llmesi

Byme her konuda olduu gibi, bir dereceye kadar salk iaretidir. Bir noktadan sonra, salksz ve dengesiz
byme, bulunduu canl veya cansz varla zarar verebilir.

Ancak dengeli byme iin, iletme byrken krlar ile varlklar arasnda dengeli bir iliki olmas gereklidir.
Eer bunlar arasnda bir dengesizlik varsa, bu durumda niyet edilen byme iletmenin nakit aklarn olumsuz
etkileyebilecektir.

Yatrmlar genellikle dnen varlklarda bulunan, yani dnen varlklar sabit varlklarndan daha fazla olan ve
daha ok d kaynakla finanse edilen iletmelerde nakit akn etkileyen kilit unsur vardr. Bunlar:

Dnen varlklarn satlara oran : Dnen Varlklar/ Satlar (DV/S)

Elde edilen krn satlara oran : Kr /Satlar (K/S)
Satlardaki byme : Satlarn bir evvelki veya daha eski yl/yllara gre art oran (BS)

Dengeli Byme Oran (DBO) aadaki formlde gsterilmitir:

45 lgen&Mirze 2004
 K/S Kr/Satlar
DBO = ---------------- = -----------------------------------------------------
BS x DV/S Satlardaki Byme x Dnen Varlklar/Satlar

DBO nun 1 e eitlii drt ekilde salanr:

Satlardaki byme (BS) belirli bir oranda (eitlik 1e gelecek ekilde) azaltlr,
Elde edilen kr oran (K/S) belirli bir oranda (eitlik 1e gelecek ekilde) ykseltilir,
Dnen varlklarn satlara oran (DV/S) belirli bir oranda (eitlik 1e gelecek ekilde) azaltlr,
Her bir kilit unsurda eitlik 1e gelecek ekilde deiiklikler yaplr.

Yukardaki forml, dnen varlklar ve borlanma kapasitesi yksek olan iletmeler iin geerli bir formldr.

Pratikte, daha gereki bir dengeli byme oran (DBO) iin, dnen varlklarn yannda, sabit varlklarn da
hesaplamalara eklenmesi gerekir. nk, byme ksa dnemde sadece dnen varlklar etkileyebilir, ama uzun
dnemde sabit varlklar da etkileyecektir. Bu durumda, dnen varlklarn satlara oran (DV/S) yerine
zkaynaklarn satlara oran (O/S) nin formlde kullanlmas uygun olacaktr.

Yani, byle bir durumda kullanlacak dengeli byme oran forml yle olacaktr:

K/S
DBO =
BS x O/S

Dengeli byme orann 1 olarak alrsak bu durumda;

BS = K/S / O/S olmaktadr. Burada da pay ve paydada satlar yani S yi kaldrrsak;

BS = K/O sonucunu elde etmi oluruz. Bu forml, iletmede nakit akn deitirmeden salanabilecek dengeli
sat bymesinin, elde edilen krn zkaynaklara olan oran kadar olabileceini ifade etmektedir..

Deer Esasl Stratejik Ynetim

letmede deer yaratan temel stratejilerin llmesinde kullanlan bir teknik de deer esasl stratejik
ynetim tekniidir. ngilizcede value-based strategic management olarak adlandrlan bu teknikte, seilen
stratejilerin iletme iin yaratacaklar deer, gelecekte salanabilecek nakit aknn analizi yntemi ile
hesaplanmaktadr.

letmenin seecekleri stratejileri sonucu oluacak gelecekteki yatrmlar ve projelerinin bugnk deerinin nasl
hesaplanaca konusunda uzmanlar nakit aknn uygun bir sermaye maliyeti ile iskonto edilmesi yntemini
nermektedir. Finans biliminde, iskonto oran, gelecekteki nakit aklarnn bugnk deerini hesaplamak icin
kullanlan faiz deeri olarak tanmlanr.

Bugnk deer (BD), gelecekteki deerin (GD), iskonto oranna (O); yani, uygun bir faiz oranna blnmesi ile
elde edilmektedir.
BD = GD / O

Senelere yaylm bir gelecekteki deerin bugnk deeri ise;

t
BD = GD / (1+ O ) forml ile ifade edilmektedir.

Burada GD, t sene sonra elde edilecek deer; O iskonto oran, t ise belirlenen sredir.

Stratejilerin sonucu faaliyetlerden elde edilecek gelecekteki nakit aknn iskonto edilmesinde ise normal faiz
oran yerine arlkl ortalama yntemi ile hesaplanan sermaye maliyetinin (SM) kullanlmas daha uygundur.

46 lgen&Mirze 2004
Yani, BD = Gelecekteki nakit ak (GN) / Sermaye maliyeti (SM)

Sermaye maliyetinin hesaplamasnda ise zkaynak ve d kaynak maliyetleri, arlkl ortalama ile hesap edilerek
bulunur.

Bunun sonucunda aadaki durumlar meydana gelebilir:

Gelecekteki nakit ak, sektr ortalama krlar ile hesap edilecek gelecekteki nakit akndan ok fazla
ise iletmenin bu alanda byme stratejisi uygulamas akll bir tercih olarak gzkecektir,
Gelecekteki nakit ak, sektr ortalama krlar ile hesap edilen gelecekteki nakit akndan ok dk
ise iletmenin bu alandaki yatrm karar yeniden gzden geirilmelidir.
letmenin gelecekteki nakit aknn sektr ortalamalar ile eit olmas durumunda iletmenin sektrde
durumunu koruyabilecei sylenebilir.

Temel Strateji lme Teknikleri ile lgili Baz Konular

Yeni stratejiler sonucu rn ve pazar ile retim sre ve faaliyetleriyle ilgili olarak gelitirilecek yeni yatrmlar
ve projeleri deerlendirmek iin sermaye maliyeti ile iskonto edilmi nakit ak tekniklerini kullanmak son
derecede yararldr. Ne var ki, bu konularda etkili kararlar verebilmek iin iyi verilere sahip olmak
gerekmektedir.

Yeni ve zgn rnler eklenmesi ile byme stratejisi uygulamas karar alacak iletmeler, daha ok maddi
olmayan analizlere dayal olarak bu kararlar alrlar. nk pazara srlecek yeni rnn baar ans olup
olmayaca ancak rn pazara ktnda belli olacaktr. Bu nedenle, yenilik ieren zgn rn yatrmlar tek
balarna deerlendiinde olumlu bir bugnk deere (BD) sahip olamayabilir. Ancak, iletme iin ardndan
gelecek dier proje yatrmlar iin deerli bir opsiyon verebilir

Temel stratejiler ve llmeleriyle ilgili olarak, aadaki konulara da dikkat edilmesi gereklidir. Tahminlerde
tutarllk salanmaldr;

kar atmalar giderilmelidir.

Tahminlerde kayrcln azaltlmas gereklidir
lmler iin kullanlan finansal analizler yararl birer teknik olmalarna ramen, tek balarna
kullanldklarnda fazla bir ey ifade etmezler.

BLM 8
ST YNETM STRATEJLER:
KURUMSAL STRATEJLER

Temel stratejiler iletmelerin her ynetim dzeyinde uygulanr. Ancak, deiik ynetim dzeylerinde uygulanan
temel stratejilerde ama, alan ve bak alar farkl olabilmektedir. Bu nedenle iletmelerde stratejileri
hazrlandklar ve uygulandklar sorumlu ynetim dzeylerine gre de snflandrmak doru olacaktr. Bu
balamda, stratejiler belirlendikleri sorumlu ynetim dzeyi ile uygulama ama, alan ve bak alarna gre
grupta toplanabilir:

st ynetim dzeyinde veya dzeylerinde belirlenen ve uygulanan Kurumsal Stratejiler

Ana i birimleri dzeyinde belirlenen ve uygulanan Ynetim (Rekabet) Stratejileri
Alt ynetim dzeylerinde belirlenen ve uygulanan levsel Stratejiler

47 lgen&Mirze 2004
st Dzey/Kurumsal Stratejiler

Bu nedenle, st dzey yneticileri stratejik almalarn noktaya odaklanarak yapmaktadr:

letmenin temel ii ve faaliyet konusu nedir? Gelecekte iletme hangi i alanlarnda, hangi ileri
yapmaldr?
letme, gelecei de gz nne alarak, mevcut i alanlarndaki etkinliklerini ve ilerini srdrmeli ve
artrmal mdr? Yoksa ksmen veya tamamen terk etmeli ve yeni i araylarna m girmelidir? Baka
ilerle mi bymeliyiz?
letme, mevcut ilerinde rekabet edebilmek iin ne tr stratejiler gelitirmelidir? Mevcut ite
uzmanlaarak etkin ve verimli olabilir miyiz? Mevcut ii nasl bytebiliriz?

eitlendirme Stratejisi
eitlendirme stratejisi, yeni i alanlarna girmek ve oradaki frsatlardan yararlanarak ortalamann zerinde
getiri elde etmek isteyen iletmelerde uygulanan bir st ynetim byme stratejisidir.

eitlendirme stratejisi, ngilizce literatrde diversification teriminin karl olarak kullanlmaktadr. Burada
stratejik ama, iletmenin getiri salayabilecei yeni i alanlar veya yeni iler zerine odaklanmtr. Tahmin
edilebilecei gibi eitlendirme stratejisi, temel strateji olarak bir byme stratejisidir.

letmelerde eitlendirme ls farkl boyutlarda olmaktadr.

Tek ite younlaan iletmeler tm gelirlerini younlat esas iten elde ederler.
Tek ite younlamayan, farkl ileri de bulunan, ancak toplam sat gelirlerinin % 70-95i esas iinden
elde edilen iletmeler esas i arlkl iletmeler olarak adlandrlr.
Bir esas iin yannda, ayn alanda benzer veya baka ileri de olan ve toplam sat gelirlerinin % 70
inden daha azn esas iinden elde eden iletmeler orta dereceli eitlendirme uygulayan iletmelerdir.
Bu iletmelerde eitlendirilmi olan deiik iler, esas ile ilikili veya kstl iliki iinde olabilirler.
ngilizce iletme literatrnde concentric diversification olarak tanmlanan bu kurumsal byme
stratejisini tekmerkezli eitlendirme stratejisi olarak adlandrabiliriz.
eitlendirme uygulayan ve esas iinin getirisi toplam gelirlerinin % 70 inden daha dk olan ve bu
farkl ilerle esas i arasnda hi bir benzerlik bulunmayan durumlarda yksek dereceli eitlendirme
stratejisi sz konusudur. ngilizcede conglomerate diversification olarak tanmlanan bu kurumsal
byme stratejisi de okmerkezli veya kmelenmi eitlendirme stratejisi olarak bilinmektedir.

likili eitlendirme Stratejisi

Yukarda belirttiimiz gibi, ngilizcede concentric diversification olarak tannan ilikili eitlendirme stratejisi
esas itibar ile tekmerkezli bir byme stratejisidir. Faaliyette bulunduu mevcut i alanlar iinde veya benzer
konularda yeni ilere girimesi halinde, iletmenin ilikili bir eitlendirme stratejisi uygulad sylenebilir

letmelerde ilikili eitlendirme stratejisi uygulanmas ile ilgili nedenleri yle sralayabiliriz:
birimlerinin mevcut faaliyetlerinden ortak olarak yararlanmak
Pazar gc elde etmek
Varlk ve temel yeteneklerin yeni rn ve ilerde kullanlarak ek gelir ve yararlar
Maliyet tasarrufu salamak ve yksek getiri elde etmek
Teviklerden yararlanmak
Riskleri azaltmak veya datmak
Yneticilere ek gelir yaratmak ve/veya isiz kalma risklerini azaltmak

48 lgen&Mirze 2004
likisiz eitlendirme Stratejisi

likisiz eitlendirme stratejisi (Conglomerate diversification) de bir byme stratejisi olup byme arzusunda
olan iletmelerin daha nce faaliyette bulunduu alanlardan ok farkl ve deiik alanlarda yeni ilere girmesi
anlamndadr..

letmeleri ilikisiz eitlendirme stratejilerine ynlendiren balca nedenler aadaki gibi sralanabilir
Finansal kaynaklarn sermaye piyasasnda kullanlma arzusu
Varlklarn ve temel yeteneklerin kullandrlmas yolu ile yarar salamak
Teviklerden yararlanmak
Zorunlu el koyma nedeni
Baarsz iletmeleri yeniden yaplandrarak yksek getiri elde etmek arzusu
Yneticilere ek gelir salamak ve/veya isizlik riskini azaltmak

Bamsz ve Baml eitlendirme Stratejileri

Uygulanan eitlendirme stratejisi, yabanc bir iletme destei olmadan bamsz olarak uygulanyorsa, bu
durumda yrtlen eitlendirme stratejisi bamsz eitlendirme stratejisidir.

likisiz eitlendirmelerde ise, iletmenin deneyimi ve bilgisi bulunmad farkl i alanlar sz konusu
olduundan, iletmeler, genellikle baml eitlendirme stratejileri uygulamaktadrlar. Yani, baml
eitlendirme stratejisi uygulayan iletmeler girecei farkl i alannda deneyim sahibi olan baka bir
iletmeyle balant kurarak, onu satn alarak, birleerek veya ibirlii yaparak yeni i alanlarna alrlar.

ekilme Stratejisi
letmelerin st dzey ynetimlerinde uygulanan ve onlarn sorumluluu altnda bulunan stratejilerden bir tanesi
de faaliyette bulunduklar ilerin bazlarnn veya tamamnn terk edilmesi hususunda uyguladklar stratejilerdir.
ekilme stratejileri olarak tanmlanan bu strateji ngilizce iletme literatrnde retrenchment,
disinvestment, divestment ve liquidation gibi terimlerle ifade edilmektedir. Trke literatrde de eitli
uzman yazarlarca tasarruf, etrafna bakma, tecrit etme (ayrma), geri dnme,gerileme,son
verme, esaret, iletmeyi satma stratejileri olarak adlandrlan bu stratejilerin hemen hemen hepsi ayn
veya benzer durumlar ifade etmek iin kullanlmaktadr.

Baz durumlarda iletme st dzey yneticileri mevcut ilerinin bazlarndan veya tamamndan vazgemek,
onlar geici veya sresiz olarak terk etmek karar verebilir ve bu konuda uygulamalar yapar. ekilme
stratejileri bu konularda uygulanan stratejilerdir. Doal olarak, niyet ne olursa olsun iletme iin saysal bir
klme, daralma sz konusu olduundan bu tip stratejiler olumsuz armlar yapan stratejilerdir.

letmelerin ekilme stratejileri uygulamalarnda en nemli etken, faaliyetlerin sonucunda belirlenen amalara
ve arzu edilen sonulara varlamamasdr, yani baarsz olmalardr.

Baarszln eitli nedenleri vardr:

Baarsz ynetim
Zayf finansal ynetim
Rekabet.
Gelirlerin
Mal ve hizmetlerde talep azalmas

ekilme stratejileri iletmelerde ekilde uygulanmaktadr:

Tasarruf stratejileri
Ksmi tasfiye stratejileri
Tam tasfiye stratejileri

49 lgen&Mirze 2004
Tasarruf Stratejisi
Tasarruf stratejileri, ngilizce turnaround teriminin karlnda kullanlmakta olup bu stratejiler: letmenin
finansal durumunun zayflamas ve stnlklerini kaybetmesi sonucunda, belirli bir sre iin gelitirme ve
byme faaliyetlerini azaltp, tm dikkat ve uralar iletme ii verimliliin ykseltilmesine ynelten
stratejilerdir.

Verimliliin artrlmas iin yaplacak belli bal iler arasnda, giderlerin kslmas ve baz varlklarn
azaltlmas yer almaktadr.

letmelerde zayflam olan finansal durumun eitli nedenleri olabilir. Ancak, bu nedenler, iletmede ar ve
byk deiiklikler yaplmadan, tasarruf stratejileriyle dzelebilecek nedenlerdir. Bu nedenlerden bazlar:

gc ve dier tedarik malzemelerindeki maliyetlerin ykseklii,

Ynetimde zayflk,
Dnemsel ve geici talep azalmalar,
Rekabet iddetinin artmas,
Grev veya ii hareketleri,
Kapasite kullanmndaki geici sorunlar
olarak sralanabilir.

Tasarruf stratejisi uygulayan iletmelerde aadaki uygulamalarla verimlilie ynelik nlemler alnmaktadr:

Yatrm harcamalarnn kslmas,

Personel giderlerinin kslmas,
Ynetim ve genel giderlerin kslmas,
Alacaklarn takibi ve nakit aklarnn hzlandrlmas,
Satn alma, stok ve sat denetimlerinin sklatrlmas,
Satlar artracak fiyat stratejilerinin uygulanmas,
rnlerde iyiletirici kk gelitirmeler yaplmas,
Dier gelir ve nakit yaratan faaliyetlerin iyiletirilmesi.

Dikkat edilmesi gerekli hususlardan biri; verimlilii gelitirecek olan gider ve yatrmlardaki kstlamalarn,
iletmenin rekabet gcn etkileyebilecek temel yetenekler ve kilit baar faktrlerinde uygulanmamasdr

Ksmi Tasfiye Stratejisi

letmeler, baz ilerini veya i birimlerini terk etme ve onlardan vazgeme karar alabilirler. Burada, belirli bir
blm veya faaliyetin terk edilmesi sz konusu olduundan, bu strateji, ksmi tasfiye stratejisi olarak
adlandrlmaktadr.

letmelerin ksmi tasfiye stratejilerini uygulama nedenleri genellikle aadaki gibidir:

letmenin sz konusu blm, i birimi veya faaliyeti verimsizdir. Bu nedenle, o faaliyet, birim veya
blmn terk edilmesinin iletme iin olumsuz sonular dourmayacana inanlmaktadr.
letme ksmi tasfiye ile byk bir masraf ve maliyet yknden kurtulabilecektir.
Ayn zamanda, bu uygulama ile iletme nakit girii salayabilecek ve gerekli dier varlk ve
yeteneklerini gelitirebilecektir.
letme, stnlk gelitiremedii birim ve blmleri tasfiye ederek, bunlarn faaliyetlerini, konusunda
uzman bir d kurulutan salayarak rekabet stnln artrmak istemektedir.

Ksmi tasfiye stratejileri, ilikili veya ilikisiz olarak uygulanabilir. letmenin ana i ve faaliyetlerinin bazlarnn
terk edilmesi ilikili bir ksmi tasfiyedir. letmenin ilikisiz eitlendirme stratejilerinin uygulanmas sonucunda
elde ettii ve yabancs olduu, deneyimi bulunmad farkl i alanlarndaki birim veya faaliyetlerini terk etmesi
ise ilikisiz ksmi tasfiye stratejisi olarak tanmlanabilir.

50 lgen&Mirze 2004
Tam Tasfiye Stratejisi

Tam tasfiye stratejilerinde, iletmeler tm faaliyetlerini durdururlar ve varlklarn sona erdirirler. Tasfiye
iletmenin belirli birim ve faaliyetleriyle snrl olmayp, iletmenin tmn kapsamaktadr.

Niyet edilmi tam tasfiye stratejisinin seilmesinde iki nemli neden vardr:

letme artk yaamn devam ettiremeyecek bir duruma yaklamaktadr.

Tam tasfiye stratejisi zamannda yaplmazsa, gn getike bozulan durum, finansal dengeleri de alt st
edebilir.

Bamsz ve Baml ekilme Stratejileri

Uygulanan ekilme stratejisi, bamsz olarak, yabanc bir iletme ile birlikte veya onun destei olmadan
uygulanyorsa, bu durumda yrtlen ekilme stratejisi bamsz ekilme stratejisidir.

Baka iletmelerle ibirlii iinde veya onlarla balantl olarak yaplan ekilme stratejileri ise baml ekilme
stratejileri olarak adlandrlmaktadr.

st Dzey/Kurumsal Stratejilerin Saptanmasnda ve

Ynetilmesinde Kullanlan Teknikler
letmenin sahibi bulunduu deiik i birimleri, bir portfy iinde toplanarak, birbirleriyle bulunduklar
sektrn zellikleri ve sahip olduklar pazar gleri gz nne alnarak greceli olarak deerlendirilirler.
Hatrlanaca zere, iletmenin deerini belirleyen nemli unsurlardan birisi gelecekteki sermaye kazanlardr.
Gelecekteki sermaye kazanlar ise gelecekte elde edilecek nakit aknn sermaye maliyeti ile iskonto edilmesi
sureti ile bulunmaktadr. Bu nedenle, deiik i birimlerinin bulunduu portfy ynetim tekniklerinde yer alan
analizler, nakit yaratacak, yani deer kazandracak i birimlerinin belirlenmesine yneliktir.

letmenin nakit ak yaratmasnda eitli faktrler rol oynamaktadr. Ancak, bu faktrler arasnda aadakiler
olduka nemlidir:

letmenin iinde bulunduu sektrn/pazarn zellikleri,

letmenin pazardaki rakiplerine oranla greceli pazar pay.

te, iletmeler sahip olduklar i birimlerini bir portfyde toplarlar ve onlar bulunduklar sektr zellikleri ve
sahip olduklar greceli pazar paylarn gz nne alarak, gelecekte nakit ak salayp, salayamayacaklarn
incelerler.

Boston Danma Grubu (BDG) Birimleri Portfy Ynetim Matrisi

letmelerde stratejik baarda en nemli unsur, onun bulunduu sektr veya pazardaki greceli rekabet
durumudur. nk, deneyim erisinin bir sonucu olarak, yksek pazar payna sahip olan iletme daha az
maliyetlerle faaliyetlerini yrtecek, bylelikle daha fazla gelir elde edebilecektir. Her iletmenin bulunduu
pazarda greceli bir durumu vardr ve bu durumu onun gelir ve nakit retmesini etkileyecektir.

letmenin faaliyette bulunduu sektr/pazarn byme hz da iki adan nemlidir. ncelikle, sektr/pazarn
byme hz iletmenin pazar pay elde etme maliyetlerini etkileyecektir. Byme hznn yksek olduu
pazarlarda faaliyet gsteren iletmelerin pazar pay elde etme maliyeti daha dk olacaktr. Byme hznn
dk olduu pazarlarda faaliyette bulunan iletmelerin pazar payn artrma iin katlanacaklar maliyet ise

51 lgen&Mirze 2004
pazardaki rekabetin iddetli olmas nedeni ile yksek olacaktr. kinci olarak, pazarn byme hz iletmenin
yeni yatrmlar iin frsat yaratabilmektedir.

te, gelecekteki nakit ak zerinde etkili olan, yani iletmenin yatrmlarnn gelecekteki deeri zerinde etkili
olan bu iki faktr (iletmenin greceli rekabet durumu, ve sektr/pazarn byme hz) bir matriste
birletirilmektedir.

Matrisin Dikey Ekseni : Sektr/Pazarn Byme Hz

Matrisin dikey ekseni iletmenin faaliyette bulunduu sektr/pazarn byme hzn gstermektedir. Sektr/pazar
byme hzn gsteren eksende belirlenecek bir orta nokta, normal byme oran olarak belirlenir. Bu orann
zerindeki ksm bymenin yksek olduu ksmdr ve belirlenen normal byme orannn zerinde bir pazar
byme hzna sahiptir. Orann altnda kalan ksmda, pazar byme hz normalin altnda olan kesim yer alr.

Normal byme hz orannn belirlenmesinde eitli ller kullanlmaktadr. En ok kullanlan llerden birisi,
ekonominin genel byme hzdr.

Pazar byme hznn tesbitinde kullanlan forml aadadr:

Pazar byme hz (%) = (Cari yl satlar Gemi yl satlar) / Gemi yl satlar x100

Matrisin Yatay Ekseni : Greceli Pazar Pay

Matrisin yatay ekseni, iletmenin esas rakibine gre belirlenen pazar payn gstermektedir. Bu eksen,
iletmenin toplam pazardaki payn deil, pazar payn esas rakibine ve rakiplerine oranla greceli olarak
belirledii eksendir. Kullanlan forml aadadr:

Greceli Pazar Pay = letmenin Satlar / Esas rakibin satlar

Greceli pazar pay ekseni de bir orta nokta ile ikiye ayrlr. Bu nokta genellikle, pazar byme hznn yksek
olduu sektrler iin 1,5; pazar byme hznn dk olduu sektrler iin ise 1.0 olarak tespit edilmektedir.

Matris
Dikey ve yatay eksenlerin ve orta noktalarn oluturduu matriste drt blm grlmektedir.

Sol st kedeki blge yldzlar blgesi olarak tanmlanmaktadr. Bu blgede olan iletmelerin
(yldzlar) gelecekte nakit ak yaratma durumu son derecede yksektir.
Matrisin sol alt blgesi, orijinal BDG Matrisini yaratanlar tarafndan, samal nakit inekler (cash cows)
blgesi olarak adlandrlmtr. Bu blgedeki iletmeler, esas rakiplerine gre greceli pazar paylar
yksek olduundan (rakiplerinden 1.0 misli fazla), yksek nakit ak yaratabilmektedir. Ancak, bu
blgedeki iletmelerin faaliyette bulunduklar pazar normal ortalamann altnda bymektedir. Bu
yzden, nakit fazlas bulunan, srekli olarak nakit yaratan ve baka iletmelere finansal kaynak
salayan iletmeler nakit depolar olarak adlandrlmaktadr.
Sa st blge soru iaretli iletmelerin blgesi olarak adlandrlmaktadr. Biz, yukarda akladmz
nedenlerle bu blgedeki iletmeleri belirsizler olarak adlandrmay uygun gryoruz. Bu blgedeki
iletmeler iin nerilebilecek iki strateji vardr; ya nakit ak temin edilecek ve byme stratejileri

52 lgen&Mirze 2004
 uygulanacak veya iletme kendi haline braklacak ve doal olarak bir sre sonra sorunlu iletme olarak
tasfiyesi dnlecektir.
Matrisin sa alt kesi, orijinal BDG Matrisindeki ad ile kpekler, bizim deitirdiimiz ad ile
sorunlular blgesidir. Bu blgede bulunan iletmelerin faaliyette bulunduu pazar byme hz
normal pazar pay ortalama hznn altndadr.

BDG Analizinde Dikkat Edilmesi Gerekli nemli Hususlar

Matristeki blgelerde bulunan iletmelerin bulunduklar konumlarn gsterilmesinde ve analizlerin yaplmasnda
aada hususlara dikkat edilmesi gerekmektedir:

letmeleri gsteren daireler, bulunduklar portfydeki parasal byklkleriyle orantl olarak

izilmelidir.
Her daire iinde o iletmenin kendi pazarndaki pazar pay, gen olarak gsterilmelidir.
Matriste izilen izgiler blgeleri tanmlamak iin kullanlmtr. Bu izgilerin kesin bir snr
belirleme grevi yoktur.
Analiz yaparken dikkat edilmesi gerekli en nemli konu, pazarn snrlarnn belirlenmesi ve pazar
tanmnn yaplmasdr.
BDG Birimleri Portfy Ynetim Matrisi, stratejik ynetim alannda deiik i birimlerinin stratejik
karar almalarna yardmc olan bir tekniktir.

Hofer: Birimleri Portfy Ynetim Matrisi

Hofer analizi, iletmelerin iinde bulunduklar yaam evresini de gznne alarak inceleyen, BDG i birimleri
ynetim matrisinin daha gelitirilmi bir eklidir.

Bu almada, matrisin dikey ekseni iletmenin rnlerinin ve pazarnn yaam evrelerini gstermektedir. Dikey
eksen, ayrca, faaliyet konusu rn ve pazarn iinde bulunduu evreler itibar ile; geliim, byme,
toparlanma, olgunluk , ve d evreleri olarak ayrlmlardr.

Matrisin yatay ekseni ise, iletmenin sektr veya pazarndaki rekabet durumunu belirtmektedir.
Matriste yer alan daireler, iletmenin faaliyette bulunduu pazarn greceli bykln belirtmektedir. Daire
iindeki gen ksmlar ise, o pazarda iletmenin mutlak pazar payn gstermektedir.

Hofer Matrisinin en nemli zellii: Stratejik analizi iletmenin rekabet durumunu, rn-pazar yaam evresini,
faaliyette bulunduu pazarn bykln ve pazardaki payn dikkate alarak yapmasdr. Hofer Analizi, BDG
Matrisinin gelitirilmi bir versiyonu olarak kabul edildiinden daha evvelce BDG Matris Analizi ile ilgili
yaplan aklamalar, genel olarak, bu matris iin de geerlidir.

Ynlendirici Politika Matrisi(YPM)

Ynlendirici politika matrisinde de iki eksen bulunmaktadr. Dikey eksen, iletmenin veya ibirimlerinin
faaliyette bulunduklar pazarda dier rakiplerine gre olan mevcut rekabet durumunu gstermektedir.

Yatay eksen, sektrn veya pazarn cazibe durumunu gstermektedir

Yukarda belirtilen faktrlere alglanan nem derecesine gre bir arlk notu verilir. Ayrca, incelenecek her
ibirimi iin her bir faktr itibar ile bir deer belirlenir. Arlk notu ile belirlenen deer arplarak arlkl
deerler bulunur. Hesap edilen arlkl deerlere gre ibirimi Matriste yerletirilir.

Yukardaki ekilde grlecei zere, ibirimlerinin ekicilik derecesi A blmnden F blmne doru giderek
azalmaktadr.

53 lgen&Mirze 2004
Ynlendirici Politika Matrisinin Hazrlanmas
Matris aadaki ekilde hazrlanmaktadr:

1. ncelikle, yatay ekseni pazarn ekiciliini, dikey ekseni rekabet durumunu gsteren 9 lekli bir
matris hazrlanmaldr.
2. letmelerin/ibirimlerinin, faaliyette bulunduklar pazarn ekicilii ve pazardaki rekabet durumlar
llmeli ve matristeki yerleri belirlenmelidir.
Bu duruma gre iletmelerin/ibirimlerinin matrisde yerleri tespit edilmelidir.
3. Daha sonra, iletmelerin toplam sat gelirleri iindeki paylar % olarak bulunur. letmeler bu paylarla
orantl olarak daire eklinde izilirler. Ayrca iletmelerin kendi pazarlarnda sahip olduklar pazar
paylar da % olarak hesap edilir ve dairelerin iine ayn oranda genler olarak yerletirilirler.
4. letmeleri/ibirimlerini temsil eden daireler matriste yerlerine konur ve bu duruma gre stratejik
kararlar verilmeye allr.

Stratejik Durum ve Faaliyetlerin Deerlemesinde Kullanlan Bir

Teknik: Rowe Modeli
letmelerde stratejik kararlarn verilmesinde yardmc olan tekniklerden biri de A.J.Rowe ve arkadalar
tarafndan gelitirilen bir modeldir. Bu modelde, stratejik kararlarn verilmesi srasnda drt deikenin nemine
dikkat ekilmekte ve bu deikenlerin yaratt duruma gre iletme stratejileri seiminin yaplmas
nerilmektedir.
Dikkat edilmesi ve incelenmesi gerekli deikenler unlardr:
Pazarn ekicilii,
Rekabet durumu,
letmenin finansal gc,
evresel belirsizlik derecesi,

lk iki deiken, daha nceki blmlerde aklanan ve kapsaml bilgi verilen unsurlardr. Dier iki unsurdan
iletmenin finansal gc, onun krllk, likidite ve halen tad risklerin sonucunda hesaplanmaktadr. evresel
belirsizlik derecesi ise, daha nceki blmlerde aklanan d evre analizi lm teknikleri aracl ile
belirlenmektedir.

birimleri Ynetim Matrisleri Hakknda Dikkat Edilmesi Gerekli

Baz Konular
Aada matrisler ve kullanmlar ile ilgili baz nemli konular belirtmek istiyoruz:
ncelikle, matrisler zerinde bulunan i birimlerinin konumlar deimez gerek konumlar olarak kabul
edilmemelidir. Zaman iinde, rn yaam safhas deitike, ibirimlerinin pozisyonlar da deiebilir.
Matris zerindeki blgeleri belirleyen izgiler sadece ayrmlar gsterebilmek iin izilmilerdir. Hibir
izgi kesin snr izgisi olarak grlmemelidir. Nakit deposu(BDG), veya nakit motoru (YPM)
blgesinde konumlandrlm ibirimi, aslnda bir yldz, veya gelir motoru olabilir.
Baarl olabilmek iin pazar pay ou iletme iin nemli bir unsurdur. Bu nedenle birok Matriste
nemli bir boyut olarak yer alr. Ancak, baz i alanlar ve sektrlerde (rnein tarm retiminde) pazar
pay ok nemli bir baar faktr saylmayabilir. Bu gibi zellikli ve ayrcalkl sektrlerde ynetim
matrisleri etkili olamayabilir.
Matriste her sorunlu tasfiye edilmeli gibi kesin yarglar olmasna ramen, sektrel ve iletme
zelliklerinden dolay baz sorunlular baarl iletmeler olabilmektedirler.
Daha nce sylenildii gibi, pazarn tanmlanmas ve pazar snrlarnn tespit edilmesi son derece
nemlidir. Aksi takdirde ynetim matrisleri stratejistleri doru ynlendiremeyebilir.

54 lgen&Mirze 2004
 En son olarak unu belirtmek isteriz: Matris ynetim teknikleri iletmelerde stratejik dnce srecine
yardmc olan analitik tekniklerdir, ancak hibir surette stratejik dncenin yerine geemezler. Sadece
analiz sonucu ortaya kan matris pozisyon ve nerilerine bakarak kararlar verilemez, seimler
yaplamaz. Stratejik baarda deneyimli ve etkin yneticilerin ve bunlarn yaratc yeteneklerinin pay
son derece yksektir. Ancak, yaratc beyinlerinin rettii kararlarn analitik tekniklere dayandran
yneticilerin, stratejik baar anslarnn ok daha fazla olacan akldan karmamak gerekir.

BLM 9
YNETM STRATEJLER:
REKABET STRATEJLER
Temel stratejiler iletmenin gelecekte hangi ii veya ileri yapmas veya yapmamas gerektii ile ilgili
tekniklerdir.

Ynetim/Rekabet Stratejileri ise iletmenin gnlk yaam ile ilgili olarak, iinde bulunduu pazarda
rakiplerine kar nasl hareket edeceini ve onlarla nasl rekabet etmesi gerektii ile ilgili konular inceler.

Ynetim/Rekabet Stratejilerini Etkileyen Unsurlar

55 lgen&Mirze 2004
 ynetim/rekabet stratejilerini, belirli bir pazarda mteriler iin deer yaratan ve sahip olunan temel
yetenekler araclyla rekabet stnl salamaya ynelik karar ve davranlarn btn olarak
tanmlayabiliriz.

evresinde veya sektrde, ncelikle faaliyette bulunulan ana pazarn tanmlanmas ve incelenmesi
gerekmektedir. Hatrlanaca zere ana pazar adan analiz edilir:

Pazarn yaps: Pazarn yapsn belirleyen zellikler, pazardaki firma says, rekabet durumu(tam
rekabet/eksik rekabet, v.s.,), pazara giri zorluk derecesi... gibi unsurlar incelenir.

Pazar snrlarnn belirlenmesi: rn yaps zellii asndan ve corafi/blgesel adan pazarn

snrlarnn belirlenmesi gerekir.

Pazarn byme (gelime) hz veya pazar hayat evresi : Faaliyette bulunulan pazarn bir evvelki yla
gre ve temel alnan bir lye gre greceli olarak deime derecesi belirlenir. Doal olarak, deiim
olumlu veya olumsuz ynde olabilir.

M.Porter, sektrdeki rekabeti ve dolaysyla iletmenin karar ve davranlarn etkileyen be g bulunduunu

ne srmektedir. Porterin rekabeti etkileyen 5 gc olarak adlandrd bu unsurlar:

evresine girebilecek yeni iletmelerin (olas rakipler) yaratt tehdit,

letmenin rnne alternatif olabilecek ikame rnlerin yaratt tehdit,
Tedarikilerin pazarlk gc;
Mterilerin pazarlk gc;
Sektrdeki rakipler aras rekabetin iddeti.
olarak sralanr.

Bunlara ek olarak, iletmenin karar ve davranlarn etkileyen baka bir unsur da rakipler arasnda
bulunan esas rakibin davran ve kararlardr.

ynetim stratejilerinin tanmndaki nemli hususlardan birisi, bu stratejilerin mteriler iin deer
yaratmasdr. Rekabet stratejilerinin mteriler iin deer yaratp yaratmadn ayrca incelemek gerekir. Bu
nedenle;
ncelikle, mal veya hizmet arz edilen mteri gruplarnn belirlenmesi ve eitli boyutlarda
analizlerinin yaplmas,
Hizmet verilen mterilerin veya gruplarn gereksinim ve beklentilerinin belirlenmesi ve analizinin
yaplmas,
Daha sonra da, mteri gereksinim ve beklentilerinin, rekabet ortamnda nasl karlanacann
(rekabet stratejilerinin) belirlenmesi,
gerekecektir.

Mteriler
Mterilerin Gruplandrlmas

Mteriler, iletme iin, rnlerinin veya hizmetlerinin sunulduu ve karlnda bir getiri elde edildii bir
gruptur.

Mteriler, satn alma davranlarndaki farkllk asndan iki grupta snflanabilir.

Tketici mteriler, kendi kiisel ve aile tketim gereksinimlerini karlamak iin mal ve hizmet satn
alan mterilerdir. Bu grup mteriler aldklar mal ve hizmetleri hemen veya belirli bir zaman sreci
iinde tketirler.
Ticari mteriler ise, iletmelerinde tketim, yatrm, retim ve ticari amalarla mal ve hizmet satn
alan mterilerdir.

Tketici mterilerin gruplamas aadaki ekilde olmaktadr:

56 lgen&Mirze 2004
 Corafi/blgesel gruplama : Mterilerin bulunduklar blge veya corafyaya gre gruplanmasdr.
Demografik gruplama : Mterilerin ya, cinsiyet, etnik kken, gelir snf vb.gibi sahip olduklar
zelliklere gre yaplan bir snflandrmadr.
Psikografik gruplama : Mterilerin kiisel zellik, yaam stili, farkl deer ve beklentilerine gre
snflandrlmasdr.
rn kullanm sklna gre gruplama : rn kullanma sklna gre yaplan snflamada mteriler;
profesyonel kullanc, devaml kullanc, potansiyel kullanc, vb. gibi gruplanrlar.
rnn salad faydaya gre gruplama : Mterilerin rnden salamak istedii faydaya gre
yaplan snflandrmadr. Salkl, diyetik, besleyici, diabetik, iz brakmayan, kokusuz,... gibi
snflamalar bu snflandrmaya girmektedir.

Ticari mterilerin gruplamasnda ise, genellikle aadaki iki gruplama ekli kullanlmaktadr:

Ticari mterinin kurumsal zelliklerine gre gruplama: Ticari mterilerin kurumsal zelliklerine gre
yaplan gruplamada, genellikle, kurumsal statlerine (resmi, zel iletme), faaliyette bulunduklar
blgelere, kullandklar retim teknolojisine, sahip olduklar mteri zelliklerine (toptanc,
perakendeci), yllk satn alma potansiyellerine, satn alma sklna (srekli mteri, geici mteri),
kurumlarnn leine (KOB, byk iletme) gre snflandrma yaplmaktadr.
Salanan faydaya gre gruplama: Ticari mterilerin herbirinin deiik satn alma kriterleri
bulunmaktadr. Mteri gruplandrlmas bu kriterlere gre yaplmaktadr. rnein, mterilerin arzu
ettikleri rn zelliklerine, rn sevk zamanna, arzuladklar kalite, servis ve tasarruf kriterlerine gre
yaplan snflama bu kapsamdaki gruplamadr.

Mteri Gereksinimleri ve Deerleri

Satn alma ilevini yerine getiren mterinin tatmin olabilmesi, beklentilerinin gerekletirilmesi ile
salanacaktr. Satn ald mal veya hizmet, mterinin gereksinimlerini karlyor ve beklentilerini yerine
getiriyorsa mteri tatmin olur.

Mteri iin deer yaratlmas iki biimde olmaktadr:

Mteri, standart bir mal veya hizmeti daha az bir maliyetle temin ettiini dnd zaman
Veya mal ve hizmet iin katland yksek maliyete karlk elde ettii farklln sonucu olarak daha
fazla bir yarar elde ettiine inand zaman,
o mteri iin deer yaratlm demektir.

Rekabet Stratejileri
M. Porter, pazarda benzer mal ve hizmetlerle, ayn mterilere veya mteri gruplarna sat yapmak iin rekabet
iinde bulunan iletmelerin, rekabet stnl salayarak ortalamann zerinde getiri elde etmeleri iin iki yol
nermektedir;

letme mal ve hizmetlerini rakiplerinden daha dk bir maliyetle retecek ve bunu piyasada oluan
fiyatlarla mteriye sunacaktr. Bylece, rakiplerinden daha fazla kr salayacak ve pazarda
ortalamann zerinde getiri elde edecektir.
letme mal ve hizmetlerini, pazardaki dier benzer mal ve hizmetlerden farkllatracak ve
mterilerin bu farkllk iin demeyi kabul edecei daha yksek bir fiyattan onlara sunacaktr. Bu
durumda da rakiplerinden daha fazla kr salayacak ve pazarda ortalamann zerinde getiri elde
edecektir.

Yukardaki aklamalara dayanarak iynetim/ rekabet stratejilerini aadaki ekilde snflandrabiliriz:

57 lgen&Mirze 2004
 Maliyet Liderlii Stratejisi : Bu strateji, iletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az maliyetle
yapmas ve sektr ortalamasnn zerinde getiri elde etmesine yneliktir.
Farkllatrma Stratejisi : letmenin mal ve hizmetlerini dier benzer mal ve hizmetlerden daha farkl
bir ekilde ve daha yksek fiyatlarla mterilere sunarak, yine ortalamann zerinde getiri elde
etmesine yneliktir.

Bu iki ana rekabeti strateji geni bir pazar platformunda, mteri gruplamas yaplmadan, tm mterileri
hedefleyerek uygulanr.

Odaklanm stratejiler, anlalaca zere, iki ana rekabeti stratejinin farkl pazar platformunda (daha
belirli ve snrl bir aralkta) uygulanmas sonucunda sz konusu olmaktadr.
Odaklanm Maliyet Liderlii Stratejisi : Belirli mteri grubuna odaklanm maliyet liderlii
stratejisidir.
Odaklanm Farkllatrma Stratejisi : Belirli mteri grubuna odaklanm farkllatrma stratejisidir.

Yukarda tanmlanan iki ana rekabeti stratejinin veya odaklanm stratejilerin beraberce uygulanmasnn da
mmkn olabileceini belirtmitik. Bu gibi durumlarda, beraberce uygulanan rekabeti stratejiler Birleik
Maliyet Liderlii ve Farkllatrma Stratejileri olarak adlandrlrlar.

Maliyet Liderlii Stratejisi

Sektrde etkili bir ekilde rekabet edebilmek iin nemli olan unsurlardan biri, mterilerin gereksinimlerini ve
beklentilerini, retilen mal ve hizmetlerle ve pazarda oluan fiyatlarla karlarken, iletmenin tm
faaliyetlerinde maliyetleri drmektir.

Maliyet liderlii stratejisinde, mal ve hizmet fiyatlarnn drlmesi sz konusu olmayp, tm faaliyetlerde
maliyetlerin drlmesi esastr. Bylece sektrde oluan fiyatlarla, maliyetler arasndaki fark alacak ve
iletme ortalamann zerinde getiri elde ederek rakiplerine stnlk salayacaktr.

letmenin maliyet liderlii veya stnl iki yolla salanabilir:

Deer yaratan faaliyetlerde i verimlilik almalar ile maliyetlerin drlmesi,
Deer yaratmayan baz maliyet unsuru faaliyetlerin elimine edilmesi ve maliyetlerin yeniden
yaplandrlmas yolu ile dk maliyet elde edilmesi.

Deer Zinciri Analizi ksmn hatrlatmak isteriz.

Farkllatrma Stratejisi
Herkesin yaptndan farkl uygulamalar yaparak, mteri tercihini kendi mal ve hizmetlerine yneltmek
farkllatrma stratejisinin esasdr.

Farkllatrma, genelde, iletmenin mal ve hizmetlerindeki farkllatrma olarak dnlmektedir. Mal ve

hizmette farkllatrma daha ok, pazarlama stratejileri ile ilgili olup, bu balamda bir fonksiyonel/ilevsel
stratejidir. Oysa, i ynetim stratejileri iinde yer alan farkllatrma stratejisi, iletmenin deer yaratan tm
faaliyetlerinde farkllatrma yaparak ortalamann zerinde getiri salamaya ynelik bir rekabet stratejisidir.

Maliyet liderlii stratejisinde olduu gibi burada da deer zinciri analizi bir teknik olarak kullanlmaktadr.
Deer zinciri analizi konusunda yukarda ve nceki blmlerde yer alan ifadeler burada da geerlidir. Bu

Maliyet liderlii stratejisinde olduu gibi farkllatrma stratejisi de sektrde rekabete etki eden be faktrn g
alann ve iddetini etkileyecektir.

58 lgen&Mirze 2004
Odaklanm Stratejiler
Odaklanm stratejiler, iki ana rekabet stratejisinin farkl pazar platformunda (belirli ve dar bir yelpazede)
uygulanmas sonucunda sz konusu olmaktadr.

letmeler pazar platformunu, genel olarak, aadaki ekilde daraltabilirler:

Pazar corafi/blgesel olarak blmlendirebilirler,

Farkl ve deiik mteri istek, gereksinim ve beklentilerine gre pazar daraltlabilir,
Farkl ve deiik zellikli mal ve hizmet retimi ile deiik ve yeni bir pazar yaratlabilir.

Odaklanm stratejilerin kullanm ile mteriler iin aadaki ekillerde deer yaratlabilir:

Odaklanm maliyet liderlii stratejisi : letmeler belirli mteri grubuna odaklanm olarak,
maliyet liderlii stratejisi uygulayabilirler. Bu durumda, maliyet liderlii stratejisi iin sylenen her ey
burada da geerlidir. Tek farkllk, pazarn mteri grubuna uygun olarak daraltlm olmasdr..
Odaklanm farkllatrma stratejisi : Ayn ekilde, iletmeler ana bir rekabet stratejisi olan
farkllatrma stratejisini belirli mteri grubuna odaklanm olarak dar bir pazarda uygulayabilirler.
Bu strateji de bu nedenle ana farkllatrma stratejisinin tm zelliklerini tamaktadr.

Odaklanm stratejiler de sektrde rekabete etki eden be faktrn g alann ve iddetini etkileyecektir.

Birleik Rekabet Stratejileri

Birleik rekabet stratejileri, iletmelerin, ana rekabet stratejilerini veya odaklanm stratejilerden iki veya
daha fazlasn ayn anda veya birbirine yakn aralklarla uygulad durumlarda sz konusu olmaktadr

Rekabet Pozisyonu Matrisi

letmenin faaliyette bulunduu sektrde/pazardaki toplam faaliyetlerinde ya da kendi seecei kilit baar
faktrlerine gre rekabet pozisyonunu belirlemesi gerekir. Rekabet pozisyonu matrisinde maliyet ve farkllk
unsurlar dikkate alnarak iletmenin pozisyonu belirlenebilmektedir.

Srdrlebilir Rekabet stnl

Rekabet stnlnn srdrlmesinde iki nemli faktr, iletmenin yeteneklerinin korunabilme zellii ve
pazarn deiim hzdr.

letme Yetenekleri ve Srdrlebilir Rekabet stnl

Ksa zamanda taklit edilebilen veya herkes tarafndan kolaylkla temin edilen, sahip olunan bu gibi yetenekler,
sradan varlk ve yetenekler olarak adlandrlr.

59 lgen&Mirze 2004
Baz varlk ve yeteneklere sahip olmak veya onlar taklit etmek ise kolay olmayabilir. Bakalarnca kolaylkla
elde edilemeyen bu gibi yetenekler, temel yetenekler olarak adlandrlmaktadr. Temel yetenekler sektrel
faaliyetler iin deerli ve nadir olan, ikame ve taklit edilemeyen veya taklit edilebilse bile ok pahalya mal olan
yeteneklerdir.

Temel yeteneklerin salanmas ve gelitirilmesinde nemli olan ynetim teknikleri arasnda; Toplam Kalite
Ynetimi, Sre Yenileme (Re-engineering), Kyaslama (Benchmarking) ve Yenilik Ynetimi (Innovation
Management) gelmektedir. Bu teknik ve uygulamalar birbirleri ile ok yakndan ilikilidir.

Toplam Kalite Ynetimi (TKY), iletmelerde kalite unsurunun sadece bir istatistiksel kalite kontrol
uygulamas olmaktan karlp, iletme iindeki her faaliyette ve kademede, tm alanlarn sorunu ve
sorumluluu haline getirilmesi sonucu

Sre Yenileme (Re-engineering) son zamanlarda nem kazanan ynetim tekniklerinden biridir. ngilizce
literatrde Re-engineering veya Business Process Re-engineering olarak da adlandrlan sre yenileme
kavram, rekabet koullarna daha iyi uyabilmek amac ile iletmelerde her faaliyetin, i yapma usul ve
srelerinin, kkl bir ekilde gzden geirilmesi ve yeniden yaplandrlarak mteri beklentilerine en iyi bir
ekilde cevap verebilmesini ifade etmektedir

Kyaslama (Benchmarking) ynetim teknii ile, iletmeler, kendi sektrlerinde veya deiik sektrlerde
faaliyet gsteren en baarl iletmeleri tespit ederler ve onlarn deer yaratan, baar salayan faaliyetlerini
inceleyerek, aynlarn kendi iletmelerinde uygulamaya alrlar

Pazar Deiim Hz, Srdrlebilir ve Geici Rekabet

stnlkleri
Pazarlar, ana rnlerin ve/veya faaliyetlerin taklit edilebilme zellikleri asndan yava, standart ve hzl
deien pazarlar olarak snflandrlabilir.

Yava deien pazarlarda faaliyet gsteren iletmelerde, rnler veya rekabet avantaj salayan
yetenekler ve faaliyetler genellikle korunmu olduundan rekabet stnl kolaylkla srdrlebilir.
Standart pazarlar, genellikle korunmam, ancak, koordinasyon ve kontrollarla pazar paylarnn
srdrlmeye alld pazarlardr.
Hzl deien pazarlarda rnler ve retim teknolojileri hzl olarak deimektedir.

Davran Zamanlamasna Gre Rekabet Stratejileri

letmelerin uyguladklar rekabeti stratejilerin farkl bir ekilde snflandrlmas, daha ok risk ve
davranlarn zamanlamas asndan, R.E.Miles ve C.C.Snow tarafndan yaplmtr.

nc stratejiler : Bu stratejileri uygulayan iletmeler, kendi aratrma ve gelitirme faaliyetlerinin bir

sonucu olarak ortaya kan mal ve hizmetler iin yeni bir pazar olutururlar.
Savunmac stratejiler: Yaratlan veya oluturulan pazarn olgunlamasn bekleyen iletmeler,
genellikle yeni bir oluum yaratmak yerine, olumu pazarlarda verimlilik salayarak rekabet ederler.
Analizci stratejiler : nc ve savunmac stratejileri beraberce harmanlayarak uygulayan iletmeler,
daha evvelce pazar yaratlm ve olgunlam olan mal ve hizmetler izgisinde gelitirdikleri rnleri
de pazara sokarak, mevcut mal ve hizmetlerde eitlendirmelerle rekabet etmeye alrlar.

60 lgen&Mirze 2004
 BLM 10
LEVSEL YNETM STRATEJLER:
BLMSEL STRATEJLER

letmedeki ynetim dzeylerine gre yaplan strateji snflamasnda yer alan ilevsel stratejiler, orta veya alt
ynetim dzeylerinde hazrlanmakta ve uygulanmaktadr.

levsel veya blmsel stratejiler st ynetim kurumsal ve i ynetim (rekabet) stratejilerine uygun olarak, orta
ve alt ynetim dzeylerinde hazrlanr ve uygulanr. Bu stratejiler, daha ok teknik bilgi ve uzmanlk isteyen
stratejilerdir.

61 lgen&Mirze 2004
Yukarda aklanan yaklammzn bir sonucu olarak, biz, burada ilevsel stratejileri, yine st dzey ynetiminin
bak asndan, sadece onlarn bilmesi gerekli olan kadar ile ele alacaz.

levsel/blmsel stratejileri deer zinciri analizindeki bak asndan alt ana grupta toplayabiliriz. Bunlar;
Pazarlama, Sat ve Servis Faaliyetleri ile lgili Stratejiler;
retim Faaliyetleri ile lgili Stratejiler;
Tedarik ve Lojistik Faaliyetlerle lgili Stratejiler;
nsan Kaynaklar Ynetimi Faaliyetleri ile ilgili stratejiler;
Teknoloji Gelitirme/Aratrma ve Gelitirme Faaliyetleri ile lgili Stratejiler; ve
Finansman ve Muhasebe Faaliyetleri ile lgili Stratejilerdir.

Pazarlama, Sat ve Servis levi ile lgili Stratejiler

Pazarlamann geni bir tanm, kiiler ve kurumlar arasnda deiim yolu ile, onlarn amalar ve
gereksinimlerini karlayacak ve tatmin edecek fikir, mal ve hizmetler ile ilgili; dnce (konsept) gelitirme,
fiyatlandrma, tutundurma ve datm srelerinin planlanmas ve uygulanmasn kapsayan tm faaliyetler dizisi
olarak yaplabilir.

letmelerin pazarlama faaliyetleri sonucunda elde etmek istedikleri amalara ulamak iin kullandklar mantk,
onlarn pazarlama stratejisini gsterir Bu strateji, birbirine baml ve etkileimli iki ana grup stratejiyi
kapsamaktadr.

letme ii faktrlere dnk pazarlama stratejileri, genellikle hedef pazarlar, pazarlama

bileenlerini ve pazarlama harcamalarn kapsar.
kinci grup pazarlama stratejileri ise iletme dndaki pazarlardaki rekabete dnk rekabeti
pazarlama stratejileri dir.

letme i Faktrlere Dnk Pazarlama Stratejileri

letme ii faktrlere dnk pazarlama stratejileri ncelikle pazarn tanmlanmas ve analizi ile balar. Pazarn
yaps, snrlandrlmas ve blmlendirilmesi (segmenting), tketici davranlar, pazarda konumlanma gibi
konular bu evrede ele alnr ve incelenir. Daha sonra, hedef pazar seilir ve bu hedef pazarla ilgili amalar
gerekletirecek pazarlama bileenleriyle ilgili stratejilerin uygulanmasna geilir.

letmeler, tanmlad ve hedef ald pazarda yapt faaliyetler sonucunda, toplumdan ve tketicilerden arzu
ettii tepkiyi alabilmek iin baz pazarlama deikenlerini (unsurlarn) etkili olarak kontrol etmek ve
ynetmek zorundadr.

Pazarlama Bileenleri (Marketing Mix) olarak adlandrlan bu drt ana grup deiken;
rn (mal ve hizmet),
fiyat,
tutundurma, ve
datm deikeni veya bileenidir

Pazarlama bileenleri birer ana grup olarak ilerinde alt gruplara veya bileenlere sahiptir. Bunlar aada ksaca
aklanmtr:

rn (mal ve hizmet) ana bileeni, iletmenin hedefledii pazara uygun olan mal ve hizmetin hazrlanmas ile
ilgili faaliyetlerden olumaktadr.

Fiyat bileeni, sunulacak mal ve hizmetler iin pazarda kabul edilen ve ekici bulunan uygun bir fiyatn
belirlenmesi ile ilgili faaliyetleri kapsamaktadr.

62 lgen&Mirze 2004
Tutundurma bileeni, pazara sunulan rnlerin tketiciye tantlmas, duyurulmas, ilgi uyandrmas, ikna
edilmesi gibi konularla ilgili tm iletiim faaliyetleriyle ara ve yntemleri kapsamaktadr

Datm bileeni, sunulan mal ve hizmetlerin mterilerin arzu ettii zaman ve yerde bulundurulmas ile ilgili
faaliyetleri kapsar.

Yukarda ksaca tanmlanan drt pazarlama bileeni ve bunlarn kapsamndaki ana ve alt grup stratejiler
birbirleri ile ilikili ve bamldr. Bu nedenle, biri ile ilgili olarak alnacak bir karar dierlerini de etkiler.

letme D Rekabeti Pazarlama Stratejileri

Rakiplerin pazarlama faaliyetleri ile ilgili karar, davran ve stratejileri de pazarlama stratejistleri ve yneticileri
tarafndan dikkate alnmak zorundadr.

letmenin pazardaki rekabeti pazarlama stratejisi, o iletmenin pazar iinde bulunduu konumuna baldr.
Piyasa Liderinin Rekabet Stratejisi. Savunmac yaklam pazar payn korumaya yneliktir. Toplam
pazarn geniletilmesi stratejisinde, pazarn genel olarak bytlmesi ile ilgili abalar youndur. Pazar
paynn geniletilmesi stratejisinde ise mevcut pazarda, iletmenin paynn bytlmesi ile ilgili abalar
sz konusu olmaktadr.
Meydan Okuyucu Rekabet Stratejisi, pazardaki lideri izleyen, ilk sralardaki rakiplerin agresif
stratejileri olup genellikle pazar pay elde etmeye ynelik saldrlar eklindedir.
zleyici Rekabet Stratejisi pazarda ilk sralarda yer almayan, riskli, agresif ve saldrgan
davranlardan kanan ve kendi karar ve davranlarn pazarn ilk sralarndaki rakipleri izleyerek, onu
taklit ederek uygulayan iletmeler tarafndan uygulanr.

Pazarda faaliyet gsteren ve byk rakiplerle rekabet edemeyen kk iletmeler, byklerin girmedikleri veya
girmeyi verimli bulmadklar boluklar bulup o konuda uzmanlaarak kendilerine yer edinirler. Bu pazarlama
stratejisine Ni (niche) Stratejisi veya Nokta Stratejisi de denmektedir.

retim levi ile lgili Stratejiler

retim ilevi, sadece fiziksel bir varlk zerinde yaplan deiikliin tesinde, yarar salayan, deer
kazandran, fiziksel (mal) veya fiziksel olmayan (hizmet) rnlerin yaratlmas olarak tanmlanabilir. Mal
retimi, bir imalt sonucudur. nk, fiziksel bir madde, baka girdiler sonucu yarar salayan, farkl bir fiziksel
maddeye dnmektedir. Hizmet retimi ise, bir imalt sonucu deildir.

Dolays ile, retim, imalatn tesinde daha geni bir anlama sahiptir. Kapsam iinde, hem mal (fiziki madde),
hem de hizmet (fiziki olmayan, yarar salayan, deer yaratan faaliyet) bulunmaktadr.

retim ynetimi; girdileri, kt haline dntrerek mal ve hizmet yaratan tm karar ve faaliyetlerin
btnn kapsamaktadr

Kalite ile lgili almalar

Mal veya hizmetin fiziksel yaps ve zellikleri gibi unsurlar, onun tasarm kalitesi ile ilgilidir.

Uygunluk kalitesi ise, mal veya hizmetin, retilme evresinde ne dereceye kadar tasarlanan zelliklere uyduunu
gsterir. Gvenilirlik de kaliteyi etkileyen baka bir unsurdur.

letmenin kaliteli mal ve hizmet retiminde tasarm , imalat ve kontrol alt blmlerinin nemi ok yksektir.

Mal ve Hizmet Tasarm almalar

63 lgen&Mirze 2004
Mal ve hizmet tasarm, retilen rnlerin zelliklerinin ve ilevlerinin, ak ve ayrntl olarak belirlenmesi ile
ilgili faaliyetleri kapsamaktadr.

Sre ve Kapasite almalar

Bu evrede, retim blm hangi teknolojiler ve srelerle ne ekilde retim yaplacana karar verir. Baz
retim teknolojileri emek youn olup, retim, daha ok, el ii ve temel makine tezgahlar ile yaplmaktadr.
Dier bir takm iletmelerde ise, son derecede gelimi bilgisayarl sistemleri kullanan teknolojiler
kullanlmaktadr. Bu iki u arasnda, eitli retim teknolojilerinin bileimleri bulunmaktadr.

retim sisteminin belirli bir zamanda retebildii maksimum kt miktarn kapasite olarak tanmlamaktayz.

Yer seimi almalar

retim faaliyetleri arasnda karar verilecek unsurlardan birisi de retim yaplacak yerin seimidir.

yeri Dzenlenmesi ve Yerleimi

retim faaliyetleri iin yer seimi yapldktan sonra, yerleim dzeninin kurulmas gerekmektedir. yeri
dzenlemesi, o meknda alacak igcnn, makine ve tehizatn uygun bir ekilde yerletirilmesi ile ilgili
faaliyetleri kapsamaktadr.

yeri dzenleme stratejileri arasnda

mal ve hizmete gre yerletirme,
retim srecine gre yerletirme,
sabit pozisyonlu rne gre yerletirme,
ofis alma dzenine gre yerletirme,
perakende hizmetlerde yerletirme ve
depo almalarnda yerletirme stratejilerini sayabiliriz.

Stok Kontrol Sistemi

letmeler gerek girdi gerekse ktlarn belli bir mddet iin stoklamak zorundadr.
Stok ynetiminde, iletme trl maliyetle kar karya kalabilir:
letmeler bu maliyetleri en az dzeye indirebilmek iin stok kontrolu yapmak zorundadr.
Devaml olarak yaplan stok kontrolleri yannda,
periyodik stok kontrolleri da yaplmaktadr.
Ayrca, iletmeler stok maliyetlerini drebilmek amacyla, genellikle pazar talebinin dengeli olduu durgun
pazar koullarnda tam zamannda tedarik (just-in-time) yntemlerini kullanmaktadr

retim Planlama almalar

Genellikle mevsimlik talep deimelerinde stok maliyetlerinin drlmesi ve pazar frsatlarnn karlmamas
iin iletmeler nlerindeki 3 ile 18 ay arasndaki bir sre iin gerekli retim miktarn ve zamanlamasn
belirlemek iin almalar yaparlar.

retim planlamalarnda, Gantt Diyagram, Kritik Yol Diyagram, vb. yntemler kullanlmaktadr.

retim planlamasnda u ana stratejiden biri seilebilir:

Talebi izleme stratejisi, stok dzeyini minimuma indiren ve talepteki deimelere uygun olarak retimi
artrp eksilten retim stratejisidir.

64 lgen&Mirze 2004
 Sabit retim stratejisinde, retim hz planlama sresince deimez. Bu durumda talep seviyesi ile
retim miktar arasndaki farklar ar veya eksik stok durumuna sebep olur.
Karma stratejide, yukardaki iki retim stratejisinin sakncalarn gidermek amac ile orta yol izlenir.

Bakm almalar
Bir iletmede, retim plan ve programlarnn etkili olarak yrtlebilmesi iin, makine ve tesislerin sorun
karmadan almas gerekir.

letmelerdeki bakm almalar, onarm (tamir) ve koruyucu bakm olarak snflandrlmaktadr.

Onarm faaliyetleri, makinelerin arzas karsnda bu arzalar gidermek iin yaplan faaliyetlerdir.
Koruyucu bakm, adndan da anlalaca gibi, arzalar olumadan, arza olaslklarn azaltmak amac
ile planl olarak yaplan bakm faaliyetleridir.

Tedarik ve Lojistik levi ile lgili Stratejiler

letmelerde tedarik ve lojistik ilevi, girdi salama ve kt datm ile ilgili tm faaliyetleri kapsamaktadr.

rnlerin oluumunda yer alan ve son tketiciye gnderilmesine kadar yaplan tm faaliyetlere katlan her
unsurun, koordinasyonu ve verimli bir ekilde ynetimi ile ilgili faaliyetler tedarik zinciri ynetimi kapsam
iinde yer alrlar.

Tedarik zinciri kavram, temelini M.Porterin deer zinciri analizinden almaktadr.

Geni anlamda tedarik zincirinin, iletmedeki tm destek ve temel faaliyetleri kapsamasna ramen, i
yaamnda ve uygulamada tedarik zinciri, dar anlam ile sadece iletmenin gelir yaratacak ana mal ve
hizmetlerinin retimi iin gerekli girdileri, kurumlar ve faaliyetleri; bunun yannda retilen mal ve hizmetlerin
son tketiciye kadar gnderilmesi ile ilgili kurumlar ve faaliyetleri kapsamaktadr.

Tedarikilerle ve tketicilerle ilgili her dzeydeki tedarik zinciri faaliyetleri arasnda; satn alma, ulatrma,
nakit ve kredi ilemleri, bankalar, toptanclar, perakendeciler, komisyoncular, alacak ve bor ilemleri, depolama
ve stok ynetimi, sipari alma ve her dzeyde bilgi paylama faaliyetleri saylabilir.

Tedarik zinciri ynetimi veya lojistik faaliyetler iki ynldr:

Geriye ynelik lojistik faaliyetler tedarikilere doru;

leriye ynelik lojistik faaliyetler tketicilere doru yaplan faaliyetlerdir

nsan Kaynaklar levi ile lgili Stratejiler

nsan kaynaklar ynetimi, iletmelerde igcnn seilmesi, i birimlerine yerletirilmesi, eitimi, gelitirilmesi,
etkili ve verimli olanlarn almalarnn devamnn salanmas ile ykmldr.

nsan kaynaklar ynetiminin nemli ilevlerinden biri de, iletmenin kurumsal karlar ile alanlarn
bireysel karlar arasndaki ilikileri dzenlemek ve iki tarafn uyumlu bir ekilde ibirlii yapabilmelerini
salamaktr. Bu ibirliinin taraflar olan ii, iveren ve sendikalarla ilikilerin baarl olarak ynetilmesi de
insan kaynaklarnn faaliyet alan iindedir. Son bir nokta, alanlarn kurum iinde salkl, gvenli ve
emniyetli bir ortamda bulunmal gereidir. nsan kaynaklar bu ilevleri de yrtmektedir.

65 lgen&Mirze 2004
gc Planlamas
gc talebinin planlamasnda u konular nem kazanmaktadr:

letmenin rn, pazar ve srelerle ilgili olarak deiebilen gelecekteki talep ve kapasite durumu,
igc miktar ve zelliklerini etkileyecektir. Dolaysyla, gelecekle ilgili olarak mal ve hizmetlerin
talep ve kapasite tahminleri yaplmaldr.
gcnde istifa, emeklilik veya ie son verme nedeni ile oluabilecek gelecekteki igc ann
tahmini yaplmaldr.
Teknolojik deiimlere uygun igc zellik ve yetenekleri belirlenmelidir.
letmenin igc iin gerekli mali yetenek analizinin yaplmas gerekir.

Ynetici Yetitirme ve Gelitirme

Yetitirme, genel olarak, belirli bir iin yaplabilmesi iin sahip olunmas gerekli olan bilgi, beceri, yetenek ve
davranlarn kiilere kazandrlmas srecidir. Gelitirme ise, daha geni bir anlam tamaktadr. Konusunda
yetimi, teknik beceri sahibi kiilerin yaptklar ileri deitirerek kurumlarnda ve toplumda daha fazla verimli
olmay salayabilecek birer deiim eleman (change agent) olarak eitilmesi gelitirmenin amacdr.

gcnn Sahip Olduu Yeteneklerin Deerlendirilmesi

Rekabet stnlnn, her dzeydeki gelitirilmi igcnn bir eseri olarak kazanld phesizdir. Bu
stnlk, deer zincirindeki varlk ve yeteneklerin sayesinde kazanlmaktadr. Bu nedenle, igcnn
yeteneklerinin llmesi ve rakiplere veya pazardaki igcne oranla yetenek ve becerilerinin deerlendirilmesi
nemli bir konudur.

Rekabet ve Yaratcla Yn Veren Kurumsal Kltrn

Oluturulmas
Kurumsal kltr, iletmedeki tm bireylerin ortak varsaym, dnce, gr, ve deer yarglarndan oluan, bu
konuda yaratlan norm ve standartlar ile iletmeyi dier iletmelerden farkl klan belirli bir deerler sistemidir.
Kurumsal kltr, bulunduu rgtteki yeler iin bir st kimliktir. Bu st kimlik, alanlarda iletmenin
amalarnn elde edilmesine ynelik bir sorumluluk yaratmaktadr

Teknoloji Gelitirme/Aratrma ve Gelitirme levi ile

lgili Stratejiler
Teknoloji gelitirme, sadece teknik alanlarda deil, tm iletme faaliyetlerinde uygulanan tekniklerin, srelerin,
yntemlerin gelitirilmesini de kapsamaktadr. rn ve srelerinde yeni teknolojileri kullanan ve onlar
gelitiren iletmeler, bu yol ile, rekabet stnl salayarak dierlerinden ne gemektedir.

Teknoloji gelitirme ilevi, iletmelerde aratrma ve gelitirme faaliyetleri iinde dnlmektedir.

Agresif Ar-Ge faaliyetleri, genellikle, temel aratrmalarla balamakta ve daha sonra uygulamal
aratrmalarla iletmenin ana faaliyetlerinde uygulanarak rekabet stnl elde edilmeye
allmaktadr.

66 lgen&Mirze 2004
 Savunmac Ar-Ge almalar, lideri izleyen ve genellikle bir sorunu zmek iin yaplan, uygulamaya
dnk aratrmalardr.

Finansman ve Muhasebe levi ile lgili Stratejiler

levsel stratejiler arasnda son srada ele aldmz finansman ve muhasebe faaliyetleri ile ilgili ilevsel
stratejiler, nem bakmndan ilk sralarda yer alrlar..

letmelerde, etkili bir finansman ynetimin nemli amac bulunmaktadr;

letmenin temin edilen z ve bor sermayesi ile bunu fazlasyla karlayacak deerde varlklara sahip
olmak ve bu durumu srdrmek,
Vadesi gelen borlarnn uygun bir ekilde denmesine olanak tanyacak yeterli nakit akmn
zamannda temin etmek,
letmenin byme ve gelimesi iin yeterli ve uygun gerekli finansman salamak

Bu nemli amacn salanabilmesi iin iletmelerde salam bir finansal ynetime sahip olunmas gerekir.

Etkili bir finansal ynetimin ilk koulu, ok iyi bir stratejik finansal plann bulunmasdr.

Finansal planlama, hem uzun dnemde, hem de ksa dnemde kullanlabilen ve aadaki konular kapsayan bir
sre olarak grlmelidir.

letmenin yatrm ve finansman tercihlerinin analizi,

Alnan stratejik yatrm kararlarnn gelecekteki sonularnn tahmini,
Alternatifler arasnda seim yaplmas,
Sonular ile balangta saptanm amalarn kyaslamas yolu ile performansn llmesi.

Tm finansal stratejilerde unsur yer almaktadr:

Girdiler, iletmenin cari finansal tablolarndan (bilano, gelir tablosu, nakit ak tablosu) ve gelecee
ilikin tahminlerden (satlar, faiz oranlar vb.) olumaktadr.
Model, yneticilerin kr, yatrm ve finansman iin gelitirdikleri hesaplamalar ve eitliklerin
btndr. ok sk olarak kullanlan basit bir model, satlarn yzdesi modelidir. Bu modelde gelecek
ylla ilgili satlar tahmin edilmekte ve maliyetlerin de satlarn sabit bir yzdesi olarak gerekleecei
dnlerek hesaplamalar yaplmaktadr.
ktlar, iletmenin gelecekle ilgili tahmini (proforma) finansal tablolar (bilano, gelir tablosu, nakit
ak tablosu) ve bunlardan hesaplanan finansal oranlardr.

Net alma Sermayesi

letmelerde bulunan ksa dnemli varlklar ve borlar, alma sermayesi olarak bilinir. Bunlar arasndaki
fark ise net alma sermayesini oluturur.

Ksa dnemli varlklar dnen varlklardr ve likidite derecelerine gre nakitler, alacaklar ve stoklar
kapsamaktadr. Ksa vadeli borlar, iletmenin senetli veya senetsiz olarak nc ahslardan salad,
genellikle, bir yldan az sreli kredilerdir.

67 lgen&Mirze 2004
letmenin, retim iin satn ald girdiler iin deme yapmas gerekir. Bu deme ise mterilerinden yapaca
tahsilatla gerekletirilir. te, iletmenin mterilerinden alacaklarnn tahsil edilmesi ile girdi bedellerinin
tedarikilerine denmesi arasndaki sre, nakde dnme sresidir.

Nakde dnme sresi aadaki forml ile hesaplanabilir:

Nakde dnme sresi = Girdi veya mamullerin stokta geen sresi + Alacaklarn tahsil sresi Stokla ilgili
girdilerden domu borlar deme sresi

Girdi veya mamullerin stokda geen sresi = Ortalama stoklar / ( Yl iinde satlan maln toplam maliyeti /
365)

Nakit Bteleri

letmeler, dnemler (genellikle 3 aylk) itibar ile faaliyetleri ve demeleri iin gerekli olan nakitleri, nakit
bteleri ile tahmin ederler. Nakit btelerinde en nemli iki unsur: Nakit girileri, ve Nakit demelerdir.

Her iletmenin dnem ba nakit durumu, vardr. Bu, dnem ba nakit olarak adlandrlr ve nakit fazlas veya
nakit a olarak oluabilir. Dnem sonundaki nakit ise, aadaki forml yardm ile hesaplanr:

Dnem sonu nakit = (Dnem ba nakit + Nakit giriler ) Nakit demeler

Dnem ba nakit gibi, dnem sonu nakit de pozitif (nakit fazlas) veya negatif (nakit a) olabilir ve bir
sonraki dnemin dnem ba nakit durumunu gsterir.

Sermaye Maliyeti
letmeler, stratejik kararlarnda yararlanacaklar iki finansman kaynana sahiptir. Bu kaynaklar iletmenin pay
sahiplerinden elde edilen z kaynaklar ve nc ahslardan elde edilen bor kaynaklardr.

z kaynaklar, bir faaliyet alannda yatrm yaparak ondan srekli gelir elde etmek isteyen giriimci,
ortak, risk sermayesi sahibi kurulu aamasnda veya ondan sonra iletmedeki pay sahipleri tarafndan
konulan sermayedir. Bu sermaye risk altndadr ve ilerin kt gitmesi halinde kaybedilir.
Bor kaynaklar, nc ahslar tarafndan belirli bir sre iin, belli bir getiri (faiz) elde etmek iin
iletmeye kullandrlan kaynaklardr. letmenin ileri kt gitse ve zararlar olsa bile, bu kaynak
vadesinde nc ahslara geri denmek zorundadr.

letmenin sermayesi bu iki kaynaktan elde edilmekte ve faaliyette bulunduu i alanlarnda veya baka
alanlarda kullanlmaktadr. Sermayenin z kaynak ve bor kaynak bileimi ile saland durumlarda sermaye
maliyetinin nasl hesaplanaca aada gsterilmektedir.

Burada, ncelikle, iletmenin sermaye yapsna (z kaynak/bor kaynak bileimi) baklr ve hem z kaynak hem
de bor kaynak yatrmclarnn bu yatrmlarndan bekledikleri getiri oranlar dikkate alnr.

Bu oran;

irket varlklar = Bor kaynaklar + z kaynaklar

olarak formle edilir. Yani, iletmenin deeri, onun bor kaynak ve zvarlklarna ait tm kymetler portfynn
deeridir. Bu durumda, sermaye maliyeti de bu iki kymetin greceli pazar deerlerine dayanan arlklar ile
bor kaynak ve z kaynak getirilerinin arlkl ortalamasdr.

68 lgen&Mirze 2004
Yatrm Kararlarnn Deerlendirilmesi : Sermaye Btelemesi
Sermaye btelemesi veya yatrm kararlarnda, iletmeler, pay sahiplerinin beklentisi olan byme ile ilgili,
yani iletmenin bugnk deerine net katk yapacak yatrmlar analiz ederler. Burada, gelecekteki getirinin net
bugnk deeri hesaplanr. Bu deer, o yatrmn pay sahiplerinin servetine ekleyecei bir katkdr. Ancak,
iletmeler, baz durumlarda, stratejik karar sonucu dnlen yatrmdan beklenen getiri orann, net bugnk
deer yerine, o yatrmn yerine yaplabilecek eit riskli baka yatrmlardan salanabilecek getiri oran ile de
karlatrabilirler.

BLM 11
YNETM STRATEJLERNN
UYGULANMASINDA KULLANILAN
TEKNKLER

69 lgen&Mirze 2004
letme Birlemeleri (Mergers ) ve Satn almalar (Acquisitions) ile Ortak Giriimler (Joint Ventures) ve
Stratejik Ortaklklar (Strategic Alliances), temel stratejilerin ve farkl dzeylerdeki ynetim stratejilerinin
(kurumsal ve rekabet stratejileri) uygulamasnda kullanlan birer teknikdir.

letme Birlemeleri ve Satn Almalar

rgtlerin incelenmesinde, uyum (adaptasyon) yaklam, iletmelerin deiimi ve evre koullarna uyumu ile
ilgili konular inceler. Uyum yaklam kapsamnda bulunan kaynak bamll (resource dependency) ve ilem
maliyeti (transaction cost) yaklamlarn burada ksaca aklamakta yarar gryoruz.

Kaynak bamll yaklamnda temel konu, iletmelerin yaamlarn srdrebilmeleri iin

evrelerinden saladklar girdileri kullanmak zorunda olmalardr.
letmelerin retim sreleri yerine datm sreleri zerine odaklanan ilem maliyeti yaklam,
iletmeleri bir retim birimi olarak gren ve deer yaratan kritik faaliyetin retim olduunu ngren
klasik iktisat anlaynn aksine; kritik faaliyetin retim deil, retilen mal ve hizmetlerin deiimi ve
deiimi gerekletiren rgt yaps olduunu varsayar.

letme birlemeleri ve satn almalar, bu iki yaklamdan kaynaklanan felsefi bir temele sahiptir.

letme Birlemeleri (mergers); Birlemede, iki veya daha fazla sayda bamsz iletme, eski
kimlik ve tzel kiiliklerini sona erdirerek, sahip olduklar tm varlklarn ve yeteneklerini birletirmek suretiyle,
yeni bir isim altnda bamsz yeni bir iletme olarak faaliyete geerler.

letme birlemelerinde belli bal nemli olgular unlardr:

Birleen iletmeler tzel kiiliklerini ve eski iletme kimliklerini sona erdirirler. Birleen iletmeler
piyasaya yeni ve bamsz bir iletme olarak kar.
Birleme, genellikle, karlkl istek ve mutabakat dahilinde yaplr.
Birleme, greceli olarak, eit koullarda gerekleir

letme Satn Almalar (acquisitions); bir iletmenin, baka bir iletmenin tamam (%100) veya
ounluk hisselerini satn alarak, o iletmeyi kontrolu altnda, kendine bal bir iletme haline getirmesidir.
Burada, birlemede olduu gibi, satn alan ve satn alnan iletmenin kimlik ve tzel kiilii sona ermez.
letme satn almalarndaki nemli olgular unlardr:

Satn alnan iletmenin tamam veya ounluk hisselerinin satn alnmas gereklidir.
Satn alan ve satn alnan iletmenin eski kimlikleri ve tzel kiilikleri devam eder.
Satn alma, genellikle, satn alan iletmenin istek ve niyetleri ile, tek tarafl olarak gerekleir.

letme birleme ve satn alma nedenleri :

rn veya girdi pazarnda glenmek
En ksa zamanda rn veya girdi pazarna girebilmek
Yeni pazara giri zorluklarn ve engellerini amak
Nakit olanaklar yaratma
Yeni ve baarl ynetim kadrolar salama
Yeni teknolojiler, fikirler ve yetenekler kazanma
Yeni rn gelitirme maliyetlerinin ykseklii:
Daha az risk alarak yeni rn alanna girmek
Ynetim deneyimini yeni iletmelere tamak

70 lgen&Mirze 2004
 Ar rekabeti nlemek
Satn alan, satn alnan, veya birleme yapan iletmelerin sermaye piyasalarndaki deerlerinin
ykselmesi:
Ekonomik tevikler
Ekonomik zorluklarn stesinden gelmek
Yeniden yaplanma ile yksek getiri salamak
Kaynaklar ve yetenekleri beraberce kullanarak sinerji yaratmak

eitli Birleme ve Satn Alma Yntemleri

letmeler arasndaki birlemeler ve satn almalar genel olarak: Dikey birleme ve satn almalar, yatay birleme
ve satn almalar, ilikisiz birleme ve satn almalar olmak zere ekilde olmaktadr.

Dikey Birlemeler ve Satn Almalar

Ayn sektrde/pazarda ve tedarik zinciri iinde bulunan iletmeler arasndaki birlemeler ve satn almalar, dikey
birleme ve satn almalar olarak adlandrlr.

Yatay Birleme ve Satn Almalar

Ayn sektrdeki rakipler aras birleme ve satn almalar, yatay birleme ve satn almalar olarak
adlandrlmaktadr.

likisiz Birleme ve Satn Almalar

ngilizce literatrde conglomerate mergers and acquisitions olarak tanmlanan, ilikisiz birleme ve satn
almalarda, farkl sektr veya pazardaki iletmeler arasnda birleme ve satn almalar sz konusudur.

Birleme ve Satn Almann Olas Sonular

Pay sahipleri asndan: Birleme ve satn alma uygulamalarnda, satn alan iletmenin pay
sahiplerinin hisse deerleri dmektedir.
Yneticiler asndan: Burada, pay sahipleri asndan gzlenen durum tersine ilemektedir. Satn alan
iletmenin yneticileri, kendileri iin daha fazla kiisel getiri salayacak ve i alan yaratarak i
kaybetme riskini azaltacak bir konuma gelmektedirler
alanlar asndan : Satn alan iletmenin alanlar satn almadan pek etkilenmemektedir. Satn
alnan iletmede ise, yeniden yaplanma ve tasarruf stratejileri nedeni ile i kayplar olabilmektedir.
Toplum asndan : Birleme ve satn almalarn, genel olarak toplumun yararna sonular verip
vermedii aratrlmtr. Genellikle, birleme sonucu oluan iletmenin getirilerinin byme orannn,
iletmelerin birleme ncesinde ayr ayr sahip olduklar getirilerin byme oranlarna kyasla, azald
ortaya karlmtr.

Baarsz birleme ve satn almalarn balca nedenleri arasnda unlar

sayabiliriz:

Beraberce yaama ve alma zorluklar

Hesaplarn yanl yaplmas
Ar bor yk
Sinerji yaratlamamas
Ar eitlendirme
Birleme ve satn almaya ar odaklama

71 lgen&Mirze 2004
Birleme ve satn alma uygulamalarnn baarl sonular verebilmesi iin
gerekli baz neriler aadaki gibi aklanabilir:

Birleme veya satn almann taraflarn karlkl arzu ve niyetleri ile yaplmas, uygulamann baar
ansn arttracaktr. Bu nedenle karlkl arzu ve katlm salanmaldr.
Birleme ve satn alma amalar taraflarca ak ve seik olarak tespit edilmeli, ve bu amalarda mutabk
kalnmaldr.
Her iki taraf pay sahiplerinin kazan ve kayplar, kukuya yer vermeyecek ekilde ak ve seik olarak
hesaplanmaldr.
Satn alnan veya birleme yaplan iletmenin kaliteli ve yetenekli bir ynetime sahip bulunmas nemli
bir konudur. Bu nedenle, st ynetimin yetenek ve kalitesi, satn alma veya birleme ncesinde, objektif
kriterlerle llerek belirlenmelidir. Zorunlu durumlarda, en azndan, ynetim zayflklarn giderecek
senaryolar ve n tedbirler gelitirilmelidir.
Birleme ve satn alma, iki iletmenin de en st yneticilerinin tam katlm ile gerekletirilmelidir.
Birleme ve satn almalarda, her iki iletmenin varlk ve yetenekleri birbirleri ile uyumlu olmaldr.
Sinerji, ancak uyumlu olan varlk ve yeteneklerle elde edilir.
Gerek birlemelerde, gerekse satn almalarda st ynetimlerin ve alanlarn arasnda karlkl gven
ortamnn yaratlmasna aba gsterilmelidir.
letmeler arasndaki kltr farkllklar ile ilgili almalar ncelikle yaplmal ve bu farklln
olumsuz sonular vermesini engelleyecek giriimlerde bulunulmaldr.
Birleme ve satn alma, taraflarn finansal glerini, nakit aklarn bozmamaldr.
Birleme ve satn alma finansmannn bor ile yaplmas durumunda (genellikle bor sermaye ile
yaplrlar), borlanma satn alan iletme iin ar bir yk yaratmamaldr.

Birleme ve Satn Almalarda Ekonomik Kazanlarn ve

Maliyetlerin Hesaplanmas
Birleme ve satn alma konular, aslnda, bir yatrm olarak grlmeli ve o ekilde ele alnmaldr. Baka bir
deyile, bir iletmenin dier bir iletmeyi satn almas veya onunla birlemesi, tipik bir yatrm kararndan baka
birey deildir.

Eer birleme ve satn almadan sonra oluan deer, birleme veya satn alma ncesi iletmelerin tek balarna
sahip olduklar deerlerin toplamndan byk ise, ekonomik kazan olumu saylr.

Durumu bir rnek ile aklamaya alalm:

A ve B iletmeleri arasnda birleme veya satn alma yapldnda, kazan aadaki forml ile hesaplanr;

A nn kazanc = AB deeri - ( A deeri + B deeri) .....................(F1)

Satn alma maliyeti, satn alnan iletmeye denen nakit mebla ile, o iletmenin satn alma ncesi deeri
arasndaki farktr.

Ann maliyeti = B iin denen nakit bedel - Bnin deeri ...............(F2)

O halde, satn alann ekonomik kazanc ile maliyet arasndaki fark da, satn alan iletmenin net bugnk
deerini verir.

Ann net bugnk deeri = Kazan Maliyet ........................(F3)

Formldeki ifadeleri daha ak olarak yazarsak ( F3 = F1 F2) ;

Ann net bugnk deeri = AB deeri (Ann deeri + Bnin deeri) - (B iin denen nakit bedel Bnin
deeri)

72 lgen&Mirze 2004
Birleme ve Satn Alma Taktikleri
Birinci blmde belirtildii gibi, taktikler de birer plandr ve genellikle stratejik uygulamalarda karlalan
rekabeti davranlara ve deien koullara uygun olarak yaplan, dinamik ve daha ksa dnemleri kapsayan
faaliyetler ve kararlar btndr.

Anlama Yolu ile Birleme ve Satn Alma:

Satn alan ve satn alnan iletme st ynetimleri, birleme veya satn almann kendilerine karlkl olarak yarar
getireceine inandklar zaman grmelere balarlar. Her iki tarafn hukuk ve finans danmanlar anlaarak,
yasalara uygun biimde birleme veya satn almay gerekletirirler.

Tek Tarafl Arzu ile Satn Alma:

Satn alan iletme, kendi amalarn gerekletirmek iin hedef setii dier bir iletmeyi satn almak zere tek
tarafl harekete geer. Byle bir durumda, satn alnan iletme, genellikle, bu dmanca tutuma kar koymaya ve
kendini korumaya alr.

Satn alan, satn almay dnd aday iletmeyi(hedef iletme) belirlerken nemli
unsuru dikkate alr:
Satn alnacak aday iletmenin (hedef iletmenin) hisse senetlerinin, sermaye piyasasnda olduundan
dk fiyatla ilem grmesi,
Satn alnacak aday iletmenin nakit yaratan veya yaratabilecek bir iletme olmas,
Satn alnacak aday iletmenin finansal durumunun bozuk olmasna karn yetenekleri yksek olan ve
yeniden yaplandrlmaya elverili bir iletme olmas.

Satn alan iletme, tek tarafl satn almay aadaki ekilde gerekletirebilir:

Satn alan iletme, satn alnacak aday iletmenin sermaye piyasasnda ilem gren hisselerini bir plan
dahilinde, piyasa fiyatndan satn alarak toplar,
Satn alan iletme, hedef iletmenin tm veya bir miktar hisse senetlerini satn almak iin sermaye
piyasas oyuncularna satn alma teklifinde (tender offer) bulunur.

Tek tarafl arzu ile gerekletirilmeye allan satn almalara kar, satn alnma tehdidi altnda bulunan hedef
iletme, genellikle kar davranlarda bulunarak kendini yasal platformda korumaya alr.

Hedef iletme, satn almaya kar aadaki korunma taktiklerini gelitirebilir:

Baz lkelerde kullanlan yaygn bir satn almaya kar korunma teknii, iletme ana szlemelerine
nceden konulacak bir madde ile, birleme veya satn almalarn genel kurulda onaylanmasnda,
ortalamann zerinde bir ounluk (rnein % 80) gerektiinin belirtilmesidir.
Baka bir korunma teknii olarak; Anaszlemeye konulacak bir madde ile hisselerin % 15 inden
fazlasnn bir grup tarafndan satn alnmas halinde, o grup haricindeki dier mevcut pay sahiplerine
cazip bir fiyattan (rnein yar fiyattan) ek hisseler satn alma hakk tannmasdr.
Tehdit altnda bulunan hedef iletme, tek tarafl ve dmanca yaplan satn almalara kar, kendilerine
daha iyi koullar salayabilecek baka bir iletmeye, kendisini satn almas teklifini gtrebilir.

Borlanarak Satn Alma (Leveraged Buy-out):

Kk lekli iletmeler arasnda satn alma, genellikle, satn alan iletmenin nakit olanaklar ile gerekletirilir.
Ancak bazen, byk iletmelerin satn alnmasnda denecek bedeller son derecede yksek olduundan, satn
almann iletmenin kendi finansal olanaklar ile gerekletirilmesi mmkn olamamaktadr.
Byle durumlarda, borlanarak satn alma (leveraged buy-out), bir taktik olarak kullanlmaktadr. Satn alma,
bir yatrm projesi niteliine dntrlmekte ve finansal olanaklar aratrlarak satn almay
gerekletirebilecek fonlar yaratlmaya allmaktadr.

73 lgen&Mirze 2004
Borlanarak satn alma, dier satn almalardan (rnein kendi olanaklar ile satn alma), iki konuda
ayrlmaktadr:

Satn almann tm veya byk bir ksm bor alnan d kaynak ile yaplmaktadr.
Satn alnan iletmenin hisse senetleri sermaye piyasasndan ekilerek zelletirilmektedir. Byle bir
durumda, satn alnan iletmenin hisse senetleri ak piyasada ilem grmez. zkayna temsil eden
hisseler yatrmc grubun elinde tutulur veya genellikle bor finansmann yapld kaynaklara rehin
olarak verilir.

birlikleri: Stratejik Ortaklklar ve Ortak Giriimler

Stratejik Ortaklklar
ki veya daha fazla iletmenin, yeni bir ad ve kimlik altnda bir iletme kurmadan, sadece belirli varlk ve
yeteneklerini beraberce kullanarak, nem verdikleri belirli amalar gerekletirmek amac ile anlamaya
(kontrat) dayal ibirlii yapmalar, stratejik ortaklk olarak adlandrlmaktadr.

Blgesel acentelik ve bayilikler, ana iletme ile blgesel iletme arasnda yaplan ve belli bir
sreyi kapsayan, ana iletme rnlerinin belli bir blge iinde datm ve satna ilikin anlamalar
sonucunda ortaya kar.
Know-How anlamalarnn konusu, genellikle, bir rnn retimi ile ilgili faaliyetlerde yaplan
teknik ibirliklerini kapsar.
Lisans anlamalarnn kapsam, know-howdan daha genitir. Bu anlamada, retici veya
tedariki, blgesel pazarlarda faaliyette bulunan iletmelere know-how ve ayrca; patent, telif
(copyright), tasarm, pazarlama teknikleri, marka v.s. gibi sahip olduu haklarnn kullanm hakkn
verir.
Taaronluk anlamalar, ngilizce iletme literatrnde subcontracting teriminin karldr. Bu
anlama ile bir (taaron) iletme, rnlerin sahibi ana iletme adna retim veya dier faaliyetleri
yklenir.
Franchising, dikey entegrasyona dayal, en gelimi stratejik ortaklk trlerinden biri olup, know-
how, lisans ve taeronluk anlamalarnn birini veya hepsini kapsamna alr.
Yukardaki tanmlara bire bir girmemekle birlikte, bir stratejik ortaklk tr de zellikle havayolu irketleri
arasnda grlmektedir..

Stratejik ortaklklarn zellikleri yle sralanabilir:

Stratejik ortaklk, taraflarn nemli grdkleri belirli bir alanda ve belirli bir i, faaliyet veya stratejinin
gerekletirilmesi iin yaplan, iletmeler aras anlamaya dayal bir ibirliidir.
Bu ibirliinde, yeni bir ad ve kimlik altnda yeni bir giriim sz konusu deildir.
birlii sadece byk proje ve iler ile ilgili olarak yaplmaz.
Stratejik ortaklklar ksa veya uzun sreli olabilir.
birlii anlamalar genellikle yazldr. Ancak, yasalarn izin vermedii baz durumlarda stratejik
ortaklk anlamalarn yazl olarak yapmak mmkn deildir.

Ortak Giriimler

ngilizce literatrde joint ventures olarak adlandrlan ve ileri derecede bir beraberlii simgeleyen ortak
giriimlerde, iletmeler arasndaki ibirlii, mlkiyet veya pay sahiplii derecesine kadar ilerlemitir.

Yukardaki tanmlamalar sonucu ortak giriimlerin zelliklerini yle sralayabiliriz:

Ortak giriimler, ksa veya uzun dnemde belli bir proje veya ii gerekletirmek iin ibirlii yapan
ana iletmeler tarafndan, ayr bir ad ve kimlik altnda yepyeni bamsz bir iletme kurularak

74 lgen&Mirze 2004
 gerekletirilir. birliini gerekletiren ana iletmeler, mevcut faaliyetlerine de kendi kimlikleri ve
varlklar ile devam ederler.
Ortak giriimin amac, genellikle, ana iletmelerin tek balarna yapmakta zorlanabilecekleri veya
gerekletiremeyecekleri projeler ve ilerin yaplmasdr.
birlii yapan iletmeler, yeni kurulan giriimde hissedar olarak belirli sermaye paylarna sahiptir.
veya proje, ksa veya uzun dnemde gerekletikten, yani amaca ulatktan sonra, varlk nedeni
ortadan kalkt iin ortak giriim tam tasfiyeye tabi tutulur. Ancak, ibirlii yapan taraflar, arzu
ederlerse ortak giriimi yeni bir proje veya i olasl iin srdrebilirler.

birlii Nedenleri
Yeni bir pazara, blgesel ve/veya uluslararas pazarlara girmek veya mevcut rn veya pazarlarda
bymek
Sektr veya pazarda mevcut durumun korunmas
Varlk ve yetenekleri birletirilerek glenme.
letme deerlerinin (hisse deerleri) artrlmas
Sahip olunamayan varlk ve yeteneklerin ibirliiyle salanmas
Belirsizlikleri nlemek
Rekabetin engellenmesi veya rekabete kar koyma
Gider ve maliyetlerin paylalmas ile verimlilik salamak
Yeni sre, teknoloji ve bilgilerin paylam

birliklerinde Riskler ve Karlkl Gven Unsuru

birlii arzusunda olan iletmelerin sorun yaratabilecek faktrlere dikkat etmesi ve bunlara olanak vermeyecek
nlemler almas gerekir

likili ibirliklerinde, yani ayn sektrde/pazarda faaliyet gsteren iletmeler arasnda yaplan
ibirliklerinde, taraflar ayn zamanda rekabet iinde olabilmektedirler.
Bunun yannda, kontrattaki boluklar nedeni ile ana iletmeler bu ibirliinden arzu ettikleri karlar
salayamamakta, aksine, anlamazlklar iletmeleri daha iddetli bir rekabet iine itebilmektedir.
birlii taraflarndan birinin frsat davranlar, anlamalar kendi karlar dorultusunda
yorumlamas ve uygulamas, yaplan ibirliini sorun haline getirebilmektedir.
Taraflardan birinin frsatlk tesinde kt niyet sahibi olmas, ibirliini bir amaza, hatta taraflar
arasnda bir savaa gtrebilir.
birlii anlamalarnn eitli nedenlerle amacna ulaamamas halinde, gl olan taraf, ibirlii
ortan tek tarafl arzu ile satn almaya ynelebilmektedir.

birlii yapan iletmeler arasnda kabilecek tm sorunlarn genellikle iki kayna bulunmaktadr:

yi hazrlanmam, zayf anlamalar (kontratlar)

Karlkl gvenin yaratlamam olmas

Konkordato ve flas
Her iletmede ilerin kt gittii, zarar edilen dnemler vardr. Ancak, zararlarn katlanlabilir olmas gerekir.
Bir noktann tesinde oluan zararlar, borlar karlayabilecek varlklar azaltmaya devam edeceinden, borlar
bir yerden sonra karlanamaz duruma gelir. te bu durumda iletme konkordato veya iflas durumu ile karlar.

letmelerde konkordato ve iflas durumunu gsteren iki nemli finansal oran bulunmaktadr. Bunlar Likidite
oran ile Kaldra orandr.

75 lgen&Mirze 2004
Likidite oran, iletmenin ksa ve uzun dnemde borlarnn denmesini karlayabilecek nakit durumunu
gsterir.
Cari Oran = Dnen Varlklar / Ksa Dnemli Borlar

Asit Test Oran = (Dnen Varlklar- Stoklar) / Ksa Dnemli Borlar

Cari orann 1den byk olmas durumunda, genellikle, sorun bulunmaz.

Pazardaki durgunluk nedeniyle stoklar kolayca paraya evrilemez ise, bu durumda asit test oran nem kazanr.
Cari orann 1 den kk olmas durumu, iletmelerde nakit sorunu yaratabilir, ama genellikle konkordato ve
iflas durumuna neden olmaz.

Kaldra oranlar, iletme varlklarnn ne kadarnn bor ile karlandn ve borlar ile zsermaye
arasndaki ilikiler aracl ile de iletmenin nasl bir finansal gce sahip olduunu gsterirler.

Toplam Bor Oran =Toplam Borlar /Toplam Varlklar =(Ksa D.B.+Uzun D.B) / (Dnen V+ Sabit V.)

Toplam Bor Orannn 1 den kk olmas gereklidir. Eer oran 1 den bykse, bu durumda varlklarn
borlar karlamad ortaya kar. Byle bir durumda yaplacak olan, yeni zkaynak temin etmektir. Yeniden
borlanma, toplam bor orann daha da ykselteceinden, bir zm getirmeyecektir.

Konkordatoda, borlu iletme, faaliyetlerini konkordato komiserinin denetimi altnda srdrebilir. flasda ise,
mahkemenin tayin ettii yetkili organ (iflas masas) iflas, yani zorunlu tam tasfiyeyi gerekletirir. Her iki
durumda da iletmenin st ynetim organlarnn, yani strateji sorumlularnn, yetkileri ok snrldr veya hi
yoktur.

Konkordato
Konkordato, elinde olmayan nedenlerle ileri iyi gitmeyen ve mali durumu bozulmu olan drst borlular
korumak iin kabul edilmi bir hukuki uygulamadr.

Borlu ile alacakllarnn 2/3 (hem alacakl says, hem de alacak miktar asndan) arasnda varlan
ve ticaret mahkemesinde onaylanan bir anlama ile alacakllar, borludan alacaklarnn belirli bir
ksmndan vazgeerler. Bylece borlu, borcunun anlamada belirlenen ksmn deyerek borlarnn
tamamndan kurtulur. Bu anlama, resmi konkordato olarak adlandrlr.
Bunun yan sra, bir de zel konkordato vardr. Alacak miktarnda indirim veya sre verilmesi
eklinde yaplan zel konkordatoda, borlu ve arzu eden alacakllar arasnda szleme yaplmaktadr.

cra Tetkik Dairesinin, borlu tarafndan nerilen konkordato projesini kabul etmesi ve konkordato sresi
verilebilmesi iin u koullarn bulunmas gerekir:

Borlu drst olmaldr.

Konkordato projesinde yaplan neriler, samimi ve iyi niyetli olup, gerei yanstmaldr.
Borlu, borlarnn en az %50 sini (asgari koul) demeyi taahht etmelidir ve bu taahht varlklar
ile uyumlu (mtenasip) olmaldr.

Konkordato ile borlu, borlarnn belirli bir oranndan kurtulabilir ve kendisi iin bir deme kolayl (sre
asndan) salayabilir. Alacakllar da, bir miktar alacaklarndan vazgeerek ve bor deme sresini uzatarak, hi
olmazsa alacaklarnn belirlenmi bir ksmnn denebilmesini mmkn klabilirler.

flas
flas, ticaret mahkemesi tarafndan iflasna karar verilen bir borlunun (mflis), haczedilebilen tm varlnn
zorla paraya evrilerek bilinen tm alacakllar arasnda datlmasn ve bylece alacakllarn belirli llerde
ve hakkaniyetli bir ekilde tatmin edilmesini salayan, zora dayanan bir icra yoludur.

flas hukukunda, aksi belirtilmi olmadka, tm alacakllar arasnda eitlik vardr.

76 lgen&Mirze 2004
Ticaret Mahkemesi iflas kararn ekilde verir;

Alaca bir kambiyo senedine (ek, polie veya bono) bal olmayan alacakl, ncelikle icra dairesine
bavurarak borlu hakknda iflas takibi ister. cra dairesinin borluya gnderecei iflas deme emrine
gre bor denmezse, ticaret mahkemesinde dava alr ve iflas karar alnabilir.
Alacaklnn alaca kambiyo senedine bal ise, zor alm (icra) yaplmadan iflas istenebilir. Bu durumda
da ilemler yukardaki gibi iler. Tek fark, takip talebine kambiyo senedinin aslnn ilitirilmesidir.
Dorudan iflas yolu olarak adlandrlan yntemde, alacakl dorudan ticaret mahkemesine bavurarak
borlu hakknda iflas davas almasn isteyebilir. Ayn ekilde, borlu eer tm varlnn borlarn
karlayamayacan anlarsa ve bir ksm mallarna zor alm iin haciz gelmise, bu takdirde
mahkemeye bavurarak kendi hakknda iflas karar verilmesini isteyebilir.

Grlecei zere iflas, aslnda bir zor alm (cebri icra) yolu olup, alacakllarn talebi ve ticaret mahkemesi
kanal ile gereklemektedir.

flas aslnda, mflisi ve alacakllar koruyan bir zor alm tekniidir. Bu yol ile borlar karlayamayacak
mallarn alacakllara hakkaniyetli bir ekilde datmn salayan bir dzen salanmaktadr.

BLM 12
STRATEJLERN UYGULAMASI-1
LETME YAPILARI ve SSTEMLER

77 lgen&Mirze 2004
Uluslararas danmanlk firmalarndan McKinseyin 7-S modeli olarak bilinen ve iletmelerin/rgtlerin
baarsnn, o iletmenin iinde birbiri ile karlkl iliki ve etkileim iinde bulunan yedi faktre bal olduunu
ileri sren almasnda, sz konusu yedi faktr u ekilde sralanmtr:

Strateji (Strategy),
letme Yaplar (Structure),
Sistemler (Systems),
Ynetim tarzlar (Style),
Kurum Kltr (Shared values),
nsan Kaynaklar (Staff),
Yetenekler (Skills)

Model, ksaca, iletmenin gelimesi ve baarl olmasnn, yukarda belirtilen birden ok faktre bal olduunu
ve bu faktrlerin birbirleri ile iliki ve etkileim iinde bulunmalar dolays ile yneticilerin bu faktrlerle tek
tek deil, bir sistem iinde ilgilenmeleri gerektiini ileri srmektedir.

7-S modeli, yukarda ak olarak ifade ettiimiz bir konuyu, daha gsterili bir ekilde vurgulamaktadr.
Stratejik ynetim, sadece stratejilerin yaplmas ve belirlenmesi ile bitmemektedir. Dier Slerin (faktrlerin) de
ele alnp, birbirleriyle uyumlu olarak koordine edilmesi sonucunda iletme baarl olacaktr.

letme Yaplar
Organizasyon teorisi ile ilgilenen yazarlar iletmelerde iki trl yapnn bulunduunu belirtmektedirler.
letmenin fiziki yaps, binalar, makineleri, kurulu yeri (mekan), blgesel konumu gibi fiziki unsurlar ve
bunlar arasndaki ilikinin oluturduu yapdr.

letmenin sosyal yaps ise alanlar, pozisyonlar (mevkiler), blmler vb. gibi sosyal elemanlar ve bunlar
arasndaki ilikinin oluturduu yapdr. Her iki yap da iletmenin rgtsel yapsn oluturur.

letmenin fiziki yapsnda u unsurlar gznne alnr:

letmenin bulunduu yer

Sabit varlklarnn verimli retime ynelik fiziki yerletirilmesi (layouts)
letmenin dekorasyonu, mobilya yaps, tantm ve imaja ynelik yerleim planlanmas

letmenin sosyal yapsnda gz nne alnmas gerekli unsurlar ise ;

letmenin lei
blm ve uzmanlk derecesi
Blmlere ayrma
Emir-komuta ve kurmay ilikilerinin yaps
Ynetim (kontrol) alan
Merkezileme derecesi
Biimselleme (formalizasyon) derecesi

Bu yapya etki eden eitli faktrler bulunmaktadr. Strateji bunlardan biridir. Dier nemli faktr ise,

iletmenin faaliyette bulunduu evre,

iletmenin kulland teknolojiler ve
iletmeler arasndaki karlkl bamllk derecesidir

78 lgen&Mirze 2004
Stratejik ynetim srecinde, belirlenen stratejilerin baarl bir ekilde uygulanmas iletmenin yapsna son
derecede baldr.

zetle, iletme yneticisinin, stratejileri belirledikten sonra, yukardaki aklamalarn nda aadaki konular
incelemesi gerekir:

letmede yaplan iblm ve uzmanlk derecesi, seilen stratejilerle uyumlu mudur?

lerin gruplandrlmas veya blmlere ayrma biimi seilen stratejiye uygun olarak yaplm mdr?
Bu blmlerin bana gelecek yneticiler hangi zelliklere sahip olmaldr?
Seilen stratejilere uygun kararlarn merkezileme derecesi ne olmaldr?
Yetki ilikileri ve yaps stratejilerin uygulanmasna yarar salayabilecek midir?
Sabit varlk ve makine yerletirmesi stratejilere uygun olarak dzenlenmi midir?
Kurulu yeri stratejilerle uyumlu mudur?

Stratejiler ve Blmlere Ayrma

rgnn belirli ltler dikkate alnarak eitli birimlere ayrlmas ve her birinin (birer ynetici emrinde) yetki
ve sorumluluk snrlarnn izilerek bunun organizasyon yapsna uygulanmasna blmlere ayrma
(departmentalization) denilmektedir.

Geleneksel Blmlere Ayrma Biimleri

levlere (fonksiyonlara) gre blmlere ayrma, ilerin ve grevlerin niteliklerine gre bir araya
getirilmesi ile oluturulur.
birimine gre blmlere ayrma, iletmenin nem verdii kt faaliyetlerine odakl olarak yaplan
blmlere ayrmadr.

levsel ve ibirimine gre yaplan blmlere ayrmann geleneksel olarak tanmlanmasnn nedeni, bu blmlere
ayrma yaklamnn ok uzun zamanlardan beri kullanlmalar ve halen de yaygnln yitirmemi olmalarndan
dolaydr.

Modern Blmlere Ayrma Biimleri

Modern blmlere ayrma olarak kabul edilen proje organizasyonu ve matris blmlere ayrma, ilevsel ve
ibirimine gre yaplan blmlere ayrmalarn birletirilmesi ile oluturulur

ada Blmlere Ayrma Biimleri

Takm esasl blmlere ayrma, st ynetimin altndaki herhangi bir ynetim dzeyinde, ilevsel veya ibirimi
blmlerinin yerine farkl bir ynetim yap ve tarzna sahip takmlarn kullanlmas ile oluturulmaktadr.

ebeke esasl blmlere ayrma, iletme ii ilerin ve faaliyetlerin ana iletmeden ayrlarak farkl iletmelere
datlmas sonucunda olumaktadr.

Kurumsal Stratejilerin Uygulanmasnda letme Yaplar

79 lgen&Mirze 2004
Kurumsal stratejiler, iletmenin uzun dnemde varln srdrebilmesi ve rekabet stnlne sahip olarak
deerini ykseltebilmesi iin, gelecekte hangi konumlara varmas ve hangi i alanlarnda faaliyet gstermesi
gerektii gibi konulara odaklanan st ynetim stratejileridir.

eitlendirme Stratejileri in Uygun letme Yaplar

letmenin, faaliyette bulunduu mevcut i alanlar iinde ve benzer konularda yeni ilere girmesi halinde
ilikili eitlendirme stratejisi uygulad sylenebilir.

likili eitlendirmede, matris blmlere ayrma da kullanlabilir. Bu durumda, i birimleri bir merkez ofise
deil, dier ilevsel blmlerin de bal bulunduu st ynetime baldr

likisiz eitlendirme, mevcut ilerinden farkl alanlarda faaliyet gstermeyi amalayan iletmelerin kulland
byme stratejisidir.

likili eitlendirme iin uygun olabilecek matris yap, bu strateji iin uygun deildir. nk, her farkl ibirimi
kendi alannn gerektirdii zellikte kaynaklara (insan veya dier kaynaklar) gereksinim duyacak ve
kullanacaktr.

ekilme Stratejileri in Uygun letme Yaplar

Bir ekilme stratejisi olan tasarruf stratejisi, belli bir sre iin gelitirme ve byme faaliyetlerini azaltarak
tm dikkat ve uralarn iletme ii verimlilie yneldii bir stratejidir.

Tasarruf stratejileri, eitli blmlere ayrma uygulamalarna sahip iletmelere uyabilir. levsel, ibirimine
gre veya matris blmlere ayrmada, bu stratejiler maksatl olarak seilmektedir. Bu nedenle, tasarruf
stratejilerinin uygulanmasnda, uygun bir blmlere ayrmadan ok, merkezileme derecesi, biimselleme ve
ynetim alan ilikilerinde deiikliklerle stratejik zmler aranmas daha doru ve geerli bir yoldur.

Ksmi Tasfiye stratejisinde, varlk satlar ve insan kaynaklarnn daraltlmas sz konusu olabilmektedir. Bu
durumda, iletmenin mevcut blmlerinin, ibirimlerinin, kaynaklarnn ve alanlarnn ek sorunlar
yaratlmadan tasfiyesi gerekir. Dolaysyla, iletmede esasl bir deiimi gerekletirecek byle bir strateji iin
uygun bir yap yannda, ncelikle, uygun bir ynetim tarz nn bulunmas nem kazanr.

Maliyet Liderlii Stratejisi in Uygun letme Yaplar

blm ve uzmanlama asndan, maliyet liderlii stratejisinde homojen bir biimde birbirine benzer ilerin
bir araya getirilerek ana grup ve alt gruplarn oluturulmas uygun olacaktr. Bu balamda, maliyet liderlii
stratejisi iin nerilen uygun yap ilevsel blmlere ayrmadr.

Gnmzde, iletmelerdeki merkezileme dereceleri her ne kadar giderek azalyorsa yani karar verme yetkileri
alt ynetim dzeylerine tanyorsa da, bu stratejide nemli olan etkili maliyet ve verimlilik denetiminin
salanabilinmesi iin, merkezileme derecesi yksek bir yap seilmesi nerilir. Biimselleme derecesinin
yksek, yani iletmede uygulanan kural ve prosedrlerin yazl olmas, yine maliyet ve verimlilik denetimleri ve
alanlarn amalar nemsemeleri asndan nemlidir.

Farkllatrma Stratejisi in Uygun letme Yaplar

levsel blmlere ayrma, farkllatrma stratejisi iin de uygun bir yap olarak nerilmektedir. Her blm
kendisi ile ilgili faaliyetlerinde mteriler iin deer yaratan farkllatrmalar salamaya alr. Yaplan
farkllatrmalar, mteriler tarafndan kabul grerek, iletmenin ktlarnn daha yksek fiyatla satlmasna
neden olacaktr.

80 lgen&Mirze 2004
Blmlere ayrmann, prensip itibar ile ilevsel olmasna karn, iletmedeki merkezileme derecesi ve
biimselleme derecesinin dk olmas uygun bir zmdr. Farkllatrmay yapacak blmlerin verilen bte
iinde, kendi kararlarn kendileri vermeleri ve blmlerinde farkllamay yaratacak her trl yaratcla uygun
bir ortam iin yazl kural ve prosedrleri en aza indirmeleri gerekir.

Mterilerce kabul edilmesi yannda, farklln tm iletme yapsna da yansmas, tm paydalarn

farkllatrmay daha da belirgin olarak alglayabilmeleri asndan nemlidir. Bu nedenle farkllatrma
stratejilerinde fiziki yap da nem kazanmaktadr. Fiziki yap iindeki unsurlarn (dekorasyon, tasarm gibi imaj
ve kimlik pekitiren unsurlar) farkllatrmay belirginletirecek biimde olmalar uygun olacaktr.

Stratejik Ortaklk ve Ortak Giriimlerde Uygun letme Yaplar

Franchising, taeronluk, lisans anlamalar ve know-how gibi stratejik ortaklk tiplerinde, dengeli ebeke
organizasyonu yararl bir yapdr. Dengeli ebeke yapsnda, kaynaklar faaliyetlerin datld bamsz
iletmelere aittir.

Faaliyetlerin nemli olmas, kaynaklarn snrl veya kt olmas nedeniyle ana iletme faaliyetleri datrken, bu
snrl ve kt kaynaklar elinde tutmak isteyebilir. Bu durumda dahili ebeke organizasyonlar yararl bir yap
olmaktadr. Dahili ebeke yaplar, bir nceki dengeli ebeke organizasyonunun aksine kaynaklarn ayn
bnyede kald, ancak faaliyetlerin datld bir ebeke yapsdr.

Ortak giriimler, ibirlii yapan iletmeler tarafndan ayr kimlik ve varlklara sahip olarak kurulmu bamsz
kurululardr. Dolaysyla bu bamsz kurulularda uygulanan kurumsal, rekabeti ve ilevsel stratejilere uyumlu
olabilecek herhangi bir yap seilebilir.

Sistemler : letmelerde Bilgi ve Karar Sistemleri

Sistem yaklamna gre iletme bir sistemler btndr. Bir sistem olarak iletmenin alt sistemleri, onun
blmleridir.

letmenin bilgi ve veri toplamasna yardm eden, onun dier sistemlerle ilikisini ve etkileimini salayan ve
bylece faaliyetlerini gerekletiren sre, ak ve balantlarn tm (sistemler), iletme stratejilerinin baarl
olup olmamasna etki edecektir. letmelerde sre, ak ve balantlar (sistemler) eitli oluumlar halindedir.
Bilgi sistemleri, retim sistemleri, kontrol sistemleri, lm sistemleri, karar sistemleri bunlardan bazlardr.

Bilgi Sistemleri
Bilgiyi, toplanan verilerin, kullanan iin anlam tayan ve yarar salayan hale gelmi biimi olarak
tanmlayabiliriz. Veriler ise evrede bulunan, kendi kendine anlam ifade etmeyen eitli birikim ve
oluumlardr.

Stratejik kararlar iin yarar tayan bilgi, zellie sahiptir:

Bilgi, zamannda elde edilir ve kullanlrsa yararldr.

Bilgi, hatasz, kullanc iin anlaml, tam (gerektii kadar) ve konu ile ilgili olmaldr.
Bilginin sunulmas, onun anlamn kolaylatracak ve kullanc iin yarar salayacak bir ekilde
olmaldr.

81 lgen&Mirze 2004
letmelerde Bilgi Sistemleri grup altnda toplanmaktadr:

Operasyon Bilgi Sistemleri

Ynetim Bilgi Sistemleri
Kurum Destek Sistemleri

Son olarak ksaca unu ifade etmekte yarar vardr: letmeler bilginin ve stratejilerin hazrlanmas ve uygulamas
aamasnda bilgi paylamnn nem ve gereini tam olarak anlam bulunmaktadrlar. Bu balamda iletme
literatrne yeni girmi bir konu da Bilgi Ynetimidir.

Karar Sistemleri
Karar sistemleri, iletmelerde karar alnmas ile ilgili sreleri ifade etmektedir. Bu konu, nemi asndan,
aada kapsaml olarak incelenecektir.

Karar verme bir seimi ifade eder. Kiinin bir konu zerinde dnp tanarak, ve eldeki seenekler arasnda
kendi grlerine gre en doru veya uygun olan semesi, karar vermenin zn oluturur.

Karar srecinin evreleri konusunda deiik grler vardr. Biz bu konuda T. Koelin yaklamn aada
ksaca belirtmekte yarar gryoruz:

Ama Belirleme veya Sorun Tanmlama

Ama ve Sorunlar rdeleme, ncelikleri Belirleme
Seeneklerin (Alternatiflerin) Belirlenmesi
Seeneklerin rdelenmesi ve Deerlendirilmesi
Seim Kriterlerinin Tespiti ve Seim Yapma

Ancak, i yaamnda ve genel olarak hayatta, rasyonel karar verme modeli tam olarak uygulanamamaktadr.
Bunun nedeni, karar verenlerin tm bilgilere sahip olamamas ve bunlar tam olarak deerleyememesinden
kaynaklanmaktadr. Bu durum literatrde Kstl Rasyonellik olarak tanmlanmaktadr. Kstl rasyonellik,
yeterli tatmin esasna dayanr ve yeteri kadar optimum zmleri bulduunda, o zm kabul eder.

Kiisel Kararlar
Kiiler, rasyonel karar vermenin tam tersi olarak, bazen sezgileri (igdleri) ile karar vermektedirler. Altnc
his diye tanmlayabileceimiz sezgilere dayal karar verme, kiinin deneyimleri nda, rasyonel modelin
ynlendirdii seeneklerin dnda, hibir analitik dnceye dayanmadan, tamamen iinden gelen sesi
dinleyerek karar vermesi olarak tanmlanabilir.

Belirsizlik derecesinin yksek olmas,

Deikenler hakknda bilimsel olarak ngrde bulunulamamas,
Eldeki verilerin miktar ve kalite olarak snrl olmas,
Eldeki verilerin ak ve seik olarak yn gsterici niteliinin bulunmamas,
Analitik verilerin yarar salamad durumlarda,
Seenekler arasnda belirgin farklar bulunmamas,
Zamann kstl olmas.
Sezgilere dayal karar verme rasyonel modelin bir alternatifi olarak grlmemelidir.

Karar verme srecinde karlalan olgulardan bazlar unlardr:

Kiiler kararlarnda genellikle ksa yolu tercih etmektedirler

Kiiler karar verirken gemiteki benzer olaylarn etkisi altnda kalmakta ve bu olaylarla karlalan
olaylar arasnda analoji yaparak karar vermektedirler (representative heuristic).

82 lgen&Mirze 2004
 Daha belirgin bir ekilde rasyonellii snrlayan durum ise, kiilerin karar verirken, benzer konuda
daha evvel vermi olduklar kararlara bal kalmalardr (escalation of commitment).

Kiisel karar verme ile ilgili aratrmalarda, karar vermede drt kiisel yaklam olduu ortaya kmtr. Bu
yaklamlar iki deikenin kombinasyonu sonucu ortaya kmaktadr.

Birinci deiken dnce tarzdr. Kiiler rasyonel dnce tarz ile sezgilere dayal dnce tarz arasnda
deiik, eitli dnce tarzlarna sahiptirler.

kinci deiken belirsizlikle ilgili toleranslarn derecesidir.

Belirsizlie kar tolerans dk olan ve rasyonellik araynda olan kiiler ynlendirici karar verme
tarzna sahiptirler.
Analitik karar verme tarzna sahip kiilerin belirsizlie kar toleranslar yksektir.
Kavramsal karar verme tarzna sahip kiilerin yaklamlar son derecede genitir ve ok sayda seenek
yaratabilirler.
Davransal karar verme tarznda, kiiler bakalarnn fikir ve grlerini alrlar ve katlmc bir karar
verme yntemini tercih ederler.

Grup Kararlar
Stratejik karar almada, kiisel kararlar yannda grup kararlar da son derecede etkili ve baarl sonular
vermektedir.
Grup kararlarnn baz stnlkleri unlardr:

Gruplar katlmclarn bilgi ve deneyim birikimleri nedeniyle daha fazla bilgi ve veri salayabilmekte,
dolaysyla daha analitik olabilmektedirler.
Katlmclarn zellikleri nedeniyle ok eitli gr ve fikirlerin ortaya kmas salanmaktadr.
zm ve seeneklere ilikin kararlar grup yelerinin ounluu ile alndndan daha demokratik,
katlmc ve cesaretlendiricidirler.

Bunlarn yannda, aada grlecei gibi grup kararnn kiisel kararlara gre zayflklar da bulunmaktadr:

Grup kararlar zaman alc olduundan, karar sreci gereinden fazla uzayabilir.
Grup yeleri genellikle zerlerinde uzlama ve anlama basks hissettiklerinden, bazen
benimsemedikleri kararlara ak ve direnli olarak kar koymayabilirler. Bunun yannda yeler,
nnde sonunda, kararlarda bir uzlama gerekeceini batan kabul edip farkl ve deiik fikirleri ileri
srmeyebilirler (groupthink).
Grup kararlarnda, yelerin kiisel yaklamlarndan dolay, konu hakknda belli bir konumlar
bulunmaktadr. rnein, risk alabilen yeler ve riskten kanan yeler arasnda balangta var olan
gr fark tartmalar ilerledike daha da artabilir (groupshift). Bu durum karar almay zorlatrr.
Baz grup yelerinin dier yeler zerinde etkisi yksek olabilir. Bu durum da, ileri srlen grlere
zt, ak bir kar-gr konulmasn engelleyebilir.
Grup kararlarnda sorumluluk tm gruba ait olduundan bireysel sorumluluk duygusu ve kaygsu azalr.
Bu durum, yelerin grubun kararlarndan dolay bireysel bir sorumluluk hissetmemelerine neden
olabilir.

Toplu Karar Verme Teknii (Interacting Groups)

Toplu karar verme teknii, grup karar teknikleri iinde en yaygn olarak kullanlan, basit ve popler bir
yntemdir. Katlmclar biraraya gelirler ve konular yz yze tartarak karar almaya alrlar. Burada,
genellikle, gndemi belirleyen maddeler dnda bakaca bir kstlama bulunmaz.

Beyin Frtnas (Brainstorming)

83 lgen&Mirze 2004
Bu teknikte, katlmclarn her fikir ve gr, hibir kstlama yaplmadan ortaya konur. nerilen fikir veya
grlere hibir ekilde mdahalede bulunulmaz veya eletiri konusu yaplmaz. Farkl gr, fikir ve
seeneklerin ortaya konulmas cesaretlendirilir ve tevik edilir.

Gordon Teknii

Beyin frtnas tekniinin bir baka ekli de Gordon Tekniidir. Bu teknik, genellikle teknik sorunlarn
zmnde yararl olmaktadr. Gordon Tekniinin beyin frtnasndan fark, toplantnn banda sorunun veya
konunun ynetici tarafndan aklanmamasdr. Yani katlmclar hangi sorun iin oraya geldiklerini, neyi
tartacaklarn bilmezler. Toplantda sadece bir anahtar kelime veya cmle verilerek, bunun zerinde fikir ve
grler sorulur.

Delphi Teknii
Saysal ve saysal olmayan modelleri kullanan Delphi Teknii ile karar alma, zellikle teknolojik evre ile ilgili
gelecek tahminleri yaplmasnda yarar salamaktadr.

Delphi teknii iin oluturulan uzmanlar topluluunun bir araya getirilmesi gerekmemektedir. Fikir ve nerilerin
toplanmas ve yeni dzenlenen bilgilerin datm, yazl olarak mektupla yaplmaktadr. Bu nedenle, bu tekniin
maliyeti dierlerine gre olduka dktr.

Nominal Grup Teknii

Nominal Grup Tekniini dier karar tekniklerinden ayran en belirgin zellik, katlmclarn birbirleri ile
yzyze gelerek karlkl fikir ve grleri paylamalarna ramen sonuta, bilinli ve maksatl olarak, bir
uzlama zeminine veya konsensusa varmamalardr. zm veya nerilen karar, uzlalan veya konsensusa
varlan bir sonu veya karar olmayp, paylalan eitli fikirler dorultusunda, bireysel olarak yaplan
sralama ile ortaya kmaktadr.

Nominal grup tekniinde, katlmclar bir araya geldikleri ortamda bir grup olarak bulunmalarna ramen,
aslnda bu grup, bir topluluk olarak anlalmaldr. nk, katlmclarn oluturduu topluluk sadece maksatl
bir ekilde bir araya getirilmi bireyler topluluu olup, grup zelliklerini tamazlar.

Nominal Grup Teknii, geleneksel olarak katlmclarn bir araya gelerek yz yze uyguladklar bir karar verme
tekniidir. Ancak gelien iletiim teknolojileri, farkl blgelerde bulunan ve aralarnda fiziksel uzaklk olan
katlmclarla da tele-konferans sistemleri araclyla yz yze, karlkl (interaktif) fikir ve gr paylamas
yaparak nominal grup teknii uygulanmasn mmkn klmaktadr

Stratejik Sorun veya Frsatlarn Belirlenmesi : Balk Kl Analizi

Balk Kl analizi, bir neden-sonu ilikisine dayanan analiz tekniidir. Neden- sonu yaratan faaliyetler
veya konular ekil olarak izildiinde ortaya kan grnt kl andrd iin, bu analiz balk kl analizi
olarak adlandrlmaktadr.

Balk kl analizi mevcut stratejik sorunlarn nedenlerinin analizinde kullanlabildii gibi, henz
karlalmam ama gelecekte olas sorunlarn, geriye doru analizinde de kullanlmaktadr.

Ters klk analizi ters giden bir stratejik uygulamann beklenmedik sonularndan hareket edilerek ileriye
doru yaplan analiz ile, ilerin nereye varabilecei ve ne gibi olas sorunlarn kabilecei hususunda fikir
oluturmaya allmaktadr.
Op
Balk kl veya ters klk analizi ile stratejik sorunlarn nedenlerinin veya altnedenlerinin (klk veya
altklklar) belirlenmesinde iki hususa dikkat edilmelidir:

Sebepler ve alt sebepler analitik olarak irdelenmelidir.

Gerekli bir koul olmamasna ramen, analitik irdeleme mmknse yukarda aklanan grup karar
verme teknikleri araclyla yaplmaldr. Bu durum tekniin baarsn artrmaktadr.

84 lgen&Mirze 2004
Balk kl analizi, stratejik frsatlarn veya arzu edilen amalarn belirlenmesinde, bir niyet analizi olarak da
kullanlabilir.

85 lgen&Mirze 2004
86 lgen&Mirze 2004
 BLM 13
STRATEJLERN UYGULANMASI-2
YNETM BMLER, PAYLAILAN DEERLER
NSAN KAYNAKLARI LETME YETENEKLER

Stratejik ynetim srecinin insan ile ilgili yumuak unsurlar, aada belirtilen konularla ilgili almalar
kapsar:

Neyin olup bittiini ve ilerin nasl yaplacan bilen stratejik ynetim bilincine sahip ynetici ve
liderlerin zellik ve davranlar (Ynetim Biimleri/Stratejik Liderlik),
Performans artrc, etik standartlarn gelimi olduu, deiime, frsat yaratacak yeni fikir ve grlere
ak, alanlarn sahip olduu kollektif deerlerin benimsendii etkili bir faaliyet alannn (iletme
ortamnn) salanmas (Paylalan deerler/Kurumsal Kltr),
Ynetici liderlie yatkn ve benimsenen iletme ortamna uygun insan gc (nsan Kaynaklar),
Yukardaki unsurlar ile bir btn olarak hareket eden iletmenin nitelik (kalite) ve nicelik (kantite)
olarak kapasitesinin artrlmas (letme Yetenekleri).

Ynetim Biimleri (Stratejik Liderlik)

Ynetim biimleri, iletmelerinin ne yapmak istediini, ilerin nasl gittiini ve gelecekte yapmak istediklerini
nasl yapacan bilen ynetimlerin sergiledikleri eitli ve deiik davran biimleri olarak tanmlanabilir.

Bir ynetim sreci olarak Liderlik, alanlar etkileyerek onlarn abalarnn, rgtsel amalar
gerekletirmek amacna yneltilmesidir. Bu anlam iinde liderlik ve yneticilik arasnda pek belirgin bir farkn
bulunmad ileri srlebilir.

Ancak, liderlik ve yneticilik, ilevsel adan farkl iki boyuta sahiptir. Liderin temel ilevi, iletmenin (rgtn)
misyonunu veya temel amacn belirlemek ve bunu salayabilmek iin stratejiler yaratmaktr. Yneticinin temel
ilevi ise liderin yarattklarn uygulayarak arzu edilen sonulara varmaktr.

Stratejik Liderlik ve Bireysel zellikleri

Davran bilimi ile uraan aratrmaclar, bireylerin sahip olduklar kiisel zelliklerinin aratrmasn yaparken
16 adet kiisel zelliin dierlerinin nne getiini grmlerdir. Bu zellikler iinden de kritik olanlar veya
insanlarn bakalarn tanmlarken kullandklar en belirgin olan zellikler ayrlm ve kiilii oluturan 5
byk zellik ad altnda toplanmtr.

Da veya ie dnklk, bireyin bakalar ile sosyal iliki kurma arzusu ve arzulama derecesi ile
ilgilidir.
Uyumluluk, bireyin dier kiilerle iyi geinebilme durumunu gsterir.
Bilinlilik, ne istediini, neyi nasl yapabileceini bilen veya aksine ne istediini bilmeyen, daldan dala
konan, macerac bireylerin zellikleri ile ilgilidir.
Dengelilik, bireyin karlat olaylar ve ilikilerindeki davranlar ile ilgilidir

87 lgen&Mirze 2004
 Yenilie aklk, faaliyetlerinde yenilik araynda olan veya aksine tutuculuk zellikleri daha gl
birey zellikleri ile ilgilidir.

Bu 5 belirgin kiilik zellii yannda, insanlar dierlerini tanmlarken;

kaderci/kendine inanan,
makyavelist/etik,
kendini beenen/beenmeyen,
aceleci-agresif/yava-sakin,
risk alan/riskden kaan gibi sfatlar da kullanmaktadrlar.

Stratejik lider; gelecei grebilme, vizyon yaratabilme, esnek (flexible) olabilme ve dier kiileri
glendirebilme (empowering) yetenekleri aracl ile gerektii zamanlarda stratejik deiimleri yapabilen
kiidir. Etkili bir stratejik lider, yukarda sz edilenleri yaparken, ayn zamanda alt dier kiilerin duygu,
dnce ve davranlarn anlaml bir biimde etkileyebilme zelliine sahiptir.

Yukardaki aklamalar bir araya toplarsak, etkili bir stratejik liderde bulunmas gereken zellikleri u ekilde
sralayabiliriz:

Gelecei grebilmek,
Vizyon yaratabilmek,
Esnek (flexible) olabilmek,
Belirsizliklerle ba edebilmek,
alanlar glendirebilmek,
Bakalarnn duygu, dnce ve davranlarn anlaml ve olumlu etkileyebilmek,
nsan kaynaklarn etkili ynetebilmek,
Paydalarla iyi ilikiler kurabilmek,
Kendi paradigmalarn ve yeteneklerini srekli sorgulamak ve gelitirebilmek,
evresel koullara uygun cesur kararlar alabilmek.

Stratejik lider, liderliin daha spesifik ve karmak bir tipidir. Bu nedenle; liderlik iin gerekli olduu belirtilen
hemen hemen her zellik stratejik lider iin de geerlidir. Ancak, stratejik liderin en belirgin sorumluluu, tanm
gerei, iletmenin yaamn veya rekabet stnln srdrmesiyle ilgili olduundan, tm paydalara yarar
salayacak, gelecee dnk, ynlendirici yetenek ve zelliklere sahip olmas dier zelliklerine gre daha
fazla nem tamaktadr.

Stratejik Liderlerde Davran

Yneticilerin, stratejilerin hazrlanmas konusundaki drt temel davran biimi aadaki gibidir:

Ba stratejist yaklam
Yetki devri yaklam
birlii yaklam
zgn ve yaratc stratejileri cesaretlendirme ve seme yaklam

Stratejik Liderlik Biimleri

lemci (Geleneksel) Stratejik Liderlik
lemci liderler nceden belirlenmi amalara varmak iin alrlar. Belirlenmi amalara uygun yapnn
kurulmas, alanlar bu dorultuda motive etmek ve denetimler yapmak onlarn temel grevidir. Dolaysyla,
ilemci liderler, ynetim srecinin daha ok organize etme, yrtme ve kontrol fonksiyonlar ile ilgilenirler.
Tm bu zelliklerden anlalaca gibi, ilemci stratejik liderler, geleneksel ynetici zelliklerini tarlar.

88 lgen&Mirze 2004
Dnmc Stratejik Liderlik
Dnmc lider, iletme alanlarn kuvvetli bir biimde etkileyerek, rgtsel amalarn, alanlarn
kendi kiisel beklentilerinin nne gemesine neden olur. Yani rgtsel amalar, alanlar iin daha fazla anlam
kazanr. Byle bir durumda, alanlar iin ncelik iletmenin amalarnn gerekletirilmesidir.

Doal olarak, iletme amalar ile birlikte alanlarn kendi kiisel amalar da gereklemektedir. Ama,
yukarda belirtildii gibi, ncelikler yer deitirmitir.

Dnmc lider, geleneksel liderin zelliklerinin tesinde, alanlarda paradigma dnm salayan
aadaki zelliklere sahiptir:

Karizma
Kendine olan tam gven
lham verme
Entellektel yaklam
Vizyon yaratlmasna katk
Samimi iliki kurma

Deiim, herhangi bir eyi bir dzeyden baka bir dzeye geirmeyi ifade eder. Deime sonucunda bir farkllk
yaratlmaktadr ve bu durum belirgin bir ekilde fark edilir.

Bunun yannda, dnm daha kavramsal boyutta farkll artrmakta iken, deiim daha az kavramsal,
daha ok maddesel boyutludur. Maddesel boyutun tesinde, kavramsal boyutta olan deiimler, yukarda
belirtildii gibi, dnme neden olabilmektedir.

Vizyon Sahibi Stratejik Liderlik

Vizyon, kiilerin veya kurumlarn, kendilerinin veya iletmelerinin gelecekte olmasn arzu ettikleri bir durumun
ifadesidir. Bu anlamda vizyon, hayal edilen, olmas arzu edilen bir rya veya hayalin ifade edilmi bir ekli
olarak tanmlanabilir.

Vizyon sahibi lider, vizyonu geni olan liderdir. Bu lider, iletmesinin geleceini kendi rya ve hayallerine gre,
ama gerekten (realiteden) uzaklamadan ekillendirme ve bunu da etrafndakilere iyi anlatabilme yetisine
sahiptir.
Etkili vizyona sahip bir liderde unlarn olmas gerekir:

Farkl, inandrc, fakat gereki vizyon yaratabilme yetisine sahiptir.

Vizyonunu iletme paydalarna ak bir ekilde anlatabilme ve aklayabilme yeteneini haizdir.
Bireysel davranlar ile sahip olduu vizyon birbirleri ile tutarldr.
Sahip olduu ve ak olarak ifade edebildii vizyonun anlam, eitli ve farkl koullar altndaki ve
farkl konumlardaki paydalar iin ayndr; yani iiler, kredi verenler, pay sahipleri ve dier payda
gruplar asndan liderin aklad vizyon ayn anlam tar.
Vizyonunu somut bir ekilde gerekletirebilme yetisine sahiptir.

Stratejik Mimarlk

89 lgen&Mirze 2004
Stratejik liderin, iletmenin planlamaclar ile uyumlu alarak hazrlanan kurumsal planlarn ba mimar olarak
adlandrld grlmektedir

Paylalan Deerler (Kurum Kltr)

Paylalan deerler, iletmenin kurum kltr olarak da adlandrlabilir. letme yneticilerinin ve alanlarn,
iletmenin amalarn gerekletirmek iin ilerini yaparken, onlara yol gsteren, k tutan, ve tm iletme
mensuplarnn benimsedii ve kabul ettii deerler, inanlar ve dnceler sistemi, o iletmede paylalan
deerler (kurum kltr) olarak kabul edilir.

Kurum kltrnn, iletmelerde oluan, bireysel davranlar ve iletme davranlarn ynlendiren,

paylalan ve kabul edilen temel deerler, anlaylar, dnce sistemleri, inanlar ve varsaymlar olarak
tanmland yukarda belirtilmiti. Bu balamda, kurum kltrnn temeli, iletmelerde yerlemi deerler ve
temel dnce sistemleridir.

Kltr, bazen sembolik maddi unsurlar aracl ile grlebilir ve fark edilebilir. Bazen yaklam ve dnce
ifadesi yolu ile manevi olarak hissedilebilir, duyumsanabilir.

Kurumlarda kltr dzeyde yer alr.

letmenin temelinde dnce sistemi, varsaymlar ve temel inanlar bulunmaktadr.

kinci dzeyde, temel inanlar, dnce sistemi ve varsaymlar zerine oturtulmu deerler
bulunmaktadr. Deerler, maddi olarak grlmez ama hissedilebilir, duyumsanabilir. Deerleri, iletme
alanlarnn nemsedii isel ama, standart ve sosyal ilkeler olarak tanmlayabiliriz.
nc dzeydeki kltr; grlebilen, fark edilebilen, ancak genellikle kolayca zlemeyen, anlam
verilemeyen maddi objeler ve iaretlerdir.

letmelerin kurum kltr alt kltrlerden olumaktadr. alanlar arasnda benzer dnce ve fikirlere sahip
kiilerin oluturduu, ayn bak as, dnce ve anlaya sahip gruplarn kltrleri alt kltrlerdir.
Baz yazarlar, iletmelerde oluan kurum kltrnn aadaki zelliklerle tanmlanabileceini ileri srmektedir.
Bu zellikler, hemen hemen her iletmede grlebilmesine ramen, deiik iletmelerde, dk veya yksek
ular arasnda farkl konumlarda olabilmektedir.

Dengelilik
Agresiflik
nsana ynelik tutum
Sonulara ynelik tutum
Detayc
Yaratc ve risk alan
Takm esasllk

letmenin sahip olduu kurumsal kltr, onu dier iletmelerden ayrmakta, faaliyetlerin nasl yaplacana k
tutmakta, kurum amalarnn nceliini alanlara hissettirmekte ve faaliyetlerin yaplmasnda denetim
mekanizmas olarak ilev grmektedir.

Ansoff Kurumsal Kltr Tipolojisi

Igor Ansoff kurum kltrlerini , iletmelerin faaliyetlerini gerekletirdikleri i ortam veya iklimi olarak
tanmlamaktadr.

Deiime kar tutum,

Risk almaya kar tutum,
Sorunlarn zmnde gemi deneyim ve birikimlere veya gelecee ait yeni denenmemi oluumlara
dayanmak hususundaki tutum,

90 lgen&Mirze 2004
 letme dikkatlerinin i veya d faaliyetlere odaklanma derecesi ile ilgili tutum,
Davranlarn amalar(byme, verimlilik, yaratclk v.s.)ile ilgili tutum,
Deiimi balatma sebepleri (kriz nedeni ile veya devaml deiim dncesi sonucu),
nisiyatif derecesi,
Merkezilik derecesi (kararlarn alnd ynetim dzeysi ile ilgili),
Stratejiler ve Kurumsal Kltr
Stratejik Baar ve Kurumsal Kltr
letmelerin finansal stratejik baarlar ve rekabet stnlkleriyle kurumsal kltrleri arasnda iliki bulunduu
eitli yazarlarca ileri srlmtr. Bu gr sahipleri, aada belirtilen konularda sahip olunan doru
kltrlerin, iletmelerin kurumsal baar salamalarnda yardmc olduklarn ileri srmektedirler:

Hareketlilik ve aksiyona hazr

Mteriye yaknlk
Otonomi ve giriimcilik
nsanlar aracl ile verimlilik
Denetimci ve deer odakllk
Bilinen ve deneyim sahibi bulunulan ileri yapmak
Basit ve az dzeyli ynetim yaps
Esnek ve sk organizasyon yaps

Rekabeti Stratejiler ve Kurumsal Kltr

letmelerin ortalamann zerinde getiri salamas ile sahip olduklar kurumsal kltr arasnda da bir iliki olup
olmad aratrlmtr. Rekabet stnlne neden olan kurum kltrnn:
Deerli,
Nadir,
Taklit edilemez veya taklit edilmesinin zor ve pahal olmas
gerekmektedir.

Yukarda bahsedilen rekabet stnl salayarak ortalamann zerinde getiri kazandracak kurumsal kltr
zelliklerinin, iletmenin sahip olabilecei temel yetenek zelliklerine benzediini dneceklerdir. Bu dnce
dorudur. nk, bu gr sahibi yazarlar, iletmelerdeki kurumsal kltr, iletmenin temel bir yetenei olarak
kabul etmektedirler. Ancak kurum kltrnn, dier baz temel yeteneklere gre daha somut olabilmesi, onun
yaratt katma deerin hesabnn yaplmasn zorlatrmaktadr.

letmeler Aras Birlemeler, Satn Almalar, birlikleri ve Kurumsal Kltr

letmeler aras birleme ve satn almalardan beklenen sonularn baarl veya baarsz olabilmeleri
hususundaki belirleyici faktrlerden birisi, iletmelerin farkl kurumsal kltrleridir.

Stratejilere Uygun Kurumsal Kltrn Oluturulmas

Birinci teknik, yneticilerin iletmenin deer ve dncelerinin deimesi gereken belirli alanlarna
sistematik bir ekilde dikkatlerini younlatrmalar ve odaklanmalardr.
kinci teknik, yneticilerin kritik olaylarda ve kriz zamanlarnda gsterdikleri dn ve davran
biimleridir.
nc teknikte, yneticiler birer rol modeli olarak, benimsedikleri deer ve dnce sistemini grsel
bir biimde ve davranlar ile alanlarna aklarlar.
Kltr deitirmenin ve ynetmenin drdnc yolu, bu husus ile ilgili dllendirme sistemini
uygulamakla salanr.

91 lgen&Mirze 2004
 Beinci teknikte, yneticiler kltr deiimine ayak uyduramayan alanlar iten karrlar ve onlarn
yerine, oluturmak istedikleri deer ve dnce sistemine uygun alanlar ie alrlar.

Yukarda aklanan bu teknikler, ayrca ikincil mekanizmalarla desteklenir. letmenin sosyal yaps
(merkezileme derecesi, emir-komuta, blmlendirme), fiziki yaps (dekorasyon, yeni yerleme planlar, vb.),
ve dier kltr unsurlarnn (ykler, sylentiler, sloganlar, kurallar vb.) yeni kltr yapsna uyumlu hale
getirilmeleri, kurumsal kltr deiimin kararlln gsterecek ve alanlarn tepkilerini minimuma indirerek
deiimi hzlandracaktr.

nsan Kaynaklar

alanlar stratejileri uygulayarak iletmenin amalarna varmasn salarlar. Baarl uygulamalar, amalarn da
baarl olarak elde edilmesine neden olur. Srekli olarak deien i ve rekabet koullarnda stratejik
uygulamalarn baars, alanlarnn bilgisi, becerisi ve ilgisine baldr. Bilgi ve beceri, alanlarn yaam ve
dnce biimleri ile ilgilidir ve gelitirilebilir.

Stratejik uygulamalarn alanlarn bireysel beklentilerini de yerine getirmesi onlarn ilgisini ekmesi gerekir.
Bu ksmda stratejik uygulamalara bal olarak alanlarn bilgiye ynelik tutumlarn ve onlarn ilgilerini
artracak dllendirme sistemlerini ele alacaz.

Bilgiye Ynelik alanlar

Hzl deien i ve rekabet koullar, uyumlu, bilgisini yenileyen ve deiimi kabul eden alanlarn iletmeye
kazandrlmasn gerekli klmaktadr.

renen rgtlerin/iletmelerin, olmazsa olmaz unsurlarndan birisi bilgiye ynelik alanlardr.

Bilgili alanlar yerine bilgiye ynelik alanlar kavramn kullanmamzn nedeni, iletmelerin, beyinlerini
gemiteki bilgilerle doldurmu alanlar yerine, gelecekle ilgili bilgileri her an almaya istekli ve hazr
elemanlar i yerine kazandrmak istemelerinden kaynaklanmaktadr.

Bu nedenle, her an bilgilenmeye istekli ve hazr olan alanlar bilgiye ynelik alanlar olarak
adlandryoruz.

lgi Salayan dllendirme Sistemleri

letmelerde kullanlan dller, isel ve dsal dller olarak gruplanmaktadr. sel dller, alanlarn
ilerinin baarlmas sonucunda duyduklar manevi tatmin ve dier st duygulardr. Dsal dller, alana
nc bir kii tarafndan, yapt baarl iin karlnda verilen ya parasal ya da terfi, yeni mevki sahibi
olmak gibi parasal olmayan statsel dllerdir.

Biz burada konuyu ok snrl bir adan ele alarak, stratejik ynetim almalarnda yararlanlan ve alanlara
maddi getiri salayarak onlarn gereksinimlerini tatmin eden tevikli cret sistemlerinden sz edeceiz.

letme alanlarna, uzun dnemli iletme hedeflerinin gereklemesi ile balantl olarak , iletmenin hisse
senetlerini gelecekte bir tarihte, ama bugnk cari fiyatlardan satn alma hakk tanyan dl sistemi, hisse
senedi satn alma hakk plan (stock option plan) olarak adlandrlmaktadr

alanlar sadece yksek ynetim dzeylerinde grev yapanlarla snrl deildir. Alt dzey alanlar da kiisel
tercihlerine gre, benzer tevik planlarna katlabilmektedir.

92 lgen&Mirze 2004
Bunun yannda stratejik uygulamalarda baarl almalar yapan bireylere, bireysel almalar karlnda
bireysel para dlleri de verilebilmektedir. Takm ve grup almalarn gerektiren stratejik projelerde grup
esasl parasal tevik dlleri uygun olmaktadr.

letme Yetenekleri
Yeteneklerin gelitirilmesinde etkili iki yntem; sre yenileme (business process re-engineering) ve kyaslama
(benchmarking)dr. Gelitirilemeyen yetenekler ise, iletme d kaynaklardan yararlanlarak (outsourcing)
temin edilebilir.

Sre Yenileme Yolu ile Yetenek Gelitirme

Bu balamda, sre yenileme, faaliyetlerde yaplan kk deiiklikler olmayp, iletme faaliyetleri
kapsamndaki tm srelerin yeniden gzden geirilmesi, yaplandrlmas, iyiletirilmesi ve gelitirilmesi
yolu ile kkl deiiklikler yaparak, iletmenin pazardaki imajn, rnn, hizmetlerini yeniden
yaratmas olarak da dnlebilir.

Sre, iletmelerde belirli mal ve hizmetleri retebilmek iin yaplmas gereken, bir dizi i ve faaliyet
topluluudur.

Sre yenileme, iletme literatrnde ok sk olarak kullanlan re-organizasyon deyimi ile ayn anlamda
deildir. Re-organizasyon (yeniden yaplandrma), kurum iinde emir-komuta, blmlere ayrma, ynetim
alanlar, otorite ve yetki belirlemeleri, merkezileme ve formalizasyon dereceleri ile ilgili almalar sonucunda
kurum iinde yeni mevkiler ve/veya yaplarn oluturulmasdr.

Sre yenileme ise, daha ok, ilerin ve faaliyetlerin yaplma tarz, ilerin bazen birletirilerek, bazen blnerek
yeniden oluturulmasdr. Sre yenilemeler, sonuta iletme ynetiminde bir re-organizasyona (yeniden
yaplandrma) neden olabilmektedir.

Yukarda belirilenlerin altnda, iletmelerde sre yenileme almalar aadaki ekilde yaplr:

letmedeki mevcut i, faaliyet ve srelerin dkm yaplr.

Daha sonra bu i, faaliyet ve srelerin mteriler iin deer yaratma durumlar analiz edilir. Katma
deer yaratmayan, birbirini tekrarlayan i ve faaliyetler elimine edilir.
letme yeni kuruluyormu gibi (sfrdan ie balarm gibi) hareket edilerek, mteri iin deer
yaratan i ve faaliyetler tekrar belirlenir.
Bu i ve faaliyetler, yaratlan deeri ykseltebilecek bir ekilde gruplandrlarak bir araya getirilir
(sreler haline getirilir). Srelerin, mteri beklentileri ve tatmini gz nne alnarak dzenlenmesi
yaplr. Deer yaratmayan sreler yeniden gzden geirilir.
Sreleri en etkili ekilde yapabilecek iletme yaps (re-organizasyon) belirlenir.
Bu almalar srekli olarak gerekletirilir.

Kyaslama Yolu ile Yetenek Gelitirme

Kyaslama (benchmarking), sektr veya sektr dndaki en baarl iletmelerin olumlu ve deer yaratan
yeteneklerinin gzlem ve analiz yolu ile renilmesi ve bunlarn benzer bir ekilde, kyaslama almasn
yrten iletmede uygulanmasdr.

Farkl alardan ele alndnda kyaslama almas grupta incelenebilir:

Alanna gre yaplan kyaslama,

Sonu ya da sre odakl kyaslama,
Ortan seimine gre kyaslama.

93 lgen&Mirze 2004
Kyaslama almalar aadaki ekilde yaplr:

letmenin hangi alanda kyaslama yapaca belirlenir,

Kyaslama konusu i ve faaliyette en baarl iletme veya iletmeler belirlenir,
Konu hakknda veri ve bilgiler toplanr,
rnek iletme ile deiimin yaplaca iletmenin kyaslama konusu faaliyetlerinin analizi yaplarak
kyaslanr ve aradaki farklar belirlenir,
, faaliyet ve srelerini deitirmek ve gelitirmek isteyen iletmenin kyaslama sonucunda belirledii
deiimlerle ilgili hedeflerin tesbiti ve planlamas yaplr,
Hedef ve planlar alanlara ak olarak anlatlr ve onlarn olumlu katlmlarnn salanmasna allr,
Uygulamalar, ve alnan sonularn konulan hedeflerle uygunluu ve amalarn gerekletirilmesi ile
ilgili denetimler srekli olarak yaplr,
Kyaslamalar yeniden gzden geirilir.

D Kaynaklardan Yararlanma Yolu ile Yetenek Gelitirme

letmenin kendi iyiletiremedii ve gelitiremedii nemli yeteneklerini, bu konuda uzman olan baka bir
iletmeden satn almas veya onun aracl ile kullanabilmesi durumunda d kaynaklardan
yararlanma(outsourcing) sz konusu olmaktadr. letme, bu gibi durumlarda grlecei zere, kendisine
rekabet stnl salayabilecek i, faaliyet ve srelerini kendi dnda uzman bir kurulula ibirlii iinde
yapmaktadr. Baka bir ifade ile kendi zayf yetenekleri yerine, uzman iletmenin gelimi yeteneklerinden
yararlanmaktadr.

Kanmzca, d kaynaklardan yararlanma, nemli i ve faaliyetlerle ilgili baz yetenekleri gelitiremese bile,
stratejik ynetim yeteneklerini gelitirdii bir gerektir. Bu nedenle, biz stratejik ynetim srecini ayrntlaryla
ileyen bu kitabmzda, stratejik ynetim yetenekleri platformu iinde, d kaynaklardan yararlanmay bir
yetenek (stratejik ynetim yetenei) gelitirmesi ve iyiletirmesi metodu olarak kabul ediyoruz.

94 lgen&Mirze 2004
 BLM 14
STRATEJK DEERLEME ve KONTROL

letmelerde Kontrol levi

Planlama, organize etme ve yrtme ilevlerinin iletmenin amalarn gerekletirip gerekletirmedii veya
sonulara henz eriilmemi ise, yaplanlarn iletmeyi doru amalara eritirip eritiremeyecei kontrol ilevi
sonucunda ortaya kar.

Geriye ynelik (feedback) kontrol, i yaamnda en yaygn ve en ok uygulanan kontrol biimidir. Bu

durumda, yaplan iler ve faaliyetler tamamlandktan sonra kontrol yaplmaktadr.
leriye ynelik (feedforward) kontrol tekniinde, ilerin ve faaliyetlerin gereklemesinden nce,
kullanlacak girdilerin kontrol edilerek, faaliyet srasnda oluabilecek hatalarn ve yanl
uygulamalarn en alt dzeye indirilmesi amalanmaktadr.
E zamanl (concurrent) kontrol tekniinde ise, daha ok, srekli yaplan ve sonular zaman alan
ilerde; ardk (birbirini izleme) ve karlkl bamllk ilikisi bulunan faaliyetler srerken,
faaliyetlerin her evresinde, belirli noktalarda kontrol yaplmaktadr.

Her kontrol yaklamnda da kontrol evreleri ayndr:

Standartlarn oluturulmas,
Mevcut durumun llmesi ve belirlenmesi,
Standartlarla mevcut durumun karlatrlmas, varsa sapmalarn belirlenmesi ve yorumlanmas,
Gerekli dzeltmelerin yaplmas.

Stratejik Kontrol
Stratejik ynetim veya planlamann baarsz olmasnn nedenleri arasnda u hususlar sralayabiliriz:

st dzey yneticilerin ve stratejik lider konumundaki kiinin stratejik planlama ve stratejik ynetim
srecine fazlaca inanmamalar, bu faaliyetlere zaman ayrmamalar, hatta olumsuz tutum ve
davranlarda bulunmalar;
Baz ynetim dzeylerindeki sorumlularn bilinli veya bilinsiz bir ekilde stratejik ynetim sreci
dnda kalma arzular; daha ok gnlk, rutin faaliyetler ve ilere younlamalar, dolaysyla stratejik
planlama konularna ilgisiz kalmalar;
Zayf ve yeteneksiz stratejistlerin neden olduu yetersiz analiz ve kararlar;
Stratejik planlarn ve uygulamalarn ok karmak olmas, kafalar kartrmas ve gereklerden kopuk
olarak hazrlanmas;
Stratejik planlarn birer kutsal emanet olarak ele alnmas, stratejistlerin tek yetkili karar organ olarak
kabul edilerek, gelecek ile ilgili konularda gereinden fazla yetki ile donatlmalar ve tm kararlarn
onlardan beklenmesi.

letmelerde hazrlanan ve uygulanan stratejilerin deerlenmesi ve kontrolunda, ynetici ve stratejistler aadaki

konular zerinde dururlar:

Stratejilerin odakland amalarn, iletmenin dier amalar ile tutarl olup olmad,

95 lgen&Mirze 2004
 Stratejilerin hazrlanmas ve gelitirilmesinde uygulanan analiz ve dier analitik srelerin kaliteli
olarak yaplp yaplmad,
Gelitirilen stratejilerin ama, kapsam ve ierik btnl,
letme yeteneklerinin seilen stratejilere ve stratejik uygulamalara uygun olup olmad,
Stratejilerin uygulanmas sonucunda elde edilen sonularn, arzulanan hedeflerle karlatrlarak
deerlenmesi ve kontrol.

Eldeki Bilgi, Veri, Varsaym ve Tahmin Tekniklerinin Geerlilik

Deerlemeleri
Stratejik kontrol srecinde nem verilmesi gerekli konulardan biri de, bu bilgilerin ve oluturulan varsaymlarn
belirli srelerde gzden geirilmesidir.

Etkili Stratejilerin Deerlemesi

letme stratejilerinin mevcut ve gelecekteki olas etkililiini belirleyen unsurlar arasnda Uygunluk,
Yaplabilirlik ve Arzulanabilirlik farkl bir neme sahiptir.

Uygunluk: letmenin setii ve uygulad stratejilerin evresel gereksinimler, iletmenin kaynaklar

ve nemsedii deerlerinin an sra, mevcut grev tanm ile de tutarl olmas gerekir.
Yaplabilirlik: Stratejilerin uygunluklarnn yannda, yaplabilir ve gerekleebilir olmalar da
nemlidir.
Arzulanabilirlik (veya Benimsenme) : Stratejilerin arzu edilen sinerjiyi yaratabilmesi, beklenen
getirileri salamas, paydalarn tercihlerini yerine getirmesi ve kabul edilebilecek bir risk derecesini
tamas da nemlidir. Bu durumlar, st ynetim ve dier ynetim dzeylerinin stratejileri
benimsemeleri asndan nemlidir.

eitli Stratejik Deerleme ve Kontrol Teknikleri

st ynetim stratejik kontroller iin iletme iinde takmlar ve komiteler kurarak stratejileri her evrede ve
aamada denetlemeye alr. Bazen iletme ii organlar yerine d kaynaklardan, uzman denetim irketlerinden
yararlanlarak denetim yaptrlabilir. Denetimlerin iletme ii veya dndan salanan uzman denetilerle
yaplmas, daha tarafsz ve etkili sonular verebilmesine ramen zaman alcdr. Kontrollerin zamannda
yaplamamas nedeni ile etkililik de kaybedilebilir.

Amalarn Salanmas ile lgili Bir Kontrol Teknii rnei

Kontroller belirli ltler gz nne alnarak yaplr. Bunlarn en nemlilerinden biri amalarn salanmas
kriteridir. Amalarn salanmas ile ilgili olarak yaplan kontrollerde aada gsterildii gibi bir liste hazrlanr.
Hazrlanan bu liste periyodik aralklarla, ibirimi yneticileri tarafndan veya grmeyi yapan denetim
elemanlar tarafndan doldurulur.

Stratejik Uyumluluk ile lgili Bir Kontrol Teknii rnei: levsel

Analiz
Grlecei gibi, sorular daha ok iletme ii analize uygundur. Bu nedenle de yntem ilevsel analiz olarak
adlandrlmaktadr. nsan Kaynaklar, Finans, Ynetim, Ar-Ge, Tedarik, retim ve Operasyon, Pazarlama ve
Servis ilevleri ile ilgili nemli konularn stratejilerle uyumlu olup olmad bu kontrol teknii ile ortaya
kmaktadr. Sorulara verilen cevaplarn deerlemesinde semantik diferansiyel teknii kullanlr. (1) Stratejilerle

96 lgen&Mirze 2004
hi uyumlu deil ile (5) stratejilerle ok uyumlu, arasnda performanslar deerlenir. Sonular ortalama sonu
stununda belirtilir.

Stratejik Finansal Kontrol Teknii: Esnek Bte Uygulamalar

Statik bteler genellikle bir planlama arac olarak kullanlrlar, ancak maliyetlerin etkili bir ekilde kontrolne
pek yardmc olamazlar. Bte dnemi esnasnda, eer faaliyetlerde planlanandan farkl deiimler olutuysa,
bu durumda gerekleen maliyetler ile planlanan maliyetleri karlatrmak stratejistleri yanl ynlendirebilir.

te bu tip deien faaliyetlerde, daha dorusu faaliyetlerin deime hz ve olaslnn yksek bulunduu
ortamlarda, statik bteler yerine esnek bteler hazrlanr

Stratejik Performans Kontrol Teknii: PIMS Analizi

letmeler performanslarn rakiplerinin veya farkl sektrlerdeki baarl iletmelerin performanslar ile
karlatrarak da deerlendirirler. Bu tip karlatrmal deerlemeler iin gelitirilmi bir program ngilizce
iletme literatrnde PIMS (Profit Impact of Market Strategy) Analizi olarak tannan, Pazar Stratejilerinin
Krlla Etkisi (PSKE) programdr.

PIMS program, yaklak 3000 adet iletmenin performans ile ilgili saysal ve kalitatif bilgilerin bulunduu bir
veri tabandr. Program, General Electric firmasnn 1960l yllarda kendi i gruplarnn performansn
deerlemek iin kulland veri tabanna baka firmalarn da katlmas sonucunda oluturulmutur. 1975 ylnda
Harvard niversitesi profesrlerinden Sidney Schoeffler tarafndan kurulmu olan Stratejik Planlama
Enstits de, o gnden bu yana, PIMS ile ilgili programlar yrtmekte ve aratrmalar yapmaktadr.

PIMS Programnda kullanlan iki nemli performans deerleme ls aadadr:

Vergiden nceki Net Faaliyet Krnn Satlara Oran (Sat Kr Oran = VNFK/Satlar) ve
Vergiden nceki Net Krn Toplam Yatrmlara veya Toplam Varlklara Oran (Varlk Krllk Oran=
VNK/ Toplam Yatrmlar veya Toplam Varlklar) dr.

PIMS program, iletmelerde stratejik kontrol teknii olarak kullanlabildii gibi, stratejilerin seimi ve
belirlenmesi evresinde de kullanlabilmektedir. Bu nedenle, aklamalarmz kitabmzn stratejik kontrol
blmnde yapmamza ramen, PIMS tekniini, sadece bir kontrol teknii olarak dnmemek gerektiini
belirtmek isteriz.

Dengeli Deerlendirme izelgesi (Balanced Scorecard)

Dengeli Deerlendirme izelgesi olarak adlandrdmz bu teknik, ngilizce literatrde Balanced Scorecard
olarak adlandrlmaktadr. Bu teknikte, st ynetim hazrlad stratejilerin amalarn birer nlemler dizisi veya
kriterler olarak alanlarna gstermekte ve duyurmaktadr.

izelgedeki performans kriterleri veya nlemleri 4 grupta toplanmaktadr:

renme, yenilik ve byme kriterleri

letme ii srelerle ilgili kriterler
Mterilerle ilgili kriterler
Finansal kriterler

Dengeli Deerlendirme izelgesindeki temel dnce ve yaklam udur: letmelerde renme nemli bir
unsurdur. alanlar renmeleri ve gelimeleri sonucunda iletmenin iindeki sreleri ok daha etkili ve
verimli olarak gerekletirebileceklerdir. Etkili ve verimli iletme ii sreler ise mterilerin tatminini artracak
ve gelien satlar sonucunda finansal baarlar gelecektir.

Bu yaklamda, eriilmesi gerekli, belirli hedefler bulunmamaktadr. Sadece, stratejilerin baarl bir ekilde
gerekletirilebilmesi iin srekli olarak gelitirilmesi gereken kriterler veya nlemler bilinmektedir.

97 lgen&Mirze 2004
Dengeli deerlendirme izelgesi, aadaki aamalarla hazrlanmaktadr:

Katlmclar, ilk aamada iletmeye zg kriterleri beyin frtnas (brainstorming) ile oluturur ve
bunlar yukardaki drt ana kriter iinde toplarlar. Kriterler (nlemler) birbiri ile kyaslanarak deil,
saladklar yarar asndan seilmelidirler.
Tm nlemler belirlendikten sonra, bunlar arasndan en nemli olan veya drt adeti katlmclarn
oylamas ile belirlenir.
Bu aamada katlmclar drt gruba ayrlr ve her biri ayrca bir ana kriter snfnda veya drt alt snf
kriteri belirler ve bunlar kapsaml bir ekilde tanmlar.
Oturum yneticisi sonular toplar ve yeniden gruplar arasnda datr. Gruplar kendilerine datlan
sonulardaki nlemlerle ilgili detaylar, nemli bilgi kaynaklarn ve ilikisel balantlar belirler.

Dier Stratejik Kontrol Teknikleri

Ak Analizi

Kitabmzn ilk blmlerinde stratejik kararlarn alnmasnda kullanlan modelleri aklarken, Ak Analizi
yaklamndan da sz etmitik.
Ak Analizi, stratejik kararlarn balatlmasnda yararl olduu kadar, stratejilerin deerleme ve kontrollerinde de
fazlas ile yararl olan bir yntemdir. Bu nedenle, okuyucularmza kitabmzn 2. blmnde yer alan Ak
Analizi Yaklamn bir kontrol teknii olarak yeniden okumalarn neririz.

Sorumluluk Merkezleri Aracl ile Kontrol

letmelerdeki nemli faaliyetler ve ilevler, neden olduklar masraflar ve yarattklar gelirler araclyla srekli
incelenebilmek amac ile, birer finansal sorumluluk merkezi olarak dnlmekte ve benzer faaliyetler, sebep
olduklar finansal sonular itibar ile bir araya getirilerek finansal sorumluluk merkezleri oluturulmaktadr. Baz
faaliyetler, zellikleri gerei maliyet merkezleridir.

Gelir merkezleri ise kan salayan merkezlerdir. Bu nedenle iletme iin yaamsal neme sahiptirler.
Pazarlama, retim ve operasyon faaliyetleri gelir yaratan merkezlerdir. Bu faaliyetler sonucu elde edilen mal ve
hizmetler ile iletme gelir elde etmektedir. Gelir merkezleri, bir sorumluluk merkezi olarak sonuca ynelik,
gelirleri artrc faaliyetlere odaklanrlar. Aslnda, gelir merkezlerinin de katlanmak zorunda olduu giderleri
olduundan (personel, hammadde vb.), maliyet merkezleri gibi onlar da verimli almak zorundadrlar; ancak
esas amalar gelirleri ykseltmektir.

letmelerde kurulmu olan sosyal ve fiziki yap nedeni ile, baz faaliyetler hem belirgin bir maliyet merkezi,
hem de belirgin bir gelir merkezi zellii tarlar. Daha ok bamsz i birimlerine sahip iletmelerde, ebeke
organizasyon yaplarnda, takm esasl rgt yaplarnda grlen bu merkezler kr merkezleri olarak
adlandrlrlar.

Maliyet, gelir ve kr merkezlerinde yaplacak kontroller ile, iletmenin stratejilerinin doru olup olmad
kontrol edilebilmektedir.

Kilit Baar Faktrlerinin Belirlenmesi ve Kontrol

98 lgen&Mirze 2004
letmelerde kilit baar faktrleri aada olduu gibi iki grupta toplanabilir:

Baz faktrler iletmenin bymesini, kt miktarn, kt kalitesini, krlln artran unsurlardan

olumaktadr. Bunlar, iletme iin olumlu sonular salayan unsurlardr.
Dier bir grup faktr ise sektrde rekabet durumunu etkileyen faktrlerdir. Sektrdeki iletmelerin
says, rekabetin iddet derecesi, pazardaki kapasite durumlar vb. gibi.

Her iki grup faktr de baarya ulamak iin nemlidir, ancak bunlarn her iletme iin etki dereceleri ve
nemleri farkldr. te, iletmeler bu gibi faktrler arasndan nemli, kendilerine zg, spesifik olanlarn kilit
baar faktrleri olarak belirleyebilir ve bunlar takip ve kontrol ederek stratejilerinin baarl olup
olmadklarn deerleyebilirler.

Grlecei zere, bu yolla yaplan ileriye ynelik stratejik kontroller, genellikle iletme iin bir ikaz sistemi
olarak ele alnmakta ve stratejik dzenlemelerin zamanndan nce yaplabilmesine yardmc olmaktadr.

Stratejik Srama Faktrlerinin Belirlenmesi ve Kontrol

Bu kontrol yntemi, kilit baar faktrlerinin daha da snrlandrlarak, iletmeyi rakiplerinden daha ileriye
tayacak, baka bir deyile bir srama tahtas oluturacak unsurlarnn belirlenerek kontrol edilmesi temeline
dayanr.
Kilit baar faktrlerinde olduu gibi bu faktrler de, iletme ii ve d unsurlar arasndan seilerek gruplanr;
ancak burada gruplanan faktrler daha da azaltlr ve sadece, iletmeyi sratarak rakiplerinden ne gemesini
salayabilecek unsurlarla snrlandrlr.

Stratejik srama kontrol tekniklerini farkllatran baz zellikler unlardr:

Stratejik srama unsuru genellikle srekli bir kontrol teknii olmasna ramen, iletmeyi sratacak
faktr, beklenmeyen bir i veya d evresel olay sonucu fark edilir ve belirlenir
Stratejik srama kontrollerinde belirleyici faktrler, genel olarak iletmenin arzuladklar beklentiler
olmayp, daha ok olumlu veya olumsuz olas evresel deiiklikler ve bunlara uygun stratejik
uygulamalardr.
Stratejik srama kontrolleri, daha ok yaratc dnce ve uygulamalar zerinde younlar.
Stratejik srama kontrollerinde yaklam, genellikle, oluan koullara uygun zmlerin getirdii
sonulara odaklanmaktadr.
Grlecei zere stratejik srama kontrol, atak ve yaratc bir kontrol teknii olarak rekabet stnlne
odaklanm, agresif iletmelerin kullandklar ve yarar saladklar bir tekniktir.

Dier Planlama ve Tahmin Teknikleri Kullanlarak Yaplan Stratejik

Kontroller

Finansal oranlar, bir kontrol teknii olarak ekilde kullanlmaktadr:

letmenin finansal oranlarnn, ayn sektr veya pazarda benzer faaliyetlerle uraan rakiplerle
kyaslanarak performans kontrollerinin yaplmas,
Gemi yllar itibar ile iletmenin gerekletirdii finansal oranlarn birbirleri ile kyaslanarak kontrol
edilmesi ve bylece gelime trendinin belirlenmesi,
Gerekleen finansal oranlarn nceden belirlenmi ve konulmu mutlak sonularla kyaslanarak
iletmenin stratejik performansnn kontrol.

Bu konularda bilgilerini tazelemek isteyen okurlarmzn kitabn 4. blmnde yer alan finansal oranlara gz
atmalarn neririz.

99 lgen&Mirze 2004
100 lgen&Mirze 2004
 BLM 15
KURUMSAL YNETM ve YNETSEL ETK

Ynetici ve stratejistler stratejik kararlar verip, iletmelerinin gelecekle ilgili ynlerini belirlerken kimin
karlarn koruyacaklar, davranlarn hangi ahlki ve etik kurallara, kimlerin deer yarglarna
dayandracaklardr?

Kurumsal Ynetiim
letmede sz sahipleri kimlerdir?.. Egemenlik kime aittir?.. Hak sahipleri ile iletmenin grnen sz
sahipleri arasndaki ilikiler nasldr?..

ngilizce literatrde corporate governance olarak tanmlanan, Trkede ynetiim, kurumsal ynetim,
kurumsal egemenlik gibi terimlerle ifade edilen, bizim ise kurumsal ynetiim olarak tanmladmz bu
kavram, iletmenin stratejik ynetimi ve ynlendirmesi ile grevli ve sorumlu st ynetimin (sz sahipleri), bu
grevlerini ve sorumluluklarn yerine getirirken, iletme zerinde kendilerini belirli nedenlerle hak sahibi
gren pay sahipleri, alanlar, tedariki, mteri ve dier toplumsal kurumlarla olan ilikilerini
kapsamaktadr.

letmenin Varlk Nedeni

Bu konuda kurumsal ynetiim tartmalarnn temeli saylabilecek iletmenin varlk nedeni olarak iki yaygn
gr bulunmaktadr; Pay sahipleri Yaklam ve Payda Grup Yaklam. Aada bu iki yaklam
incelenmektedir.

Pay Sahipleri Yaklam

Bu gr taraftarlarna gre, iletmenin hak ve dolays ile sz sahipleri, onu kuran, sermayesini salayan ve
riske girerek toplum gereksinimlerini karlamaya alan pay sahipleridir. Bu nedenle iletme, toplumun
gereksinimlerini karlarken, ayn zamanda onu kuran, sermayesini salayan, riske giren pay sahiplerinin
karlarn da ncelikle gzetmek zorundadr

Payda Grup Yaklam

Pay sahiplerinin koyduu sermayeye ilave olarak, alanlar, tedarikiler, kredi salayanlar, tketiciler, vergi
daireleri, resmi makamlar ve dier toplumsal paydalar da eitli nedenlerle iletmenin faaliyetlerini
yrtebilmesi iin girdiler salamaktadr.

101 lgen&Mirze 2004

Bu yaklamn bir doal sonucu olarak iletmeyi ynlendirecek misyon st dzey ynetim tarafndan
hazrlanrken her eit payda grubun oluturduu koalisyonun kar ve amalarna uygun olarak hazrlanmal,
stratejiler de uyumlu olmaldr.

Egemenlik Kime Aittir

Yukardaki aklamalardan ksaca u sonular kmaktadr:
st dzey ynetim iletmenin stratejik ynetiminden sorumlu ve grevlidir.
Bu balamda iletmenin misyonunu da hazrlamak ve ona uygun stratejiler yapmak ve uygulamakta st
dzey yneticiler grevlidir.
Ancak bata misyon olmak zere stratejik kararlar belirli payda gruplarnn karlar ve amalar
dorultusunda alnmaldr. Yani, st dzey ynetim sz sahibi olarak bu almalar yapar. Ama hak
sahipleri paydalardr. Dolaysyla st dzey yneticiler bu ileri hak sahipleri adna onlardan
vekalet alarak yapmak zorundadr.
Pay sahipleri yaklamna gre ise, ncelikli hak sahipleri pay sahipleridir. Dolays ile almalar
pay sahiplerinin kar ve amalar altnda ynlendirilmelidir.
Payda grup yaklamna gre ncelikli hak sahipleri pay sahiplerinin de iinde bulunduu tm
payda gruplardr. Dolaysyla almalar tm payda grup kar ve amalar gz nne alnarak
ynlendirilmelidir. Egemenlik tm payda gruplarnndr. Hangi payda grubunun dierlerinden daha
ncelikli olduu konusu ise lkeden lkeye deiiklik gstermektedir.

Egemenlik, belirleyici, hkim ve yetkili olarak bir olay, ilevi veya faaliyeti kontrol edebilmek ve
ynlendirebilmek anlamn tamaktadr. letme literatrnde egemenlik, iletmelerde mlkiyet ve kontrol
(ynetim) ilevlerinin ayrlmasndan ve son zamanlarda yaplarnn deimesinden sonra nem kazanmtr

Kurumsal Ynetiim levleri

Mlkiyet ve ynetim ayrm sonucu nem kazanan st ynetim faaliyet ve uygulamalar zerindeki
egemenlik oluturmak; baka bir ifade ile kurumsal ynetiim etkinlii, aadaki ilevlerle hayata geirilebilir:

Yaplandrma
Performans.
Uygunluk

Bu ilevdeki etkililik egemenliin derecesini belirler. Dolays ile hak sahibi olarak egemenlik hakk
olduunu iddia eden gruplar, egemen olup olmadklarn yukarda yer alan ilevdeki etkili olabilme dereceleri
ile belirleyebilirler.

Vekalet Teorisi
Dar anlam ile vekalet ilikisi, mlkiyeti elinde bulunduran pay sahipleri (asiller) ile, baka bireyler (vekiller)
arasnda, baz karar verme yetkilerini de ieren ynetim hizmetlerini yerine getirmesi amac ile bir szleme
gelitirilmesi olarak tanmlanabilir
Vekalet teorisi yaklamna gre iletme; pay sahipleri, yneticiler, alanlar, tedarikiler, mteriler vb. gibi
olmak zere farkl kesimlerdeki paydalar arasndaki szlemelerden olumaktadr

eitli payda gruplar arasndaki kar atmas, iletmedeki mlkiyet yapsndan ve bu gruplarn iletme
faaliyetlerinden doan riski stlenebilme durumlarndan kaynaklanmaktadr.

102 lgen&Mirze 2004

Bu nedenle kurumsal ynetiim, mlkiyet yaps ve risk asndan, asiller ile vekiller ve toplumsal payda
gruplar arasnda karlarn tatminine ynelik uyumlu ilikilerin tesis edilmesini salayacak denetim ve tevik
mekanizmalar gelitirilmesini de iermektedir.

Kurumsal Ynetiim Mekanizmalar

letmelerde karlkl ilikilerin her kesimi tatmin edebilecek uyumlu bir ekilde salanabilmesi iin, hak sahibi
olduunu iddia edenlerin sz sahibi olanlar zerinde egemenlik ve kontrol salayabilmesini temin eden
mekanizmalar bulunmaktadr.

Ynetim Kurullar
Pay sahibi saysnn artmas sonucunda her pay sahibi ynetimde bulunamayaca iin, iletme pay sahipleri
tarafndan vekalet ilikisi ile grevlendirilen ynetim kurullarnca ynetilir. Burada sz konusu olan, ynetim
kurullarnn bir vekil olarak, onlar seen ve grevlendiren asl hak sahiplerine kar sorumlu biimde iletmeyi
ynetmesidir.

Ynetim Kurulu Yaps

eitli lkelerde ynetim kurullar farkl yaplarda bulunmaktadr. ABD, ngiltere, Japonya gibi lkelerde tek-
kademeli ynetim kurullar grev yapmaktadr.

Almanya, Hollanda, Finlandiya gibi lkelerde ynetim kurullar iki-kademelidir. letmenin normal ynetim
ilevlerini stlenen ynetim kurulunun (management board) yannda, onlarn seimini ve atamasn yapan,
izleyen ve ynlendiren, genellikle iletme dndaki bamsz yelerden kurulu bir ynetim izleme/denetim
kurulu (supervisory board) bulunmaktadr.

Ynetim Kurulunun Bileimi

Ynetim kurullarnda gerek kii yeler grev yapar. Ynetim kurullarnn etkili grev yapabilmesi, grev
yapan yelerin kiisel zelliklerine ve yeteneklerine baldr. yelerin bir ksm, iletme iindeki yneticiler
arasndan seilirler. Bunlar i yeler olarak adlandrlan ve genellikle st ynetimin bir yesi olarak baml
karar verebilen yelerdir.

Dier bir ksm yeler iletme dndan seilirler ve d yeler olarak adlandrlrlar. Bu yeler, doal olarak,
kendilerini seen payda gurubunun temsilcisi olarak, st ynetimin etkisi altnda olmadan, onlardan bamsz
olarak karar ve ynlendirme yapabilen yelerdir.

Ynetim Kurullarnn Grev ve Sorumluluklar

Ynetim kurullarnn grev ve sorumluluklar ile ilgili grler de, lkelere gre farkllk gstermektedir.
yelerin ounlukta olduu ynetim kurullarnda, iletmeyi yneten st dzey ynetimin bir paras olarak,
farkl gr ileri srmek ve st ynetimle atan fikirler ortaya atmak kolay deildir.

D yelerin bulunduu ynetim kurullarnda ise, dardan davet edilmi ve st dzey ynetimin mensubu
olmayan yeler, doal olarak daha bamsz olabilmekte ve zellikle kendi uzmanlk alanlar ile ilgili, st
ynetimle atabilen grleri kolaylkla ileri srebilmektedirler.

Ynetici cret ve Tevik Sistemleri

103 lgen&Mirze 2004

Buradaki temel nokta udur: Eer, yneticilerin cret ve tevik sistemleri paydalarn karna ve amalarna
uygun olan stratejik faaliyetler ve amalarla balantl olabilirse, bu takdirde st ynetim kendi karlarn da
gerekletirmeye neden olabilecek bu faaliyetleri ve kararlar kolaylkla verebilecek ve bylece hak sahibi
paydalarn karlarna uygun ynetim yaplabilecektir.

Glendirilmi Pay Sahipleri

Sermaye piyasas gelimi lkelerdeki halka ak iletmelerde, pay sahiplii son derece dalm bir durumdadr.

Bu gibi durumlarda hak sahiplerinin kendi temsilcilerini seebilmeleri tam anlam ile demokratik olamamaktadr.
Gnmzde ok sk olarak karlalan bu durum iin nerilen bir yol, dalm pay sahiplii durumunda, onlar,
genel kurul ncesinde fiziki veya telekonferans sistemleri ile teknik olarak bir araya getirmek ve birlikte
uzlaarak kararlatracaklar temsilcileri iin blok halinde oy verme hakk kazandracak mekanizmalar
gelitirmektir.

Sermaye Piyasasnda Oluan Satn Alnma Tehditleri

Sermaye piyasas gelimi lkelerde iletmeler aras birleme ve satn almalar son derece yaygndr.
Ancak bu satn almalar, satn alnan iletmenin yneticilerinin ilerini de kaybetmelerine neden olabilmektedir..
Bu durumu engellemenin en kolay yolu, iletmeyi glendirerek ve uzun dnemde rekabet stnl salayarak
yaamn aynen devam ettirmesini salamaktr.

Bu nedenle st ynetim iletmeyi iyi ve verimli yneterek glendirmek zorundadr. Bu ama, pay sahiplerinin
ve eitli payda gruplarnn da karlar ile badamaktadr.

Ynetici Emek Pazar

Her mal ve hizmetin olduu gibi alanlarn hizmetlerini arz ettikleri ve iletmelerin de igc talebinde
bulunduklar bir pazar vardr. lerinde baarsz olan yneticilerin ise fazlaca bir talebi olmamakta ve i
bulabilmekte zorluk ekmektedirler.

Bu nedenle, isizlik riskini azaltabilmek iin st dzey yneticiler kendi pazarlarnda oluacak talepleri her
zaman canl tutmak isterler. Talebin en belirleyici faktr ise yneticilerin gemiteki performanslardr.

Uluslararas Kurumsal Ynetiim Model ve Uygulamalar

Geleneksel olarak ana ynetiim modeli dikkat ekmektedir.

Tekil Kurumsal Ynetiim Modeli

ABD ve ngiltere gibi iletmenin varlk nedenini ve kime hizmet edeceini pay sahipleri yaklam ile ele alan
lkelerde uygulanan bu modelde, iletmenin pay sahiplerinin karlarna ve amalarna hizmet etmesi gerektii
ne srlr. Bu kurumsal ynetiim modeli pazara-dayal kurumsal ynetiim modeli olarak da
adlandrlmaktadr.

Bu ynetiim modelinde krllk, pay sahiplerinin nemli bir beklentisi olarak kabul edildiinden, stratejik bir
ama olarak kabul edilmektedir.

oulcu Kurumsal Ynetiim Modeli

104 lgen&Mirze 2004

Japonya gibi lkelerde alanlarn karlar ve amalar nceliklidir. Daha sonra sras ile; iletmeye bor
sermaye salayan ve genellikle kriz zamanlarnda desteklerini esirgemeyen ana bankalarn (main banks),
nemli tedarikilerin, iletmenin taeronlarnn ve datclarnn karlar ve amalar gelir. Grlecei zere,
iletmenin pay sahiplerine deil, daha ok dier payda gruplarnn ama ve karlarna hizmet etmesi gerektiini
ne sren payda grup yaklam bu lkelerde geerli yaklamdr.

oulcu kurumsal ynetiim sisteminde temel stratejik ama krllkdan ok pazar payn artrarak byklk ve
gllk elde etmektir.

kili Kurumsal Ynetiim Modeli

Fransa, Hollanda ve Almanya gibi lkelerde pay sahiplerinin ve alanlarn karlarnn ncelikle
gerekletirilmesine nem verilmektedir. Bu modelde, pay sahiplerinin karlarn gerekletirebilecek ekonomik
amalar yannda, alanlarn karlarn gerekletirecek sosyal amalar da bulunmaktadr.

Bu balamda ikili ynetiim modeli, Anglo-Amerikan tekil ynetiim modeli ile Japon oulcu modelinin bir
sentezi olarak dnlebilir.

Kurumsal Ynetiim Modelleri ile lgili Kresel Gelimeler

Tekil kurumsal ynetiim modellerinin geerli olduu lkelerde, iletmeler aras birleme ve satn almalarn
yerini yeniden yaplandrma almalar almaktadr. Bu almalar krllkdan ve kr datmndan daha nemli
olarak iletmenin gvenli bymesi ve gelimesine odakldr. Bunun yannda oulcu kurumsal ynetiim
yapsna sahip lkelerde de sermaye piyasalar gelimekte olup, sermaye krll, datlan krlar gibi ksa
dnemli ilikiler nem kazanmaya balam, alanlar koruyucu geleneksel mr-boyu istihdam politikalarnn
terk edilme eilimleri artmtr.

Bu gelimeler tekilci ve oulcu ynetiim modellerinin ortak bir noktada buluma eiliminde olduunu
gstermektedir.

Kurumsal Demokrasi

letmelerin varlk nedeni ve kime veya kimlerin kar ve amalarna hizmet etmesi konusundaki tartmalar
halen srmektedir. Pay sahipleri yaklam ve payda grup yaklam ve bunlarn sentezi olarak ortaya karlan
grler nemlerini srdrmektedirler.

Son yllarda payda grup yaklam taraftarlar iletmelerin daha demokratik ilkelere sahip olmalar grlerini
ortaya atmlardr. Bu gr taraftarlar aadaki grleri ortaya atmakta ve tartmaya amaktadrlar:

Ulusal ve mahalli resmi kurulular iletme ynetim kurullarna kendilerini temsil eden resmi temsilci
koymal veya denetim konularna daha fazla ilgi gstermelidir.
Ynetim Kurullarnda toplumun karlarn temsil eden d sivil yeler yer almaldr.
Dalm pay sahiplerinin tmnn veya mmkn olabildii kadar fazla sayda pay sahiplerinin daha
aktif ve etkin olarak ynetime katlmlarnn salanmas ile ilgili yollar ve usuller aratrlmal ve
gelitirilmelidir.

Ynetsel Etik
Genel gre gre etik; kii ya da grubun neyin doru, neyin yanl olduu ile ilgili olarak davranlarn
ynlendiren ahlki deerler ve ilkeleri ieren kurallar topluluudur.

105 lgen&Mirze 2004

Etik davranta tartlan konu; neyin deerli, neyin deersiz olduu; neyin erdem olduu neyin erdem olmad;
hangi trden eylemlerin yaplmasnn doru, hangilerinin yaplmasnn yanl olduuna ilikin sorulardr.
nsanlk iin, toplum iin, birey iin doru veya deerli olan eylem etiin konusunu oluturmaktadr.

Etik ve Ahlk
Etik ve Ahlk szcklerinin szlk anlamlarna bakldnda pek byk bir farkllk grlmemesine karn, iki
kavramn farkllat bir nokta vardr. Nitekim ahlk insanlarn birbirleriyle veya devletle olan ilikilerinde,
karlkl olarak yapmalar istenen davranlar, toplum dzenini salayan kural ve normlar kapsamaktadr

Etik, gemiten bugne bireyin tm davran ve eylemlerinin, ahlki bakmdan doru veya yanl, deerli veya
deersiz olarak deerlenmesinden olumaktadr. Kiisel etik ile ahlk arasnda yakn bir iliki olup, bu szck
bireyin toplumdaki hareketlerinden beklenen, bakalarna sayg, drstlk, gvenilirlik, yasalara sayg, iyilik
yapma ve etrafna zarar vermemesi gibi nitelikleri kapsar

Etik iki temel konu ile ilgilenir:

yi, doru insan olmann gerektirdii zellikler ve
Bireyin davranlarn belirleyen kurallar.

Zira farkl lkelere, toplumlara veya kiilere baktmzda geerli olan etik deerlerde birtakm farkllklar
grlmektedir. Oysa evrensel etik kurallar sz konusu olduunda, bir toplumda doru olarak deerlenen
davran biimlerinin, baka bir lke, toplum veya kii tarafndan da doru olarak kabul edilmesi gerekir.
Evrensel etik deerlerin geerli olabilmesi iin, tm dnya lkelerinde temel unsurun yksek olmas
gerekmektedir. Bunlar;

nsan kalitesi,
Sistem kalitesi,
Ynetim kalitesidir.

Her kltrde bu deerler farkl ekillerde olusa da, temelde ahlk duygusunun ve etik deerlerin her zaman, her
yerde ayn olmas gerektii, bunun iin drt temel koulun olumasnn zorunlu olduu ileri srlmektedir.
Bunlar u ekilde sralayabiliriz:

Birbiri ile etkileim halinde olan yeteri kadar (en az 40-50 kiilik bir grup) insan olmaldr.
Bir gven ve aklk (effaf) ortam yaratlmaldr.
nsanlar sorunlar ve konular hakknda bilgilendirilmelidir.
nsanlar birbirleriyle zgrce ve sinerji yaratacak biimde iletiimde bulunabilmeli, grp
hissettiklerini akca syleyebilmeli, birbirleri yannda aalanmadan, mahup olmadan, susturulma
veya daha sonra cezalandrma korkusu olmadan yksek sesle dnebilmeli ve grlerini ifade
edebilmelidir.

Etik Davran Etkileyen Unsurlar

Ahlki zgrlk; insann ihtiya ve drtlere baml, ama btnyle bunlarla belirlenmemi bir duyu-varl
olarak kendine kurallar koymas ve bu zgrlnn korunmas adna toplumun koyduu kurallara da uymas
demektir. Ahlki davrann temel unsuru, insana zg istek ve eylemlerin snrszca zgr olmad, kiinin
birlikte yaad dier insanlarla ilikileri nedeniyle zgrln de belli ller iinde tutulmas gerektirdiidir.

Bireyin Ahlki Geliim Dzeyi

Birey ahlki geliimine, Lawrence Kohlbergin ahlki geliim kuramna gre ayr dzey ve alt evreden
geerek ulamaktadr:

106 lgen&Mirze 2004

 lk dzey gelenek ncesi ahlk dnemi olarak adlandrlr.
kinci dzey geleneksel ahlk dnemi olarak adlandrlr.
Bireyin ahlki geliiminin nc dzeyi gelenek tesi ahlk dnemi olarak tanmlanr

Bireyin Ya, Aile evresi, Ekonomik Durumu

Bireyin ya, ailesi ve ekonomik sorunlarnn yan sra, iinde bulunduu toplumun kltr dzeyi, deerleri,
inanlar ve gelenekleri ahlaki davranlarn ve etik anlayn belirler.

Toplumsal Kltr ve Deerler

Bireylerin davranlarnn ahlki ve etik kurallara uygunluu, byk lde, iinde yaadklar toplumun
kltrne, sahip olduu deerlere, ilke ve normlarna da bamldr

Normlar ve Grg Kurallar

Toplumsal normlar, toplumu oluturan bireylerin ilikilerini dzenler ve davranlarn ynlendirir. Bu normlar
toplumun yukardaki paragrafta tanmlanan deerlerinin yansmas olup tm yelerce paylalr. Normlar
toplumun yelerinin duygu ve dncelerinden ok, ortak davranlar zerinde odaklanr.

Ahlki normlar, genellikle yazlmam yasalar olup, herkesin zgrl adna bireyin davranlarnn snrland
pratik kurallardr. Bu normlar inendii zaman birey ho grlmez, yasal olarak deil ama ayplanarak veya hor
grlerek cezalandrlr.

Ahlki Davran Ynlendiren Standartlar

Bireyin davranlarn, yasalar tarafndan ynlendirilen, zgr iradesi ile ald kararlar etkiler. Etik kavram
zgr iradeyle ve yasalarla ynlendirilen davranlarla karlatrldnda daha iyi anlalmaktadr. nsan
davrann etkileyen alanlar grupta incelemek mmkndr.

Bunlardan ilki, yasal sistem tarafndan yazlan ve mahkemelerce uygulanan deerler ve standartlardan
oluan kanun veya yasalar alandr.
zgr seim alan, lein dier ucunda yer alr ve kii ya da kurulularn kendi istekleriyle yaptklar
ve yasal snrlama olmayan davran standartlaryla ilgilidir.
Bu iki alann arasnda etik alan yer alr. Bu blgede yasalar yoktur, onun yerine bireye ya da irkete yol
gsteren, paylalan ilke ve deerler, ahlki davranlar vardr.

Birok iletme ya da birey, yasalar ya da zgr seim alanndaki standartlar uygularken beklemedikleri olumsuz
sonularla kar karya kalmlardr. Yasalara aykr deil ise, etie uygundur dncesi ou defa insanlar
veya yneticileri bir yanl anlamaya ynlendirir.
letmenin iindeki ve dndaki davranlarn dzenleyebilmesi iin etik alan kavramn tanmak ve ahlki
deerleri benimsemesi gerekir

Etiin Uygulama Alanlar

Kiisel Etik, insanolunun ncelikle kendi vicdannda oluturduu etik standartlardr.
Meslek Etii insanlarn eitli meslekleri uygularken uymak zorunda olduklar davran kurallardr.
Etii ise genel olarak i yerinde neyin doru, neyin yanl olduunu bilmek ve doru olan yapmak
anlamna gelir.

107 lgen&Mirze 2004

 Toplumsal Etik, bir sosyo-kltrel varlk olarak insann iinde bulunduu toplumun deer yarglardr.
Global Etik, ksaca i etii ile toplumsal etik deerlerin uluslararas boyutta uygulamas olarak

Ynetsel Kararlarda Etik Yaklamlar

Bu tr kat ahlki seimlerle yzleen yneticiler, sk sk normlar ve deerler stne kurulu normatif yaklamla
karar verirler. Normatif etik ahlknda, karar vermeye rehberlik eden deerleri tanmlamak iin eitli
yaklamlar kullanlr. Bunlar arasnda;

Faydac Yaklam,
Bireyci Yaklam ve
Adalet Yaklam saylabilir.
Ahlki Haklar Yaklam

Faydac Yaklam
Faydac veya karc yaklam, ahlki davrann en byk say iin en byk fayday reten davran
olduunu savunmaktadr.
Bu yaklama gre kii toplum iin en fazla fayday salayacak ekilde davranmaldr

Bireyci Yaklam
Bireyci yaklam, davranlarn veya ynetsel kararlarn bireylerin uzun sreli yararlarn salad takdirde
etik saylabileceini ileri srmektedir. Bu yaklama gre, bireyin kiisel karlarna ynelimi en yksek
dzeydedir ve kiisel ynelimi kstlayan dsal bask unsurlar az sayda olmaldr.

Adalet Yaklam
Adalet yaklam, kararlarn eitlik, doruluk ve tarafszlk gibi etik davran standartlarna dayanmas
gerektiini savunur. Adalet yaklamnn yasalar alanna yakn bir konumda yer ald sylenebilir.

Ahlki Haklar Yaklam

Ahlki Haklar yaklam, insanlarn temel hak ve zgrlklere sahip bulunduunu ve bu haklarn bakalarnn
kararlaryla bireylerin ellerinden alnamayacan savunur. Bu nedenle etik adan doru bir karar, bu karardan
etkilenecek olan kiilerin haklarn korumaya devam eden karardr.

letmelerde Sosyal Sorumluluklar

letmelerin temel amalarndan biri de sosyal sorumluluk bilinciyle hareket etmek olmaldr.

Adam Smith'ten Milton Friedman'a kadar uzanan bir yelpazede baz bilim adamlar sosyal sorumluluun
ynetimin karar verme srecine dahil edilmemesi gerektiini savunur.

Farkl bir gr iletmeleri toplumun bir paras olarak grr ve her kararnn sosyal ve ekonomik baz sonular
dourduunu ifade eder. letmeyi, ekonomik ve toplumsal evresi ile ilgili olarak verdii kararlardan ve
bunlarn ortaya karaca sonulardan ayr tutmak mmkn deildir.

108 lgen&Mirze 2004

Sosyal sorumluluun kime kar olaca, veya hangi payda grubuna ncelik tannaca, yneticilerin en ok
karlat sorunlardan biridir.

Bir iletmenin i ve d evresinde sorumlu olduu bir ok kar grubu veya payda vardr. Sosyal sorumluluk
anlayna sahip, duyarl iletmeler iletmenin i evresini ve yakn evresini deerlendirerek karar verirler.
letme i evresinde giriimcisine, pay sahiplerine, yneticilerine, ii ve memurlarna kar bir takm
sorumluluklar tar.

letmenin uzak ve yakn d evresine kar da bir takm sorumluluklar olacaktr. Doal evre ile ilgili olarak
kat, sv, toz veya gaz atklarn, evrenin etkilenmeyecei biimde deerlendirecek, mmknse geri dnm
salayacak bir dzen kuracaktr. Topluma kar ise toplum saln koruyucu nlemler alp bu konuda ilgili
salk kurulularna destek verirken, eitim kurumlarna, spor ve sanatsal etkinliklere de katkda bulunacaktr.

BLM 16
LETMELERDE
STRATEJK YNETM UYGULAMALARI
ve
RNEKOLAY ANALZ YNTEM

letmelerde Stratejik Ynetim Uygulamalar

yaam, tm dnya lkelerinde son derece dinamizm ve ivme kazanmtr.

Gnmzde, iletmelerin belirsizliklere eskisinden daha fazla ve elden gelebildiince hazrlkl olmalar
gerekmektedir. Benzer platformlarda, deneyimlerin kazanld, benzer ilerle uramak, iletmelerin gelecekte
yaamn srdrebilmesini garantilememekte, baary getirmemektedir.

Ksaca, hangi dzeyde olursa olsun yneticilerin, gnlk ileri yannda, olaylara stratejik ynetim bilinci ile
yaklamalar ve bu bilin ile ilerini yapmalarnn zaman gelmitir ve gemektedir.

Stratejik Ynetim Srecinin Yaamnda nemi ve Gerei

Stratejik ynetim sadece st ynetimin grevi ve sorumluluunda deildir. letmedeki her dzeydeki yneticiler
ve alanlar, kendi grev ve sorumluluu altndaki birimlerin stratejik ynetimi ile uramak zorundadr. Bunun
birka nedeni vardr:

109 lgen&Mirze 2004

 Stratejiler sadece st ynetimin ii deildir.
Her dzeyde hazrlanan ve uygulanan stratejiler, ncelik st ynetim stratejilerine verilmek kaydyla,
birbirleri ile baml ve balantldr.
Her dzeydeki yneticiler, kendi dzeylerinde yaplan stratejik ynetimle ilgili sorumluluu bulunsun
bulunmasn, kendi blmnn ve kiisel karlarnn devamn salayabilmek iin stratejik ynetimle
ilgilenmek, neyin nasl ve niin yapldn izlemek, ve buna uygun bir davran gelitirmek zorundadr.
Stratejik ynetim hibir kimse ve iletme iin bir baar garantisi salamaz.
Kurumsal karlarn tesinde sadece bireysel karlarn dnen kiiler veya ynetici pozisyonunda
bulunmayan alanlar da, tam analitik olmasa bile, yine de stratejik olaylar ve ynetimle ilgilenmek
zorundadr.
Kiisel beklentiler, terfiler, dller byk lde rekabet stnlne bal olduklarndan, bu
beklentileri olan kiilerin olaylar stratejik grebilmeleri zorunludur.

Yukardaki nedenleri daha da artrabiliriz. Burada aklanmak istenen hususlar zetle unlardr:

Hangi dzeyde, hangi grevde olursanz olun, gnmz i hayatnda olaylara bak anz stratejik
olmak zorundadr,
Gnlk ileri ve faaliyetleri yaparken bile, stratejik bilinle kararlarn verilmesi ve ilerin yaplmas
gerekmektedir.

Stratejik Ynetim Yntemi

Stratejik ynetimde, gelecekle ilgili davranlar gz kapal tahminlerle, yaz tura yntemi veya ... benim
dnceme gre... gibi dayanaksz yaklamlarla deil, bilimsel yaklamla, analitik bir yntem kullanarak
yaplmak zorundadr. Bunun da bilinen bir yntemi vardr ve bu yntem bilim evrelerinde tartlm, genel
kabul grm olarak birok stratejik ynetim kitaplarnda yer almaktadr.

Stratejik ynetim bilincine sahip olunuz.

Stratejik ynetim almalar iletmeler iin hibir ekilde baarl sonu garantisi vermez; ancak
stratejik ynetimi baar ile uygulayan iletmeler ve kiiler, olaylara daha hazrlkl olurlar ve stratejik
davranlarn bilinli olarak yaparlar.
Bilimsel stratejik ynetim yntemi analitik yaklam gerektirir.
Stratejik ynetim; sre ve yntem ile ilgili bilgiler dnda, iletmede yer alan ilevsel faaliyetlerle
ilgili bilgilere sahip olunmasn da gerektirir.
Stratejik ynetim ve planlama, iin doas gerei, blmler aras baml ve balantl alt ve st
faaliyetlerden olumaktadr.
Ynetici ve alanlarn bilgili olmaktan ok, bilgiye ynelik olmalar esastr.
Bilgiye ynelik alan, ancak bu durumu mmkn klabilen ortamlarda almalarn srdrebilir.
Dolaysyla, kurum kltrnn, alanlar renmeye ve deneyim kazanmaya yneltebilecek
zelliklere sahip olmas gerekir.
Kurum kltr st ynetimin ve yneticilerin dnce sistemlerinin ve bak alarnn bir eseridir.
Analitik yntem hibir zaman stratejik kararlarda tek belirleyici deildir. Esas karar verecek ve
uygulamalar yapacak olanlar insanlardr.
Hereyin ba insandr. Bu dnce stratejik ynetim almalarnda da geerlidir.
Strateji mimarlarnn srdrlebilir rekabeti yakalayabilmeleri, onlarn stratejik yaklamlara farkl bir
gzlkle bakmalarn gerektirmektedir. Bu farkl gzlk sayesinde geici rekabet stnl
sramalarla devam ettirilebilecektir. Farkl gzlk yaratc beyinlerin tercih ettii bir yaklamdr.

Stratejik Yneticilere Baz neriler

Stratejik Yneticiler ve alanlarla ilgili olarak;
Stratejik bilince sahip, analitik, yaratc, deiimi kabullenen, yeni deneyimlere ak ve bilgiye ynelik
alan semeye ve bu kiileri eitimle gelitirmeye gayret ediniz.

110 lgen&Mirze 2004

 Yneticilerde, dnmc liderlik yeteneklerinin gelitirilmesine gayret ediniz.
nsan anlamaya, duygular anlamaya (emphaty), iletiimi ve yaratc dnceyi gelitirmeye ynelik
eitim programlarna nem veriniz. Unutmayn! stratejik baarda fark insan yaratmaktadr.

Stratejik Yap ile ilgili olarak;

Gnlk ilerinizi ve faaliyetlerinizi yaparken dahi stratejik dnmeyi ihmal etmeyiniz. Olaylar
uzun dnemli ve nihai sonuca odakl olarak, srekli olarak rakip davranlarn da dnerek
ele alnz.
Planlama ile ilgili almalara mutlaka astlarnz ve alt dzey yneticilerinizi katnz. Yani, planlama
evresini, mmkn olduunca, katlmc ve merkezi olmayan bir yap ile zmeye gayret ediniz.
Planlama ile ilgili konular ve analiz tekniklerini yazl hale getiriniz. Bu yazl kurallara
uyulmasn salaynz.
Karar gerektiren konularda, grup karar yntemlerini harekete geiriniz. Ancak karar komitelerinin;
bilgiye ynelik, analitik dnceye sahip, stratejik dnebilen kiilerden oluturulmasn salaynz.
Stratejik dncenin ve bilincin, grev takmlar araclyle alt ynetim dzeylerinde yerletirilmesine
aba gsteriniz.
Stratejik planlama ve ynetim ile ilgili olarak bilinlendirme ve gelitirme eitim programlarn her
ynetim dzeyindeki yneticiler iin mmkn olan aralklarla; dier alanlar iin en az ylda bir
defa gerekletirmeye alnz.
letme iinde her alann eriebilecei, ak bir bilgi a kurunuz. Bilgilendirme ve deerlendirme
toplantlarn mmkn olan sklkta yapnz.
Mevcut planlama sistemini, etkililik ve uygunluk asndan srekli izleyip kontrol ediniz. Gerekli
iyiletirmeleri yapnz.

Analiz Sreci ile ilgili olarak;

letme ii analizin, rakiplerle veya esas rakiple kyaslanarak yaplmasn salaynz. Orta ve
alt dzey yneticilerden de ayn duyarl bekleyiniz. Bu ekilde yaplmayan analizleri
tamamlanm olarak kabul etmeyiniz.
D evre unsurlar ile ilgili analizlerde, astlarn ve alt dzey yneticilerinin dayandklar bilgi ve
verilere ait gerekeli kaynak referanslarnn, hazrlanan analiz raporlarnda belirtilmesini isteyiniz.
Gerekesiz analiz raporlarn kabul etmeyiniz.
Saysal ve belirli nemli hedefleri astlarla birlikte belirleyiniz. Ayrca, ikincil hedeflerin de
belirlenmesini tevik ediniz. Her i biriminden de amalarn belirlerken ayn ekilde davranmasn
isteyiniz. tay ykseltecek, ancak gerekletirilebilir kurumsal amalarn belirlenmesine zen
gsteriniz. Kurumsal amalarn, grup dllendirme sistemleri aracl ile dllere balanmasn
temin ediniz.
ve d evre analizlerinin, periyodik olarak sistemli bir ekilde yaplmasna zen gsteriniz. Bu
durumun iletmenin normal faaliyetleri gibi ele alnmasna gayret ediniz.
evresel belirsizliklerin ve iletme ii varlk ve yeteneklerin getirebilecei kstlamalar ve engelleri
belirleyiniz. Bu kstlama ve engellerin azaltlmas ile ilgili almalar destekleyiniz ve gelimeleri
izleyiniz.
Rakiplerle ilgili analizlerinin mutlaka yaplmasn salaynz. Esas rakip davranlarn ayrca izlemeye
gayret gsteriniz.
Durum belirleme matrislerini kyaslamal olarak (rakiplerle, nceki dnemlerle, mutlak standartlarla)
dzenleyiniz ve kontrol ediniz.
Performanslar belirlemek iin finansal oran analizlerini kyaslamal olarak (rakiplerle, nceki
dnemlerle, mutlak standartlarla) kullannz

Stratejilerin Belirlenmesi ve Seilmesi ile ilgili olarak;

Yaratcl ve farkll tevik ediniz.

Tm stratejik alternatifleri gzden geiriniz. birimlerinin durumlarn portfy analizleri veya dier
teknikler yardm ile belirlemeye alnz.
Her ynetim dzeyindeki stratejilerin belirlenmesi ve seilmesinde portfy analizi ve dier tekniklerin
kullanlmasn ilgili yneticilerden isteyiniz.

Stratejik Kontrol ile ilgili olarak;

111 lgen&Mirze 2004

 Seilen stratejilerin birbirleri ile uyumluluu ve konulan amalara uygun olup olmadn takip ve
kontrol ediniz.
Stratejilerin kurumsal beklentileri gerekletirip gerekletiremeyecei konusunu srekli olarak
izleyiniz ve kontrol ediniz.
Stratejilerin iletme yaps ile uyumlu olup olmadn kontrol ediniz.
Strateji yneticilerinin, alanlarn, kurum kltrnn, iletme yeteneklerinin, iletme ii bilgi ve karar
verme sistemlerinin stratejilerle uyumluluunu izleyip kontrol ediniz.

Yaam Srdrme ve Rekabet stnl elde etme ile ilgili olarak;

letmenin yaamn srdrebilmesi, en azndan iinde bulunduu pazarn byme hz kadar bymesi,
yani mevcut pazar payn korumas gereklidir. Bu nedenle evresel deiime uyumlu olunmaldr.
Ayrca, pazar veya rn yaam erisinin de hangi evrede (giri, byme, olgunluk ve d) bulunduu
nemlidir.
Rekabet stnl elde etmek iletmenin temel yeteneklerine baldr. Ancak temel yeteneklerin
gelitirilmesi ve rekabet stnlnn srdrlmesi gnmzde son derecede zordur. Bu nedenle biz,
DAveninin ileri srd gerekelerle, iletmelerin, devaml rekabet stnl srdrmeleri konusuna
odaklanmalar yerine; pazarn yapsn deitirecek stratejilerle geici stnlkler salamasn ve belirli
bir sre iin bir ivme elde etmelerini neriyoruz.
Temel yetenekler konusunda deer zinciri analizi yararl bir tekniktir.

letmelerde Stratejik Ynetim almalarnda Uygulanacak

Yntem
1. letmenin Tanm, Tarihe, Ksa Bilgiler ve Ama

Stratejik ynetim konusu olacak iletme hakknda bilgiler, zgemii, varsa sorun veya sorunlarn
aklamas yaplacak ve almann amac belirtilecektir.
letmenin mevcut misyonu tanmlanacak ve belirtilmi amalar aklanacak. (Bkz. Blm 2)
letmenin, st dzey yneticilerin veya sorumlu kiilerin vizyonuna ilikin aklamalar yaplacak (Bkz.
Blm 2 ve 6). Vizyon aklamalarnn, mmknse, sorumlularn kendi ifadeleri ile yazl olarak
yaplmas istenecektir.

2. Analiz

Genel/Uzak D evre Analizi

Genel evre analizi ile ilgili konular okunacak ve bu blmde belirtilen unsurlarn analizi yaplacaktr (Bkz.
Blm 3). Genel evre unsurlar 5. Blmde akland ekilde llecek, grafikleri izilecek, tablolar
hazrlanacak (Bkz. Blm 5), bu konuda gerekli bilgi kaynaklar taranacak, gerekli veriler toplanacak ve
kullanlan tahmin teknikleri belirlenecektir. (Bkz. Blm 3) Dikkat: Blmlerdeki lmlerde kullanlan
sorular, rnek sorular olup, lmenin salkl ve gvenilir olmas asndan yeterli deildir. Bu nedenle, bu
lmlemelerin konunun profesyonelleri ve uzmanlar tarafndan yaplmasn neririz.

Politik evre ve Unsurlar

Yasal evre ve Unsurlar
Ekonomik evre ve Unsurlar
Sosyokltrel evre ve Unsurlar
Demografik evre ve Unsurlar
Teknolojik evre ve Unsurlar
Uluslararas evre ve Unsurlar

Sektr/Yakn D evre Analizi

evresi analizi ile ilgili konular okunacak ve bu blmde belirtilen unsurlarn analizi yaplacaktr (Bkz.
Blm 3). evresi unsurlar 5. blmde akland ekilde llecek, grafikler izilecek ve tablolar

112 lgen&Mirze 2004

 hazrlanacak (Bkz. Blm 5), bu konuda gerekli bilgi kaynaklar taranacak ve veriler toplanacaktr. (Dikkat:
Rakipler ve esas rakip ile ilgili bilgiler ve dier veriler mutlaka elde edilecektir. Bu konuda profesyonel ve
uzman kurulularn yardm gerekebilir.) Tahmin teknikleri belirlenecektir (Bkz. Blm 3). Dikkat:
Blmlerde lmelerde kullanlan sorular, rnek sorular olup, lmelerin salkl ve gvenilir olmas asndan
yeterli deildir. Bu nedenle bu lmlemelerin konunun profesyonelleri ve uzmanlar tarafndan yaplmasn
neririz.

Ana Pazarn ncelenmesi

Pazarn yaps, pazar snrlarnn belirlenmesi, pazarn gelime hz ve pazar hayat erisi, verilen bilgiler
altnda incelenecektir (Bkz. Blm 3).

evresi Rekabet Analizi

M.Porterin pazarda rekabeti etkileyen 5 faktr incelenecek (Bkz. Blm 3), toplanan bilgiler ile lmler
yaplacak, grafikler izilecek ve tablolar hazrlanacaktr (Bkz. Blm 5). Dikkat: Rakipler ve esas rakip ile
ilgili aada sralanan bilgiler ve dier veriler temin edilecektir. Bu konuda profesyonel ve uzman
kurulularn yardm gerekebilir.
- evresine girecek yeni firmalarn tehdidi,
- Alternatif ikame mallarn yaratt tehditler,
- Tedarikilerin pazarlk gc,
- Mterilerin pazarlk gc,
- Pazardaki rakipler arasnda rekabetin iddeti,
- Rakip firma analizi.

letme i evre Analizi

letmenin i analizi ile ilgili konular okunacak ve orada belirtilen unsurlarn analizi yaplacaktr. Analizde
kullanlacak yntem deer zinciri analizidir. Ayrca, iletmenin finansal tablolarndan karlan karlatrmal
(seneler ve rakipler itibar ile) finansal oranlar yardm ile finansal durum ve performanslar aratrlacaktr.
Finansal oranlar grafikler yardm ile grsel olarak izilecek, rakip veya rakiplerin finansal tablolarndan sektr
ortalamalar hesaplanacak ve kyaslamalarda kullanlacaktr. Ayrntl bilanoda yer alan hesaplar, faaliyet
tabanl maliyetleme eklinde (deer zinciri analizindeki faaliyetler temel alnarak) yeniden yazlacaktr (Bkz.
Blm 4). lmeler ve tablolar iin Blm 5deki iletme analizi ksm okunacaktr (Bkz. Blm 5)

letmenin varlklar
letmenin yetenekleri
letmenin temel yetenekleri
letmenin finansal durum ve performans aratrlacaktr.

3. Durum Belirlenmesi
letmenin durum belirleme matrislerinde en ok kullanlan analiz yntemi SWOT Analizidir. Bu nedenle,
ncelikle SWOT matrisinin hazrlanmas nerilmektedir. Ancak performans gleri veya denge analizi
biiminde durum belirleme matrisleri de yaplabilir (Bkz. Blm 5). Bu ksmda ayrca stratejik kontrol
blmnde yer alan Dengeli Deerlendirme izelgesi de kullanlabilir ((Bkz. Blm 14).

Kritik baar faktrlerinin belirlenmesi,

SWOT Analizi
Mevcut uygulanan stratejiler

letmenin mevcut stratejileri, halen uygulad cari stratejilerdir. Kurumsal, rekabeti ve ilevsel stratejiler
ksaca aklanacaktr. Dikkat: Bu stratejiler uygulanmas nerilen stratejiler deildir.

4. Stratejik Seenekler ve Seim

letmenin temel stratejileri ve onlarn boyutlar kitabmzn 7. Blmnde aklanmtr. Bu stratejiler temel
stratejiler olup her ynetim dzeyinde uygulanabilmektedir. Bu stratejileri temel almak koulu ile; iletmenin
kurumsal stratejileri (Bkz. Blm 8), rekabet stratejileri (Bkz. Blm 9) ve ilevsel stratejileri (Bkz. Blm 10)
incelenecek ve alternatifler arasndan durum belirleme matrislerine uygun stratejiler nerilecektir. Stratejiler

113 lgen&Mirze 2004

ait olduklar ynetim dzeylerinde gerekletirilecek, ancak koordinasyon stratejik ynetim sorumlular veya
grevlileri tarafndan salanacaktr. Bunun yannda ynetim stratejilerinin uygulamalarnda kullanlan eitli
teknikler arasnda bulunan kurum birlemeleri ve satn almalar, stratejik ortaklklar ve ortak giriimler,
konkordato ve iflas ile ilgili konular da okunarak, bu tekniklerin kullanlmas ile ilgili incelemeler yaplacaktr
(Bkz.Blm 11).

Kurumsal Stratejiler
Kurumsal stratejiler ve eitli boyutlar incelenecek yeterli bilgiler araclyla lmlemeler yaplacaktr.
Bu almalar st ynetim strateji ynetim teknikleri aracl ile grsel olarak sunulacaktr (Bkz.Blm 8).
Burada en popler strateji ynetim teknii olan BDG ibirimleri portfy ynetim matrisinin kullanlmasn
neririz. BDG matrisini, iletmenin sahip olduu ibirimlerini, birbirleri ile karlatrmal olarak grmek
amacyla veya iletmenin ayn pazardaki rakipleri ile kyaslamal durumunu grmek amacyla kullanabiliriz.
Bilgiler yeterli ise; Hofer ve ynlendirici politika matrisi veya dier matrisler de kullanlabilir. Bu
incelemeler, ynetim stratejileri teknikleri blmnde kurum birleme ve satnalmalar, ortak giriimler ve
stratejik ortaklklar, konkordato ve iflas konular incelenerek yaplacaktr (Bkz. Blm 11)

Rekabet Stratejileri
evresi stratejileri olan rekabet stratejileri ile ilgili aklamalar okunacak ve durum belirleme matrislerine
gre uygun bir rekabet stratejisi seilecektir. Rekabet pozisyonu matriste gsterilecek ve faaliyetler
rakiplerle karlatrmal olarak izilecektir (Bkz.Blm 9). Bu incelemeler, ynetim stratejileri teknikleri
blmnde kurum birleme ve satn almalar, ortak giriimler ve stratejik ortaklklar, konkordato ve iflas
konular incelenerek yaplacaktr (Bkz. Blm 11)

levsel Stratejiler
levsel stratejiler st dzey ynetimin grev ve sorumluluklar arasnda bulunmadndan iletmenin ilgili
blmleri tarafndan hazrlanmak ve uygulanmak zorundadr (Bkz. Blm 10). Ancak, ilgili ynetim
dzeylerinde hazrlanan bu stratejilerde koordinasyon, stratejik ynetim sorumlular veya grevlileri
tarafndan salanacaktr.

5. Stratejik Uygulamalar
Stratejilerle ilgili kararlar verildikten ve durumlara uygun stratejiler seildikten sonra, iletmenin aada
belirtilen unsurlarnn, seilen stratejileri etkili olarak uygulamaya uygun olup olmad incelenmek zorundadr.
Uygun olmayan unsurlarda gerekli deiiklik veya dzenlemeler yaplarak iletmenin seilen stratejilerinin
baarl olmas iin abalar gsterilir (Bkz. Blm 12 ve 13). Bu konularn ynetim ve organizasyon, rgtsel
davran, insan kaynaklar ve dier ilgili bilim dallarna yaknl dolays ile, inceleme ve analizlerde konunun
profesyonelleri ve uzmanlarndan yardm alnmasn neririz.

letme yaplar
Sistemler
Ynetim biimleri (stratejik liderlik)
Paylalan deerler (kurum kltr)
nsan kaynaklar
letme yetenekleri

6. Stratejik Kontrol
Stratejik ynetim srecinde stratejik kontrol en nemli evrelerden biridir (Bkz. Blm 14). Srecin her evresinde
gerekli kontroller yaplmak ve stratejilerin amalara uygun bir ekilde olup olmad denetlenmek zorundadr.
Kontrollerin mmkn ise iletme dndan veya iletme iinden, ama st dzey ynetime dorudan bal ayr bir
uzman grubu (ilerinde strateji hazrlayclar ve uygulayclarnn bulunmad) tarafndan yaplmasn neririz.

114 lgen&Mirze 2004

Stratejik Ynetim rnekolay Analiz Yntemi

Henz akademik eitimlerini tamamlamam renci okuyucularn ise, byle bir anslar genellikle
bulunmamaktadr. Onlar, eitimleri sresince derslerde rendiklerini, gerek iletme ortamnda uygulama
olanan elde edemezler. Gerek eitim srecinde, gerekse tatil dnemlerinde yaplan stajlarda stratejik ynetim
ile ilgili almalar iinde bulunabilmek hemen hemen olanakszdr. te bu boluu doldurmak ve eitimlerini
srdren okuyucularmza gerek i yaam ile ilgili pratik almalar yapabilmelerini salamak amacyla,
rnekolay analiz yntemi kullanlmaktadr.

Stratejik Ynetim rnekolaylar

rnekolaylar, i yaamnda faaliyette bulunan iletmelerin, belirli bir zaman diliminde karlatklar bir
sorunu veya yaadklar bir olay anlatan gerek birer ykdr.

Bu balamda, stratejik ynetim rnekolaylar da birer ykdr. Ancak, bunlarn edebi yklerden farklar
aadaki gibi sralanabilir:

rnekolaylar, iletmeyi, onun bir sorununu veya yaad bir olay (kk veya byk, nemli veya
nemsiz), belirli bir zaman diliminde anlatmaktadr.
rnekolaylarda yazm dili edebi bir dil olmayp, iletme iletiim tekniklerinde kullanlan ak ve sade
bir dildir.
Sorun veya olay ile bilgiler, eitli kaynaklardan toplanm gerek bilgilerdir.
rnekolaylar eitimde kullanldndan, analiz edilmeye elverili, saysal ve saysal olmayan bilgileri
kapsamaktadr.
rnekolaylarn yazmnda belirli bir kronolojik sra veya metodik bir anlatm, maksatl olarak
kullanlmaz.
Baz rnekolaylarda sorun veya belirgin bir olay dahi bulunmamaktadr.

rnekolay Analizinde Dikkat Edilmesi Gerekli Konular

Stratejik ynetim rnekolay analizlerinin, gerek bir iletmenin genel kurul toplants ortam yaratlarak
yaplmas uygun olmaktadr. Bu varsaylan genel kurul toplant ortamnda;
rnekolay analiz grubu, genel kurula stratejik analizlerini ve nerilerini ileterek onay almak isteyen
ynetim kurulunu;
Soru grubu, ynetim grubuna kar kan muhalefet grubunu; ve
rnekolay analiz sunumuna katlan dier katlmclar, genel kurula katlan ve tartmalarn gidiatna
gre oy kullanmaya hazr genel kurul yelerini,
temsil ederler.

Byle varsaylan bir ortamda, stratejik ynetim rnekolay analizinde aadaki konularn gz nne alnmas
doru olacaktr:

rnekolay analiz grubu 4 ile 7 kiiden olumaldr. Analizciler kendi gruplarn oluturabilirler. Analiz
grubu aralarnda bir bakan semeli ve iblm yapmaldr.
rnekolay analiz grubuna, analiz iin, onlarn arzu ettikleri bir olay verilmemeli; aksine eitmenin onlar
iin uygun grm olduu, tesadfi bir olayn analizinin yaplmas istenmelidir.
Analistlerin rnekolay ayr ayr okumalar yannda, grup olarak toplanarak analizlerini yapmalar
gerekecektir. Deneyimlerimize gre,10-15.000 kelimelik rnekolay analizleri iin, analiz gruplar 10 ile
15 saat arasnda bir hazrl gze almaldr.
rnekolayn analiz ve hazrlanma aamasnda grup, eitmenden randevu alarak en fazla 2 defa 30 ar
dakikalk grme talebinde bulunabilir.

115 lgen&Mirze 2004

 rnekolay analizi sadece verilen bilgilerin altnda ve olayn getii zaman dilimi gz nne
alnarak yaplr.
Olaylar dier katlmclarn nnde tartlacandan, sunu iin gelimi grsel ekipmanlarn
kullanlmas yararl olacaktr.
rnekolayn analizi aada verilen yntem dahilinde (metodik) olarak hazrlanmal ve takdimden nce
yazl olarak (disket ve rapor olarak) eitmene verilmelidir.
rnekolaylar dier katlmclarn ve eitmenin nnde bilgisayar veya tepegz aracl ile sunulacaktr.
Sunum takdim sresi 100 dakikadan fazla (2 ders saati sresi), 75 dakikadan (1,5 ders saati sresi) az
olamaz.
Sunumlarda belirli bir yntem iinde analiz grubunun her yesi grev almal ve kendi blmn
sunmaldr.
Arada sorulan sorular, eitmenin izin verdii lde, analiz grubunca cevaplandrlr. Sorularn sunum
sonrasna braklmas, analiz ve tartmann zamannda bitirilebilmesi asndan daha dorudur.
Katlmclar, genellikle dier rnekolaylar analiz edecek gruplardr. Her rnekolay sunumunda,
katlmclar arasndan nceden belirlenen bir soru grubu tartmalara sorular sorarak katlmalar iin
grevlendirilir.
Soru grubu dndaki dier gruplardan sunum ncesi okuma istenmez. Ancak, onlar da soru ve
tartmalara katlabilirler.
Sunum ve tartmalar sonrasnda katlmclar rnekolay analiz eden grubun nerdikleri stratejiyi
oylarlar. rnekolaylar analiz iin hazrlanm olup, hibirinin tek bir doru cevab yoktur.
Analizci grubun szl ve yazl takdimi, analiz yntemini kullanma yetenei eitmen tarafndan
deerlenmeye alnr. Olaylarn tek bir doru zm bulunmadndan, zm sonucuna gre
deerleme yaplmaz.
rnekolay Analiz Evreleri
rnekolaylarn analizinde, sras ile aadaki evreler yer almaktadr:

1. rnekolay hakknda bilgi edinilmesi ve sorunun saptanmas: Grev konusu rnek olay analizci grup
tarafndan ayr ayr ve birlikte okunur. Konu hakknda bilgi edinilir. rnekolay bir sorunla ilgili ise bu
sorun ortaya karlr.
2. Analizin yaplmas : rnekolayda bulunan bilgiler altnda analiz yaplr.
3. Durum belirleme: Analiz sonucu durum belirlenir.
4. Stratejik seeneklerin belirlenmesi ve seimin yaplmas: Seilebilecek strateji seenekleri gzden
geirilir. Analiz grubu uygulayaca kurumsal ve/veya rekabet stratejilerini seer.
5. Stratejilere uygun bir uygulamann yaplmas: Seilen stratejilere uygun uygulamalar hakknda kararlar
verilir.
6. Stratejik Kontrol : Stratejik ynetimin ok nemli bir evresi olmasna ramen, rnekolay analizinde
genellikle stratejik seim ve kararlara odaklaldndan, seilen stratejilerin uygulanmas ile ilgili
kontroller, doal olarak analizlerimizde sz konusu olamayacaktr.

Grlecei zere, rnekolay analiz evrelerinin 5. ve 6. adm; stratejilerin uygulanmalarn ve stratejik kontrol
konularn kapsamaktadr. Bu konular, farkl ilevsel bilim dallarnda derin bilgi sahibi olunmasn gerektirir ve
herbiri bal bana ayr bir aba ister. Bunun yannda, bu evrelerle ilgili konularda, kstl bir sre iinde etkili
zmlerin nerilmesi mmkn de deildir. Bu nedenle, eitim kurumlarndaki rnekolay analiz, sunum ve
tartmalarnn ilk 4 evreyi kapsamasn neriyoruz.

rnekolay Analizinin Kapsam

rnekolay analizinde genel olarak mevcut verilerle analiz yaplr ve bu veriler iletmelerden alnan finansal
durum tablolar, bilano ve gelir tablolar, faaliyet raporlar, retim ve sat raporlar, misyon bildirgeleri yan
sra meslek kurulular, sanayi ve ticaret odalar, odalar birlii, bakanlklar, devlet istatistik enstits gibi
kurumlarn rapor ve dergilerinden edinilir. Ayrca iletmelerin st dzey yneticileriyle yaplacak grmeler ve
onlarn stratejik grleri veri olarak deerlendirilebilir. Bunlar dnda zaman zaman analizi yapan alma
grubunun bir takm varsaymlarda bulunmas da gerekebilir.

116 lgen&Mirze 2004

Analiz grubu gerek bir iletmeyi ynettiini varsayarak, yukarda belirtilen hususlara dikkat ederek analiz
yapar. Analizde bulunmas gerekli konular ise, yukarda letmelerde Stratejik Ynetim almalarnda
Uygulanacak Yntem bal altnda aklanmtr:

letmenin tanm ve ksa zgemii ile ilgili ilk evrede, rnekolay konusu, iletme hakknda bilgiler,
iletmenin zgemii ve olayn getii zaman dilimi ve misyonu deerlendirilecek, sorunlar ve
nedenleri tartlacaktr.
Daha sonra analiz evresinde; iletmenin iinde bulunduu genel evrenin politik, yasal, ekonomik,
sosyokltrel, demografik ve teknolojik koullar hem yerel hem de uluslararas evrede
deerlendirilecek, sektr veya yakn d evre analizi bal altnda iletmenin i evresindeki sorunlar
ve stnlkler tartlacak, nihayet iletmenin i evresi deer zinciri analizi ile deerlendirilecektir.
zleyen durum belirleme evresinde ise, iletmenin mevcut durumu durum belirleme matrisi ile
hazrlanr. Bylelikle, stratejik seeneklerin seimi ile ilgili ortam hazrlanm olur.
Drdnc evrede stratejik seeneklerin deerlendirilmesi ile iletmenin durumuna uygun kurumsal
stratejiler, rekabet stratejileri ve ilevsel stratejiler seilerek belirlenecektir.

Daha nce akland gibi, stratejik analiz srecinin 5. ve 6. evreleri stratejilerin uygulanmalar ve stratejik
kontrol konularn kapsamaktadr. Bu konularn rnekolay almalarnda ele alnmamasn ve analiz ve
sunumun ilk 4 evreyi kapsamas ile ilgili nerimizi yeniden hatrlatmak isteriz.

117 lgen&Mirze 2004