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ell
iat
Esta publicacién tlene como objetivo facilitar ta ms
comprensién de la norma UNE-EN 150 900%:2035. : . Guia para la aplicacion
la gufa se ha elaborada manteniendo la secuencia | de UNE-EN ISO 9001:2015
de los apartados de la norma, cuyo contenido se
reproduce integramente, Cada requisites expicado de ‘ Fe enon
tuna manera sencilla y préctica,incluyendo numercsos
‘ejemplos que intentan mostrar situaciones basadas en
itetame ts
2015.
a la realidad de las organizaciones.
a
Sobre el autor
José Antonio Gémer Martinez es Licenclado en Ciencias
econémicas y empresariales por la Universidad
Complutense de Madrid, Master en Gestion de ta calidad.
y auditoria, y ha realizado un programa superior en.
im sgestién de la innovacion,
es Actualmente es Coordinador Técnico de Calidad en
i [AENOR y participa como experto de la representacion
espafiola en el grupo de trabajo intemacional
responsable de la revision de la norma ISO 8001, en
el seno del Comité Internacional de Normalizacion
ISO(TC 175)SC 2
a
5
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AENOR 2Si2852Rfcon : NG “rule: Goa para la apleacién de UNE-EN 150 9003:2015
‘tor: Jost onto Gomez Martner
aleacion y Ceiicadn, 2015
Se ante otal o parcial en cualguler soporte,
“Todos los derechos reserves, ued prohibida lo reprocec6n 9
‘in fa previaauorzacin esta de ABNOR.
ISBN; 9766-5163-5029
eps legat M-31577-2015
Impreso en Espa Pind In Spit
Fea AENOR
Maquea y so de cable AENOR
Inerimes DIN Ipresores
AENOR {isctiinity tion
“Genova, 6.28008 Maid + Tel=$02 102 20k + Fax 912108 695
comescalgaenores * wovwaenares
Prblogo sees eveeeeeebeeee 7 :
Estructura de lo gute pore lo oplicacién de UNE-EN ISO 9001:2015
0.
Introducciga ..
0.1, Generalidades
Indice
0.2, Principios de Ia gestién de lo calidad 13
0.3, Enfoque o procesos « eee ‘| 18
0.4, Relacién’con otras normas de’sistemas de gestién a 2
Objeto y compo de oplicac 7
Referencias normalivas .. ar
Términos y definitions... ...eeeeceee sees eee 33
Contexto de la organizacion. 7 7 37
4.1. Comprensién de fa organizacion y de su contexto. Silty
4.2. Comprensién de los necesidedes y expectativas de los partes
interesades 1 AB
4.3, Determinacié del clcance del sisleme de gestién de la colided....., 51
4.4, Sistema de gestion de lo calidad y sus proceses - 55
tiderazgo. ate .73
5.1. Liderazge y compromise « : 73
5.2. Poltica oe a 81
5.3. Roles, responsabilidedes y avioridades en lo organizacién 83
Plonificaci6n : penireiees - 89
6.1. Acciones pore abordar riesgos y oportunidades a9
6.2. » Obietivos de la calidad y plonficacton para lograrlos 107
6.3, Planficocién de los combios ng 71. Recursos :
7.2. Competencio..-
78. Toma de conciencia
7.4. Comunicocién
7.8. Informaci6n documentado .
8. Operecién
6.1. Plonificacién y coatrol operacioncl.«
8.2. Requistos pore los productos y servicios
8.3. Disefio y desarrollo de lox productos y servicios .
B.A. Control de los procesos, productos y servicios suminisredos
extemamente see a
8.5. Produectén y prowsign del servicio ee i
8.6. Liberocién de los productos y servicios y 8.7. Conirol de los salidos
19 conformes 7 ee 7
9. Evoluacién del desemperio. es
9.1. Seguimianto, medici6n, anélisisy evoluackin ..- ae
9.2. uditore inteme
9.3. Revielén por lo direccién
10. Mejore eC
10.2. Ne conformidad y accién corrective
10.1. Generaiidades y 10.3. Mejora continue
Anexo A
Anexe 8. :
Correspondencia entre los versiones de 2015 y 2008
Bibliogrofia
Sobre el cutor
Ww
19
153,
143
167
wi
187
189
197
208
27
225
245
. 251
251
269
295:
281
281
285
289
299
309
213
- a5
Prélogo
Resulte rentaclor apoyarse en el recorida histérico de la Norma ISO 9001 (publi
cada por vez primera en 1987), para cestacar su relevancia como modelo de gestién
cn mds de un milldn de organizaciones de todo el mundo, Esa trayectocia de casi
tacinta aos es sin duda algo que hay que valocas, pero lo que resulta més satisfxctorio
para los que hemes desarrollado parte de muestra vida profesional en contacto con
Ia norma, es la expectativa que actualmente sigue gencrando en el entorno empre-
sarial, EL interés demostrado por el avance de larevisign de ISO 9001:2015, desde
Jas fases previss a su publcacién (borradoces DIS y FDIS), ha sido sorprendcate y
‘muy motivador para los que hemos tendo la fortuna de partcipar en ese proyecto
el Comit€ ISO/IEC 176 Gest y sepuramienty de la calidad.
Podenos eacontrar mumercsos factores que han influido en ral éxito y sobre los que
hhemos leido y escuchado explicaciones cocwincentes: Ja naturaleza genérica de le nor-
‘ma, que le permite ser aplicada por todo ipo de organizaciones; su rol facilitador para
Jas elaciones comefciales entre compat; un mercado de cetificacién que ha servido
como punto de encuentro para la confianza de todas las partes interesacs, crc. Por
‘otro lado, no podemos obviar las opiniones cefticas, que nocmalmente se centran més
‘en os inconvenientes de un mercado ten extendido que en el contenido técaico dela
snorma, Pero si hay tuna clave que podamos destacar para entender esa permanencia cn
cl empo,¢s el modo en que ISO (Intemational Organization for Standardization) ha
tendo a las necesidaces de los usuarios de la norma, en cada nna de las muy disperes
Ccoyanturas én las que se ha afrontado sx revi,
No en todes las versiones de ISO 9001 (5 en total) que se han sucedido desde
‘quella primera de 1987, se han incorporado modificacionés de gran calado ea los
requisites. La base fundamental para sar el grado de cambio en un excalén u 0&0
hha sido siempre a voz de los usuarios de la norma y otras partes interesedas. En esta
‘ccasién, el studio de opinién lanzado por ISO, como wna de ls tareas prevas para
no oa ooo ase
PF fo wm
mm rm Mejorar la satisfaccién del cliente,
* Aumentar Ja effcacia en los procesos, ¢s decis, mayor capacidad para obtener
los resultados previstos.
+ Obsenee los resultados deseados con tn uso mis racional de los recursos, o lo que
| habinalmente entendemas en el émbito de la gesti6n como mejorar la eficiencia.
Seca necesarias determinadas accioues a realizar por las pecsonas directamente im-
plicadas en el drea seleccionada para la mejora. Detrés de un objetivo de la calidad
hay siempre trabajo planificado y orientado a su logro.
En la versi6n UNE-EN ISO 9001:2015 se refuerza con claridad la importancia de
Ja planificacién para el establecimiento de objetivos de calidad, lo que implica que
debemos definie:
4) El objeto de fa mejora y a qué situacié pretendlemos llegar (por ejemplo, “me-
jorar la ensefianza dal idioma inglés asegurando que al Binal del curso los nifios
reconacen en inglés niimeros, colores, objetos, familia, cuerpo humano”)
Evicaremos plantearientos excesivamente genévicos (por cjemplo, “mejorar
Ia calidad del servicio”, “ser m&s eficientes”, etc).
») Las acciones a realizar para conseguir el objetivo, sus responsables, ls plazos
en los que deben llevarse a cabo y Jos recursos que pudieran ser necesarios,
6) El seguimiento sobre el avance de esta planificacén: la frecuencia con que ana-
Ticemos la marcha de los objetivos debe ser adecuada a su naturaleza y por tanto
‘podeia no seguirse una misma pesiodicidad para realizar el seguimicnto de los
dlstintos objetivos. El resultado de este andlisis serdn las decisiones relatives ala
definicion y planifcacién del objetivo, inctayendo cualquier posible modificaciéa,
4) Elmodo y cxterios que seguiremos para evaluar su cumplimiento: el objetivo
debe sec medible, lo que quiere decir que al final del plazo previsto para la
sejecacién de las acciones definidas, debemos ser capaces de conchae sin ambi-
giiedades si hemos logrado Ja mejora en ef grado pretendido.
Fre
ula paras apacen de UNE-EN 50 soonamis
‘A.modo de ejemplo, véase la figura 6.4.
Objetivo de ta calidad:
‘Mejor a ensenionaa del idioma ngs, asegurondo que ol final dal curso los nits
Dat cbiesos dl
programe Taller
[Contooreducador——DirmcaisnCaraej sesar 2005.30 20a07.01 + rasypute proceso
Slings especlsa en seecssn
[sdscncisn nfs iomes + Presupuusto solo
Seguimlarto: 20807-01
ntrninarmétedo de Educadorespecclie- 20-07-01 2Gur08-15 10 fornados
ferastonsa,octiede,y Clouse Direiin
errs de evlucdon
fz aan
fragumoriosonnsy ——Diescin-Corsj Eeslar 2007-01 2007-31 Yesnién
Kove
Seavert: 200.0801
ede
imporicén dal llr Edendor expects 20m 09-15. 2OmD631 Sogtn pogrom
Seavinioro:Evlocén tinea iembre-mon-nis)
toe
Sean de eolvocién con ls cs dees diferete grupos con fies y juegos sabre es conanidos del ley
girs ds os veut en norm indicus enim orc,
Reautedo globel
Figura 6.4. Planificacién de objetives
[Nota fgne 6.4 muestra esguerniticamente tipo de informacién que debe maatenecse espe
«1k plinifiencin de los objeios. El soporte roportesawliarpaen ello puede ser de cuakier
‘po informs, acas de retain, apitloues infoumdscas, curs de mando, moos pr >
ulna de proyectos et. UNE- 20150 sonzo1s
‘aia porate apcacen de UNE-2 50 smas
1
6.3 Planificacién de los cambios
Cuando le organizacién determine Ie necesidad de combios en el sistema de gestién
Inceradumbre del equipo
Si el valor obtenido es mayor que 10, podemos considerar que el equipo
ttilizado supera en mucho nuestra necesidad de precisi6n, lo que tendré una
implicacién en su coste, Sin embargo, para valores inferiores « 3, estarfamos
rechazando una parte importante de resultados que realmente son correctos,
Como concsién, ante el caso habitzal de una calibracién externa, debemos
tener en cuenta que el Iaboratorio que calibra el equipo no es quien decide
si este es 0 no apto. Es la organiaaci6n quien debe definir, en funcién de sa
uso, el criterio de aceptacién © incertidumbre méxima admitida para cada
tuno de sus equipes.
Orzo aspecto importante es asegurar que ef rango de valores en el que se
realiza la calibracién sea el mismo en el que se utiliza el equipo ya que, de lo
conteario, los resultados podeian no ser extrapolables.
‘Volviendo a ta disyuntiva ence la verificacién y la calibracién, las decisiones
‘para optar por una w otra va van a depender en buena parte de la posible exs-
tencia de requisitos (Iegales, sctorinles, del cliente, corporativos, et). Pero
ata en el caso en que no aplique ningtin requisto al sespecto, hay que valorar
xa
LUNe-Ew 59 soto
7.1.6 Conocimiontos de la organizacién
te organizacién debe determinar los conocimientcs necesorios para fa operacién de sus
pprocesos y para lograr la conformided de las productos y servicios,
Eslos conocimientos deban mantenerse y ponerse o disposicién en la n
sdida en que sea
Cuando se abordon fas necesidades y tendancias cambionles, la organtzacion debe con-
sideror sus conocimientos actuales y determiner céme adquitir © accede a los conoci-
mieatos adicionoles necesarios ya las actualizaciones requaridas,
[NOTA 1 Los conacimiortos da le oranaocin zn conodinintosespstion qve lo orgoizacién odqiers
(genarcnere con le expotania. Es elomacin que slays compara pra loge los cb
elo argon,
NOTA. Lot conocinieno de lo orponracisn pueden bate an
©) Sven intomas por sep, popedad leche conacininin odquios cen ke wens
lacconesoprandidos dos facaosy do proyectos de tor coptrary eormpas concn
‘pmanca a daevnatedo los eoiRodas de la maior an la pracacy, productos senSonh
1 fuentes exes (por ample, normes: acedami;confaenor recap de conecinfetor
rotates da cine proveerrs sxe).
1 Guo pore a aplicin de UNE-N S0 seozaeas
otras cuestiones, como: el niinero de equipos utlizado para el mismo tipo de
tedicidn, la frecnencia y condiciones de uso, y muy especialmente el fndice
de erroresy su repercusi6n en el producto yea el cliente, Es frecaente que en
estas valoraciones se tome Ia decisi6n de combinar os dos tipos de control.
Yor ejemplo, sapongamos que en Ia fibrica de redamientos disponemos. de
‘cuatro micrémetros. Uno de ellos lo utiliza el técnico de calidad en controles
finales que realiza sobre cl producto y los otros tres estin en el taller y son
los que utilizan babitualmente los operarios de produccién. Se podria decidir
calibeat ef micrémetro del técnieo de calidad exernamente (en un laboratorio
acteditado, con patrones reconocidos) para conocer su incertidumbre y reali-
zar tuna verificaciéa interna de los Gros tes micrémctzos, que consistirfa en
compararlos con el calibrado externamente (utilizado como patra).
“En cuanto a la infoemacién docamentada que puede ser necesaria, dependeri
Idgicamente de la diversa casufstica que podemos encontrat cn las respuestas
‘a nuestras cinco preguntas (el tipo de recursos utilizados, la necesidad de
‘mantener trazabilided, el aliiero de equipos de medicién.... Cuando estas
actividades son relevantes en una organizaci6n, esta puede necesivar man-
tener la informacién dacumentada, describiendo las accuacioves a realizas,
metodologie, patrones, etc., y conservar informacién documentada de una
planificacién adecuada, asi como de la identificacién de los equipos y su
estado de control,
7.1.6, Conocimientos de la organizacion
Debemes considerar el conocimiento existente en Ia oxganizacién como un recurso
‘mis para realizar Ia actividad. Al igual que cualquier otro activo, el conocimienso
requicre un grado de gesti6n para asegurarnos de st: disponibilidad, cuando resulea
ecesazio y por quien lo necesita.
Cada vee gue planificamos ua proceso, iniciamos tn proyecto, o pretendemas ofre-
cer un nuevo producto o servicio a nuestro cliente, determinamas cl conocimieato
requerido para que el resultado sea conforme y nos aseguraremos de contar con él,
el mismo modo que lo hacemos con otros recursos: los equipos, a estructura orgs:
nizativa, el soporte documenta, et.
Tero el conocimiento necesario para asegurar Ja conformicdad del producto 0 servicio
puede cambiar en el tiempo, por difecenres motivos: ouevas demands del cliente la
Evolucibn del mercado, el vance dels tecnologias, et. Inckaso, cl propio desarrollo
Gell actividad y la experiencia obtenia generan un conocimiento adicional.
Es feecuente que este aprendizaje, al no basarse en uta informacién predeterminada
‘por la propia organizaciéa, quede acorado a las personas que en ese momento estén
xa
Gul para a plies de UNE 50 scons
directamente implicedas en el proceso 0 proyecto en cucstién, aun tratindose de
conocimiento tan necesario para ¢. producto o servicio como ¢! inicialmente con-
templado. ‘Qué ocurre si estas personas dejan de trabajar en nuestra organizacién 0
cambian de funciones?, o aun suponiendo que permanezcan en la empresa, {seri
ceapaces de aprovechar el aprendizaje en proyectos pasteriores?
‘Las personas aprenden, y el éxito de la organizacién depend, ca buena parte, de
cen qué medida las personas comparten su aprendizaje. Para ello podemos sugeric
algunas pricticas, que no tenen por qué ser complejas ni requerir herramiencas
ccostosas, come por ejemplo:
“+ Realizacid de reuniones de seguimiento,
+ Realizaci6a de foros internos de debate,
+ Documentacién compartida
‘+ Registro de lecciones aprendilas tras el cierre de proyectos,
+ Identificaci6n de las fuentes externas de conocimiento.
+ Proteccign de la propiedad intelectual.
+ Presentacién de casos de éxito.
+ Difosién inteena sobre nuevos pioyectos abordados.
+ Integracién de Los sistemas de informacién.
ero mis alld de los métodos utilizados, lo que resulta fondamental para compartir el
conocimiento es potenciar una actitad favorable en las personas, promover el trabajo
en equipo mis que la solucién individualista de situaciones, premiar la aportacion
de valor a la organizacién, evitar las “ists de informacién” o los comporeamientos de
quien pretende ser imprescindible para la organizaci6n, lun 50 seats -
7.2 Competencia
les orgonizacisn dobe:
0} doteminar ks compatensa necesora de las personos que reellzon, bajo su contal,
untroboje que ofeco ol desernperayefcacta del sitema de gestion dela alidod,
b) osegurarse de que esios personas sean competentas, boséndose en fa edueaciéa,
formacién o experiencia apropiadas; 7
4 cuands sea aplicable, tomar occiones para adquiti la compelencio necesatio y
evaluar lo eficacia de los acciones tomados;
)conservar la inforracién documentado opropiada como evidencia de lo comps-
toncia,
[NOTA os occona:opiables pueden incu, per ejemplo, a formocie, la utara ole resigned de lar
eonasarpesdos oeslnene;o la onitecion 9 mheonatocien de poche corpora
132
Gala para apcalon de UNE 50 02.2015
7.2. Competencia
Bara saber c6mo extender el tétmino “competencia”, podemos acura las referencias
‘que muestra la Norma UNE-EN ISO 9000
‘Debemos por tanto aseguramos de que el grado en que las personas aplican sus ha
bilidades, formacidn, educaci6n y experiencia en sus funciones, favorece la eficacia,
del sistema de gestién de la calidad.
El punto de partida ¢s la determinaci6n de las funciones y responsabilidades (segsin
se indicaba en el apartado 5.3 Roles, responsabilidedes y ovtoridades en lo organiza-
ci6n). Aunque las herramientas para identficar y gestionar esta informacién pueden
ser diversas y encontrarse cn distintos sopores, es frecuente hablar, en elmbito de los
reoursos huumanos, de perfil de puesto (descripcidn y andlisis de los puestos de trabajo).
El peril de puesto (o soporte de informacién similar) describe para cada puesto
de trabajo sus principales responsabilidades, as{ como los niveles de autoridad y
toma de decisiones que le corresponden, Anngue se pereiba como una labor seacilla,
frecuentemente encontramos en las organizaciones situaciones confusas a este res-
ppecto: dudas sobre cudles son las tareas a realizar, sobre la dependencia funcional y
cepartamental o sobre el limite de autoridad que corresponde a algunas actividades,
En muchos casos, estas incertichumbres se producen por la propia evolucién de las
empresas ¥ su negocio, siendo necesario ajustar continnamente la informaciéa con
Ja que gestionamos los recursos.
Gon Ia informacién identificada, podemos ya aplicar una sistemdtica para asegurar
la competencia de las personas en sus puestos de trabajo, de acuerdo al apartado 7.2
de la norma, Para ello seguirfamos los siguientes pasos:
12 Deteeminar la competencia necesaria para cada funcién
El nivel de detalle de las responsabilidades y tareas 2 llevar a cabo debe ser
adecuado para una buena identificaciéa de las competencias que requieren.
353 Guo pala apliacén de UNE-N 50 oa2-2015
En esee seatida, la polivalencia de algunos puestos de trabgjo (algo que se
produce especialmente en las organizaciones pequefias), requiere tn rigor
mayor en su aniliss y descripeién.
‘Delo indicado en la definicién de competencia podemos hacer dos conside-
raciones importantes: ;
2) Normalmente no es adecuada una descripeida de competencias basada
cexclusivamente en titulaciones; esta informacién puede ser insuficiente
cen algunos casos 0 innecesaria cn otros. Para el desarrollo de ciertos tra-
bajos, el conocimiento requerido puede no equipararse inequfvocamente
con una titulaciéa académics. Ademés, debe tenerse en cuenta que les
habilcdades y actirudes personales pueden ser relevantes para desempeiiar
eterminadas actividades (en algunos casos, extraocdinariamente relevan-
tes: personal docente, comercial, tc)
b) No obstante, determinados trabajos pueden requerir que la competencia
eseé acreditada oficialmente por una cualificacién especttica (personal
médico, arquitecto, abogacta, etc.)
Por tanto, debemos en cada caso detallar la combinacién adeciada de los
distinsos ipos de competencia que se requieren para el desarrollo eficaz del
trabajo (habilidades, formacién, experiencia, ethicacién)
or tiltimo, sefialar que este proceso debe realizarse para todas las funciones y
responsabilidades que afecten al desempefio de nuestro sistema de gescién de
In clidad, tanto si as personas que las tealizan son internas de la organizaciéa,
como si se contratan externamente
‘Conocer Ja competencia real que atesoran las personas
‘Volvemios al contenido de la definicién de competencia para subrayar una
idea importance: la competeneia de las personas 5¢ basa en cémo aplican sus
conocimientes y habilidades en las tareas realizadas,
Ba un proceso de selecciéa de candidata’ (tanto para una nueva contra~
racién, como para la asignaciGn de una nueva responsabilidad), contammos
«on informnacin cuticular que puede complementarse con algunas pruebas,
‘caurevistas, etc. Tomaremos una decisidn basada en unos requisitos previos
(formacida scadémica, experiencia, pexcepcién personal.) que generalmente
supondréa ua buen punto de partida pera cubrir cl puesto. Pero seré solo
eo, un panto de partide. Sepia la norma UNE-ISO 10018 Gein dela co-
tnd. Diecrices para a partcipacién activa’ a competencia de las personas “a
aplicacidn conrinusada de la competencia puede verse afectada por el entomno
de trabajo con todas sus variaciones, presiones, relaciones contlictos que
Be
6a parla apladén de UNE-N 60 ess
pueden afectar a la actitud y al compromiso dle aplicar los conocimientas y
habilidades pertinentes”.
‘Resulea fundamental realizar un seguimicnto, evaluar emo se ponen en préc-
tica las competencias en el trabajo del dfa a diay el grado en el que permicen
‘camplir los objetivos de la actividad. La evaluacién periddica de las compe-
teneias deberfa contemplar, ademas de los conocimientos especificos para
realizar Ja tareasasignadas, cl alineamniento con las estratezias, valores, planes
de negocio y politicas corporativas, asi como la aportacién de las personas a
{a organizacién,
Las conclusiones sobre Ia evaluicién deberfan contar con el acuerdo del pro-
pio personal. De este aniliss se obtendrén las carencias y dreas a desarrollar,
aspectos en los que la organizacién debe trabajar para la adquisicién de fa
competencia necesaria
Planificar acciones para adquirir y desarrollar Ia competencia necesaria
“radicionalmente hemos simpiificado este aspecto con un plan de forma-
Gdn. Siguiendo el enfogue de los puntos anteriores, para la adguisiciSn y
desarrollo de la competencia, puede no ser suficiente un conjunto de cursos
sobre materias de conocimien'o, sino que deberfan contemplarse acciones
otientadas 2 potenciar las habilidades personales y de desenvolvimiento en el
‘trabajo (cucstiones también sujetas al aprendizaje), a través, por ejemplo de
tmtorizaciones, redistribucién de tareas, rotacién de puestos, coaching, planes
de carzeca personalizados, etc. Este tipo de acciones pueden reforzat,encre
otras, capacidades relativas 2: fe
+ Comuanicacién personal (escrta, presentaciones en piiblico, tc).
+ Cepacidad para trabajar en equipo.
+ Proactividad.
+ Gestidn dal tiempo,
+ Razonamiento analitic.
+ Brocesos de toma de decisiones.
+ Adaptacién al cambio.
+ Alineamiento con la etraegia
+ Conocimiento del contexto y del cliente
La adguisici6n y desarrollo de la comperencia deberfa planificarse en el marco
de la estrategia coxporativa, estableciendo objetivas a corto y largo plazo 4s
(ua pra la aplicacn de UNE 50 am1.205
coberentes con los recursos disponibles. Es importante que dicha planifica-
cin considere:
+ Los objetivos generales del plan de adquisicién de competencias. Estos es-
‘arin alineados con los objetivos de negocio y estrategia de la organizacin,
+ Los ubjeives espeaificus de cada accidn, Bs importante idenrificr los mo-
tivos que dan lugar aa accién (emo se detecta la necesidad) y su impacto
‘previsto en el puesto de trabajo.
*+ Los plazos y responsabiliclades para su realizacién. Definis una ageada
concreta y asignar la coordinacién y comunicacién de cada aecién.
+ Los recursos necesarios (presupuestarios, tiempo cle dedicacién, ete). Las
limitaciones de recursos deberian generar el establecimieato de prioridades.
+ Cémo se cvaluars la eficacia de las acciones. Punto que desarrollamos a
continuacién,
‘Evaluar la eficacia de las aeciones
Una vez més, buscamos que el uso de los recursos sea eficaz, es decie, que
‘estos cumplan su cometido. Para valorario reaulta esencial haber identificado
claramente el origen de la necesidad detectada y los objetivos pretendidos
para cada accidn formativa. Esto nos permiticé comparar sin subjetividad el
desempefio realizado antes y después de la adquisicién de la comperencia.
Por ejemplo: tras el desarrollo de una nueva herramicnta informética paca
mejorar la planifcacién de un servicio, se dewecta un incremento generalizado
de incidencias en la operativa afecrada por el cambio. Al estadiar el tipo de
problemas que estan aparccieado, se lega a la conctusién de que el manual
de usuario distribuido es insuficiente para transmit todas las pautas de ac-
nacién. Se graba tna demo con ua ejemplo real y se muestra a todos los
Posteriormente, habla que investiga si el tipo de incidencias que se estaban
produciendo, han dejado de ocurriz.
No siempre es adecuado establecer una tinica sistemstica pare [a evaluacién
de las acciones formativas, En muchas ocasiones centramos los esfuerzos en
cémo documentar de un modo sencillo dicha evaluacién, sin profundizar
Jo suficiente (desde el momento de la planificacién) en lo verdaderamente
‘importante: cuil es la necesidad y el resultado que pretendemos alcanzar. En
dfinitiva, como ea tantos otfos aspectos de un sistema de gestiGn, el registro
debe ser sencillo pero la evaluacién s6lida
153
‘Guta para a apacin de UNE-EN 10 sonnanes
Podemos presentar un ejemplo en el que de un modo muy esquemético,
se siguen los cuatro pasos explicados para abordar la aplicacién del apartado
7.2 Competencia (véase la figura 7.3)
Puesto, Funcién 7
| Adrinisrotivo comercial ‘Aencién tlefSnica de pedidos
‘Competencia necosaria para le funcién:
*+ Conocimientos: procesos de la empresa, catélogo, torifos
+ Hobilidades personales: roto cordial, capocidad de organizacién, eomunicativo,
* Bxperiencia: 2 eos en funciones que cequieran contacto directo con el cliente.
+ Tulacién: formacién profesional en gestién administatva 0 si
‘Competencia real de la persone:
*+ Compstencia inicio: cumple el peril del puesto.
+ Seguimiento de lo competencia: se constale un aumento de reclameciones de
clientes, por la atoncién telefSnica racibida en la delegacién XX. Analzados las
ucjes, el responsable del centro concluye que e& necesatio reforzar la compstencie
do los administroives comerciales en comunicactén lelefSnica
Plan de acciones para adquirir / desarrollar competoncia:
+ Se plonitica un curso de atencién foleKénice para Jos personas del centro.
*+ Objetivo especifico del curso: mejorar la otenclén telefénica en la delagacién XX
+ Método de evoluacin: revisién de los reclamacionas del clionte y encuesta de
safisfocci6n entes y después de la accién fornatva
J Evaluocion de eficacia de las acciones:
+ Analizoda a informacign relative a los reclamactones de clientes en la delagocin 1
y los encvesias de sotsfaccién, se observa uno evolucién fovorable respects la
ctancién telelénica. La accién formotiva se considera eficar
Figure 7.3. Aplicacién del opartado 7.2 de la norma
Los modelos de evaluacién de! desemperio
Existe auerosa bibliografla y una buena cantided de herramientas en toeno alo que
‘obovemas normalmenite como gestin por competencias, aluaciSn del desemnpetio
por competencias, o simplemente cvaluacidn del desempetio, Son sistemticas caja
aplicacién abarca los cuatro pasos que hemos explicado.
Independientemente del detalle metodolégico de cada herramicata, se trata de realizar
petiddicamente una evaluaciéa del desempefio de la persona en st puesto de rabsjo. NEBr 80 soo.a0s
7.3 Toma de conciencia
Le orgontzacién debe asegurarse do que los personas que reclizan al trabojo bojo el
control de fa orgonizacién tomen conciencia de:
©} la paltica de lo calidad;
) los objetives de fa calidad pertinentes;
]_ sv contribucién o la eficacia del sistema de gestién de Ia colided, incluidos los
bbenelicios de una mejoro del desomoeiio;
4) los implicaciones del incumplimierto de los requisites del sistema de gestién de lo
calidad.
162
Gute praia acct de UNE 50 goon ons
‘A través de entrevistas personales se combina un andlisis sobre el réndimiento conse~
guido con una valotacién sobre las competenciasaplicadas respecto a las requerdas,
‘Fara Jograr'elalineamiento de estos mécodos com la estrategia dela organizacién y
st effcacia para mejorar la aportacién de los recursos huumanos, son fandamectaley
varios aspectos:
* Una buena definiciéa de objetivos por puesto de reabajo (medibles, que supon-
gan retos, y que sean aleanzables)
+ Un sistema de compcnsaciones objetivo y conocido previamente
* Criterios de-valoraciéa y ponderacién conocidos por tcl las partes.
‘Una orientacién de las evaluaciones hacia la mejora contiqma, con estableci
siento de acciones 2 levar a eabo en cada periodo para mejorar el desempesi
* La identificacién en las evaluacioies de aspectos positivos, ademés de drcas de
mejora.
+ Homogensizaci6n de crterios enti los evatuadores.
+ Ysobre todo: confianza por parte del evaktador y el evahiado en el mécodo,
7.3. Toma de conciencia
‘Tendemos a leer este apactado de la norma como la descripci6a del escenario deseable
pera gue funcione un sistema de gestidn de a calidad, pero en el que hay poco mar
gen de actuacién. Aspectos como el sentido de le responsabilidad, la coneseneiacion,
motivacién ¢ implicacin de as petsonas son tan intangibles, que nos resulta diffe
Identifcar acciones para un cumplimiento satisfactorio.
Si profundizamos algo més en estos conceptos, podemos deducir que existen una
serie de condiciones y valores dela organizaci6n que ayudan a la toma de concicncia
de las personas que la componen:
* Conmanicacién: aunque hablaremas posteriormente de los requisitos especficos
ue afectan 2 ia comunicaciéa, es importante, por lo pronto, resatar su papel
‘como motor fundamental para la toma de conciencia, Ttansmitir claramente 10
‘que espera la alta dizecci6n del tratajo de las personas, informar de los resul-
tados de la gestin, de los cambios que afectan ala organizacién, exe, refuerza
la involucracién del personal
* Participacién: es un factor dave, my especialmente en las etapas de implanta-
cidn de! sistema de gesti6n de la called. Contar con la colaboracién activa de
Jos distintos implicados en cada proceso en el momento de su definicién, Jes
ae
ee op oe Gua pale aplcacin de UNEEN 0 sooxa0:s
hard Sentrse responsables de los resultados, Es importante, también, eprovechar
el valor de las personas pars:
~ Afrontar nuevos proyectos.
~ Bstablecer abjetivos en su émbito de acuuaciéa.
~ Realizar cl seguimiento sobre Jos indicadores relevantes.
~ Tomar decisiones compatibles con sus funciones.
‘Bxisten, por otra parte, précticas habituales para sistematizar la generacién
de ideas ¥ sugerencias de mejora por parte del personal. Para que estos méco-
dos scan eficaces es fandamental que se gestionen con crierios de valoraciéa,
transparentes y un sistema de reconocimiento proporcional al esfuerz0 de los
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