Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • Capitulo 1 PDF

    Uploaded by

    raven0092
    16 views48 pages

    Original Title

    Capitulo 1.pdf

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    16 views48 pages

    Capitulo 1 PDF

    Uploaded by

    raven0092

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    of 48
    CAPITULO LA NATURALEZA 1 DE LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION Comenzamos este capitulo definiendo los tes téminos que aparecen en el tfulo del libro: control, gestion y sistemas. En la segunda seccin del capitulo distinguimos las funciones de control de ges- 'ién, que constituyen nuestro ntcleo principal, de otras dos funciones que también estin involucra- as en la planificacicn y el contro: la formulacin estatégica y el control de operaciones. La tercera seecién de este capftulo contiene una guia que proporciona una visiGn general del libro completo y ‘un resumen de los contenidos de este capitulo. CONCEPTOS BASICOS Control Pisa el acelerador y tu coche va més répido. Gira el volante y cambia la direcciGn. Pisa el freno y el cache va mas lento 0 para. Con estas indicaciones, controls la velocidad y la direccién; si algo de esto no funciona, el coche no hace lo que ti quieres que haga. En otras palabras, esté fuera de control ‘Una organizacién también debe ser controlads, esto es, deben establecesse indicaciones para asegurarse de que se consiguen los propésitos estatégicos. Sin embargo, controlar una organizaciGn es mucho més complicado que controlar un coche. Comenzamios desctibiendo el proceso de control en sistemas simples. Elementos de un sistema de control. Todos os sistemas de control cuentan al menos con cua tro elementos: 1. Un detector o sensor: un indicador que mide To que est ocurriendo en cada momento en el proceso que esté siendo contiolado. 2. Un evaluador: un indicador que determina la importancia de lo que esta ocurriendo en cada momento comparindolo con algunos esténdares o expectativas de lo que deberfa 2 Sistemas de contol de gestén Irom 2 valued Comparcin decent |) * a tar 5 Bjeetoe Alizacion de mpotaien ses Enid Figura 1. Elemenios de wn proceso de conrol 3. Un gjecutor: un instrumento (a menudo llamado «feedback») que altera el comportamiento sie evaluador indica lo que necesita ser altrado. 4. Una red de comunicaciones: un instrumento que transmiteinformacién entre el detector y el cevaluador y enire el evaluador y el ejecutor. Estos cuatro elementos bésicos de cualquier sistema de control estén recogidos en la Figu- ra 1.1, Describiremos su funcionamiento a través de tres ejemplos de complejidad creciente: termostato, que regula Ia temperatura de Ia habitacién; el proceso biolégico que regula Ia tem- Peratura del cuerpo: y la conduccién de un automévl, que regula la direcciGn y la velocidad de un vehiculo, Termostato. Los componentes del termostato son: (1) un termémetro (el detector) que mide la {temperatura actual de la habtaciGn; (2) un evaluador, que compara la temperatura actual con el valor estindar que ésta deberiaaleanzar; (3) un ejecutor, que empuja a la bomba a emitir calor (i la tem- peratura es més baja que el estindar) o activa el aire acondicionado (sila temperatura actual es més alta que el esténder) y que también cierra estas aplicaciones cuando la temperatura se encuentra en el nivel esténdar;y (4) una red de comunicaciones, que transmite informacién del termémetro al ‘controlador y del controlador al elemento de calor 0 fifo. ‘Temperatura corporal. La mayorta de los mamiferos nace con una temperatura corporal estén- dar deseable incorporada; en las personas esta temperatura estindar suele estar en los 37 °C. Los elementos del mecanismo de control mediante Tos que el cuerpo se esfuerza en mantener ese estindar son: (1) un sensor nervioso (detector) distribuid por todo el cuerpo, 2) el hipotélamo en el cerebro (evalvador), que compara la informacién recibida del detector con el estéindar de los 37 °C, G) los misculos y Grganos (ejecutores) que reducen la temperatura cuando excede del estindar (mediante jadeos y sudores, y abriendo los poros de la pel) y elevan la temperatura cuando eae por Capitulo 1. Lanaturaleca de tos sistemas de control de gestion 3 ebajo del estindar cones nerviosas. Este contol bioldgico es homeostitic, esto es, autorregulable. Si el sistema funciona adecus- damente,automiicamente corige las desviaciones de los estindares sin requetir un esfuerz0 cons- ciente El sistema de control de la temperatura corporal es mais complejo que el termostato, con el sen- sor dstrbuido a wavés de tod cl evrpo ye hipotélamo diigiendo ls aoviones que implica a una ‘ariedad de Grganos y misculos. Es también ms misterioso; los cientificos saben qué hace el hipottlamo pero no saben edmo lo hace tando y cerrando los poros de la piel y (4) todo el sistema de comunica- La conduccién de un automovil. Supsngase que esté conduciendo en una autopista y que le ‘velocidad legal (estindar) es de 90 km/h. (1) Sus ojos (sensores) miden la velocidad actual miran- do el velocimetro, (2) su cerebro (controlador) compara Ta velocidad actual con la deseada, y, al ‘detectar una desviacicn respecto al esténdar, (3) dirige su pic (ejecutor) a solar o pisar el acelera- ‘dor, y (4) de Ia misma forma que en la egulacin de fa temperatura corporal, sus nervios forman el sistema de comunicacién que transmite la informacién de los ojos al cerebro y del cerebro a los Pies. Pero, de la misma forma que la regulacién de la temperatura corporal es més complicada que el termostato, la regulacién del coche es més complicada que la regulacién dela temperatura corporal Esto es asf porque no existe certeza sobre la accidn que el cerebro va a dirigir después de recibir y evalua Ia informacién del detector. Por ejemplo, una vez que determinan que la velocidad actual del coche excede los 90 knv/, algunos conductores, tratando de respetar el limite establecido, soltarin cL acelerador, mientras otros, por una serie de razones, no lo hardin, El control no es automtico en este sistema; deberfamos saber algo sobre la personalidad y las circunstancias del conductor para predecir cudl ser la velocidad del automévil al final del proceso. Gestion ‘Una organizacién consiste en un grupo de personas que trabajan juntas para conseguir algunos obje- tivos comunes (en una organizacién empresaral el objetivo principal es obtener un beneficio sais- factorio). Las organizaciones estén lideradas por una jerazquta de direcivos, con el director general corporativo a la cabeza y los ditectores de las unidades de negocio, departamentos, secciones y otras subunidades en categorias inferiores del organigrama de a organizacién. La complefidad de la orga- nizacién determina el nimero de niveles en la jerarqufa. Todos los directivos excepto el director general corporativo son a la vez superiores y subordinados; supervisan a las personas le sus res- pectivas unidades y son supervisados por los directivos de los que dependen. E director general corporativo (0, en algunas organizaciones un comité de altos ejecutivos) deci- 4e sobre el conjunto de estrategias que permititin ala organizacién alcanzar sus metas. Sujetos ala aprobacién del director general corporativo, los diversos directivos de unidades de negocio formu- lan estrategias adicionales para conseguir estos objetivos. El proceso de control de gestion es el pro: ‘ce80 por el cual los direcivos de todos los niveles se aseguran de que las personas a las que super- visa implansan sus estrategias formuladas. Comparacién con procesos de control mas simples. EI proceso de contol uilizado por los ditectivos contiene los mismos elementos que los sistemas ce control mas simples antes descritos: detectores, evaluadores y ejecutores, yun sistema de comunicaciones. Los detectores infotman de 10 ‘que ocurte en la organizacién. Los evaluadores comparan esta informaci6n con el estado deseado. 4 Sistemas de comrol de gestén Los ejecutores toman las accioies correctoras una vez que se perciben diferencias significativas entre el estado actual y el deseado. Los sistemas de comunicacion informan a fos ditectivos sabre lo {que esté ocurriendo y de su comparacisn con el estado deseado, ‘Sin embargo, existen diferencias significativas entre el proceso de control de gestién y los proceso mis simples antes descritos 1. A diferencia del termostatoo del sistema de temperatura corporal, el estdndar no esté pre- determinado. Més bien, es el resultado de un proceso de planificacién consciente. En este proceso, la direccign decide lo que la organizacin debesta hacer y parte del proceso de con. trol consiste en una comparacién entre los resultados reales y los planes, Por ello, el proce- 0 de control en una organizacién implica planificacién. En muchas situaciones la planifi- cacion y el control pueden contemplarse como actividades independientes. Sin embargo, el control de gestién comprende planificacién y control 2. De la misma forma que el control el automévil (pero a diferencia del termostato o la tem- Peratura corporal), ef control de gestidn no es automtico. Algunos indicadotes de la orga- nizacién pueden ser mecénicos, pero el ditectlvo a menudo detecta informacién importante con sus propios ojos, ofdos y el resto de sus sentidos. Aunque pueden existr sistemas rati- narios para compatarciertas informaciones sobre lo que esté aeurriendo con los estandares © con lo que deberia ocurtit, el directivo debe desarrollar por sf mismo una funcidn de valoracién, deidiendo si las diferencias enti el resultado real y el estandar son lo suficien- tementesignificativas para justficar determinadas acciones y, si es asi qué tipo de medias ‘omar, Postetiormente, dado que estas medidas tratan de cambiar el comportamiento de la ‘organizacion c implican a personas, el dtectivo debe interactuar con al menos una o dos per sons para efectuar el cambio. 3. A diferencia del control de un automévil, que es una funcién desarrollada por un solo indi- viduo, el control de gestién requiere coordinacién entre individuos. Una organizacion s¢ ‘compone de muchas partes diferentes y el control debe asegurarse de que cada una de las partes trabaja en armonfa con las otras, una necesidad que existe s6lo minimamente en el aso de los distintos Srganos que contzolan Ia temperatura corporal y no del todo en el caso del termostato. 4, Larelacién entre ta percepcién de la necesidad de actuar y la decision sobre las medidas a ‘omar para obtener el resultado deseado puede no ser clara. Un ditectivo que efectia uma valoracion puede decidir que «los costes son demasiado altos» y, sin embargo, no enconttar tuna forma automitica de reducir esos costes a os estindares. El término caja negra descti- be una operacién cuya naturaleza no puede ser observada con exactitud, A diferencia del ter- ‘mostato o del conductor del automvil, un sistema de control de gestion es una eaja negra 'No podemos saber qué decisién tomard un directivo amte diferencias significaivas ente los resultados reales y los esperados y tampoco la respuesta (si es que hay alguna) que otros arin a estas decisiones. Por el conirario, sabemos exactamente eundo el termostat indicard Ja necesidad de actuar y qué acciones se tomarén y, en el caso del conductor del automévil, 1 fase de valoracién puede implicar un juici, pero la accién es mecdnica una vez que se toma la decisi6n de actuar, 5. Una gran parte del control de gestion es autocontvo. Esto significa que el contro] no se man- tiene con regulaciones externas como el termostato, sino por directivos que ulilizan sus propias opiniones en vez de seguir instrucciones de un superior. Los conductores que res. petan el limite de seguridad de 90 kanJh no To hacen porque una sefal se lo indica, sino por. {que conscientemente deciden que por su propio bien deben respeta la ley Capitulo 1 La nanuroleza de los sistemas de comrot de gestién s Sistemas Un sistema se define como una forma repettiva de levar a cabo una actividad o un conjunto de actividades. Los sistemas se caiaterizan por una de serie de fases més 0 menos ritmicas, coon nadas yrecurrentes que tratan de cumplir un propSsitoespectfico El termostato y el proceso de con- trol de Ia temperatura corporal antes descitos Son ejemplos de sistemas. El sistema de contol de gestibn, como hemos visto, es mucho més complejo y subjeivo. “Muchas decisions diretvas son poco sstemiticas. Los diectvos se encuentran a menudo con sitwaciones para las que las normas no soniilesy, por ello, deciden en funcién de su propio Tio ls aciones que van alevar a cabo. Laeficiencia de su actuaciéa depende de su habilidad para tata con la gente y node una norma specific del sistema (aunque el sistema puede indica en rminos generales la respuesta mis apropiada). Si todos los sistemas aseguraran la accién correcta para cada situacidn no serian necesarias personas para digi. En este libro nos cenraremos en prime lugar en los aspects sistemstics y formales de la fun- cin de contol de gestién. Se pueden describir con profundidad ls distnts fases del sistema for- ‘mal la informacign que se reeoge y utlza en cada fase y los pincipios que gobieman el funcio- ramiento conjunto del sistema, Pero es muy dificil, excepto en lineas generals, descrbir las sccionesdieatvas més apropiadas para siwaciones no previstas en el sistema formal. Estas depen- den, entre otros factores, de las habildades y personaldades de las personas implicadas, sus rela- ‘ionesy el entorno en ef que surgen los problemas. Sin embargo, es importante reconocer que este proceso informal se ve muy afectado po a forma en que estén diseRades y actin ls sistemas for rnales de contol dela organizacion LAS FRONTERAS DEL CONTROL DE GESTION En esta seccién definimos los sistemas de control de gestin y los diferenciamos de otros dos sis- ‘temas —o actividades— que también requieren planificacién y contol: la formuacin estratégica y el contiol de operaciones. Se pueden cometer importantes errores silos principios y norma espe~ ‘fficas de un sistema se aplican en oto, ‘Como se puede ver, en algunas aspectos el control de gestion se encuentra enue Ia formulacién cestratégica y el control de operaciones por varios motivos. La formilacidn estatégica es Ia menos sistemstiea de los tres, el control de operaciones es el mas sistemstico y el control de gestin es, ermedio. La formulaci6n estratégica va enfocada a largo plazo, el contol de operaciones se cen- tua en las actividades més a corto plazo y el control de gestin en un medio plazo. La formulacién estratégica utiliza aproximaciones inexactas al futuro, el control de operaciones utiliza datos texactos y reales y el contal de gestion es un término medio. Cada actividad implica planificacion ¥y control peto la importancia de cada una varia segin el tipo de actividad. EI proceso de planifi- ‘eacién es mucho més importante para la planificaciGn estratégica, el proceso de control es més importante para el contiol de operaciones y la planificacién y el contiol tienen una importancia similar para el control de gestién La telacién que existe entre estos sistemas de actividades aparece representada en la Figu- ra 1.2. En las secciones siguientes definimos el control de gestién, la formulaciGn estratégica y el ‘control de operaciones con mayor detalle y, posteriormente, describimos las diferencias entre ellos. 6 Sistemas de control de gestion Actividad Naturales de roduc Final cieesumegis |——P Obes. estas y polos a ‘Consat Geet FP Implanacin dea estes ‘Convat hina aris nl desroo Bn ae indi Figura 12. Relacin envetas fnciones de control planificacidn Control de gestion El control de gestién es el proceso por el cual los directives influencian a otros miembros de la ‘organizacién para que implanten las estrategias de la ovganizacién. A continuaciGn, se explican con ‘mas detalle varios aspectos de este proceso. Actividades de control de gestion. El control de gestin implica un conjunto de actividades, incluyendo: ‘ Planificacién de lo que la organizactén deberia hecer. lades de dstintas partes de Ia organizacin, ‘© Comunicacién dela informacién. «© Evaluacion de ta informacién, ‘© Decisin, si procede, de ls acciones a tomar. ¢ Influencia en las personas para que cambien su comportamiento, El control de gestiGn no implica necesariamente que todas las acciones se correspondan con pla- res previamente determinados, como wn presupuesto. Estos planes estin basados en circunstancias ddel momento en que fueron formulados. Si éstas han cambiado en el momento dela implantacién, las acciones reeogidas en el plan dejan de ser apropiadas. Mientras que el termostato reacciona ante In temperatura de Ia habitaciGn en cada momento, el control de gestién implica anicipar las cond ciones futuras para asegurar que se alcanzan los objeivos de la organizacién, Silos drectivos des- ceubren una forma mejor de conseguitlos —una distin de la predeterminada en el plan de objetivos, de Ia organizacién— el sistema de control no deberta ser un obstéculo para implantara. En otras palabras, seguir exactamente un presupuesto no es necesariamente bueno y apartarse de él no e5 nnecesariamente negativo, Capitulo 1. La naturaeza de ls sistemas de contol de gestion 7 Congruencia de objetivos. Aunque sea sistemitico, el proceso de control de gestiGn no es en absoluto mecénico; por el contrario, implica interacciones entre individuos, que no se pueden des- cri de forma mectnica. Los directives tienen objetivos personales y también de la organizacién. El problema central del control es inducirles a actuar de manera que consigan sus objetivos perso~ rales y también se ocupen de los dela organizacién. La congruencia de objetivos significa que, en Ja medida de 1o posible, los objetivos individuals de los miembros de la organizacién deben ser ‘consistentes con los dela propia organizaciGn. El sistema de control de gestiGn deberfa ser disena- do y actuar teniendo en cuenta el principio de congruencia de abjetivos Herramientas para implantar la estrategia. Los sistemas de control de gesti6n ayudan a los directivos a empujar a la organizacién hacia sus abjetivos estratégicos. Esto es, el contol de gestidn se centra principalmente en ta implantacién estratégica, Ejemplo. Con unos ingresos por venta de unos 140000 millones de dares, Wal-Mart era el mayor ‘minors del mundo en 1999, gracias a su estatepi exitsa de vender productos de marca abajo precio. EL sistema de control de gestin de Ta empresa estaba centedo en la esti eficiente del almacén, que _genetaba una ventajaen costes para toda la empresa. Los datos conretas de 3500 elmacenes, referidos & las ventas, gastos, benefcios y pérdidas, se recogtan, analizabaa y wansmitian electGnicamente mediante un sisi en tempo realy, spidament,indicaban el resultado referentea una regia conctea,distit, almacén 0 articuo, dentro de eada departamento. Esa informacién permitia a la empresa reduce I pro- Dabilda de rotura de stock y la necesidad derebajarexistencasatrasads,y de maximizar la rotacin de las existencas. Los datos de los resuliadas mas wdestacados» de los 3500 almacenes eran uilizades para ejorar ls actividades en los almacenes wproblemslicos. Adem, la empresa podia reduc las pedidas ‘roduidas por hurtos,implantando la medida de compat el 50 por 100 de Jos aborts produc por It educcién de hustos en un almacén concretoenre sus empleados, en comparacin con la media de sector! Los controles directivos s6lo son una de las hetramientas que los directivos uilzan para implan- tar las estrategias deseadas. Como se indica en la Figura I.3, las estrategias también se implantan a través de la estructura dela organizacién, Ia direcciGn de recursos humanos y la cultura. Mecanismo de implantaciin J seesa iN Ratrategia -—p| | Paygenra abysecin | |g} resus cexiniznisn Humanoe NU] VY Figura 13. Esquema del implonacisn del erage * eal Mar, ne, cso yanisselaborsdos por Rob Lynch, 199; acwalzado en 1999, 8 Sistemas de convo de gestién Conia ‘etal Esmiegin Figura 1.4, Control neacivo. La estructura organizativa especifica los roles, las relaciones de dependencia y la divisién de responsabilidades que conforman el proceso de toma de decisiones en la organizacibn. La direccién de recursos humanos consiste en la selecciGn, formacién, evaluaci6n, promoci6n y despido de los trabajadores para desarollr el conocimientoy las habilidades requeridas para implantar Ia estrategia de Ia organizacién. La culiura se refiere a un conjunto de cteencias comunes, actitudes y normes ‘que, de manera implicita o explicit, gufan ls acciones drectivas. Enfsis nanclero ono financlero. sistema de contol de gestiin inplica medidas de res tados naniers no fnanceros. La dimetsién finances centaen los eeslaose monearios -pgteos neo, entail sobre ecusos props, et; peo pracianente ods ls unas cxpanizalvas tienen objets no nanceoe aida de ls products, uot de mercado, slsfacion dea clientes, cumpliiento de place deeaeg ymodacin de os tabsjdoes Una ayuda para desarrollar nuevas estrategias. Como se expuso anterionnente I funcién ‘més importante del control de gestin es asegurat el cumplimiento de las estrategias elegidas. Sin ‘embargo, Ia informacién para el control de gestién en los sectores sujetos a répidos cambios del entomo, especialmente de naturaleza no financiera, también puede proporcionar una base para analizar nuevas estrategias. Esta funcién, representada en la Figura 14, se denomina contro! inter- ‘activo ? El control interactivo es una llamada de atencién a los directivos, tanto en sentido negativo (por ejemplo, pérdida de cuota de mercado, reclamaciones de 1s clientes) como en pasitivo (por ejemplo la apertura de un nuevo mercado como resultado de a eliminacién de cirtas regulaciones del gobierno) sobre la necesidad de nuevas iniciatvas esuatégicas. Los controles interactives son una pate integrante de Jos sistemas de control de gestin Formulacion estratégica La formulacién estratégica es el proceso de decisin sobre los objetivos de la organizacién y las estrategias para alcancartos. En este libro utlizamos el érmino meras para describis un amplio con- junto de propésitos de una organizacién y el emia objetivos para describir fases espectficas ‘para cumplir las metas en un plazo de tiempo determinado, * Rober Simons, «Cenuol i the Age of Enposeents, aren Business Revie, marsh 1995, pp 80-88 Capitulo 1. La nacuraleza de los sistemas de controt de gestion 9 Las metas son intemporales; existen hasta que se cambian, y sélo se cambian en contadas ‘ocasiones. Obtener una rentabilidad satisfactoria sobre la inversion es una meta importante rara ‘muchas empresas; para otras, conseguir una amplia cuota de mercado es igual de importante. Las ‘organizaciones sin énimo de lucro también tienen metas; en general, tratan de proposcionar los ‘méximos servicios posibles con los fondos de que disponen. Usualmente, los abjetivos vienen ddados en el proceso de formulaciGn estratégica, aunque en algunas ocasiones la formulacidn estra- tégica puede enfocarse a los propios objetivos. ‘Las estrategias son grandes ¢ importantes planes. Establecen en tminos generales la dreccién en Ja que el director general conporaivo quiere que avance la organizacisn. La decisién de un fabri- ceante de automéviles de prodicir y vender un automévil elécico es tna decisién estratégic. La necesidad de formular estrategias surge habitualmente como respuesta @ una amenaza per cibida (por ejemplo, avances en el mercado de los competidores, un eambio en los gustos de los Con- ssumidores 0 nuevas regulaciones del gobierno) o una oportunidad (por ejemplo, innovaciones tec nol6gicas, nuevas percepciones del comportamiento del consumidor o el desarrollo de nuevas aplicaciones para los productos existetes). Un nuevo ditector general corporativo, especialmente si viene de fuera, usualmente percibe tanto las amenazas como las oportunidades de forma diferente de ‘c6mo lo hizo su predecesor. Por ello, suclen producisse cambios en la estrategia cuando llega un nuevo directivo general corporativo. Ejemplo. Louis V. Gerstner se conv en el ditector general corporaive de TBM en 1993.A to largo de los siguientes ses afos transformé la empresa que pas de ser un fabriante de ordenadores a conver. tse en un lider en los sistemas de redes, servicios informatica y soluciones de e-business Michael C. Armstiong toms la dreccin de ATAT a mediados de los noverta. En 1999 se hab Ne _vadoa cabo en la empresa una importante revisi estatépica, pasando de ger un operadortlef6nico de liga distancia a converse en el mayor proveedor de cable mediante Ia adqusicin de empresas como ‘TCI Comunicaciones por $0 000 millones de délares y MediaOne por 60.000 millones de delares® ‘Otros ejemplos de empresas en las que el nuevo director general corporativo supuso tna importante lferencia son Michael Eisner en Disney, Ray Gilmartin en Merck y Tohn Reed en Citicorp. Las estrategias para enfientarse a una amenaza u oportunidad pueden surgir de cualquier parte dd la organizacién y en cualquier momento. Las nuevas ideas no surgen solamente del equipo de vestigacién y desarrolio o de la alta direcciGn. Précticamente, cualquiera puede dar con una 2 brillante» que, después de ser analizada y discutida, puede constituir a base de una nueva estrategia. En ningiin caso, la responsabilidad completa de la formulacién estratégica deberia ‘serasignada a una sola persona o unidad. Es importante establecer alin medio para que las ideas valiosas leguen a los directivos y no queden bloqueadas en niveles inferiores. Diferencias entre formulacién estratégica y control de gestién. La formulacién estratégica {5 el proceso de decidir sobre nuevas estrategias y el control de gestidn es el proceso de implantar tales estrategias. Desde el punto de vista del diseflo del sistema, la distineidn ms importante centre formulacién estratégica y control de gestin es que la formulacién esuatégica es esencialmente asistemdtica. Las amenazas, oportunidades, y nuevas ideas no ocurren a intervalos regulates; por clo, las decisiones estratégicas pueden tomarse en cualquier momento. “Adems, e] andlisis de una proposicin estratégica varfa segtn la naturaleza de la estategia. EL anilisisestratégico implica juicios subjetivos y 1os datos utilizadas en el proceso usualmente son estimaciones aproximadas. Por el contrario, el proceso de control implica una serie de fases que ocu- ¥ sha Bell Restored, The Economist, 1 de Diciembre, 1999, pp. 54 10 Sistemas de contol de gestin rren segiin una secueneia predecible, de acuerdo con wn calendario més o menos fijo y con unas estimaciones fables. abitualmente, el undlisis de una propuestaestratégica implica a pocas personas: quien propone la idea, el consejo de administracion y el director general corportivo. Por el contato, el proceso de con- trol de gestién implica a directives y érganos de apoyo de todos los niveles de Ia organizacin. Control de operaciones El control de operaciones es el proceso por el cual se asegura que todas tas rareas especificas se desarrollan con eficacia y eficiencia. El control de operaciones esté orientado a las wansacciones, esto es, implica que las tareas indi= viduales se desarrllen segtn las normas establecidas en el proceso de control de gestién. El contol de operaciones consiste, a menudo, en comprobar que estas normas son respetadas. Esta funcién en algunos casos, ni siquiera requiere Ia intervencién de personas. ‘Las herramientas de control numérico, Jos medias informaticos de control y os robots son apa 1ratos mecénieos de control de operaciones. Su funcionamiento implica @ las personas slo cuando se ccomprusba que es mas barato 0 mas fiable; y esto s6lo ocurre en raras ocasiones, por lo que pro- igramar un ordenador para salucionar estos casos no es rentable, ‘Muchas actividades de control de operaciones son cientificas; esto es, la decisién dptima o la accién més apropiada para solucionar una situacién fuera de control es predecible dentro de ciestos, limites. Por ejemplo, el sistema del lote 6ptimo de pedido determina la cantidad y el momento de realizar pedidos de compra. El control de operaciones es el enfoque de muchas ciencias de drecci¢n yy de la investigacién operativa. ‘La mayoria dela informacién de una organizacién es informaciGn de control de operaciones: el rnimero de articulos pedidos por cada cliente, Ie cantidad de material y unidades de componentes uti lizadas en la fabricacién de productos, el mero de horas que trabajan Tos empleados y la cantidad de dinero desembolsado, etc. Muchas de las actividades centrales de la organizacién —incluyendo el sprovisionamiento, la programacién las Grdenes de entrada, la logistica, el control de calidad y la zgestidn de efectivo— son sistemas de control de operaciones. Aungue algunas de ellas son mec nica, pueden ser extraordinariamente complicadas. Ejemplos. Una fabrica de acero se puede contolar mediante sistemas electrSnios, con cada mquina controlad por un ordenador para que reelice las areas previstas. El ordenadox peribe el ambiente (por ‘jempl, la temperatura del lingote de scero). Si sus sensores indian una desviai6n respecto al estado ‘desead,incin tna accincoriectora, 0 si carece de capacidad para hacerlo por sf mismo, informa dela ‘necesidad de corrgir la stuacin a un ordenador cental que conzola todos los ordenadores de ese secciOn tn la fibrica. Este ordenador tambign puede reevia el problema aun ordenador coordinador de oda Ia fabrics. El sistema de planifieacién de recursos de fabricacién (MRP If) uilizado para controlar las ‘opereiones de fabrcacién en muchas empresas requiere millones de ineas de programacin informitica {Eps sistemas de conexisn ulizados para relacionar dos terminales en una conversaién telefnicacues- tan miles de millones de dares Cualquer sistema de programacién de trensacciones ode cualquier ou tipo de decsionesTlevada a cabo ea los mercadosfinancieos implica complicadas normas de decisiGn © informacinen tiempo real sobre los precios de cientos de instruments financieros. ‘Como sugieren los ejemplos anteriores, ciertas actividades que antes hacfan los directives son _automiticas en la actualidad y se han convertido en actividades de control de operaciones. Este cam= bio desde el contol de gestion hacia el control de operaciones libera una parte del tiempo de fos ‘irectivos para otra actividades de gesti6n (al menos se climinan del puesto ditectivo) Capitulo 1 La nanaleza de los sistemas de contol de gestion u Tabla 1. Ejemplor de decvioner onto fone de planificscde 9 contol Fonction exraneica Control de gestion Control de operaciones /Adguitr an negocio no elacionado oduct wn nuevo producto Coordin a entrada depos maea en ns de productos rar en un negocio nuevo Expand plants Proprmacién la presuccén ‘dir venta por coteo Determinarun presupuesto de Reservar anuncios en TY publicidad ‘Cambiar el aio de duds Buscar auevoendeudamieno Gestion los jos de aja euros propos ‘Adopar una politica activa de Implant un programa de Mantener in informacin 6 personal ‘sinmacn ‘ecotamiento mooeario Disa a pica de exisncae Decibels nivel de Reclamar un aslo Decii a magni ya Consol dea imvestigaién ena Gestonar los proyectos de ‘Grecién dea ivesignisn ganiacin lnvesgsisn indies Diferencias entre control de operaciones y control de gestién. La diferencia entre control {de operaciones y control de gestién se encuentra en el hecho de que muchos sistemas de control de ‘operaciones son cientificos, mientras que el conto de gestin no puede limitarse a una ciencia. Por Aefinicién, el contsol de gestion se ve afectado por el comportamiento de los directivos y esto nun ca puede reducirse a ecuaciones. Se pueden cometer seri errores cuando los principios cientiicos bign permieron a Nucor seleccionar entre localiza- ciones competidoras, situando sus operaciones en cestados con estructaras impostvas que fomentaban cl crecimiento de la empresa y potas eguladoras ‘que favorecfan el objetivo dela empresa de no tener ‘organizaciones sindicales en sus faricas En 1998, [Nucer y sus filials participaban en 9 sectores, con 25, plantas. Estos negocios inclufan los siguientes: ‘Nucor Steet Prodactos: hojas de acero, bara, ngulos, esttcta- ‘as de eatb6n ligero y aleaciones de acero, Panis: Darlington, S.C, Norkfot, Nebr: Jewett, ‘Tex: Plymouth, Utah; Crwforsvlle, Ind; Hick sman, Ask; Mt Pleasant, S.C ‘Nucor Yamamoto Stee! Company Products: pestaas de acer, plas, productos pesa- dos de estructura de aceres Plants: Blytheville, Ark Viderat Productos: vige de acer, viges de hiero y cubiertas Sistemas de control de gestion 2, Plan de incentivos para los directores de opartamento. Los directores de departamento en [Navor controlaban als supervisores de prodacién y se comunicaban dtectamente con el director general de su planta. Obtenfan primas de incentives anvales ‘basadas en el resultado de Ia planta a a que pertene ian. ritero para medi los resultados eral en ‘ubildad sobre aetvos. Cade planta actu deforma independiente. Todas Jas plantas tenan las mismas ‘metas de resultados: ura tentabiliad sobre los acti- ‘vos empleados en esa planta, del 25 por 100 0 supe rior En Tos wltimos aos, las primas eran un 82 por 100 del sslrio base 3. Planes de incentivos para directores no per- {tenecientes a produccién o a un departamento. ‘Los trabajaores que no estan inluidos en el plan de incentives, para directores de producion 0 de ‘departamentos —como contabes, ingeniero,seere- arias, administrativos y recepeionstas— recibian ‘primas basadas irectarbente en larentabilidad sobre Ia inversdn de cada planta. Esta cantidad podta supe tar un 25 por 100 del sari base de un empleado, ‘Todos os meses, cada planta reeibia un euadro en el (que se mostabs la rentabilidad sobre Ie inversi6n anual hasta esa fecha. Ese euadro se colocabe en la cafeteria de empleadoso ene fea de descanso un- to con oto euadto que mostaba las primas pagaas, ‘esto mantenia alos empleados pendientes det nivel ‘que aleanzaban las primas durante todo el ao. 4, Planes de incontivos para fa alla direccién. La denominacién de alta divecein» inlais a todos Jos drectivos corpoativos y directores generals de planta. Los directivos de Nucor no tenvan contratos 4e trabajo, no participaban en ningin sistema de reparto de beneficios, ensiones,o pi cin. Sus bases salarales eran inferiores @ ivectivos de empresas similares, La altos directives ‘contaban slo con un sistema de remuneracién por incentives, basado silo en la renabilidad sobre los fondos propis, a partir de ciertas ganancias mini ‘mas. Una parte de los benefcios antes de impuestos se apariaba en un fondo, que se divide entre los iectivs. Si as cosas iba bien en Nocor, as prima en forma de acciones (sobre un 60 por 100) y efex- tivo (an 40 por 100) podia muliplicar varias veces sus slaros base. Silas cosas iban mal, a remunera- cin de un dzectivo era slo salar base, signfi- ‘cativamente inferior a su nivel de responsabilidad De la misma forma que en el reso de los planes de ‘emuneracin por incentives, no habia primes dis- crecionales Capito Durante un periodo de riss econémice en tos aos ochent, Iverson fue nombrado por Is revista Fortune 500 director general corparativo con el sueldo mis bajo. Consideré que esto era un honor ‘«Cuando yo paseo por la planta, en esas épocas en las que tengo que reducit a cuatro dias Ia semana Inborable, no escucho que ningtn empleado se que- Jen, dio. «Su salario se vera reducido en un 25 por 100, pero sabe que el recorte seré mayor part el diector de su departamento. Yo denomino a eso un programa de “penas comparidas”. (..) Los dcecti- ‘0s tienen que suftr mayor recorte Salatial porque tienen mayor responsabilidad” Sistemas de informacion (Cada semana todas las plantas enviaban infermacisn alos servicios centrale sobre las siguientes seis vatables relacionadas con ls operaciones: ofertas, pedidos, produccién, trabajo aasado, inventatio Pedidos enviados. Estas citfas, en conjunto, propor: ‘ionaban una instanténea de las operaciones de la planta, Las cifras del conjunto de as plantas ecupaban los 8.5 por 11 centimetros, Cada planta también pro- poccionaba un segundo informe semanal comparando Jas efi de la semana actual con los dela anterior y Tas cifias de las 13 ultimas semanas con las eores- pondients al mismo petiodo del afo anterior Este ‘segundo grupo de datos de las 25 plantas se resumian cen un informe de 4 péginas. De esta forma, todas as ‘semanas los datos dels 25 plantas se sntetzaban en «ineo folios para su evaluacién en a oficna ental ‘Cada planta tambien enviba un informe men- sual en el que comparaba las cifras presupuestades y teales comrespondientes los ingresos por ventas, ot costes, el margen de conuibucién y a renablidad sobre los ativos empleados verson expuso las siguientes observaciones en relacidn con el sistema de informacién de Nucor 4aNo miramos a nuestros directores generales por encima él homo, no les pedimos que envien infor ‘mes voluminosos explicando sus actuaciones. Pero esto no significa que na les prestamos atencin. La Aelegacin sin informacién es suicida, (.) En resv- ‘men, aunque nosotros nos esforzames para conse- auir a informacion que necestamos,tabajamos lo justo para tener sélo la informacin precisa y iberar- nos de la sobrecaiga informatva, Pate que muchos directives olvdan a relacién entre el problema de Iz Ssobrecarga informativa su obsesi6n por contolar ‘La natuateza de os sistemas de control de gestién 23 cexcesivamente las operaciones. Pero la conexién es ‘obvia. Demasiadainformacién te aporta lo mismo ‘qu demasiado poca: no sabes eémo van las cosas. Y ‘cuando no sabes como van las cosa, no comprendes us wabajadores. Es fei en esa situacionpedies ‘que conten en sus instntos y pensrlo realmente» = ‘Todos ls directoes generales de planta Se renin ‘en grupo con los drectivascorpocaivs tes veces al ao —en febrero, mayo y noviembre— para evaluar Jos resultados de eada planta covrespondientes a los Inesesy aos anteriores. Adem, os datos detllados sobce ios resultados se dstriban a todos los dec {ores de planta con regularidad. Los directors gene- rales de planta y los operaros también vistaban a ‘menudo otas plantas ‘Complementos no salariales En Nucor se establecié un enfogue equitativ res: ecto alos complementos de los empleados. Los alts drectvos no tenfan los complement tipicos ‘com coches de Ia empresa, avionesprivados, come ‘ores privaos o plazas de aparcamiento patcalnes. “dvestr comedor es la cafeterta de eneenten, des- tues Iverson”. Tedas ls empleadosviajbaa en cla- se tursta.Cieros complements, como pariipacién len beneficos de Nucor y programas de bes, l plan ‘Nucor fomeniaba que los empleados trjeran @ ‘us amigos y parientes a trabajar en la empresa. ‘Segrin destac6 un observadr del sector: «Fn ealidad, para los empleados ctuales, Nucor significa con fre ‘Seen sbrinos, fos, primo y ottos parienters Teenologia [Nucor no tenfaformalmente un departamento de 4D, un gropo central de ingenierfa 0 un director de tecnologia. En lugar de ello, confiba aun grupo de proveedores y a otras empresas el desarolo de la sD y adoptaba los avancestecnolégicos que ellos Rana evo with tn D Co, 99,919 > Tough A Male, asing Me Noe Yor: on ‘Wing Sane 2000, pp 408, 7 fom at eat: nines ening fran as [NUCOR: hep Dice Conn nd ie Relate Sistemas de contol de gestion ible, componentes descoloridas o cables con la tabera doblada, Muchos de estos defectos no afecta- ‘bana la visblidad del cireuto, sino slo a su apa- ‘iencia visual El personal de conol de calidad sata ‘que los japoneses eran muy sensibles a la calidad sual y el producto tenia que ser visualmente per- 30 fecto si Motorola queria sex compatitva en el merea- do japonés. Una de las principales responssbiliga- des de CC era transmit produceisn las causes de techazo de un producto. Uno dels directivos de CC manifests gue el grapo deberfa amir el papel de un psevdo-cliete (CC intents no adoptar un papel beligeranteres- ecto a otros departamentos; preteria llevar a cabo ‘na funcién preventiva CC tena monitores que cis cutfan con los operaris de fabriacién To que era motivo de rechazo. Ese programa aportaba dos bene ficios: (1) los operaros estabaninformados de lo que necestaban pera alcanzar un nivel de calidad en Ia ‘roduc; y (2) 5 el producto no tenia calidad para ser aceptado en ninguna fase de la produccién, era rechazado jnmediatamente por el operario, de eta forma se ahoraban postriores costes de fabscacién Recientemente, se implant6 un procedimiento que consistfa en que, el producto era reehazada toda Ia linea paraba hasta que CC y la planta de proguceisn podietan determina Ia causa o causes Departamento de Fabricacién. Fl departamento de fabriescién contaba con varios tabajadores por twmos, supervisores y el equipo de ingenieros de {abricacin. Los tabajadorestenian que ocupase de 1a moquinasa de produccin y de inspeccionar el ra ‘jo en curso. Los ingenieras de fabicacién estaba encatgados de mantener el proceso de produccion y Jos métodos ulizados en la operaciones de ensani- Dlajey pruebas. Est grupo estaba mis centado ene) proceso queen los productos concretos. El mereado de ASIC Los ditectivos de a nueva divisign se dieton cuenta de que el negocio de circuits integrados a medida requetia condiciones ms exigentes para lcanzar el éxito, ue el negocio de los productos hechos en seri, del cual procedia Enel mercado de matties de puerasrefondidas ‘a mea, ecient creaba un disso dno a pats de los ebioques» proporcionados por los disefadores de Motorola. Esta implicacin dl elinte ene! ciclo d6 esarollo era diferente pata el resto de los productos semiconductores que Motorola comercializaba Motorola proporeionaba servicios de diseho a lot clientes y gestioaba la relacién de patiipacin de los clientes. De esta forma la organizacién de Moto- rola estaba ms centrada en su clientes que en ss productos Habitualmente los clientes de In division ASIC eran fabriantes de ordenadores, como DEC, Apple Sistemas de control de gestion Computer, Unisys, Cray y Prime Computer Estos Clientes competian en mereados eaactrizados por ‘ipidos cambios teeno\gicosy por la continua into ‘duecién de nuevos productos El rear del tempo de enrega de un producto ers una preocupscin fun damental para ellos. La elevads calidad, a veloci- dad en el desarrollo la habiided para elaborat con ‘apidez.un determinado nivel de produccién eran Patdmetros a considerar para capiat clientes en este negocio. En comparecin con esta Factores, precio tenia una imporancia secundaria Algunos clientes, como Hewlett-Packard, desa- ‘mollaban sistemas de produccién justo & emo st In Tine, JT) y establecian las necesidades de enrega a tiempo y los componente de ata calidad que Se incorporabun Los sistemas de produceién y la contabilidad de Motorola Antes del cambio, la Divsign ASIC formaba pte de ‘otro sector de Ia empresa En esa 6p0ca, fa produc cin bipolar uilzabs los sistemas que Motorola ya ‘enfa en funcionamiento de contabilidad y produc: cin. En Ia planta, as méquinas y los trabsjadores se ‘onganizaban en liens funeionales. Cada maquina se ‘conttolaba como parte de un grupo funcional estaba ‘ereanafisiamentee tras maquinas que hacen n= iones similares. Este dsefo funcional implica lar- 0s desplazamientosfisicos de los productos en dis- {anciasrelatvamente grandes de la planta, Cada peza fabricadacontaba con una ruta disetada a uavés de a sibrica. En el dseio de este fabrica se crearon 29 cenios de costes, cuyo inventario se valoraba por sv coste cesténda. El inventai se agrupaba seg las ases de claboracién por razones de costes. La rua dels pro- ‘ductos ao larg del abriea inclua tpicament ls siguientes fses: (1) division de las piezas, donde se ‘compraban y elaboraban varias materas pimas: (2) fabricacia de kimina, donde se produetan las nas de silico que contenfan el conjunto de instruc cones logics; (3) toquelado, donde se probaban las obleas y se cortaban en circuitosindividuales © chips que se afadian al susttato del paquete (jacion permanente de chips); (4) ensamblaje, donde se unian los eables de plomo al chip y se teminaba el paque- ‘2; (5) pruebas, donde les paquetes de chips se pro baban segin las espeificaciones de los clientes y (6) products terminados, donde los productos ter- ‘minados se embalaban para enviaros, Este sistema requetfa una recogida de informa- ign intensa. Se reflejaba una entrada cada vez que Capitulo un prodvto se mova de un centio de costes a oto. ‘Con freevenci, se tequerfantecvents fsicos de inventrios para comprobar las cantidades de pro Actos. Los materials, teas y estindares sobrantes se sctalizaban dos veces al alo. Sin embargo con fre ‘ueneis, os estindares se quedaban obsoletos, por indmica del entorno y el avance de la curva de aprendizaje Las tures divectas se ordenaban meti> cUlosamente para imputar los costes y los gastos ‘generates los productos. El director de fabricacién testimé que ene un 8 y un 12 por 100 de tempo proctvo de los empleados se dedicbe ala recogi- {dade informacion El tabajo directo se pagaba mediante un salario por hora y con primas. Las primas se calculaban por comparacign enue las horas reales de tbajo firectoy las horas de trabajo esténdar para cada tuabgjador FE dsefio funcional dela empresa suponi diti= clades para signals esponsebilidades aun pro- ‘duct individual Los encargados de las entegas en el departamento de planificacion de Ia produccién Tenian un papel crucial para asegurar que los pro ‘ducts importantes se terminasen a tiempo, Tneluso asf, reeventemente, la planta presentaba demoras en los tempos de enuega Los directivos peribien que el tiempo de procesamiento de Ios eireuitos era ‘demasiado largo, en comparacidn con ls empresas japonesas EI diseno funcional también generabo grandes canlidades de existenciasy remesas de gran volu- ‘men. El gran tamafio de ls remesas supuso eleva- dda existencias de tuabajos en curso entre las esta- ‘ones funcionales y también, grandes volimenes de ‘existencias de productos terminados que se habian fabrieado pero que quiass no demandaban los clien- tes ‘Muchos emplesdos opinaban que ms que facl- Titar el problems que suponia para los drectivos la ‘comple del abajo de produccin, el sistema de ccontabilidad estaba agudizando el problema. El director de control de la dvisién apurtaba: «El pri- mer hecho impestante del departamento de contabi- Tidad es que muchas veces somos una barrera para el progreso. El sistema de contabilidad se ha convert- ddo en una sere de actividades disfuncionales que Smpiden el avance hacia nuevas ténieas de fabvica- cin» El sistema de costes estindar era complica y no buen comprendido por los empleados de Ia fbr Esiostenan dficultades para gestionar una desvia- cin respecto a un problema espectfico Debido a La naturateza de os sistemas de consol de gestion 31 ‘que una desviaién no teflesba el problema tel, era life determinar una solueinspropiada aesa des- viaci. Los tpicos trabajadores de Ia fbriea pensa- ‘ban que la dsviaci que se les comunicaba ea ire- levante y por ello la ignoraban. La periodicidad de la informacién también era un problema, Los costes estindargenetalmente eran rmensuales. La falta de tetoalimentaci6n diaria 0 Semanal hacia dificil determinar la causa de ura des viacién desfavorable. La desviacién mensual era una acumulacién de muchas desviaciones favorables y Sesfavorables en Ia actividad, que el anlisis de des- viaciones no identifcabaespefficamente. Adem, la Informacién sobre las desviaiones no era oportina Los libtos se cerraban sete das despucs de ializar cl oes. Pra cafcuar los costes reales y el informe de ‘esviaciones se requrfan tos siete dias de wabajo ms. Cuando se recibia I jaformacién en a plana el ‘departamento de fabricacién estaba a la mitad det siguiente periodo. Debido a Ia dinémica det entorno al que se ‘enfretaban los fabsicantes de chips, calcul el estin- dar era muy complicado. Continuamente aparecian rvevosdisefos de chips en brea y la pendiente e Ia curva de aprendizaje contibufa a la répida obsolescencia de los estindaes. Habitulmente, los ‘estindares se considerabanobsoletos DDebidlo a que las desvisciones se vefanafecta- {as por el volumen, en tuehos casos Ta forma de reduc las desvisciones individuals era mantener Tas msquinasy a 1s wabajadors todo el tempo ocu- ‘pados fabricando Totes de gran tamafo. Esto tenia tn resultado no deseado sobre las existencias de pro- ‘ducts en curso entre estciones de trabajo y en los productos fabricados, que no eran demandados de orm inmesiata por ios clientes. A la vez, los pro- sdctos tequerides por los clientes podian no haberse {abricado, El resultado ere un exceso de existencias Ge productos terminados y simulténeamente, pedi- os de productos que no haba en almacén. ‘En la nueva planta, se produjo vn incremento preocupante en los costes generalesy la correspon= fente redacci6n en el cose directo de abajo. La ignaci de los costes generales por cost directo de abajo dejé de parecer importante Las oportunidades para cambiar El dector de la aueva Divisién ASIC comprendio {qu la apertura ala fabricacién de nuevos productos ‘Chandler epresentaba una oportunidad para itio- ‘uit cambios sustanciales en las operaciones de la ‘vision de fabricacién. Consecuentemente, se dise- 2 faron las instalaciones de la neva planta para adap- tala a a flosofia TT y alos procesos espectics de la planta Un diretivo de Chander manifests su opi nn reconociendo que reoganizar unas instalaciones ya existentes para adaptarlas al JIT habria sido mucho mis dif La fibrica se organizs en nueve secciones: (1) preparacién pare ensamblaje, (2) ensamblaje de 72 Sistemas de contro de gestiin Pulgadas, (3) ensamblaje de 149 pulgadas, (4) otros ‘ensamblajes, (5) ciere hermetic, prueba mecinica y mareado, (6) sumergido en ealr, (7) fundicién, (@) prucbas de producci6n y embalaje y (9) almace- ramientoy envio (Ia Figura C-22es un diagram de las instalciones de Ia Tabrica), No todos los pro- ‘ducts pasaban pr todas las secciones, por ejemplo, no todos los chips requerfansumergido en est. Sin eens “es meciion etodor ioe Text mestico predicts Expanion —) ‘us poa BIB sto 4 Resode we ste TRG, Davie tet open Y Prep dedie esi as cia ° bss Erase dete ste cal et aro occa Reese te Almacin Figura 22, Exquema deta plana de Chandler Capitulo 1 embargo, todos las chips fabricados en la planta de ‘Chandlet se procesaban en la mayoria de las sec- {Los productes se uasladaban de una seceién a ‘otra.en el orden que aparece en Ia Figura C-22 Las ‘minas (cada una compuesta por un numero de hips) se colocaban en un celda de dis cuando Ie gaban ala planta. De aqui, ls liminas se levaban a las secciones de preparacién, donde las matrices de Jas liminas que no habian sido probadas en la ins- talaciones de fabricacion de Kiminas se someian & tuna prueba de comprobacién para determina sila rmatrz era buena. Las matrices que no pasaban la Jnspeccin se marcaban y cuando lamina se cori bb en chips individuaes, se eliminsban los grupos smarcads. ‘Después, los chips se levaban 2 una de las wes secciones de ensamblaje (de 72 pulgadasy de 149), ependiendo de la familia de productos y del némero se conexiones que e1an necesaiias paia fabricar el La naturaleca de los sistemas de control de gestion 33 En lat seccones de ensamblaj, se haan las ‘conexioneseleticas al chip En ef cerramient, ‘rebas mecinicas y secions de maid ls chips fe ceraban en paquetes protgidos, se prbaban $e mareaba par au identesrn- En enta scsi, algunos chips de bajo vlumen se sepraban dl jo mal de produtes hacia Una linea opcioal. Eta linea era para pequetos volimene de ccuitos int os, quehabiualne, se faticaban pacientes ue os liaban par propos y prucas El eno- Guede eta linea opcional era un ttmpo de rotcion ‘ns pido para os nuews cuits itegrads, una locena de uidads, mis 0 menos, Se pai elaborar fen un periodo de tos semanas desde el momento ea {qe ren dsefiadosy aceptado. Grandes velimenes ectuitosintegradosciculaan a wavs de as = ‘ones stants. Como poede ves, no 140s los ci ‘los integrados se enviaban als seciones de que- tao y calor, per todos pasiban potas de pruebas, slmacén yenvios ace | Montordel | Ente | Monirdat | Enlace | Moniordel | _Ealue deatinive | “enacede | dealanive | “enucede | deaambe | “enlacede | deslambre t ‘laste 2 ‘lunbre 7 ‘lambse 4 ° . ° ° ° ° ° nce anal | Monon eslsmbre | detelace sesiimare 5 in ° ° e rosie Cy wo [ele ole ele ° ele ° isons de WIP Homo Monitor de nlc dt ne da le ° ° ° ° Figura 23. Eigueme de los secciones de ensanblaie 34 La mayoria de los procedimientos estaban mec nizados y la mayosie dela maquinara era compleiay cara, Era especialmente cara lade las secciones de censamblaje y procbas. Por ejemplo, las maigainas ‘uiométicas de pruebas del final de fa Iinea eosta- ban cada una unos ? millones de dares, (Cada una de las secciones estaba dirgida por un equipo de produccién, supervisado por el jefe del equipo. El yj de wabgjo se contrlaba mediante n sistema de arasre, con reas concretas donde hab ‘existencias limitadas para las estaciones de abajo (un sistema de fabricacin de arraste se caracteriza- ‘ba por tra de la produceisn cuando se recog las cexistencias finales de productos terminados). Si el 4rea de almacenamiento anterior a una esacign de trabajo estaba len, la estacion precedente tena que estar ociosa. Una de las secciones de ensamblaje aparece recogida en Ia Figura C-2.3, En esta sec cin, los chips esaban unidos a la parte del fondo del cierre permanente (paquete) en la estacin de unin del die y se movian através de las secciones ‘mo muestra las fechas; el desaralla de la ope- racién final en las secciones consistia en la unign de cables en la estacion de eablenda. Las secciones lambign estban disefiadas pare que a produces se ‘moviera con una wayectora en forma de U Sistemas de contol de gestin EL papel del sistema de control de gestién El director de control de la Divsign ASIC estaba ‘muy pendiene de las tendencias de algunos sistemas ‘de conto anticuados y poco prctins a entorpece el. pogreso de las opetaciones de faricacién. Se dio cuenta de que su oficina no pod seguir at y deci ‘omar una posicién activa para promover los eam bios en su division Sin embargo, se preguntaba qué tipo de sistemas de control de gestion complementa- 1 9 incluso guia los cambios progresives que ban 4 produciseen las operaciones dela division Cuestiones |. {0uses son los factors de éxito en la division [ASIC de Motorola? 2. {Puede controlar un sistema tradicional de Costes estindar estos factores clave para el axito? 3. {Cuiles son las mejores medidas para estos Factores clave del €xit0? 4 Cémo conofara ta planta wilizando estas ‘medidas y Ia estructura actual de la misma? Capitulo L Lanaturateza de lot sistemas de contol de gestion Caso 13 Stewart Box COMPANY ‘La empresa Stewart Box era una veterans fabri ante de cariones y cajas, que vendfa principal- mente embalajes para empaquetar productos de ‘consumo. Las cajas se fabricaban en la fSbrica de taj de Ia empresa. La materia pr fae caas eran ldminas de cart, fen la fabrica de cartén adyacente a la empresa. La empresa completa también inclufa 60.000 metros ‘uadrados de almacén donde se guardaban los pedi- dos terminados pendientes de entega. En 1993, a empresa conitba con unos 425 empleados. Robert ‘Stewart, el presidente, también era el principal aesionista [La empresa vendfa sus productos en un radio de unos 500 km desu Fabric, que estaba situada en luna pequefia Localidad Tenia ingenieros dedicados 418s ventas, 2 los que se les reibufa con un sale fio fijo, mas comisiones. En el Departamento de “Marketing habia seis personas, incluidos los encar~ {gados de preparar propuestas de precios para los Tuturos clientes, segin ls especificaciones obteni- as de los mismos. La empress tnfa una excelente repuiacin de calidad de productos y servicio alos clientes. Ta industria de papel y de carén se eatacterze ‘ba por una fuerte competencia debido al exceso de ‘capacidad que exist en Ia mayoria de las plantas. Por ello, la competencia por los grandes pedidos ‘era especialmente dura y los recores de precios habituales. Stewart se enftent6 a esta competencia, con el diseho de caja especiales adaptadas a Tas eapecilicaciones de fos clientes, como una respuesta activa los requerimientos de sus clientes y atando ‘de cumplir estictamente las fechas de entrega com prometidas. El proceso de produccin equesfa que la fabrica de carlén funcionata contiauamente 2 ues twrn0s para su maxima eficienca, pero lade cajas operaba por tétmino medio ® un tuino y Ta mitad de oto cada dia En la Figura C3.1 aparece un organigrama par cial, La fabtica de cart y Ia de eajas eran centros Robe Presidente Siena oo a ‘epresete eMretig Viepesiente de Process Vices necro ——— SS “Tingeiees Genimatores evens _y ep de spayo a Ves Disco Responsable Cente (5 Teorers — 1. Supsimenicne ln fabren decade ‘Supermendene eae eas I Osupenos S rpervsoes tes dpraments eo depraments te proce te ervcor Figura C31. Orpanirana 36 de benefcio. En la f6brica de jas haba 10 dpa tamentas de produccién, cada uno consisia enna prensa de impresiéa oun grupo de prensss similares y Jos equipas complementatios y cada una estaba ‘irigida por un capataz. Haba cinco departamene tos de setviios, que desempeiaban funciones tales ‘como fabticacién de tinta, control de calidad y almaeén. Cada uno estaba digido por un supervisor ‘Cada uno de estos 15 departamentos era un centro de gestos. Los 10 departamentos de produecién eran centros de coste de produccién y Jos cinco epartamentos de servicios eran cenros de caste de Sistema contable La empresa tenfa un sistema contable basado en el coste del tabajo, uilizando costes estindar La fbrica era un simple centro de costes, que trabajaba on una sola miguina de fabricacion de papel. Se establecia enualmente el tanto por hora-m aque inclu el coste de mano de obra directa y el Coste general de Tabricacign. Los bloques de papel fabricados se cargaban a la fabrica de cajes.a un precio de wansferencia que inclua el costeexténdar mds un rendimiento esténdar sobre los activos ‘empleados en la fabrica. El porcentaje de benefi- io no se aplicaba a las canidades de existencias ‘como se muestra en los estados financiexos (por- ‘que los prncipios generale de conabilidad no per rmiten que se incluya un benefcio en la valoreciin eas existencias). En Ia fabrica de cajs, cada pedo era un tre: bajo. El trabajo se valoraba aun costeestandar de Jos materiales aplicados, un valor estindar por hora de prensa utilizada y un valor estinder por hors de ‘mano de obra direcia para ots operaciones. Estos ‘valores inctuan tanto el eoste Iaboral como el coste _gencral de fabricacin y se estimaban anualmente, El sistema también tecogia el cose real de abajo y el coste general para cada cento de responsabil aad. Planificacién estratégica [La empresa contaba con un plan para cinco aos, 4que se revisaba anvalmente. El equipo diteetivo (presidente, vicepresidentey directoves) pasaba vn total de unos dos dias eada verano discatiendo y teatando de alcanzar un acuerdo sobre esta revision En 1993, por ejemplo, las vents estimadas para e] petiodo 1994-98 indicaban que la capacidad del ‘almacén pods ser inadecueds para 1995. Eso evs Sistemas de control de gestion 8 una investigncin sobre ottos sistemas de almace- ‘amiento alternatives y a la deeisign de construit tun almacén mayor y detibat el que exist. El cep tal requerido para el almacén era importante y Se ‘ecidid pedir prestada une parte de los fondos y Financia et resto con fondos procedentes de explo ‘Como ayuda pars tomar la decision sobre la adguisicidn de bienes capital empresa calculabe el valor actual netoy un indie de renabilided siempre ‘ue ln informacidn disponible fuera suficientements fable para justifica un ans formal. Se inlafn en ‘proximadameate un 85 por 100 de Jas propuestas numéicas, pero menos de un $0 por 100 de las expresadas en alares. La Tabla C-3. 1 es tn ejemplo de Ta parte numérica de est tipo de and lisis (se omite Ia exlicacion que se ajuntaba los rnimeros) Coresponde a la sutituein de una prensa ‘de impresin tan vieja ygastada que el cost de man tenimiento y de funcionamionto eran elevados. Se tom la decisin de adquii eta presa en 1993 y e] Tabla 3.4. Andis de na propweta de ana prema deingresion Citewe Cento ‘de del valor mpesto “acta! nua aml de efecto: [Ahoro ca cst de mantenimieno ‘Aborto ea cste de mano de ota desta [Aho de ener ‘Ahan en seministos Ingresos anus anes de impestn 15.5208, Menos rorizacisnt 3.200 Sr000 10, =_— Ingress adicinaes sts smpuestoe Ingress adictonaes ‘36 12320 Benefcio anual despts de impuesos ‘ior ata dea ends defective on 6165) {nversi6n ea a pons instaada Veloracal nto Ince de etbiind "4996132 008 {Resepetae ening meant ‘pores pr noes ees — 32008 9910 100) 800 15530 nm an1 49961 ap lo costed 32.000 dares se incluyd en el presupwesto ‘e capital de 1994. "En un pesiode de unos cinco afes, Ia empresa revia6 muchos otros aspectos de sus operaciones Para las operaciones de producci6n, habitualmente contyataba una empresa consultoraexperta en méto- os de fabicacién de clas, para que hicierarevisio- nes Pra las unciones de marketing y adminiswacion ‘genera, utilzaba los servicios de una dvisié de a empresa de auditores péblicos que auditaban sus cestads financires. Elaboracién del presupuesto i decor de consol era responsable de proceso de ‘lsboraeign ds! presopusso anual, Com punto de porta, se estinaian las veotas Estas se escuian Spam en una unin pesiida po el Se. Ste~ ‘ar el viceresidente de marketing ye diet de onto. Una ver gues slcanzaa un acvetdo sobre Jas vents previ el dtetr de conlcomunicae ‘a extanestimacions a Tos cectores de los centres de responsabilidad, como base para la prepracin Ge sus presupeestos ‘Algungs pats dl prespueso se exabletan como cada js mensuales, oss establecian ‘somo vaviabls en telacign con acai de uid ‘es de ouput y ous, como catdades mensuales {js ms ua cntdad variable por unidd de ou Para los depatamentos de prosucién el ouput se ‘eda come horas méquin v hors de wb diee- {oy palo departments de servicos, Se buscaba tna media adecvada de su actividad, tales como los de ina wizados. ‘Cada director de un cenro de responsabilidad scat ss propoesias de presopuesta primero con tllzectr de consol (ue tenia gra experiencia nel sector y pola enconardscepancias puntos ‘oes y en e cao de a fabric de eas, con el ‘eeetor. Despds el Sr. Stewart analiza los prest- pests propuestes para as vias de xs yearn fon ls decors de ests centos de beneticio Dis Cats el presupuesto de marking cone vicesesi dente de marketing, A pair de esas discusiones, se sprobabs un presupuesto. Conia en un pesupcs- {© guin que recog os ingresosy los gastos pevisos segn el volumen estima de vents, un presipues- {ovale pars cada cnt de vesporsbiad teoo- una catia fj por mes y ota variable en fun idm de Ins unidades de onpe para cada patida Sigifcatva de gastos, un presupuesto de comprasy tn presupest de efetivo El cone etna unitrio Yel poeenaje de cose general se evsaban si era Lanaturateea de os sistemas de contol de gestion 3 necesario para que fueran consistentes con el pest puesto aprobado, Fijaci6n de precios de los productos ‘La fijacin de precio era un elemento crucial en las tdetoas de marketing dela empresa. Los precios los ‘estimaban los experios de la empresa para cada par~ tida 0 pedi sobre Ia base dela especificaciones de venta y los elementos apropiados de costeestindar ‘como se muestra en as tablas que la empresa habia ‘esarrllado con este objetivo. A la sume total de cost de fabricacign clculado, se le aiadian las tasas de gastos administrativos y de ventas, comisiones de ventas, descuentos por pago al eontade y un mar ten de beneficio, Estas tasas se expresaban como porcentajes y estaban asadas en el presupuest. ‘Una muestra de la esimacin de precios se recoge cen la Tabla C-32™. El precio caleulado en a est Tmacién se ajustaba con frecuencia para las puja. Se podia reduce para aleanzar unas condiciones muy ‘competivas 0 pod inerementarse porque el diseRo del trabajo en el pedido se considerara particular ‘mente bueno o por otras razones En la Tabla C-3.2, ff precio de venta caleulado eran nos 45 délares ‘ot mil cas, pero para la puja teal se subié a 49, ‘lars, Los expetos en estimar el precio de Is distinss empresas se encontraban con fecaencia bajo 1s aus- pics de las asociaciones de comercio para fjar el precio de Las cajas segtin sus propias f6rmulas. ‘Basindose en estos acuerds, ef Sr. Stewart concluyé ‘que, mientras que la mayorfa de sus competidores ‘estaban bajando los precios por debajo de esta fi- ‘mula, Stewart fijaba precios Superiores a ests et ‘maciones un 65 por 100 de las veces inferiores un 15 por 100 de las veces, «Todo depende do la com- petenciay de t posicign en el conjunto del merc os, manifest en una ocasion ‘En algunas ocasione, la empresa se apartaba de ‘estas précticashabituales de jaca de precios. Esto ‘euia con feeevencia evando los pedides de eas no flcenzaban el volumen sufiiente para mantener la {ibrca webajando a plena capacidad. En esta oc ‘sions, la empresa aceptaba pedidos a un precio infe- rior al coste tol para mantener ocupada la bri, Sin embargo, habitualmente, estos precios nose uti= hi ® Mus de ales yo so propos et crmpsn Ei popico gee iba 32 loo are seat ‘erado gum eto esinscine & pein No sees ‘nr eee Sei 38 Sistemas de control de gesisn Tabla 3.2. Esimaciones de precios (Coste Preparsioro Prainciin | Toa | Unidos | Coneae | | cone ie orhonae snails Foe. Mais aaaies For Elena ae Ta 3030 [aE alae Madera 25/38 Regi silse ‘Compote Fabia de [a A TE ET Floss Pepa | a8 [300 ‘ial Hose Pepa. yG iiss_| iso0 [is 2a ‘Cost al de prepeein wal] ashi Coste annie ‘cae was Ta as Taw ‘ange “000 Tin Tle ina “sash Gane | ae sasha Materia de eka ‘Cane simacensmicn yaad 3. as Cone del sok preside xa |e esd y Halas Raya WsS=4 | “ORs s| cr ellos Autos a | eee Tie ego manu Enlivi o enpagiada Toast Tao Inspec Cs al ea osm sv | Som ‘Cosi prepare ‘2537 120317 Coston de fac Tiasilos | —aiea|i9 ‘es y Adina a ew 1.50) ios materi Tasi[os i se Th | aa 7/86 “Tansy pes Ret us| Coste cl so o3 Benen ae “30600 Fredo de eam eal 3155503 Precio del soak endo Comins y descesion = waa Peso de vera oa aso Peso de vera po eae “35a Peso deve por na coo Sia Capitulo 1 Informes Cada mes se preparaba una cuenta de resultados (abla C-3 3), Se elaboraba centndose en los resul- tados de los dos centtos de beneficios. También, se ‘reparaba un informe de gastos para cada no de los fenttos de gastos dela fbica de eajas. En Ja Tabla (C-34 aparece un ejemplo de ello. ‘dems, el St Stewart recibie con regularidad ‘otros informes. Las informes generads inernamen- fe eran los siguientes: 1. Balance de sitwacién, mensualmente 2 Bstado de las ventas, gastas generales y aministaciéa, mensualmente 3. Cobros pendientes, mensualmente. 4. ntregas rerasadas, mensvalmente La naturateca de os sistemas de contol de gestion 3» 5. Volumen de existencias, mensualmente 6. Informe sobce Ia reduc de las existencias ‘de materiasprimas, mensvalmente 7. Delle del dinero efectivo y los pagarés © efectos comerciales, mensualmente 8. Ventas reales, semanalmente con una compa racidn mensvl con las ventas presupuestadas. 9. Producein de la brea de eajas, menstal- mente. Se incluis una estadistica sobre las hotas de trabajo y los ratios de eficencia, 10, Pedidos importantes atrasados, semanal- 11. Tnforme de produccién de la maguinaria, dio, 12 Informe de contol de calidad, mensualmente Tabla C3.3. La empresa Stewart Bax, cuenta de resus (en mes de dares) Fabica de edn ‘Ventas exert ‘Transferencia al fbsica de sias Ingresos wots (Coste de produces venddos Margen tro DDeeviacién en volumen (ss desviaciones Gass de dmiisuactén y vera Benefico dea fstiea de eartén Fitiea de xs Vents Coste etna de os productos vendo Margen bruto Voracons de fabicacion Gants de venta sto de sdmiisuaicn Denefco dea lbies de ej Empresa ‘Benefcos aes dela fin Gass covpnaivos ‘Benefcios no operativos (piss) Benefirioe ale de impwertos Impests Diciembre 1993 Timeses 193 Real Deviacion® eal Dewiaeién™ ws ws 268 26 ata 20 eo, er 9 % en 8 6) 3H 6 15 1066 3s us ser 781 29) 9063 _208 79 6 3686 189 26 6 » ® a) 19 2 29 i io 26 ass as 2 2m w 3 231 8 ro 09) 3 35 e 199 43 4 (0), on, 8 3 ear Sr. Stewart examinaba esta informacién reco ida en Ins Tablas C-3:3 y 34 euidadosamente. Si estan diferencias importantes respect a lo planifi- endo, lo discutfa eon el drectivo responsable. Ouos informes se elaboraban prneipalmente para que los utlizaran otos ejecuivas y el Sr Stewart reibia slo una copia. Poa 0 no revisar estos informes un determinado mes, ero con seguridod Io eta s s0s- pechaba que ls problemas se habianoriginado en el ‘rea. la que se referia ese informe. I Sr. Stewart también estaba pendiente de otros Jnformes exernos que recibfarepularmente de las agropaciones sectoral. Fn ello, se recogtan para todos los miembros de Ia asocacign las tendencias econémicas, los efectos probables de las mismas en Jos diferentes segments de la industria de Fabrica dn de eajas de eatin y pedidos de ventas, ventas reales, volmenes de produccién y tras datos esta Aisticos relacionados Coestiones 1. Las siguientes pregunta se eferen ala Tabla C33 yas cifias de diciembre de 1993: 1. El precio de tansferencia se wiliza en relaci6n con dos pardmetos.{Cusles son esos dos patémetios? Suponiend que los niveles de existencias no vatiaran en diciembre, gel seria el coste real de ls producteselaborados en Ia fabriea de cajas? Tabla 6.4 Informe de gatos del Departamant 1 (prenesde in Sistemas de contot de gestion {Cdl es a hipsesis que debe asumir para responder a a pregunta}? {Cuil sla camidad presupoestada de gas- {os corpoativas? En diciembre, gestaba la actividad de {sbrica de eatén por encima 0 por dabajo el volumen estindar? Las siguientes preguntas se refieren a ln Tabla C-34ya las cites de diciembre: a. {0vél es el coste de trabajo real de un ‘peratio de la prensa {Cuil es la cantidad total presupuestads el cost total contolable? {Qué cantidad de cote ol comtolable se ‘aplicaa los productos? Por qué no sparece ninguna cifia.en Ia ‘olumna de desviaciones de gastos para ls costes fijos del departamento y ra costs aignados? (Como si fuera su ayudante, eseiba wn informe para el Sr. Stewart destacando ls cuestiones ue quieca que analice dela Tabla C33, 4 Hlaga lo mismo con la Tabla C34 5. ;Cusles considera gue son Jos puntos fuer- {es de sistema deseito en este caso? {Cu les son los puntos débles? gPuede suger alguna forma de superas estos punts debi les? npesin bicolor Miele) Diciembre 1993 12 meses 195) eal Desviacion® ‘Real Desnaciin® Trbaladores de preside sais cams 19615 (1035) Ayodtes 338 a6) 46365 G76) Sominetor de impesin 97 192 S26 Reparaciones 233566) Bes wm Ener m4 106. tom sts (tz cates generals contolales 387 33 5510 _ 138 Costs oales consoles Tear) Tor 268 Costs fi departamentales 39a = 45519 ~ Costs impuindos 5365 = 64.358 = Contes wes 265.0035 = Riess Desviein de vlumen 44 119) Desvicin otal ass) 18875 Capitulo Caso 13 ‘XEROX CORPORATION (A) Al Senter, después de 25 aflos en Xerox, aleanz6 su cima profesional en 1990 —vicepresidente finan ‘ieto— Un directivo manifesté: «En muchos aspee- tos, Al es un producto de a sociedad Xerox, abiesto y con seguridad en sf mismo. Es un representante ‘el papel proactivo que el personal de financiacion ‘dbo desempefiar para que funcione a nueva cultura de fa empresa Al exee firmemente en la paticipa> cn de los ditectores de control en fa toma de deci- siones» Al recordaba la época anaitica de los aos setenta, donde Ia rigid y la exacttud del sistema parecian ms importantes que escuchar los cien- (es. Los directors de contol eran aficionados alos rnimeros y para ellos los mimeros y los anslisis ‘cuanttativos nunca eran sufiientes. Durante esta paca algunos empleados valiosos abandonaron la empresa, y Xetox se enfrents nuevos competdores, en a batalla por la cuota de mercado. Sin embargo, In empresa cambid con la revolucin cultural de fa calidad de los aos ochenta. Nunca satistecho con Jos logros conseguidos, Al tenf planes para avanzar Y continua el trabajo que habia comenzado en la ‘geada anterior Segtin AL Le fons de contol debe ata valor 3 oe prod tos mediante el uabsj con os diecives de linea "Necesamosuabajaretvament on ells para tat las motes decisions. La Unica forma de helo es tstarabiertos ae comanicacn gente con alae ise Y lida formaciony estar a1 altima en Io que se Fefee als tecnologas de Ia infomecion El depar- ‘amento de finanzas tiene que sbajar cn el de mar ing y el de ecnologa ejando patentee valor que potas Sino podemes aperta!valo, po pete ‘eros a Xerox Noestro equip Financier es basa bueno. Confiamos unos en ates el Comité Eject vo Financievo (CEF) es may respeado en toda Ta empresa Yo tase ideas en las enanizaciones con expats en fnanzs de pimera clase, y cuamo mis ‘bsevo, mis apecio lo qu tenemos en Xerox Desle Ig, tn es ee podem ery El pasado de la empresa Xerox, dedicada ala documentacin, era una empre- inacional que dabe servicio alas empresas de smiento de documentos ya los metcados de Servicios finaneieros. Desatrollaban,fabricaban vendian copiadoras y duplcadoras, products facst- La naturateza de los sistemas de contol de gestin an niles, escineres, estciones de uabaj, software para ‘ordenadores, suministosy ouos equipo relacione 40s en unos 130 pases. See operaciones de servi cos Fnancieros incon sepuros, nanciacié de los ‘equos,inversionesy bans de inversion Est caso ‘se centia en las actividades de procesamiento de

    You might also like