Fundamentos Administracion EGallardo 25-47

FUNDAMENTOS DE LA
ADMINISTRACIN

Prof. Eva Gallardo-Gallardo

Departamento de Economa y Organizacin de Empresas (UB)
Fundamentos de la Administracin
L que no s,
Lo tampoco
t creo saberlo
b l
Platn
El presente documento se ha elaborado con el fin de servir de material de apoyo para

las clases del Tema 1 de la asignatura Administracin de la Empresa del Grado de
Administracin y Direccin de Empresas, de la Universidad de Barcelona. No obstante,
puede utilizarse como gua para todos aquellos profesores o estudiantes que estn
interesados en estudiar el proceso administrativo y la evolucin de la ciencia de la
Administracin.
Este trabajo no pretende ser un estado de la cuestin exhaustivo. De hecho, existen

muchos ms autores influyentes en la ciencia de la administracin que no se mencionan
por no estar incluidos en el temario de esta asignatura. Y aquellos considerados cuentan
con una obra ms extensa que la aqu mencionada. Ahora bien, la recopilacin de ideas
aqu presentada
t d es un buen
b resumen de
d los
l conceptos
t que se pretenden
t d t
transmitir.
iti ste
t
es el objetivo que se persigue.
Con la idea de que sea de utilidad y anime a la lectura en profundidad de las obras de
estos
t grandes
d autores
t aqu citados,
it d os la
l dedico.
d di
Prof. Eva Gallardo-Gallardo

eva.gallardo@ub.edu
Despus de estudiar y reflexionar sobre este documento,

debera ser capaz de
Explicar qu es la administracin y por qu es importante.
Enumerar y explicar las funciones bsicas del proceso administrativo.
Explicar qu hacen los gerentes, qu roles desempean
Identificar los diferentes niveles gerenciales
Definir las habilidades necesarias para ser un buen administrador
Sealar las principales corrientes que han marcado el desarrollo de la Ciencia de

la Administracin y explicar por qu han sido importantes
Explicar las contribuciones de diferentes autores clsicos al aprovechamiento

eficiente
fi i t y eficaz
fi d los
de l recursos organizativos.
i ti
Razonar por qu el estudio de las contingencias se ha convertido en un tema

central de estudio en la ciencia de la administracin.
Contenido
1. Qu se entiende por administracin? 5
2. Niveles y roles gerenciales 12
2.1 Niveles gerenciales 13
2.2 Roles gerenciales 17
2.3 Habilidades administrativas 20
3. Los orgenes de la administracin moderna 23
3 1 La
3.1 L administracin
d i i t i sistemtica
i t ti 25
3.2 La administracin cientfica 26
3.3 Teora de la administracin g

general 32
3.4 Escuela de relaciones humanas 39
3.5 Enfoque cuantitativo 48
3.6 Teora general de sistemas 49
3.7 Enfoque de las contingencias 52
Palabras clave 55
Bibliografa 56
1. Qu se entiende por administracin?
El trmino administracin se refiere al proceso de conseguir que se

hagan las cosas, con eficiencia y eficacia, mediante otras personas y
jjunto con ellas ((Robbins y De Cenzo,, 2009: 6).
)
Eficiencia: Hacer algo correctamente; se refiere a la relacin que hay

entre insumos y productos.
productos Busca reducir al mnimo los costos de los
recursos. (Robbins y De Cenzo, 2009: 6)
Eficacia: Hacer lo correcto; alcanzar las metas. (Robbins y De Cenzo,

2009: 6)
Proceso: Se refiere a las actividades primordiales que desempean los

gerentes. (Robbins y De Cenzo, 2009: 6)
5
Fundamentos de la administracin
Existen otras definiciones de administracin. No obstante en todas ellas

se pueden detectar las mismas palabras clave.
clave Vanse,
Vanse por ejemplo:
La
La administracin es el proceso de trabajar con las personas y con los
recursos para cumplir con los objetivos organizacionales. Los buenos
administradores llevan a cabo estas funciones de forma eficaz y
eficiente (Bateman
eficiente. (B t y Snell,
S ll 2009:
2009 19)
Ser eficiente
S fi i t significa
i ifi alcanzar
l l
las metast con ell menor desperdicio
d di i de
d
recursos, es decir, emplear de la mejor forma el dinero, el tiempo, los
materiales y a la gente. (Bateman y Snell, 2009: 19)
S eficaz
Ser fi significa
f alcanzar
l l metas organizacionales.
las l (Bateman y Snell,
2009: 19)
6
La administracin es la planeacin, organizacin, direccin y control

de los recursos humanos y de otra clase, para alcanzar con eficiencia y
eficacia las metas de la organizacin. (Jones y George, 2010: 5)
Eficiencia: Medida de qu tan bien o qu tan productivamente se

aprovechan
h l
los recursos para alcanzar
l una meta.
t Las
L organizaciones
i i son
eficientes cuando sus gerentes reducen al mnimo la cantidad de insumos
(como mano de obra, materia prima y componentes9 o el tiempo que se
requiere para producir un lote determinado de bienes o servicios.
servicios. (Jones
y George, 2010: 6)
Eficacia: Medida de la pertinencia de las metas que los gerentes

decidieron que persiguiera la organizacin y del grado en que esa
organizacin alcanza tales metas. Las organizaciones son eficaces cuando
los gerentes escogen metas apropiadas y las consiguen. (Jones y George,
2010: 6)
7
A principios del s. XX, el industrial francs Henri Fayol (en su libro Administracin general
e industrial) describi cinco actividades gerenciales bsicas, es decir, lo que deben hacer
los gerentes: planificar, organizar, instruir, coordinar y controlar.
Si bien existen diversas clasificaciones, actualmente, se considera que PLANIFICAR,

ORGANIZAR, DIRIGIR y CONTROLAR son las cuatro funciones bsicas de todo proceso
administrativo.
PLANIFICAR
(Efic
cacia y Eficiencia)
DESEMPE
RECURSOS
Proceso
CONTROLAR ORGANIZAR
administrativo
O
R
DIRIGIR
Fuente: Elaboracin propia. Basada en Fernndez (2010, 4) 8

S trata de
Se d funciones
f df
diferentes pero NO
O independientes.
d d Estn
ntimamente
relacionadas.
l d
PLANIFICAR:
C definir metas,
de etas, estab
establecer
ece est
estrategias
ateg as y eelaborar
abo a planes
p a es pa
para
a coo
coordinar
d a
actividades. Decidir qu hacer y cmo hacerlo. Implica priorizar y comprometerse.
Histricamente era un proceso de arriba hacia abajo (la alta direccin formulaba
planes y estrategias y daba las instrucciones a los niveles inferiores). Actualmente, no
se concibe como una funcin exclusiva de la alta direccin sino que, en mayor o menor
medida, todos los niveles (y personas) planifican.
El resultado de una planificacin es una estrategia: conglomerado

conglomerado de decisiones
acerca de las metas que se deben perseguir en la organizacin, qu actividades
emprender y cmo aprovechar los recursos para alcanzar esas metas. (Jones y George,
2010: 9)
Fuente: http://sereshumanostalentosos.blogspot.com/2010/05/diez-claves-muy-efectivas-para.html
9
ORGANIZAR: asignar tareas, recursos y responsabilidades. Establecer una estructura de

relaciones de modo que los empleados puedan interactuar y cooperar para alcanzar las
metas organizativas.
Se agrupa a las personas en departamentos y, despus, se coordinan todas las partes.
El resultado de organizar es la creacin de una estructura organizativa, siendo el

organigrama su representacin grfica.
DIRIGIR: orientar, guiar y motivar la actuacin de cada individuo de la organizacin con

el fin de que ayuden a la consecucin de las metas organizacionales. La comunicacin
es importantsima.
En el pasado se identificaba esta funcin con MANDAR y SUPERVISAR (uso de poder y

la aplicacin de premios y/o sanciones en funcin del desempeo).
Hoy en da,
H d toma ms relevancia
l i la
l MOTIVACIN (movilizar
( ili a los
l empleados
l d para que
sus acciones sumen a la organizacin)
10
CONTROLAR: Vigilar que el desempeo de las actividades se ajuste a lo planificado. En

otras palabras, evaluar el desempeo y adoptar, si fuera necesario, medidas
correctivas.
ti
Evaluar en qu medida la organizacin consigue sus metas y emprende las acciones

correctivas necesarias para sostener o mejorar el desempeo. () El resultado del
proceso de
d controll es lal capacidad
d d para medir
d ell desempeo
d con exactitud
d y regular
l lal
eficiencia y la eficacia de la organizacin (Jones y George, 2010: 12).
Importante: en la actualidad, la evaluacin del desempeo se est desplazando

desde los resultados hasta el comportamiento (Fernndez, 2010: 5).
11
2. Niveles y roles gerenciales
L variedad
La i d d de
d problemas
bl que enfrentan
f t l
los gerentes
t es enorme (alta
( lt diversidad).
di id d) A
menudo, deben atender muchos problemas de manera simultnea (fragmentacin), es
comn que tengan que tomar decisiones de golpe (brevedad), y muchas deben
apoyarse en la intuicin y experiencia que han ganado en su carrera,
carrera desempeando su
puesto con lo mejor de sus capacidades.
(Jones y George, 2010:13)
Los gerentes o directivos son personas responsables

de las actividades de las personas que tienen a su
cargo. A diferencia de los trabajadores, tienen
p
responsabilidad para supervisar
p p las actividades de
ciertas personas (aquellas que tienen a su cargo).
12
2. Qu hacen los gerentes?
2 Niveles y roles gerenciales (cont.)

2. (cont )
2.1 Niveles gerenciales
Existen diferentes tipos de gerentes que se podran clasificar en los de nivel operativo (o
primera lnea), mandos intermedios y alta direccin.
Alta
direccin
Mandos intermedios
Nivel operativo (1 lnea)
13
Cada tipo de gerente tiene unas responsabilidades distintas, si bien, relacionadas pues
todos buscan alcanzar las metas organizacionales. Adems, los gerentes de primera lnea
dependen de los mandos intermedios; quines, a su vez, dependen de la alta direccin.
Veamos la distincin entre ellos (basado en Fernndez, 2010: 6-10):
La ALTA DIRECCIN son los mximos responsables

de la empresa
p (presidente
(p ejecutivo
j o consejero
j
delegado, vicepresidentes y directores generales). Su
principal preocupacin es tener un equipo directivo
cohesionado. Se centra en los aspectos del largo plazo
(supervivencia y crecimiento) y sus principales tareas
son: fijar el rumbo de la organizacin, formular
objetivos a l/p, moldear la cultura, controlar uso de
recursos y vigilar el desempeo general.
14
Los MANDOS INTERMEDIOS (o gerentes tcticos) son los encargados de administrar el

funcionamiento de unidades organizativas concretas (departamentos o unidades de
negocio). Son mediadores entre la alta direccin y el nivel operativo. Se preocupan por
establecer unas buenas relaciones con sus colegas, fomentar el trabajo en equipo y
resolver conflictos.
conflictos Actualmente,
Actualmente han cobrado mayor importancia ya que las empresas
organizan el trabajo en torno a equipos y proyectos.
El NIVEL OPERATIVO (gerentes de primera lnea, supervisores o jefes de seccin) se

preocupa por aplicar las reglas y procedimientos para lograr una produccin eficiente,
proporcionar asistencia tcnica y supervisar a sus empleados. Son muy importantes en el
mantenimiento de la calidad, la innovacin y el desempeo.
15
La siguiente tabla muestra los aspectos cambiantes de los diferentes tipos de niveles
directivos:
Fuente: Adaptacin de C. Bartlett y S. Goshal (1997), The myth of the generic manager: new personal
competencies for new management roles, California Management Review 40 (1): 92-116. Citado en Bateman
y Snell, 2009:24 16

2. (cont )
2.2 Roles gerenciales
Qu hacen los gerentes? En qu ocupan su tiempo?
En 1973,
1973 Henry Mintzberg present una visin novedosa sobre el quehacer de los
gerentes. Tras observar a un conjunto de directivos mientras trabajaban, Mintzberg
agrup las diferentes tareas especficas que hacan en diez roles que, a su vez, integr
en tres categoras:
Roles interpersonales
Roles de informacin
Roles de decisin
17
Cabeza visible: Figura simblica; cumple con obligaciones simblicas

Roles Interpersonales Lder: Capacita y motiva a las personas
Enlace: Mantiene una red de contactos externos que ofrecen informacin y apoyo
Monitor: Busca y recibe informacin para conocer el funcionamiento de la organizacin

Roles Informativos
Difusor: Transmite informacin a otros miembros de la organizacin
Portavoz: Proporciona informacin al exterior sobre polticas, acciones, resultados,
Empresario: Busca oportunidades de negocio. Inicia proyectos

Gestor de anomalas: Toma medidas correctivas cuando es necesario
Roles de decisin Asignador de recursos: Decide quin recibe recursos, fija prioridades
Negociador: Representa a la organizacin en negociaciones con partes tanto externas
como internas.
Fuente: Adaptacin de Henry Mintzberg (1973), The nature of Managerial Work, Harper & Row (pp. 92-93)
18
MITOS SOBRE EL TRABAJO GERENCIAL
Fuente: Fernndez, 2010: 15
19

2. (cont )
2.3 Habilidades administrativas
Todos los gerentes, sin importar su nivel, el tamao o tipo de su organizacin, realizan
en mayor o menor grado las cuatro funciones bsicas del proceso administrativo. Para
llevarlas a cabo adecuadamente, requieren una serie de habilidades.
Segn la Real Academia Espaola (RAE), por habilidad se entiende la capacidad y

disposicin para algo; o, cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia y
destreza. En nuestro caso, por habilidades entenderemos las capacidades que resultan
del conocimiento, la prctica y la aptitud (Bateman y Snell, 2009; Fernndez, 2010).
20
Se considera que las habilidades de los gerentes se pueden englobar en tres categoras
(Robert L. Katz, 1955):
1. Habilidades conceptuales: capacidad para analizar y

diagnosticar situaciones complejas y,
y de entender la
organizacin de forma holstica.
2. Habilidades interpersonales o humanas:

capacidad para entender, ensear, dirigir,
motivar y controlar a otros y trabajar con
ellos.
3. Habilidades tcnicas: capacidad para llevar a cabo

tareas concretas que involucran el uso de
instrumentos, procedimientos y tcnicas de un campo
especializado.
especializado
21
Siendo las tres habilidades esenciales para un gerente, su grado de importancia

estar en funcin del nivel gerencial que ostente en la organizacin. No obstante,
las habilidades humanas o interpersonales son muy importantes en los tres niveles.
Fuente: Elaboracin propia
22
3. Los orgenes de la administracin moderna
A lo largo de los aos, la Ciencia de la Administracin ha pretendido

mejorar los mtodos de produccin para aprovechar de una forma ms
eficiente y eficaz los recursos de la organizacin.
En este epgrafe repasaremos brevemente cmo ha ido evolucionando el

pensamiento administrativo y, determinaremos las principales inquietudes
que han guiado los avances en materia de administracin.
Como muy bien afirman Robbins y DeCenzo (2009:22): conocer la historia

de la administracin puede ayudar a entender la teora y el ejercicio de la
administracin actuales.
23
T de las contingencias
T general de sistemas
Enfoque cuantitativo
Enfoque de Relaciones Humanas
T de la administracin general
Enfoques clsicos
Administracin cientfica
Administracin sistemtica
1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
24
3 Los orgenes de la administracin moderna (cont.)

3. (cont )
3.1 Administracin sistemtica
La revolucin
industrial supone un cambio radical en el sistema de produccin
(se
sustituyen hombres por mquinas).
Al principio, los tericos de la administracin intentaban explicar por qu el nuevo

sistema de
d talleres
ll y fbricas
fb con mquinas
era ms
eficiente
f y produca
d ms
bienes
b y
servicios que el anterior (el artesanal).
Adam Smith fue uno de los primeros escritores en investigar los efectos de la
Revolucin
l i Industrial
d i l en ell sistema
i d fabricacin.
de f b i i S i h tras estudiar
Smith, di l
las fb i
fbricas
inglesas que se dedicaban a la produccin de alfileres o clavos, dedujo que la diferencia
en el rendimiento se deba al grado de especializacin de los trabajadores. Aquellos
trabajadores que se especializaban (realizaban pocas tareas) adquiran ms
rpidamente,
id una mayor destreza
d y, por tanto, como grupo producan
d ms
y ms
rpido.
id
Para especializarse se deban dividir las tareas (divisin del trabajo).
Conclusin de Adam Smith: incrementar el nivel de especializacin en el trabajo

aumenta
t la
l eficiencia
fi i i e incrementa
i t ell desempeo
d organizativo.
i ti
25

3. (cont )
ENFOQUES CLSICOS
3.2 Administracin cientfica
A partir de las observaciones de Adam Smith, un grupo de tericos y practicantes se

dedicaron a estudiar cmo mejorar la especializacin en el trabajo para incrementar la
eficiencia y el desempeo organizativo.
organizativo
Objetivo: aumentar la eficiencia productiva.
Sobre
Sobre la base racional del hombre econmico, [la administracin cientfica propugna] un nuevo estilo
de direccin y organizacin del trabajo mediante el anlisis sistemtico y el control. Se trata de
racionalizar y estandarizar las actividades mediante la descomposicin de las tareas en una serie
ordenada de movimientos simples. La base del sistema radica en la separacin de la concepcin y la
programacin de la simple ejecucin del trabajo y en la superespecializacin del trabajo. Se pone un
nfasis especial en el control y en la coordinacin del trabajo por medio de la relacin jerrquico-
jerrquico
personal. Se trata de un enfoque de ingeniera instrumental que apenas posee base conceptual
(Rami, 1999:23)
Autores destacados: Frederick W.

W Taylor
Frank y Lillian Gilbreth
Henry Gantt
26
3 2 Administracin
3.2 d i i i cientfica
i fi (cont.)
( )
3.2.1 Frederick W. Taylor (1856-1915)
Ingeniero mecnico y economista estadounidense.

Pas de gerente en la industria acerera (Steel Company) a asesor (formaba a
otros gerentes).
)
Considerado el Padre de la Administracin Cientfica
Taylor,
T l como ingeniero
i i mecnico,
i no dejaba
d j b ded asombrarse
b d la
de l ineficiencia
i fi i i de
d sus
trabajadores. Consideraba que apenas producan una tercera parte de lo que podan.
Invirti ms de 20 aos en tratar de encontrar la mejor manera de hacer cada uno de
los trabajos.
En 1911 public The principles of Scientific management, libro en el que explicaba cmo
al aplicar el mtodo cientfico en la direccin poda aumentar significativamente la
productividad. Estos mtodos buscaban optimizar la forma en la que las tareas se
h
hacan, simplificndolas
i lifi d l d manera que las
de l personas podan
d f
formarse para realizar
li sus
tareas de la mejor manera posible.
Este libro se puede consultar en: http://www.ibiblio.org/eldritch/fwt/ti.html

Otro link de inters: http://www.netmba.com/mgmt/scientific/
http://www netmba com/mgmt/scientific/
27
3 2 Administracin
i fi (cont.)
( )
Antes de la administracin cientfica los trabajadores (artesanos) eran quines

planificaban,
l ifi b t
tomaban
b d i i
decisiones y ejecutaban
j t b sus tareas.
t E
Eran ellos
ll quines
i h b
haban
aprendido a hacer su trabajo. La administracin cientfica suprimi su autonoma y los
convirti en una serie de personas habilidosas para la realizacin de unas tareas
especficas.
Estableci cuatro principios para incrementar la eficiencia en el lugar de trabajo*:
Principio 1: Estudiar la manera en que los trabajadores desempean sus tareas para
recopilar
il todos
t d l
los conocimientos
i i t i f
informales
l sobre
b ell trabajo
t b j que posee cada
d empleado,
l d
y experimentar cmo mejorar la forma de hacer el trabajo.
Principio 2: Codificar los nuevos mtodos de realizar las tareas en forma de reglas
escritas
it y procedimientos
di i t de d operacin
i estandarizados
t d i d
Principio 3: Seleccionar cuidadosamente a los trabajadores que posean las habilidades

y destrezas que concuerden con las necesidades de las tarea, y entrenarlos para realizar
l tarea
la t d acuerdo
de d con las
l reglas
l y procedimientos
di i t establecidos.
t bl id
Principio 4: Establecer un nivel justo o aceptable de desempeo en la tarea y luego

crear un sistema de pago que premiara al desempeo que superara el nivel aceptable.
* Redaccin de los principios extrada de Jones y George (2010: 43-44).
28
3 2 Administracin
i fi (cont.)
( )
En trminos generales, Taylor consigui mejorar la productividad, en forma

consistente, en alrededor del 200% o ms, y reafirm la funcin de los gerentes como
encargados de planear y controlar, y la de los obreros de actuar conforme a las
instrucciones (Robbins y DeCenzo, 2009: 24).
Crticas (adaptado de Bateman y Snell, 2009: 44)
1) Taylor ignoraba muchos de los factores sociales y psicolgicos relacionados con el

trabajo, resaltando nicamente el dinero como incentivo del trabajador.
2) Las tareas de produccin se haban reducido a un conjunto de procedimientos
rutinarios mecnicos que llevaban al aburrimiento, la apata y los problemas de
controll de
d calidad.
l d d Linkk de
d inters:
http://www.youtube.com/watch?v=wBIov_CSqyI
h // b / h? CS
3) Los sindicatos se opusieron con fuerza a las tcnicas de la administracin cientfica,
ya que crean que la administracin poda abusar de su poder para establecer los
estndares y las tasas de utilidad,, explotando
p a los trabajadores
j y disminuyendo
y su
importancia.
4) Si bien la administracin cientfica aumento la eficiencia de las organizaciones
(anlisis interno), no fue de utilidad para los administradores que tuvieron que lidiar
con asuntos externos (competidores o las regulaciones gubernamentales).
gubernamentales)
29
3 2 Administracin
i fi (cont.)
( )
3 2 2 Frank Gilbreth (1868-1924) y Lillian Gilbreth (1878-1972)

3.2.2
Perfeccionaron el anlisis de movimientos y el estudio de tiempos iniciado por Taylor.
Su objetivo era maximizar la eficiencia con la que se realizaba una tarea,

tarea para que lo
ganado en cada tarea supusiera grandes ahorros en tiempo y esfuerzo.
Filmaban a los trabajadores realizando una tarea y luego dividan las acciones en los
movimientos que las componan.
componan Conocidos por sus experimentos para reducir la
cantidad de movimientos que se requieren para colocar ladrillos. Pretendan eliminar
movimientos intiles del cuerpo y de las manos.
Inventaron los Therbligs: clasificacin de 17 movimientos bsicos de las manos que les
permiti analizar con exactitud los movimientos de las manos de un obrero.
Con el tiempo se interesaron ms por el estudio de la fatiga y el efecto de las

caractersticas fsicas del lugar del trabajo sobre el estrs laboral.
laboral
Links de inters:
https://engineering.purdue.edu/IE/Initiatives/TheGilbrethCollection
http://gilbrethnetwork.tripod.com/therbligs.html
30
3 2 Administracin
i fi (cont.)
( )
3.2.3 Henry
y Gantt (
(1861-1919)
)
Joven ingeniero que tambin quera elevar la eficiencia de los obreros.
Elabor un sistema de incentivos que daba a los obreros una bonificacin si terminaban
su trabajo en menos tiempo del establecido. Tambin introdujo una bonificacin que se
pagara al capataz de cada obrero que alcanzara la norma, ms una bonificacin extra si
todos los obreros lo conseguan. Con esto, Gantt ampli el alcance de la administracin
cientfica de modo que abarcara el trabajo de los gerentes y el de los empleados
operativos (Robbins y DeCenzo, 2009: 25).
No obstante
N b t t es ms conocido
id por sus trabajos
t b j sobre
b ell control
t l y ell planificacin
l ifi i de
d las
l
actividades de forma grfica: el Grfico o Diagrama de Gantt (grfico de barras
horizontal que pretende mostrar el tiempo de dedicacin previsto a la realizacin de cada
una de las tareas de un proyecto).
Actualmente, existe software libre para su realizacin. Por ejemplo: http://www.ganttproject.biz/ y

http://openproj.org/openproj
31

3. (cont )
3.3 Teora de la administracin general
Tambin llamada Teora de gerencia administrativa.
Se encarga de estudiar cmo crear una estructura organizativa y sistemas de control

eficientes y eficaces.
Las dos teoras ms influyentes son europeas y sus autores son:
Henri Fayol (gerente francs)
Max Weber (socilogo alemn)
32

general (
(cont.)
)
3.3.1 Henri Fayol

y ( (1841-1928)
)
Ingeniero y ejecutivo francs (director de la minera Comambault)
Public en 1916 la obra Administracin industrial y general.

Basndose en su propia experiencia identific cinco funciones y catorce principios de la
administracin. Las cinco funciones eran las siguientes: planificacin, organizacin,
instruccin,, coordinacin y control. Los catorce pprincipios
p que consideraba esenciales
q
para aumentar la eficiencia del proceso administrativo, si bien fueron establecidos a
comienzos del s. XX, siguen siendo los cimientos de las teoras e investigaciones
recientes.
Aporta una mayor rigurosidad y solidez terica. () El elemento fundamental de su pensamiento se

basa en la idea de que la gestin es un proceso que agrupa las tareas de planificar, organizar, mandar,
coordinar y controlar. () La obra de Fayol fue muy importante para la comprensin global de las
organizaciones Para hacerse una idea de la trascendencia de sus anlisis basta decir que despus de
organizaciones.
su obra han aparecido muy pocos conceptos o ideas que previamente no fueran contemplados, aunque
de forma parcial o embrionaria, por este autor francs. (Rami, 1999: 23)
Link de inters: http://www.unr.edu/cla/polisci/faculty/faHerzik/documents/Fayol-H.pdf

p // / /p / y/ / / y p
33

general (
(cont.)
)
Los catorce principios de administracin de Fayol:
1. Divisin del trabajo: La especializacin y divisin del trabajo incrementa la eficiencia

2. Autoridad y responsabilidad: los administradores tienen derecho a dar rdenes. Si se ejerce la
autoridad surgirn responsabilidades.
3. Disciplina: Los trabajadores deben respetar las reglas que rigen la organizacin. Se castigaran las
violaciones de las mismas.
4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir rdenes de un nico supervisor
5. Unidad de direccin: La organizacin debe tener un objetivo que debe guiar a administradores y
trabajadores.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses g generales: el inters g
general debe
(rendimiento general de la organizacin) debe prevalecer.
7. Remuneracin del personal: el sistema de pago debe ser equitativo tanto para los trabajadores como
para la organizacin.
8. Centralizacin: determinar la importancia relativa de los roles superiores y subordinados. Grado en el
que los subordinados participan en la toma de decisiones.
9. Cadena escalar (Cadena de mando): lnea de autoridad desde la alta direccin a los niveles ms
bajos. La comunicacin debe ser buena.
10 Orden: La disposicin de los puestos,
10. puestos personas y materiales debe contribuir a la eficiencia general.
general
11. Equidad: Todos los miembros tienen derecho a ser tratados justamente y con respeto.
12. Estabilidad y el mantenimiento del personal: Promocin de la lealtad y la antigedad del
empleado.
13 Iniciativa: Alentar a los trabajadores a actuar por su cuenta en apoyo de la direccin.
13. direccin
14.Trabajo en equipo: Promover la unidad, la armona, camaradera, entusiasmo entre los trabajadores.
34

general (
(cont.)
)
3.3.2 Max Weber (1864-1920)
Socilogo e historiador social alemn.
Influido por la revolucin industrial en la Alemania de finales del s. XIX y

principios del
d l s. XX, escribi
b su obra
b quizs
ms
importante: The h theory
h off sociall and
d
economic organization (publicado en 1921 en alemn y, traducido al ingls y publicado
en EE.UU. En 1947). En ella reflexionaba (no como gerente, sino como intelectual
interesado) sobre los problemas sociales y econmicos a los que se enfrentaba la
sociedad
i d d y las
l nuevas organizaciones.
i i
Defini la BUROCRACIA como un sistema formal de organizacin y administracin

pensado para asegurar la eficiencia y la eficacia. Se trataba de una definicin terica y
no real.
l
En palabras del propio Weber (citado por Fernndez, 2010:24): el tipo ideal de
burocracia es una construccin conceptual realizada a partir de ciertos elementos
empricos,
i que se agrupan de
d forma
f l i
lgica, precisa
i y consistente,
i t t aunque en su pureza
ideal no se encuentra nunca en la realidad.
35

general (
(cont.)
)
La eficiencia de las organizaciones burocrticas de Weber se basa en cinco principios

(Jones y George,
George 2010: 49
49-50):
50):
1) La autoridad formal de un jefe deriva de la posicin jerrquica que posee en la

organizacin.
2) Las personas deben ocupar los puestos segn su desempeo, no por su lugar en la
sociedad ni por sus relaciones personales.
3) Debe especificarse claramente el alcance de la autoridad formal y las
responsabilidades laborales de cada puesto, as como sus relaciones con las dems
posiciones de la organizacin.
4) La autoridad se ejerce con eficacia en una organizacin cuando las posiciones estn
ordenadas jerrquicamente, de modo que los empleados sabe a quin le rinden
cuentas
u as y qu
quin les
s rinde
d cuentas.
u as
5) Los gerentes deben crear un sistema bien definido de reglas, procedimientos y
normas de operacin uniformes, para que puedan controlar el comportamiento en la
organizacin.
Segn Weber aquellas organizaciones que implementaran estos cinco principios

mejoraran en su desempeo. Si bien hoy en da, se consideran las burocracias
organizaciones pesadas, rgidas o inflexibles y lentas, en su origen fue concebida como
la mejor solucin para hacer frente a los cambios del momento.
36

general (
(cont.)
)
F
Fuente: Fernndez,
F d 2010:
2010 25
37

general (
(cont.)
)
Algunos de los problemas asociados a la burocracia son (Fernndez, 2010):
Ali
Alineacin:
i l
los t b j d
trabajadores se especializan
i li t t que se convierten
tanto i t en ngulos
l
muertos desde los que no se perciben problemas evidentes.
Ineficiencia: la adhesin rgida a reglas y el comportamiento rutinario dejan poco
espacio para la creatividad en la organizacin.
organizacin
Impersonalidad: deshumaniza a los trabajadores debido a la aplicacin
sistemtica de reglas impersonales
Inercia: tendencia a autoperpetuarse al convertirse en un fin en s misma,
misma por
encima de sus objetivos oficiales.
Oligarqua: burocracia dirigida por unos pocos que utilizaran los recursos para
autoperpetuarse
autope petua se e
en e
el pode
poder
Ley de Parkinson (ley del trabajo): el trabajo tiende a dilatarse hasta ocupar
todo el tiempo disponible para su ejecucin. Dicho de otro modo, cuanto ms
tiempo tiene el trabajador para hacer una tarea, ms tiempo emplear en hacerla.
Lo que suele hacer es fingir que est ocupado.
Principio de Peter: en una jerarqua, todo empleado tiende a promocionar hasta
su nivel de mxima incompetencia. Refleja una disfuncin del sistema de ascenso
por mritos.
38

3. (cont )
Los textos de Fayol y Weber se tradujeron al ingls y se publicaron en

EE.UU. a finales de la dcada de los 40. Mientras tanto, en Amrica otros
tericos avanzaron a partir de los trabajos de Taylor y discpulos.
3.4 Escuela de Relaciones Humanas
Esta escuela se desarroll de 1930 a 1955.
Objetivo: comprender la interaccin de los procesos psicolgicos y sociales con la

situacin
it i laboral
l b l a fin
fi de
d influir
i fl i en ell desempeo.
d L
Las relaciones
l i h
humanas f
fueron ell
primer acercamiento que enfatiz las relaciones laborales informales y la satisfaccin del
trabajador (Bateman y Snell, 2009: 44).
Elton Mayo (y sus experimentos en Hawthorne) destaca como principal exponente de

este enfoque.
39
3.4.1 Precursores de este enfoque
Entre finales del s. XIX y principios del s. XX hubo muchas personas que reconocieron la
importancia de las personas para el xito de la organizacin. Ellas fueron quienes
marcaron la transicin del enfoque clsico al de la escuela de relaciones humanas.
Podemos destacar cuatro personajes:
1. Robert Owen: exitoso hombre de negocios britnico. Afirmaba que el inters por
p
los empleados era muyy rentable p
para la g
gerencia y, adems,, aliviaba la miseria de los
seres humanos. () Es recordado en la historia de la administracin no slo por sus
xitos, sino tambin por su valor y compromiso por aminorar el sufrimiento de la
clase obrera. Se adelant en ms de cien aos a su tiempo cuando, en 1825,
defendi los horarios de trabajo reglamentados para todo el mundo, las leyes sobre
el trabajo infantil, la educacin pblica, los instrumentos y el equipo que
proporcionaban las compaas, y la participacin de los negocios en proyectos de la
comunidad (Robbins y DeCenzo,
comunidad DeCenzo 2009: 28)
Link de inters: http://www.eumed.net/cursecon/colaboraciones/msr-owen.htm
40
2. Hugo Munsterberg: cre el campo de la psicologa industrial; es decir, el estudio

cientfico de las personas en el trabajo para aumentar al mximo su productividad y
adaptacin. () Munsterberg recomendaba que se usaran pruebas psicolgicas para
mejorar la seleccin de empleados, el valor de la teora del aprendizaje para
desarrollar mtodos de capacitacin, y el estudio de la conducta humana para
determinar las tcnicas ms eficaces para motivar a los trabajadores.
trabajadores Es interesante
sealar que pensaba que la administracin cientfica y la psicologa industrial estaban
relacionadas (Robbins y DeCenzo, 2009: 28).
En 1913, public Psychology and Industrial Efficiency.
3. Mary Parker Follet (1868-1933): Preocupada sobre cmo Taylor ignoraba el lado
humano de las organizaciones, escriba sobre el comportamiento que los gerentes
deban adoptar con sus empleados. Apuntaba que la administracin sola ignorar
todas las aportaciones que los empleados pueden hacer para el beneficio de la
organizacin Afirmaba que,
organizacin. que sisi los trabajadores poseen los conocimientos
pertinentes, entonces los primeros deberan tener el control del proceso del trabajo y
los gerentes deberan comportarse como instructores y facilitadores, no como
g
vigilantes ni supervisores.
p Con esta declaracin,, Follett se adelant al inters actual
en los equipos autodirigidos y el facultamiento (Jones y George, 2010: 55-56).
41
3. Mary Parker Follet (cont.):
Tambin propuso el uso de las funciones cruzadas, es decir, que miembros de

distintos departamentos colaboraran en equipos multidisciplinares para cumplir con los
proyectos.
Adems, propuso que la autoridad y el conocimiento tenan que ir de la mano: la

decisin de quin tiene el mando en un momento determinado debe depender del
conocimiento y la pericia,
pericia no de la autoridad formal que tienen los gerentes por su
lugar en la jerarqua organizacional (Jones y George, 2010: 56).
Sugera
Sugera que se desarrollase el poder
poder con
con,, en lugar del poder
poder sobre
sobre y la co
co-accin
accin en
sustitucin de la coercin y el consentimiento (Fernndez, 2010: 29).
42
4. Chester Barnard (1886-1961):
Presidente de la Bell Telephone Company de New Jersey. Escribi The Functions of the
Executive (1938), donde afirmaba que las organizaciones eran sistemas sociales que
requieren de la cooperacin de sus empleados (lo que l llamaba aceptacin
aceptacin de
autoridad).
Hizo dos contribuciones importantes,

p , a)) contemplar
p la organizacin
g como un sistema
social cooperativo [por lo que, la voluntad de cooperar, la existencia de un objetivo
comn y la comunicacin eran tres variables clave] y b) proponer la teora de la
aceptacin de la autoridad (Fernndez 2010: 30).
Pensaba que las organizaciones estaban constituidas por personas que interactan en
relaciones sociales, y que las funciones bsicas del gerente eran comunicarse y
estimular a los subordinados para que hicieran un gran esfuerzo.
esfuerzo ()
( ) Introdujo la idea
de que los gerentes tenan que estudiar el contexto externo y, despus adaptar la
organizacin para mantener el equilibrio (Robbins y DeCenzo, 2009: 29).
43
3.4.2 Elton Mayo (1880-1949)
Psiclogo
g y p
profesor de la Universidad de Harvard. Famoso p
por liderar los experimentos
p
de Hawthorne.
Los estudios de Hawthorne se llevaron a cabo en las instalaciones

de Hawthorne de la Western Electric Company,
Company empresa que se
dedicaba a la fabricacin de equipos de comunicacin. Se iniciaron
en 1924, por los propios ingenieros de la compaa que queran
averiguar el efecto que los distintos grados de iluminacin tenan
sobre la productividad de los obreros.
obreros Para ello,
ello crearon un grupo
experimental y otro de control. En el grupo experimental realizaron
todo tipo de cambios en los grados de intensidad lumnica, mientras
que el grupo de control trabajaba con luz constante. Para su
sorpresa los resultados mostraron que a pesar de la disminucin en
sorpresa,
la intensidad de la luz, la productividad se mantena o incrementaba
en el grupo experimental. Slo cuando la iluminacin equivala a la
luz de la luna, la productividad bajaba pues no tenan suficiente
visibilidad para hacer un buen trabajo.
trabajo
Conclusin de los ingenieros: la intensidad de la iluminacin no

guardaba relacin con la productividad y, que los trabajadores del
grupo experimental se esforzaban tanto por sentirse observados y
elegidos.
44
En 1927, los ingenieros de la compaa, dado que no podan explicar el

comportamiento
t i t que haban
h b presenciado
i d y sospechando
h d que la l productividad
d ti id d podra
d
verse afectada por factores psicolgicos y sociales pidieron asesoramiento al Prof.
Elton Mayo y a sus compaeros.
Mayo y sus colegas,

M l propusieron
i otra
t serie
i de
d experimentos
i t para investigar
i ti l
los
efectos de otros aspectos del contexto laboral sobre el desempeo (por ejemplo:
cantidad y duracin de los descansos, rediseo de los trabajos, cambios en la
extensin de la jornada laboral, planes salariales individuales).
Estos acadmicos concluyeron que el comportamiento y los sentimientos estn

estrechamente relacionados, que las influencias del grupo afectan mucho el
comportamiento
t i t individual,
i di id l que los
l parmetros
t d l grupo establecen
del t bl l produccin
la d i
del trabajador individual, y que el dinero es un factor menos importante que las
normas, los sentimientos del grupo y la seguridad para determinar la produccin
(Robbins y DeCenzo, 2009: 30).
45
Una de las principales implicaciones de los estudios de Hawthorne fue que el

comportamiento de gerentes y trabajadores en el empleo es tan importante para
explicar
l ell desempeo,
d como losl aspectos tcnicos
d la
de l tarea. Los gerentes deben
d b
comprender el funcionamiento de la organizacin informal, el sistema de reglas y
normas de conducta que surge cuando un grupo trata de dirigir o cambiar el
comportamiento de la organizacin.
organizacin ()
( ) En los estudios de Hawthorne se demostr
la importancia de comprender el efecto en el desempeo de los sentimientos, las
ideas y conductas de los trabajadores y gerentes. Cada vez se hizo ms claro a los
investigadores que entender el comportamiento en las organizaciones es un proceso
complejo y crucial para aumentar el desempeo (Jones y George 2010: 57).
46
3.4.3 Comentarios finales sobre el enfoque de relaciones humanas
Los miembros del movimiento de las relaciones humanas pensaban que la satisfaccin
de los empleados era muy importante, crean que un trabajador satisfecho era un
trabajador productivo
productivo (Robbins y DeCenzo, 2009: 30).
Asimismo, argumentaron que los directivos deban enfocarse ms al bienestar del

empleado, a su motivacin y a la comunicacin. Crean que las necesidades sociales
tenan primaca sobre las necesidades econmicas. Por consiguiente, la direccin deba
obtener la cooperacin del grupo y promover la satisfaccin del trabajo, as como hacer
que las normas fueran consistentes con las metas de la organizacin (Bateman y Snell
2009: 45)
No obstante, este enfoque atrajo mucha crtica. Ignor el aspecto ms racional del
j
trabajador y las caractersticas ms importantes
p de la organizacin
g formal ((Fernndez,,
2010; Bateman y Snell, 2009)
47

3. (cont )
3 5 Enfoque cuantitativo o Investigacin Operativa

3.5
Surge de la aplicacin del anlisis cuantitativo a los problemas y toma de decisiones
gerenciales. En otras palabras, el uso de tcnicas matemticas en el anlisis y
procesamiento de informacin p
p para alimentar de forma objetiva
j y racional el p
proceso de
toma de decisiones. Tambin se conoce como Mtodos cuantitativos de decisin.
A partir de la II Guerra Mundial (donde los estrategas militares comenzaron a aplicar

tcnicas matemticas y estadsticas a p problemas de logstica
g y defensa con xito)) es
cuando las organizaciones comenzaron a contratar a expertos cuantitativos para
asesorarles en la toma de decisiones. Cabe decir que estas tcnicas (teoras de
decisiones estadsticas, programacin lineal, teora de colas, simulacin por ordenador,
modelos de inventario,, etc.)) se suelen utilizar como complemento
p o herramientas de
apoyo en la toma de decisiones de diferentes reas como son: produccin, control de
calidad, planificacin, investigacin y desarrollo, comercializacin y distribucin.
Muchos administradores harn uso de resultados q que sean consistentes con su

experiencia, con su intuicin y su juicio, pero a menudo rechazarn resultados que
contradigan sus creencias. Adicionalmente, los administradores comparan alternativas y
eliminan las opciones ms dbiles (Bateman y Snell, 2009: 46). Modelizar la compleja
realidad empresarial
p es muyy difcil y, una modelizacin de la misma suele ser una
simplificacin.
48

3. (cont )
3.6 Teora general de sistemas
Esta teora a raz de que los enfoques previos no tenan en cuenta la relacin entre
organizacin y entorno y, adems, slo subrayaban un aspecto de la organizacin o de
los empleados sin tener en cuenta los dems.
La teora general de sistemas considera a

la empresa como un sistema abierto,
dependiente de los recursos del exterior
que mediante una serie de procesos
transforma en un producto o servicio que
devuelve al entorno para que sea
adquirido por los clientes (Katz y Kahn,
)
1966).
La empresa como un sistema abierto

Fuente: Jones y George, 2010: 61
49
3.6 Teora g
general de sistemas
Esta teora hace hincapi en que una organizacin est formada por un conjunto de
subsistemas y, p
por tanto,, todos ellos relacionados entre s.
Fuente: Fernndez, 2010: 33

50
3.6 Teora g
general de sistemas
La aplicacin de la teora general de sistemas a la organizacin es importante

porque a) resalta el hecho de que los componentes sociales y tcnicos de la
organizacin estn estrechamente relacionados entre s, por lo que cualquier
cambio en uno de ellos afecta a los dems y b) destaca la interdependencia entre la
organizacin y el entorno donde realiza su actividad (Fernndez, 2010: 32)
A los tericos de los sistemas les gusta decir que el todo es mayor que la suma de
sus partes; con ello quieren decir que una organizacin tiene un desempeo
superior si sus departamentos trabajan juntos, no separados. Slo en un sistema
organizado puede darse una sinergia; este trmino
se refiere a las ganancias en el
desempeo que son el resultado de que individuos y departamentos coordinen sus
acciones (Jones y George, 2010: 62).
51

3. (cont )
3 7 Teora de las contingencias

3.7
Tambin llamado Enfoque situacional.
Basndose en la teora de sistemas refuta los principios universales de la

administracin, ya que diversos factores (internos y externos) pueden afectar al
desempeo de la organizacin. Luego, no existe una forma mejor de administrar y
organizar (Bateman y Snell, 2009: 47).
Como seala Mintzberg (1991), ante la pregunta cul es la mejor forma de

organizar? la respuesta del enfoque contingente es: depende
organizar?, depende (Fernndez,
(Fernndez 2010: 38).
38)
El enfoque de las contingencias para estudiar la administracin es muy lgico. Debido

a que las organizaciones son distintas en cuanto a tamao, objetivos, tareas realizadas
y dems, sera extrao encontrar principios de aplicacin universal que funcionaran en
todas las situaciones. () Claro est que una cosa es decir todo depende y otra muy
distinta decir de qu depende.
depende Los partidarios del enfoque de las contingencias ()
( ) han
tratado de identificar las variables del qu (Robbins y DeCenzo, 2009: 35).
52
3.6 Teora de las contingencias

g
A las caractersticas situacionales se les llama contingencias. Por tanto, hablaremos

de variables contingentes por ejemplo, al referirnos al tamao de la organizacin, a las
diferencias individuales de las personas, al tipo de entorno en el que se desenvuelve la
empresa, etc.
El enfoque contingente aplicado al diseo organizativo surgi en la dcada de los

sesenta ((Burns y Stalker,, 1961;; Lawrence y Lorsch,, 1967)) aunque
q ha ido g
ganando
popularidad e inters con el paso de los aos.
Principio subyacente: no existe una manera ptima de organizar, as pues, las

estructuras y sistemas de control dependern
p ((son contingentes)
g ) de las caractersticas
del medio en que operan.
53
3.6 Teora de las contingencias

g
Teora de las contingencias del diseo de la organizacin
Fuente: Jones y George, 2010: 63
54
Palabras clave
Administracin Habilidades interpersonales
Proceso administrativo Roles gerenciales
Planificar Roles de decisin
Organizar Roles de informacin
Dirigir Roles interpersonales
Controlar Proceso
Gerentes Divisin del trabajo
Eficacia Administracin sistemtica
Efi i
Eficiencia
i Ad i i t
Administracin
i cientfica
i tfi
Nivel operativo Teora de la administracin general
Mandos intermedios Escuela de Relaciones Humanas
Alta direccin Enfoque cuantitativo
Habilidades tcnicas Teora general de sistemas
Habilidades conceptuales Enfoque de las contingencias
55
Bibliografa
Bateman, Thomas S. y Snell, Scott A. (2009): Administracin. Liderazgo y

colaboracin en un mundo competitivo, 8 ed., Mxico: McGraw-Hill.
Fernndez,, Esteban ((2010):

) Administracin de empresas:
p Un enfoque
q interdisciplinar,
p ,
Madrid: Paraninfo.
Jones, Gareth R. y George, Jennifer M. (2010): Administracin contempornea, 6

ed., Mxico: McGraw
McGraw-Hill.
Hill.
Rami, Carles (1999): Teora de la Organizacin y Administracin Pblica, Madrid:

Editorial Tecnos.
R
Robbins,
bbi S
Stephen
h P y DeCenzo,
P. D C D id A.
David A (2009):
(2009) Fundamentos
F d d la
de l Administracin:
Ad i i i
conceptos esenciales y aplicaciones, 6 ed., Mxico: Pearson Educacin.
56

Fundamentos Administracion EGallardo 25-47

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FUNDAMENTOS DE LA

Prof. Eva Gallardo-Gallardo

El presente documento se ha elaborado con el fin de servir de material de apoyo para

Este trabajo no pretende ser un estado de la cuestin exhaustivo. De hecho, existen

Prof. Eva Gallardo-Gallardo

Despus de estudiar y reflexionar sobre este documento,

Explicar qu es la administracin y por qu es importante.

Enumerar y explicar las funciones bsicas del proceso administrativo.

Explicar qu hacen los gerentes, qu roles desempean

Identificar los diferentes niveles gerenciales

Definir las habilidades necesarias para ser un buen administrador

Sealar las principales corrientes que han marcado el desarrollo de la Ciencia de

Explicar las contribuciones de diferentes autores clsicos al aprovechamiento

Razonar por qu el estudio de las contingencias se ha convertido en un tema

2. Niveles y roles gerenciales 12

2.1 Niveles gerenciales 13

2.2 Roles gerenciales 17

2.3 Habilidades administrativas 20

3. Los orgenes de la administracin moderna 23

3.2 La administracin cientfica 26

3.3 Teora de la administracin g

3.4 Escuela de relaciones humanas 39

3.5 Enfoque cuantitativo 48

3.6 Teora general de sistemas 49

3.7 Enfoque de las contingencias 52

1. Qu se entiende por administracin?

El trmino administracin se refiere al proceso de conseguir que se

Eficiencia: Hacer algo correctamente; se refiere a la relacin que hay

Eficacia: Hacer lo correcto; alcanzar las metas. (Robbins y De Cenzo,

Proceso: Se refiere a las actividades primordiales que desempean los

Existen otras definiciones de administracin. No obstante en todas ellas

La administracin es la planeacin, organizacin, direccin y control

Eficiencia: Medida de qu tan bien o qu tan productivamente se

Eficacia: Medida de la pertinencia de las metas que los gerentes

Si bien existen diversas clasificaciones, actualmente, se considera que PLANIFICAR,

Fuente: Elaboracin propia. Basada en Fernndez (2010, 4) 8

El resultado de una planificacin es una estrategia: conglomerado

ORGANIZAR: asignar tareas, recursos y responsabilidades. Establecer una estructura de

Se agrupa a las personas en departamentos y, despus, se coordinan todas las partes.

El resultado de organizar es la creacin de una estructura organizativa, siendo el

DIRIGIR: orientar, guiar y motivar la actuacin de cada individuo de la organizacin con

En el pasado se identificaba esta funcin con MANDAR y SUPERVISAR (uso de poder y

CONTROLAR: Vigilar que el desempeo de las actividades se ajuste a lo planificado. En

Evaluar en qu medida la organizacin consigue sus metas y emprende las acciones

Importante: en la actualidad, la evaluacin del desempeo se est desplazando

2. Niveles y roles gerenciales

(Jones y George, 2010:13)

Los gerentes o directivos son personas responsables

2 Niveles y roles gerenciales (cont.)

2.1 Niveles gerenciales

Nivel operativo (1 lnea)

Veamos la distincin entre ellos (basado en Fernndez, 2010: 6-10):

La ALTA DIRECCIN son los mximos responsables

Los MANDOS INTERMEDIOS (o gerentes tcticos) son los encargados de administrar el

El NIVEL OPERATIVO (gerentes de primera lnea, supervisores o jefes de seccin) se

2 Niveles y roles gerenciales (cont.)

2.2 Roles gerenciales

Qu hacen los gerentes? En qu ocupan su tiempo?

Cabeza visible: Figura simblica; cumple con obligaciones simblicas

Monitor: Busca y recibe informacin para conocer el funcionamiento de la organizacin

Empresario: Busca oportunidades de negocio. Inicia proyectos

MITOS SOBRE EL TRABAJO GERENCIAL

Fuente: Fernndez, 2010: 15

2 Niveles y roles gerenciales (cont.)