8.1.

DESARROLLO DE EMPRENDEDORES

8.1.1. EL PERFIL DEL EMPRENDEDOR

Qu es un emprendedor?

Es un individuo que es capaz de de acometer un proyecto

que es rechazado por la mayora. Sabe interpretar las caractersticas
reales del entorno a pesar de que no son aparentes a su
competencia. Es capaz de luchar ante cualquier inconveniente que se
le atraviesa a su estrategia y no le teme al fracaso. Adems, es capaz
de crear un grupo con motivacin que le da la estructura requerida.

Para muchos el xito es considerado como un factor de

suerte y encierran sus lamentaciones en la poca dicha que han
obtenido. Estos representan lo opuesto emprendedor. No son capaces
de aceptar las razones reales que producen la riqueza y siempre
sern inconformes de oficio e inconformes con sus oficios.

Caracteristicas

En la parte de motivacin:

1. Capacidad de compromiso: Tanto consigo mismo, como

con los dems.
2. Vocacin por el trabajo: Todos los das, casi todo el da
hasta sacar las iniciativas adelante. 3. Constancia: Que se puede
juntar a la perseverancia y a la fe. Si el emprendedor no cree en s
mismo y en su proyecto, est destinado a fracasar.
4. Empuje: Es la capacidad de sacar las iniciativas adelante,
el nivel de sacrificio y entrega y las ganas por cumplir los sueos.
 5. Coraje fsico y un gran entusiasmo para toda clase de
ideas: La pasividad no es una caracterstica de un emprendedor, el
entusiasmo y el movimiento continuo s.

CARACTERISTICAS

Tienen Autoestima
Es el poder mgico de tener confianza en si mismo y en
sus propias habilidades y capacidades.
Orientados a Lograr Resultados
Los resultados son logrados por medio del enfoque y el
esfuerzo sostenido. Ellos se concentran en lograr llegar a
la meta, no solamente a unas cuantas tareas.
Saben Correr Riesgos
Saben que siempre hay un riesgo de prdida inherente
en el proceso de cumplir sus metas, inclusive tienen la
confianza necesaria para tomar riesgos calculados y as
llegar a sus metas.
Los emprendedores son personas que toman decisiones, las
llevan a la accin, y creen que pueden controlar su propio destino.
Frecuentemente estn motivados por un espritu de independencia la
cual los lleva a creer que el xito depende de su esfuerzo y trabajo
duro, no de suerte.

Cual de estas 3 caractersticas principales es la ms importante?

Cralo o no, es la Autoestima. Sin autoestima, nada de ello
es posible. Si usted no cree en sus habilidades, entonces el primer
reto lo mandar a la lona y no lograr cumplir sus metas. He aqu
algunas cosas que debe tener en mente para poder mantener un alto
nivel de autoestima.
Pensamiento Positivo.
Bueno, todo empieza con una actitud positiva, no?
 Pensar que algo suceder es el primer paso. Los
pensamientos negativos, simplemente no tienen cabida.
Usted debe creer que no existe ninguna circunstancia lo
suficientemente poderosa que lo detenga para cumplir su
meta. Recuerde, el pensamiento negativo puede ser
contagioso. Cuando un pensamiento positivo se dispersa,
puede abrirle las puertas a nuevas ideas, clientes,
amigos, etc.

Henry Ford dijo: Si usted cree que puede entonces

puede, si usted cree que no puede, entonces no puede,
de cualquier manera usted est en lo correcto.
Persistencia
Todo pensamiento positivo y toda la confianza son
intiles si no son aplicados en lograr un objetivo. Usted
debe tomar accin, las excusas no son admitidas. La
accin debe ser persistente. Tratar una sola vez y darse
por vencido no es suficiente. De un paso a la vez. Si
usted no puede dar cierto paso, entonces encuentre una
forma creativa para intentarlo de nuevo o simplemente
para tomar una desviacin.

Actitud y espiritu emprendedor

1. Conocimiento: Ser emprendedor, requiere conocimiento

en los temas que se van a desarrollar en los proyectos o actividades,
sea cuales sean.
2. Cultura: En un sentido amplio, saberse adaptar a las
diversas situaciones y saberse comportar ante las circunstancias.
Existen otras capacidades no tan evidentes:
 1. Capacidad de asociacin: Una idea grande, difcilmente se
desarrolla por una persona, la capacidad de asociarse (bien) es clave
en el xito.
2. Capacidad de mando: Ser el jefe no es sinnimo de
poder, ser el gua o lder si lo es.
3. Visin: Donde otras personas ven un problema o una
dificultad, un verdadero emprendedor ve una oportunidad..
4. Generacin de Ideas: Es necesario tener ideas,
replantearlas e implementarlas constantemente.
5. Capacidad de asumir riesgos: El que no arriesga. No
gana.
6. Capacidad de medir el riesgo: Saber exactamente a que
estoy jugando y cuales son mis oportunidades, debilidades y
fortalezas.
7. Capacidad de autocrtica: Nadie es perfecto, aprender de
los errores y ser consciente de ellos es fundamental.
8. Independencia: Para tomar decisiones y dar mandatos:
Es la idea de emprender, conseguir metas propias.

Otras caractersticas:

Capacidad de entender los procedimientos legales,

crediticios y financieros que se presenten

Capacidad de innovar y responder ante la adversidad

Muchas veces he encontrado que una persona

emprendedora debe ser sociable, encantador y debe tener capacidad
de convocatoria.

Lo importante, es hacer valorar tu trabajo, y hacer valerte

como persona como ser intelectual y humano.
 Muy importante: Inteligencia y capacidad de anlisis.

Una de las grandes ventajas que tienen los nuevos

emprendedores es que son soadores y por lo general no estn
contaminados con la totalidad de los riesgos. Son ms agresivos que
sus competidores al establecer una estrategia clara y poseer objetivos
definidos.

Tecnicas para generar ideas

Un empresario o una empresaria no tiene por que haber

finalizado unos estudios superiores para poder desenvolverse en el
mundo de los negocios, basta simple el conocimiento real de la calle,
que ocurre diariamente en la sociedad y que necesidades estn
esperando a que t las descubras, generando de esta forma negocio.
Pues esto es lo que el empresario o empresaria adquiere a lo largo de
su vida antes de empezar un negocio. La manera de adquirir esos
conocimientos pueden ser variadsimos entre ellos sealamos:

Conocimiento global de una empresa, o bien el

desempeo de tareas en reas diferentes de la misma.
Formacin especfica para la gestin puesta en marcha de
una empresa.
Experiencia empresarial directa o cercana.
Formacin tcnica, directiva o en el sector de actividad
propio de la empresa que vaya a constituirse.

Clasificacin de emprendedores o emprendedoras:

1. El emprendedor o emprendedora de la oportunidad: Es

aquel o aquella que busca nuevas vas de xito.
 2. El emprendedor o emprendedora carismtico o creativo:
conducido/a por una idea innovadora.
3. El emprendedor o emprendedora convencional: Es la
persona a la que le entusiasma muchsimo la creacin de
empresas.
4. El emprendedor o emprendedora cientfico/a
investigador/a: Transformndose el inventor/ ora.

Si tras conocer a modo global el perfil de un empresario o

de una empresaria, considera que usted no lo es, no se preocupe, no
es que no tenga esas cualidades, simplemente no las ha desarrollado.
Eche un vistazo a su vida unos aos atrs, cuando no saba leer, que
hizo?, practicar y practicar hasta que lo logr, no es verdad?, pues lo
mismo ocurre con los negocios, solo necesita tiempo de prctica, y
aprendizaje.

Requisitos de un emprendedor

Para resumir, un emprendedor o emprendedora debe

cumplir una serie de requisitos sin los cuales ser muy difcil alcanzar
esta categora:

1. Tener un sueo.
2. Tener los pies en el suelo.
3. Confiar en su persona.
4. Trabajar en equipo.
5. Tener ingenio, ser atpico.
6. Trabajar duro.

Existen una serie de barreras psicolgicas para la persona

emprendedora, que en muchas ocasiones impiden que una iniciativa
empresarial llegue a su ejecucin:
1. Demora: Se evita lo que podra emprenderse o se
producen retrasos inapropiados.
2. Perfeccionismo: Se piensa que los objetivos no son
realistas...etc, en realidad es una auto-excusa para
demorar o evitar ponerse en marcha.
3. Miedo y dudas: Miedo al ridculo, la crtica , el rechazo o
el fracaso. Dudamos sobre nuestra propia capacidad,
esfuerzo o xito. Debemos analizar los miedos y
aprender de los errores.
4. Aplazar tareas desagradables: Temor al desagrado y a
situaciones tensas, como pedir recursos...etc.
5. Negativismo: Oposicin general a cualquier sugerencia,
incluso propia.
6. Tarea abrumadora: El esfuerzo ser ms llevadero si
utilizamos la planificacin, el anlisis y la organizacin.

TRES TIPOS DE EMPRENDEDORES

Los Formales: Aquello que siguen un paso ordenado para

la realizacin de su proyecto empresarial. Relizan su plan
de negocios, buscan el financiamiento en los entes
tradicionales, bancos, etc y se rigen por el plan antes
trazado. Este grupo est en su mayora conformado por
ex empleados que tienen una larga trayectoria
profesional. La dificultad ms comn que se les presenta
a este grupo es resultado de su afan por la seguridad,
son poco innovadores y por ello su proyecto puede ser
agotado al cabo de pocos aos, la falta de dinamismo
provoca la prdida de oportunidades. Para asegurar el
xito este grupo debe conformar un equipo de
 innovadores dinmicos que le inyecten esa chispa,
siempre que l dirija este equipo los resultado ser una
empresa de gran competitividad.
Los Informales: No tienen un plan definido, solo la idea
central del negocio, comienzan su negocio con capital
financiero muy reducido se valen de los recursos que
tienen a su alcance y en muchas ocasiones recurren a
prestamos personales elevados y con garanta para lograr
levantar su idea. En este grupo existe una gran presencia
femenina, amas de casa; por la necesidad recurren a
cualquier elemento a su alcance para llevar el sustento
del hogar. Por sus caractersticas los negocios que
emprenden, que suelen ser muchos, tienen poca duracin
por la falta de orden en las cuentas y falta de un plan
concreto para una buena gestin empresarial. Son ricos
en ideas, innovadores, dinmicos, adoptan el cambio con
facilidad. La clave del xito en este grupo esta en el
orden, por ello conformar equipos compuestos por
profesionales del primer grupo los llevara a configurar
una empresa dinmica y estable.
Los Termino Medio: Algo de dinmico y de orden son los
elementos de los emprendedores que conforman este
grupo. Se adaptan al cambio. son innovadores pero no se
arriesgan mucho por esa idea, por lo general solo
cuentan con la primera parte del plan de negocios
elaborado, van acomodando las cargas en el camino.
Para llevar a cabo con xito su emprendimiento resulta
imprescindible la conformacin de equipos diversos con
un toque de orden y de innovacin y dinamismo.

12 REGLAS BASICA DEL EMPRENDEDOR

 Cuando se es un emprendedor, jams se debe dejar pasar la
oportunidad de promocionarse en una exposicin o un evento, es
importante tener contacto con clientes potenciales y saber qu hace
la competencia. Aqu 12 puntos muy importantes que siempre debes
tener.

Planifica tu participacin: Haz tu diagrama, cheklist, y

escribe claramente tus objetivos.
Captura la atencin de los clientes, puede ser un
elemento visual como un smbolo grfico, vdeo, msica
etc., algo que nunca falla es una buena fotografa o
regalar algo
Debes tener un tema central. Debes tener algo lo
suficientemente claro como para captar la atencin de
una persona en 3 segundos.
Cuenta con el personal idneo. Dependiendo del giro de
tu producto debers elegir al tipo exacto de personal tal
que atraiga como imn al cliente., que ofrezca confianza.
Capacita bien a tu personal. Debe estar lo
suficientemente entrenado como para resolver todas las
dudas de los clientes. Tambin deben saber salir de
situaciones en las que no tienen claro como contestar
una pregunta, de manera que el cliente se vaya
satisfecho.
Evita que tu personal se distraiga, hable entre si , coma o
beba dentro del stand. Esto provoca mal aspecto ante el
cliente.
No malgastes en folletos caros, prepara folletos
econmicos para el publico en general, y carpetas,
 catlogos, etc para clientes de alto nivel., como
periodistas, proveedores muy calificados.
No dejes ir a tus posibles clientes sin obtener sus datos.
Darles seguimiento independientemente del nivel de
convencimiento que hayas ejercido, llmales o bscalos
en un plazo que no exceda los 10 das.
Interacta con la gente que pase por tu stand. No tienes
que llegar a ser abrumador, muestra simplemente una
sonrisa y ponte a sus rdenes, pregunta brevemente si
ya conoce tu empresa o producto, y si tienes alguna
muestra, ofrcela a tus clientes.
Prepara ofertas promocionales, ya sea descuentos,
beneficios, cupones, etc.., esto atrae mucho incluso a los
poco conocedores de tu producto.
Regala objetos promocionales tales como lapiceros,
llaveros, tarjetones etc. As tu marca la llevaran tus
clientes potenciales y donde sea te recordarn.
Ten una coleccin de muestras permanentes, y deja que
el publico observe tu producto, constantemente deja que
ellos observen como funciona.

Plan de vida empresarial

Uno de los factores que afecta al xito de las empresas es

su planificacin de futuro, para la que se marcan unos objetivos que
son alcanzados gracias a su estudiada gestin y organizacin. Por
otro lado, una de las cualidades que tienen la gran mayora de las
personas de xito es que saben lo que quieren, y fijan su vida en
funcin de sus prioridades.
Qu ocurrira si dirigiramos nuestra vida como una
empresa, con una planificacin y una gestin guiada por objetivos?
Seguramente dejaramos menos acciones al azar, y ello repercutira
en una mayor productividad para nuestras metas.
Cmo planificar mi Yo S.A
Realizar un anlisis de situacin de nuestra persona. Qu
nos gusta hacer, en qu somos buenos, cules son
nuestros sueos, qu queremos hacer en la vida, dnde
nos vemos en cinco aos, etc. Y todas aquellas preguntas
que nos ayuden a situarnos.
Realizar un DAFO. Hacer una tabla con nuestros puntos
dbiles y puntos fuertes, y otra con nuestras amenazas y
oportunidades, frente al mercado.
Realizar una lista de objetivos y metas. Una vez que
tengamos una mayor idea de quines somos y adnde
queremos ir, y de cules son nuestras aptitudes y
actitudes, gracias al DAFO, elaboraremos los objetivos
que queremos conseguir.
Realizar un plan de accin. De todos los objetivos fijados,
realizaremos un plan de accin para conseguirlos con un
calendario de seguimiento. Si la lista es muy grande es
recomendable priorizar objetivos y ejecutarlos de tres en
tres.
Una vez cumplidos todos estos pasos ya tendremos creada
nuestra fase inicial del Yo S.A. De nuestra gestin depender la
rentabilidad esperada cada ao.
El Yo S.A. se puede establecer de la misma manera para
nuestra vida personal, pudiendo crear YO PERSONAL S.A. y YO
PROFESIONAL S.A.
La creatividad y los recursos destinados para gestionar
nuestro Yo S.A. sern bien diversos dependiendo de la imaginacin de
cada persona. En el plan de accin se pueden establecer
departamentos para concretar ms las acciones establecidas, como
por ejemplo:
 Departamento de direccin: Gestionar nuestro plan,
realizar un plan estratgico, etc.
Departamento administrativo y financiero: Nuestras
cuentas e inversiones.
Departamento de marketing: Gestionar nuestra marca
personal, buscar necesidades de nuestros pblicos y
satisfacerlas, etc.
Departamento de RRHH: Gestionar las personas de
nuestro entorno con xito, motivarlas, entusiasmarlas e
influirlas.
Departamento de TIC: Aprovechar los recursos
tecnolgicos que poseemos y sacarles el mximo partido.
Crear un blog, estar conectado en redes sociales,
networking social, gestin del conocimiento on line, web
2.0, etc.
Y as podramos seguir con ms departamentos.
Dependiendo de nuestro plan, dedicaremos ms esfuerzos a un
departamento u otro, incluso pudiendo subcontratar los
departamentos a profesionales. Por ejemplo, si queremos mejorar
nuestra marca personal, contrataremos a un experto en la materia,
como puede ser Andrs Prez, pionero en branding personal.

Que ocurrira si dirigiramos nuestra vida como una

empresa, con una planificacin y una gestin guiada por objetivos?

Gestionando nuestra vida personal o profesional con metas

concretas y un plan bien estructurado, tendremos ms facilidades
para conseguir nuestros objetivos y para poder entender si estamos
ms cerca o lejos de ellos.

Creatividad pare ver oportunidades donde otros ven

problemas
 Sabemos que la respuesta a esta pregunta puede indicar si
se est tratando con una persona pesimista o con una persona
optimista; tambin sabemos que las personas optimistas tienen ms
posibilidades de triunfar porque ven la vida llena de oportunidades,
sin embargo es difcil mantener el optimismo en el mundo en que
vivimos. Si vemos el noticiero la mayor parte de las noticias son
malas; vivimos estresados por que nunca tenemos suficiente tiempo,
suficiente dinero y lo que ms abundan son los problemas. De cierta
manera la vida es as, por lo que siempre vamos a encontrar
dificultades, obstculos y retos, lo importante es la actitud que
tomemos ante cada una de estas cosas.
Winston Churchill una vez dijo: Un pesimista ve dificultades en cada
oportunidad; un optimista ve oportunidades en cada dificultad.
Todas las empresas tienen dificultades. La manera en la que
enfrenten esas dificultades determinar su xito o su fracaso. Muchas
veces escuchamos que una empresa que no innova est condenada al
fracaso. La innovacin le puede dar a una empresa ventajas
competitivas frente a otras para lograr el xito.
Pero que significa innovar? Segn el diccionario de la Real
Academia Espaola, innovar significa mudar o alterar algo,
introduciendo novedades. En el caso de los negocios podramos
adecuarlo a la creacin de conceptos e ideas que originen nuevos
productos, servicios y estrategias. Se puede decir que las ideas
creativas se convierten en innovacin cuando sirven para algo.
La cuestin fundamental radica en el cmo utilizar la creatividad y
aprovechar los retos adems de las dificultades que se presentan
dentro de una empresa para mejorar su situacin y lograr el xito.
Empiece considerando que los problemas son
oportunidades. La mayor parte de las personas pierde su valioso
tiempo lamentndose por sus problemas en vez enfocar su atencin
en la bsqueda de posibles soluciones. Si usted tiene un problema un
su empresa y los viejos mtodos para solucionarlo no funcionan,
entonces tiene que haber otra solucin, tal vez ms sencilla y
posiblemente ms eficaz. Hay que ser flexible, utilizar la imaginacin
ya que es una caracterstica de las personas que logran el xito, estas
pueden ver cosas que las dems no ven, debido a que saben que las
respuestas adems de las soluciones siempre estn all esperando ser
descubiertas y que slo es cuestin de intentarlo.
Deje a su mente volar y dle una oportunidad a las ideas. Es natural
tener miedo a equivocarse. La fantasa muchas veces se ve como
algo que no sirve para nada. Algunas ideas pueden parecer
demasiado locas o poco factibles. Quin puede asegurar eso?,
Cmo se puede saber el resultado de algo que nunca se ha
intentado?. Tener un avin de casi 350,000 kg. volando sin escala 20
mil kilmetros durante 23 horas, era algo prcticamente imposible de
concebir hace 100 aos y ahora es una realidad.
Observe su contexto y aprenda de otros. Es comn encerrarse en un
problema y no ver ms all. Puede estar seguro que usted no es la
nica persona en el mundo con ese problema. Observe y aprenda de
las dems personas, recuerde que cuando los tiempos son difciles, se
puede aprender de la experiencia de otros. Si su negocio no marcha
bien, por qu no aprender de lo que est haciendo la competencia
para tener xito. No tiene que partir de cero, hay que buscar apoyo
en las personas que uno admire, aprender de ellos y utilizar la
originalidad que surge en pequeos estallidos, basndose en nuestros
conocimientos actuales. Incluso Einstein dijo que l slo poda crear y
formular sus nuevas teoras porque se sostena sobre los hombros de
gigantes.

Mantenga la mente abierta y escuche las ideas de otras personas.

Usted no tiene porque monopolizar las ideas. Escuche a sus
familiares, amigos, equipo de trabajo. Las ideas pueden venir de
donde usted menos se lo imagina. Cuando alguien le platique una
idea, no la deseche inmediatamente, ni juzgue precipitadamente si es
viable o no. Siempre recuerde que no hay ideas mala, solamente
ideas que se pueden mejorar.

Pero el tener muchas ideas y el ver oportunidades en todas

partes no es garanta de xito, lo importante es poner las ideas en
prctica. Es por eso que la innovacin es la creatividad puesta en
prctica para lograr algo til.
Hacer, poner las cosas en prctica, intentar las cosas una y otra vez
hasta lograrlo, es un factor determinante para el xito o el fracaso.
Observe todo lo que sucede a su alrededor, deje volar su imaginacin,
vea las oportunidades en cada dificultad y una vez identificadas estas
oportunidades tome acciones que le permitan aprovecharlas.
Entonces, podr decir que usted pertenece al grupo de las personas
que ven el vaso medio lleno y por lo tanto sus posibilidades de xito
se incrementarn.

Tecnicas para generar ideas

los lderes s pueden hacer mucho en la movilizacin de

tales ideas. Al respecto, se tienen siete estrategias claves para
fortificar la fbrica de ideas:

1. Invitar a todos a participar en la bsqueda de nuevas

ideas. Las organizaciones pueden ampliar su panorama
de ideas incluyendo a ms empleados en el proceso de
creacin de nuevos productos y servicios. Comience por
estimular a que se oiga al cliente. No permita la
participacin de profesionales que no hayan pasado al
menos un 20% de su tiempo con clientes y suplidores.
2. Involucrar a los clientes en el proceso. No piense en
tcnicas como los focus groups, las empresas de
 vanguardia han emprendido otras vas distintas. Por
ejemplo, la empresa BMW ha constituido la Agencia
Virtual de Innovacin (VIA en ingls) para or a sus
clientes directamente mediante una discusin en lnea. Si
una de las ideas tiene potencial, se dirige a un grupo
especializado que le har seguimiento.
3. Involucrar a los clientes en las nuevas maneras de hacer
las cosas. Mire su entorno empresarial o rea de negocio
y busque nuevas ideas para atrapar las inquietudes de su
cliente.
4. Enfocarse en las necesidades o reacciones que
generalmente los clientes no expresan. Aprenda de los
clientes observando lo que no hacen y oyendo lo que no
dicen. Reconozca las fuentes de su frustracin y
encuentre las potenciales vas para eliminarla.
5. Busque ideas en los nuevos grupos de consumidores.
Observe los clientes de sus clientes y los clientes de su
competencia. Y en lugar de enfocarse en el presente,
vuelva al pasado (anteriores clientes) y vaya al futuro
(nuevos compradors) y pregntese cules son las
necesidades de cada uno y cmo satisfacerlas.
6. Involucre a los suplidores en la generacin de ideas. Tal
como acude a sus clientes para buscar nuevas ideas
(detectando las necesidades no articuladas) piense en su
organizacin como el cliente de sus proveedores. Trate de
conectarlos e incluirlos en el mismo trabajo concertado.
7. Emule los mtodos que existan en la creacin de ideas.
Las organizaciones innovadoras necesitan examinar con
cuidado el clima que prevalece en la generacin de ideas
a fin de mejorarlo, hacerlo ms productivo y ms
innovador. Algunos mtodos son las sesiones especiales,
 las lecturas de libros especializados, los seminarios y la
bsqueda constante de mtodos probados por otros.

Fuentes para investigar oportunidades de negocio

Para que escribir un plan de negocios?

Un plan de negocios permite saber si la empresa tendr la

solvencia administrativa y econmica de hacer frente a sus
responsabilidades. Sentarse y pensar en el plan, seccin por seccin,
obliga al emprendedor a reflexionar, evaluar y planear detenidamente
su negocio, puesto que nadie conoce mejor el negocio que su
propietario, ah radica la importancia de que usted se encargue
personalmente del plan.

El emprendedor junto con un asesor elabora el documento

denominado Plan de Negocio, dicho documento se plasma en un
sistema web de EmpreSer que va llevado de la mano al emprendedor
a elaborarlo, se le dar una clave de acceso para poder capturarlo,
aqu puedes verlo PLAN DE NEGOCIOS , este solo es una muestra, es
muy fcil y dinmico para realizar tu plan en tan solo 1 semana. Un
plan de negocios bien elaborado, es la clave de xito en todos los
proyectos de los emprendedores

Cmo descubrir una oportunidad de Negocios

1. La idea
2. Fuentes de ideas para nuevos negocios
3. Observar sistemticamente los cambios
 4. Algunos ejemplos de oportunidades a partir de la
observacin de los cambios sociales
5. Cmo realizar una primera evaluacin de la idea
1. LA IDEA
Todo proyecto de creacin de una nueva empresa nace en
torno a una idea. Una idea ms o menos precisa, ms cuantificada o
ms intuitiva. Una idea bien sea de un producto o un servicio nuevo,
o de una forma nueva de elaborar un producto o de brindar un
servicio.
Para crear una empresa no es necesario ser un inventor. La
mayora de las ideas de las que surgen nuevos negocios no parten
directamente de grandes descubrimientos tcnicos sino de la
observacin atenta de los cambios y de las nuevas necesidades que
se producen en la economa y en la sociedad que nos rodea.
Un estudiante de arquitectura espaol realiza un viaje a los
Estados Unidos y observa que en los campus universitarios todos los
estudiantes norteamericanos utilizan mochilas "urbanas" para llevar
sus libros. De vuelta a Espaa, observa que la introduccin de estas
mochilas en nuestro pas es muy reducida, est concentrada en unas
pocas marcas y su diseo es bastante deficiente. Decide disear un
nuevo tipo de mochila, resistente y con colores y dibujos nuevos y
vivos. Antes de un ao consigue una implantacin seria en el
mercado y empieza a exportar al extranjero.
De hecho, las fuentes de donde pueden obtenerse buenas
ideas sobre oportunidades de negocio son muy diversas y suelen
hallarse ms cerca de nosotros de lo que suele pensarse.
Una oportunidad de negocio viable ocurre cuando un
producto o servicio se puede vender en suficiente volumen para
cubrir todos los costos y generar el beneficio deseado. Una nueva
oportunidad de negocio ocurre cuando:
Se identifica un mercado previamente no conocido;
Se descubre o desarrolla una nueva necesidad;
 Se identifica una mejor manera de servir a un mercado.
El mercado est continuamente cambiando. Aumentos de
poblacin, variaciones demogrficas y avances tecnolgicos son slo
algunas de las reas en que ocurren los cambios. El emprendedor
perceptivo identificar las oportunidades de negocios que crean todos
estos cambios. Tres enfoques que usted puede adoptar para ayudarse
a identificar estas nuevas oportunidades de negocios son:
Apoyarse en su conocimiento personal, capacidades y
experiencias de vida;
Buscar oportunidades de negocios en bases de datos;
Considerar productos/mercados existentes desde
perspectivas diferentes.
La clave al usar cualquiera de estos tres enfoques es
preguntarse, "Hay aqu una oportunidad de negocio ?"
Veamos, como ejemplo, una clasificacin sobre fuentes de
ideas para nuevos negocios de un autor americano con larga
experiencia: Arthur Kuriloff
2. FUENTES DE IDEAS PARA NUEVOS NEGOCIOS.
Arthur H. Kuriloff y John M. Hemphill ponen el acento en que
las oportunidades se hallan a menudo cerca del propio emprendedor.
Para estos autores las principales fuentes de ideas para nuevos
negocios son las siguientes:
a. La invencin. La invencin es muy a menudo el
resultado de la percepcin clara de una necesidad. Puede
tratarse desde una cosa muy sencilla (como el invento
del riego gota a gota en Israel) hasta algo muy complejo
(como el invento del lquido antiniebla de la NASA que
fue usado luego para los cascos integrales de los
motoristas). Pueden ser desde inventos muy baratos
hasta algunos extraordinariamente costosos.
b. El inters personal o los hobbies. La idea puede
surgir a partir de los propios intereses o hobbies,
 capacidades, habilidades y experiencias de la persona
emprendedora. Por ejemplo, la fotografa, la fabricacin
casera de pasteles y mermeladas o el reciclaje de
basuras (en este caso en un emprendedor ecologista).
c. La observacin de tendencias sociales. Cambios en
las tendencias demogrficas, estilos de vida y patrones
de consumo. Qu cambios estn sucediendo en los
hbitos de compra y en las actitudes del consumidor?.
Cules son algunas de las necesidades especiales de
ciertos grupos dentro del mercado?. Hay en marcha
algn plan de desarrollo que implique cambios zonales?.
La observacin de la aparicin de nuevas tendencias en
mbitos tan distintos como la moda o el empleo del
tiempo libre, pueden ser el origen de una idea de
creacin de empresa. La observacin de la creciente
sensibilidad de la poblacin respecto a la calidad de la
alimentacin puede hallarse en la base, por ejemplo, de
la idea de producir alimentos sin la utilizacin de
pesticidas. Observar los gustos de la gente joven (usar
traje pero que no sea "serio") con posibilidades
econmicas se halla en la base de la nueva lnea de
diseo de los nuevos creadores.
d. La observacin de las deficiencias de los dems.
Cuales son los productos o servicios que necesitan ser
mejorados. Analizar las disfunciones y los errores de
otras actividades empresariales puede dar lugar a la
aparicin de nuevas ideas. Por ejemplo, un pequeo
computador para registrar el consumo de telfono, para
contrarrestar los errores de la compaa.
e. La observacin de una ausencia. Qu productos o
servicios estn faltando?. El responder a la pregunta
"por qu no hay una cosa para hacer esto?" puede ser el
 origen de una idea. Por ejemplo, este fue el caso de la
mquina abrelatas o del pincel de un solo uso.
f. El descubrimiento de nuevos usos para cosas
ordinarias. Cules son los cambios tecnolgicos que
estn ocurriendo en el mercado?. Reflexionando sobre
productos corrientes, se nos pueden ocurrir aplicaciones
inditas. Por ejemplo, la utilizacin de materiales
ordinarios de la construccin como elemento decorativo o
la utilizacin de las cscaras de arroz como material
refractario.
g. La desercin del empleo actual. Otras ideas surgen a
partir de la decisin de algunas personas de abandonar
su actual empleo y dedicarse a mejorar un producto o
servicio que conocen bien a raz de su anterior ocupacin.
En tales casos, habr que considerar cuestiones de tipo
tico que no pueden desestimarse cuando se decide
montar un negocio "paralelo".
Otros autores, describen y clasifican otras fuentes de
oportunidades de negocios que contrastan con la clasificacin
anterior, las que tambin resultan ser importantes tomarlas en
cuenta:
a. Productos existentes en otros mercados. Estudie
productos y servicios que se ofrecen en otros mercados y
ciudades (locales y extranjeros) y considere
comercializarlos en su propio mercado. Su oportunidad
puede ser fabricarlos bajo licencia, importar o exportar.
b. Agregar valor a productos o servicios existentes.
Compruebe la necesidad de ofrecer productos de mejor
calidad o algunos con mejor calidad de servicio agregada
a ellos al realizarles algn sutil cambio. Un producto
superior le podra dar la delantera respecto a sus
competidores.
c. Combinar componentes para obtener paquetes
mejor comercializables. Compruebe la necesidad de
cambiar el paquete del producto incluyendo mayor o
menor cantidad del mismo o, simplemente, para tener
combinaciones ms comercializables. Por ejemplo, las
agencias de turismo ofrecen una combinacin de viaje
por avin, hotel y tours en un paquete completo.
d. Actuar como Agente Distribuidor para Satisfacer
una Necesidad Reconocida. Identificar mercados
potenciales nicos, tales como por origen tnico, idioma,
ubicacin geogrfica, estilo de vida, ocupacin, edad u
otra caracterstica; e investigar cul sera el tipo de
producto que podran preferir. El caso de satisfacer las
necesidades nutricionales y de salud de la poblacin de
personas diabticas, suministrndole todo en un solo
punto de ventas.
e. Identificar un nicho del mercado descuidado por
otros. Puede existir un nicho desatendido, y
relativamente pequeo, del mercado porque las
empresas ms grandes no pueden servir a sectores
fragmentados, o porque quizs fue totalmente soslayado
por otros que ya estaban en el ramo.
f. Comunicar que est atento a Nuevas
Oportunidades. Promuvase a s mismo publicando su
inters en iniciar nuevos emprendimientos como
fabricante, distribuidor, adquiriente de una empresa o de
cualquier otra iniciativa. Para comunicar esto puede
utilizar desde avisos en la seccin clasificada de diarios o
revistas hasta cartas comerciales o avisar informalmente
a conocidos, amigos, asociados y actuales clientes que
usted est en la bsqueda de nuevas oportunidades de
negocios.
g. Buscar Oportunidades de Negocios en
Publicaciones y Organismos Pblicos y Privados.
Existen muchas publicaciones y organizaciones que
directa o indirectamente proveen informacin con
potenciales oportunidades de negocios:
Las que estn ms al alcance de todos son los avisos
clasificados de diarios y peridicos. En todos los casos,
estas potenciales oportunidades deben ser
exhaustivamente investigadas para evitar sorpresas
desagradables. En los avisos clasificados pueden
encontrarse: remates judiciales de empresas y/o equipos
de produccin, sociedades existentes en bsqueda de
nuevos socios, transferencia de fondos de comercio,
ventas de negocios en funcionamiento (panaderas,
colegios, restaurantes, etc.).
Puede consultar los Registros Estadsticos de
Importaciones en la Secretara de Industria y Comercio o
en la Direccin de Estadstica y Censos, donde figuran los
productos importados que llegan al pas. Dicho registro
provee informacin de: una detallada descripcin del
producto; cantidad importada; valor del producto; y
origen (pas) del mismo. Este conjunto de informacin, le
resultar de la mayor utilidad pan evaluar: 1) la
posibilidad de sustituir un producto importado por otro
producido en el pas; 2) la posibilidad de importarlo ms
econmicamente.
Tambin puede obtener todo tipo de informacin sobre
oportunidades de negocios en los organismos,
asociaciones y fundaciones que promueven las
inversiones y el comercio en el pas: Cmaras de
Comercio e Industria, Cmara de Comercio Hondurea
Americana, Fundacin para la Exportaciones
 Agropecuarias de Honduras, Fundacin para la Inversin
y Desarrollo de Exportaciones, Asociacin Nacional de
Industriales, Fundacin Covelo, Consejo Hondureo de la
Empresa Privada de Honduras, centros o programas de
investigacin de las universidades, agregados
comerciales de los consulados de pases amigos, etc.
h. Tome nota de sus sugerencias, incluso si al
principio no le suenan muy prcticas. Cada
sugerencia puede conducirle a otras ideas de
oportunidades potenciales.
i. Guarde artculos de diarios describiendo xitos
empresariales y fjese cmo se reconocieron pistas
potenciales.
j. Suscrbase a revistas y peridicos de otras
ciudades o consltelos en bibliotecas buscando
nuevas ideas de negocios que puedan ser
adaptables a su sector de mercado.
k. tambin, las exposiciones industriales y
comerciales suelen ser una buena fuente de ideas.
Una vez que haya desarrollado su sentido para descubrir
oportunidades de negocios estar usted ms sensible a las
sugerencias, frustraciones y comentarios de otra gente sobre las
necesidades potenciales del mercado. Cmo mencionamos antes,
entrnese a usted mismo a preguntarse continuamente, "Hay aqu
alguna oportunidad de negocio?"
3. OBSERVAR SISTEMATICAMENTE LOS CAMBIOS.
De todo lo dicho hasta aqu se desprende una conclusin
principal: es fundamental observar los cambios que se producen en el
entorno empresarial, econmico y social. Esta observacin ha de ser
sistemtica, organizada y rigurosa, no basada en la pura intuicin,
sino en datos objetivos y validados por el contacto directo.
 Una segunda conclusin es que puede ser una mejor
oportunidad de negocio una idea modesta surgida de la observacin
social que un aparentemente brillante invento tcnico. Y, lo que es
muy importante, la primera opcin es mucho menos arriesgado que
la segunda. Pues no hay que olvidar, que el emprendedor no es un
jugador de ruleta, sino que asume riesgos moderados.

4. ALGUNOS EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES A

PARTIR DE LA OBSERVACION DE LOS CAMBIOS SOCIALES.
Si realizamos este ejercicio de observacin de los factores
de cambio social, obtendremos con bastante rapidez una lista de
posibles oportunidades de negocio, basndose en las nuevas
necesidades que tales cambios generan. Veamos algunas de ellas, a
ttulo de ejemplo.
a. Cambio en los ingresos personales. Un aumento
significativo de los ingresos personales del conjunto de la
poblacin, o de un segmento de la misma, puede
generar, en sociedades desarrolladas como la nuestra,
nuevas necesidades de este tipo:
Actividades relacionadas con el cuidado personal: centros
de gimnasia, diettica, vestuario, peluqueras, clnicas de
ciruga esttica.
Preocupacin por un mayor confort en la vivienda:
calefaccin, aire acondicionado, electrodomsticos ms
sofisticados, decoracin.
Compra o alquiler de la segunda vivienda.
Restaurantes.
Informtica y robtica personales.
b. Cambio en el nivel educativo. Si lo que observamos es
una elevacin considerable del nivel educativo de una
poblacin determinada, el tipo de nuevas necesidades
que podemos prever sera de este tipo:
 Formacin: perfeccionamiento profesional, idiomas.
Libros, revistas y peridicos.
Bibliotecas.
Sensibilidad creciente por la ecologa y el medio
ambiente: creacin, por tanto, de empresas dedicadas a
nuevos procesos de reciclaje.
Mayor sensibilidad por el hbitat urbano: actividades de
rehabilitacin de edificios
c. Cambio en el tiempo libre. Un tercer factor de cambio
observado puede ser la constatacin de que la gente
tiene cada da ms tiempo libre y confiere cada da
mayor importancia a las actividades desarrolladas
durante el mismo. De ah pueden surgir nuevas
necesidades de este tipo:
Deporte: centros y tiendas especializados.
Centros de desarrollo de la creatividad: centros de
aprendizaje de artes plsticas, cinematografa, teatro,
bricolaje, instrumentos musicales.
Espectculos.
Viajes.
Jardinera: enseanza, utensilios, plantas, libros.
Escuelas de danza.
d. Cambio en la esperanza de vida. En nuestra sociedad
se produce, como hemos comentado ya, un importante
cambio sobre la esperanza de vida de la poblacin. La
atencin mdica y el avance cientfico alargan la vida de
las personas. Ello crea, asimismo, nuevas necesidades:
Servicios mdicos especializados para ancianos: geriatra.
Residencias para ancianos.
Viajes y actividades recreativas para la tercera edad.
 Creacin de infraestructura y servicios especialmente
pensados para gente mayor (por ejemplo, edificios
especiales).
e. Cambio en la actividad laboral de la mujer. El
desarrollo econmico y cultural de un pas lleva, en
determinada fase, a un incremento notable del
porcentaje de mujeres que trabajan fuera del hogar. Este
factor de cambio genera numerosas necesidades nuevas,
por ejemplo:
Guarderas.
Servicio domstico.
Nuevos productos alimenticios de fcil preparacin:
precocinados, congelados.
Nuevos electrodomsticos: congeladores, hornos
microondas, etc.
Revistas especficas para la mujer que trabaja (ejemplo:
"Cmplice").
f. Cambios en las formas de vida: la soledad. Aumenta
en numerosas sociedades urbanas el nmero de personas
que viven solas, sea porque no se casan, sea porque
estn separadas o son viudas, sea porque estn de paso
por razones profesionales. Ello genera, tambin, nuevas
necesidades especficas:
Apartamentos amueblados.
Electrodomsticos individuales para personas solas.
Nuevas medidas para productos alimenticios ms
reducidas (en congelados, sopas preparadas, etc.).
Agencias matrimoniales y de contactos.
Centros de organizacin de actividades recreativas:
clubes, asociaciones, tertulias.
g. Cambios en los "miedos" de la poblacin. En nuestra
sociedad aparecen nuevos miedos y de mayor
 envergadura que en otras pocas: miedos a la guerra, al
robo, a la violacin, al accidente areo, etc. De ah,
nuevas necesidades que pueden dar pie a nuevas
empresas:
Refugios antinucleares.
Puertas blindadas.
Guardas personales: de parkings, edificios, empresas,
almacenes.
Sistemas de alarma.
Nuevas modalidades de seguro.
h. Cambios en el mercado de trabajo: aumento del
desempleo. Las sociedades que ven aumentar de forma
importante la cifra de desempleados cuentan con nuevos
problemas que generan nuevas necesidades. Para los
desempleados estas son algunas de ellas:
Escuelas privadas de recualifcacin profesional en
actividades especficas (enseanza "no reglada").
Centros de orientacin profesional: preparar para las
entrevistas (escuelas de "empleabilidad").
Posibilidades de trabajo autnomo o a domicilio: centros
dedicados a organizarlo.
Actividades de trabajo voluntario no lucrativo.
i. Cambios en el entorno energtico. La escasez
creciente de los recursos energticos tradicionales
plantea nuevas necesidades:
Nuevas fuentes de energa: solar, termal, elica.
Mtodos para reduccin del consumo energtico.
5. COMO REALIZAR UNA PRIMERA EVALUACION DE LA
IDEA.
Una vez que identific una situacin capaz de brindarle una
slida oportunidad de negocio necesitar usted determinar alguna
oportunidad especfica, si la hubiera. Adems, deber evaluar su
potencial antes de llevar a cabo un plan de negocio detallado. Es muy
posible que usted identifique y descarte muchas ideas antes de
adoptar aqulla que le parezca comercialmente ms viable. Hay una
serie de interrogantes que usted puede responder y que le ayudarn
a determinar la oportunidad y evaluar su potencial rendimiento
empresarial.
Estas son:
Existir un mercado lo suficientemente grande?
Son los costos lo suficientemente bajos como para hacer
que el negocio deje ganancia?
Existe la posibilidad de crecer?
Cul ser la fuerza de la competencia?
Poseo las capacidades/conocimientos necesarios?
Estas preguntas no cubren todos los puntos necesarios
relacionados con la comercializacin, funcionamiento y financiamiento
del inicio de la empresa; pero pueden ayudarle a decidir si se justifica
o no emprender un estudio detallado de la propuesta. Una manera de
responder a las diferentes preguntas que surgen de este enfoque es
tener una reunin para aportar nuevas ideas (brainstorming session)
con asociados o amigos.
Supongamos que ya tenemos una idea inicial de nueva
empresa. Cmo podemos realizar una primera evaluacin rpida
acerca de la viabilidad y consistencia de la misma?
Podemos decir que para evaluar con detenimiento la idea
debera realizarse un "plan de empresa" completo. Pero, antes de
entrar en este detalle, podemos avanzar algunos criterios para tener
una primera orientacin. Criterios estos que nos ayuden a evitar
algunos de los errores ms frecuentes y a estudiar enseguida los
factores que pueden ser la clave del xito del nuevo negocio.
Algunos errores a evitar
A la hora de evaluar la viabilidad del proyecto de empresa
es conveniente recordar los factores que causan el fracaso de muchos
nuevos negocios. Estos factores pueden ser controlados por el
empresario.
En forma resumida, estos motivos principales de fracaso son
los siguientes:
a. Un conocimiento inadecuado del mercado: Falta de
informacin sobre la demanda potencial, sobre el tamao
actual y la previsin futura del segmento de mercado
sobre el que operar, sobre la cuota de mercado que es
realista conseguir, y sobre los mtodos ms apropiados
de distribucin.
b. Un acabado del producto inadecuado: Debido a la
inexperiencia en la fase de produccin y a la falta de
controles de calidad.
c. Un esfuerzo ineficaz en marketing y en ventas: Los malos
resultados a menudo indican que los esfuerzos realizados
en promocin han sido inadecuados o mal dirigidos.
d. Una falta de previsin acerca de la reaccin de la
competencia. Que puede reaccionar, por ejemplo, con
descuentos especiales o con ofertas a menor precio.
e. Una obsolescencia rpida del producto: En la actualidad,
el rpido avance tecnolgico es responsable de una ms
rpida obsolescencia de los productos.
f. Una previsin inadecuada del momento ms oportuno
para poner en marcha el negocio: Un nuevo producto o
servicio debe ser lanzado al mercado antes de que surja
el inters real por el mismo o la necesidad tcnica.
g. Una capitalizacin inadecuada: Suele existir una excesiva
inversin en activos fijos, con las dificultades financieras
resultantes.
Algunos criterios a tener claros desde el principio
De lo dicho anteriormente se deduce que es muy importante
asegurar desde el principio lo siguiente:
 a. Mantener un objetivo y buscar actitudes hacia ideas que
permitan crear un producto o servicio.
b. Familiarizarse con la situacin del segmento de mercado
al que se desea concurrir.
c. Entender bien los requerimientos tcnicos del producto o
del proceso.
d. Analizar las necesidades financieras del desarrollo y la
produccin del producto. En general se es optimista
respecto a las ventas y no se prevn los requerimientos
de equipos especiales o formacin especial.
e. Conocer las limitaciones legales que concurren en el
producto o servicio.
f. Asegurar que el producto o servicio ofrece ventajas
nicas de modo que se diferencien de la competencia.
g. Proteger legalmente las innovaciones y conocer las
amenazas de ciertas reglamentaciones legales en el
sector.
h. Diferenciar suficientemente el producto. El producto o
servicio (si es la base para la creacin de una nueva
empresa) debe ofrecer ventajas nicas. El precio no es el
nico diferenciador del producto.
Orientacin hacia el mercado
Uno de los errores ms frecuentes entre las personas que
quieren establecer su propio negocio es el de enamorarse del
producto o servicio sin saber cmo producirlo y sin conocer sus
posibilidades reales de ser vendido con xito.
La orientacin hacia el mercado es la primera condicin
necesaria para obtener xito. El nuevo empresario debe trabajar
desde el exterior hacia el interior en lugar de hacerlo del interior
hacia afuera. Debe identificar con claridad las necesidades del
consumidor y desarrollar un producto o servicio que le satisfaga.
Productos adecuados para empresas pequeas
 A la hora de acotar una idea de nueva empresa, es preciso
pensar en adecuar el producto o servicio a los resultados limitados de
dinero, personas y suministros. Debe escoger un segmento de
mercado que le permita utilizar de modo ventajoso el ser de tamao
pequeo. Puede escoger, asimismo, un producto o servicio que
necesite el cliente para completar su propio producto. El producto que
se suministra a otros fabricantes, debe ser, por otra parte, lo
suficientemente pequeo en volumen para que no le interese hacerlo
a l mismo.
Finalmente, debe escogerse un producto con alto valor
aadido. Asimismo, el producto o proceso debe tener un tiempo de
duracin acorde con las disponibilidades financieras de la empresa. El
producto ideal puede ser, as, suministrar un producto o servicio
necesario para una gran organizacin para que sta pueda completar
su propio producto.

8.2 LA PEQUEA EMPRESA Y SU MEDIO AMBIENTE

GIRO PRINCIPAL DE LA PEQUEA EMPRESA

La mayora de las empresas pequeas se dedican a la
actividad comercial an aquellas empresas que se dedican a la
actividad de la transformacin de sus productos se dedican a esta
actividad comercial puesto que son ellas mismas las que se encargan
de comercializar los productos que elaboran, logrando con ello un
mayor acercamiento con sus consumidores.
La pequea empresa enfoca sus ventas hacia el detalle, es
decir, se mantiene constante contacto entre el productor y el posible
consumidor, representando este un sector de los ms competidos y
que deja menor margen de utilidades pero considerando que este tipo
de pequea empresa, resulta atractivo para muchas personas pues
los riegos en sus operaciones son bajas.
 Se dice que la actividad comercial representa en Mxico y
muchos pases de Amrica Latina el 80% de empresas que se dedican
al comercio o a la prestacin de servicios y el resto se dedica
slamente a la transformacin. Qu es lo que se quiere decir con
esto?, Bueno que an faltan 20 % de empresas que se dediquen a la
actividad del comercio para satisfacer de productos o servicios al
mercado nacional.
QUE ES LA PEQUEA EMPRESA
2. La Pequea Empresa
Son parte importante de la economa Mundial. Encontramos
en ellas los siguientes tipos:
Empresas de estilo de vida:
Estas tienen como propsito ofrecerle a su propietario un
modo de vida confortable. Ej. Una pizzeria de un barrio, el florista
que vende en una esquina, etc.
Empresas de alto crecimiento:

Buscan superar su condicin de empresa pequea lo antes

posible. Son manejadas por un equipo de personas. Otro de sus
propsitos es alcanzar grandes utilidades de inversin.
Ventajas de la pequea empresa.
Motiva a los empleados de corporaciones a formar
empresas propias, debido a los bajo salaries y sueldos
por la agravacin que sufre la economa.
Generacin de empleos: Se le atribuye a las pequeas
empresas el mayor porcentaje de generacin de empleos
de un pas. Es por esto que son consideradas como una
importante red de seguridad de la sociedad.
Fomento de la innovacin: Ej. La navaja de afeitar de
seguridad, el reloj de cuerda automtica, el helicptero,
el acero inoxidable, la fotocopiadora, etc.
 Satisfaccin de las necesidades de las grandes
compaas: ya que surgen como distribuidoras de las
empresas de mayor tamao, agentes de servicios y
proveedores.
Ofrecimiento de bienes y servicios especializados: Pues
las pequeas empresas resuelven las necesidades
especiales de los consumidores. Ej. Arreglar un reloj,
comprar un disfraz, etc.
Constituye una importante herramienta de la economa
de servicios, la cual a ido a travs de los aos
desplazando la economa de escala de las grandes
empresas.
Consta de una tcnica de manufactura asistida por
computadora: La cual le permite ser tan eficientes como
las grandes empresas.
Poseen organizacin y estructura simples, lo que le
facilita el despacho de mercanca rpido y ofrecer
servicios a la medida del cliente.
Desventajas de la pequea empresa.
o Pagan compensaciones en efectivo y prestaciones
laborales relativamente bajas.
o El 25% de estos empleos generados son de medio
tiempo.
o Sus empleados no cumplen con las reglas de modelo
corporativo, por tener un bajo nivel de educacin.
o Las posibilidades de financiamiento no son tan accesibles
como las de las grandes empresas.
Ejemplos de pequeas empresas en la Repblica
Dominicana:
Cafeteras: Payamps sndwichs
Zapatera : El Artesano.
Tiendas de ropa:
 Bancas de apuesta

La Pequea Empresa
Conozca qu es la pequea empresa, qu
caractersticas la distinguen, cules son sus ventajas y
desventajas y qu situaciones originan su creacin...
Por: Ivan Thompson

La pequea empresa ha demostrado a lo largo del tiempo

y en la mayora de pases (desarrollados o no) que es un componente
importante de la economa, y en muchos casos, es la base de las
medianas y grandes empresas.
Por ello, resulta conveniente conocer qu es la pequea
empresa o cmo definirla, qu caractersticas la distinguen, cules
son sus ventajas y desventajas y qu situaciones originan su
creacin; todo lo cual, se ver en detalle en el presente artculo.
Qu es una Pequea Empresa?
Teniendo en cuenta que el trmino "pequeo" es relativo en
el mundo empresarial, porque depende de varios factores como la
realidad econmica, social y demogrfica de cada regin, pas e
incluso ciudad, resulta imprescindible tomar en cuenta las siguientes
consideraciones antes de responder a sta bsica pero fundamental
pregunta:
1. En varios pases se toma en cuenta un lmite numrico de
personas que puede emplear la pequea empresa para
ser considerada como tal. Ese lmite vara de un pas a
otro y de una industria a otra, por ejemplo, en Estados
Unidos en la industria de la manufactura el nmero
mximo de empleados puede estar dentro del rango de
los 500 a los 1.500 dependiendo del tipo de producto que
 se fabrique; en cambio, en la venta al mayoreo el
nmero mximo de empleados puede variar de 100 a
500 dependiendo de la particularidad del producto que se
supla [1]. En el caso de Mxico, tiene un lmite de 50
trabajadores para industria y servicios y de 30 para el
comercio [2], en Colombia el lmite es de 50 empleos [3]
y en el Per es de 20 [4].
2. En algunos pases se toma en cuenta otros factores que
son importantes en la definicin de la "Pequea
Empresa". Por ejemplo, en Estados Unidos adems del
lmite de personas se toma en cuenta el hecho de que la
pequea empresa es aquella que es operada
independientemente, creada para ser rentable y que no
es dominante en su campo de operacin [1]. En el caso
de la Argentina, se considera pequea empresa a
aquella que no sobrepasa un tope de ventas anuales, el
cual, depende del sector al que pertenezca
(Agropecuario, industria y minera, comercio, servicios o
construccin) [5]. En el caso del Per, una pequea
empresa es aquella cuyo nmero de empleados y su
valor anual de ventas no excede una determinada
cantidad.
Por tanto, y teniendo en cuenta stas consideraciones,
vamos a responder a la pregunta qu es la pequea empresa? con la
siguiente definicin universal de pequea empresa:
"La pequea empresa es una entidad independiente, creada
para ser rentable, que no predomina en la industria a la que
pertenece, cuya venta anual en valores no excede un determinado
tope y el nmero de personas que la conforma no excede un
determinado lmite, y como toda empresa, tiene aspiraciones,
realizaciones, bienes materiales y capacidades tcnicas y financieras,
todo lo cual, le permite dedicarse a la produccin, transformacin y/o
prestacin de servicios para satisfacer determinadas necesidades y
deseos existentes en la sociedad"
Caractersticas de la Pequea Empresa:
La pequea empresa tiene determinadas caractersticas
que la distinguen de otros tipos de empresa (micro, mediana o
grande empresa).
Segn Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", las
caractersticas principales de la pequea empresa son las siguientes
[6]:
Ritmo de crecimiento por lo comn superior al de la
microempresa y puede ser an mayor que el de la
mediana o grande.
Mayor divisin del trabajo (que la microempresa)
originada por una mayor complejidad de las funciones;
as como la resolucin de problemas que se presentan; lo
cual, requiere de una adecuada divisin de funciones y
delegacin de autoridad.
Requerimiento de una mayor organizacin (que la
microempresa) en lo relacionado a coordinacin del
personal y de los recursos materiales, tcnicos y
financieros.
Capacidad para abarcar el mercado local, regional y
nacional, y con las facilidades que proporciona la red de
internet, puede traspasar las fronteras con sus productos
(especialmente si son digitales, como software y libros
digitales) y servicios.
Est en plena competencia con empresas similares (otras
pequeas empresas que ofrecen productos y/o servicios
similares o parecidos).
Utiliza mano de obra directa, aunque en muchos casos
tiene un alto grado de mecanizacin y tecnificacin.
 Para complementar sta lista de caractersticas principales,
vamos a aadir las siguientes:
El nmero de personal tiene un lmite inferior y otro
superior. Por ejemplo, en Mxico oscila entre 11 y 50 [2].
En muchos casos son empresas familiares; en las cuales,
a menudo la familia es parte de la fuerza laboral de la
pequea empresa. Por ejemplo, el esposo es el gerente
general, la esposa la gerente comercial, el hijo mayor el
jefe de ventas, etc., y adems, todos ellos participan de
una u otra manera en la produccin o prestacin de
servicios.
Su financiamiento, en la mayora de los casos, procede
de fuentes propias (ahorros personales) y en menor
proporcin, de prstamos bancarios, de terceros
(familiares o amistades) o de inversionistas.
El propietario o los propietarios de pequeas empresas
suelen tener un buen conocimiento del producto que
ofrecen y/o servicio que prestan y adems, sienten
pasin, disfrutan y se enorgullecen con lo que hacen.
El flujo de efectivo es uno de los principales problemas
con los que atraviesa la pequea empresa,
especialmente en sus inicios.
Realizan compras de productos y servicios a otras
empresas y hacen uso de las innovaciones, lo cual,
genera crecimiento econmico [7].
Proporciona a la economa beneficios catalticos.
Contribuye a la produccin nacional y a la sociedad en
general, aparte de los gastos y ganancias que generan
[7].
Un buen porcentaje de pequeas empresas opera en la
casa o domicilio de sus propietarios. Por ejemplo,
peluqueras, consultoras, etc.
 Tiene sistemas administrativos menos jerrquicos y una
fuerza laboral menos sindicalizada que la mediana y
grande empresa.
En muchos casos, son proveedores de medianas y
grandes empresas [9].

SU APORTACION A LA ECONOMIA

Cul es la aportacin de las PYMES en Mxico?

Friday, 14 de March de 2008

El escenario nacional se caracteriza por ser altamente

competitivo, arrojando la necesidad de afrontar y transformar la
visin empresarial de nuestras pequeas y medianas empresas
(PYMES), a travs de la asesora y capacitacin, que les brinda la
oportunidad de no slo permanecer en el mercado, sino tener un
desarrollo que le permita consolidarse.

Actualmente, segn los datos de la Secretara de Economa,

el nmero de PYMES asciende a 4,007,100 de los sectores industrial,
servicios y comercio, que representan el 99.8% del total de las
empresas, reflejando el 52% del PIB (Producto Interno Bruto) y una
aportacin al empleo del 72%.
Tan slo el Distrito Federal, cuenta con el mayor porcentaje
de PYMES el 16.8%, en Jalisco 8.5%, Nuevo Len 7.7%, Estado de
Mxico 7.4%, Baja California 4.6%, Veracruz 4.5% y Guanajuato
4.5%.
 Situaciones que Originan la Creacin de Pequeas
Empresas:
Existen diferentes situaciones que despiertan en muchos
emprendedores el deseo y el compromiso de iniciar una pequea
empresa, sin embargo, las principales son las siguientes:
La identificacin de una oportunidad en el mercado (por
lo regular, un nicho de mercado) en el que el
emprendedor determina o supone que puede obtener
ganancias al ofrecer productos y/o servicios que las
grandes empresas no ofrecen.
La tenencia de un producto o servicio que apasiona al
emprendedor, al punto de querer producirlo y
comercializarlo por cuenta propia.
La realidad econmica en la que las oportunidades
laborales son escasas o los salarios muy bajos; por tanto,
emprender una pequea empresa es vista por muchos
empredendores como una solucin.
El impulso de las sugerencias de familiares o amistades
para que el emprendedor establezca un nuevo negocio o
empresa por cuenta propia.
El hecho de poder trabajar en familia o de brindar trabajo
a otros miembros de la familia.
La prdida de un empleo.
La necesidad de tener un ingreso adicional para la familia
que por lo general, induce a uno de los cnyuges a
emprender una pequea empresa. Por ejemplo, en los
pases latinoamericanos muchas mujeres inician un
negocio cerca de casa o en el domicilio (como una
peluquera, una librera o un restaurante) para colaborar
con los gastos del hogar y con el paso del tiempo
comienzan a contratar personal hasta que se constituyen
en una pequea empresa.
 El deseo de ser dueo del propio destino, de crecer por
cuenta propia y de generar riqueza.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PEQUEA EMPRESA

Ventajas de la Pequea Empresa:

La pequea empresa tiene sus ventajas en comparacin
con las medianas y grandes empresas, como se ver a continuacin:
Segn Derek Leebaert, la pequea empresa:
Tiende a ser econmicamente ms innovadora que las
compaas ms grandes, es ms apta para responder a
las cambiantes exigencias del consumidor, ms dispuesta
a crear oportunidades para las mujeres y grupos
minoritarios y para emprender actividades en las zonas
empobrecidas [7].
Tiene la capacidad de realizar alianzas y sociedades, a
diferencia de las grandes empresas con intereses
competitivos demarcados [7].
Acta como punto de entrada a la economa de
trabajadores nuevos o previamente menospreciados [7].
Complementando sta lista de ventajas, aadimos las
siguientes:
La pequea empresa brinda satisfaccin y autonoma
de trabajo a aquellos emprendedores que no tienen la
capacidad financiera o tcnica para iniciar una mediana o
gran empresa.
La pequea empresa, en un mundo agobiado por la
pobreza y la necesidad, tiene la capacidad no solo de
mitigar el sufrimiento, sino tambin de crear una clase
media slida, generar una base impositiva segura y
fomentar la estabilidad social [8].
 Desventajas de la Pequea Empresa:
Como es natural, paralelamente a las ventajas, la pequea
empresa tiene tambin sus desventajas, como se detalla a
continuacin:
Los emprendedores de pequeas empresas, en muchas
ocasiones, tienen que dejar su empleo para iniciar su
empresa o lo hacen cuando sufren un despido; lo cual,
implica un cambio drstico no solo en lo econmico, sino
tambin en el modo de vida.
En la primera etapa, los emprendedores de pequeas
empresas suelen pasar por momentos de privaciones,
como consecuencia de haber invertido sus ahorros, haber
incurrido en prstamos y contrado obligaciones (sueldos,
alquileres, impuestos, etc...).
Las pequeas empresas suelen cerrar sus puertas con
ms frecuencia que las grandes empresas, debido
principalmente a la falta de recursos econmicos,
capacidad tcnica (para ofrecer productos de calidad) y/o
de suficientes clientes como para mantenerlos en
funcionamiento.
Las pequeas empresas tienen menor poder de
negociacin con los proveedores que las medianas o
grandes, debido a sus bajos volmenes de compras.
Las pequeas empresas tienen menor acceso al
financiamiento [9] o mayor dificultad para obtenerlo.

8.3 EL PEQUEO EMPRESARIO

PERFIL DEL PEQUEO EMPRESARIO EMPRENDEDOR

 El pequeo empresario, como tal, debe reunir entre otras
las siguientes cualidades esenciales para el manejo de su
organizacin: Conocimiento de su empresa, tanto en fines, como en
necesidades, medios y posibilidades.

Conocimiento del trabajo, de la actividad general y de las

especficas que se realizan en la organizacin.
Sentido de responsabilidad, para consigo mismo, para con
la empresa y con las consecuencias que su gestin provoque.
Capacidad para las relaciones humanas, esto es la
facilidad para estar en permanente contacto con su personal,
teniendo en consideracin que las buenas relaciones no lo son slo
por carcter o don de gente, sino de voluntad sobre la propia
conducta. Ello se da interesndose por los dems, a travs del
servicio que se preste, por la atencin que se da al subordinado y
mediante el trato humano para con su personal.
Aptitud para instruir, con base en su experiencia, sus
necesidades, concientizacin y dominio de los problemas a los que se
enfrenta la empresa.
Destreza para el trabajo. Desarrolla una actividad fsica y
psicolgica capaz de soportar la tensin constante de la gestin
empresarial; adems, debe demostrar una gran habilidad para el
trabajo, segn las necesidades de la organizacin y disposicin para
aceptar el mayor esfuerzo que le demande el rol de pequeo
empresario.
Aptitud para mejorar los mtodos de trabajo, habilidad
para actualizarse, modificar, cambiar, estar abierto a lo que la
tecnologa impone y preparado para corregir y aceptar sugerencias,
obligndose a ponerlas en prctica.
Decisin e iniciativa. Competencia para la toma de
decisiones, es esencial, ya que de ello depender la buena o mala
marcha de la organizacin. Deber saber ponderar las circunstancias
y los problemas, aceptando el riesgo de equivocarse y la
responsabilidad inherente a la decisin.
Competencia profesional. El empresario debe demostrar
capacidad intelectual, conocimientos tcnicos y empresariales e
imagen de lder que le permitan ser competitivo hacia dentro y hacia
afuera de la empresa. Si el empresario no es tcnico y humanamente
competitivo tendr serias dificultades en su gestin.
Personalidad definida. Una persona emocionalmente
equilibrada, madura en sus conceptos, centrada es sus opiniones y
responsable en sus decisiones.
Integridad moral. Es la base deL respeto y confianza de su
personal; obliga a ser equitativo, leal y sincero, buscando el bienestar
de los subordinados y cumpliendo las promesas hechas. Es
indispensable esta cualidad para manejar su imagen y hacerse
respetar y obedecer.
Sentido prctico. Aparte del sentido analtico debe pasar a
la accin para dar soluciones ms que detenerse en perfeccionismos.
Capacidad organizadora. Un director o empresario que sea
incapaz de disponer su trabajo o carezca de la habilidad organizadora
es un director incompetente. Organizar significa saber distribuir su
tiempo y las tareas diarias entre sus subordinados; para ello requiere
de conocimientos, intuicin, dotes creadoras, confianza y seguridad
en s mismo.

Misin del Pequeo Empresario.

Podemos resumirla as: para realizar su misin con eficacia

debe colocarse en el plano de directivo y de trabajador, esto es, tacto
para dirigir, conocer a su personal, asumir responsabilidades, tomar
decisiones, solucionar problemas, estimular ms que castigar, ser
exigente, planear y organizar la actividad de su empresa, esforzarse
dando el ejemplo: sentirse miembro de un grupo.
 Responsabilidades.

Adems de ser el director responsable de la empresa, en su

conjunto, tambin se responsabiliza del trabajo, en general, de
generar y aplicar las polticas de la empresa, del estmulo y
motivacin de su personal. Tiene una obligacin tcnico-social, esto
es: debe amalgamar los conocimientos tcnicos y los aspectos
humanos a fin de que, en ambos, se haga responsable en la
problemtica que se da en la empresa. En este aspecto la
responsabilidad abarca: - Informacin al personal, la difusin de todo
cuanto los trabajadores deben conocer de la empresa, sus polticas, el
trabajo, los fines y los mtodos de trabajo. - Calidad total, la
concientizacin sobre realizar bien las actividades y servir con
excelencia. Capacitacin sobre calidad total y el ejemplo en forma
personal.

Clima laboral estable, humano y motivador de aspiraciones

y metas.

Capacidad de gestin, en cualquier espacio de la empresa,

dentro y fuera de ella, a travs de polticas, planes, objetivos y
aplicacin de procedimientos idneos de administracin.

Resultados, la consecuencia de que la superacin humana y

social complementa la eficacia tcnica que permiten el
funcionamiento global de la empresa.

Atencin Personalizada.

Es obligacin del pequeo empresario conocer el clima social

y humano de la empresa y con ello las aspiraciones y expectativas
existentes entre el personal. La direccin debe saber vender entre su
personal la poltica de trato social, prestando una permanente
atencin al desarrollo de las relaciones diarias Conociendo los
problemas generados por horarios, descansos, condiciones de
trabajo, esfuerzos intiles, seguridad e higiene, normas de la
empresa, sistema de estmulos (precios y ganancias), retribucin.
Para manejar una atencin personalizada es indispensable que el
director sienta un sincero inters por sus hombres.

Liderazgo

Los lderes que triunfan son los que obtienen buenos

resultados. Esta definicin se analiza bajo tres enfoques y con ellos el
concepto de liderazgo: - Enfoque cualitativo, define al lder bajo
ciertas consideraciones tales como: capacidad de juicio, integridad,
responsabilidad, don de mando.

Enfoque situacional, en funcin de la situacin tal como la

competencia tcnica, la autoridad que detecta, el nivel de
investigacin; en suma las caractersticas que la situacin amerita
que el lder demuestre.

Enfoque funcional en trminos de tres aspectos: tarea-

grupo-individuo, esto es: que estando debidamente interrelacionados
grupo-tarea-individuo, el lder debe prestar una atencin equilibrada
a cada variable. As, por ejemplo, las exigencias de la tarea se
reducen a la existencia de un objeto medible, alcanzable y que su
logro ofrezca una contrapartida, la satisfaccin y la ligacin a los
objetivos de la empresa. Las exigencias del individuo caracterizadas
por la pirmide de Maslow sobre las motivaciones a saber: Primarias:
fisiolgicas y de seguridad.
 Superiores: sociales, de reconocimiento, autorrealizacin.

Las exigencias del grupo son las ms difciles por ser un

ente con vida propia, nace, crece y muere. Por lo tanto, el lder debe
evitar su desaparicin y luchar por su supervivencia para lo cual debe
percibir plenamente el perfil del conjunto a travs de sus miembros,
conocer la realidad de sus objetivos comunes en trminos de claridad,
pertinencia y aceptacin, cohesin y reconocimiento del lder del
grupo.

Primero, el pequeo empresario debe saber si el puesto

existe o no. Si el puesto ya existe en la empresa, es necesario
conocerlo con exactitud.

Qu se hace en ese puesto? (qu trabajos se hacen)

Cmo se hace ese trabajo? (paso por paso)
Con qu se hace ese trabajo? (Qu mquinas, equipos, accesorios,
materiales, etc.)

Dnde se hace ese trabajo?

Para obtener esos datos, el pequeo empresario debe

entrevistar a la persona que ocupa ese puesto; es decir, platicar con
ella y preguntarle todo lo que quiere saber acerca del trabajo que
lleva a cabo. Tambin puede aplicarse cuestionarios o simplemente
observar como trabaja la persona en dicho puesto.

Al mismo tiempo que se obtiene la informacin (qu es,

cmo se hace, con qu se hace y dnde se hace), se obtiene la
frecuencia con que ese trabajo se realiza, puede ser que lo haga
muchas veces al da; por ejemplo, una secretaria puede contestar
ms de 100 llamadas por telfono al da. Tambin puede ser que se
haga de vez en cuando, una vez a la semana; por ejemplo, surtir
telas a una pequea empresa que elabora cortinas: o bien, puede
ocurrir muy de vez en cuando, cada ao; por ejemplo promociones de
ventas con motivos del da de las madres.

Una vez que el empresario conoce todo lo que se hace en el

puesto, puede determinar qu caractersticas debe tener la persona
que lo va a ocupar. Si el puesto apenas se va a crear, el pequeo
empresario debe pensar en todo lo relacionado con l.

Qu hara en ese puesto? (Qu trabajo se haran)

Cmo se hara ese trabajo? (Paso a Paso)
Con qu se hara ese trabajo? (Maquinaria, equipo, accesorios,
materiales, etc.)

Dnde se hara ese trabajo?

Cuando el puesto an no existe en la empresa, el pequeo

empresario debe situarse como si l ocupara el puesto y despus
contestar las preguntas. Con esta informacin, el pequeo
empresario sabe qu es el puesto.

LA EMPRESA FAMILIAR

La empresa familiar representa el esfuerzo acumulado de

sus miembros durante muchos aos. ste incluye decisiones an a
costa del sacrificio de beneficios personales, dando como resultado la
constitucin de un patrimonio mediante la unin de la entidad
econmica que hoy se encuentra en plena operacin.

El gran reto de la empresa familiar para lograr la continuidad,

crecimiento y permanencia en el tiempo es la institucionalizacin, ya
que el 60% de las empresas de esta industria no sobreviven a la
segunda generacin y en un 85% a la tercera; siendo la competencia
comercial, la disasociacin de la entidad y conflictos familiares las
causas principales; razn por la cual la estrategia de nuestros
servicios dedicados a la Industria Familiar se enfoca principalmente
en:
Revisar la concentracin de la fuerza econmica de la
compaa y de la familia.
Definir una distribucin adecuada y acceso a los
beneficios econmicos de la compaa.
Contar con los medios legales para preservar la entidad
econmica.
Contar con procedimientos claros y legalmente definidos
para la separacin de inversionistas.
Transparentar los resultados y la toma de decisiones
estratgicas.
Definir la estrategia de sucesin para las siguientes
generaciones.
Apoyar el esfuerzo de la operacin diaria, mediante una
administracin independiente a la que se le pueda exigir
resultados tangibles.

Nos enfocamos con los involucrados en su empresa a:

1. Entender las preocupaciones y expectativas de los

accionistas, para elaborar un plan de accin.
2. Implementar las actividades definidas en dicho plan.
3. Dar seguimiento, acompandoles durante un periodo
previamente acordado, para asegurarnos de cumplir
satisfactoriamente las expectativas de los accionistas.
 OTROS TIPOS DE ORGANIZACIN MINORISTAS,
DISTRIBUIDORAS, CONCESIONARIOS, FRANQUICIAS

Qu actividades realiza un distribuidor?

Nuestro producto requiere de ciertas actividades que lo

ayuden a llegar adecuadamente a nuestro consumidor. A veces,
dependiendo del producto y del mercado al que nos dirigimos, estas
actividades pueden ser desempeadas con ms xito por gente que
cuenta con los medios y contactos necesarios.

Investigacin

Anteriormente hablamos de la importancia de conocer a

nuestro consumidor, para lo cual muchas veces es necesario recabar
informacin sobre nuestro futuro cliente. Muchas veces esto es difcil,
costoso y requiere tiempo; en cambio un distribuidor, dada su
experiencia en el mercado, puede tener esta informacin o
conseguirla ms fcil y rpido que nosotros mismos.

Contactos

Nosotros podemos elegir vender nuestro producto en un

lugar y que a l acudan los consumidores directamente. Muchas
veces, nuestro producto puede ser adquirido por mucha ms gente,
recuerda a tus clientes potenciales. Un distribuidor conoce a dueos
de diferentes negocios, a quienes podra vender tu producto, logrando
con ello venderlo en ms tiendas y, por lo tanto, llegar a ms clientes.

Promocin
 Nuestro producto necesita que lo demos a conocer en el
mercado, para que el consumidor se d cuenta de su existencia y
dnde est. Estas actividades las podemos realizar nosotros mismos
por medio de volantes o tarjetas que repartamos a la gente que pasa
o vive cerca de nuestro negocio. Esto funciona muy bien cuando
nuestro producto o servicio se encuentra en un lugar establecido.

Esta actividad se complica y se encarece cuando son los

fabricantes los que llevan el producto hasta el consumidor o cuando
queremos llegar a ms clientes y no disponemos de un local.

Nombre

Recuerdas que anteriormente hablamos del giro comercial

o actividad que realizas?

Hay giros comerciales en los cuales existe una gran

competencia y existen fabricantes de gran renombre en el mercado y,
adems, los consumidores le dan gran importancia a la marca del
producto, por ejemplo, el mercado de los perfumes y, en ocasiones,
la ropa.

Abrirse camino y pelear por una posicin en el mercado con

un nombre desconocido puede llevar mucho tiempo, ser muy costoso
y no siempre se logra el resultado esperado.

Fundamentos de negocio

Mercadotecnia > La ubicacin de tu negocio: clave

para vender ms y mejor > Dnde puedes vender tus
 productos y servicios

Tipos de intermediarios

Mayoristas

El objetivo principal de un mayorista es comprar productos

con el objeto de revenderlos o utilizar los productos en su negocio.

Ya hemos hablado de las ventajas que tiene que otros nos

ayuden a vender nuestro producto. Muchas veces no es fcil para
cualquier persona poder negociar con los grandes almacenes y es
muy tardado, costoso y cansado negociar con muchas miscelneas,
por lo que ms conveniente negociar con uno solo: el mayorista.

El mayorista ser quien se encargue derealizar todas las

negociaciones con las tiendas y, adems, absorbe cualquier riesgo, es
decir, el productor a la hora de vender su producto al mayorista ya no
es responsable de nada que le pueda suceder en la bodega.

La ventaja de los mayoristas es que dado el volumen de

productos que manejan, pueden negociar mejor y obtener mejores
precios; desde luego, la ganancia ya es para ellos; pero, si nuestro
producto se vende bien en la tienda, el mayorista nos seguir
recomprando grandes cantidades.

Uno de los principales mercados de mayoristas en Mxico

es:

Central de Abastos
 Es el principal mercado mayorista de productos
perecederos, como fruta, legumbres y alimentos en la ciudad de
Mxico.
La Central de Abastos compra a todos los productores
agrcolas con el objeto de revender sus productos. Asimismo, por lo
general, la mayora de la gente que tiene un negocio que requiera de
estos productos, acude a la Central, ya que sale ms barato. La
compra de estos productos tambin son una compra mayorista, ya
que sern utilizados para la elaboracin de un producto que ser
vendido al consumidor final.

Minoristas

Los minoristas son aquellos comerciantes cuyas actividades

se relacionan con la venta de bienes o servicios a los consumidores
finales; normalmente, son dueos de establecimientos, como
miscelneas, vulcanizadoras, peluqueras, tiendas de ropa.

Los minoristas venden su mercanca al cliente final

En todos estos negocios, las personas que adquieren los

productos lo hacen para consumirlos ellas mismas, no con el objeto
de revenderlos.

Clasificacin de los minoristas

Se clasifican de acuerdo con cuatro rubros principales:

1. Tipo de tienda
 a) Tiendas de servicio rpido. Tienen gran surtido de
productos y las compras se realizan en poco tiempo, por ejemplo, las
miscelneas.
b) Tiendas comerciales. Estas tiendas se especializan en
artculos de consumo ms duradero, como ropa, artculos elctricos y
deportivos.
c) Tiendas especializadas. Se ofrece un tipo especfico de
producto y, por lo general, cuenta con una clientela fiel. Por ejemplo,
las tiendas de aparatos de sonido, las de discos, etctera.

2. Forma de propiedad
a) Minorista independiente. Es el dueo del negocio y no
est asociado con ninguna otra empresa.
b) Tiendas en cadena. Constan de dos o ms
establecimientos que son propiedad de una sola persona, o de un
grupo.
3. Lneas de producto
a) Minoristas de mercancas en general. Ofrecen a los
consumidores una gran cantidad de artculos, desde comida hasta
muebles y ropa.
b) Minoristas de lneas limitadas. Por lnea de producto se
entiende tipo de producto.
c) Minoristas de lneas especiales. Ofrecen slo una o dos
lneas de productos.

Qu pasa con los servicios?

Todos los aspectos que se expusieron anteriormente pueden

ser aplicados a un servicio.
 Aqu lo que tendra que preguntarme es si me conviene ms
ofrecer mis servicios en forma independiente o trabajar para alguna
empresa o taller.

Tener un negocio independiente deja muchas satisfacciones,

pero requiere de un gran esfuerzo y, a veces, de una inversin con la
que no contamos.
Ofrecer nuestros servicios por cuenta propia nos puede
dejar mejores ingresos pero tambin es ms riesgoso, ya que si no
hay trabajo no hay dinero.

Si somos empleados de algn negocio recibiremos un sueldo

fijo y, adems, cierta comisin y/o propinas. De qu depende esta
decisin? Depender principalmente de:

a) Si tenemos o no el dinero necesario para abrir nuestro

propio negocio o de si somos sujetos de crdito ante algn banco.
b) Paciencia, ya que ningn negocio puede ser exitoso de la
noche a la maana.
c) Carcter, porque a mucha gente le gusta ms tener un
ingreso seguro aunque el negocio no sea propio, pero a otros les
gusta arriesgar.

8.4 CONTENIDO DE UN PLAN DE NEGOCIOS

Conoce el contenido de un plan de negocios!

Para elaborar un plan de negocios puedes utilizar diferentes

formatos. Entrate cules son las partes que debes incluir al
redactarlo.
 Para elaborar un plan de negocios pueden utilizarse
diferentes formatos, ya que no existe un contenido universalmente
aceptado para su elaboracin.

A continuacin te mostramos cada una de las partes que

deben incluirse al redactar el plan de negocios:

1. Resumen ejecutivo: Su objetivo es captar la atencin del

lector y facilitar la comprensin de la informacin que contiene.
Su extensin es clave, preferentemente una sola pgina.
Este punto es un breve anlisis de los aspectos ms importantes del
proyecto.
Debes describir en pocas palabras: el producto, el mercado,
la empresa, los factores de xito del proyecto, los resultados
esperados, las necesidades de financiamiento y las conclusiones
generales.
2. Introduccin: Comprende una resea del producto o
negocio identificando sus bondades para el consumidor y las
caractersticas que lo hacen competitivo o innovador en el mercado
mundial. Te corresponde incluir quines realizan la presentacin del
plan y para qu, cul es el enfoque bajo el que se prepar el plan, y
si existe, una fecha de aprobacin.
3. Anlisis e investigacin de mercado: Se utiliza para
conocer la oferta y la demanda, refleja algunos sucesos histricos;
pero fundamentalmente expresa situaciones posibles en el futuro
(cules son las necesidades insatisfechas del mercado, cul es el
mercado potencial, qu precios estn dispuestos a pagar, qu
productos similares existen, etc.)
4. Anlisis FODA: (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas). Es una herramienta estratgica que se utiliza para
conocer la situacin presente de una empresa, El objetivo de este
anlisis es aprovechar oportunidades, contrarrestar amenazas y
corregir debilidades.
5. Estudio de la competencia: Es necesario establecer
quines son tus competidores, cuntos son y sus respectivas ventajas
competitivas. El plan de negocios podra incluir un benchmarking de
la competencia, es decir, una plantilla con los competidores ms
importantes y el anlisis de puntos como: marca, descripcin del
producto o servicio, precios, estructura, procesos, recursos humanos,
costos, tecnologa, imagen y proveedores.
6. Factores crticos de xito: Se traducen en los aspectos
que por el tipo de emprendimiento o por caractersticas particulares
del mercado, determinarn que el negocio funcione, si se cumplen el
xito est garantizado.
Es importante que incluyas un listado con no ms de 10
factores crticos de xito y un indicador que permita la medicin de
cada uno de ellos.
7. Plan de mercadotecnia: Es la instrumentacin de la
estrategia de mercadotecnia, debes incluir el anlisis de las 4 ps:
Producto/servicio: Beneficios qu la empresa o el producto
generar para los consumidores.
Precio: El precio al qu se va a ofrecer el producto o
servicio.
Plaza: En qu lugar se va a vender el producto o servicio.
Promocin: Cmo se va a dar a conocer el producto o
servicio.
8. Estudio administrativo: Debes empezar por elaborar un
organigrama de la empresa, asignar funciones y responsabilidades.
Tienes que incluir una descripcin detallada de los costos
administrativos acompaado de cifras, el aspecto legal de la empresa,
nombrando su razn y objeto social, los permisos que requiere y los
trmites de constitucin necesarios.
 9. Factibilidad Tcnica: Debes incluir una evaluacin que
demuestre que el negocio puede ponerse en marcha y mantenerse,
es importante que muestres evidencias de una planeacin cuidadosa
y que se han contemplado los problemas que involucra poner en
marcha el proyecto en cuestin y mantenerlo en funcionamiento.
10. Factibilidad econmica: Significa que la inversin que se
est realizando es justificada por la ganancia que se generar.
Es necesario que trabajes con un esquema que contemple
los costos y las ventas. Debes mostrar tambin estimaciones de
ventas (unidades y en dinero) para un periodo de al menos 1 ao,
justificando cmo se han calculado (a travs de investigaciones de
mercado y estadsticas anteriores).
11. Factibilidad financiera: Sintetiza numricamente todos
los aspectos desarrollados en el plan de negocios.
Debes elaborar una lista de todos los ingresos y egresos de
fondos que se espera que produzca el proyecto y ordenarlos en forma
cronolgica, dicho de otra forma, el flujo de fondos de un proyecto
est integrado por los ingresos y egresos incremntales que genera el
proyecto.
12. Conclusiones: Contienen un factor subjetivo ya que el
autor realiza una interpretacin de los hechos, es en este apartado
donde debes convencer al destinatario de realizar el proyecto. Las
conclusiones no deben extenderse y deben motivar la accin.
13. Anexos: Incluyen datos de soporte, conviene evitarlos, a
menos que sean indispensables. Algunas recomendaciones son:
No anexes resultados de investigaciones de mercado,
ndices econmico-financieros, fotografas de productos o
instalaciones, organigramas

PROCESO DE SELECCIN DE PROYECTOS

 Uno de los grandes retos de la seleccin de proyectos es
escoger entre las mltiples actividades susceptibles de ser abordadas
y decidir cul es la que tiene un mayor potencial y, por tanto, debe
ser realizada en primer lugar.

Adems de asegurarse de que los proyectos sern

beneficiosos para el negocio, los responsables de su seleccin (como
el consejo directivo) no deben apresurarse aunque estn ansiosos por
comenzar.
Tomar decisiones con prisa es un error que causar una
gran cantidad de reproceso ms adelante, cuando los champions y los
equipos concentren sus esfuerzos en esa direccin.

Para aumentar las probabilidades de xito de los proyectos

de Seis Sigma, hay que seguir los siguientes pasos:
1. Revisar la situacin actual (basndose en los datos).
2. Elaborar una lista de potenciales proyectos y describir
lo que duele, el objetivo y su justificacin.
3. Eliminar los que no cumplan los criterios bsicos.
4. Elaborar unos criterios operativos para la seleccin
final.
5. Aplicar estos criterios y seleccionar los proyectos.
6. Evaluar el conjunto de proyectos seleccionado.
7. Elaborar un cuadro de proyecto para cada uno de los
seleccionados.
Al final de este proceso de seleccin, se debera tener una
lista de proyectos manejables que producirn resultados significativos
para el negocio y los clientes.

PLANES DE NEGOCIO
 Por qu es importante un plan de negocios

Para Nez y Lugones es un documento que describe

exhaustivamente todos los aspectos de la compaa y define la
estructura lgica de stos. Suele entregarse a inversores o socios
estratgicos para que puedan evaluar su inters o no de participar o
colaborar con la compaa bajo anlisis.

Este documento reune toda la informacin necesaria para evaluar un

negocio y ponerlo en marcha. Describe todos los elementos internos y
externos as como las estrategias para iniciar operaciones de una
nueva empresa, expandir una existente, realizar una fusin,
reorganizar o vender una compaa.

La importancia del plan de negocios es que nos sirve de tarjeta de

presentacin para buscar financiamiento para nuestra nueva
empresa. Sin un buen plan de negocios la mayora de los
inversionistas no se tomarn la molestia de recibirnos. Para que
alguien deposite su confianza (y su dinero) en nuestro proyecto, es
indispensable que logremos impresionarlo.

El plan de negocios es de utilidad tanto para nosotros los

emprendedores como para nuestros inversionistas. A nosotros nos
sirve como una gua para la realizacin de todos nuestos procesos,
para evaluar el desempeo de nuestra empresa y definir los logros
que queremos alcanzar, asegurarnos de que nuestro negocio sea
factible operativamente y buscar mejores maneras de llevarlo a cabo,
decidir la asignacin ptima de recursos. A los inversionistas les sirve
para evaluar la factibilidad financiera de nuestro negocio, conocer
nuestros casos de xito, y en general como documento para
sustentar y fundamentar la idea que le queremos vender.
Es comn que se realicen concursos, ferias, y que el gobierno y otras
instituciones apoyen la creacin de nuevas empresas. En la red
podemos encontrar cientos de recursos, guas, manuales y ejemplos
de planes de negocios. Realizar este documento, es un tema comn
en la mayora de carreras en las universidades, as como en
diferentes postgrados. Sin embargo, pocas veces podremos encontrar
dos fuentes que coincidan en la manera en que recomiendan escribir
un plan de negocios.

Algunos de los aspectos ms generales que debe incluir nuestro plan

son:

Resumen ejecutivo: Es una breve descripcin del contenido de

nuestro plan de negocios. Debe ser muy conciso y ocupar unas
cuantas cuartillas. Adems debe ser ordenado, interesante y estar
organizado de manera que interese a nuestro potencial inversionista
a darle un vistazo al resto del documento.

Anlisis de la Compaa: En esta seccin hablamos de la misin,

visin, valores y estrategia de nuestra empresa. As como la
propuesta de valor, as como las oportunidades y riesgos de nuestro
proyecto.

Plan de produccin y modelo de negocios: En este apartado

enumeraremos nuestros procesos, as como las materias primas o
insumos y el proceso de trasnformacin. As mismo, describiremos
cmo hacer dinero de nuestra actividad.

Anlisis del entorno y la competencia: Aqu es donde

demostramos si nuestro negocio es factible en base al mercado y a la
competencia. Es importante mencionar todas nuestras ventajas
competitivas y qu hace a nuestro producto diferente del resto. El
anlisis SWOT resulta de gran utilidad.

Plan de Marketing: El plan de marketing describe qu es nuestro

producto, cmo lo daremos a conocer, cmo determinamos el precio
adecuado, dnde lo venderemos, y cmo haremos de l una
necesidad para nuestros consumidores.

Modelo financiero: ste es, tal vez, el aspecto ms importante para

la gente a quien presentamos nuestro plan. Aqu es donde
demostramos la factibilidad financiera de nuestro proyecto y cmo
maximizaremos las ganancias de nuestros inversionistas.

Recursos Humanos: A quin necesitamos para poner en marcha

nuestro proyecto, cunta gente necesitamos, etc.

Anexos: Toda la informacin que puede ser relevante o interesante

sobre nuestro negocio, pero posiblemente no sea indispensable que
se mencione en las secciones anteriores. Recordemos que los
inversionistas son gente para la que el tiempo es dinero. Aqu
podemos incluir casos de xito, regulaciones, permisos, licencias,
normas y estndares, anuncios publicitarios.

Algunas consideraciones que debemos tomar al presentar nuestro

plan de negocios:
Entregar solamente copias fsicas del documento y en la
menor cantidad posible.
Las copias deben estar numeradas.
No se deben mandar por e-mail o publicar
electrnicamente.
En algunos casos, pedir la devolucin del mismo al
trmino de un periodo determinado.
 Es importante adems presentar un contrato de
confidencialidad, previamente elaborado o revisado por un abogado.

Es posible que no necesitemos presentar nunca nuestro plan de

negocios a un nuevo inversionista. Tal vez podamos financiar sin
problemas nuestros propios proyectos. Sin embargo, siempre resulta
til elaborarlo para determinar el punto en el que se encuentra
nuestra compaa y poder definir objetivos realistas

NATURALEZA DEL PROYECTO

En la presentacin de la idea de negocio ya se ha descrito

cual es el producto que se presenta, destacndose los aspectos
innovadores del mismo y sus ventajas en relacin otros productos
existentes en el mercado, realizando una primera evaluacin rpida
acerca de su viabilidad y consistencia de la misma.

En este primer captulo del Plan de Negocios, debe presentarse ms

ampliamente el bien o servicio (producto entendido ampliamente de
ahora en ms!) , tratando de enfatizar los siguientes aspectos:

Definir el problema existente y la solucin que se plantea.

Presentar el bien o servicio que se va a producir o vender.
Sealar enfoques especficos del mismo.
Resaltar los aspectos innovadores.
Destacar los factores fundamentales de diferenciacin.
Indicar acciones a desarrollar para la proteccin de la idea.

Se deber tener en cuenta el no utilizar una jerga

excesivamente tcnica, que sea incomprensible para un posible
inversor que puede ser no experto en la materia.
 Tambin puede ser til, en la medida de lo posible, la
introduccin de grficos explicativos del producto que puedan ayudar
al lector a tener una idea ms clara de lo que se tiene en mente.

Importante

lista sobre la idea del producto o servicio

Qu problema(s) soluciona su producto o servicio?

A que necesidad del cliente responde?
A qu tipo de producto o servicio responde?
Qu se est ofreciendo exactamente?
Qu es lo innovador del producto o servicio?
Cules son sus caractersticas distintivas en relacin a otros
productos o servicios?
Hasta qu punto nuestro producto es nico?
Cmo protegeremos su exclusividad?

CLASIFICACION O GIRO DE LA EMPRESA

De acuerdo a la Secretara de Economa (antes SECOFI), la

funcin o giro de una empresa se puede clasificar en 3 grupos, que
son las empresas de Giro Industrial, las de Giro Comercial y las de
Servicios. Algunos autores toman en cuenta una cuarta categora: las
empresas de Giro Agrcola.

Empresas de Giro Industrial.- Son las que realizan

actividades de transformacin reciben insumos o materias primas y
les agregan valor, al incorporarles procesos.
 La industria tiene numerosas actividades de acuerdo con sus
procesos de transformacin. Las empresas industriales se subdividen
en dos categoras:

Las extractivas se dedican exclusivamente a la

explotacin de recursos naturales.
Las manufactureras transforman esa materia prima en
productos terminados, los cuales pueden ser bienes de
consumo final, o bienes de produccin.

Algunos ejemplos de empresas industriales son:

Textil
Elctrica
Cinematogrfica
Hulera
Azucarera
Minera
Metalrgica
Siderrgica
Hidrocarburos
Petroqumica
Cementera
Calera
Automotriz
Qumica
De celulosa y papel
Aceites vegetales
Productora de alimentos
Produccin de bebidas
Ferrocarrilera
 Maderera bsica
Vidriera
Tabacalera
Etc

Empresas de Giro Comercial.- Compra bienes o mercancas

para la venta posterior.

Slo realizan procesos de intercambio, son establecimientos

que se dedican a comprar y vender satisfactores. Agregan el valor de
distribucin o la disponibilidad.
Las empresas comerciales pueden ser mayoristas,
minoristas o comisionistas:

Las mayoristas se dedican a la compra o venta de

productos a gran escala, comnmente a distribuidores
minoristas.
Las minoristas venden productos en una escala mucho
menor , ya sea directamente a consumidores, o a otras
empresas minoristas o comisionistas.
Las comisionistas, como su nombre lo dice, se encargan
de vender productos, recibiendo una comisin, la cual
puede depender del precio previamente fijado por el
proveedor, o por el precio final dado por el comisionista.
Empresas de Servicios.- Comercializan servicios
profesionales o de cualquier tipo. Se caracterizan por llevar a cabo
relaciones e interacciones sin importar los atributos fsicos. Los
servicios son relacin, negociacin, comunicacin. Un servicio es una
idea, es una informacin o una asesora. Estos a su vez se pueden
subdividir en sectores, como el Sector Educacin, Sector Turismo,
Sector Bancario, etc.
 Los servicios tienen tres caractersticas:

Intangibles: No se pueden tocar.

Heterogneos: Varan porque se llevan acabo por
persona.
Caducan: Se tienen que usar cuando estn disponibles.
Empresas de Giro Agrcola.- Ganaderas, de pesca o
silvcolas. Son las dedicadas a cualquiera de las actividades de
ganadera, pesca o silvicultura, todas ellas actividades primarias.
Algunos autores consideran esta funcin dentro de la categora de las
empresas industriales.
FACTORES QUE INTERVIENEN EN LAS FUNCIONES DE UNA
EMPRESA

TAMAO Y UBICACIN

Ubicacin de la empresa.- Permite determinar el medio

ambiente cercano a una empresa, para prevenir el
posible xito o fracaso de esta.
Tamao de la empresa.- En Mxico esta clasificacin es
establecida por la Secretara de Economa, con base en
las ventas anuales y el nmero de empleados. Estos tipos
son la micro, pequea, mediana y grande empresa.

MISION DE LA EMPRESA (Propsitos por los que existe una

empresa)

Amplia.- Dentro de una lnea de productos, pero con

posibilidades de expansin a otros similares, per sin
perder la naturaleza y carcter de la empresa.
Motivadora.- Que inspire a los trabajadores, pero que no
parezca inalcanzable.
 Congruente.- Debe reflejar los valores de la empresa, de
los directores y de los trabajadores

OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Inmediato.- Hasta 1 ao
Corto plazo.- Hasta 3 aos
Mediano plazo.- De 3 a 10 aos
Largo Plazo.- 10 o mas aos
Paramtrico.- Entre 2 fechas

VENTAJAS COMPETITIVAS
Ventajas Competitivas.- Peculiaridades del producto o
servicio que lo hace especial o innovador, garantizando su
aceptacin en el mercado.
Distingos Competitivos.- Son aspectos comunes de la
imagen del producto, ya existentes en el mercado, pero
se les de una atencin especial.

APOYOS (Toda empresa requiere reas bsicas de apoyo

Area legal (fiscal, laboral, etc.)
Area de produccin
Area de mercados
Area administrativa

Mision, vision, valores y filosofia de una empresa

Los tres primeros grandes pasos del pensamiento

estratgico: la declaracin de Valores, Misin y Visin.
 An cuando representan aspectos bastantes conocidos, cabe
destacar los frecuentes errores, el valor significativo de estas
formulaciones, su lugar central dentro de la gestin estratgica. Se
hace difcil imaginar documentos con mayor valor estratgico y tan
internamente entrelazados como la declaracin de valores
estratgicos, misin y visin. Este trabajo explora exhaustivamente
todo el proceso de elaboracin de dichas declaraciones, ejemplos
prcticos y alertas precisas constituyen su contenido.

Palabras clave: Pensamiento Estratgico, Valores, Misin,

Visin, Cultura Empresarial

Valores Estratgicos
La gestin cotidiana de empresas no apela, como debiera
esperarse, a sus valores estratgicos. Estos no estn siquiera
definidos la mayora de las veces. Quizs alguien los confunda con los
valores plasmados en el cdigo tico o de conducta de la
organizacin, aquellos modos de conducta deseados que vienen a
moldear la cultura empresarial pero, no se trata estrictamente de
esto.

Los Valores Estratgicos representan las convicciones o

filosofa de la Alta Direccin respecto a qu nos conducir al xito,
considerando tanto el presente como el futuro. Estos valores, es fcil
descubrirlo, traslucen los rasgos fundamentales de lo que es la
estrategia empresarial, parten de esta reflexin.

Todo lo que pueda aportarnos una ventaja competitiva

consistente podra traducirse en un valor estratgico de la empresa.
Tener un acuerdo claro y abierto sobre estos valores ayudar a
establecer las prioridades significativas de la organizacin, sus
campos de esfuerzo y niveles de tolerancia respecto a las
desviaciones; permitir fijar expectativas y cmo comunicarlas a los
dems, en qu negocios intervenir y cmo administrar

Una lista de valores estratgicos es un material de consulta

al alcance de la mano al poner en marcha la estrategia. Algunos o
todos los valores identificados sern formulados directa o
indirectamente en la declaracin de misin. Una misin sin valores
incorporados pierde poder de convocatoria y credibilidad ante el
Cliente. Tambin la declaracin de visin es posible se base
enteramente en los valores e incluso, la propia planeacin tctica y a
largo plazo utilizar la lista de valores como un recurso de consulta
til.
Existe un nmero casi infinito de factores que podran
considerarse valores estratgicos. Unos son ms estables y
universales mientras otros tienen un carcterms bien situacional.
Para su buen uso la organizacin debe concentrarse en ocho a diez
valores centrales y que estos sean los que ostenten el mayor impacto
sobre su futuro.

Veamos un conjunto de distintos valores que se consideran

tiles:

Excelencia operacional: El concepto de eficacia de los

procesos ocupa en el presente un lugar de primera fila dentro de la
gestin empresarial. Reingeniera, Normas ISO, Informe COSO,
Perfeccionamiento Empresarial, todos estos modelos y ms exigen
una amplia y racional capacidad de respuesta por parte de la
organizacin. Ser excelente, gil y confiable en sus procesos se
constituye en un valor estratgico para la mayora de las
instituciones.
 Capacidad de aprendizaje: La capacidad de aprender, pasar
de la Solucin de Problemas al Aprendizaje Organizacional, donde
toda la empresa y en especial la Alta Direccin logra cuestionarse y
replantear sus supuestos, es una de las cualidades ms destacadas,
necesarias e insistidas por toda la comunidadempresarial.
Probablemente estamos hablando de un valor estratgico universal 2.

Recursos Humanos : Cuando entendemos que las personas

son el activo ms importante y asumimos su desarrollo y bienestar
total. Para aquellas organizaciones que operan fundamentalmente con
el capital intelectualde su gente, este valor puede tener un carcter
marcadamente estratgico.
Compromiso con el cliente : Este valor implica una posicin
de compromiso total con el cliente. Nada es ms importante y todo
puede esperar si se trata de atenderlo. Compromiso Total puede ser
el distintivo de muchas actividades.

tica: Es unos de esos valores universalmente

determinados. Todos esperamos y necesitamos confiar en que
estamos frente a alguien que opera ticamente su empresa,
entindase con transparencia, sinceridad, compromiso con la palabra
empeada, etc.

Calidad : Igual que la tica, este tambin es un valor

determinado de antemano. No cabe pensar su ausencia en el
mercado contemporneo.

Innovacin : Es un valor que tiene asociados altos costos y

riesgos. Estar en el "punto crtico" implica que nos adelantaremos a la
competencia y que estamos dispuestos a experimentar con ideas no
comprobadas. Esta es la caracterstica de muchas industriaspioneras
en el terreno de la Informtica.
 Imagen: Cuando es importante para la empresa ser
identificada por sus rasgos distintivos o liderazgo. Es lo contrario de
permanecer en el anonimato abrindose slo a aquellos con quien se
hace negocios. El valor Imagen conlleva normalmente importantes
gastos por concepto de publicidad, promociones y relaciones pblicas

Seguridad : Este es un valor fundamental dentro de la

industria qumica, la minera, el transporte. En una empresa donde
los accidentes son raros, quizs este no sea un valor estratgico.
Ambiente: Como la Seguridad, este valor ser de extrema
importancia para las industrias con fuerte impacto en el medio
ambiente, ya sea a travs de sus productos o procesos.

Diversin : Cada vez ms organizaciones encuentran

productivo que sus lugares de trabajo sean vistos por los clientes,
empleados o ambos como lugares divertidos 3.

Estructura organizativa: La valoracin de una estructura

abierta, descentralizada, con un mnimo de control; o la
centralizacin con la mayora de las decisiones importantes tomadas
a los niveles superiores de la jerarqua, son opciones que pueden
tener en algunas empresas un verdadero peso estratgico.

Cada valor recogido en la lista resultante del anlisis que

hagamos necesita concretarse en una frase breve (declaracin de
valor) que establezca la posicin de la empresa respecto a este.
Asimismo debe ser estimulante la manera de expresarlo.

Muchos slogans de empresas no son otra cosa que la

declaracin de un valor estratgico muy especial con el que esperan
posicionarse en la mente de los consumidores.
 Se entiende la relevancia de los valores estratgicos, estos
nos dicen lo que es importante para nosotros en trminos de obtener
ventaja competitiva. Si vamos a buscar una definicin lo ms
comprensible posible diremos que son el respaldo cultural de todas
nuestras decisiones y acciones estratgicas, el molde ptimo de
nuestra conducta. En este sentido, los Valores Estratgicos
constituyen un subconjunto muy peculiar y distintivo, por cuanto
tejen la Cultura de la empresa, de Factores Crticos de xito.

Cmo llegamos a definir el listado de Valores Estratgicos?

Seguiremos el principio de trabajo en equipo, la bsqueda

de consenso, y una buena manera es utilizar los hallazgos que
hicimos durante el Diagnstico Estratgico, as como emplear la
relacin anterior de valores a modo de lista de verificacin.

Cada integrante del grupo trae sus respuestas por

anticipado, por medio de una escala valorativa preferiblemente. Las
respuestas se exponen una a la vez, se discuten sin juzgar su
pertinencia o no, slo nos permitimos la bsqueda de aclaraciones.

El debate posibilitar irnos aproximando sucesivamente al

listado definitivo, bajo el criterio de seleccionar aquellos valores que
mejor respalden a la empresa de cara al futuro. Siempre ser posible
y necesario enriquecer la propuesta previa al anlisis con tantos
valores como se entienda.

Misin

La declaracin de valores estratgicos es en s un logro

significativo para la empresa, pero es tan slo un paso muy
importante en el camino. Una vez que tenemos acuerdo acerca de
nuestros valores debemos concentrarnos en el correcto planteamiento
de la misin de la empresa.

G. Morrisey (1995) afirma: "Sin temor a equivocarme,

considero que la elaboracin de la declaracin de misin de su
empresa es el paso ms importante que usted puede tomar en todo
el proceso de planeacin"

Una empresa sin misin no tiene identidad ni rumbo. En la

declaracin de misin se asimila todo el pensamiento estratgico,
toda nuestra capacidad de anlisis y diagnstico, y la intuicin clara
de cul puede ser el futuro.

Esta declaracin es una afirmacin que describe el concepto

de la empresa, la naturalezadel negocio, el por qu estamos en l, a
quien servimos y los principios y valores bajo los cuales pretendemos
funcionar.

Por qu necesitamos una declaracin de misin? Porque

nos ayudar a mantener claridad y consistencia de propsito, porque
proporciona un marco de referencia para todas las decisiones
importantes que se tendrn que tomar. Posibilitar obtener el
compromiso de todos a travs de una comunicacin clara del
concepto de negocio de la empresa. Tambin puede servir como
documento de relaciones pblicas si ha sido preparada
adecuadamente ganndonos la comprensin y el apoyo de personas
externas que sean importantes para el xito de la organizacin.

Una buena misin huye de las frases trilladas que la privan

de crdito. Una buena misin no se define por lo que seremos o en lo
que nos convertiremos (esta es la visin) Es amplia en su alcance
para que permita el estudio y la generacin de una vasta gama de
objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividadde la gente,
pero no significa que sea tan genrica que distinga poco o nada a la
empresa.

Una misin bien diseada no se debe confundir con las

metas de la empresa, la misin habla del beneficio que ofrecemos al
cliente, se enfoca desde su perspectiva. Es el cliente y solo l quien
decide lo que es una organizacin. Por esta misma razn la misin ha
de ser explcita respecto a lo que ofrecer. No es lo mismo decir:
satisfacer la demanda del cliente, que ofrecerle costos bajos, entrega
en tiempo, garantas, etc. ahora s conozco lo que necesita mi
cliente! y l lo sabe.

No vamos a enfrentarnos al desafo de repensar nuestra

misin sin armas adecuadas. Por lo general se utiliza una serie de
preguntas genricas que ayudan a identificar los aspectos a incluir en
la declaracin de misin. Todas estas preguntas podran resumirse sin
dificultad en tres cuestiones bsicas que luego se enriquecen: Qu
hacemos? Para quin lo hacemos? Cmo lo hacemos?

Con ms detalle:

En qu negocio(s) estamos?
En qu negocios podramos estar?
Por qu existimos, cul es nuestro propsito bsico?
Qu es lo distintivo u original de la empresa?
Quines son o deberan ser nuestros clientes?
Cules son, o deberan ser, nuestros productos y servicios
principales, presentes y futuros?
Cunto han cambiado los negocios de la empresa en los
ltimos tres a cinco aos?
 Qu es probable que cambie en los negocios en los
prximos tres a cinco aos?
Cules son, o deberan ser, nuestras principales
preocupaciones econmicas?
Qu valores deberan ser importantes en el futuro de
nuestra empresa?
Qu consideraciones especiales debemos tener respecto a
grupos e instituciones externas con un inters definido por el futuro
de la empresa?
La primera cuestin, "En qu negocio(s) estamos?", es la
ms importante de todas. Parece una pregunta sencilla pero, es casi
siempre una cuestin tortuosa que slo se puede contestar luego de
pensar y estudiar mucho el tema.

Tenemos dificultad para responder a esta cuestin por dos

razones; primero, nuestra actividad cotidiana nos hace insensibles y
acrticos respecto al da a da, no vamos por ah preguntndonos lo
"obvio". Segundo, cuando pensamos en el negocio o actividad de la
empresa lo hacemos desde nuestros intereses y no desde el cliente.

Se ha repetido hasta el cansancio que no vendemos

productos sino beneficios, soluciones, incluso un estilo de vida. Que
establecemos con el cliente un vnculo emocional, le vendemos
significado. "Los productos que tendrn xito en el futuro no sern los
que se presenten como artculos de consumo, sino como conceptos:
la marcacomo experiencia, como estilo de vida (Klein, p. 35)

Si definimos mal nuestro negocio provocaremos un

descarrilamiento violento en la concepcin de misin de la empresa
y perderemos muchas oportunidades. Cul es nuestro negocio es una
pregunta que solamente se puede contestar mirando al negocio desde
afuera, desde el punto de vista del consumidor y del mercado.
 Examinemos la siguiente declaracin de misin:

"Ser reconocida como una entidad lder e innovadora en

comunicaciones y servicios de valor agregado, de alcance
internacional, basada en la gestin de calidad total, sus valores y la
economa del conocimiento, promovida por la satisfaccin de sus
clientes, accionistas y empleados ".
Cul es el beneficio que ofrece al cliente desde su
perspectiva? Ser lder puede ser buena meta, un objetivoestratgico o
parte de la visin de la empresa pero no es su razn de ser. De qu
le vale al cliente? Un sinnmero de empresas pueden apelar a los
mismos valores, la empresa no se distingue, especialmente porque
ella tampoco distingue al cliente y sus motivos de compra. Muchas
malas decisiones van a tener su punto de partida en una declaracin
parecida a la anterior.

Pero tambin pasa lo contrario: donde quiera que

encontremos un negocio notablemente exitoso, casi siempre
encontraremos que su xito se acompaa del hecho de formular la
pregunta con claridad y en contestarla con xito.

Cmo preparamos nuestra declaracin de misin? Este es

el lado tcnico del asunto. Para empezar es importante la presencia
de un facilitador con experiencia, alguien sin un inters personal en el
resultado sera ideal, que sea capaz de permanecer neutral mientras
recoge puntos de vistas distintos asegurando que ningn
individuodomine la discusin, y que el grupo alcance un consenso, al
menos de lo que valoran aceptable, respecto a los factores clave que
debern ser incluidos en la declaracin de misin. Para esta reunin
el equipo debe haber llegado a un acuerdo sobre sus valores
estratgicos.
 Es decisivo que cada integrante del equipo de trabajo (seis a
diez personas sera el ptimo) traiga escritas sus respuestas a las
preguntas anteriores. Para esto se puede confeccionar una hoja de
trabajo estndar. Tengamos presente que estas preguntas estn
diseadas para hacer que cada uno observe el panorama de toda la
empresa ms que concentrarse en sus propias reas de
responsabilidad.
Las respuestas sern rescritas de modo tal que sean visibles
para todos y, de nuevo, las nicas preguntas y comentarios
permitidos correspondern a la aclaracin de significados de las
respuestas dadas, y no para juzgar la validez de las afirmaciones.

Tras un primer debate los participantes pueden reelaborar

sus respuestas a las preguntas 1a 1b. La discusin que siga debe
llevar al realce de ciertas palabras o frases que necesitan aparecer en
algn punto de la declaracin de la misin. Este mismo proceso
continuar con cada una de las siguientes preguntas.

Con todo este resultado podr confeccionarse un borrador

para ser examinado en esta u otra sesin de trabajo.

Veamos por ltimo varios ejemplos de misin, en donde se

ponen de manifiesto los principios que hemos compartido. As cada
cual podr efectuar sus propios anlisis:

"Divertir a la gente" (Disneyland)

"Ayudar a salvar vidas a travs de una eficiente y
transparente gestin de compras, inventario, distribucin y
produccin de medicamentos" (Servicio Autnomo de Elaboraciones
Farmacuticas de Venezuela)
 "Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros
Clientes en materia de seguridad con una alta calidad, mediante el
trabajode un equipo de profesionales competentes con amplia
experiencia, el uso de tecnologa avanzada y de las mejores prcticas
nacionales e internacionales en esta actividad" (SEPSA)
"Proporcionar ventas ejemplares de bienes races y servicios
con base en los niveles ms altos de confianza e integridad. Para
sostener esta norma de excelencia la compaa se dedica a mantener
un ambienteprofesional que promueva el xito de nuestros clientes,
socios, empleado y propietarios " (Prudencial Californian Realty)
"Garantizar la satisfaccin de las expectativas de nuestros
clientes en los servicios de Inspeccin, Ajuste de Averas y otros
Servicios Conexos, apoyados en un Sistemade la Calidad y la
aplicacin de una EstrategiaEmpresarial Contempornea. La
profesionalidad de nuestro personal hacen de INTERMAR Cienfuegos
su Agencia de Confianza ".

Visin

Ya antes qued dicho que estrategia es igual a porvenir. Sin

pensamiento futuro, sin prospectiva, es casi impensable hablar de
estrategia, esta persigue expresamente "ampliar el horizonte de
oportunidades de la empresa" (Morrisey, Cap. 6)

En este sentido la declaracin de Visin es el tercer gran

hito del pensamiento estratgico, es una representacin de lo que
creemos que el futuro debe ser para nuestra empresa a los ojos de
nuestros clientes, trabajadores, proveedores, etc. P. M. Senge, en su
libro"La Quinta Disciplina" (1994) se refiere a la visin compartida
como una de las "asignaturas obligatorias" de las organizaciones
inteligentes.
 Cmo ha de ser una declaracin de visin bien formulada?
. Breve, de preferencia con menos de diez palabras
. Fcil de captar y recordar
. Inspiradora, planteando retos para su logro
. Creble y consistente con los valores estratgicos y la
misin
. Clara respecto a lo que debe llegar a ser la empresa
El punto de partida para definir la declaracin de la visin es
la evaluacin de los valores estratgicos. Debemos comenzar por
revisar las prioridades que establecimos para estos valores y
determinar cules necesitan ser tratados en la visin.

Tambin existen algunas preguntas diseadas para hacer

que pensemos mejor acerca de cmo debera ser el futuro de la
empresa (Morrisey, Cap. 6)

1. Qu es lo que yo veo como clave para el futuro de

nuestra empresa?
2. Qu contribucin nica debemos hacer en el futuro?
3. Qu me emocionara acerca de ser parte de esta
empresa en el futuro?
4. Qu valores necesitan ser acentuados?
5. Cules deberan ser nuestras posiciones en cuestiones
como los clientes, los mercados, la productividad, el crecimiento, la
tecnologa, los empleados y dems?
6. Cul veo como la mayor oportunidad de crecimiento de
nuestra empresa?

Para que el empeo sea efectivo el equipo de trabajo

necesita liberar sus sentimientos. Se requiere al igual que en la
misin la presencia de un facilitador experto, que los integrantes
respondan independientemente a estas interrogantes previo a la
sesin, abordarlas una a la vez haciendo posible que todos veamos
las alternativas que generamos, buscar el consenso sobre palabras y
frases clave que reflejan perspectivas de futuro, reexaminar las
respuestas a la luz de la reflexin que hicimos para obtener un
acuerdo sobre las pocas palabras o frases que debieran conformar la
declaracin de visin, y finalmente trazar la declaracin.
Algunos ejemplos de visiones ofrecidas por G. Morrisey
(1995)

Seremos vistos como el proveedor de mximo valor en cada

mercado que sirvamos
Seremos la mejor compaa en nuestro ramo en trminos
de satisfaccin al cliente y rentabilidadpor tienda
Somos y seguiremos siendo de primera clase en calidad y
satisfaccin al cliente
Defraudaremos constantemente a los clientes de ayer
siendo mucho mejores maana
Queremos ser
Podemos ser LOS MEJORES!
Seremos

La Visin es una declaracin pensada para comunicarse

ampliamente. "Una declaracin de visin se plantea para inspirar y
motivar a quienes tienen un inters marcado en el futuro de la
empresa" (Morrisey, Cap. 4) Con ella debemos inspirar a toda la
organizacin y a nuestros clientes. Tarjetas de presentacin, placas
en la pared, boletines internos, informesanuales, orientacin a
nuevos trabajadores, manuales, pisapapeles, criterios para la
determinacin de nuevos proyectos, etc., son algunas de las vas y
momentos para comunicar nuestra visin.
 Declaracin de la Misin, Visin y Valores de una
Organizacin.

Una vez analizado y descrito la situacin actual de nuestra

empresa
el siguiente paso para conformar nuestro plan estratgico
consiste en la declaracin de la Misin, Visin y Valores de nuestra
empresa, la misin nos permite concienciarnos de nuestra labor en el
mercado, nuestra visin establece las metas y objetivos, a grandes
rasgos, que queremos llegar a alcanzar, por ltimo los valores definen
nuestra forma de trabajar y de existir para alcanzar nuestra visin.

Definicin de la Misin de una empresa

Misin : Define el negocio al que se dedica la organizacin,

las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado
en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pblica de la empresa
u organizacin.

La misin de la empresa es la respuesta a la pregunta ,

Para que existe la organizacin?.

Definicin de la Visin de una empresa

Visin : Define y describe la situacin futura que
desea tener la empresa, el propsito de la visin es guiar, controlar y
alentar a la organizacin en su conjunto para alcanzar el estado
deseable de la organizacin.
 La visin de la empresa es la respuesta a la pregunta, Qu
queremos que sea la organizacin en los prximos aos?

Los valores corporativos es la respuesta a la pregunta, En

que creemos y como somos?

Definicin de los valores de una empresa - ejemplos.

Valores : Define el conjunto de principios, creencias, reglas

que regulan la gestin de la organizacin. Constituyen la filosofa
institucional y el soporte de la cultura organizacional
El objetivo bsico de la definicin de valores corporativos es
el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la
organizacin.

Identificacin de las ventajas competitivas del

producto o idea
se describen brevemente algunos de los criterios, procesos y
consideraciones que utilizamos para originar, investigar y verificar
oportunidades extraordinarias de crecimiento de producto, mercado y
valor:
Estudio sobre industrias y mercados: dimensiones de sus
empresas lderes, medidas de crecimiento o descenso y
dinmicas y medidas de la oferta y la demanda.
Examen de las posibles fuentes estratgicas de
oportunidad, entre las cuales:
o cambios de paradigma en la oferta y demanda;
o cambios en las ventajas competitivas o en las posiciones;
o fuentes alternativas emergentes de productos o servicios.

Estudio sobre las estructuras de la industria.

 Estudio sobre medidas y tendencias cclicas, y cuestiones
de resultados, de oportunidad temporal y de tasacin
vinculadas.
Estudio sobre cuestiones legislativas y su impacto
especfico en la tasacin de negocios y la asignacin de
activos financieros.
Evaluacin de mercados o productos abandonados.
Identificacin de grandes mercados que (a menudo por
razones histricas, estructurales o de retraso econmico)
puedan carecer de productos, sistemas o infraestructuras
que en otros lugares estn plenamente instituidos y
funcionan satisfactoriamente.
Identificacin de las demandas de consumo emergentes
o no satisfechas y estudio de las razones por las que
siguen insatisfechas.
Examen de las causas de la ineficiencia de mercados o
productos y las condiciones subyacentes que llevan a
esas ineficiencias.
Estudios sobre innovaciones potenciales o emergentes.
Tasacin de diversas empresas y unidades de negocio.
Activos infrautilizados y aparentemente infravalorados, y
mejores y mayores usos y valores potenciales.
Investigaciones acerca de innovaciones o transiciones de
activos que puedan tener un impacto en el tamao de
mercado y/o en los valores intrnsecos de activos
individuales o mltiples o incluso grandes clases de
activos.
Evaluacin de amenazas, ventajas y vulnerabilidades
competitivas.
Estudio sobre los productos y las caractersticas,
cualidades y usos del producto que desea el consumidor.
Comparaciones de productos existentes y precios.
 Caracterizacin de la intensificacin, los elementos
desencadenantes y los impactos potenciales de los
puntos de inflexin en ciertas industrias o mercados.
Revisin de las buenas prcticas actuales y potenciales.
Identificacin de los participantes actuales y potenciales
de la industria.
Identificacin de productos nuevos o ampliados
potenciales: fuentes y tamao de la demanda de
mercado, fijacin de precios, volumen de ventas, margen
de beneficio.
Estudios de mercado y entrevistas a consumidores clave
o representativos.
Estudios sobre el significado de cada participante en la
industria.
Evaluacin de los mtodos y cualidades del servicio al
consumidor.
Evaluacin de las estrategias de fijacin de precios y los
mrgenes de la industria objeto de estudio.
Identificacin de las oportunidades y los modelos de
reduccin de costes potenciales.
Estudio sobre los mtodos de publicidad y promocin
(por industria, empresa).
Identificacin de los modelos y objetivos publicitarios o
promocionales ms efectivos y progresivos.
Revisin de la organizacin de ventas y los canales de
distribucin.
Identificacin de las ventajas competitivas actuales o
potencialmente significativas y sostenibles que puedan
tener un fuerte impacto financiero y de mercado.
Selecciones y priorizaciones/tasaciones de las empresas
mejor posicionadas.
Seleccin de objetivos complementarios potenciales.
 Identificacin de los directivos clave de cada participante
en la industria (empresas mejor posicionadas,
competidores y empresas candidatas complementarias).
Modelizacin de resultados financieros histricos y
previstos de las empresas mejor posicionadas,
modelizacin financiera de productos ampliados,
modelizacin de resultados financieros histricos y
previstos de empresas complementarias (ahorro de
costes tras la adquisicin y beneficios integrados de
crecimiento de productos y operaciones), modelizacin
de tasaciones, modelizacin de la estructura de
capitalizacin, etc.
Sntesis de estudios de asociaciones industriales o
acadmicos.
Estudios de mercado o de casos especficos realizados
por nuestros consultores y las fuentes de la industria

8.5 Areas del conocimiento que infieren en el

desarrollo de emprendedores

Mercadotecnia tambien llamado marketing

El marketing tiene como objetivo principal favorecer el

intercambio entre dos partes de modo que ambas resulten
beneficiadas. Segn Kotler, se entiende por intercambio el acto de
obtener un producto deseado de otra persona, ofrecindole algo a
cambio. Para que esto se produzca, es necesario que se den cinco
condiciones:
1. Debe haber al menos dos partes.
 2. Cada parte debe tener algo que supone valor para la
otra.
3. Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar.
4. Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta.
5. Cada parte debe creer que es apropiado o deseable tratar
con la otra parte.
Si por algn motivo, alguna de las partes implicadas en el
intercambio no queda satisfecha, evitar que se repita de nuevo dicho
intercambio.
Como disciplina de influencias cientficas, el marketing es un
conjunto de principios, metodologas y tcnicas a travs de las cuales
se busca conquistar un mercado, colaborar en la obtencin de los
objetivos de la organizacin, y satisfacer las necesidades y deseos de
los consumidores o clientes.
El marketing es la orientacin o filosofa con la que se
gestiona el mercadeo o la comercializacin dentro de una
organizacin. As mismo, busca fidelizar clientes, mediante
herramientas y estrategias; posiciona en la mente del consumidor un
producto, marca, etc. buscando ser la opcin principal y llegar al
usuario final; parte de las necesidades del cliente o consumidor, para
disear, organizar, ejecutar y controlar la funcin comercializadora o
mercadeo de la organizacin.
El vocablo marketing se refiere tambin a una funcin o
rea funcional de la organizacin. El rea de marketing, rea
comercial, etc. Otra forma de definir este concepto es considerar
marketing todo aquello que una empresa puede hacer para ser
percibida en el mercado (consumidores finales), con una visin de
rentabilidad a corto y a largo plazo.
Y qu puede hacer una empresa para que se tenga una
visin y opinin positivas de ella y de sus productos? Pues gestionar
el propio producto, su precio, su relacin con los clientes, con los
proveedores y con sus propios empleados, la propia publicidad en
diversos medios y soportes, relacionarse con los medios de
comunicacin (relaciones pblicas), etc. Todo eso es marketing.
En una empresa, normalmente, el rea comercial abarca el
rea de marketing y el de ventas para brindar satisfaccin al cliente.
Los conceptos de marketing, mercadotecnia, mercadeo y
comercializacin se utilizan como sinnimos. Sin embargo el trmino
marketing es el que ms se utiliza y el ms extendido.
Las cuatro P's [editar]
Artculo principal: Mezcla de mercadotecnia
Marketing es el uso de un conjunto de herramientas
encaminadas a la satisfaccin del cliente mediante las cuales
pretende disear el producto, establecer precios, elegir los canales de
distribucin y las tcnicas de comunicacin ms adecuadas para
presentar un producto que realmente satisfaga las necesidades de los
clientes.
Estas herramientas son conocidas tambin como las Cuatro
P's del profesor Jerry McCarthy:4 producto, precio, distribucin (por el
vocablo place en ingls, que tambin podra llamarse "plaza") y
comunicacin (por el vocablo promotion, en ingls) que incluye la
publicidad, las relaciones pblicas y la promocin.
Objeto de estudio de la mercadotecnia [editar]
Los clientes. Es obvio que los productos o servicios
buscan satisfacer alguna necesidad de la gente, y la
gente estar dispuesta a pagar por esa satisfaccin. Sin
clientes no hay empresa. Sin un producto que satisfaga
una necesidad no hay empresa.
Las personas que trabajan en la empresa. La mayora de
las empresas olvidan que mercadotecnia es tambin
satisfacer las necesidades de la gente que trabaja dentro
de ellas. Buscar la satisfaccin del personal es tambien
fundamental.
 Los accionistas. Obviamente, quienes toman el riesgo
deben ver recompensados sus esfuerzos. Una buena
estratega de mercadotecnia debe lograr que la empresa
genere utilidades para sus accionistas.
La sociedad. Una empresa debe ser benfica para la
sociedad. Los giros negros como el narcotrfico o la
prostitucin satisfacen a sus clientes, a su gente y a los
inversionistas, pero no ayudan al bienestar social.
Los esfuerzos de mercadotecnia de una empresa deben
enfocarse a satisfacer las necesidades de estos cuatro grupos de
gente. Slo entonces se podr decir que se tiene una buena
estrategia de mercado.

Produccin y/o estrategia de servicio

Estrategia de Produccin. Orgenes, conceptos y definiciones

fundamentales

1. Orgenes y evolucin del paradigma de investigacin

2. Conceptos y definiciones fundamentales
3. Consideraciones sobre su importancia y necesidad
4. Bibliografa

Palabras clave: Estrategia de Produccin; funcin de

Produccin & Operaciones;

Tipo de trabajo: Terico (Journalistic)

1. La estrategia de produccin Orgenes y evolucin del

paradigma de investigacin.
 La funcin de Produccin existe desde que se inici la
actividad productiva, pero no ocurre as con el paradigma de la
estrategia de produccin. No fue hasta 1969, que surge el primer
trabajo referido a la necesidad de conceder un carcter estratgico a
la funcin de Produccin y fue de la mano de Wickham Skinner, con
el ttulo Manufacturing - Missing Link in Corporate Strategy. Sin
embargo, fue a partir de los aos 70 y principios de los 80 que
surge como tal el nuevo paradigma de la estrategia de produccin,
desarrollado por profesores e investigadores de la Facultad de
Administracin de Empresas de Harvard.

Los trabajos realizados por William Abernathy, Kim Clark,

Robert Hayes y Steven Wheelwright, basados en trabajos previos de
Skinner, hicieron resaltar la manera en que los ejecutivos de
produccin podan emplear las capacidades de sus fbricas como
armas estratgicas competitivas. Como punto central de este
paradigma estaba el concepto de fbrica enfocada (focused factory) y
los compromisos de manufactura. Se empezaron a articular los
conceptos de misiones, objetivos y tareas de manufactura, categoras
de decisin y las concesiones (negociaciones) entre criterios de
desempeo (trade-offs). As se inici este programa de investigacin,
que ha continuado su avance y reestructuracin hasta nuestros das
constituyndose en parte activa de la nueva filosofa de excelencia en
produccin.

La dcada de los 80 fue testigo de una revolucin en las

filosofas de direccin y de las tecnologas aplicadas a la produccin.
Chase & Aquilano (1995) refieren a la produccin just-in-time (JIT)
como el mayor adelanto en la filosofa de fabricacin, comparable en
su impacto con la cadena de montaje de Henry Ford a inicios del
pasado siglo. Al JIT se uni el Control de Calidad Total (TQC) y juntos,
sobre una visin estratgica del rea de fabricacin, forman la "piedra
angular" de las prcticas industriales de numerosas empresas de
excelencia. Por esta fecha, la tecnologa acudi tambin al rescate de
la manufactura, incorporndose nuevas tecnologas en el accionar de
las fbricas, que se manifestaron a travs de un sinnmero de
acrnimos de tres letras, cada uno de los cuales, prometan
espectaculares avances competitivos en fabricacin.

Trminos como fabricacin integrada por computadora (CIM,

computer-integrated manufacturing), diseo asistido por
computadora (CAD, computer-aided design), fabricacin asistida por
computadora (CAM, computer-aided manufacturing), sistemas
flexibles de fabricacin (FMS, flexible manufacturing systems),
planificacin de necesidades de materiales (MRP, materials
requirement planning), planificacin de los recursos de manufactura
(MRPII, manufacturing resources planning), etctera, se han hecho
muy conocidos y poco a poco, se han convertido en conceptos
cotidianos para los fabricantes actuales.

Tanto el enfoque filosfico como el tecnolgico, dieron lugar

a innumerables procedimientos y tcnicas que se fueron incorporado
al "arsenal" de la funcin de manufactura. Sin embargo, los aspectos
de coordinacin de tales herramientas, as como el establecimiento de
un marco o estructura para la toma de decisiones sobre cundo y
cmo emplearlas, no quedaba resuelto para los ejecutivos de
Produccin (Skinner, 1996). Skinner en base al trabajo de Kim
(1994), destaca que, despus de una dcada de actualizacin y
modernizacin con tecnologas avanzadas, los resultados competitivos
de muchos fabricantes han estado defraudando, lo que han
denominado el "atascamiento competitivo".

Estos autores subrayan que aunque las nuevas tecnologas

se plantean como soluciones rpidas y fciles de adoptar por el
entusiasmo que crean entre los gerentes, no necesariamente
conducen a una competencia distintiva, es decir, una competencia
que "gane" a clientes futuros. Segn ellos, en el nuevo escenario de
intensa competitividad global, lo que las empresas necesitan no son
ms tcnicas, sino una nueva manera de estructurar todo el sistema,
sobre la base de enfocarse internamente y externamente en alcanzar
la superioridad competitiva.

En la dcada de los 90, aument el dinamismo en los

sectores industriales, destacndose como ya ha sido expuesto, una
alta competitividad, una globalizacin de las operaciones y el
desarrollo de redes de fbricas. Esto ha motivado que numerosos
autores, entre ellos Ferdows (1989), De Meyer et al. (1994), Chase et
al. (2000) y Carrasco (2000) hayan destacado la importancia del
enfoque estratgico de la produccin en el nuevo escenario de los
sistemas logsticos y las cadenas de suministros.

En el mbito interno del sistema logstico empresarial, es

fundamental la formulacin de adecuadas estrategias de produccin,
pues estas son las encargadas de proyectar la actuacin actual y
futura de la cadena interna de operaciones, en estrecha interaccin
con la cadena de aprovisionamiento y de distribucin; en tal sentido,
estas estrategias que rigen el desempeo en fabricacin debern ser
coherentes con las de abastecimiento y distribucin y juntas,
enfocarse en el objetivo final de proveer alto nivel de servicio a
clientes.
Esta problemtica se torna ms compleja e importante en la
medida que las empresas expanden la coordinacin y la cooperacin
hacia sus proveedores y clientes, unificando sus objetivos
competitivos, alcanzndose la denominada "integracin externa"
(Extended Supply Chain). No obstante, la mayor preocupacin al
respecto, surge cuando la empresa empieza a formar parte de un
canal o cadena de suministros que persigue optimizar el valor
aadido global en trminos de las necesidades del cliente, alcanzando
la integracin su mxima expresin, lo que se ha denominado
"colaboracin externa" (Supply Chain Community).

Para Castn Farrero et al. (1999) en esta situacin la

autntica competencia ocurre entre cadenas de produccin y no entre
empresas. Chase et al. (2000) sealan la gerencia de la cadena de
suministros, as como las redes de fabricacin globales, como
aspectos significativos de la estrategia de produccin.

Ferdows (1989) describe diferentes estrategias de

produccin sobre la base de una dimensin internacional de la funcin
de Produccin, distinguiendo varias razones, tales como el acceso a
mercados, a recursos tecnolgicos y a factores de produccin, as
como por la magnitud del valor aadido tecnolgico que se pretende
ofrecer. De este trabajo surge una tipologa estratgica de plantas
industriales: aquellas plantas para montaje ventajoso, las plantas
abastecedoras, las plantas contribuyentes, las plantas
tecnolgicamente avanzadas y las plantas asociadas o lderes; todas,
estn conectadas de una u otra forma a redes logsticas de
fabricacin.

Todo lo anterior, ha contribuido a afianzar an ms, la

necesidad del nuevo paradigma de la estrategia de produccin, el
cual, ha ido consolidndose y enriquecindose progresivamente con
los nuevos aportes terico-prcticos.
2. La estrategia de produccin Conceptos y definiciones
fundamentales.
2.1 Qu es la estrategia de produccin?
 El trmino estrategia procede de la palabra griega
"strategos", formada por stratos, que significa ejrcito y ag, que
significa dirigir; sin embargo, este no aparece en el contexto
econmico y acadmico hasta que Von Neumann & Morgenstein
dieron a conocer su famosa Teora de Juegos en 1944 (Menguzzato &
Renau, 1991 y Grant, 1996). Segn Quinn (1993) en el campo de la
administracin, una estrategia "es el patrn o plan que integra las
principales metas y polticas de una organizacin y a la vez, establece
la secuencia coherente de las acciones a realizar". Tambin, se
identifica como "el arte de crear y proyectar planes para alcanzar una
meta concreta".

El trmino estrategia ha sido empleado extensamente en la

ltima dcada y aunque existen diversas definiciones de este, segn
el escenario, Hayes & Wheelwright (1984) han identificado
caractersticas comunes: comprenden un horizonte de tiempo
extenso; tienen un impacto significativo; subyace una concentracin
de esfuerzos hacia una meta concreta; tienen su origen en un
proceso de toma de decisiones; e involucran una gama amplia de
actividades que van desde la asignacin de recursos hasta las
operaciones cotidianas.

El trmino estrategia de produccin, adems de ser

relativamente reciente, ha sido objeto de definicin por mltiples
autores. Una revisin de los principales trabajos, entre los que
destacan los de Skinner (1978, 1985), Schmenner (1979), Hayes &
Wheelwright (1984), Wheelwright (1984), Buffa (1984), Fine & Hax
(1985), Hill (1985, 1994), Schroeder et al. (1986), Voss (1989),
Platts & Gregory (1990) y Schroeder (1993), revela bastante acuerdo
en cuanto a aquellos aspectos cruciales que caracterizan la estrategia
de produccin.
 Todos coinciden en que es una estrategia funcional, que
debe derivarse de la estrategia empresarial y/o de negocio, siendo
coherente con ella, as como con las restantes estrategias funcionales
y dar como resultado, un patrn consistente en la toma de
decisiones. Asimismo, que tanto la misin, las competencias
distintivas, los objetivos y las polticas, conforman el corazn de esta
estrategia. A su vez, que dicha estrategia debe proporcionar planes,
polticas y objetivos claros, consistentes y factibles de conseguir, todo
lo cual debe conducir a la obtencin de alguna ventaja competitiva.

Una definicin ms pertinente del concepto de estrategia de

produccin la describe como "un plan de accin a largo plazo para la
funcin Produccin (Schmenner, 1979 y Gaither & Frazier, 2000), en
el que se recogen los objetivos deseados, as como los necesarios
cursos de accin y la asignacin de los recursos (Schroeder et al.,
1986; Hayes & Wheelwright, 1984 y Fine & Hax, 1985), cuyo
requisito fundamental es contribuir al logro de los objetivos globales
de la empresa en el marco de su estrategia empresarial y corporativa
(Stobaugh et al., 1983; Skinner, 1985; Hill, 1985 y Platts & Gregory,
1990), dando como resultado un patrn consistente para el desarrollo
apropiado de las decisiones tcticas y operativas del subsistema"
(Hayes & Wheelwright, 1984 y Domnguez Machuca et al., 1998).

Una definicin ms enfocada a la competitividad del sistema

de produccin, la definira como el "conjunto de decisiones sobre los
objetivos, polticas y programas de accin en produccin, coherentes
con la misin del negocio, a travs de las cuales una empresa
compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la competencia"
(Ibarra Mirn, 2003). Miltenburg (1995) destaca la necesidad de
formalizacin de la estrategia de produccin, sealando que cuando
esta se concibe e implementa por medio de un proceso "formal" las
decisiones siguen una pauta clara y lgica, pero cuando no es as, la
pauta tiende a ser errtica e imprevisible.

3. La estrategia de produccin Consideraciones sobre su

importancia y necesidad.

La funcin de Produccin, en su perspectiva ms

contempornea, se constituye en un eslabn clave de la organizacin
para responder de manera efectiva y distintiva, al cmulo creciente
de necesidades, deseos y expectativas de los clientes, para lo cual es
necesario disear, formular y poner en prctica estrategias de
produccin adecuadas y pertinentes. As, Produccin puede
desempear diferentes roles estratgicos en la empresa, desde una
total neutralidad interna hasta constituirse en su principal fuente
generadora de ventajas competitivas distintivas, dependiendo de
cmo sea percibida esta funcin por la alta gerencia.
El desarrollo ineludible y necesario de estrategias de
produccin, se ha convertido en un verdadero dilema para las
empresas manufactureras contemporneas, sobre todo, por la
imperiosa necesidad de contemplar en estas un conjunto de
elementos que tradicionalmente han pasado inadvertidos para su
funcin productiva. Aspectos como las prioridades y objetivos
competitivos, las decisiones y polticas estratgicas, la focalizacin de
las operaciones, la evaluacin de enfoques de mejora, as como el
establecimiento de medidas hbridas de desempeo, estn hacindose
cada vez ms cotidianos para el rea de produccin.

Si bien existen numerosos estudios empricos sobre

estrategias de produccin a nivel internacional, algunos sobre la base
de proyectos de estudio longitudinales y otros transversales (cross-
section), que marchan en paralelo con el desarrollo terico, menos
avance existe en la componente metodolgica. En contraste al
desarrollo emprico y terico-conceptual, en el aspecto metodolgico
de formulacin de la estrategia se han identificado pocos trabajos,
algunos de ellos, incluso, se dirigen a situaciones empresariales
especficas. Lo anterior constituye una insuficiencia del paradigma no
del todo resuelta, y tales carencias limitan, en buena medida, el
potencial competitivo de la manufactura.

El anlisis del estado del arte del paradigma de la estrategia

de produccin permite conocer la situacin en que se encuentra este
campo de investigacin en Produccin, evidencindose la necesidad
de estudios ms profundos en torno a su desarrollo, tanto en los
aspectos del contenido como del proceso, de manera tal que se
incursione, no slo en la forma ms apropiada de planear, organizar y
ejecutar las estrategias de produccin, sino tambin, en los modelos,
metodologas y/o procedimientos, los cuales atribuyen una mayor
perspectiva a este paradigma.
El anlisis del estado de la prctica en muchas de las
empresas industriales contemporneas, nos ha permitido constatar
que la perspectiva estratgica en produccin es algo an incipiente en
la mente de muchos de los empresarios. Muchos fabricantes no
parecen competir an sobre una plataforma de excelencia y liderazgo
en su funcin de Produccin. En tal sentido, resta un gran trabajo por
hacer para alcanzar el nivel superior de desarrollo estratgico-
competitivo en sus procesos industriales.

Adems, si realmente se puede acceder a una estrategia de

servicio al cliente adecuada, para Peel Malcom, se pueden encontrar
entre otras ventajas:

El mejoramiento de los planes futuros, mediante

remedios rpidos y acciones preventivas que mejoren el
atractivo conjunto de todos los servicios.
 Complementacin de una manera permanente la
informacin de los mercados, que reciba por otros
medios.
Conocimiento de lo que es importante para cada cliente
en particular.
Incremento de la confianza del reclamante de la
empresa, porque un reclamo bien atendido tiene
frecuentemente el efecto de aproximar ms al cliente de
lo que estaba antes a la empresa y su producto o
servicio. Esto puede derivarse de la oportunidad de haber
mantenido un trato ms directo con el reclamante y
haberle podido demostrar una eficiencia y una atencin
personalizada al rectificar la causa del problema.
Son estas ventajas, y otras por nuestro lado, las que
descubriremos con el modelo a aplicarse en la Institucin objeto de la
investigacin; relacionadas con los distintos indicadores de las
variables, para contemplar una estricta congruencia con la hiptesis.
Debemos sealar en este punto, sin embargo, que los
distintos autores estudiados, encuentran diferentes situaciones
ventajosas, pero todas convergentes al mismo aspecto; punto que
servir de partida (O llegada) para la modelacin terica: servicio al
cliente (Satisfaccin de necesidades) utilidad (Objetivos de la
(VER 1.7.)
Empresa)". . Por ello si analizamos las ventajas citadas,
estamos seguros que guardan conformidad con la posicin que
adoptamos.

Formas del servicio al cliente

Tradicionales.

Vemos que desde tiempos de la mercadotecnia,

histricamente las empresas slo hacan esfuerzos limitados para
medir la satisfaccin del cliente con el servicio. Muchas de las grandes
compaas fallaban en satisfacer las expectativas del cliente
especialmente con el servicio. Poco a poco se empez a tomar en
cuenta el servicio despus de una venta, lo que permiti abarcar ms
las necesidades de los clientes.

Enrique Hernndez cree que el servicio al cliente en su

forma tradicional, empez juntamente con la Mercadotecnia, cuando
un ofertante llegaba al cliente con cualquier producto o servicio y le
ofreca algn tipo de informacin sobre l.

Mas contrastando lo dicho, en nuestro medio podemos notar

un deterioro en las relaciones con los clientes, no slo en el sentido
de tomar una entidad como objeto de estudio; las races para el
"maltrato" con los clientes estn seguramente en la misma cultura e
idiosincrasia local. Por ello estamos seguros si afirmamos que los
procedimientos del servicio al cliente, an se mantienen de acuerdo a
estereotipos tradicionales en Potos.
Fcilmente podemos advertir la falta de comunicacin,
templanza en el trato, actitudes beneficiosas y la pulcritud de muchos
individuos, quienes se dicen estar en "servicio a su clientes"

Es necesario cambiar estos aspectos, para de este modo

poder justificar incluso nuestro objetivo e hiptesis planteados.

1.4.2 Cientficas.

El servicio al cliente ha adquirido desde hace algunos aos

una significancia importante dentro del campo de la mercadotecnia.
Podemos considerar en realidad que el servicio o atencin al cliente,
es el punto de partida para las estrategias comerciales. Tal y como es
posible advertir en la cita de obra: The Practical Handbook of
Distribution Customer Service de Warren Blanding, quien asegura que
para tomar en cuenta una mercadotecnia dinmica y cientfica,
tambin se debe tomar en cuenta cientficamente al "Servicio".

Por eso, las formas del servicio al cliente merecen en la

actualidad un estudio detallado y prctico en cuanto a las relaciones
interpersonales, stas se demuestran como parte de las ciencias
sociales, junto con todo aquel proceso de comunicacin humana. Un
servicio adecuado racionalmente, y en conformidad con Pierre Eiglier
y Erick Langeard, permitir entonces, conducir la forma de su esencia
hacia la bsqueda de la comunicacin cientfica.

Sin embargo, todos esos ingredientes que conllevan hacia

una verdadera relacin de servicio al cliente entre el mercado y las
organizaciones no queda ah, debemos inmiscuirnos en aquellos que
son considerados por los autores, como los elementos "racionales" del
servicio al cliente y que por supuesto le acercan a formar parte de las
ciencias completamente demostrables
Organizacin

ORGANIZACIN DE MERCADOTECNIA EN LA EMPRESA

En esta seccin se vera la organizacin del departamento de

MK: la forma como evoluciona este departamento dentro de las
compaas y su organizacin

Evolucin detallada del departamento de mercadotecnia

El departamento moderno de mercadotecnia es el producto

de una larga evolucin, por lo menos pueden distinguirse cinco
etapas:
Departamento de ventas
 Todas las compaas comienzan con cuatro funciones
sencillas: finanzas, contabilidad, operaciones y ventas. La funcin de
ventas esta encabezada por un vicepresidente de ventas que dirige la
fuerza de ventas y tambin lleva a cabo algunas ventas
Departamento de ventas con funciones auxiliares
A medida que la compaa se expande, necesita
investigacin de mercadotecnia, publicidad y servicio al cliente en un
rgimen ms continuo y experto.
Departamento de mercadotecnia separado
El crecimiento continuo acrecienta la importancia de otras
funciones de mercadotecnia, investigacin de mercados, desarrollo de
productos nuevos, publicidad y promocin de ventas, servicio al
cliente.
Departamento moderno de mercadotecnia
Aunque se supone que los vicepresidentes de ventas y
mercadotecnia trabajan armoniosamente, sus relaciones
frecuentemente se caracterizan por rivalidad y desconfianza. El
vicepresidente de ventas se resiste a permitir que la fuerza de ventas
se vuelva menos importante en la mezcla de la mercadotecnia, el
vicepresidente de mercadotecnia busca mas poder para las funciones
que no son de la fuerza de ventas. El de ventas tiende a una
organizacin u orientacin a corto plazo y a preocuparse por lograr
las ventas al presente. El de mercadotecnia tiende a mostrar
orientacin a largo plazo y a preocuparse por la planeacin de los
productos adecuados y la estrategia correcta a la mercadotecnia para
satisfacer las necesidades de los comunicadores a largo plazo.

La ltima solucin forma la base del departamento moderno

de mercadotecnia, un departamento encabezado por un
vicepresidente de mercadotecnia con subordinados que informan
desde cada funcin.
Compaa moderna de mercadotecnia
 Una firma puede tener un departamento moderno de
mercadotecnia y, sin embargo, no operar como una compaa
moderna de mercadotecnia. Esto ltimo depende de cmo ven los
otros funcionarios la funcin de mercadotecnia. Si la consideran
principalmente como una funcin de ventas, estn cometiendo un
error. Solo cuando ven que todos los departamentos estn trabajando
para el cliente, y que la mercadotecnia no es el nombre de un
departamento, sino del pensamiento de una empresa, se convertirn
en una compaa moderna de mercadotecnia.

Formas de organizar el departamento de mercadotecnia

Los departamentos modernos de mercadotecnia muestran

numerosos arreglos. Cada arreglo debe permitirle a la organizacin
de mercadotecnia acomodarse a las cuatro dimensiones bsicas de su
actividad: funciones, reas geogrficas, productos y mercados de
consumo.

Organizacin funcional

La forma ms comn de organizacin consiste en

especialistas funcionales que son responsables ante un vicepresidente
de mercadotecnia que coordina sus actividades cinco especialistas:
Gerente de administracin de mercadotecnia, gerente de publicidad y
promocin de ventas, gerente de ventas, gerente de investigacin de
mercadotecnia y gerente de productos nuevos. La principal ventaja es
su sencillez administrativa.

Organizacin geogrfica

Una compaa que vende en un mercado nacional a menudo

organiza su fuerza de ventas a lo largo de lneas geogrficas.
 Organizacin de la gerencia de producto

Las compaas con una gran variedad de productos o

marcas a menudo establecen una organizacin de gerencia de
producto o de marca. La gerencia de producto est encabezada por
un director de producto que supervisa a los gerentes a cargo de
productos especficos.

Organizacin de la gerencia de mercado

La organizacin de una gerencia de mercado es similar a la

organizacin de una gerencia de producto. Los gerentes de mercado
son responsables de desarrollar planes a largo plazo y anuales para
las ventas y utilidades en sus mercados, tienen que conseguir
pacientemente ayuda de investigacin de mercados, publicidad,
ventas y otras funciones.

Organizacin de la gerencia de producto de mercado

Instalar gerentes, tanto de producto como de mercado en

una organizacin matriz, la dificultad es que este sistema es costoso
y genera conflicto. Vanse dos de los principales dilemas:

1. Cmo debera organizarse la fuerza de ventas?

2. Quin debera establecer precios para un mercado de
producto particular?
Toda empresa es susceptible de la accin de determinadas
fuerzas externas, fuerzas que moldean sus acciones a travs de la
planeacin estratgica.
Estas fuerzas o caractersticas de su entorno o macro
ambiente tienden a regular diversos factores de produccin y por
ende tambin afectan a la mercadotecnia de la empresa, de ah la
importancia de realizar una adecuada planeacin, tanto estratgica
como por objetivos. Recordemos que toda planeacin debe hacerse
en la forma ms conceptual posible.

Contabilidad y finanzas

Para entender que es la contabilidad primero hay que sabe r

de donde proviene en la poca de los egipcios los encargado del
tributos as como del amase naje de estos llevarn acabo apuntes
como el libro diario donde se mostraban las entradas y salidas.

Surgiendo a partir de la necesidad de saber cuanto se

obtena y se daba

Pues bien hoy en da se define como una disciplina que nos

ayuda a ordenar, analizar los procesos de la empresa a travs de la
finanzas.

Y fianzas se define como un sistema que sirve como apoyo

del manejo del dinero de acuerdo a la planeacin sea una empresa o
una institucin.

La planeacin.

La planeacin se define como la misin, visin, objetivos y

metas que pretende alcanzar una empresa o institucin acoto y a
largo plazo en general o en un rea en especfica.

Las herramientas de la administracin financiera.

Como primer punto tener el plan de trabajo

 Saber el movientito del flujo de efectivo.
Tener controles para la administracin de los fondos.
Llevar acabo anlisis comparativos.
Cumplir con el plan de trabajo.
En tender el proceso de la captacin de la informacin
Tenido en cuenta toda estar herramientas el manejo de las
finazas sern ms efectivos.
Herramientas de la contabilidad.
Balance general.
Estado de ingresos.
Libros diario, mayor, inventarios y cuantas anuales.
Manejo de caja.

Tenido en cuenta todas estar herramientas el manejo de las

finazas sern ms efectivas.

Consejos para el manejo de estas herramientas.

Entregar oportunamente la informacin.

El anlisis de la informacin debe de ser de acuerdo a los
planes de la empresa o institucin.
El anlisis e la informacin se tiene que llevar en periodos
mensuales trimestrales y anuales dependiendo de la
actividad e la empresa y del flujo de la informacin que
esta presente, es recomendable que al final del periodo
anual se elabor un anlisis de todo el periodo.
Desarrollar un Manuel de procedimientos para el manejo
de la informacin como para los errores o fallos que se
presenten.

APLICADO A LA MERCADOTECNIA EN LOS SISTEMAS DE

INFORMACIN
 Los sistemas de informacin hoy en da nos bombardean
constante mente La TV, la radio, la prensa, el celular y la Internet. En
la escuela, el trabajo, en todos lados donde nos en contemos
prcticamente.

Los mercadologos sean dado a la tarea de mantenernos en

constante bombardeo pus gracias a ello se pueden vender el bien o el
servicio.
En las empresas es vital estar entrados que es lo que
sucede por la mete del cliente pues de hay podr llevara acabo la
toma de decisiones mas acertada para la empresa pudiendo colocar
su producto o servicio de acuerdo a la necesidad del cliente.

Al inicio de los aos de 1990s Hamen un economista

reconocido nos comenta que la aparicin de la Internet para muchas
empresas fue como la aparicin de una nueva economa sin barreras
sin restricciones, y que muchas empresas semejaron ir con la ola de
implementar e instalar una pgina Web apostando capital. Lo cual
origino cadas como surgimientos una de las cadas que fue brutal fue
de la compaa Alemana Mercedes Benz, apostando a la nueva
economa del mundo invirtieron cantidades fuertes para obtener un
resultado favorable, pero se daran cuenta de que en la nueva
economa las personas desconfiaban en el uso de esta para llevar
acabo una transaccin, que las personas que deban el clic en su
pagina por lo general no compraban nada viniendo a pique esta
inversin.
Uno de los ejemplos del exitazo que fue la compaa Google
ellos en un inicio queran realizar bsquedas en la Internet que le
tomara menos tiempo y que abarcara la mayora de los sitios
existentes en la Web, ganado adeptos a la pagina por que esta era
una necesidad que no estaba siendo satisfazida en la Internet
logrando tener crecimientos brutales convirtindose en la pagina Web
mas rentable de la Internet.

Que son los aspectos legales en la mercadotecnia

Aspectos legales del mercadeo

1. Introduccin
2. Difusin de radio y televisin
3. Difusin de la publicidad
4. Ley sobre propaganda comercial
5. Conclusin

Alguna vez, nos hemos preguntado tal vez por qu son

transmitidos determinados programas a horas especficas, o en las
estaciones de radio por qu durante un perodo de tiempo especfico.
As como tambin los tipos de publicidad y propagandas de productos
o servicios especficos en horarios establecidos.

Todas estas interrogantes sern aclaradas con esta

investigacin, presentando as los artculos que regulan estas
actividades, para poder as llevar a cabo lo planes previstos de una
manera legal de tal forma que no afecten la cultura y las relaciones
de los individuos.

DIFUSION DE RADIO Y TELEVISION

DECRETO 598

En este decreto se nota claramente el respaldo y la valoracin

que se le d a la msica venezolana. Resaltando y obligando a todas
las estaciones de radiodifusin sonoras que operen exclusivamente en
la modalidad de Amplitud Moderada (A.M.), a incluir en sus
programaciones diarias un 50% de msica venezolana en sus
distintas manifestaciones:

a) Folklrica: corresponde a la tradicin oral, annima y

representativa de las diversas regiones del pas.
b) Tpica: aquella no annima enmarcada dentro de las
estructuras meldicas y rtmicas tradicionales del pas.
c) Popular: aquella que sin estar enmarcada dentro de las
estructuras meldicas y rtmicas tradicionales del pas, sea compuesta
o interpretada por venezolanos y en idioma castellano.
Tambin las estaciones de radiodifusin audiovisual estn
obligadas a transmitir en sus programaciones un mnimo de 25%
msica venezolana folklrica o tpica y 25% de msica popular
venezolana, pudiendo producir programas especiales dedicados a
estos gneros.
DECRETO 3177
Si se quieren instalar estaciones para emisiones de
radiodifusin sonora y visual es necesario regirse por el Reglamento
de Radiocomunicaciones relacionadas con la instalacin de las
mismas y los permisos de radiodifusin, adems de un permiso
especial que podr otorgar el Ministerio de Comunicaciones.
DECRETO 3178

Las estaciones de radiodifusin estn en la obligacin de

transmitir todo tipo de programacin cultural que de alguna manera
pueda enaltecer los valores morales de la sociedad, as como tambin
donde se aprecia las relaciones del hombre en sociedad. Estos
mensajes deben efectuarse en idioma castellano. Estas estaciones
transmitirn de manera gratuita los actor oficiales donde intervenga
el Presidente de la Repblica, alocuciones, discursos y otros mensajes
dirigidos a la nacin.
 En lo que se refiere a los programas dedicados a la infancia no
se permitir la propaganda comercial de bebidas alcohlicas o de
cigarrillos. La propaganda comercial en los espacios para nios,
deber ser escogida con especial cuidado, evitando todo lo que sea
perjudicial para la infancia.
DECRETO 500
Los programas transmitidos por las televisoras se clasifican en :
a) Programas Clase "A//: Los dedicados al pblico en general, y
pueden ser transmitidos durante todo el horario.
b) Programas Clase "S": Los dedicados a los Adolescentes,
transmitidos desde las seis de la tarde hasta las diez de la noche.
c) Programas Clase "C": Los dedicados a los Adultos, a partir de
las diez de la noche, pudiendo promocionarse estos despus de las
nueve de la noche.
d) Programas Clase "D": Los no aptos para ser transmitidos.
Las estaciones televisoras podrn transmitir avances
informativos, cada treinta minutos; programas novelados en serie,
fraccionados hasta en sesenta presentaciones, con un mximo de
duracin de una hora, cada uno. El total del quince minutos del
tiempo dedicado a promociones y publicidad comercial en cada hora
de transmisin, deber realizarse en un mximo de cuatro cortes
comerciales.
DECRETO 620
En este decreto se indica que las televisoras slo podrn
transmitir programas tales como: educativos, culturales que
transmitan conocimientos y hechos cuya naturaleza contribuya a los
enriquecimientos espirituales; informativos, deportivos; recreativos.
La publicidad comercial como se dijo anteriormente no podr exceder
los 15 minutos en cada hora de trasmisin. La forma y contenido de
las transmisiones debern ajustarse a los Decretos y Resoluciones
vigentes que no colidan con el presente Decreto, en caso de
infraccin se sancionar con la suspensin temporal o revocatoria del
permiso de operacin.

DIFUSIN DE LA PUBLICIDAD

PRIMERO.- Los presentes lineamientos tienen por objeto

establecer nuevos mecanismos de control y verificacin en el ejercicio
de los recursos pblicos destinados a los rubros de publicidad,
propaganda, publicaciones oficiales y, en general, los relacionados
con actividades de comunicacin social de las dependencias y
entidades de la Administracin Pblica Federal, a que se refieren las
partidas por concepto de gasto 3601 (gasto de propaganda), 3602
(impresiones y publicaciones oficiales), 3603 (espectculos
culturales), 3604 (servicios de telecomunicacin) y 3605 (otros
gastos de difusin e informacin).
SEGUNDO.- Los titulares de las dependencias y entidades de la
Administracin Pblica Federal, sern responsables de adoptar las
medidas correspondientes para el debido cumplimiento de los
criterios de racionalidad y selectividad de las erogaciones a que se
refieren los Presupuestos de Egresos de la Federacin y del Distrito
Federal, as como de los presentes lineamientos.
TERCERO.- Las erogaciones destinadas a publicidad,
propaganda y publicaciones oficiales y en general todas aquellas
referentes a comunicacin social, se efectuarn de conformidad con
las normas y lineamientos que para tal efecto emita la Secretara de
Gobernacin.
CUARTO.- Los recursos que se destinen a publicaciones,
inserciones, anuncios, discursos, menciones y dems erogaciones
relacionadas, debern limitarse exclusivamente al desarrollo de los
programas de difusin e informacin o promocin interna o externa
de las dependencias o entidades.
 QUINTO.- Debern girarse las instrucciones respectivas, a
efecto de que dentro de la documentacin comprobatoria de cada una
de las erogaciones a las que se refiere el lineamiento tercero, se
incluya una copia o ejemplar de la publicacin o impresin efectuada,
cintas y otro medio.
SEXTO.- Para la seleccin de los medios de difusin en que se
apliquen los recursos destinados a publicidad, deber considerarse el
que stos correspondan a diarios o revistas de amplia circulacin y
cobertura, de tal manera que se garantice que la informacin
respectiva llegue a las personas a que est destinada.
Tratndose de convocatorias para licitaciones pblicas de obras
pblicas y de adquisiciones, arrendamientos y servicios relacionados
con bienes muebles, stas debern publicarse en dos diarios tal y
como lo establecen las leyes sobre la materia. Asimismo, dicha
publicacin se efectuar por un slo da y preferentemente en un
tamao de un octavo de plana.
SEPTIMO.- Los servidores pblicos de las dependencias y
entidades no podrn disponer de los recursos humanos y materiales
de las mismas, para la realizacin de trabajos o prestacin de
servicios a terceras personas, tales como: impresin de fotocopiado,
trabajos grficos, fotogrficos, de revelado, grabaciones de audio y/o
video, entre otros.
OCTAVO.- En los viajes internacionales de los servidores
pblicos de las dependencias y entidades, por ningn concepto
podrn efectuarse erogaciones para sufragar los gastos de reporteros
y periodistas, los que en su caso debern correr a cargo de los
medios de comunicacin correspondientes.
NOVENO.- A las partidas 3601, 3602, 3603 y la 3605 a que se
refiere el lineamiento primero, por ningn motivo podrn efectuarse
traspasos o transferencias de recurso de otras partidas.
 Asimismo, las erogaciones por estos conceptos se efectuarn
siempre y cuando sean autorizadas por el responsable del rea
correspondiente.
DECIMO.- Para las erogaciones que se realicen por concepto de
suscripcin o adquisicin de publicaciones y revistas en general,
independientemente del monto, se requerir de la autorizacin escrita
del C. Oficial Mayor de la dependencia o del servidor pblico
equivalente en la entidad, la cual slo se podr otorgar en los casos
estrictamente indispensables y que sean necesarios para el desarrollo
de las actividades sustantivas de la dependencia o entidad.
DECIMO PRIMERO.- Las contrataciones de publicidad,
impresiones, inserciones y dems relativas con las actividades de
comunicacin social que realicen las dependencias y entidades, y que
no sean pagadas con recursos presupuestales, sino con servicios de
los que presta la propia dependencia o entidad, es decir mediante
"permuta" o "intercambio", sin perjuicio de las disposiciones legales
aplicables, el monto de las citadas contrataciones deber ser
descontado de la partida que corresponda a que se refiere el
lineamiento primero, sin que posteriormente pueda ser ejercido con
cargo a las multicitadas partidas.
DECIMO SEGUNDO.- Los servidores pblicos de las
dependencias y entidades debern abstenerse de autorizar la
aplicacin de recursos asignados al pago de viticos y pasajes, para
sufragar gastos de terceras personas o de actividades ajenas al
servicio oficial, debiendo ajustar su ejercicio estrictamente a las
normas que regulan su otorgamiento y comprobacin.
DECIMO TERCERO.- Los pagos que realicen las dependencias y
entidades por concepto de las partidas citadas en el lineamiento
primero, invariablemente debern efectuarse a travs de cheques
nominativos independientemente del monto de los mismos.
DECIMO CUARTO.- Dentro de los primeros veinte das del mes
de enero de 1993, cada entidad deber remitir al rgano interno de
control de la Dependencia Coordinadora de Sector, la documentacin
relativa a la asignacin autorizada para cada una de las partidas a
que se refieren los lineamientos primero y dcimo sexto, la que
conjuntamente con la de la propia Dependencia, ser turnada a la
Secretara de la Contralora General de la Federacin, a ms tardar el
da ltimo del citado mes de enero.
DECIMO QUINTO.- Dentro de los primeros diez das de cada
mes, iniciando a partir de febrero de 1993, debern remitirse a la
Secretara de la Contralora General de la Federacin debidamente
validada por el rgano interno de control de la dependencia o entidad
que corresponda, una relacin por cada una de las partidas a que se
refiere el lineamiento Primero, de todas las contrataciones que se
hayan formalizado en el mes inmediato anterior con cargo a las
mismas, debiendo contener como mnimo:

Nmero progresivo y referencia de la operacin.

Descripcin de lo contratado.
Cantidad.
Unidad de medida.
Monto total (sin incluir el I.V.A.).
Nombre de la persona fsica o moral contratada y su R.F.C.
Observaciones que se estimen convenientes.

DECIMO SEXTO.- En el plazo y trminos indicados en el

lineamiento precedente, igualmente debern remitirse a la Secretara
de la Contralora General de la Federacin el resultado de la
verificacin que debern realizar los rganos internos de control de
las erogaciones correspondientes a las partidas 2201 (alimentacin
de personas), 3701 (pasajes), 3702 (viticos) y 3802 (gastos
menores).
DECIMO SEPTIMO.- La inobservancia de estos lineamientos ser
sancionada de conformidad con lo dispuesto en la Ley Federal de
Responsabilidades de los Servidores Pblicos y dems ordenamientos
aplicables.
DECIMO OCTAVO.- La Secretara de la Contralora General de la
Federacin y los rganos internos de control de las dependencias y
entidades, vigilarn el adecuado cumplimiento de los presentes
lineamientos.
DECIMO NOVENO.- Los presentes lineamientos presupuestales
en estos rubros, entrarn en vigor a partir del 1 de enero de 1993.

LEY SOBRE PROPAGANDA COMERCIAL

Artculo 1.- Queda prohibida, en cuanto contrare las
disposiciones de esta Ley, toda propaganda comercial con el fin de
establecer competencia para otros productores o distribuidores de
mercancas o efectos de igual o similar naturaleza.
Artculo 2.- Sin perjuicio del cumplimiento de los dems
requisitos que para la propaganda exijan en cada jurisdiccin las
respectivas ordenanzas municipales, el establecimiento por personas
naturales o jurdicas de sistemas de bonificacin al consumidor, ya
sea mediante estampillas, cupones, vales, bonos, contraseas o
signos pagaderos en dinero o en especie, queda sometido a un
permiso previo del Ejecutivo Federal, el cual lo otorgar mediante las
condiciones que esta Ley seala.
Artculo 3.- Slo se conceder el permiso previsto en el artculo
anterior a las personas naturales o jurdicas que cumplan los
siguientes requisitos:
1. Caucin real o personal a satisfaccin del Ejecutivo
Federal, para responder del monto de cada emisin; o del total
previsible de las emisiones, segn el caso;
2. Que sea igual el valor de todas las unidades de una
misma clase o marcas puestas a la venta o distribuidas;
3. Que cada unidad tenga un valor propio y por lo tanto no
dependa de la reunin de una serie o coleccin el valor de canje que
se le atribuya a una estampilla, cupn, vale, bono, contrasea o
signo, y
4. Los que corresponda fijar en el Reglamento de la
presente Ley.
Artculo 4.- En ningn caso podr concederse el permiso a que
se refiere el artculo 3., ni por consiguiente hacerse uso de
estampillas, cupones, etc.:

1. Cuando se trate de artculos de primera necesidad;

2. Cuando se trate de artculos alimenticios, cuya
propaganda en general queda sometida a las disposiciones sanitarias
sobre la materia;
3. Si el precio de los productos en el mercado o su calidad o
cantidad hubieren de quedar afectados por el costo de la
bonificaciones;
4. Cuando los sistemas de bonificacin ofrezcan el peligro de
hacer cesar las actividades de otras empresas o negocios similares
hacindoles competencia ruinosa, y
5. Cuando el sistema de bonificacin estuviere en
combinacin con un procedimiento en que intervenga el azar.
Artculo 5.- El Ejecutivo Federal al otorgar el permiso a que se
refieren los artculos 2 y 3, fijar el monto hasta por el cual podr
hacerse la emisin, que nunca exceder de la mitad del activo de la
persona emisora y vigilar porque el valor de las estampillas,
cupones, vales, bonos, contraseas o signos, que den derecho a la
bonificacin y que estn en poder del pblico, an por sucesivas
emisiones, no exceda de dicho monto.
Artculo 6.- El Ejecutivo Federal al otorgar el permiso a que se
refiere el artculo 2, fijar en cada caso un plazo para su validez, el
cual no exceder de dos aos.
Artculo 7.- Las personas emisoras fijarn en cada emisin el
plazo de validez que nunca podr ser menor de un ao. Las
estampillas, cupones, vales, bonos, contraseas o signos, que den
lugar a la bonificacin debern tener inscrita la fecha de caducidad de
la emisin.
Artculo 8.- Toda persona tenedora de estampillas, cupones,
vales, bonos, contraseas o signos recibidos con motivo u ocasin de
un contrato de compra-venta mercantil, tendr derecho en los
trminos que establezca el permiso respectivo a recibir de la persona
emisora, contra entrega de los comprobantes, la cantidad de dinero,
efectos o servicios que dicho signo represente. Este derecho se
extinguir seis meses despus de la fecha de caducidad de la emisin
conforme a lo prescrito en el artculo anterior.
Artculo 9.- Las personas que hayan obtenido permiso para
implantar un sistema de bonificacin al consumidor, quedarn
obligadas a vender a un precio uniforme las estampillas, cupones,
vales, bonos, contraseas o signos a todos los comerciantes o
industriales que deseen adquirirlos.
Artculo 10.- Las estampillas, cupones, vales, bonos,
contraseas o signos debern tener impreso el valor efectivo que le
atribuya quien los emita, aun cuando no sea exigible su cambio por
dinero sino por efectos ofrecidos por el emisor.
Artculo 11.- Las estampillas, cupones, vales, bonos,
contraseas o signos debern ser canjeados por la misma persona o
empresa que los emita, la cual deber contar con un establecimiento
o agente encargado de canje en los lugares donde los haga circular.
Artculo 12.- En ningn caso el precio atribuido a los efectos o
servicios destinados al canje podr ser mayor que el valor que esos
mismos efectos o servicios tuvieren en plaza al detal. El Ejecutivo
Federal por medio de las autoridades que seale el Reglamento de
esta Ley, mantendr la vigilancia necesaria a tal fin y exigir a los
emisores que presenten lista de precios, las cuales debern estar a
disposicin del pblico en los establecimientos destinados al canje y
en lugar visible.
 Artculo 13.- Las personas emisoras de estampillas, cupones,
vales, bonos, contraseas o signos, estarn obligadas a mantener en
todo tiempo la existencia de efectos destinados al canje en la
proporcin que el Ejecutivo Federal seale al permitir la emisin.
Cuando los emisores dejaren de hacer la inversin necesaria en
la adquisicin de los efectos destinados al canje, el Ejecutivo Federal
conceder un plazo de 30 das a contar de la notificacin
correspondiente para efectuar dicha inversin. Si pasado este plazo
no se hubiere efectuado la inversin, se cancelar el permiso y se
declarar vencida la emisin.
Artculo 14.- En caso de vencimiento obligatorio de la emisin
conforme a lo dispuesto en el artculo anterior o en caso de
suspensin de actividades por parte del emisor, ste, deber
depositar dentro del plazo de un mes, en el instituto bancario o casa
comercial que el Ejecutivo Federal seale, el valor de las emisiones
hechas y que estn por recoger, a fin de que los tenedores puedan
hacer efectivos sus derechos. Vencido este plazo, el Ejecutivo Federal,
har efectiva la garanta otorgada y de su producto efectuar el
depsito correspondiente.
Artculo 15.- En el Reglamento de esta Ley se establecern las
medidas requeridas para asegurar el control sobre el monto y
autenticidad de las emisiones, as como sobre la efectividad del canje.
Artculo 16.- Las personas que no sean emisoras, pero que
distribuyan estampillas, cupones, vales, bonos, contraseas o signos
para otorgar bonificaciones al consumidor, slo podrn adquirir stos
de personas naturales o jurdicas que hayan obtenido permiso
conforme a esta Ley.
Artculo 17.- La infraccin de lo dispuesto en los artculos 1 y
2 de esta Ley, ser penada con multa de cincuenta a cinco mil
bolvares.
 Cualquiera otra infraccin a las disposiciones de esta Ley, no
sancionada expresamente, ser penada con multa de cincuenta a un
mil bolvares, o con la revocacin del permiso otorgado si fuere el
caso.

De la imposicin de las multas o de la revocacin de los

permisos concedidos, los interesados podrn apelar por ante la Corte
Federal y de Casacin dentro del trmino de quince das a contar de
la fecha de la notificacin correspondiente.
Artculo 18.- Se concede un plazo de dos meses a partir de la
fecha en que entre en vigor esta Ley, para que las personas que
tengan establecido un sistema de bonificacin al consumidor, se
ajusten a las disposiciones de ella.

Cuando opten por la liquidacin de esas operaciones, el plazo

ser de seis meses. En este ltimo caso, deben hacer la participacin
correspondiente al Ministerio de Fomento, dentro de los primeros
treinta das contados a partir de la promulgacin de esta Ley.

CONCLUSIN

Todas las personas tendrn derecho a disponer de bienes y

servicios de calidad, as como a una informacin adecuada y no
engaosa sobre el contenido y caractersticas de los productos y
servicios que consumen, a la libertad de eleccin y a un trato
equitativo y digno. La ley establecer los mecanismos necesarios
para garantizar esos derechos, las normas de control de calidad y
cantidad de bienes y servicios, los procedimientos de defensa del
pblico consumidor, el resarcimiento de los daos ocasionados y las
sanciones correspondientes por la violacin de estos derechos.
Dentro de una sociedad libre, es un derecho legtimo el querer vivir
cada da mejor para la cual la publicidad permite al consumidor la
oportunidad de seleccionar productos, bienes y servicios de acuerdo a
su propio criterio y decisin.

Toda persona natural o jurdica que por s misma o por

intermedio de otra persona natural o jurdica, contrata un espacio en
cualquier medio de comunicacin con el fin de publicitar un producto,
en forma gratuita u onerosa y con absoluta prescindencia de la forma
o manera como sea pagado el espacio. Se incluyen bajo este
concepto a los medios de comunicacin cuando utilicen espacios
para promover sus propios productos.

8.6 mercadotecnia

1. Generalidades de la funcin de la Mercadotecnia

2. Medio ambiente de la Mercadotecnia
3. Elementos y tcnicas de Mercadotecnia
4. Planeacin y desarrollo del producto
5. Campaa promocional
6. Sistemas de informacin de Mercadotecnia
7. Referencias

GENERALIDADES DE LA FUNCION DE LA
MERCADOTECNIA

ANTECEDENTES DE LA MERCADOTECNIA

Explicar la aparicin de la mercadotecnia en la superficie del

mundo, tiempo y espacio, es ms difcil que su simple identificacin
con un sistema social o una filosofa mercantil. Tal especulacin
supone causas y las interpretaciones de los desarrollos sociales se
toman todava como hipotticas e imposibles de demostrar.

Sin embargo, hay teoras de determinismo basadas en

diversos puntos de vista.
La teora ms familiar para los estudiantes de comercio es la
del determinismo econmico, en la cual la evolucin de un orden
mercadotcnico es atribuible al desarrollo econmico. Se puede decir
que en el curso natural de ste, la sociedad ha progresado a travs
de etapas de rapia, caza, pastoreo, agricultura, artesana, industria
y mercadotecnia, ste es el panorama de la historia econmica y
seala las etapas a travs de las cuales an actualmente las
economas desarrolladas parecen evolucionar.

La mercadotecnia esta asociada con la etapa de abundancia

econmica que otorga la mayor importancia a la distribucin, a la
innovacin de productos orientada hacia el consumidor, el servicio,
etc.
As se explica, segn el determinismo econmico, el
surgimiento de la Mercadotecnia en nuestra era.

Histricamente, la mercadotecnia ha sido empleada "bajo

algo", en vez de "sobre algo". El departamento de mercadotecnia
promovi la investigacin de sta en el siglo XX. En 1911, la empresa
Publicaciones Curts estableci el primer departamento de
investigacin comercial en Estados Unidos.

Actualmente, el departamento de investigacin efecta en

forma adicional otras actividades, tales como el anlisis de ventas, la
administracin y la mercadotecnia propiamente dicha.
 Otras empresas han combinado la investigacin con la
publicidad, servicios al consumidor y otras funciones dentro del
departamento de mercadotecnia.

Aunque la mercadotecnia activ la demanda donde era

insuficiente y mala, esta actividad fue extraamente recibida, pues se
le tom como un saco de engaos o como una amenaza al poder del
Estado.
Al respecto, los comerciantes sostienen que la produccin
debe ajustarse al mercado y no ste a la produccin; igualmente,
opinan que las funciones financieras no deben aplicar test
ventajosamente comunes a aquellos gastos que crearon una larga
carrera de buen futuro y penetracin en el mercado.

Una vez que la mercadotecnia estuvo prsperamente

establecida en la industria y entre los consumidores, empez a ser
usada en algunas empresas del transporte, como el ferrocarril y
algunas lneas areas.

Las empresas de aviacin estudiaron las actitudes del

viajero con la frecuencia del horario, manejo del equipaje, servicio de
vuelo, confort de los asientos, etc.

En consecuencia, los empresarios de las aerolneas dejaron

de pensar que eran slo transportadores y su postura cambi al
considerarse ahora como parte integral de un servicio ms completo.

La participacin de la mercadotecnia crece lentamente y

tiende a pasar de una actividad artesanal a una industria consolidada.
As, por ejemplo, dentro de la banca ha logrado ubicarse
adecuadamente.
 Si la llegada de la mercadotecnia significa algo, es
precisamente la transicin del comercio: de aqul predominio de los
intereses del vendedor, a la consideracin de los del comprador o
consumidor.

A travs de la historia, el comercio y el intercambio han

estado unidos a costumbres bsicas, an en el siglo XX el concepto
de Mercadotecnia, sin embargo, introdujo dos nuevos elementos en el
comercio: primero un carcter ms cientfico de administracin y
segundo, un motivo fundamental del servicio.
El pensamiento mercadotcnico est considerado como una
parte de la inteligencia humana y el desarrollo social; en la actualidad
es ms que una tcnica comercial, ms que una institucin social.

NATURALEZA DE LA MERCADOTECNIA

La humanidad ha pasado por diferentes formas de

organizacin poltico econmica, una de ellas fue el feudalismo donde
la gente tena como principal a Al avizorar el hombre que poda
intercambiar algunos productos por otros, lo llevo a especializarse en
aquellos que poda producir en gran escala. Saba que la produccin
excedente la poda intercambiar por otra que necesitara. As surge el
intermediarismo y el comercio en pequea escala.

No exista el consumismo ni el mercado. Al pasar los aos

quienes hacan intercambio, para facilitarlo, se reunan en un lugar
determinado, nace as el mercado.

El nacimiento de talleres artesanales y la utilizacin del

vapor como energa aceleraron el desarrollo del mercado.
 En el mbito febril, los empresarios se preocuparon por
producir en gran escala. Incrementaron la produccin en un nivel
mximo, contratando supervisores y especializando labores, creando
departamentos de control financiero y de produccin.

El pensamiento de economistas, productores y supervisores,

estaba en producir ms y encontrar la mejor manera de distribuirlo.

El siglo XX ha sido un perodo constante de cambios en la

estructura social del mundo.
Todas estas circunstancias han provocado el nacimiento de
una nueva era econmica; la economa del mercado, sta present
una actitud nueva hacia los mercados establecidos, dando
importancia a actividades comerciales y realizando ciertas
modificaciones en ellas.

As surgi una disciplina nueva, la MERCADOTECNIA; pronto

esta actitud se expandi a todos los pases.

ALCANCE E IMPORTANCIA DE LA FUNCION DE LA

MERCADOTECNIA

Hoy en da, la mayor parte de los pases sin importar su

etapa de desarrollo econmico o sus distintas ideologas polticas,
reconocen la importancia de la mercadotecnia, es importante
observar como los pases con una economiza planificada, como los
socialistas que nunca tomaron en cuenta las necesidades del
consumidor y que planeaban el consumo atreves de planes
quinquenales, se han quedado rezagados ante los pases capitalistas.
Puedo destacar aspectos importantes que me toco vivir en pases
como Rusia, cuba, Hungra, Checoslovaquia y Polonia: falta de
mercadotecnia, una escasez de productos, un exceso de la demanda,
una inadecuada distribucin de los productos y un servicio tan
deficiente hacia el consumidor, se puede decir que tienen un atraso
de mas de 40 aos con respecto a Mxico, ahora, con la renovacin y
transicin a nuevos sistemas, estos pases tienen urgencia por crear
programas mercadolgicos que les permitan salir de su letargo.

CONCEPTOS DE LA MERCADOTECNIA

Actividad la agricultura y la ganadera. La artesana se

desarrollaba a nivel familiar y toda la produccin era para
satisfacer necesidades parti Es una orientacin
administrativa que sostiene que la tarea clave de la
organizacin es determinar las necesidades, deseos,
valores de un mercado de meta, a fin de adaptar la
organizacin al suministro de las satisfacciones que se
desean, de un modo ms eficiente y adecuado que sus
competidores.
Significa administrar los mercados para producir
intercambios y relaciones con el propsito de crear un
valor y satisfacer necesidades y deseos.
Definimos la mercadotecnia como un proceso social y
administrativo por medio del cual los individuos y los
grupos obtienen lo que necesitan y desean mediante la
creacin y el intercambio de productos y valores con
otros.
Para empezar podemos definir la mercadotecnia como
una ciencia, un proceso social y administrativo mediante
el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y
desean a travs de generar, ofrecer e intercambiar
productos de valor con sus semejantes. El especialista en
el rea de mercadotecnia se llama "Mercadlogo".
 Necesidades

El ms bsico de los conceptos subyacentes de la

mercadotecnia es el de necesidades humanas. Una necesidad
humana es un estado de carencia dado que experimenta el individuo.
Los seres humanos tienen necesidades muy complejas. Estas incluyen
necesidades fsicas bsicas de alimento, vestido, calor y seguridad,
las necesidades sociales de pertenencia y afecto, y las necesidades
individuales de conocimiento y expresin. Estas necesidades no son
un invento de Madison Avenue, sino que forman parte esencial del
carcter del ser humano.
Para adquirir productos que requeran, no tenan otro
recurso que pedirlos a algn familiar, vecino, a cambio de ciertas
horas de trabajo o a cambio de otro producto. De esta manera naci
el intercambio. Algunos autores consideran que la mercadotecnia
existe desde que la humanidad descubri el intercambio de bienes y
valores.
Deseos

Un segundo concepto bsico dentro de la mercadotecnia es

el de deseos humanos tal como lo configura la cultura o la
personalidad del individuo. En Bali a una persona hambrienta se le
antojarn unos mangos, un lechn o frijoles. En los Estados Unidos,
pensar en una hamburguesa, papas a la francesa y una Coca. Los
deseos se describen en trminos de los objetos que han de satisfacer
las necesidades. A medida que una sociedad evoluciona, aumentan
los deseos de sus miembros. Como las personas se ven expuestas a
ms objetos que despiertan su inters o deseo, los productos tratan
de proporcionar ms productos o servicios que los satisfagan.

Demandas
 La gente tiene deseos casi ilimitados, pero sus recursos s
tienen lmite. Por ello, quiere elegir los productos que proporcionen la
mayor satisfaccin por su dinero. Cuando estn respaldados por el
poder adquisitivo, los deseos se convierten en demandas.

Los consumidores ven los productos como paquetes de

beneficios y eligen aquellos que les proporcionan el mejor paquete a
cambio de su dinero. As, el Ford Festiva significa un transporte
bsico, a bajo precio y econmico enn combustible. Un mercedes
significa comodidad, lujo y elevada condicin social. Considerando los
deseos y recursos, las personas eligen el producto cuyos beneficios
les produce mayor satisfaccin.

Producto

Las necesidades, los deseos y las demandas del ser humano

indican que existen los productos necesarios para satisfacerlos. Un
producto es cualquier cosa que puede ofrecerse a la atencin de un
mercado para su adquisicin, utilizacin o consumo y que se puede
satisfacer una necesidad o deseo.

Supongamos que una persona siente la necesidad de ser

ms atractiva. Llamaremos variedad de productos a elegir al conjunto
de todos los productos que pueden satisfacer esta necesidad.

El concepto de producto no se limita a los objetos fsicos,

puede ser cualquier cosa capaz de satisfacer una necesidad. Adems
de los bienes y servicios, los productos incluyen personas, lugares,
organizaciones e ideas. Un consumidor decide cules animadores
ver en tv., a qu lugares ir de vacaciones, a qu organizaciones ha
de donar dinero y qu ideas va a apoyar. Para el consumidor, todo
esto son productos. Cuando, en ocasiones, el trmino producto no
parece adecuado, podemos sustituirlo por satisfactor, recurso u
oferta. Todos estos trminos describen algo que tiene valor para
alguien.

Intercambio

La mercadotecnia se da cuando la gente decide satisfacer

sus necesidades por medio del intercambio. El intercambio es el acto
de obtener de alguien un objeto deseado ofreciendo algo a cambio.
Esta es una de tantas maneras de obtener un objeto deseado.

El intercambio tiene muchas ventajas como forma de

satisfacer las necesidades. La gente no tiene que despojar a otros ni
depender de donativos. Tampoco tiene que poseer la capacidad de
producir todo lo que necesita. Puede concentrarse en hacer las cosas
que le salen bien y trocarlas por los objetos que requiere y que otros
fabrican.

El intercambio es el ncleo del concepto de mercadotecnia.

Para que se d un intercambio, deben satisfacerse varias condiciones.
Debe haber, por supuesto, al menos dos partes, cada una de las
cuales con algo de valor para la otra. Asimismo, las dos deben estar
dispuestas a negociar con la otra; y ser libres de aceptar o rechazar
su oferta. Finalmente, las dos partes deben ser capaces de
comunicarse y de entregar objetos.

Estas condiciones simples hacen posible el intercambio. El

hecho de que ste realmente se lleve a cabo depende de que las
partes lleguen a un convenio.

Si lo hacen, debemos concluir que las dos has salido

ganando algo, ya que, despus de todo, ambas eran libres de aceptar
o rechazar la oferta. En este sentido, as como la produccin crea el
valor, tambin lo crea el intercambio. Proporciona a la gente mayores
posibilidades de consumo.

Transacciones

Si el intercambio es el ncleo del concepto de

mercadotecnia, la transaccin es su unidad de medida. Una
transaccin es un intercambio de valores entre dos partes. En ella,
debemos poder definir que A dio "X" a B y obtuvo "Y". Una persona,
por ejemplo, paga a Sears 400 dlares por un televisor. Esta es una
clsica transaccin monetaria. Pero no en todas las transacciones
interviene el dinero. En una transaccin de trueque, se puede
cambiar un refrigerador viejo por el televisor usado del vecino. En
una transaccin de trueque tambin pueden intervenir servicios
adems de bienes; sera el caso, por ejemplo, de un abogado que
escribe el testamento del doctor a cambio de un examen mdico. En
una transaccin intervienen al menos dos objetos de valor, las
condiciones acordadas y el momento y lugar del acuerdo.

Mercados

El concepto de transacciones conduce al de mercado. Un

mercado es un conjunto de compradores reales o potenciales del
producto. Para comprender su naturaleza, imaginemos una economa
primitiva formada por cuatro personas nada ms: un pescador, un
cazador, un alfarero y un agricultor. Existen tres diferentes formas en
las que estos participantes pueden satisfacer sus necesidades:

AUTOSUFICIENCIA
 Cada uno recolecta los bienes que necesita. El cazador se
ocupa sobre todo de cazar, pero tambin se da tiempo para pescar,
hacer alfarera y cultivar para conseguir los dems bienes. Al hacerlo,
el cazador es menos eficiente en su oficio, y lo mismo ocurre con los
otros.

INTERCAMBIO DESCENTRALIZADO

Cada uno ve a los otros tres como "compradores"

potenciales que constituyen un mercado. As, puede ser que el
cazador haga viajes particulares para intercambiar carne por artculos
del pescador, el alfarero y el agricultor.

INTERCAMBIO CENTRALIZADO
Aparece un nuevo personaje llamado mercader que sita en
un rea central llamada plaza del mercado. Cada uno de los
participantes lleva sus bienes al mercader y los cambia por otros que
(l) necesita. As, en lugar de negociar con los dems proveedores, el
cazador slo lo hace con un "mercado". Los mercaderes y las plazas
de mercado centrales reducen enormemente el nmero total de
transacciones necesarias para realizar un volumen determinado de
intercambios.

A medida que aumenta el nmero de personas y

transacciones en la sociedad, tambin aumenta el nmero de
mercaderes y de plazas de mercado.

En las sociedades avanzadas, los mercados no necesitan ser

lugares fsicos donde interactan compradores y vendedores. Con las
comunicaciones y los transportes modernos, un mercader bien puede
anunciar su producto en los programas nocturnos de tv., tomar los
pedidos de los clientes por telfono y enviarles los bienes por correo
en la maana, sin haber tenido nunca contacto fsico con ellos.

MEDIO AMBIENTE DE LA MERCADOTECNIA

CONCEPTO DE MEDIO AMBIENTE

Es aquel, que externo a la funcin de administracin de

mercadotecnia, es, incontable en alto grado, potencialmente
importante para la toma de decisiones de mercadotecnia y de
naturaleza cambiante y/o limitante.

ELEMENTOS DE MEDIO AMBIENTE

El microambiente tiene cinco componentes.

En primer lugar est el ambiente interno de la empresa (sus
departamentos y niveles de administracin) pues afecta las
decisiones que se toman respecto a la administracin de la
mercadotecnia.

El segundo componente son las empresas que fungen como

canal para la mercadotecnia y que contribuyen a crear valor; los
proveedores y los intermediarios para la comercializacin
(intermediarios, empresas, distribuidores, agencias que ofrecen
servicios de mercadotecnia, intermediarios financieros).

El tercer componente est formado por los cinco tipos de

mercados en los que puede vender la empresa: los mercados de
consumidores, de productores, de revendedores, de gobierno y los
internacionales.

El cuarto componente son los competidores de la empresa.

 El quinto componente esta formado por todos los pblicos
que tienen inters o influencia, presentes o futuros, en la capacidad
de la organizacin para alcanzar sus objetivos.

Los siete tipos de pblicos seran el financiero, el de los

medios, el gobierno, los grupos de accin ciudadana y los pblicos
locales, generales e internos. El macroambiente de la empresa est
compuesto por las fuerzas que dan forma a las oportunidades o
presentan una amenaza para la empresa. Estas fuerzas incluyen las
demogrficas, las econmicas, las naturales, las tecnolgicas, las
polticas y las culturales. El entorno demogrfico muestra los cambios
en la estructura pro edades de la poblacin, los cambios de las
familias, los cambios geogrficos de la poblacin, los estudios, la
burocratizacin de la poblacin y la gran diversidad tnica y racial. El
mbito econmico muestra los cambios en el ingreso real y en los
patrones de gasto de los consumidores. El ambiente natural muestra
la futura escasez de ciertas materias primas, el aumento del costo de
los energticos. Los altos niveles de contaminacin y la creciente
intervencin del gobierno en la administracin de los recursos
naturales. El entorno tecnolgico muestra la velocidad de los cambios
tecnolgicos, las infinitas posibilidades de la innovacin, los abultados
presupuestos para investigacin y desarrollo, la bsqueda de
pequeas mejoras y no de avances importantes, as como los
mltiples reglamentos para los cambios tecnolgicos. El entorno
poltico muestra la cantidad de normas que regulan a las empresas, la
aplicacin de stas por oficinas de gobierno y el crecimiento de los
grupos de inters pblico. El entorno cultural muestra tendencias a
largo plazo hacia una sociedad de "nosotros primeros", de menos
lealtad a las organizaciones, de mayor patriotismo, de mayor amor
por la naturaleza y de bsqueda de valores ms duraderos y slidos.
 CARACTERISTICAS DE MEDIO AMBIENTE

Organizacin por zona geogrfica

La empresa tambin puede basarse en una organizacin

geogrfica, donde sus vendedores y los encargados de otras
funciones se especialicen por zonas geogrficas.

Organizacin por gerentes de producto

Asimismo puede recurrir a la organizacin por gerentes de

producto, en cuyo caso los productos se le asignan a gerentes a
efecto de desarrollar planes y aplicarlos.

Organizacin por gerentes de mercados

Otra forma sera la organizacin por gerentes de mercados,
en la que los mercados bsicos se le asignan a gerentes de mercado
que trabajan con los especialistas en las funciones.

El control de la mercadotecnia

Cuando la empresa aplica los planes estratgicos y de

mercadotecnia los convierte en actos para alcanzar sus objetivos
estratgicos. Los planes estratgicos son aplicados por personas de la
organizacin de mercadotecnia que trabajan con otras personas,
dentro y fuera de la empresa. El control consiste en medir y evaluar
los resultados de los planes de mercadotecnia y las actividades, as
como en tomar medidas correctivas para cerciorarse de que cumplan
los objetivos. El anlisis de mercadotecnia y las evaluaciones que se
necesitan para las dems actividades mercadotcnicas.

ESTRUCTURAS DE MERCADO
 Los mercados y la competencia.

La competencia es una forma de organizar lo mercados que

permite determinar los precios y las cantidades de equilibrio.

El criterio ms frecuentemente utilizado para clasificar los

distintos tipos de mercados es el que se refiere al nmero de
participantes en l. La competencia que se produzca entre un gran
nmero de vendedores (competencia perfecta) ser distinta de la que
se genera en un mercado donde concurran un nmero reducido de
vendedores (oligopolio). Como caso extremo, donde la competencia
es inexistente, se destaca aquel en el que el mercado es controlado
por un slo productor (monopolio). En cualquiera de estas situaciones
cabe que los productores compartan el mercado con gran cantidad de
compradores, con pocos o con uno solo.

Los mercados de competencia imperfecta son aquellos en

los que productor y productores son los suficientemente grandes
como para tener un efecto noble sobre el precio.

La diferencia fundamental con los mercados de competencia

perfecta reside en la capacidad que tienen las empresas oferentes de
controlar en precio. En estos mercados, el precio no se acepta como
un dato ajeno, sino que los oferentes intervienen activamente en su
determinacin.

En general, puede afirmarse que cuanto ms elevado resulte

el nmero de participantes, ms competitivo ser el mercado.

La competencia perfecta.
 La competencia perfecta es una representacin idealizada de
los mercados de bienes y de servicios en la que la interaccin
recproca de la oferta y la demanda determina el precio.

Un mercado de competencia perfecta es aquel en el que

existe muchos compradores y muchos vendedores, de forma que
ningn comprador o vendedor individual ejerce influencia decisiva
sobre el precio.

Para que esto ocurra, debe cumplirse:

Existencia de un elevado nmero de oferentes y

demandantes. La decisin individual de cada uno de ellos
ejercer escasa influencia sobre el mercado global.
Homogeneidad del producto. No existen diferencias entre
los productos que venden los oferentes.
Transparencia del mercado. Todo los participantes tienen
pleno conocimiento de las condiciones generales en que
opera el mercado.
Libertad de entrada y salida de empresas. Todas las
empresas, cuando lo deseen, podrn entrar y salir del
mercado.
La esencia de la competencia perfecta no est referida tanto
a la rivalidad como a la dispersin de la capacidad de control que los
agentes econmicos pueden ejercer sobre la marca del mercado.
El funcionamiento de los mercados en competencia perfecta
La oferta y la demanda del producto determina un precio de
equilibrio, y a dicho precio la empresas deciden libremente que
cantidad producir.
Por consiguiente, el mercado determina el precio y cada
empresa acepta este precio como un dato fijo sobre el que no puede
influir.
 A partir del precio de equilibrio cada empresa individual
producir la cantidad que le indique su curva de oferta para ese
precio concreto. La curva de oferta de cada empresa est
condicionada por su costo de produccin.

Los beneficios y la competencia perfecta.

Al precio que se determine en el equilibrio de un mercado

competitivo las empresas no tendrn, en general, los mismos
beneficios. Esto se deber a que, si bien suponemos que todas las
empresas conocen la misma tecnologa a corto plazo, las
instalaciones fijas de cada empresa sern diferentes, de forma que
los costos y beneficios sern distintos.
Aunque esta situacin puede existir en el corto plazo
(mientras no sea posible alterar el tamao de la empresa), no se
mantendr en cuanto las organizaciones logren readaptar sus
procesos productivos. Adems, los beneficios que obtengan las
empresas ms eficientes, sern tenidos en cuenta por las compaas
de otros mercados o sectores. De nuevo. en el corto plazo, stas no
podrn abandonar el sector en el que se encuentran, pero tan pronto
como puedan liquidar sus instalaciones, lo harn.

As, en un mercado de competencia perfecta hay una

tendencia a que se minimicen los costos y se equiparen los
beneficios.

La competencia perfecta y la eficiencia econmica.

En los mercados de competencia perfecta, las empresas que

pretenden obtener mayores beneficios deben recurrir al mximo
aprovechamiento de la tecnologa. Por lo tanto, la bsqueda de
mayores beneficios va asociada a la combinacin ms eficiente y
rentable de los factores productivos y a la modernizacin de la
tecnologa.

El monopolio.

No es frecuente que se de la competencia perfecta, pues

existen fuertes incentivos para intentar quebrarla, ya que si la
empresa tiene control sobre los precios, podr utilizar la capacidad de
influir sobre los mismos para mejorar su posicin individual.

El monopolio es aquel mercado en el que existe un solo

oferente que tiene plena capacidad para determinar el precio.
El empresario competitivo toma el precio como un dato y
adapta su comportamiento a las condiciones del mercado. El
empresario monopolista, en cambio, desempea un papel
determinante en el proceso de fijacin del precio del mercado. Ello se
debe a que la curva de demanda del monopolista es la curva de
demanda del mercado. Esta recoge los deseos de compra de los
consumidores a los distintos niveles de precios y, al tener inclinacin
negativa, refleja el hecho de que la cantidad que el mercado est
dispuesto a absorber aumenta al disminuir el precio. Por ello, el
monopolista es consciente de que si desea colocar un determinado
volumen de produccin slo lo lograr a un cierto precio y, si desea
aumentar el volumen, deber disminuir el precio de venta.

Causas que explican la aparicin del monopolio.

El control exclusivo de un factor productivo por una

empresa o el dominio de las fuentes ms importantes de
las materias primas indispensables para la produccin de
un determinado bien.
 La concesin de una patente tambin genera una
situacin monoplica, de carcter temporal.
El control estatal de oferta de determinados servicios
origina monopolios estatales. Estos servicios
frecuentemente se prestan por medio de empresas
concesionarias.
La existencia de un tamao de mercado y una estructura
de costos de la industria especiales pueden dar lugar a
un monopolio natural.

Un monopolio natural es aquella empresa cuyo costo medio

por unidad de produccin disminuye acusadamente en toda la gama
de produccin, de forma que una nica empresa puede ofrecer la
produccin de la industria ms eficientemente que muchas empresas.
Anlisis comparativo del monopolio y la competencia
perfecta.

Cuando una industria se monopoliza, el precio de venta ser

mayor que el que el mercado fijara libremente en competencia
perfecta, y el nivel de produccin inferior. Por lo tanto, la empresa
monoplica obtendr, en general, mayores beneficios, y los
consumidores se vern perjudicados al pagar un precio superior al
ver reducida la cantidad ofertada del bien.

La regulacin del monopolio: alternativas.

Las leyes de lucha contra el monopolio tienen por objeto

dividir al monopolista en dos o ms empresas, o bien tratar de
impedir que se llegue a formar el monopolio. Este tipo de leyes
pretenden proteger a los consumidores y a las empresas
competidoras. En otras ocasiones, se acepta la existencia del
monopolio y el papel del gobierno es regularlo, y las posibilidades
son:

Que el monopolio funcione libremente permitindole que

obtenga beneficios extraordinarios y establecer, por parte
del gobierno, un impuesto sobre el monopolista a fin de
reducir esos beneficios extras y devolver a los
consumidores, en forma de transferencias, el exceso del
precio que pagaron.
Obligar al monopolista a fijar un precio que elimine los
beneficios extras.
Establecer un precio que site a la empresa monoplica
en una posicin donde su volumen de produccin fuera
equivalente al de competencia perfecta. Sin embargo, la
aplicacin de esta poltica es dificultosa, sobre todo si se
trata de un monopolio natural.

Los mercados oligoplicos.

El oligopolio es una forma de organizar los mercados que se

sita entre la competencia perfecta y el monopolio.

Un mercado oligoplico es aquel en el que existe un nmero

reducido de vendedores, frente a una gran cantidad de compradores,
de forma que los vendedores pueden ejercer algn tipo de control
sobre el precio.

Una de las caractersticas es la interdependencia mutua.

Dado que las empresas tratan de determinar sus precios en las
estimaciones de sus funciones de demanda, teniendo en cuenta las
reacciones de sus rivales, lo normal es una elevada dosis de
incertidumbre. Caben diversas posibilidades:
 Tratar de "adivinar" las reacciones de los competidores.
Ponerse de acuerdo en los precios y competir slo a base
de publicidad.
Formar un crtel (cooperar y repartirse el mercado).

El establecimiento de acuerdos entre empresas oligoplicas.

El oligopolio moderno se caracteriza por cierta rigidez en los

precios, que facilita la elaboracin de pactos.

Una posibilidad consiste en que las diversas empresas que

forman el mercado, aunque mantengan separadas sus propias
identidades corporativas, se renan formando un crtel, que es una
agrupacin de empresas que trata de limitar las fuerzas de la
competencia para acordar los precios en comn y/o alcanzar una
maximizacin conjunta de los beneficios.

2 investigacion de mercados

INVESTIGACION DE MERCADOS

La investigacin de mercados es un conjunto de tcnicas

enfocadas a obtener informacin objetiva sobre el entorno y el
mercado de la empresa. Ayuda a la toma de decisiones lo ms
acertadas posibles y con un mnimo de riesgo.

La investigacin de mercados tiene su razn de ser en la

existencia de un problema de marketing que no se puede resolver
con la informacin existente.
 La complejidad y el carcter cambiante de muchos factores
que la empresa ha de tener en cuenta obligan a sta a disponer de
informacin de forma continua. De esta labor se encarga el Sistema
de Informacin de Marketing (SIM). Algunas de las caractersticas de
un sistema de informacin de marketing:

o Es una estructura aplicada a la gestin para determinar

qu tipo de datos necesita la empresa, generar dichos
datos, procesarlos, realizar las acciones necesarias para
su archivado y mantenimiento, y facilitar su uso futuro.
o Est orientado hacia el futuro, ya que se anticipa, evita y
resuelve los problemas. Puede actuar de forma resolutiva
o de forma preventiva.
o Opera de forma continua.
Es ineficaz si no se utiliza la informacin.

IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN DE MERCADOS

A continuacin se analizan algunos de los motivos, tanto
internos como externos a la empresa, que hacen precisa una gestin
continua y elaborada de la informacin.
Las necesidades del consumidor cambian
constantemente.
El tiempo para la toma de decisiones se ha reducido. La
empresa necesita decidir entre numerosas alternativas
que conllevan un riesgo importante, en un tiempo
reducido. Ello implica la necesidad de disponer de
informacin fluida y rpida.
Adelantarse a la competencia.
Eclosin de la informacin. Vivimos en una sociedad que
necesita disponer de informacin para alcanzar objetivos
de todo tipo.
 PROCESO DE INVESTIGACIN

1. Definicin del problema y de los objetivos de

investigacin.
2. Desarrollo del plan de investigacin para recopilar informacin.
3. Poner en prctica el plan de investigacin, recopilar y analizar
datos.
4. Interpretacin y reporte de los descubrimientos.

3 Estudios de mercados

En forma general podemos decir que MERCADO es cualquier

persona demanda por parte de clientes potenciales de un producto o
servicio. En teora econmica un mercado implica un conjunto de
condiciones y fuerzas que determinan los precios. Tambin implica
una demanda para un producto o servicio. La determinacin del
precio y la transferencia del ttulo son actividades esenciales para la
existencia de un mercado.

Los tipos de mercados son:

Mercado actual. Lo constituyen todos los consumidores

actuales, es el resultado total de la oferta y la demanda
para cierto articulo o grupo de artculos en un momento
determinado.
Mercado autnomo. Se dice que un mercado es
autnomo cuando los sujetos que intervienen en l llevan
a cabo las transacciones en las condiciones que
libremente acuerden entre s.
 Mercado de capital. Lugar en el que se negocian
operaciones de crdito a largo plazo y se buscan los
medios de financiacin del capital fijo.
Mercado de competencia. Es la parte del mercado que
est en manos de la competencia.
Mercado de demanda. En este tipo de mercado la accin
se centra en el fabricante.
Mercado de dinero. Es en el que se negocian operaciones
de crdito a corto y largo plazo y se buscan los medios
de financiacin del capital circulante.
Mercado de la empresa. Es la parte del mercado que la
empresa domina.
Mercado exterior. mbito en donde se desarrolla la
actividad comercial y que corresponde a un pas diferente
de aquel donde la empresa se encuentra localizada.
Mercado gubernamental. Es el constituido por las
instituciones estatales.
Mercado imperfecto. Se llama as a aquel en que las
propiedades de la mercanca no estn objetiva y
completamente definidas.

Ambiente organizacional

El ambiente de la mercadotecnia de una compaa est

formado por los factores y las fuerzas que son externas a la funcin
de la administracin de mercadotecnia de la firma, y que influyen
sobre la capacidad de la gerencia de la mercadotecnia para
desarrollar y mantener transacciones exitosas en sus consumidores
meta.
El ambiente de la mercadotecnia est en movimiento
constante y ofrece todo el tiempo oportunidades y amenazas nuevas.
Dado que el ambiente de la mercadotecnia = oportunidades y
amenazas, la firma debe usar su capacidad de investigacin de
mercados y sistema de informes de mercadotecnia para monitorear el
ambiente cambiante. El ambiente de la mercadotecnia comprende un
microambiente y un macroambiente. El microambiente est formado
por los actores en el entorno inmediato de la compaa, firmas,
intermediarios, mercados de consumo, competidores y pblicos. El
macroambiente est formado por las fuerzas sociales ms grandes
que afectan a todos los actores en el microambiente de la compaa:
es decir, las fuerzas demogrficas, econmicas, naturales,
tecnolgicas, polticas y culturales.

3.3 SEGMENTACION DE LOS MERCADOS

Podramos casi decir que Segmentacin es sinnimo de

Mercadotecnia. La especializacin del marketing ha sido tal que,
hemos divido, dividido y vuelto a dividir o segmentar, el mercado en
el cual trabajamos, ese mercado que da origen y razn de ser a la
mercadotecnia, el pblico consumidor.

Una corriente existente, no nueva, pero poco conocida es la

de la Contrasegmentacin. Sabemos que a mayor especializacin en
los productos y servicios ofertados y demandados, mayor ser el
precio de venta de los mismos, ya que a fin de poner en el mercado
dichos productos, es necesario invertir en investigacin ante todo, y
posteriormente puede darse el caso de una distribucin tambin
especializada, etc.

Las crisis econmicas que se han vivido, nos han recordado

que existe una base de mercado muy amplia y nos han regresado a
los orgenes, por llamarle de alguna manera, ya el pblico no
adquiere los mismos productos especializados y que tienen un precio
ms elevado, ahora ese mismo pblico busca productos que
satisfagan sus necesidades a un precio razonable, sin lujos ni
accesorios superfluos. De que le sirve a alguien adquirir un horno de
microondas con cientos de funciones, si en su casa basta con que el
mismo ofrezca no ms de una decena de ellas?.

La finalidad principal de la prctica de la

contrasegmentacin es la de ofrecer productos ms sencillos a
precios ms bajos. En la medida que suben los costos de productos y
servicios, y los estilos de vida conservadores cobran una mayor
popularidad, los valores y actividades de muchos consumidores se
estn modificando. Todos ellos se sienten dispuestos a aceptar algo
menos de lo que deseo a cambio de un precio ms bajo. Esto nos
conduce a la creacin de una nueva estrategia: agregar o agrupar los
segmentos del mercado en lugar de separarlos. Dicha tcnica es la
multicitada contrasegmentacin.

Mencionamos las crisis econmicas como factor para dicha

estrategia, tenemos adems estos otros:

1. El que los artculos bsicos, como la energa, vivienda y

alimentacin, han adquirido una mayor importancia con respecto del
ingreso disponible, y las personas y empresas, tienden a gastar con
ms cautela.
2. La sencillez voluntaria y frases semejantes se estn
convirtiendo, cada vez ms, en parte del vocabulario de los negocios.
3. El mejorar los mrgenes de utilidad y no el aumentar la
participacin en el mercado o en nuevos productos.

Existen dos formas de funcionamiento sta tcnica, muy

diferentes entre s:
 Eliminar segmentos del mercado mediante el "corte" de
productos

Fusionar los segmentos existentes, induciendo a los clientes

a diferenciar productos o servicios a fin de que acepten los ms
simples.

La clave para una contrasegmentacin exitosa radica,

obviamente, en la habilidad de bajar los costos de produccin y
mercadeo, y as poder trasladar algunos de estos ahorros a los
clientes mediante precios ms bajos. Que quede claro que cada da
ms y ms consumidores estn dando un mayor nfasis al precio y al
valor que a la conveniencia.

PRODUCTOS
Un producto es un bien con caractersticas tangibles a travs
de las cuales puede satisfacer necesidades y deseos de los clientes.
Las caractersticas tangibles o fsicas de los productos son por
ejemplo, su peso, su tamao, etc. Entre tanto, las caractersticas
intangibles hacen referencia a lo que el cliente percibe de l, como
por ejemplo prestigio, durabilidad, exactitud, etc.
Las caractersticas del producto son inherentes a l y son las
que dan lugar a las percepciones del cliente.
Podemos definir tambin como producto cualquier cosa que
se recibe en un intercambio ; es un complejo de atributos tangibles
que incluyen productos o beneficios, funcionales, sociales,
psicolgicos.
Veamos algunos ejemplos : un producto en empaque barato
produce en cliente una percepcin de que el producto es de baja
calidad. Un reloj contramarcado y en un estuche elegante el cliente lo
percibe como un producto fino, de prestigio y con clase.
3.7 CONSUMIDOR
 Consumidor: la prosperidad econmica y el xito del
marketing operativo a cambiado radicalmente los hbitos y el
comportamiento de los consumidores frente a un producto. Los
consumidores son cada vez ms exigentes en sus expectativas,
buscan productos adaptados a su necesidad especfica, buscan
informacin completa del producto, consideran al fabricante
responsable de la insatisfaccin de su expectativa. Por ello la empresa
debe tener en cuenta estos parmetros en el desarrollo de sus
productos; y las autoridades pblicas bregar por una legislacin de
control y proteccin de los consumidores.

3.8 TIPOS DE CONSUMIDOR

3.9 CARACTERISTICAS DEL CONSUMIDOR
La personalidad es el resultado de una acumulacin de
experiencias y de acciones recprocas entre el ser humano y el
entorno en el que desarrolla sus actividades.
Caractersticas de la personalidad:
o Conjunto de elementos psicolgicos del individuo poco
cambiantes
o Es una unidad compleja de elementos que conforman
una personalidad propia y particular del sujeto.
o Engloba la estructura psicolgica total del individuo e
incluye aspectos fisiolgicos, intelectuales, afectivos e
impulsivos.
o Es una manera peculiar de responder ante estmulos
externos y circunstancias de nuestra vida.

Aunque la personalidad es bastante estable pueden

producirse ciertos cambios especialmente cuando el individuo se lo
propone activamente o en las primeras etapas de la vida.

Motivacin y personalidad
 Motivacin fuerza que:
Activa el comportamiento
Le da sentido.

La personalidad se relacin fuertemente con la motivacin

en la medida que refleja las respuestas caractersticas de un individuo
ante situaciones habituales o comunes de su vida.

El marketing no vende productos vende la satisfaccin de

motivaciones o la solucin de nuestras carencias y problemas.

Cada individuo posee su propia personalidad y procura

mostrar a los dems lo que es mediante la compra.

Con los bienes y servicios que el consumidor adquiere est

respondiendo individualmente a sus motivaciones pero tambin est
expresando sus caractersticas personales al resto de las personas.

3.10 COMPORTAMIENTO DE COMPRA

El comportamiento de los compradores es el resultado de

dos amplias categoras de influencias: los factores endgenos
(internos al individuo) y los factores exgenos (externos al individuo).
Los factores ms importantes que se incluyen en estas categoras se
describen en la figura 3.1 y se analizan en las secciones siguientes.
Aunque estas variables en gran medida quedan fuera del
rango de accin de los gerentes de mercadeo, una comprensin de
ellas puede resultar de gran utilidad. El anlisis que sigue va ms all
de una mera descripcin de la naturaleza de los principales factores
que determinan el comportamiento para explicar la relevancia de
cada factor para la estrategia de mercadeo.
 LINEA FAMILIAR Y MEZCLA DE PRODUCTOS

La mezcla de productos es la oferta total de una empresa, la

cual est compuesta por :

1. Lneas de productos
2. productos individuales

1. La lnea de productos es :
Un conjunto de artculos o unidades de producto especficas
que corresponden a la misma categora porque comparten una o
varias caractersticas, como por ejemplo, satisfacer la misma
necesidad, desempear la misma funcin, etc.

2. Las unidades de producto son :

Elementos o modelos especficos dentro de una lnea de

productos que se identifican por su precio, dimensiones,
caractersticas, etc.

La mezcla de productos y lneas de productos es la relacin

de profundidad y ancho que se da entre nmero de productos y
nmero de lneas de producto en una empresa. La profundidad mide
el nmero de productos por lnea, el ancho mide el nmero de lneas
de productos.

4 la mezcla de la mercadotecnia

La mezcla de mercadotecnia (en ingls: Marketing Mix)

forma parte de un nivel tctico de la mercadotecnia, en el cual, las
estrategias se transforman en programas concretos para que una
empresa pueda llegar al mercado con un producto satisfactor de
necesidades y/o deseos, a un precio conveniente, con un mensaje
apropiado y un sistema de distribucin que coloque el producto en el
lugar correcto y en el momento mas oportuno.

Por ello, es indispensable que los mercadlogos conozcan

qu es la mezcla de mercadotecnia y cules son las herramientas o
variables (ms conocidas como las 4 P`s) que la conforman .

Qu es la Mezcla de Mercadotecnia o Marketing Mix?:

Kotler y Armstrong, definen la mezcla de mercadotecnia

como "el conjunto de herramientas tcticas controlables
de mercadotecnia que la empresa combina para producir
una respuesta deseada en el mercado meta. La mezcla
de mercadotecnia incluye todo lo que la empresa puede
hacer para influir en la demanda de su producto" [1].

Por su parte, el "Diccionario de Trminos de Marketing"

de la American Marketing Asociation, define a la mezcla
de mercadotecnia como aquellas "variables controlables
que una empresa utiliza para alcanzar el nivel deseado
de ventas en el mercado meta" [2].
En sntesis, la mezcla de mercadotecnia es un conjunto de
variables o herramientas controlables que se combinan para lograr
un determinado resultado en el mercado meta, como influir
positivamente en la demanda, generar ventas, entre otros.

Cules son las Herramientas o Variables de la Mezcla de

Mercadotecnia?:

A mediados de la dcada de los '60, el Dr. Jerome McCarthy

(premio Trailblazer de la American Marketing Asociation) introdujo el
concepto de las 4 P's, que hoy por hoy, se constituye en la
clasificacin ms utilizada para estructurar las herramientas o
variables de la mezcla de mercadotecnia.

Las 4 P's consisten en: Producto, Precio, Plaza (distribucin)

y Promocin
Producto: Es el conjunto de atributos tangibles o
intangibles que la empresa ofrece al mercado meta.

Un producto puede ser un bien tangible (p. ej.: un auto),

intangible (p. ej.: un servicio de limpieza a domicilio),
una idea (p. ej.: la propuesta de un partido poltico), una
persona (p. ej.: un candidato a presidente) o un lugar (p.
ej.: una reserva forestal).

El "producto", tiene a su vez, su propia mezcla o mix de

variables [1]:
Variedad
Calidad
Diseo
Caractersticas
Marca
Envase
Servicios
Garantas

Precio: Se entiende como la cantidad de dinero que los clientes tienen

que pagar por un determinado producto o servicio.

El precio representa la nica variable de la mezcla de mercadotecnia

que genera ingresos para la empresa, el resto de las variables
generan egresos.

Sus variables son las siguientes [1]:

Precio de lista
Descuentos
Complementos
Periodo de pago
Condiciones de crdito

Plaza: Tambin conocida como Posicin o Distribucin, incluye todas

aquellas actividades de la empresa que ponen el producto a
disposicin del mercado meta. Sus variables son las siguientes [1]:
Canales
Cobertura
Surtido
Ubicaciones
Inventario
Transporte
Logstica

Promocin: Abarca una serie de actividades cuyo objetivo es:

informar, persuadir y recordar las caractersticas, ventajas y
beneficios del producto. Sus variables son las siguientes [1]:
Publicidad
Venta Personal
Promocin de Ventas
Relaciones Pblicas
Telemercadeo
Propaganda

Conclusiones:
 La mezcla de mercadotecnia es uno de los elementos
tcticos ms importantes de la mercadotecnia moderna y cuya
clasificacin de herramientas o variables (las 4 P's) se ha constituido
durante muchos aos en la estructura bsica de diversos planes de
marketing, tanto de grandes, medianas como de pequeas empresas.

Sin embargo, y conforme los avances tecnlogicos van

permitiendo la creacin de nuevos escenarios para los negocios,
tambin vemos como van apareciendo nuevas propuestas de
clasificaciones para las herramientas y variables de la mezcla de
mercadotecnia; las cuales, pretenden sustituir a las tradicionales 4 P's
porque consideran que ya han cumplido su ciclo y que estn
obsoletas para las condiciones del mercado actual.

En todo caso, es decisin de la empresa y de los

mercadlogos el utilizar y adaptar la clasificacin que ms se adapte
a sus particularidades y necesidades; sin olvidar, que el objetivo final
de la mezcla de mercadotecnia es el de coadyuvar a un nivel tctico
para conseguir la satisfaccin de las necesidades y/o deseos del
mercado meta mediante la entrega de valor, claro que todo esto, a
cambio de una utilidad para la empresa.

4.1Fijacin y politica de precios

ESTRATEGIAS Y POLTICAS EN LA FIJACIN DE PRECIOS.

Las polticas de fijacin de precios deben dar origen a

precios establecidos en forma consciente, de tal manera que ayuden
a alcanzar los objetivos de la empresa. Las estrategias denotan un
programa general de accin y un despliegue de esfuerzos y recursos
hacia el logro de los objetivos; es decir, se refieren a la manera en
que los recursos humanos y materiales sern utilizados para
maximizar las probabilidades de alcanzar un objetivo preestablecido.

El desarrollo de la estrategia de fijacin de precios comienza

con:
1. Identificacin de los objetivos de los precios. 2. Estimar la
demanda, costos y utilidades. 3. Seleccionar la estrategia de precios
que se utilizar. 4. Establecimiento de tcticas para afinar el precio
base.

Las estrategias bsicas para determinar el precio de un

producto o servicio son:

1. Poltica de sobrevaloracin del precio o descremado.

Cuando los especialistas en mercadotecnia introducen un producto
nuevo, por lo comn siguen una poltica de sobrevaloracin o
descremado; el trmino descremado se deriva de la frase extraer la
crema de la parte superior. El precio se establece a un nivel alto, y el
objetivo es vender inicialmente el producto al mercado principal.
Desde el punto de vista del fijador de precios, la sobrevaloracin de
los mismos ofrece varias ventajas: los costos de desarrollo son a
menudo sustanciales en el caso de productos nuevos y la
caracterstica favorable de ganar ingresos con ella contribuye a
recuperar los costos con rapidez. Sin embargo, a pesar de todas sus
ventajas, sta poltica tiene tambin inconvenientes, como el de
atraer competidores.

2. Poltica de penetracin. Esta poltica requiere precios

bajos y grandes volmenes. Los encargados de fijar el precio piensan
que la atraccin del precio reducido promover ventas de volmenes
tan grandes que el ingreso total ser mayor del que obtendran con
un precio ms alto. La idea es alcanzar todo el mercado con un precio
bajo y generar as la mayor demanda posible.

3. Poltica de precios de lnea. Consiste en seleccionar un

nmero limitado de precios a los cuales una tienda puede vender su
mercanca. Los precios de lnea se utilizan ampliamente en la venta al
menudeo de todo tipo de aparatos. El principal beneficio para el
consumidor es que simplifica las decisiones de compra. Desde el
punto de vista del detallista, la poltica es ventajosa porque ayuda a
los propietarios de la tienda a planear sus compras. El aumento de los
costos puede ejercer una fuerte presin en los precios de lnea, ya
que resulta engorroso para una empresa cambiar sus precios cada
vez que un costo aumente. En periodos de inflacin continua, sta
poltica puede ser un problema para las tiendas que dan importancia
a las escalas de los precios.

4. Poltica de fijacin de precios por prestigio. El precio suele

ser un elemento importante para comunicar la imagen del producto, y
de hecho algunos gerentes se esfuerzan por presentar una imagen de
calidad recurriendo a la etiqueta del producto.

5. Poltica de liderazgo en el precio. En algunas industrias

existen empresas claramente identificables que fijan los precios para
todos los competidores. Estas empresas tienden a ser las ms
dominantes y poderosas de sus respectivas industrias y sus precios
fijan la estructura de los dems.

6. Poltica de fijacin de precios por costumbre. En este

rubro la base para determinar el precio es la tradicin. Los
especialistas tratan de evitar una alteracin en el precio de un
producto en su nivel aceptado y prefieren adaptar el producto en lo
que respecta a tamao y contenido.
 7. Poltica de precios de supervivencia. Algunas empresas
son lo suficientemente fuertes como para tratar de sacar a la
competencia del negocio por medio de los precios; otras utilizan la
poltica que se enfoca sencillamente a permanecer en el negocio.

8. Poltica de precios relacionados con la demanda.

Fijacin psicolgica de precios. Algunos precios tienen

mayor atractivo que otros debido a que son tradicionales o satisfacen
de alguna manera a los consumidores.
Fijacin de precios promocionales. Los productos de
precios reducidos se denominan promotores de trfico, lder perdedor
o lder de precio. Este tipo de productos se valora por debajo del
aumento de precio total acostumbrado y se eligen por su atractivo
promocional.

9. Poltica de precios siguiendo al competidor. Algunos

autores lo denominan Statu Quo, y se refiere a salir a mercado con
precios idnticos a la competencia y seguir las estrategias del lder en
el mercado. La desventaja es que no se fijan adecuadamente los
costos ni las utilidades, pero es la estrategia ms utilizada por las
empresas pequeas.
ESTABLECIMIENTO DE TCTICAS PARA AFINAR EL PRECIO
BASE.

Despus que se a fijado el precio base, existen muchos

factores que irn modificando este precio a corto plazo, ajustes en
algunos mercados, ajustes respecto de la competencia, cambios en el
precio a nivel gubernamental, cambios por diferentes promociones de
la competencia, ajustes por nuevas formas de distribucin, etctera.
Las tcticas ms importantes para afinar el precio son:
 1. Poltica de precios por rea geogrfica. Al determinar un
precio se debe considerar el factor de costos de flete causado por el
envo de la mercanca al cliente. Aqu las polticas deben establecerse
de antemano, ya sea que el comprador pague todo el flete, que el
vendedor absorba el costo total o que las dos partes compartan el
gasto. La decisin puede ser importante con base en:

Los lmites geogrficos del mercado de la empresa. La

localizacin de sus instalaciones productivas. Las fuentes de sus
materias primas. Su fuerza competitiva en diferentes reas del
mercado.
A partir de lo anterior surgen los siguientes tipos de precio:
Precio libre a bordo (LAB). Sistema donde el vendedor
cotiza su precio de venta en la fbrica u otro punto de produccin y el
comprador paga todo el precio de transporte, es decir, los costos de
embarque de los productos en el transporte, de aqu el trmino libre
a bordo (LAB). Precios uniformes de entrega. El mismo precio de
entrega se cotiza a todos los compradores sin importar su ubicacin.
Por su parte el vendedor considera un precio LAB local del comprador,
y en cada venta recibe precios netos variables, segn la cantidad de
sus costos de embarque. Precio de entrega por zona. El mercado de
un vendedor est dividido en un nmero limitado de amplias zonas
geogrficas y se establece un precio uniforme de entrega para cada
una.

2. Poltica de un solo precio. La empresa carga el mismo

precio a todos los tipos similares de clientes que compren cantidades
parecidas del producto en las mismas circunstancias. Esta poltica
hace que el cliente confe en el vendedor.
 3. Poltica de precios variables. La empresa ofrece los
mismos productos y cantidades a diferentes clientes con distintos
precios, segn su poder de compra o regateo, la amistad, la buena
apariencia y otros factores.

DISCRIMINACIN DE PRECIOS.

La mayora de los vendedores en los mercados imperfectos

competitivos descubren que pueden aumentar sus ingresos y
beneficios cobrando por sus productos un precio distinto cada vez. El
hecho de cobrar diferentes precios teniendo los mismos costos se
juzga como discriminacin. Se presenta una discriminacin de precios
cuando hay diferencias de precios que no dependen o no se explican
en las diferencias de costo.

1. Discriminacin con base en el cliente. Se lleva a cabo en

la venta al menudeo de automviles y aparatos grandes. Cuando
existe discriminacin de precios entre los clientes es seal de que hay
intensidad distinta en la demanda o de que hay diferencia en el
conocimiento que tienen los consumidores del artculo y del precio.

2. Discriminacin con base en la versin del producto. Este

tipo de discriminacin se emplea cuando se fijan los precios con base
en versiones un poco diferentes del mismo producto; los precios son
distintos pero no estn en proporcin con sus respectivos costos
marginales.

3. Discriminacin con base en el lugar. El lugar fsico es una

forma de utilidad.

4. Discriminacin con base en el tiempo. La demanda de un

producto tiende a variar en intensidad segn las diversas etapas del
ciclo del negocio o de acuerdo con las temporadas, los das y a veces
hasta las horas; de esto depender su precio.

Para una buena consecucin de la discriminacin en los

precios deben existir las siguientes condiciones:

1. El mercado debe ser divisible, y los sectores comerciales

deben presentar una intensidad diferente en cuanto a la demanda y
una elasticidad en los precios.
2. Los miembros del sector que pagan precios inferiores no
deben tener oportunidad de vender el producto al que paga precios
ms altos.
3. Debe pagarse poco margen para que los competidores
vendan a precios ms bajos que la firma, en el sector donde se carga
el precio ms alto.
4. El costo de segmentar y clasificar el mercado no debe ser
superior a los ingresos extras que pudieran producir la discriminacin
en los precios.
5. Esta prctica no debe provocar la antipata o el
resentimiento del cliente ni ocasionar su perdida.

DESCUENTOS Y BONIFICACIONES.

Ambas significan una reduccin en el precio de lista; la

reduccin puede ser en dinero, efectivo o alguna otra accesin.

1. Los descuentos por cantidad. Reducciones en los precios

de lista que los vendedores ofrecen a los clientes para motivarlos a
comprar grandes cantidades o a rechazar a los vendedores de la
competencia. Los descuentos pueden ser en efectivo o en unidades
de compra.
 2. Descuentos por cantidad acumulativa. stos son una
ventaja para el vendedor porque crean un nexo muy fuerte con los
clientes.

3. Descuentos de patrocinio. Son aquellos en que, cuanto

ms negocios tenga un comprador con un vendedor, mayores sern
los descuentos. Se aplican especialmente a la venta de artculos
perecederos.

4. Descuentos por cantidad no acumulativa. Se basa en el

pedido individual de uno o ms productos.

5. Descuentos comerciales. Tambin denominados

descuentos funcionales, son una reduccin en el precio de lista
ofrecido al comprador en pago por las funciones de mercadotecnia
que supuestamente lleva a cabo.

6. Descuentos en efectivo. Reduccin concedida a los

compradores por pagar sus facturas dentro de un periodo especfico.
El descuento se calcula sobre la cantidad neta remanente despus de
haber deducido los descuentos comerciales y por cantidad del precio
inicial.
7. Descuentos estacionales. Son aquellos que se conceden a
un cliente que hace un pedido durante la estacin en que bajan las
ventas. Los pedidos fuera de estacin permiten que el fabricante
utilice mejor sus instalaciones.

8. Descuentos promocionales. Reducciones de precios

concedidos a los vendedores en pago por los servicios promocionales
realizados.
 5 riesgos y oportunidades del mercado

Riesgos y oportunidades del mercado

Riesgos:

Que el producto no sea aceptado por el consumidor. Si esto

ocurre, " quebrara. Este punto es el ms importante, por eso se
necesita hacer buena propaganda para que la gente acepte el
producto y lo consuma.

Que los ingresos sean menores que los gastos. Si esto

sucede, quiere decir que no se est vendiendo lo suficiente o que el
precio no es el indicado. Esto puede pasar al principio, siempre y
cuando "Pizzas Plaza" haya previsto que al paso del tiempo se
repondra y obtendra lo que planeaba: ms utilidades.

Oportunidades:

Que la gente acepte el producto, lo cual implicara entrar en

el mercado a pesar de la existencia de empresas ya consolidadas con
productos similares.

6 planes de introduccin al mercado

PLANEACION Y DESARROLLO DEL PRODUCTO

DISEO Y REDISEO DEL PRODUCTO.

El objetivo ptimo de calidad tiene que :

Satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores

por igual.
 Minimizar sus costes combinados

Un grave obstculo para alcanzar el objetivo ptimo es la

suboptimizacin.

El principal remedio a la suboptimizacin es la planificacin

conjunta.

La suboptimizacin es un obstculo dentro de las empresas

as como entre empresas.

La participacin es otro remedio a la suboptimizacin.

Para proporcionar la participacin hace falta un diseo

especial de organizacin.

La participacin se puede organizar por medio de:

Los coordinadores
Los equipos interdepartamentales

Los participantes pueden suministrar diversos tipos de datos

para establecer los objetivos:

La deteccin precoz de los problemas futuros

Los datos que ayudan a la optimizacin
Un reto a las teoras.

La resolucin de las diferencias entre empresas se facilita

proporcionando los datos necesarios, especialmente del anlisis de la
tecnologa y la economa.
 La resolucin de las diferencias dentro de las empresas se
facilita buscando los obstculos debidos al comportamiento humano.

Para resolver las diferencias es conveniente identificar las

decisiones concretas y las acciones que estn en juego.

El proceso de Coonley Agnew para resolver las diferencias

estipula tres condiciones:

Las partes negociadoras tienen que identificar sus reas de

coincidencia y de desacuerdo ("el punto exacto en que la carretera se
bifurca").

Las partes tienen que ponerse de acuerdo en qu no estn

de acuerdo.

Entonces tienen que decidir qu van a hacer al respecto.

Las alternativas de Follet para resolver las diferencias son:

El predominio
El compromiso
El conflicto constructivo

MARCA.

Una marca X es un termino smbolo, diseo o una

combinacin de ellos que identifica los productos o servicios de un
vendedor o grupo de vendedores y las diferencias de los
competidores, es la parte de la marca la que aparece en forma de
smbolos, diseos, color o letras distintivas.
 Importancia de las marcas

Las marcas facilitan que los consumidores identifiquen los

productos o servicios, las marcas tambin ayudan a controlar su
participacin dentro del mercado, las marcas reducen la comparacin
de precios debido a que es muy difcil comparar dos artculos con
diferente marca.

Razones para no poner marca

Muchas empresas no ponen marca porque no estn

dispuestas o en posibilidad de tomar sobre si las dos
responsabilidades principales que se presentan en propiedad de
marcas:

1. Promover la marca.
2. Mantener una calidad constante en su produccin.

Seleccin de una buena marca

La seleccin de un buen nombre de marca es una de las

tareas ms difcil que enfrentar en la gerencia de la mercadotecnia.

Caractersticas de una buena marca:

1. Sugerir algo respecto al producto: su beneficio, uso o

accin, el nombre debe de llegar a lograr esto sin llegar
hacer descriptivo en sentido legal.
2. Ser fcil de pronunciar, escribir y recordar. Los nombres
sencillos y de una sola slaba.
3. Ser distintivos.
 4. Ser tan novedosa que pueda aplicarse a nuevos
productos que se agregan a la lnea de productos.
5. Tener requisitos para ser registrados y protegidos por la
ley.

Envase.

Se define como el conjunto de actividades en la planeacin

del producto que incluyen el diseo y produccin de la caja o
envoltura de un producto. Por envase se entiende el material que
contiene o guarda a un producto y que forma parte integral del
mismo; sirve para proteger la mercanca y distinguirla de otros
artculos. En forma estricta envase es cualquier recipiente, lata, caja
o envoltura propia para contener alguna materia o artculo.

Existen tres motivos para envasar el producto:

1. Un motivo prctico y comercial para empaquetar un

producto es con el fin de protegerlo en su ruta del fabricante hasta el
ltimo consumidor y, en algunos casos, durante su vida con el cliente.
2. El empaque tambin debe formar parte del programa de
mercadotecnia de una compaa.
3. La gerencia pueda envasar su producto de tal manera que
aumentan sus posibilidades de utilidad.

El objetivo ms importante del envase es dar proteccin al

producto para su transportacin. Las funciones del envase son:

Proteccin. el envase debe ser diseado de tal modo que

proteja al producto, contra el calor, el fro, el aire, la humedad,
dependiendo de la naturaleza del mismo.
 Economa del envase. el envase debe de cumplir sus
objetivos a un nivel eficiente de costo, de manera tal, que asegure
una continuidad de ventas con un buen margen de utilidad, es decir,
si existe una necesidad de envase, elegir dentro de la gama de
tamaos o marcas, el que satisfaga dicha necesidad sin afectar el
margen de utilidad.
Utilizacin. el envase debe facilitar la distribucin del
producto y contribuir a un uso ms eficaz del contenido; debe facilitar
su dosificacin y, segn sea el caso poder abrirlo o cerrarlo y
almacenarlo.

EMPAQUE.

Se define como el conjunto de actividades en la planeacin

del producto que incluyen el diseo y produccin de la caja o
envoltura de un producto.

Hay tres motivos para empaquetar un producto:

1. Un motivo practico y comercial para empaquetarlo es con

el fin de protegerlo en su ruta de fabricante hasta l
ultimo consumidor, y en algunos casos, durante su vida
con el cliente.
2. El empaque tambin debe formar parte de la
mercadotecnia de una compaa. Un empaque puede ser
la nica manera en que una empresa pueda diferenciar
su producto.
3. La gerencia puede empaquetar su producto de tal
manera que puedan aumentar sus posibilidades de
utilidad. Un paquete puede ser tan atractivo, que los
clientes pagaron mas solo por obtener el envase especial,
 aun cuando el aumento en el precio excede el costo
adicional del envase.

Importancia creciente del empaquetado

El empaquetado esta en el frente socioeconmico, hoy en

da en relacin con los temas de contaminacin del medio ambiente.

El empaque usado es el contribuyente principal del

problema de eliminar los desperdicios slidos. El deseo de
conveniencia del consumidor (respecto de envases desechables) esta
en conflicto con su deseo de un ambiente limpio.

Polticas y estrategias del empaque

cambio del empaque: Actualmente s esta favor del cambio

y esta tendencia es cada vez mas aceptada. La gerencia tiene dos
motivos para considerar la innovacin de empaque para combatir una
disminucin en las ventas o un deseo de ampliar el mercado
atrayendo nuevos grupos de consumidores.

Empaque de la lnea de productos: Una compaa debe de

decidir si producir un empaque parecido en todos sus productos.
Empaque de rehuso: Otra estrategia que debe de
considerarse es la del empaque que puede volver a utilizarse. Debe
disearse y promover la compaa un empaque que debe de servir
para otros propsitos despus de consumir el contenido original?.

Empaque mltiple: Es cuando se colocan varias unidades. El

empaque mltiple tambin puede ayudar a introducir nuevos
productos y a ganar la aceptacin por parte de los consumidores de
un nuevo concepto.
 PRECIO.

Mercadotecnia orientada a la empresa.

Mercadotecnia orientada al mercado.

MERCADOTECNIA ORIENTADA A LA EMPRESA

Ingresos >egresos = $ utilidad considerable

Costos de produccin (costo para elaborar el producto,

PRECIO materia prima, mano de obra, etc.)
= + Gastos de admn.. (pago de servicios: renta, agua, luz,
telfono, etc.)
+ Impuesto (ISR, 2% sobre el activo, etc.)
Utilidades esperadas

PRECIO DE FABRICA

La mercadotecnia orientada a la empresa se caracteriza

porque realiza actividades para beneficiar a la empresa, no importa la
satisfaccin del cliente.

Se le pega a la calidad, ya que se reducen los gastos de

produccin, debido a que utilizan materia prima de baja calidad por
ser ms barata.

MERCADOTECNIA ORIENTADA AL MERCADO

Se realiza con el propsito de satisfacer las necesidades del
mercado.

Se reducen las utilidades, el producto tendr buena calidad,

mucho ms alta, aqu se sacrifican las utilidades.
 7 sistemas de ventas

Sistema de Control y Distribucion de Ventas

1. Canal de distribucin
2. Distribucin fsica
3. Fuerza de ventas

I.- CANAL DE DISTRIBUCIN

El canal de distribucin lo constituye un grupo d

intermediarios relacionados entre s que hacen llegarlos productos y
servicios de los fabricantes a los consumidores y usuarios finales.

1. Canales de Distribucin para Productos Industriales

Los productos industriales tienen una distribucin diferente

de las de los productos de consumo y emplean cuatro canales que
son:
Productores usuarios industriales: este es el canal ms
usual para los productos de uso industrial ya que es mas
corto y l ms directo; utiliza representantes de ventas
de la propia fabrica. Ejemplos : grandes fabricantes de
metal, productores de bandas transportadoras,
fabricantes de equipos para construccin y otros.
Productores distribuidores industriales consumidores
industriales: en este caso los distribuidores industriales
realizan las mismas funciones de los mayoristas y en
algunas ocasiones desempean las funciones de los
mayoristas y en algunas ocasiones desempean las
funciones de fuerza de ventas de los fabricantes.
 Productores agentes distribuidores industriales
usuarios industriales: en este canal la funcin del agente
es facilitar las ventas de los productos y la funcin del
distribuidor es almacenar los productos hasta que son
requeridos por el usuario industrial.
Productores agentes usuarios industriales: en este
caso los distribuidores industriales no son necesarios y,
por lo tanto, se eliminan. Ejemplo: productos agrcolas.

Canales de Distribucin para Productos de Consumo

Los Canales para productos de consumo se dividen a su vez

en cinco tipos que se consideran los ms usuales:

Productores Consumidores: esta es la va mas corta y

rpida que se utiliza en este tipo de productos. La forma
que ms se utiliza es la venta de puerta en puerta, la
venta por correo, el telemercadeo y la venta por telfono.
Los intermediarios quedan fuera de este sistema.
Productores minoristas consumidores: este es el
canal ms visible para el consumidor final y gran numero
de las compras que efecta l publico en general se
realiza a travs de este sistema. Ejemplos de este canal
de distribucin son los concesionarios automatices, las
gasolineras y las tiendas de ropa. En estos casos el
productor cuenta generalmente con una fuerza de ventas
que se encargara de hacer contacto con los minoristas
que venden los productos al publico y hacen los pedidos
despus de lo cual los venden al consumidor final.
Productores mayoristas minoristas o detallistas: este
tipo de canal lo utiliza para distribuir productos tales
como medicina, ferretera y alimentos. Se usa con
 productos de gran demanda ya que los fabricantes no
tienen la capacidad de hacer llegar sus productos a todo
el mercado consumidor.
Productores intermediarios mayoristas
consumidores: este es el canal mas largo, se utiliza para
distribuir los productos y proporciona una amplia red de
contactos; por esa razn, los fabricantes utilizan a los
intermediarios o agentes. Esto es muy frecuente en los
alimentos perecederos.

El que se mencionen estos canales de la manera en que se

ha hecho no significa que sean los nicos; en ocasiones se hace una
combinacin de ellos.

1. Integracin de los Canales de Distribucin

Los productores y los intermediarios actan conjuntamente

para obtener beneficios mutuos. En ocasiones los canales se
organizan mediante acuerdos; hay otros que se organizan y controlan
por iniciativa de un solo director que puede ser un agente, un
fabricante, un mayorista o un minorista. Este director puede
establecer polticas para el mismo y coordinar la creacin de la
mezcla de mercadotecnia.

Los eslabones de un canal pueden combinarse en forma

horizontal y vertical bajo la administracin de un lder del canal. La
combinacin puede estabilizar los suministros, reducir costos y
aumentar la coordinacin de los miembros del canal.
Integracin vertical de los canales. Se combinan do o ms
etapas del canal bajo una direccin. Esto trae como resultado la
compra de las operaciones de un eslabn de canal o la realizacin de
las operaciones de este eslabn para llevar a cabo las funciones. Por
ejemplo, un gran comerciante de ventas masivas, como las tiendas
de descuento, pueden almacenar y transportar los productos que le
compra el fabricante, con lo cual se elimina la necesidad de utilizar al
mayorista.

Esta integracin incluye el control de todas las funciones

desde la fabricacin hasta el consumidor final.

Integracin horizontal de los canales. Consiste en combinar

instituciones al mismo nivel de operaciones bajo una administracin
nica. Un ejemplo sern las tiendas departamentales. Esta
integracin proporciona ahorros importantes en especialistas de
publicidad, investigacin de mercados, compras, etc. Y la puede llevar
a cabo una organizacin al fusionarse con otras organizaciones o
incrementando l numero de unidades.

La integracin horizontal no es el mejor enfoque gerencial

para mejorar la distribucin y entre sus limitaciones incluye:

Dificultad para coordinar mas unidades.

Menor flexibilidad
Aumento en la planeacin y en la investigacin para
enfrentarse a operaciones en mayor escala.
Mercados ms heterogneos.
1. Criterios para la Seleccin del Canal de Distribucin
Las decisiones sobre distribucin deben ser tomadas con
base en los objetivos y estrategias de mercadotecnia general de la
empresa.
La mayora de estas decisiones las toman los productores de
artculos, quienes se guan por tres criterios gerenciales:
o La cobertura del mercado. En la seleccin del canal es
importante considerar el tamao y el valor del mercado
potencial que se desea abastecer. Como ya se menciono
los intermediarios reducen la cantidad de transacciones
que se necesita hacer para entrar en contacto con un
mercado de determinado tamao, pero es necesario
tomar en cuenta las consecuencias de este hecho; por
ejemplo, si un productor puede hacer cuatro contactos
directos con los consumidores finales, pero hace contacto
con cuatro minoristas quienes a sus ves lo hace con
consumidores finales l numero total de contactos en el
mercado habr aumentado a diecisis,, cual indica como
se han incrementado la cobertura del mercado con el uso
de intermediarios.
o Control. Se utiliza para seleccionar el canal de
distribucin adecuado, es decir, es el control del
producto. Cuando el producto sale de las manos del
productor, se pierde el control debido a que pasa a ser
propiedad del comprador y este puede hacer lo que
quiere con el producto. Ello implica que se pueda dejar el
producto en un almacn o que se presente en forma
diferente en sus anaqueles. Por consiguiente es ms
conveniente usar un canal corto de distribucin ya que
proporciona un mayor control.
o Costos. La mayora de los consumidores piensa. Que
cuando ms corto sea al canal, menor ser el costo de
distribucin y, por lo tanto menor el precio que se deban
pagar. Sin embargo, ha quedado demostrado que los
intermediarios son especialistas y que realizan esta
funcin de un modo ms eficaz de lo que hara un
productor; por tanto, los costos de distribucin son
 generalmente ms bajos cuando se utilizan
intermediarios en el canal de distribucin.
De lo anterior se puede deducir que el utilizar un canal de
distribucin mas corto da un resultado generalmente, una cobertura
de mercado muy limitada, un control de los productos mas alto y
unos costos mas elevados; por el contrario, un canal ms largo da
por resultado una cobertura ms amplia, un menor control del
producto y costos bajos.

Cuanto ms econmico parece un canal de distribucin,

menos posibilidades tiene de conflictos y rigidez. Al hacer la
valoracin de las alternativas se tiene que empezar por considerar
sus consecuencias en las ventas, en los costos y en las utilidades. Las
dos alternativas conocidas de canales de distribucin son: la fuerza
vendedora de la empresa y la agencia de ventas del productor. Como
se sabe el mejor sistema es el que produce la mejor relacin entre las
ventas y los costos. Se empieza el anlisis con un calculo de las
ventas que se realizan en cada sistema, ya que algunos costos
dependen del nivel de las mismas.

1. Importancia de los Canales de Distribucin

Las decisiones sobre los canales de distribucin dan a los

productos los beneficios del lugar y los beneficios del tiempo al
consumidor.

El benfico de lugar se refiere al hecho de llevar un producto

cerca del consumidor para que este no tenga que recorrer grandes
distancias para obtenerlo y satisfacer as una necesidad. El beneficio
de lugar se puede ver desde dos puntos de vista: el primero
considera los productos cuya compra se favorece cuando estn muy
cerca del consumidor, el cual no esta dispuesto a realizar un gran
esfuerzo por obtenerlos. El segundo punto de vista considera los
productos exclusivos, los cuales deben encontrarse solo en ciertos
lugares para no perder su carcter de exclusividad; en este caso, el
consumidor esta dispuesto a realizar algn esfuerzo, mayor o menor
grado, para obtenerlo segn el producto que se trate.

El beneficio de tiempo es consecuencia del anterior ya que si

no existe el beneficio de lugar, tampoco este puede darse. Consiste
en llevar un producto al consumidor en el momento mas adecuado.
Hay productos que deben estar al alcance del consumidor en un
momento despus del cual la compra no se realiza; otros han de ser
buscados algn tiempo para que procuren una mayor satisfaccin al
consumidor.

Intermediarios

Los intermediarios de mercadotecnia son las compaas o

personas que cooperan con la empresa para la promocin, venta y
distribucin de sus productos entre los compradores finales. Incluyen
intermediarios, compaas de distribucin fsica, agencias de servicios
de mercadotecnia e intermediarios financieras.

Definicin

Los intermediarios son compaas que sirven como canales

de distribucin y que ayudan a la empresa a encontrar clientes, o a
venderles. Son los mayoristas y minoristas que compran y revenden
mercanca (con frecuencia se les llama revendedores. El principal
mtodo de mercadotecnia para la comercializacin de su producto, es
venderlo a cientos de comerciantes independientes que lo revenden
con una ganancia.
 Los intermediarios son grupos independientes que se
encargan de transferir el producto del fabricante al consumidor,
obteniendo por ello una utilidad y proporcionando al comprador
diversos servicios. Estos servicios tienen gran importancia porque
constituyen a aumentar la eficacia de la distribucin.

Funciones

Comercializacin. Adaptan el producto a las necesidades del

mercado.

Fijacin de precios. A los productos les asignan precios lo

suficientemente altos para hacer posible la produccin y lo
suficientemente bajos para favorecer la venta.

Promocin. Provocan en los consumidores una actitud

favorable hacia el producto o hacia la firma que lo patrocina.

Logstica. Transportan y almacenan las mercaderas.

Adems de que existen una serie de servicios que prestan

los intermediarios como ser, le d; compras, ventas, transporte, envi
de volumen, almacenamiento, financiamiento, asumir riesgos y
servicios administrativos.

Importancia de los Intermediarios

Los productores tienen en todo la libertad de vender

directamente a sus consumidores finales, pero no lo hacen y utilizan
a los intermediarios por diversas causas, entre las cuales se incluyen
las siguientes:
 Muy pocos productores cuentan con la capacidad
econmica para realizar un programa de comercializacin
directa para su producto.
De lograrse lo anterior, seria necesario que muchos
productores de bienes complementarios se constituyeran
en intermediarios de otros productores, con el fin de
lograr la mezcla de artculos requerida para una eficiente
distribucin. Muy pocos productores cuentan con el
capital necesario para esto.
Los productores que cuentan con los recursos necesarios
para crear sus propios canales de distribucin prefieren
destinarlos hacia otros aspectos de la produccin, en
donde su utilidad incrementada en mayor grado.

Por lo tanto, la importancia de los intermediarios dentro del

canal de distribucin es indiscutible; adems, a travs de la
realizacin de sus tareas y funciones mercantiles aportan a la
distribucin del producto su experiencia, su especializacin sus
relaciones comerciales, etc., las cuales no podran ser mejores si el
producto lo hiciera por su cuenta propia.

Agentes Intermediarios

Son los que se encargan de acelerar las transacciones

manejando el producto dentro del canal de distribucin, sin recibir l
titulo de propiedad del producto. Solo reciben una comisin por su
actividad.

Algunas empresas no tienen mucho de donde escoger con

respecto a los intermediarios, pues tanto ellas como sus
competidores utilizan el mismo tipo de canal.
 l numero de intermediarios que elija la compaa estar
relacionado con el grado de exposicin que quiera dar a su producto.
En lo general, se distinguen tres grados de exposicin en el mercado.

o Distribucin Intensiva. Consiste en hacer llegar el

producto al mayor numero de tiendas posibles. Aqu es
vital saber utilizar todos los distribuidores.
o Distribucin Exclusiva. Consiste en otorgar derechos de
exclusividad a los distribuidores en determinado
territorios. Al otorgar estos derechos el productor le
exige al comerciante no trabajar lneas de la
competencia. Este tipo de distribucin tiene sus ventajas:
se desarrolla un mayor esfuerzo en ventas; se ejerce un
mayor control por parte del productor sobre los precios,
la promocin, sobre el crdito y diversos servicios.
o Distribucin selectiva. Consiste en el uso imitado de las
tiendas de determinado territorio. Se utiliza con
productos de marca muy conocida y con productos a los
que el consumidor guarda lealtad.

Existen muchos criterios en los cuales el productor o

fabricante se basa para determinar la calidad de los intermediarios de
su canal de distribucin; l ms importante es que el intermediario
debe abastecer el mercado al que el fabricante quiere llegar. Otros
criterios que tambin se utilizan son: la ubicacin del intermediario,
su situacin financiera, su habilidad para hacer la publicidad de u
producto, la lnea que maneja y su relacin con el producto o lnea
que manejara, los servicios que da y su talento administrativo para
llevar a cabo una buena distribucin.

Intermediarios Comerciantes
 Se pueden clasificar de muchas maneras y estn en funcin
del numero de vas de distribucin que quieren los consumidores y
que las organizaciones pueden disear.

Son los que reciben l titulo de propiedad del producto y lo

revenden. Estos se clasifican, de acuerdo al volumen de sus
operaciones, en:

o Mayoristas
o Minoristas

El objetivo principal de los mayoristas es de realizar

intercambios de productos para revender o utilizar la mercanca en
sus negocios. Cualquier transaccin de un productor directamente a
otro se clasifica como transaccin de mayoreo.

Este tipo de intercambios incluye todos aquellos que realiza

cualquier persona u organizacin siempre y cuando no sean los
consumidores finales. Los mayoristas adquieren la propiedad de los
productos y efectan las operaciones necesarias para transferirla a
travs de los canales de distribucin; tambin existen los agentes
mayoristas que no adquieren la propiedad de los productos pero que
si realizan muchas de las actividades de los mayoristas.

Existen tres categoras generales de intermediarios al

mayoreo:

Mayoristas. Son los distribuidores y adquieren en propiedad los

productos que distribuyen. Con base en los servicios que
proporcionan se clasifican en mayoristas de servicio completo y de
servicio limitado. Los de servicio completo son los distribuidores que
ofrecen casi todos los servicios que proporciona un mayorista ya se
clasifican a su vez en dos:

Los de servicio de mercanca en general

Los de lnea limitada.

Los de servicio completo manejan una lnea extensa de

artculos no perecederos y surten a muchos minoristas.

Los de servicio completo de lnea limitada manejan unas

lneas de productos, pero ofrecen una gama muy variada de servicios
y tienden a dar servicio a minoristas de una sola lnea o de lneas
limitadas.

Los servicios limitados son los que ofrecen una gama de

servicios. En general, estos mayoristas no desempean un
preponderante en la distribucin de los productos.

Mayoristas de pago en efectivo sin entrega. Constituye una ventaja

para los minoristas en pequeo, ya que acostumbran pagar en
efectivo y transportar los productos ellos mismos, lo que redita un
horro importante e los costos.

Mayoristas que venden a travs de camiones. Utilizan los camiones

como el punto a partir del cual comercian sus productos y
proporcionan casi siempre un servicio completo.

Vendedores en exhibidores o estantes. Podra decirse que son

mayoristas innovadores. Son semejantes a los mayoristas en
camiones y exhiben, os productos en estantera de la misma tienda.
Agentes y corredores. No adquiere l titulo de propiedad de los
artculos y solo aceleran el proceso de venta. Algunas veces
proporcionan servicios limitados; reciben una comisin y
generalmente cuentan con una cartera de clientes.

Sucursales de venta de los fabricantes. Los propios fabricantes

establecen sus instalaciones de venta, suministran servicios, etc.

Los minoristas son aquellos comerciantes cuyas actividades

se relacionan con la venta de vienes y/o servicios a los consumidores
finales; normalmente son dueos del establecimiento que atienden.
Se clasifican en:

1. Tipo de tienda. Se refiere al esfuerzo que el consumidor

realiza para hacer su compra. Se clasifican de acuerdo a como el
consumidor percibe a la tienda o la imagen que esta proyecta:
A. Tiendas de servicio rpido. Se encuentran ubicadas
cntricamente en colonias residenciales o cerca de los
centros de trabajo.
B. Tiendas comerciales. Se especializan en artculos de
consumo ms duradero como la ropa, artculos elctricos.
C. Tiendas especializadas. En ellas se ofrecen un tipo
especifico de producto y cuentan con la preferencia de
una clientela y deben luchar para asegurar su lealtad.
D. Plazas comerciales. Lugar donde se encuentran diferentes
tipos de establecimientos que permiten que los clientes
encuentran varias opciones de compra.
2. Forma de propiedad. Los minoristas pueden operar en
forma independiente o formar parte de cadenas: cadenas
voluntarias, cooperativas o franquicias. Se clasifican en
cinco categoras:
 A. Minorista independiente. Es el dueo del establecimiento
y no esta afiliado a ninguna agrupacin.
B. Tiendas en cadena. Constan de dos o ms
establecimientos que son propiedad de una persona u
organizacin.
C. Organizacin por cooperativas. Grupo de comerciantes
que se unen para combinar sus recursos y lograr
beneficios por las compras de gran escala.
D. Cadenas voluntarias. Grupo de comerciantes que unen
sus recursos; solo que estn dirigios por un mayorista
que organiza la cadena.
E. Franquicia. Es una asociacin constituida por contrato
entre un fabricante mayorista u organizacin de servicio,
y una empresa independiente que compra el derecho de
operar una o varias unidades; la diferencia entre
franquicia y concesin es que la primera esta adquiriendo
no nicamente el nombre sino que la empresa
compradora se tiene que ajustar alas normas de
direccin, ambientacin del local, tipos de empleados,
etc., ya que las empresas vendedoras cuidan bien la
uniformidad en el servicio y la calidad de los asociados.

Lneas de productos. La tercera forma de clasificar a los minoristas es

de acuerdo la variedad y al surtido de productos que ofrecen al
publico.
A. Minoristas de mercancas en general. Desde cierto punto
de vista es la clasificacin ideal ya que ofrece a sus
consumidores gran cantidad de artculos de las ms
diversas lneas.
B. Minorista de lneas limitadas. Este tipo de comerciantes
ofrece una lnea de productos o varias complementarias
 que buscan satisfacer solo un tipo de necesidades de una
manera completa.
C. Minoristas de lneas especiales. Ofrecen solo una o dos
lneas de productos destinados a satisfacer un tipo de
necesidad de manera muy profunda.
DISTRIBUCIN FSICA

Importancia

La distribucin fsica puede ser un medidor entre el xito y

el fracaso en los negocios. En esta etapa se pueden realizar los
ahorros ms importantes debido a que el intercambio se facilita por
medio de las actividades que ayuden a almacenar, transportar,
manipular y procesar pedidos de productos.

La distribucin fsica implica la planeacin, la

instrumentacin y el control del flujo fsico de los materiales y los
bienes terminados desde su punto de imagen hasta los lugares de su
utilizacin, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes a
cambio de una ganancia. El mayor costo de la distribucin fsica
corresponde al transporte, seguido por el control de inventario, el
almacenaje y la entrega de pedidos con servicios al cliente.

Los administradores han llegado a preocuparse por el costo

total de la distribucin fsica, y los expertos creen que se pueden
realizar grandes ahorros dentro de esta rea. Las decisiones errneas
sobre la distribucin fsica pueden provocar altos costos. Aun las
grandes compaas utilizan a veces demasiado poco las modernas
herramientas de decisin para coordinar los niveles de inventario, las
formas de transporte y la localizacin de la planta, la bodega y las
tiendas.
 Por ejemplo, al menos una parte de la culpa del lento
crecimiento y la disminucin de ganancias de Sears durante los
ltimos aos corresponden a su costoso y anticuado sistema de
distribucin. Sus viejas bodegas de varios pisos y equipo no
automatizado lo han hecho muchos menos eficiente que sus
competidores. Sus costos de distribucin representa el 8 por ciento
de sus ventas, comparados con menos del 3 por ciento en el caso de
su competidores cercanos, como K mart y Wal-Mart.

Adems, la distribucin fsica es no slo un costo, sino una

poderosa herramienta de creacin de demanda. Las compaas
pueden atraer ms clientes otorgndoles mejor servicio o precios ms
bajos por medio de una mejor distribucin fsica. En cambio, pierden
clientes cuando no logran suministrarles los bienes a tiempo.

Tipos de Distribucin

Muchas compaas expresan su objetivo como: llevar los

bienes adecuados, a los lugares adecuados en el momento adecuado,
y al menor costo. Por desgracia, ningn sistema de distribucin fsica
puede a la vez maximizar los servicios al cliente y minimizar los
costos de distribucin. Un nivel mximo de servicios al cliente implica
grandes inventarios, el mejor medio de transporte y muchas bodegas,
todo lo cual eleva los costos de distribucin. Un mnimo de costos de
distribucin implica un medio de transporte barato, inventarios
reducidos y pocas bodegas.

La compaa no puede sencillamente dejar que cada gerente

de distribucin fsica limite sus propios costos. En efecto, los costos
de transporte, almacenaje y procesamiento de pedidos interactan, a
menudo en forma inversa. Por ejemplo, los bajos niveles de
inventarios reducen este tipo de costos, pero tambin incrementan
los que representan la falta de suministros, los pedidos atrasados, el
papeleo, los ciclos de produccin especial y los envos por transporte
rpido, que son ms caros. Como los costos y actos de la distribucin
fsica implican fuertes transacciones, las decisiones deben tomarse
sobre la base de la totalidad del sistema.
El punto de partida para el diseo del sistema es el estudio
de lo que desean los consumidores y lo que ofrecen los competidores.
Los primeros piden varias cosas de sus proveedores: entregas
puntuales, inventarios lo bastante amplios, la capacidad de satisfacer
necesidades de emergencia, un manejo cuidadoso de la mercanca,
un buen servicio despus de la venta, y la voluntad de tomar a
devolucin o canje los artculos defectuosos. Una compaa tiene que
investigar la importancia de estos servicios para los consumidores

Una compaa tambin debe examinar los niveles de

servicio de la competencia, antes de fijar los suyos. Por lo general,
querr ofrecer al menos el mismo nivel que los dems. Pero su
objetivo es maximizar las ganancias, no las ventas, y por ello debe
analizar los costos que representa otorgar un mayor nivel de
servicios. As, algunas compaas ofrecen menos servicio, pero
cobran un precio menor; en cambio, otras dan mayor servicio que sus
competidores y cobran precios ms altos para cubrir costos mayores.

En ltima instancia, la compaa debe establecer objetivos

para la distribucin fsica, con el fin de que stos guen la
planificacin. Por ejemplo, Coca Cola desea "colocar una Coca donde
baste con estirar el brazo para alcanzar su deseo". Otras compaas
van ms lejos y definen niveles para cada factor del servicio.

As, un fabricante de aparatos elctricos ha definido las

reglas de servicio siguientes: entregar por lo menos el 95 por ciento
de los pedidos dentro de los siete das de recibidos, satisfacer el
pedido del distribuidor con una exactitud del 99 %, responder sus
preguntas sobre la situacin de su pedido en un mximo de tres
horas y asegurarse de que la mercanca daada durante el transporte
no exceda del 1 %.
Ya con un conjunto de objetivos, la compaa est lista para
disear un sistema de distribucin fsica que minimice el costo de
alcanzarlos. Los puntos principales son los siguientes: Cmo deben
manejarse los pedidos (procesamiento de pedidos) Dnde deben
situarse las existencias (almacenamiento?) Qu cantidad debe
tenerse a mano (inventario)? Y, cmo deben enviarse los bienes
(transporte)?.

Nivel de Servicio

Se determina por l numero de das que pasan desde el

momento en que se realiza el pedido hasta la entrega de mercanca.
Este sistema reduce la proporciona de pedidos atrasados en el nivel
determinado. Son muchos los elementos que constituyen el nivel de
servicio al cliente y algunos se mencionan a continuacin.
o Disponibilidad de Productos
o Proporcin de Existencia Agotada
o Frecuencias de la Entrega
o Seguridad de las Entregas

Cada empresa tiene una forma diferente de determinar su

nivel de servicio al cliente, pero en muchas ocasiones es determinada
con base en las pautas que marca la competencia. Es decir, si ofrece
un nivel de servicio inferior, esta en peligro de perder a su clientela,
al menos que en alguna forma haya un elemento compensador en su
combinacin de mercadotecnia. Al contrario, si ofrece un nivel de
servicio mayor, la competencia puede tambin mejorar su nivel de
servicio, lo que elevara los costos para todas las empresas.
 El valor que le dan los consumidores al servicio que se les
presta es uno de los factores ms difcil de medir dentro de sistema
de canales de distribucin pero con un poco de habilidad es posible
hacerlo aunque el proceso de decisin pueda verse modificado.

Transporte de Mercancas

Es un elemento de mucha importancia dentro de la

distribucin fsica. Para transportar productos de una ciudad a otra se
utiliza las diferentes vas de comunicacin.

Principales Medios de Transporte

Camin. los camiones han ido aumentando
constantemente su participacin en el transporte y representan
ahorran 35% de la carga total. Se encargan de la mayor parte del
transporte dentro de las ciudades por oposicin a la que se hace
entre ciudades. Cada da los camiones recorren mas de mil millones
de millas distancia equivalente a 300000 viajes redondos a la luna.
Pueden llevar productos de puerta a puerta, lo cual ahorra a los
compradores la necesidad de transferir sus productos de un lugar a
otro lo cual en ocasiones es una perdido de tiempo.

Ducto.- los ductos son medios especializados para enviar

petrleo, gas natural y productos qumicos desde sus puntos de
origen hasta los mercados. El enviar el petrleo cuesta menos que
por tren, pero ms que por barco. La mayor parte de los ductos son
utilizados por sus propios dueos para enviar sus propios productos.

Ferrocarril.- es uno de los medios ms eficientes con

relacin a su costo para enviar grandes volmenes de productos
como carbn arena, minerales o productos agrcolas. Se han diseado
un nuevo equipo para el manejo de categora especiales de
productos, proporcionan vagones planos para transportar remolques
por ferrocarril y servicios de transito, como la desviacin de los
productos enviados a otros destinos.

Tipos de Transporte
1. Vehculos automotores
2. Ferrocarriles
3. Vas fluviales
4. Tuberas
5. Lneas areas
6. Transporte multimodal

El sistema de transporte implica un aprovechamiento de la

tecnologa del mismo, es decir, tomar las ventajas que pueden ofrecer
los procedimientos de manejo fsico que las vas existentes ofrecen.

El costo y la capacidad de transporte no son los nicos

factores que deben ser tomados en cuenta en el transporte de los
productos, es decir, para la seleccin del transporte; la seguridad
tambin cuenta y es muy importante ya que crea beneficios de
tiempo y lugar para sus productos y tiene una repercusin directa en
la disponibilidad del mismo producto.

Criterios Para la seleccin de Transporte

Costos.- se evala si el medio de transporte en realidad

equivale a lo que cuesta; en comparacin con los dems medios.

Tiempos en transito.- es el tiempo total en el cual las

mercancas se encuentran en poder del transportista.
 Confiabilidad.- se refiere a la integridad tanto en la seriedad
como en la consistencia del servicio que ofrezca el medio de
transporte. El tiempo y la confiabilidad afectan los costos de exigencia
del vendedor adems de las posibles ventas que, por no tener
disponible la mercanca no se puede realizar.

Capacidad.- es el espacio que tiene el transporte para dar

un servicio adecuado a cada tipo de mercanca, ya que existen
productos diferentes y por tanto existir un trato diferente. El medio
de transporte debe estar en condiciones retransportar la mercadera.

Asequibilidad.- es el conocimiento, por parte del

transportista, del la ruta o red especifica para llevar las mercancas.

Seguridad.- la mercanca debe de llegar en optima

condiciones donde el consumidor, generalmente l transpone se hace
responsable de todas las perdidas y daos en las perdidas dela
mercadera.

El problema de seguridad depende de las compaas

transportistas y de las zonas geogrficas
Coordinacin de los servicios de transporte.- coordina e
integra varios medios de transarte. La. empresa o los agentes de
transportacin son los que efectan esos trabajos

Manejo de Productos

Es necesario que los productos se encuentren clocados en

forma conveniente para hacer accesible su manejo cuando se
necesite. este adecuado desplazamiento y colocacin es una
responsabilidad que recae en un buen manejo de materiales. Es
indispensable contar con sistemas de transportacin, vehculos,
elevadores de carga, etc., par que el manejo del producto sea lo
suficientemente eficiente.

o Proceso de Manejo

Para lograr la eficiencia requerida es necesario desarrollar

recipientes grandes, estandarizados y fciles de manejar, en los que
se podrn manejar paquetes pequeos para su fcil envi.

El empaque o embalaje de proteccin ser el que evite su

maltrato ya que los artculos al daarse pierden posibilidad de
satisfacer las necesidades del cliente, al mismo tiempo que pierden
utilidad.

En el manejo de productos muchas veces las caractersticas

de estos determinaran condiciones de manejo; por ejemplo, e el caso
de lquidos y gases, sus caractersticas determinan como debern ser
transportados y almacenados. De otra manera podran cambiar hasta
las propias caractersticas de los productos.

Por eso es preciso contar con equipos especiales para la

manipulacin de los productos y tomar en cuenta las caractersticas
del producto cuando se disea el sistema de manejo de materiales.

La distribucin fsica en este aspecto ha ido evolucionando,

pues por medio de los embalajes y empaques los embarques han
superado su capacidad de transportar, ocasionando que esta sea ms
amplia y el transporte se realice con la mayor rapidez y sobre todo
seguridad.
a. Almacenamiento
 Se requiere de un lugar para guardar los productos se
mantiene un inventario. Aqu se toma en cuenta el tamao, cantidad
y ubicacin de las instalaciones para almacenarlos.

Funciones del Almacn

Recibir mercancas. Se responsabiliza de las mercancas que recibe de

transportistas externos o provenientes de una fabrica cercana.
Identificar mercancas. Se registran y se anotan las
cantidades recibidas de cada articulo. A veces es
necesario marcar los artculos mediante una clave, el
cdigo de barras etc.
Clasificar mercancas. Como su nombre lo indica, se
clasifican las mercancas en las reas apropiadas.
Enviar las mercancas al almacn. Tiene identificado el
lugar donde se encuentra las mercancas.
Conservar mercancas. Protege las mercancas hasta que
se necesite.
Retirar, seleccionar o escoger mercancas. Los artculos
deben seleccionarse en forma eficaz del lugar donde se
encuentran adecuadamente almacenados para el
siguiente paso.
Ordenar el embarque. Los artculos que integran el
embarque se agrupan y revisan para comprobar que
estn completos o determinar la causa de los faltantes.
Despachar el embarque. El pedido se empaca de forma
apropiada, se lleva el vehculo de transporte
correspondiente y se preparan los documentos
necesarios.

Tipos de Almacn
 El gasto de las instalaciones fsicas del almacenaje es
importante dentro del costo de distribucin fsica. Existen dos tipos de
almacenes:
Almacenes privados. Son propiedad de una empresa que los
opera con objeto de distribuir sus propios productos.

Almacenes pblicos. Son organizaciones mercantiles, cuya

principal actividad es proporcionar almacenaje para la distribucin
fsica de los productos de otras empresas sobre la base del alquiler.
Estos almacenes llegan a ofrecer productos, etc. La diferencia entre
unos y otros estriba en que los privados el gasto es un costo variable
y en los pblicos el gasto es un costo fijo como seguros, impuestos e
intereses.

Fuerza de Ventas y Canal de Distribucin ( Diferencias, semejanzas,

ventajas y desventajas)

La magnitud de la fuerza de ventas es una de las decisiones

ms importantes que enfrentan los ejecutivos en muchas industrias.
En la prctica, esta decisin est afectada por otros elementos en la
mezcla de mercadotecnia e influye sobre la estrategia total de
mercadotecnia. Las opciones especficas elegidas (magnitud de fuerza
de ventas ya sea que estn dirigidos al uso de mayoristas,
distribuidores, agentes y dems.) Dependen de los costos relativos y
de las tareas de ventas requeridas para anlisis de las soluciones
intermedias.

El objetivo que persigue la distribucin es "poner el producto

a disposicin del consumidor final en la cantidad demandada, en el
momento en el que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo,
todo ello en una forma que estimule su adquisicin en el punto de
venta y a un coste razonable"
 La distribucin (este conjunto de actividades, como se
desprende de su objetivo) es necesaria porque crea utilidad de
tiempo, lugar y de posesin:
- Crea utilidad de tiempo, porque pone el producto a
disposicin del consumidor en el momento que lo precisa
- Crea utilidad de lugar, mediante la existencia de puntos de
venta prximos al consumidor (es decir, aproxima el producto al
consumidor)
- Crea utilidad de posesin, porque permite la entrega fsica
del producto

Por tanto, podemos decir que, en base a esta utilidad, el

objetivo de la distribucin es el que definimos anteriormente. Las
caractersticas del marketing como variable de marketing-mix son:

- Es una variable estratgica, porque son decisiones a largo

plazo, de muy difcil modificacin (igual que la variable producto, y al
contrario que las variables promocin y precio que son operativas,
ms fciles de cambiar.

Es una variable de gran importancia, porque repercute

decisivamente en el precio de venta final del producto.

Es una variable que dificulta el control de los productos por

parte de la empresa fabricante (una variable crtica)

Un canal de distribucin es "el camino que ha de seguir un

producto desde su punto de origen / produccin hasta su consumo,
es decir (as como), el conjunto de personas u organizaciones que
realizan las funciones de distribucin a lo largo de dicho camino"
 A estas personas u organizaciones que se sitan entre el
productor y el consumidor se les denomina intermediarios. Y al
conjunto de personas u organizaciones que actan como
intermediarios en un determinado mbito geogrfico se le denomina

7 produccion y o estrategia de servicio

Diseo del prototipo o producto

Diseo del producto

INTRODUCCION

El diseo de nuevos productos es crucial para la

supervivencia de la mayora de las empresas. Aunque existen algunas
firmas que experimentan muy poco cambio en sus productos, la
mayora de las compaas deben revisarlas en forma constante. En
las industrias que cambian con rapidez, la introduccin de nuevos
productos es una forma de vida y se han desarrollado enfoques muy
sofisticados para presentar nuevos productos.

El diseo del producto casi nunca es responsabilidad nica

de la funcin de operaciones, sin embargo sta se ve muy afectada
por la introduccin de nuevos productos y viceversa. La funcin de
operaciones es el "receptor" de la introduccin de nuevos productos.
Al mismo tiempo, estos nuevos productos se ven limitados por las
operaciones existentes y la tecnologa. Por lo tanto, resulta
extremadamente importante comprender el proceso de diseo de
nuevos productos as como su interaccin con las operaciones.

Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las

reas de toma de decisiones de operaciones, por lo tanto, las
decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera ntima
con las operaciones para asegurarse de que esta rea queda
integrada con el diseo del producto. A travs de una cooperacin
ntima entre operaciones y mercadotecnia, la estrategia del mercado
y la estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones que
se relacionan con el proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de
trabajo y calidad.

La definicin del producto es el resultado del desarrollo de

una estrategia empresarial. Por ejemplo, la estrategia empresarial
podra exigir una lnea de productos completa para servir a un sector
particular de los clientes. Como resultado, se definirn nuevos
productos para completar la lnea de productos. Estas definiciones de
nuevos productos se convierten entonces en un insumo para la
estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones se ajustan
para acoplarse a la estrategia de nuevos productos. Al tener una
participacin activa desde el comienzo, las operaciones pueden
asumir un papel de apoyo externo de etapa 4 en trminos de su
estrategia de operaciones y toma de decisiones.

El diseo del producto es un pre requisito para la produccin

al igual que el pronstico de volumen. El resultado de la decisin del
diseo del producto se transmite a operaciones en forma de
especificaciones del producto. En estas especificaciones se indican las
caractersticas que se desea tenga el producto y as se permite que se
proceda con la produccin.

CONCEPTO DE PRODUCTO
 Se puede definir al producto desde un aspecto sico-social
donde a la persona le mejora su imagen, su estatus, su exclusividad
y vanidad.

Tambin se puede decir que el producto representa a la

empresa donde se muestra la imagen y la calidad, siempre con el
fondo de satisfacer las necesidades de los consumidores. Ej: Diseo
de celulares.

ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN LAS PERSONALIZACION DEL

PRODUCTO

La personalidad del producto es la capacidad de darnos a

cada uno lo que deseamos.

Los elementos que lo caracterizan son:

El diseo: es aquello que hace que sea llamativo para los

consumidores.
Surtido: tiene que ver con la comercializacin para cada
segmento de mercado se debe elaborar un producto
especfico. Principalmente se enfoca en la capacidad
adquisitiva que tenga el consumidor,
La calidad: aspecto que implica modificar el diseo del
producto.

FACTORES DE XITO Y DE FRACASO DE UN PRODUCTO.-

Costo de Produccin mas bajo, nos induce a tener un mejor precio en

el mercado.
 Se constata la originalidad del producto, que sea algo
nuevo y no una imitacin.
La complejidad de hacer el producto.
La flexibilidad del proceso de produccin de tal forma que
debemos hacer un surtido de productos.

CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO.-

El ciclo de vida del producto es un concepto desarrollado y

discutido ampliamente por Theodore Levitt en su libro "Marketing
Imagination", George Schwartz, Stanley Shapiro y otras leyendas del
Mercadeo. Pareciera un tema agotado, pero siempre hay algo nuevo
sobre l.

Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del

men superior

La teora sugiere que cada producto o servicio tiene una

vida finita. Si uno va a monitorear ventas durante un periodo
determinado, descubrir que el patrn de ventas de la mayora de los
productos sigue una curva consistente de crecimiento, madurez y
declinacin. Es obvio que al principio las ventas son muy bajas; de
forma gradual se van aumentando y luego comienzan a decrecer.

El concepto del ciclo de vida del producto es cautivador en

su sencillez, pero es una nocin de difcil aplicacin en la prctica. La
principal desventaja es que es muy difcil anticipar el ciclo de vida de
un producto. Muy pocos gerentes de producto diagnostican con
claridad la fase precisa del ciclo de vida en la cual se encuentran sus
respectivos productos. Por medio de evidencias circunstanciales se
supone que el producto se desplaza desde el crecimiento hasta la
madurez. Si, por ejemplo, se observa que un competidor aumenta su
presupuesto para anuncios y (o) su oferta de descuentos especiales,
se infiere que la fase de crecimiento est por terminar. Todas stas
son seales de sentido comn, pero de dudoso valor cientfico.

Otro problema que afronta el mercadlogo que busca

deducir las ventas del producto en el transcurso del tiempo, es que la
curva resultante es consecuencia de una mala administracin del
producto ms que un verdadero reflejo de la realidad del mercado.

Una compaa quiz descubra que sus propias ventas

declinan y, el mercadlogo est preparado para suponer que el ciclo
de vida del producto est en su etapa de declinacin. Por otra parte,
en posteriores investigaciones se observa que las ventas del producto
genrico todava se incrementan. En el argot del ciclo de vida, el
producto genrico an est en la fase de crecimiento. Es obvio que
algo anda mal. Nuestro mercadlogo est en lo correcto al percibir
que en trminos de su producto particular y de la manera en que fue
administrado y presentado al mercado en el pasado, su producto est
en declinacin. Sin embargo, tambin debe explorar con cautela la
posibilidad de que ha administrado mal una oportunidad. As, el ciclo
de vida del producto de la compaa es el resultado de una curva de
mala administracin ms que de una tendencia universal.

A medida que se requiere entender en qu punto del ciclo

de vida se encuentran los productos para propsitos de planificacin,
el concepto tiene un valor limitado.

La tendencia hacia ciclos de vida ms cortos es una de las

limitaciones al concepto. Todas las evidencias indican que los ciclos de
vida de los productos se vuelven ms y ms cortos. Esto es
particularmente verdadero en el campo de los aparatos domsticos y
de productos de alta tecnologa, como computadoras y cmaras
fotogrficas.
Es claro que estas aseveraciones intranquilizarn a cualquier
mercadlogo que trabaje para las industrias mencionadas. La
tendencia impone diversas implicaciones estratgicas inevitables que
deben tenerse en mente cuando se planifica una nueva poltica de
producto, en la actualidad.
Un producto que alcanz su fase de declinacin antes de
que la inversin destinada a su desarrollo y explotacin haya sido
recuperada, es difcil que logre el xito. Un producto debe ser capaz,
de ganar suficientes fondos para recobrar la inversin completa que
la compaa le dedic. Es ms, cuando hablamos de inversin
debemos incluir no slo el costo del diseo, la manufactura y el
inventario, sino el costo pleno de los proyectos de mercadotecnia,
previos al lanzamiento como la investigacin de mercado, la
promocin, el muestreo y la distribucin fsica.

Todo esto significa que un gerente de producto debe

asegurarse durante el ciclo de la planeacin que el programa de la
mercadotecnia est diseado para obtener una rpida recuperacin
de la inversin. Hay menor margen en el mundo de los noventa para
introducirse con un plan tentativo en el mercado. El lanzamiento de
un producto debe llevarse a cabo de manera enrgica y creativa,
apoyada por todo el arsenal de las herramientas promocionales, con
el objeto de recuperar la inversin de la manera ms rpida posible.
Slo cuando la inversin se recupera es posible saborear los frutos
del esfuerzo propio y hablar de resultados y xito.

ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCION DE NUEVOS

PRODUCTOS
 Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso
de introduccin de nuevos productos: se le puede considerar como un
impulso del mercado, un impulso de la tecnologa o uno de la
naturaleza interfuncional.

IMPULSO DEL MERCADO.-

De acuerdo con este enfoque, " se debe fabricar lo que se

puede vender". En este caso los nuevos productos quedan
determinados por el mercado dando muy poca consideracin a la
tecnologa existente y a los procesos de operaciones. Las necesidades
del cliente son la base primordial (o nica) para la introduccin de
nuevos productos. Se puede determinar el tipo de nuevos productos
que se necesitan a travs de la investigacin de mercados ola
retroalimentacin de los consumidores. Despus se producen estos
productos.

IMPULSO DE LA TECNOLOGIA.-

Este enfoque sugiere que "se debe vender lo que se puede

hacer". De acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse
de la tecnologa de produccin, con poca consideracin al mercado.
La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y "vender" los
productos que se fabrican. Este enfoque queda dominado por el uso
vigoroso de la tecnologa y la simplicidad en los cambios de
operaciones. A travs de un enfoque agresivo en investigacin y
desarrollo y en operaciones, se crean productos de tipo superior que
tienen una ventaja "natural" en el mercado.

INTERFUNCIONAL.-
 Con este enfoque, la introduccin de nuevos productos tiene
una naturaleza interfuncional y requiere de la cooperacin entre
mercadotecnia, operaciones, ingeniera y otras funciones. El proceso
de desarrollo de nuevos productos no recibe ni el impulso del
mercado ni el de la tecnologa, sino que queda determinado por un
esfuerzo coordinado entre funciones. El resultado debe ser los
productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras
que se utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnologa.

El enfoque interfuncional casi siempre produce los mejores

resultados. El enfoque tambin resulta ms difcil de implementar
debido a las rivalidades y fricciones interfuncionales. En muchos
casos se utilizan mecanismos organizacionales especiales como
diseos de matriz o fuerza de apoyo, con el objeto de integrar
distintos elementos de la organizacin.

PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Independientemente de cul sea el enfoque organizacional

que se utilice para el desarrollo de nuevos productos, los pasos que
se siguen para el desarrollo de nuevos productos son casi siempre los
mismos. La figura a continuacin es un modelo del proceso de
desarrollo de nuevos productos que consta de los seis pasos que se
describen tambin a continuacin.

GENERACION DE LA IDEA.-

Como se hizo nocturnales, las ideas se pueden generar a

partir del mercado o a partir de la tecnologa. Las ideas del mercado
se derivan de las necesidades del consumidor. Por ejemplo, puede
existir la necesidad de un nuevo alimento para desayunos que sea
nutritivo y sabroso o la necesidad de un nuevo tipo de pintura
domstica que no se desprenda de la pared. La identificacin de las
necesidades del mercado puede llevar entonces al desarrollo de
nuevas tecnologas y productos para satisfacer estas necesidades.

Por otro lado, las ideas tambin pueden surgir de la

tecnologa disponible o nueva. Cuando DU PRONT invent el nylon, se
hizo posible tener una amplia gama de productos nuevos. Ejemplos
de otras tecnologas que han dado origen a nuevos productos son los
plsticos, semiconductores, circuitos integrados, computadoras y
microondas. La explotacin de la tecnologa es una fuente muy rica
de ideas para nuevos productos.

Tcnica para la generacin de la Idea.-

Relacin de atributos: Esta tcnica requiere enumerar los

principales atributos de un producto existente y despus
de modificar cada uno de ellos en la bsqueda de un
producto mejorado.
Relaciones forzadas: Aqu varios objetos se consideran en
relacin con el resto.
Anlisis morfolgico: Este mtodo busca identificar las
dimensiones estructurales de un problema y el examen
de las relaciones entre ellos, la esperanza radica en
encontrar alguna combinacin novedosa.
Identificacin de necesidades y problemas: Las anteriores
tcnicas creativas no requieren del consumidor para
generar ideas. Los consumidores reciben una lista de
problemas y dicen cuales de ellos acuden a su mente
cuando se mencionan dichos problemas.
Tormenta de ideas: El problema de be ser especfico, el
grupo comn para esta tcnica, consiste de seis a diez
personas estimulando la creatividad del grupo por medio
 de la tormenta de ideas. Las ideas comienzan a fluir, una
idea sigue a la otra y en una hora es probable grabar cien
o ms ideas. Se sealan cuatro principios para que una
deliberacin alcance una mximo de eficacia:
o No se permite la crtica (los comentarios negativos deben
dejarse para despus).
o Es bienvenida la espontaneidad (Mientras ms original
sea la idea mejor).
o Estimular la cantidad (ms ideas, mayor probabilidad).
o Estimular la combinacin y mejora de ideas (Debe sugerir
la forma de integrar las ideas a otros an ms nuevos).

SELECCIN DEL PRODUCTO.-

No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para

convertirlas en nuevos productos. Las ideas para nuevos productos
deben pasar por lo menso tres pruebas: 1) el potencial del mercado,
2)la factibilidad financiera y 3) la compatibilidad con operaciones.
Antes de colocar la idea de un nuevo producto en el diseo preliminar,
se le debe someter a los anlisis necesarios que se organizan
alrededor de estas tres pruebas.

El propsito del anlisis de seleccin de productos es

identificar cuales son las mejores ideas y no el de llegar a una
decisin definitiva de comercializacin y produccin de un producto.
Despus del desarrollo inicial se pueden hacer anlisis ms extensos
a travs de pruebas de mercado y operaciones piloto antes de tomar
la decisin final de introducir el producto. De esta manera, el anlisis
de seleccin de productos puede tener una naturaleza bastante
subjetiva y basarse en informacin ciertamente limitada.
 Se desarrollaron varios metodos para ayudar en el anlisis
del producto. Uno es un mtodo que utiliza una lista de mercado e
involucra el desarrollo de una lista de factores junto con un factor de
peso especfico para cada uno. Cada factor se califica de acuerdo a
una escala y se calcula una calificacin totla balanceada. Si la
calificacin total queda por encima de cierto nivel mnimo, la idea del
nuevo producto se puede seleccionar para su desarrollo posterior. En
forma alterna, puede utilizarse el mtodo para calificar productos en
orden de prioridad para su seleccin. La tabla de abajo da un ejemplo
de este tipo de calificacin.

La idea de un nuevo producto tambin puede someterse a

un anlisis financiero tpico mediante el clculo de un rendimiento
aproximado sobre la inversin. Para hacer esto, es necesario estimar
un flujo de efectivo de la inversin, y los ingresos y costos de las
ventas del producto en el futuro. En las etapas iniciales del desarrollo
del producto puede ser difcil, si es que no imposible, estimar el flujo
efectivo con una exactitud razonable debido a la gran falta de
seguridad que habr sobre la aceptacin en el mercado, los
volmenes, las utilidades y los costos. Sin embargo, es necesario
hacer las estimaciones lo mas pronto posible para poder sentir el
potencial financiero de un producto. Estas estimaciones pueden
actualizarse si se dispone de mayor informacin.

DISEO PRELIMINAR DEL PRODUCTO.-

Esta etapa del proceso del diseo de un producto se

relaciona con el desarrollo del mejor diseo para la idea del nuevo
producto. Cuando se aprueba un diseo preliminar, se puede construir
un prototipo o prototipos para someterlos a pruebas adicionales y
anlisis. En el diseo preliminar se toma en cuenta un gran nmero
de compensaciones entre costo, calidad y rendimiento del producto.
El resultado debe ser un diseo de producto que resulte competitivo
en el mercado y que se pueda producir operaciones. Los objetivos de
diseo son, por supuesto, difciles de satisfacer.
Como resultado de la seleccin del producto, solamente se
define su esqueleto. El diseo preliminar del producto entonces
identifica por completo el producto. Por ejemplo, suponga que va a
disear un nuevo radio de banda civil debido a que en la etapa de
seleccin del producto se identific una falla en los productos
existentes en el mercado. Se considera que se puede disear un radio
con un desempeo superior a un precio medio si se incorporan los
nuevos avances en miniaturizacin electrnica. Si se puede construir
este radio se dar una considerable importancia los esfuerzos de
mercadotecnia. Esta es toda la informacin disponible cuando termina
la fase de seleccin del producto.

CONSTRUCCION DEL PROTOTIPO.-

La construccin del prototipo puede tener varias formas

diferentes. Primero, se pueden fabricar a mano varios prototipos que
se parezcan al producto final. Por ejemplo, en la industria automotriz
es normal hacer modelos de arcilla de los automviles nuevos.

En la industria de servicios un prototipo podra ser un solo

punto en donde se pueda probar el concepto de servicio en su uso
real. Se puede modificar del servicio, si es necesario, para satisfacer
mejor las necesidades del consumidor. Una vez que se ha probado el
prototipo con xito, se puede terminar el diseo definitivo y dar el
servicio en franquicia y desarrollarlo a gran escala.

PRUEBAS.-
 Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo
tcnico y comercial. Una manera de apreciar el desempeo comercial
es construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba de
mercado para el nuevo producto. Las pruebas de mercado casi
siempre duran entre seis meses y dos aos y se limitan a una regin
geogrfica pequea. El propsito de una prueba de mercado es
obtener cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el producto entre
los consumidores.

Tambin se prueba el desempeo Tcnico del producto en

los prototipos. Por ejemplo, todas las aeronaves militares nuevas se
prueban mediante el uso de prototipos. Se pueden construir hasta
seis aeronaves prototipo y se les prueba de manera extensa antes de
que la administracin apruebe el diseo definitivo del producto. Los
cambio de ingeniera que se inician como resultado de las pruebas en
los prototipos incorporan entonces al paquete de diseo final.

DISEO DEFINITIVO DEL PRODUCTO.-

Durante la fase de diseo definitivo, se desarrollan dibujos y

especificaciones para este producto. Como resultado de las pruebas
en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseo
definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a
pruebas adicionales para asegurar el desempeo del producto final.
La atencin se enfoca entonces en la terminacin de las
especificaciones de diseo para que se pueda proceder con la
produccin.

Sin embargo, la investigacin y desarrollo no solo debe

desarrollar especificaciones de diseo para operaciones. Debe
desarrollarse un paquete de informacin para asegurar la factibilidad
de producir el producto. Este paquete de informacin deben contener
detalles relacionados con la tecnologa de proceso, datos de control
de calidad, procedimientos de prueba del rendimiento del producto y
otras cuestiones parecidas. Es demasiado frecuente que el diseo del
producto termine con un juego de especificaciones y nada ms.
ESTUDIO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS
PRODUCTOS

El proceso de desarrollo de nuevos productos descrito hasta

ahora, puede considerarse como un embudo o filtro. Al principio se
genera un gran nmero de ideas, sin embargo algunas pocas se
introducen con xito en el mercado bajo la forma de productos.

FILTRADO DE IDEAS.-

El propsito de la generacin de ideas es la creacin de ms

de ellas, el objetivo de las etapas subsiguientes, es reducir el nmero
de ideas a unas cuantas que sean atractivas y factibles, la primera
etapa de la seleccin de ideas es el filtrado.

Al filtrar las ideas, la empresa debe evitar dos tipos de

errores, ocurre un error de exclusin, cuando la empresa elimina una
buena idea. La forma ms fcil de hacerlo es eliminar las ideas de
otras personas, si una empresa comete demasiados errores de
exclusin sus normas son muy conservadoras.

DESARROLLO Y PRUEBA DE CONCEPTO.-

Una idea atractiva debe desarrollarse para convertirla en un

concepto del producto. Es importante distinguir entre idea, concepto
e imagen de un producto.
 La idea de un producto es la sugerencia de un posible
producto de ofrecer al mercado.

El concepto del producto es una versin detallada de la idea

expuesta en trminos significativos al consumidor.
La imagen del producto es la forma en la cual los
consumidores perciben un producto real o potencial.

La prueba de concepto implica someter los conceptos de

nuevos productos con grupos de consumidores meta, los conceptos
se pueden presentar en forma simple.

ANALISIS DEL NEGOCIO.-

Esto implica una revisin de ventas, costos y proyecciones

de utilidades para un producto nuevo, con la finalidad de averiguar si
satisfacen los objetivos de la compaa, si lo hace el producto puede
avanzar en la etapa de desarrollo del producto.

Para calcular las ventas, se debe estudiar la historia de

productos similares y debe hacer una encuesta de opiniones de
mercado, se deben calcular las ventas mnimas y mximas para
evaluar los riesgos. Elaborado el pronstico de ventas se deben
calcular los costos y las utilidades esperadas, estos deben incluir los
costos de mercadotecnia, investigacin y desarrollo, fabricacin,
contabilidad, para luego determinar el punto de equilibrio y la
rentabilidad del producto.

DESARROLLO DEL PRODUCTO.-

Luego de haber realizado la investigacin y desarrollo

convierte el concepto de producto en un producto terminado o un
producto fsico, los prototipos deben someterse a varias pruebas con
la finalidad de observar el comportamiento del producto en forma
segura y efectiva.

El desarrollo de un producto requiere un gran riesgo e

inversin, esto revelar si la idea del producto puede transformarse
en un producto factible.

MERCADO DE PRUEBA.-

En esta etapa el producto y el programa de mercadotecnia

se introducen en escenarios ms realistas.

Esto permite a la empresa llevar a la realidad toda la parte

terica, es probar el producto y todo su programa mercadologico, es
decir su estrategia de posicionamiento, publicidad, distribucin,
determinacin de precios, marca y envasado as como los niveles de
presupuesto.

COMERCIALIZACION.-

La comercializacin es la introduccin del nuevo producto al

mercado, la empresa debe decidir cual es el momento oportuno si es
pionero o un fiel seguidor. En segundo debe focalizar el mbito donde
va a lanzar el producto local, regional, distrital, nacional o
internacional.

Se debe tomar en cuenta la primera entrada disfruta de una

ventaja de primer movimiento que es la de ganar liderazgo, caso
contrario tambin podemos obtener una imagen defectuosa de la
empresa y el producto.
 Una entrada paralela con el producto competidor ambos
financian los costos del lanzamiento del producto.

Un ingreso tardo al mercado supone tres ventajas, haber

sufragado los costos de educar a los potenciales clientes, conocer el
mercado y presentar un producto mejorado.

INTERACCION ENTRE EL DISEO DEL PRODUCTO Y EL

DISEO DEL PROCESO

Se ha estudiado el proceso del desarrollo de nuevos

productos antes de la produccin inicial. Sin embargo, los productos
tambin se desarrollan y sufren cambios durante su ciclo de vida;
esto podra llamarse rediseo de un producto. En esta seccin se
enfocarn los procesos de innovacin de los productos despus de su
introduccin inicial, con un nfasis especial en la naturaleza e la
interaccin entre los productos y los procesos.

Los productos se someten constantemente, en el uso, a

rediseos e innovaciones. Algunos buenos ejemplos son los
automviles, telfonos y artculos domsticos. William Abernathy
estudi el fenmeno de la innovacin de los productos y los procesos.
Como resultado de sus estudios, Abernathy y Towsend (1975)
sugieren que la innovacin de productos y procesos casi siempre
sigue tres etapas.

La vida inicial de los productos se caracteriza por un cambio

constante ocasionado por la incertidumbre de las condiciones del
mercado y de los avances tecnolgicos. El proceso de produccin casi
siempre se acopia a un bajo nivel de volumen y tiene una naturaleza
"poco coordinada". Casi siempre el producto se hace un equipo
genrico, el cual se puede cambiar conforme cambia el producto. Se
puede describir la situacin tanto del producto como del proceso
como una situacin fluida. Las velocidades de innovacin en le
proceso son altas y existe una gran diversidad de productos entre los
competidores. El proceso de produccin mismo est muy poco
coordinado entre las distintas operaciones, existen cuello de botellas
y exceso de capacidad debido a la falta de un flujo estable en el
producto. Las decisiones operativas se orientan hacia la flexibilidad,
que es el objetivo en esta etapa.

Aunque con frecuencia se piensa en trminos de los

productos fsicos, la situacin es similar para los servicios. Por
ejemplo, considrese la alta tasa de innovacin inicial de las
organizaciones de mantenimiento de la salud, en los seguros
automotores y en las cadenas de alimentos rpidos. En estos casos,
tanto el producto como el proceso pasaron inicialmente por una etapa
de fluidez.

Conforme tiene lugar el desarrollo, la competencia en los

precios se vuelve ms intensa. Los administradores de operaciones
responden con una mayor conciencia del costo. El resultado es una
mejor integracin del flujo del producto, tareas ms especializadas,
mayor automatizacin y ms estricta planeacin, y control de la
produccin. El proceso se caracteriza mejor en esta etapa mediante el
trmino "islas de mecanizacin". Algunos subprocesos pueden
volverse altamente automatizados con equipo de proceso muy
especfico, mientras que otros siguen dependiendo del equipo
genrico. Dicha automatizacin no puede ocurrir, sin embargo, hasta
que la vida de los productos sea lo bastante madura como para tener
un volumen suficiente y por lo menos algunos diseos de productos
estables. En esta etapa podra describirse mejor con la frase
"estandarizacin del producto y del proceso con una automatizacin
cada vez mayor".
 Conforme el producto alcanza su madurez, la competencia
se vuelve aun ms fuerte. Se requiere una mayor estandarizacin y
se enfatiza la reduccin de costos, mientras se mantienen estndares
aceptables de servicio y calidad. En este punto, el proceso se vuelve
altamente integrado y automatizado. Es probable que un cambio en
cualquiera de las partes tenga impacto en yodo el proceso puesto que
el producto y el proceso se vuelven interdependientes y es difcil
separarlos. Los cambios adicionales en el producto son
extremadamente difciles y costosos. El cambio surge mas
lentamente pero puede tambin originarse en alteraciones repentinas
en los insumos, reglamentos del gobierno o del mercado. Algunos
ejemplos de procesos que se encuentran en esta etapa de desarrollo
son las lneas de ensamble de automviles, las plantas qumicas, los
procesadores de alimentos y los servicios de alto volumen como la
seguridad social, la medicina social y la compaa telefnica.

ANALISIS DEL VALOR

Existe la necesidad de mejorar constantemente los

productos y los servicios que se producen para seguir siendo
competitivos. La innovacin es una necesidad bsica en todo lo que
se hace. El anlisis del valor o ingeniera del valor proporciona una
manera conveniente de organizar la innovacin, enfocada a mejorar
el valor de los productos y de los servicios.

El anlisis del valor es una filosofa que busca eliminar todo

aquello que origine costos y no contribuya al valor ni a la funcin del
producto o del servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos de
rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el menor
costo posible. El anlisis del valor tambin es un enfoque organizado
para analizar los productos y servicios en que se utilizan
rutinariamente varias etapas y tcnicas.
 Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El
costo es un trmino absoluto que se expresa en pesos y centavos y
que mide los recursos que se utilizan para crear un producto o
servicio. El costo frecuentemente incluye la mano de obra, los
materiales y los costos indirectos. El valor, por otro lado, es la
percepcin que tiene el cliente de la relacin de utilidad del producto
y servicio con su costo. La utilidad incluye la calidad, confiabilidad y
rendimiento de un producto para el uso que se le busca dar. El valor
es lo que busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor
costo. Por lo tanto el valor de un producto, su puede mejorar
incrementando su utilidad con el cliente con el mismo costo o
disminuyendo el costo con el mismo grado de utilidad. Esto se hace
mediante la eliminacin de funciones innecesarias o costosas que no
contribuyan al valor.

En el anlisis de valor se utilizan los siguientes trminos o

definiciones:
Objetivo: El propsito por el que existe el producto o
servicio.
Funcin bsica: Una funcin bsica, si se elimina, hara
que el producto dejara de tener utilidad en trminos de
su objetivo.
Funciones secundarias: Las funciones secundarias existen
para apoyar una funcin bsica debido a la manera en
que se dise el producto en particular.

El anlisis del valor casi siempre se realiza en cinco pasos:

planeacin, informacin, diseo creativo, evaluacin e
implementacin. La etapa de planeacin comienza al orientar a la
organizacin hacia el concepto del anlisis del valor. Se informa a la
alta y media gerencia del potencial de anlisis del valor y de los
procedimientos involucrados para que puedan dar el apoyo necesario.
Despus se forma un equipo de anlisis del valor formado por
aquellos afectados por los cambios potenciales.

La fase de informacin del estudio empieza al identificarse al

objetivo del producto o del servicio, las funciones bsicas y las
funciones secundarias. Las funciones se describen normalmente con
dos palabras: un juego de verbo y sustantivo.

En la tabla que tenemos a continuacin se muestra este

proceso de identificacin de las funciones bsicas y secundariasen el
caso de la seccin de reclamaciones de una oficina de seguros. En
este caso, las funciones que se consideran como esenciales para la
produccin del servicio que da la oficina son la recepcin de
reclamaciones, el procesamiento de las reclamaciones y el pago de
las mismas. Tambien se identifican las funcione secundarias pero
stas pueden cambiarse o liminarse si se puede dar un valor
mejorado.

Como una manera de iniciar el anlisis se determina el costo

de cada funcin primaria y secundaria. Despus, el equipo busca la
manera de consolidar funciones secundarias, revisarlas o eliminarlas
mientras se mejora la relacin de valor.

La tercera fase del anlisis del valor busca generar opciones

creativas. Por ejemplo, podra ser posible reorganizar la oficina de
reclamaciones y reducir la necesidad de ordenar correo o pude
comprarse equipo nuevo para automatizar algunas de las etapas del
procesamiento. Durante esta fase debe mantenerse una atmsfera
abierta y de innovacin en el equipo para no asfixiar las ideas.
 En la etapa de evaluacin se observa la posibilidad de las
ideas, su costo y la contribucin que dan el valor. Se consolidan las
mejores ideas en un plan para la mejora del producto o del servicio.
El plan resultante lo ponen en operacin los miembros del equipo con
la gente que tendr que llevar a cabo los resultados del estudio del
anlisis del valor. Esto genera entusiasmo y compromiso en el
proceso de su implementacin.

El anlisis del valor es una manera organizada de mejorar la

utilidad de un producto con relacin a su costo. El anlisis del valor
como un presupuesto con base cero en el hecho de que se examina
cada funcin del producto en busca de su posible eliminacin o
mejora. No se da nada por sentado. Los resultados pueden ser
bastante dramticos: casi siempre obtiene una mejora de valor mas
del 10% y en ocasiones hasta el 50% o ms.

8.8 ORGANIZACION

Organizacin de la mercadotecnia

Es la adaptacin del proceso de mercadeo a las

caractersticas particulares de la empresa y del mercado. Existe la
organizacin por funciones bsicas, para empresas pequeas y es la
nica que toma como punto de partida a la organizacin. Estn
adems la organizacin por regiones, reparticin del territorio; por
producto, ante una variedad notable de artculos y por clientes, de
acuerdo a su condicin. Lo normal es el uso de los cuatro tipos de
organizacin
 Qu tipo de estructura organizativa es aplicable al
departamento de mercadotecnia

Difiere mucho. En un principio era un rea apenas notable y

se agregaba al tradicional departamento de ventas. Gradualmente fue
tomando presencia hasta ser equivalente a finanzas o produccin. En
la actualidad, la mercadotecnia es el eje, todas las actividades giran
en torno a ella. Aunque, depender mucho de la situacin de la
empresa de la que se este hablando

Organizacin de mercadotecnia en la empresa

En esta seccin se vera la organizacin del departamento de

MK: la forma como evoluciona este departamento dentro de las
compaas y su organizacin.

Evolucin detallada del departamento de mercadotecnia

El departamento moderno de mercadotecnia es el producto

de una larga evolucin, por lo menos pueden distinguirse cinco
etapas:

Departamento de ventas

Todas las compaas comienzan con cuatro funciones

sencillas: finanzas, contabilidad, operaciones y ventas. La funcin de
ventas esta encabezada por un vicepresidente de ventas que dirige la
fuerza de ventas y tambin lleva a cabo algunas ventas

Departamento de ventas con funciones auxiliares

 A medida que la compaa se expande, necesita
investigacin de mercadotecnia, publicidad y servicio al cliente en un
rgimen ms continuo y experto.

Departamento de mercadotecnia separado

El crecimiento continuo acrecienta la importancia de otras

funciones de mercadotecnia, investigacin de mercados, desarrollo de
productos nuevos, publicidad y promocin de ventas, servicio al
cliente.

Departamento moderno de mercadotecnia

Aunque se supone que los vicepresidentes de ventas y

mercadotecnia trabajan armoniosamente, sus relaciones
frecuentemente se caracterizan por rivalidad y desconfianza. El
vicepresidente de ventas se resiste a permitir que la fuerza de ventas
se vuelva menos importante en la mezcla de la mercadotecnia, el
vicepresidente de mercadotecnia busca mas poder para las funciones
que no son de la fuerza de ventas. El de ventas tiende a una
organizacin u orientacin a corto plazo y a preocuparse por lograr
las ventas al presente. El de mercadotecnia tiende a mostrar
orientacin a largo plazo y a preocuparse por la planeacin de los
productos adecuados y la estrategia correcta a la mercadotecnia para
satisfacer las necesidades de los comunicadores a largo plazo.

La ltima solucin forma la base del departamento moderno

de mercadotecnia, un departamento encabezado por un
vicepresidente de mercadotecnia con subordinados que informan
desde cada funcin.

Compaa moderna de mercadotecnia

 Una firma puede tener un departamento moderno de
mercadotecnia y, sin embargo, no operar como una compaa
moderna de mercadotecnia. Esto ltimo depende de cmo ven los
otros funcionarios la funcin de mercadotecnia. Si la consideran
principalmente como una funcin de ventas, estn cometiendo un
error. Solo cuando ven que todos los departamentos estn trabajando
para el cliente, y que la mercadotecnia no es el nombre de un
departamento, sino del pensamiento de una empresa, se convertirn
en una compaa moderna de mercadotecnia.

Formas de organizar el departamento de mercadotecnia

Los departamentos modernos de mercadotecnia muestran

numerosos arreglos. Cada arreglo debe permitirle a la organizacin
de mercadotecnia acomodarse a las cuatro dimensiones bsicas de su
actividad: funciones, reas geogrficas, productos y mercados de
consumo.

Organizacin funcional

La forma ms comn de organizacin consiste en

especialistas funcionales que son responsables ante un vicepresidente
de mercadotecnia que coordina sus actividades cinco especialistas:
Gerente de administracin de mercadotecnia, gerente de publicidad y
promocin de ventas, gerente de ventas, gerente de investigacin de
mercadotecnia y gerente de productos nuevos. La principal ventaja es
su sencillez administrativa.

Organizacin geogrfica
 Una compaa que vende en un mercado nacional a menudo
organiza su fuerza de ventas a lo largo de lneas geogrficas.
Organizacin de la gerencia de producto
Las compaas con una gran variedad de productos o
marcas a menudo establecen una organizacin de gerencia de
producto o de marca. La gerencia de producto est encabezada por
un director de producto que supervisa a los gerentes a cargo de
productos especficos.

Organizacin de la gerencia de mercado

La organizacin de una gerencia de mercado es similar a la

organizacin de una gerencia de producto. Los gerentes de mercado
son responsables de desarrollar planes a largo plazo y anuales para
las ventas y utilidades en sus mercados, tienen que conseguir
pacientemente ayuda de investigacin de mercados, publicidad,
ventas y otras funciones.

Organizacin de la gerencia de producto de mercado

Instalar gerentes, tanto de producto como de mercado en

una organizacin matriz, la dificultad es que este sistema es costoso
y genera conflicto. Vanse dos de los principales dilemas:

Cmo debera organizarse la fuerza de ventas?

Quin debera establecer precios para un mercado de producto
particular?

Toda empresa es susceptible de la accin de determinadas

fuerzas externas, fuerzas que moldean sus acciones a travs de la
planeacin estratgica.
 Estas fuerzas o caractersticas de su entorno o macro
ambiente tienden a regular diversos factores de produccin y por
ende tambin afectan a la mercadotecnia de la empresa, de ah la
importancia de realizar una adecuada planeacin, tanto estratgica
como por objetivos. Recordemos que toda planeacin debe hacerse
en la forma ms conceptual posible.

Mercadotecnia y La Toma de Decisiones: Variables Internas

y Externas

El comportamiento del consumidor es una forma en que los

consumidores toman decisiones de compra y como usan y desechan
los bienes y servicios comprados. Se toma tambin como un proceso
de paso a paso empleado por los consumidores cuando compran
bienes o servicios.

El comportamiento del consumidor describe la forma en la

que los consumidores toman sus decisiones de compra y la manera
en que utilizan y se deshacen de los bienes o servicios adquiridos.

El estudio del comportamiento del consumidor tambin

abarca el anlisis de los factores que influyen en las decisiones de
compra y el uso del producto.
 Al comprar productos, los consumidores por lo general
siguen el proceso de toma de decisiones que se muestra en el
esquema de arriba:

Reconocimiento del problema

Este se da cuando los consumidores enfrentan un

desequilibrio entre su estado real y el deseado.

El reconocimiento del problema se precipita cuando el

consumidor esta expuesto a un estimulo, ya sea interno o externo. El
hambre y la sed son estmulos internos, el color de un automvil, el
diseo de un empaque, el nombre de una marca que un amigo
menciona, un anuncio en la televisin o la locin que alguna persona
desconocida usa se consideran estmulos externos.

Bsqueda de informacin

Se dice que la bsqueda de informacin se define como

internas o externas o ambas maneras, comencemos primero con la
bsqueda de informacin interna que es el proceso de recuperar
informacin almacenada en la memoria. La informacin almacenada
en gran parte se crea a partir de la experiencia con un producto.

En contraste de la bsqueda de informacin externa

consiste en la indagacin en le ambiente externo. Existe dos tipos
bsicos de fuentes de informacin externa: las controladas y las no
controladas por la mercadotecnia. Una fuente de informacin no
controlada no se asocia con los mercadologos que promueven un
producto. Una fuente de informacin controlada por la por la
mercadotecnia se inclina hacia un producto especfico porque esta
fuente se origina cuando los mercadologos promueven dicho
producto.

Evaluacin de Alternativas y Compras

Despus de obtener informacin y construir una conjunto
evocado de productos alternos, el consumidor esta listo para tomar
una decisin. Utilizara la informacin almacenada en su memoria y la
de las fuentes externas para establecer una serie de criterios. Dichos
criterios apoyaran al consumidor en la evaluacin y comparacin de
las alternativas.

Despus de la evaluacin de las alternativas, el consumidor

decide que producto compra o no comprar ninguno. Si es lo primero,
el siguiente paso del proceso es la evaluacin del producto despus
de la compra.

Comportamiento poscompra

Los consumidores esperan ciertos resultados de sus

compras. La forma en que se satisfacen estas expectativas determina
que el consumidor quede satisfecho o insatisfecho con la compra.
 El precio a menudo crea grandes expectativas. Un estudio
mostr que la mayor facturacin mensual en la televisin por cable se
asociaba con expectativas mas all de lo que este servicio ofreca.

El comportamiento poscompra consiste en la reduccin de

cualquier duda que hubiese respecto a lo acertado de la decisin.

FACTORES INDIVIDUALES QUE INFLUYEN EN LAS

DECISIONES DE COMPRA DEL CONSUMIDOR.

El proceso de toma de decisiones del consumidor no se lleva

a cabo en el vaci; por el contrario, varios factores individuales y
sociales influyen fuertemente en el proceso de decisin.
Factores Individuales

Percepcin: es el proceso por medio del cual seleccionamos,

organizamos e interpretamos estmulos para que formen una imagen
significativa y coherente.

Motivacin: son los factores que influyen en los

consumidores para comprar o no los productos.

Aprendizaje: es un proceso que crea cambios en la conducta

por medio de la experiencia y la practica. No es posible observar
directamente el aprendizaje, pero podemos inferir cuando ha ocurrido
por las acciones de la persona.

Valores, creencias y actitudes: el aprendizaje ayuda a las

persona a confirmar su sistema de valores. Los sistemas de valores
de la gente tienen un gran efecto sobre su comportamiento como
consumidores. Los valores tambin corresponden a los patrones de
consumo.

Personalidad, auto concepto y estilo de vida: cada

consumidor tiene personalidad nica, algunos mercadologos creen
que la personalidad influye en el tipo y las marcas de los productos
que se compran. El auto concepto o auto percepcin es la forma en
que los consumidores piensan de si mismo.

Factores sociales:

Cultura: se define como la serie de valores, normas,

actitudes y otros smbolos con significado que moldean el
comportamiento humano, as como los artefactos o productos de ese
comportamiento, segn se transmite de una generacin a la
siguiente.

Subcultura: es un grupo homogneo de personas que

comparten tanto elementos de la cultura global como elementos
culturales exclusivos de ese grupo. Dentro de la subcultura, las
actitudes, valores y decisiones de compra de la gente son aun ms
homogneas que las que se dan en una cultura ms amplia.

Grupos de referencia: Son todos los grupos formales e

informales que influyen en el comportamiento de compra de un
individuo. Los consumidores consumen productos o utilizan marcas
para identificarse o integrarse a un grupo en especfico.

Lideres de opinin: son los grupos de referencia a menudo

incluyen individuos conocidos como lideres de grupo o lideres de
opinin, que son quienes influyen a otros. Evidentemente es
importante que los gerentes de mercadotecnia convenzan a esas
personas de que compren sus bienes o servicios.

La familia: para muchos consumidores, la familia es la

institucin social ms importante, e influye en gran medida en los
valores, las actitudes, el auto concepto y en el comportamiento de
compra. Se dice que la familia es responsable del proceso de
socializacin, de la transmisin de valores y normas culturales a los
nios.

Ciclo de vida familiar: la etapa del ciclo de vida de una

familia tambin tiene influencia significativa en el comportamiento del
consumidor. El ciclo de vida es una serie ordenada de etapas por las
cuales evolucionan las actitudes y tendencias de comportamiento de
los consumidores debido a la madurez, la experiencia y los cambios
en el ingreso y estatus.

Clase social: es un grupo de personas que se consideran

mas o menos iguales en trminos de status o estima por parte de la
comunidad, que socializan de manera regular entre ellas mismas,
tanto formal como informalmente, y comparten normas de conducta.

Aunque la clase social pierde valor como indicador del

comportamiento de compra en el mercado estadounidense, en
muchos mercados de otros pases es determinante.

Comprender la manera en la que los consumidores toman

sus decisiones de compra ayuda de diversos modos a los gerentes de
mercadotecnia.

Conceptualizacin de Estrategias: La Mezcla de la

Mercadotecnia (Corto Plazo).
 Una vez que la empresa ha decidido cul ser su estrategia
general de marketing competitiva, esta lista para comenzar a planear
los detalles de la mezcla de marketing moderno. Definimos la mezcla
de marketing como el conjunto de herramientas tcticas de
marketing controlables que la empresa combina para producir la
respuesta deseada en el mercado meta. La mezcla de marketing
incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en la
demanda de su producto. Aunque hay muchas posibilidades, stas
pueden reunirse en cuatro grupos de variables que se conocen como
las "cuatro `pes": producto, precio, plaza y promocin.

El producto: es la combinacin de bienes y servicios que la

empresa ofrece al mercado meta.
El precio: es la cantidad de dinero que los clientes deben
pagar para obtener el producto.

La plaza: comprende las actividades de la empresa que

ponen el producto a disposicin de los consumidores meta.

La promocin: abarca las actividades que comunican las

ventajas del producto y convencen a los consumidores meta de
comprarlo.

PRUEBA DE MERCADO

En la prueba de mercado deben estudiarse todos los

elementos de la mezcla de mercadotecnia por lo que,
necesariamente, debe comprender las acciones que incorpora el
programa de mercadotecnia para observar el nivel de respuesta del
mercado antes de que lances masivamente el producto.
 Dos son los ms importantes resultados que arroja este
mtodo y que se deben considerar:

Provee informacin sobre mejoras requeridas en la

estrategia de mercadotecnia y en alguno de los
elementos del producto total.
Reduce riesgos que pueden ser muy costosos al tratar de
introducir masivamente a la venta un articulo que pueda
fracasar, debido a que durante el desarrollo de producto
pudiesen haberse registrado cambios en el medio
ambiente que no hayas tenido en cuenta, como puede
ser la aparicin de algn producto de tu competencia que
haga obsoleta tu novedad.

Un punto esencial que se debe tener en cuenta es que la

prueba de mercado no es vlida universalmente, cada mercado es
diferente y, por lo tanto, la validez de las pruebas e restringe al
tiempo y al mercado del cual la muestra tomada para ella, rinda un
estimador confiable.

PENETRACIN DE MERCADO

Se trata de tener cuidado con la entrada temprana a un

mercado nacional, ya que se debe tomar en cuenta los costos
primarios que los primeros participantes deben asumir, incluyendo los
grandes riesgos y los fracasos empresariales.

Escala de Penetracin y Compromisos Estratgicos: El valor

de los compromisos que influyen a partir de una entrada a gran
escala en un mercado extranjero debe ser sopesado con los riesgos
resultantes y la falta de flexibilidad de los compromisos significativos.
 Es preciso sealar que una entrada a pequea escala puede
limitar las perdidas potenciales, pero tambin que puede perder la
oportunidad de capturar ventajas del primero en actuar.

Formas de Penetracin: Hasta el momento existen seis

formas de penetrar en un mercado extranjero: Exportacin, Proyectos
"Llaves en mano", Licenciamiento, Franquiciamiento, Joint Ventures y
el Establecimiento de subsidiarias de propiedad absoluta.

SEGMENTACIN DE MERCADO

Es el proceso de dividir el mercado en grupos de

consumidores que se parezcan ms entre s en relacin con algunos o
algn criterio razonable. Los mercados se pueden segmentar de
acuerdo con varias dimensiones:.

a. Demografa: El mercado se divide en grupos de acuerdo

con variables tales como sexo, edad, ingresos,
educacin, etnias, religin y nacionalidad. Lo ms comn
es segmentar un mercado combinando dos o ms
variables demogrficas.
b. Geografa: Los mercados se dividen en diferentes
unidades geogrficas, como pases, regiones,
departamentos, municipios, ciudades, comunas, barrios.
Debe tenerse en cuenta que algunos productos son
sensibles a la cultura de una nacin, pueblo o regin.
c. Patrones de Utilizacin del Producto: Se refiere a la forma
en que los compradores utilizan el producto y la forma en
que este encaja en sus procesos de percepcin de sus
necesidades y deseos.

POSICIONAMIENTO DE MERCADO
 El posicionamiento de un producto es la forma en que ste
est definido por los consumidores en relacin con ciertos atributos
importantes, es decir, el lugar que ocupa en su mente en
comparacin con los competidores.

Los consumidores estn saturados de informacin sobre

productos y servicios y no pueden hacer una nueva evaluacin cada
vez que tienen que decidirse por alguno. Para simplificar el proceso
de compra los organizan en categoras es decir, "Posicionan"
mentalmente los productos, los servicios y las compaas. La posicin
de un producto es el complejo conjunto de percepciones, impresiones
y sensaciones que provoca en el consumidor cuando este lo compara
con otros. Los consumidores posicionan los productos con o sin ayuda
de los mercadologos, pero estos no quieren que esta posicin sea
producto del azar.

Planean las posiciones que han de otorgarles las mayores

ventajas dentro de los mercados meta seleccionados y disean
mezclas de mercadotecnia para crear las posiciones planteadas.

Estrategias de Posicionamiento.

Los mercadologos pueden seguir diferentes estrategias de

posicionamiento. Pueden posicionar los productos segn ciertos
atributos de producto especficos: el Ford Festiva anuncia sus precios
moderados y Saab promueve su alto desempeo. Los productos
tambin pueden posicionarse segn las necesidades que satisfacen o
los beneficios que ofrecen o pueden posicionarse segn las ocasiones
de uso, otra forma es tambin puede posicionarse directamente en
contra de un competidor. Finalmente, el producto tambin puede
posicionarse entre diferentes clases de productos.
 8.9. CONTABILIDAD Y FINANZAS

LA CONTABILIDAD Y FINAZAS.

Para entender que es la contabilidad primero hay que sabe r

de donde proviene en la poca de los egipcios los encargado del
tributos as como del amase naje de estos llevarn acabo apuntes
como el libro diario donde se mostraban las entradas y salidas.

Surgiendo a partir de la necesidad de saber cuanto se

obtena y se daba
Pues bien hoy en da se define como una disciplina que nos
ayuda a ordenar, analizar los procesos de la empresa a travs de la
finanzas.

Y finanzas se define como un sistema que sirve como apoyo

del manejo del dinero de acuerdo a la planeacin sea una empresa o
una institucin.

La planeacin.

La planeacin se define como la misin, visin, objetivos y

metas que pretende alcanzar una empresa o institucin acoto y a
largo plazo en general o en un rea en especfica.

Las herramientas de la administracin financiera.

Como primer punto tener el plan de trabajo

Saber el movientito del flujo de efectivo.
 Tener controles para la administracin de los fondos.
Llevar acabo anlisis comparativos.
Cumplir con el plan de trabajo.
En tender el proceso de la captacin de la informacin

Tenido en cuenta toda estar herramientas el manejo de las

finazas sern ms efectivos.

Herramientas de la contabilidad.
Balance general.
Estado de ingresos.
Libros diario, mayor, inventarios y cuantas anuales.
Manejo de caja.

Tenido en cuenta todas estar herramientas el manejo de las

finazas sern ms efectivas.

Consejos para el manejo de estas herramientas.

Entregar oportunamente la informacin.

El anlisis de la informacin debe de ser de acuerdo a los
planes de la empresa o institucin.
El anlisis e la informacin se tiene que llevar en periodos
mensuales trimestrales y anuales dependiendo de la
actividad e la empresa y del flujo de la informacin que
esta presente, es recomendable que al final del periodo
anual se elabor un anlisis de todo el periodo.
Desarrollar un Manual de procedimientos para el manejo
de la informacin como para los errores o fallos que se
presenten.
 Sistema de contabilidad es una estructura organizada
mediante la cual se recogen las informaciones de una empresa como
resultado de sus operaciones, valindose de recursos como
formularios, reportes, libros etc. y que presentados a la gerencia le
permitiran a la misma tomar decisiones financieras.

Un sistema de contabilidad no es mas que normas, pautas,

procedimientos etc. para controlar las operaciones y suministrar
informacin financiera de una empresa, por medio de la organizacin,
clasificacin y cuantificacin de las informaciones administrativas y
financieras que se nos suministre.

Para que un sistema de contabilidad funcione eficientemente

es preciso que su estructura-configuracin cumpla con los objetivos
trazados. Esta red de procedimientos debe estar tan intimamente
ligada que integre de tal manera el esquema gral de la empresa que
pueda ser posible realizar cualquier actividad importante de la misma.

Procedimientos para instalar un sistema de contabilidad

Tener conocimiento de la empresa (por medio de

entrevistas, visitas, etc.)

Preparar una lista de chequeo.

Elaborar informes.
Preparar Catalogo de Cuentas y Manual de Procedimiento
Disear formularios para todas las operaciones.
Disear reportes
Preparar los libros. Balance inicial

ELABORACION DE ESTADOS FINANCIEROS

 Los Estados Financieros son los documentos que
proporcionan informes peridicos a fechas determinadas, sobre el
estado o desarrollo de la administracin de una compaa, es decir, la
informacin necesaria para la toma de decisiones en una empresa.

ESTADOS FINANCIEROS

Estados financieros que presenta a pesos constantes los

recursos generados o utilidades en la operacin, los principales
cambios ocurridos en la estructura financiera de la entidad y su
reflejo final en el efectivo e inversiones temporales a travs de un
periodo determinado. La expresin pesos constantes, representa
pesos del poder adquisitivo a la fecha del balance general (ltimo
ejercicio reportado tratndose de estados financieros comparativos).

Algunos estados financieros

ESTADO FINANCIERO PROYECTADO

Estado financiero a una fecha o periodo futuro, basado en

clculos estimativos de transacciones que an no se han realizado; es
un estado estimado que acompaa frecuentemente a un
presupuesto; un estado proforma.

ESTADOS FINANCIEROS AUDITADOS

Son aquellos que han pasado por un proceso de revisin y

verificacin de la informacin; este examen es ejecutado por
contadores pblicos independientes quienes finalmente expresan una
opinin acerca de la razonabilidad de la situacin financiera,
resultados de operacin y flujo de fondos que la empresa presenta en
sus estados financieros de un ejercicio en particular.
 ESTADOS FINANCIEROS CONSOLIDADOS

Aquellos que son publicados por compaas legalmente

independientes que muestran la posicin financiera y la utilidad, tal
como si las operaciones de las compaas fueran una sola entidad
legal.

CLASES DE ESTADOS FINANCIEROS

1.Balance General.
2. Estado de Resultado u Operaciones
3. Estado de Flujos
4. Otros.
1.Balance General.

Documento contable que refleja la situacin patrimonial de

una empresa en un momento del tiempo. Consta de dos partes,
activo y pasivo. El activo muestra los elementos patrimoniales de la
empresa, mientras que el pasivo detalla su origen financiero. La
legislacin exige que este documento sea imagen fiel del estado
patrimonial de la empresa.

El activo suele subdividirse en inmovilizado y activo

circulante. El primero incluye los bienes muebles e inmuebles que
constituyen la estructura fsica de la empresa, y el segundo la
tesorera, los derechos de cobro y las mercaderas. En el pasivo se
distingue entre recursos propios, pasivo a largo plazo y pasivo
circulante. Los primeros son los fondos de la sociedad (capital social,
reservas); el pasivo a largo plazo lo constituyen las deudas a largo
plazo (emprstitos, obligaciones), y el pasivo circulante son capitales
ajenos a corto plazo (crdito comercial, deudas a corto). Existen
diversos tipos de balance segn el momento y la finalidad.Es el
estado bsico demostrativo de la situacin financiera de una
empresa, a una fecha determinada, preparado de acuerdo con los
principios bsicos de contabilidad gubernamental que incluye el
activo, el pasivo y el capital contable.

Es un documento contable que refleja la situacin financiera

de un ente econmico, ya sea de una organizacin pblica o privada,
a una fecha determinada y que permite efectuar un anlisis
comparativo de la misma; incluye el activo, el pasivo y el capital
contable.

Se formula de acuerdo con un formato y un criterio estndar

para que la informacin bsica de la empresa pueda obtenerse
uniformemente como por ejemplo: posicin financiera, capacidad de
lucro y fuentes de fondeo.
BALANCE GENERAL COMPARATIVO

Estado financiero en el que se comparan los diferentes

elementos que lo integran en relacin con uno o ms periodos, con el
objeto de mostrar los cambios ocurridos en la posicin financiera de
una empresa y facilitar su anlisis.

BALANCE GENERAL CONSOLIDADO

Es aqul que muestra la situacin financiera y resultados de

operacin de una entidad compuesta por la compaa tenedora y sus
subsidiarias, como si todas constituyeran una sola unidad econmica.

Se formula sustituyendo la inversin de la tenedora en

acciones de compaas subsidiarias, con los activos y pasivos de
stas, eliminando los saldos y operaciones efectuadas entre las
distintas compaas, as como las utilidades no realizadas por la
entidad.

Otros balances generales

BALANCE GENERAL ESTIMATIVO

Es un estado financiero preparado con datos preliminares,

que usualmente son sujetos de rectificacin.

BALANCE GENERAL PROFORMA

Estado contable que muestra cantidades tentativas,

preparado con el fin de mostrar una propuesta o una situacin
financiera futura probable.

METODOS DE PRESENTACION DEL BALANCE

La presentacin de las diferentes cuentas que integran el

balance se puede realizar en funcin de su orden creciente o
decreciente de liquidez. El mtodo es creciente cuando se presentan
primero los activos de mayor liquidez o disponibilidad y a
continuacin en este orden de importancia las dems cuentas. Se
dice que el balance est clasificado en orden de liquidez y de
exigibilidad decreciente, cuando los activos inmovilizados se
presentan primero y finalmente, observando ese orden los activos
realizables o corrientes.

BALANCE OPERACIONAL FINANCIERO DEL SECTOR PUBLICO

Estado que muestra las operaciones financieras de ingresos,

egresos y dficit de las dependencias y entidades del Sector Pblico
Federal deducidas de las operaciones compensadas realizadas entre
ellas. La diferencia entre gastos e ingresos totales genera el dficit o
supervit econmico.

BALANCE PRESUPUESTARIO

Saldo que resulta de comparar los ingresos y egresos del

Gobierno Federal ms los de las entidades paraestatales de control
presupuestario directo.

BALANCE PRIMARIO DEL SECTOR PUBLICO

El balance primario es igual a la diferencia entre los ingresos

totales del Sector Pblico y sus gastos totales, excluyendo los
intereses. Debido a que la mayor parte del pago de intereses de un
ejercicio fiscal est determinado por la acumulacin de deuda de
ejercicios anteriores, el balance primario mide el esfuerzo realizado
en el periodo corriente para ajustar las finanzas pblicas.
ESTADO DE RESULTADOS

Documento contable que muestra el resultado de las

operaciones (utilidad, prdida remanente y excedente) de una
entidad durante un periodo determinado.

Presenta la situacin financiera de una empresa a una fecha

determinada, tomando como parmetro los ingresos y gastos
efectuados; proporciona la utilidad neta de la empresa. Generalmente
acompaa a la hoja del Balance General.

Estado que muestra la diferencia entre el total de los

ingresos en sus diferentes modalidades; venta de bienes, servicios,
cuotas y aportaciones y los egresos representados por costos de
ventas, costo de servicios, prestaciones y otros gastos y productos de
las entidades del Sector Paraestatal en un periodo determinado.

ESTADO DE OPERACIONES

Presupuestariamente son aquellos compromisos de pago de

las dependencias con cargo al Presupuesto de Egresos de la
Federacin a favor de terceros, por importes retenidos derivados de
relaciones contractuales y legales, como son los impuestos, cuotas,
primas y aportaciones a que d lugar el pago de remuneraciones a
favor de los siguientes beneficiarios: Instituto de Seguridad y
Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado, Instituto de
Seguridad Social para las fuerzas Armadas Mexicanas, Banco Nacional
del Ejrcito, Fuerza Area y Armada, S.N.C., Fondo de Garanta para
Reintegros al Erario Federal, Aseguradora Hidalgo, S.A., Fondo de
Ahorro Capitalizable, Pensiones Alimenticias, Cuotas Sindicales y
otros conceptos similares.

Estas son algunas divisiones del estado de operaciones,

OPERACIONES COMPENSADAS

Son aqullas que constituyen un ingreso correspondido con

un egreso por el mismo monto, establecindose una relacin
compensatoria.

OPERACIONES DE MERCADO ABIERTO

Consisten en la compra y venta de valores por parte del

Banco de Mxico para influir directamente sobre la liquidez del
sistema.
 Son las medidas con las cuales el banco central controla el
sistema monetario comprando y vendiendo valores, principalmente
bonos gubernamentales a los bancos comerciales y al pblico. Estas
operaciones se llevan a cabo para influir en el nivel de la liquidez y
estructura de los tipos de inters en los mercados financieros.

OPERACIONES VIRTUALES

Son aquellas operaciones que no constituyen una

transferencia monetaria de recursos, es decir, operaciones de
ingresos que se compensan con egresos, constituyndose en asientos
puramente contables.

ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO.

Movimiento o circulacin de cierta variable en el interior del

sistema econmico. Las variables de flujo, suponen la existencia de
una corriente econmica y se caracterizan por una dimensin
temporal; se expresan de manera necesaria en cantidades medidas
durante un periodo, como por ejemplo, el consumo, la inversin, la
produccin, las exportaciones, las importaciones, el ingreso nacional,
etc. Los flujos se relacionan en forma ntima con los fondos, pues
unos proceden de los otros. De esta manera, la variable fondo
inmovilizado en inmuebles da lugar a la variable flujo alquileres,
en tanto que la variable flujo produccin de trigo en el periodo X da
lugar a la variable fondo trigo almacenado.

Aqul que en forma anticipada, muestra las salidas y

entradas en efectivo que se darn en una empresa durante un
periodo determinado. Tal periodo normalmente se divide en
trimestres, meses o semanas, para detectar el monto y duracin de
los faltantes o sobrantes de efectivo.
 Se entiende por EFE al estado financiero bsico que muestra
los cambios en la situacin financiera a travs del efectivo y
equivalente de efectivo de la empresa de acuerdo con los Principios
de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA), es decir, de
conformidad con las Normas Internacionales de Contabilidad (NICs).

El EFE ofrece al empresario la posibilidad de conocer y

resumir los resultados de las actividades financieras de la empresa en
un perodo determinado y poder inferir las razones de los cambios en
su situacin financiera, constituyendo una importante ayuda en la
administracin del efectivo, el control del capital y en la utilizacin
eficiente de los recursos en el futuro.

Estos son los antecedentes y la normativa actualmente

vigente que regula la preparacin y presentacin del estado de flujos
de efectivo en nuestro pas. Sin embargo, conviene resaltar y resumir
brevsimamente tres normas que coinciden en cuanto a contenido.
Representan la coherencia y normalizacin de la doctrina contable a
nivel nacional y universal:

Estado de Flujos de Efectivo.

La declaracin N 95 establece normas para el informe de

flujos de efectivo, reemplaza la opinin N 19 del APB; requiere un
estado de flujos de efectivo como parte de los estados financieros
para todas las empresas en vez de un estado de cambios en la
situacin financiera. La declaracin requiere que en el EFE se
clasifiquen los recaudos y pagos de efectivo segn ellos surjan de
actividades de operacin, inversin o financiamiento, y provee
definiciones para cada categora.
 FLUJO DE EFECTIVO

Estado que muestra el movimiento de ingresos y egresos y

la disponibilidad de fondos a una fecha determinada.

Movimiento de dinero dentro de un mercado o una

economa en su conjunto.

FLUJO DE FONDOS

Movimiento de entrada y de salida de efectivo que muestra

las interrelaciones de los flujos de recursos entre los sectores privado,
pblico y externo, que se dan tanto en el sector real como a travs
del sistema financiero.

FLUJO NETO EFECTIVO

Es la diferencia entre los ingresos netos y los desembolsos

netos, descontados a la fecha de aprobacin de un proyecto de
inversin con la tcnica de valor presente, esto significa tomar en
cuenta el valor del dinero en funcin del tiempo.

INFORMACION DEL ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO PARA

LA TOMA DE DECISIONES EN LAS EMPRESAS.

a. El valor de la informacin.- La informacin dada por el

EFE reduce la incertidumbre y respalda el proceso de toma de
decisiones en una empresa; es por ello que la informacin que brinda
este estado financiero bsico se caracteriza por su exactitud, por la
forma en ser estructurada y presentada, frecuencia en la cual se da
alcance, origen, temporalidad, pertinencia, oportunidad, y por ser una
informacin completa.

El valor de la informacin dada por este estado financiero

bsico est adems en el mensaje, la ganancia econmica adicional
que se puede lograr por valerse de dicha informacin, etc. El valor no
depende de que tanta informacin contenga el mensaje, sino de su
relacin con la cantidad de conocimientos previamente recopilada y
almacenada.

b. Decisiones gerenciales en gestin empresarial.- El EFE

pretende brindar informacin fresca que permita a las respectivas
instancias proseguir en la bsqueda de los objetivos trazados, prever
situaciones y enfrentar problemas que puedan presentarse a pesar de
que todo est perfectamente calculado.

c. Aplicaciones del Estado de Flujos de Efectivo.- Se

considera que una de las principales aplicaciones que se da al EFE
est orientada a garantizar el dinero de los accionistas para, de esta
forma, dar la informacin de cmo se mueven los ingresos y egresos
de dinero. El EFE permite a la empresa garantizar una liquidez estable
y permanente para que la empresa pueda desarrollar su gestin
adecuadamente.

Cabe sealar que una correcta aplicacin del EFE y un

ptimo manejo de la informacin que brinda permite garantizar
solidez, competitividad y confiabilidad a los diversos usuarios de la
informacin de la empresa, as como dar estabilidad al sistema
econmico del pas.

d El control del flujo de efectivo.- Una empresa busca

beneficios y rentabilidad, pero debe garantizar a sus accionistas y
clientes la inversin echa y la confianza depositada. Es por ello que si
la empresa no tiene un control permanente y eficiente de sus
entradas y salidas de dinero (Caja, efectivo) y de sus inversiones en
general, simplemente vivir una lenta agona y por ltimo se
extinguir. Si, por el contrario, cuidan y velan por conseguir sus
objetivos y metas, estn asegurando su supervivencia, rentabilidad a
sus clientes y estabilidad al sistema empresarial y a la economa del
pas.

PROYECCIONES FINANCIERAS

La proyeccin financiera es una herramienta, que nos

permite ver en nmeros el futuro de la empresa.

Cuntas Pymes se encuentran en dificultades para que les

concedan un crdito o conseguir un socio? Muchas empresas no
tienen dificultades en conseguir ventas, sino en contar con recursos
para producir. Entonces porqu no les conceden crditos o logran
conseguir un nuevo socio? Posiblemente porque no hacen tangible
su xito esperado.

En muchas Pymes solamente los dueos conocen lo que el

futuro le augura a su empresa, saben si habr ventas, nuevos
contratos, posibilidades de nuevos mercados, etc. Ellos son los nicos
capaces de ver las oportunidades de negocio que existen. Cuando se
acercan a bancos o a terceros para solicitar algn prstamo para
aprovechar esas oportunidades, muchos les cierran las puertas
porque intentan convencer de manera verbal.
 Es necesario demostrar ese xito de manera tangible,
cmo? Las proyecciones financieras ayudan bastante en estos casos.
Consiste en pronosticar las ventas, gastos e inversiones de un
periodo de tiempo, traducir los resultados esperados en los estados
financieros bsicos: balance general, estado de resultados y flujo de
efectivo.

Lo relevante de estas proyecciones financieras es que

incluyen los planes de ventas, mercadotecnia, recursos humanos,
compras, inversiones, etc. es decir, todo lo necesario para que el
escenario que se plantea pueda realizarse.

De esta manera se puede demostrar que la empresa es

capaz de:

Ofrecer una buena rentabilidad a sus dueos

Pagar oportunamente los vencimientos de los prstamos

El horizonte de tiempo que se proyecta puede variar segn

cada caso. Pueden ser 3, 5 o 10 aos, aunque este ltimo es poco
creble. Sin embargo, se recomienda que el primer ao de proyeccin
se realice con detalle mensual.

Otra prctica sugerida al realizar estos ejercicios es el

planteamiento de diferentes escenarios o anlisis de sensibilidad,
donde los planes de venta no se logren alcanzar de manera ptima.

Un empresario en bsqueda de financiamiento, al presentar

estos estados financieros proyectados, podr hacer tangible la
visin de oportunidad de negocio y facilitar su labor de
convencimiento para adquirir recursos.
 Sin duda, las proyecciones financieras son de gran ayuda en
el mundo empresarial y pueden resultar muy efectivas en las
pequeas empresas.

INDICADORES FINANCIEROS

ndices estadsticos que muestran la evolucin de las

principales magnitudes de las empresas financieras, comerciales e
industriales a travs del tiempo. Dentro de los ms importantes se
pueden citar los siguientes: Razones de Ingresos por Ventas,
Indicador de liquidez ms comn que se utiliza para medir el margen
de seguridad que la empresa debe mantener para cubrir las
fluctuaciones de su flujo de efectivo, como resultado de las
operaciones de activo y pasivo que realiza. La relacin mnima exigida
a las empresas en este indicador era de dos a uno, pero actualmente
el uso del crdito como auxiliar econmico de las empresas permite
que esta relacin sea menor, de acuerdo al giro del organismo o
empresa de que se trate. Permite conocer el grado en que los
recursos disponibles como: caja, bancos, inversiones de realizacin
inmediata y en algunos casos las cuentas por cobrar que se presume
es posible convertir rpidamente en efectivo, puede hacer frente a los
compromisos contrados a corto plazo. La proporcin mnima de esta
razn debe ser de 1 a 1; sin embargo, la prctica indica que el tener
efectivo ocioso es tan perjudicial como tener una relacin menor al
0.5. Indica el grado de apoyo del volumen de ventas por el capital
invertido. A mayor valor de la razn se denota una mayor rentabilidad
del patrimonio o capital contable y viceversa.

El resultado muestra las necesidades requeridas de ventas

por cada peso de activo circulante. Entre mayor sea su valor respecto
a la unidad, se mostrar una mejor posicin de liquidez de la entidad.
Razones de rentabilidad y rotacin. Esta razn financiera muestra la
estabilidad y solvencia financiera de la entidad. Entre mayor sea su
valor con respecto a la unidad mejor ser el rendimiento del capital
contable y en consecuencia, se apreciar una mayor eficiencia de la
poltica administrativa. ndice financiero que expresa la velocidad del
movimiento de inventarios de la entidad. El aumento de inventarios
puede representar existencias adicionales por la expansin de la
empresa, una mayor inversin en comparacin a las necesidades, o
una combinacin de ambas, en cuyo caso, baja la rotacin. Si la
rotacin es baja, es seal de riesgo para la entidad; por lo anterior, el
ndice debe ser menor a la unidad para indicar la solvencia de la
empresa. Permite evaluar el grado de eficiencia de la cartera de
clientes de una empresa.

Entre ms se aproxime a la unidad el resultado de este

indicador, mostrar que la cartera de clientes es rentable; en caso
contrario se debe modificar la cartera, siempre y cuando las ventas
netas aumenten de manera ms que proporcional a los clientes, a fin
de lograr una liquidez razonable para la empresa que no implique
mayores costos de cobranzas, sobre todo en las operaciones a
crdito. Indica el grado de rentabilidad de la inversin. Usualmente
permite conocer la eficiencia de la capacidad instalada de la empresa.
Cuanto ms sobrepase a la unidad mostrar una mayor rentabilidad
del activo fijo. Facilita la evaluacin del grado de eficiencia en la
actividad productiva de la empresa, tomando en consideracin los
costos de produccin y operacin contra el total de las ventas netas.
Entre ms pequeo sea el resultado de esta razn respecto a la
unidad, la empresa mostrar un mayor grado de eficiencia en la
produccin y distribucin de sus bienes o servicios. Razones de
autonoma financiera; Este indicador permite evaluar la solvencia de
una empresa para cubrir sus obligaciones a largo plazo, as como sus
costos e intereses. Adems, mide la participacin de los recursos
ajenos en la empresa con relacin a los de los propietarios. El valor
de esta razn debe ser inferior a la unidad para mostrar buena salud
financiera de la empresa, cuanto ms se acerque a la unidad
mostrar indicios de riesgo que deben ser contrarrestados. Razn
financiera que seala la participacin de la inversin de los
accionistas en el total del activo de la empresa. Normalmente el
capital contable es inferior al activo total, en virtud de lo cual el valor
de la razn financiera debe ser menor que la unidad.

El resultado seala el grado de posesin de los accionistas

de una empresa respecto de las propiedades de la misma. Al inicio de
la operacin de actividades de la empresa esta relacin debe ser de 1
a 1; empero, las reinversiones en activo fijo para ampliar la
capacidad productiva de la empresa, deben paulatinamente hacer
este indicador inferior a la unidad mostrar la eficiencia del capital y la
expansin de la empresa, en caso contrario es signo de riesgo y
prdidas.

INDICADORES FINANCIEROS

La alta direccin de una organizacin debe tomar tres clases

de decisiones de carcter financiero: decisiones operativas, de
inversin y de financiacin. En las tres se resume la funcin
financiera. Estas decisiones deben conducir a resultados y stos a su
vez deben ser medidos a travs de los indicadores y sus respectivos
ndices. Los ndices tradicionales, aunque siguen siendo vlidos, no
reflejan completamente la situacin financiera de la empresa, existen
nuevos elementos de medicin. Veamos algunos de ellos.
 Contribucin financiera. Es la verdadera forma de clculo
para determinar la rentabilidad patrimonial. El accionista al adquirir
deuda, est corriendo un riesgo y este debe generar un remanente
por encima del costo de capital como consecuencia del
endeudamiento.

En realidad la contribucin financiera es el remanente que

queda de la deuda

1. Efectivo generado en la operacin. El indicador por

excelencia para medir la gestin gerencial. El valor
resultante muestra la capacidad de la compaa para
cubrir incremento del activo operativo de la empresa, es
decir el capital de trabajo neto operativo y el incremento
del activo fijo.

2. Rentabilidad marginal. Uno de los indicadores ms

cruciales. Si sta rentabilidad no es superior al costo de
la deuda, la compaa se ver abocada a un dficit
financiero de marca mayor. El uso del activo genera
obviamente una utilidad operativa, si sta, despus de
impuestos, no supera el incremento en el activo
operativo, la empresa ir hacia una situacin de "ahogo"
financiero de grandes proporciones

3. Rentabilidad operativa del activo. Mide la gestin de la

gerencia, es el indicador que verdaderamente muestra la
rentabilidad de la inversin. Es de anotar que esta
rentabilidad se descompone en dos indicadores: margen
operativo y rotacin del activo, es decir, una empresa
obtiene rendimientos , a travs de rotacin o a travs de
 margen. Casi ningn balance muestra cmo se llega al
resultado final a travs del anlisis de los dos
componentes

4. Productividad del capital de trabajo neto operativo.

Refleja la necesidad de inversin en activo operativo
corriente neto debido a un incremento en ventas, es
decir, cuantos centavos requiere la empresa para
sostener un aumento de $1 en facturacin.

5. Margen EBITDA. Muestra los centavos adicionales que

genera un aumento de $1 en ventas. Si la relacin de
ambos indicadores, muestra un ndice menor a 1, la
empresa no ser capaz de sostener la mayor facturacin
Me atrevera a asegurar que esta es la razn principal de
quiebras empresariales. Cuantas empresas manejan
estos dos ltimos conceptos? en realidad muy pocas.

6. El flujo de caja libre partiendo del flujo de tesorera. La

mayora de los autores financieros calculan el FCL
partiendo de la utilidad neta. El suscrito opina que este
debe partir del flujo de tesorera. La razn es que la
utilidad es una cifra de papel, en cambio el saldo de
recaudos menos pagos es una realidad de caja.Como
nota final, el autor solo conoce dos empresas que utilizan
este concepto, increible verdad?

7. Indice de contribucin. El uso de este indicador requiere

manejar el concepto de Margen de contribucin. El ndice
de contribucin muestra la capacidad para cubrir costos y
gastos fijos ms una utilidad. Muestra cuanto, dada una
 inversin y/o gasto, tiene que facturar la empresa para
obtener ganancias. En opinin del autor este indicador es
de vital importancia para tomar decisiones financieras

8. Comportamiento del capital empleado. En su mas simple

definicin se considera que el valor del patrimonio es el
capital empleado; una mayor refinacin considera que al
patrimonio hay que sumarle el pasivo. Un concepto de
mayor avanzada dice que el capital empleado es el
patrimonio mas pasivo financiero. Podemos resumirlo
entonces como la suma del activo operativo mas el activo
no operativo menos el pasivo no financiero.

9. Autofinanciacin. Es la parte del FCL que se reinvierte,

son los recursos generados por la empresa. La capacidad
de autofinanciacin de da a travs del FCL y la poltica de
distribucin de dividendos. A mayor autofinaciacin,
mayor autonoma financiera frente al endeudamiento.

El diagnstico y proyeccin financieras exigen conocer

indicadores e ndices que muestren un comportamiento y una
situacin real financiera. Nuevos conceptos como EVA, EBITDA, VPN,
entre otros, han cambiado la manera de analizar y evaluar empresas.
El suscrito ha adaptado e implementado unos indicadores que
facilitan la toma de decisiones financieras buscando facilitar la toma
de decisiones correctas; sin stas, la empresa puede llegar a
cualquier parte, con indicadores financieros adecuados la empresa
encontrar el rumbo correcto

ESQUEMA VIABLES DE FINANCIAMIENTO

Definicin de financiamiento
 Es el conjunto de recursos monetarios financieros para
llevar a cabo una actividad econmica, con la caracterstica de que
generalmente se trata de sumas tomadas a prstamo que
complementan los recursos propios. Recursos financieros que el
gobierno obtiene para cubrir un dficit presupuestario. El
financiamiento se contrata dentro o fuera del pas a travs de
crditos, emprstitos y otras obligaciones derivadas de la suscripcin
o emisin de ttulos de crdito o cualquier otro documento pagadero
a plazo.

Formas y fuentes de financiamiento a corto y largo plazo

De distintos aspectos de gran importancia en el mundo de la

Administracin Financiera y actividades comerciales de las
organizaciones, como son, Los Financiamientos a Corto Plazo
constituidos por los Crditos Comerciales, Crditos Bancarios,
Pagars, Lneas de Crdito, Papeles Comerciales,
Financiamiento por medio de las Cuentas por Cobrar y
Financiamiento por medio de los Inventarios. Por otra parte se
encuentran los Financiamientos a Largo Plazo constituidos por las
Hipotecas, Acciones, Bonos y Arrendamientos Financieros.

A cada uno de los puntos ya nombrados sern estudiados

desde el punto de vista de sus Significado, Ventajas, Desventajas,
Importancia y Formas de Utilizacin; Para de esta manera
comprender su participacin dentro de las distintas actividades
comerciales que diariamente se realizan.

Crdito Comercial.
 Es el uso que se le hace a las cuentas por pagar de la
empresa, del pasivo a corto plazo acumulado, como los impuestos
a pagar, las cuentas por cobrar y del financiamiento de inventario
como fuentes de recursos.

Importancia.

El crdito comercial tiene su importancia en que es un uso

inteligente de los pasivos a corto plazo de la empresa a la obtencin
de recursos de la manera menos costosa posible. Por ejemplo las
cuentas por pagar constituyen una forma de crdito comercial. Son
los crditos a corto plazo que los proveedores conceden a la
empresa. Entre estos tipos especficos de cuentas por pagar figuran
la cuenta abierta la cual permite a la empresa tomar posesin de la
mercanca y pagare por ellas en un plazo corto determinado, las
Aceptaciones Comerciales, que son esencialmente cheques
pagaderos al proveedor en el futuro, los Pagars que es un
reconocimiento formal del crdito recibido, la Consignacin en la cual
no se otorga crdito alguno y la propiedad de las mercancas no
pasa nunca al acreedor a la empresa. Mas bien, la mercanca se
remite a la empresa en el entendido de que sta la vender a
beneficio del proveedor retirando nicamente una pequea comisin
por concepto de la utilidad.

Ventajas.

* Es un medio mas equilibrado y menos costoso de obtener recursos.

* Da oportunidad a las empresas de agilizar sus operaciones
comerciales.

Desventajas
* Existe siempre el riesgo de que el acreedor no cancele la deuda, lo
que trae como consecuencia una posible intervencin legal.
* Si la negociacin se hace acredito se deben cancelar tasas
pasivas.
Formas de Utilizacin.

Cuando y como surge el Crdito Comercial

Los ejecutivos de finanzas deben saber bien la respuesta

para aprovechar las ventajas que ofrece el crdito. Tradicionalmente,
el crdito surge en el curso normal de las operaciones diarias. Por
ejemplo, cuando la empresa incurre en los gastos que implican los
pagos que efectuar mas adelante o acumula sus adeudos con sus
proveedores, est obteniendo de ellos un crdito temporal.
Ahora bien, los proveedores de la empresa deben fijar las condiciones
en que esperan que se les page cuando otorgan el crdito. Las
condiciones de pago clsicas pueden ser desde el pago inmediato, o
sea al contado, hasta los plazos ms liberales, dependiendo de cual
sea la costumbre de la empresa y de la opinin que el proveedor
tenga de capacidad de pago de la empresa.

Una cuenta de Crdito Comercial nicamente debe aparecer

en los registros cuando ste crdito comercial ha sido comprado y
pagado en efectivo, en acciones del capital, u otras propiedades del
comprador. El crdito comercial no puede ser comprado
independientemente; tiene que comprarse todo o parte de un negocio
para poder adquirir ese valor intangible que lo acompaa.

Crdito Bancario.
 Es un tipo de financiamiento a corto plazo que las
empresas obtienen por medio de los bancos con los cuales
establecen relaciones funcionales.

Importancia.

El Crdito bancario es una de las maneras mas utilizadas

por parte de las empresas hoy en da de obtener un financiamiento
necesario.

Casi en su totalidad son bancos comerciales que manejan

las cuentas de cheques de la empresa y tienen la mayor capacidad
de prstamo de acuerdo con las leyes y disposiciones bancarias
vigentes en la actualidad y proporcionan la mayora de los servicios
que la empresa requiera. Como la empresa acude con frecuencia al
banco comercial en busca de recursos a corto plazo, la eleccin de
uno en particular merece un examen cuidadoso. La empresa debe
estar segura de que el banco podr auxiliar a la empresa a satisfacer
las necesidades de efectivo a corto plazo que sta tenga y en el
momento en que se presente.

Ventajas.
* Si el banco es flexible en sus condiciones, habr mas
probabilidades de negociar un prstamo que se ajuste a las
necesidades de la empresa, lo cual la sita en el mejor ambiente
para operar y obtener utilidades.

* Permite a las organizaciones estabilizarse en caso de

apuros con respecto al capital.

Desventajas.
 * Un banco muy estricto en sus condiciones, puede limitar
indebidamente la facilidad de operacin y actuar en detrimento de las
utilidades de la empresa.

* Un Crdito Bancario acarrea tasas pasivas que la empresa

debe cancelar espordicamente al banco por concepto de intereses.

Formas de Utilizacin.

Cuando la empresa, se presente con el funcionario de

prestamos del banco, debe ser capaz de negociar. Debe dar la
impresin de que es competente.

Si se va en busca de un prstamo, habr que presentarse

con el funcionario correspondiente con los datos siguientes:

La finalidad del prstamo.

La cantidad que se requiere.
Un plan de pagos definido.
Pruebas de la solvencia de la empresa.
Un plan bien trazado de cmo espera la empresa
desenvolverse en el futuro y lograr una situacin que le permita
pagar el prstamo.

Una lista con avales y garantas colaterales que la empresa

est dispuesta a ofrecer, si las hay y son necesarias.

El costo de intereses vara segn el mtodo que se siga

para calcularlos. Es preciso que la empresa sepa siempre cmo el
banco calcula el inters real por el prstamo.
 Luego que el banco analice dichos requisitos, tomar la
decisin de otorgar o no el crdito.

Pagar.

Es un instrumento negociable el cual es una "promesa"

incondicional por escrito, dirigida de una persona a otra, firmada por
el formulante del pagar, comprometindose a pagar a su
presentacin, o en una fecha fija o tiempo futuro determinable,
cierta cantidad de dinero en unin de sus intereses a una tasa
especificada a la orden y al portador.

Importancia.

Los pagars se derivan de la venta de mercanca, de

prestamos en efectivo, o de la conversin de una cuenta corriente. La
mayor parte de los pagars llevan intereses el cual se convierte en un
gasto para el girador y un ingreso para el beneficiario. Los
instrumentos negociables son pagaderos a su vencimiento, de todos
modos, a veces que no es posible cobrar un instrumento a su
vencimiento, o puede surgir algn obstculo que requiera accin
legal.

Ventajas.

Es pagadero en efectivo.

Hay alta seguridad de pago al momento de realizar alguna

operacin comercial.

Desventajas.
 Puede surgir algn incumplimiento en el pago que requiera
accin legal.

Formas de Utilizacin.

Los pagars se derivan de la venta de mercanca, de

prestamos en efectivo, o de la conversin de una cuenta corriente.
Dicho documento debe contener ciertos elementos de negociabilidad
entre los que destaca que: Debe ser por escrito y estar firmado por el
girador; Debe contener una orden incondicional de pagar cierta
cantidad en efectivo establecindose tambin la cuota de inters que
se carga por la extensin del crdito por cierto tiempo. El inters
para fines de conveniencia en las operaciones comerciales se
calculan, por lo general, en base a 360 das por ao ; Debe ser
pagadero a favor de una persona designado puede estar hecho al
portador; Debe ser pagadero a su presentacin o en cierto tiempo fijo
y futuro determinable.

Cuando un pagar no es pagado a su vencimiento y es

protestado, el tenedor del mismo debe preparar un certificado de
protesto y un aviso de protesto que deben ser elaborados por alguna
persona con facultades notariales. El tenedor que protesta paga al
notario pblico una cuota por la preparacin de los documentos del
protesto; el tenedor puede cobrarle estos gastos al
girador, quien est obligado a reembolsarlos. El notario pblico aplica
el sello de "Protestado por Falta de Pago" con la fecha del protesto, y
aumenta los intereses acumulados al monto del pagar, firmndolo y
estampando su propio sello notarial.

Lnea de Crdito.
 La Lnea de Crdito significa dinero siempre disponible en el
banco, durante un perodo convenido de antemano.
Importancia.

Es importante ya que el banco esta de acuerdo en prestar a

la empresa hasta una cantidad mxima, y dentro de cierto perodo,
en el momento que lo solicite. Aunque por lo general no constituye
una obligacin legal entre las dos partes, la lnea de crdito es casi
siempre respetada por el banco y evita la negociacin de un nuevo
prstamo cada vez que la empresa necesita disponer de recursos.

Ventajas.

Es un efectivo "disponible" con el que la empresa cuenta.

Desventajas.
* Se debe pagar un porcentaje de inters cada vez que la
lnea de crdito es utilizada.

* Este tipo de financiamiento, esta reservado para los

clientes mas solventes del banco, y sin embargo en algunos casos el
mismo puede pedir garanta colateral antes de extender la lnea de
crdito.

Se le exige a la empresa que mantenga la lnea de crdito

"Limpia", pagando todas las disposiciones que se hayan hecho.

Formas de Utilizacin.

El banco presta a la empresa una cantidad mxima de

dinero por un perodo determinado. Una vez que se efecta la
negociacin, la empresa no tiene mas que informar al banco de su
deseo de "disponer" de tal cantidad, firma un documento que indica
que la empresa dispondr de esa suma, y el banco transfiere fondos
automticamente a la cuenta de cheques.

El Costo de la Lnea de Crdito por lo general se establece

durante la negociacin original, aunque normalmente flucta con la
tasa prima. Cada vez que la empresa dispone de una parte de la
lnea de crdito paga el inters convenido.

Al finalizar el plazo negociado originalmente, la lnea deja de

existir y las partes tendrn que negociar otra si as lo desean.

Papeles Comerciales.

Es una Fuente de Financiamiento a Corto Plazo que consiste

en los pagars no garantizados de grandes e importantes empresas
que adquieren los bancos, las compaas de seguros, los fondos de
pensiones y algunas empresas industriales que desean invertir acorto
plazo sus recursos temporales excedentes.

Importancia.
Las empresas pueden considerar la utilizacin del papel
comercial como fuente de recursos a corto plazo no slo porque es
menos costoso que el crdito bancario sino tambin porque
constituye un complemento de los prestamos bancarios usuales. El
empleo juicioso del papel comercial puede ser otra fuente de recursos
cuando los bancos no pueden proporcionarlos en
los perodos de dinero apretado cuando las necesidades exceden los
limites de financiamiento de los bancos. Hay que recordar siempre
que el papel comercial se usa primordialmente para financiar
necesidades de corto plazo, como es el capital de trabajo, y no para
financiar activos de capital a largo plazo.
 Ventajas.

* El Papel comercial es una fuente de financiamiento menos

costosa que el Crdito Bancario.
* Sirve para financiar necesidades a corto plazo, por ejemplo el
capital de trabajo.

Desventajas.

* Las emisiones de Papel Comercial no estn garantizadas.

* Deben ir acompaados de una lnea de crdito o una carta de
crdito en dificultades de pago.
* La negociacin acarrea un costo por concepto de una tasa
prima.

Formas de Utilizacin.

El papel comercial se clasifica de acuerdo con los canales a

travs de los cuales se vende, con el giro operativo del vendedor o
con la calidad del emisor. Si el papel se vende a travs de un agente,
se dice que est colocada con el agente, quien a subes lo revende a
sus clientes a un precio mas alto. Por lo general retira una comisin
de 1/8 % del importe total por manejar la operacin.

Por ltimo, el papel se puede clasificar como de primera

calidad y de calidad media. El de primera calidad es el emitido por el
mas confiable de todos los clientes confiables, mientras que el de
calidad media es el que emiten los clientes slo un poco menos
confiables. Esto encierra para la empresa una investigacin
cuidadosa.

El costo del papel comercial ha estado tradicionalmente

% debajo de la tasa prima porque, sea que se venda directamente o
a travs del agente, se eliminan la utilidad y los costos del banco.

El vencimiento medio del papel comercial es de tres a seis

meses, aunque en algunas ocasiones se ofrecen emisiones de nueve
meses y a un ao. No se requiere un saldo mnimo.

En algunos casos, la emisin va acompaada por una lnea

de crdito o por una carta de crdito, preparada por el emisor para
asegurar a los compradores que, en caso de dificultades con el pago,
podr respaldar el papel mediante un convenio de prstamo con el
banco. Esto se exige algunas veces a las empresas de calidad menor
cuando venden papel, y aumentan la tasa de inters real.

Financiamiento por medio de la Cuentas por Cobrar.

Es aquel en la cual la empresa consigue financiar dichas

cuentas por cobrar consi-guiendo recursos para invertirlos en ella.

Importancia.

Es un mtodo de financiamiento que resulta menos costoso

y disminuye el riesgo de incumplimiento. Aporta muchos beneficios
que radican en los costos que la empresa ahorra al no manejar sus
propias operaciones de crdito. No hay costos de cobranza, puesto
que existe un agente encargado de cobrar las cuentas; no hay costo
del departamento de crdito, como contabilidad y sueldos, la empresa
puede eludir el riesgo de incumplimiento si decide vender las cuentas
sin responsabilidad, aunque esto por lo general ms costoso, y puede
obtener recursos con rapidez y prcticamente sin ningn retraso
costo.

Ventajas.

* Es menos costoso para la empresa.

* Disminuye el riesgo de incumplimiento.
* No hay costo de cobranza.

Desventajas.

* Existe un costo por concepto de comisin otorgado al agente.

* Existe la posibilidad de una intervencin legal por incumplimiento
del contrato.

Formas de Utilizacin.

Consiste en vender las cuentas por cobrar de la empresa a

un factor (agente de ventas o comprador de cuentas por cobrar)
conforme a un convenio negociado previamente. Por lo regular se dan
instrucciones a los clientes para que paguen sus cuentas
directamente al agente o factor, quien acta como departamento de
crdito de la empresa. Cuando recibe el pago, el agente retiene una
parte por concepto de honorarios por sus servicios a un porcentaje
estipulado y abonar el resto a la cuenta de la empresa. La mayora
de las cuentas por cobrar se adquieren con responsabilidad de la
empresa, es decir, que si el agente no logra cobrar, la empresa tendr
que rembolsar el importe ya sea mediante el pago en efectivo o
reponiendo la cuenta incobrable por otra mas viable.
 Financiamiento por medio de los Inventarios.

Es aquel en el cual se usa el inventario como garanta de un

prstamo en que se confiere al acreedor el derecho de tomar
posesin garanta en caso de que la empresa deje de cumplir.

Importancia.

Es importante ya que le permite a los directores de la

empresa usar el inventario de la empresa como fuente de recursos,
gravando el inventario como colateral es posible obtener recursos de
acuerdo con las formas especficas de financiamiento usuales, en
estos casos, como son el Depsito en Almacn Pblico, el
Almacenamiento en la Fabrica, el Recibo en Custodia, la Garanta
Flotante y la Hipoteca.

Ventajas.

* Permite aprovechar una importante pieza de la empresa

como es el Inventario de Mercanca
* Brinda oportunidad a la organizacin de hacer mas
dinmica sus actividades.

Desventajas.

* Le genera un Costo de Financiamiento al deudor.

* El deudor corre riesgo de perder el Inventario dado en

garanta en caso de no poder cancelar el contrato.

Formas de Utilizacin.
 Por lo general al momento de hacerse la negociacin, se
exige que los artculos sean duraderos, identificables y susceptibles
de ser vendidos al precio que prevalezca en el Mercado. El acreedor
debe tener derecho legal sobre los artculos, de manera que si se
hace necesario tomar posesin de ellos el acto no sea materia de
controversia.

El gravamen que se constituye sobre el inventario se debe

formalizar mediante alguna clase de convenio que pruebe la
existencia del colateral. El que se celebra con el banco especfica no
slo la garanta sino tambin los derechos del banco y las
obligaciones del beneficiario, entre otras cosas. Los directores
firmarn esta clase de convenios en nombre de su empresa cuando
se den garantas tales como el inventaro.

Adems del convenio de garanta, se podrn encontrar otros

documentos probatorios entre los cuales se pueden citar el Recibo en
Custodia y el Almacenamiento. Ahora bien, cualquiera que sea el tipo
de convenio que se celebre, para le empresa se generar un Costo de
Financiamiento que comprende algo mas que los intereses por el
prstamo, aunque ste es el gasto principal. A la empresa le toca
absorber los cargos por servicio de mantenimiento del Inventario, que
pueden incluir almacenamiento, inspeccin por parte de los
representantes del acreedor y manejo, todo lo cual forma parte de la
obligacin de la empresa de conservar el inventario de manera que
no disminuya su valor como garanta. Normalmente no debe pagar el
costo de un seguro contra prdida por incendio o robo.

Fuentes y Formas de Financiamiento a Largo Plazo.

Hipoteca.
 Es un traslado condicionado de propiedad que es otorgado
por el prestatario (deudor) al prestamista (acreedor) a fin de
garantiza el pago del prstamo.

Importancia.

Es importante sealar que una hipoteca no es una

obligacin a pagar ya que el deudor es el que otorga la hipoteca y el
acreedor es el que la recibe, en caso de que el prestamista no cancele
dicha hipoteca, la misma le ser arrebatada y pasar a manos del
prestatario.

Vale destacar que la finalidad de las hipotecas por parte del

prestamista es obtener algn activo fijo, mientras que para el
prestatario es el tener seguridad de pago por medio de dicha hipoteca
as como el obtener ganancia de la misma por medio de los interese
generados.

Ventajas.

Para el prestatario le es rentable debido a la posibilidad de

obtener ganancia por medio de los intereses generados de
dicha operacin.
Da seguridad al prestatario de no obtener perdida al otorgar el
prstamo.
El prestamista tiene la posibilidad de adquirir un bien
Desventajas.
Al prestamista le genera una obligacin ante terceros.
Existe riesgo de surgir cierta intervencin legal debido a falta de
pago.

Formas de Utilizacin.
 La hipoteca confiere al acreedor una participacin en el bien.
El acreedor tendr acudir al tribunal y lograr que la mercanca se
venda por orden de ste para Es decir, que el bien no pasa a ser del
prestamista hasta que no haya sido cancelado el prstamo. Este tipo
de financiamiento por lo general es realizado por medio de los
bancos.

Acciones.

Las acciones representan la participacin patrimonial o de

capital de un accionista dentro de la organizacin a la que pertenece.
Importancia.

Son de mucha importancia ya que miden el nivel de

participacin y lo que le corresponde a un accionista por parte de la
organizacin a la que representa, bien sea por concepto de
dividendos, derechos de los accionista, derechos preferenciales, etc.
Ventajas.

* Las acciones preferentes dan el nfasis deseado al

ingreso.
* Las acciones preferentes son particularmente tiles para
las negociaciones de fusin y adquisicin de empresas.

Desventajas

* El empleo de las acciones diluye el control de los actuales

accionistas.
* El costo de emisin de acciones es alto.

Formas de Utilizacin.
 Las acciones se clasifican en Acciones Preferentes que son
aquellas que forman parte del capital contable de la empresa y su
posesin da derecho a las utilidades despus de impuesto de la
empresa, hasta cierta cantidad, y a los activos de la misma,. Tambin
hasta cierta cantidad, en caso de liquidacin; Y por otro lado se
encuentran las Acciones Comunes que representan la participacin
residual que confiere al tenedor un derecho sobre las utilidades y los
activos de la empresa, despus de haberse satisfecho las
reclamaciones prioritarias por parte de los accionistas preferentes.
Por esta razn se entiende que la prioridad de las acciones
preferentes supera a las de las acciones comunes. Sin embargo
ambos tipos de acciones se asemejan en que el dividendo se puede
omitir, en que las dos forman parte del capital contable de la empresa
y ambas tienen fecha de vencimiento.

Qu elementos se deben considerar respecto al empleo de

las Acciones Preferentes o en su defecto Comunes
Se debe tomar aquella que sea la mas apropiada como
fuente de recurso a largo plazo para el inversionista.

Cmo vender las Acciones

Las emisiones mas recientes se venden a travs de un

suscriptor, el mtodo utilizado para vender las nuevas emisiones de
acciones es el derecho de suscripcin el cual se hace por medio de un
corredor de inversiones.

Despus de haber vendido las acciones, la empresa tendr

que cuidar su valor y considerar operaciones tales como el aumento
del nmero de acciones, la disminucin del numero de acciones, el
listado y la recompra.
 Bonos.

Es un instrumento escrito en la forma de una promesa

incondicional, certificada, en la cual el prestatario promete pagar una
suma especificada en una futura fecha determinada, en unin a los
intereses a una tasa determinada y en fechas determinadas.
Importancia.

Cuando una sociedad annima tiene necesidad de fondos

adicionales a largo plazo se ve en el caso de tener que decidir entre la
emisin de acciones adicionales del capital o de obtener prstamo
expidiendo evidencia del adeudo en la forma de bonos. La emisin de
bonos puede ser ventajosa si los actuales accionistas prefieren no
compartir su propiedad y las utilidades de la empresa con nuevos
accionistas. El derecho de emitir bonos se deriva de la facultad para
tomar dinero prestado que la ley otorga a las sociedades annimas.

El tenedor de un bono es un acreedor; un accionista es un

propietario. Debido a que la mayor parte de los bonos tienen que
estar respaldados por activos fijos tangibles de la empresa emisora,
el propietario de un bono posiblemente goce de mayor proteccin a
su inversin, el tipo de inters que se paga sobre los bonos es, por lo
general, inferior a la tasa de dividendos que reciben las acciones de
una empresa.
Ventajas.
* Los bonos son fciles de vender ya que sus costos son
menores.
* El empleo de los bonos no diluye el control de los actuales
accionistas.
* Mejoran la liquidez y la situacin de capital de trabajo de
la empresa.
 Desventajas.
* La empresa debe ser cuidadosa al momento de invertir
dentro de este mercado

Formas de Utilizacin.

Cada emisin de bonos est asegurada por una hipoteca

conocida como "Escritura de Fideicomiso".

El tenedor del bono recibe una reclamacin o gravamen en

contra de la propiedad que ha sido ofrecida como seguridad para el
prstamo. Si el prstamo no es cubierto por el prestatario, la
organizacin que el fideicomiso puede iniciar accin legal a fin de que
se saque a remate la propiedad hipotecada y el valor obtenido de la
venta sea aplicada al pago del a deudo

Al momento de hacerse los arreglos para la expedicin e

bonos, la empresa prestataria no conoce los nombres de los futuros
propietarios de los bonos debido a que stos sern emitidos por
medio de un banco y pueden ser transferidos, ms adelante, de mano
en mano. En consecuencia la escritura de fideicomiso de estos bonos
no puede mencionar a los acreedores, como se hace cuando se trata
de una hipoteca directa entre dos personas. La empresa prestataria
escoge como representantes de los futuros propietarios de bonos a
un banco o una organizacin financiera para hacerse cargo del
fideicomiso.

La escritura de fideicomiso transfiere condicionalmente el

titulo sobre la propiedad hipotecada al fideicomisario.
 Por otra parte, los egresos por intereses sobre un bono son
cargos fijos el prestatario que deben ser cubiertos a su vencimiento si
es que se desea evitar una posible cancelacin anticipada del
prstamo. Los intereses sobre los bonos tienen que pagarse a las
fechas especificadas en los contratos; los dividendos sobre acciones
se declaran a discrecin del consejo directivo de la empresa. Por lo
tanto, cuando una empresa expide bonos debe estar bien segura de
que el uso del dinero tomado en prstamo resultar en una en una
utilidad neta que sea superior al costo de los intereses del propio
prstamo.

Arrendamiento Financiero.

Es un contrato que se negocia entre el propietario de los

bienes(acreedor) y la empresa (arrendatario) a la cual se le permite
el uso de esos bienes durante un perodo determinado y mediante el
pago de una renta especfica, sus estipulaciones pueden variar segn
la situacin y las necesidades de cada una de las partes.
Importancia.

La importancia del arrendamiento es la flexibilidad que

presta para la empresa ya que no se limitan sus posibilidades de
adoptar un cambio de planes inmediato o de emprender una accin
no prevista con el fin de aprovechar una buena oportunidad o de
ajustarse a los cambios que ocurran e el medio de la operacin.

El arrendamiento se presta al financiamiento por partes, lo

que permite a la empresa recurrir a este medio para adquirir
pequeos activos.

Por otra parte, los pagos de arrendamiento son deducibles

del impuesto como gasto de operacin, por lo tanto la empresa tiene
mayor deduccin fiscal cuando toma el arrendamiento. Para la
empresa marginal el arrendamiento es la nica forma de financiar la
adquisicin de activo. El riesgo se reduce porque la propiedad queda
con el arrendado, y ste puede estar dispuesto a operar cuando otros
acreedores rehsan a financiar la empresa. Esto facilita
considerablemente la reorganizacin de la empresa.

Ventajas.

* Es en financiamiento bastante flexible para las empresas

debido a las oportunidades que ofrece.

* Evita riesgo de una rpida obsolescencia para la empresa

ya que el activo no pertenece a lla.

* Los arrendamientos dan oportunidades a las empresas

pequeas en caso de quiebra.

Desventajas.
* Algunas empresas usan el arrendamiento para como
medio para eludir las restricciones presupuestarias cuando el capital
se encuentra racionado.

* Un contrato de arrendamiento obliga una tasa costo por

concepto de intereses.

La principal desventaja del arrendamiento es que resulta

ms costoso que la compra de activo.

Forma de Utilizacin.
 Consiste en dar un prstamo a plazo con pagos peridicos
obligatorios que se efectan en el transcurso de un plazo
determinado, generalmente igual o menor que la vida estimada del
activo arrendado. El arrendatario(la empresa) pierde el derecho sobre
el valor de rescate del activo (que conservar en cambio cuando lo
haya comprado).

La mayora de los arrendamiento son incancelables, lo cual

significa que la empresa est obligada a continuar con los pagos que
se acuerden an cuando abandone el activo por no necesitarlo mas.
En todo caso, un arrendamiento no cancelable es tan obligatorio para
la empresa como los pagos de los intereses que se compromete.

Una caracterstica distintiva del arrendamiento financiero es

que la empresa(arrendatario) conviene en conservar el activo aunque
la propiedad del mismo corresponda al arrendador.

Mientras dure el arrendamiento, el importe total de los

pagos exceder al precio original de compra, porque la renta no slo
debe restituir el desembolso original del arrendador, sino tambin
producir intereses por los recursos que se comprometen durante la
vida del activo.

Conclusin......

Podemos concluir sealando la importancia que tienen tanto

los financiamientos a Corto o Largo Plazo que diariamente utilizan las
distintas organizaciones, brindndole la posibilidad a dichas
instituciones de mantener una economa y una continuidad de sus
actividades comerciales estable y eficiente y por consecuencia otorgar
un mayor aporte al sector econmico al cual participan
 8.10 ASPECTOS LEGALES Y REQUISITOS
GUBERNAMENTALES

Marco Legal para Empresas.

En el presente artculo se tratan aspectos que con seguridad

cualquier persona interesada en hacer negocios se preguntar: en
trminos legales, en realidad qu puedo hacer?, lo que se quiere y
pretende realizar es en realidad un acto de comercio?, se puede
realizar?, quines s pueden y quines no?, qu tipo de sociedad
me conviene?, qu se necesita para establecerla?, qu es una
franquicia?, qu son patentes, marcas y derechos de autor?, cules
son las modalidades de seguros?, por qu es importante contar con
apoyos legales?.

Formas o modalidades legales para operar

Licencias y permisos para iniciar operaciones

Franquicias, patentes, marcas y derechos de autor

Consultora legal

Contratacin de seguros

Formas o modalidades legales para operar

Posiblemente el marco legal sea un tema que presente una

situacin especial, pues las leyes suelen interpretarse como un
conjunto de restricciones al quehacer de las empresas, en tanto su
formulacin, desde los planteamientos de los constituyentes, obedece
ms a la necesidad de encauzar el delineamiento de un proyecto, en
este caso, del desarrollo econmico y social del pas.

El cdigo de comercio, la ley de impuesto sobre la renta, la

ley federal del trabajo, al igual que el resto de reglamentos ligados a
las empresas prestadoras de servicios o productivas, en sus primeros
artculos nos presentan un conjunto de preceptos que tienen por
objeto ayudar a la creacin de un ente activo que es la empresa y, a
travs de ella, constituir las bases del crecimiento econmico y social
de la nacin.

La empresa se ve como un lugar formativo de los

trabajadores, es el medio para aprender o perfeccionar tcnicas y
procesos que permiten la elaboracin de bienes y el otorgamiento de
servicios. De conformidad con las leyes, es en la empresa donde se
encuentra el mejor apoyo de los trabajadores, pues aparte de recibir
su sueldo, tienen acceso a otros medios como la seguridad social, que
se ha ido formando gracias al concurso de las empresas, los propios
trabajadores y el gobierno. As mismo, los trabajadores tienen
posibilidades de permanencia en el trabajo, o sea que es una fuente
de ingresos permanente y duradera y por ese conducto se les ayuda
a la formacin de su patrimonio familiar, como la vivienda. Tambin
son un sitio de superacin constante, en especial para quien quiere
dominar un mayor nmero de conocimientos. Por ello en las
empresas deben de actualizarse permanentemente los programas de
capacitacin al personal con el objeto de conocer bien lo que en ella
se hace y cmo debe llevarse a cabo.

La empresa es tambin un motor activo del pas que

requiere a su vez de varios conjuntos de servicios como el agua, el
drenaje, la energa elctrica, la seguridad, las vas de comunicacin,
el transporte, los cuales deben abastecerse interrumpidamente y
tienen un costo por el que deben contribuir los usuarios, ciudadanos y
empresas. Las entidades mercantiles pasan a constituir, por lo tanto,
el principal contribuyente al erario del pas, siendo, por su parte, el
mayor beneficiario de la infraestructura y de los servicios. Las leyes
nos ayudan a normar estos procedimientos, a la vez que nos sugieren
el rumbo a seguir para el conjunto de los actores en estos procesos
que conforman el mundo de las empresas.

Bajo esta ptica, se presentan las leyes de mayor

trascendencia para echar a andar una empresa y para operarla
exitosamente despus.

Un negocio, para que exista como tal, realiza

cotidianamente actos de comercio, entendiendo estos, no como la
simple compra-venta, sino como una gama infinita de posibilidades,
las cuales se encuentran establecidas en el Cdigo de Comercio.

Una vez que han sido sealados los conceptos que la

legislacin mercantil considera como actos de comercio, es
conveniente conocer lo que el Cdigo Fiscal de la Federacin
establece como actividades empresariales, las cuales, como se podr
apreciar, no difieren sustancialmente del Cdigo de Comercio.

Se entender por actividades empresariales, las siguientes:

Las comerciales que son las que de conformidad con las leyes
federales tienen ese carcter.
Las industriales, entendidas como la extraccin, conservacin o
transformacin de materias primas, acabado de productos y la
elaboracin de satisfactores.
 Las agrcolas que comprenden las actividades de siembra,
cultivo, cosecha y la primera enajenacin de los productos
obtenidos, que no hayan sido objeto de transformacin
industrial.
Las ganaderas, que son las consistentes en la cra y engorda de
ganado, aves de corral y animales, as como la primera
enajenacin de sus productos, que no hayan sido objeto de
transformacin industrial.
Las de pesca, que incluyen la cra, cultivo, fomento y cuidado
de la reproduccin de toda clase de especies marinas y de agua
dulce, as como la captura y extraccin de las mismas y la
primera enajenacin de esos productos, que no hayan sido
objeto de transformacin industrial.
Las silvcolas, que son cultivo de los bosques o montes; as
como la cra, conservacin, restauracin, fomento y
aprovechamiento de la vegetacin de los mismos y la primera
enajenacin de los mismos, que no hayan sido objeto de
transformacin industrial.

Se considera empresa para efectos fiscales a la persona

fsica o moral que realice las actividades antes mencionadas.

Por otra parte, estn impedidos para formar empresa los

siguientes tipos de personas fsicas:

Los menores de edad.

Los mayores de edad privados de inteligencia por locura,
idiotismo o imbecilidad, aun cuando tengan intervalos
lcidos.
Los sordomudos que no saben leer ni escribir.
Los ebrios y drogadictos consuetudinarios.
 Precisado lo anterior, podemos establecer que cualquier
persona fsica que legalmente pueda obligarse a contraer
responsabilidades y tener derechos puede con libertad establecerse
como empresario, es decir, crear su negocio, cumpliendo
adicionalmente con las disposiciones del Cdigo de Comercio.

En trminos generales, la persona fsica tiene mayor

amplitud para hacer negocios al no tener que cumplir con toda la
serie de obligaciones formales a que le obliga una sociedad mercantil,
ya que al ser su propio patrn, l mismo decide hasta dnde debe o
puede comprometerse al realizar sus negociaciones; esto
evidentemente sin mencionar el aspecto fiscal que tiene importantes
diferencias, mismas que, como se mencion anteriormente, son
materia de otro captulo.

No obstante lo anterior, hay que sealar que cuando la

persona fsica se obliga, su responsabilidad es tal que incluso puede
comprometer el patrimonio familiar, ya que no existe un mnimo o
mximo legal para adquirir tales obligaciones; por lo tanto, es vital
evaluar en el caso de personas fsicas el rgimen de contrato
matrimonial que tiene, siendo los dos caminos legales el de sociedad
conyugal y el de separacin de bienes, mismos que tienen
caractersticas perfectamente definidas. En este supuesto cabe hacer
la aclaracin que un contrato de sociedad conyugal puede ser
modificado, previos trmites legales, a separacin de bienes, sin
necesidad de romper el contrato matrimonial.

Otro punto importante que debe definir la persona fsica

empresario, es quin heredar a su muerte el negocio. Por desgracia
ste es un aspecto que con mucha frecuencia no se cuida en Mxico,
dada la idiosincrasia del mexicano, que cree que nunca va a morir;
sin embargo, conviene conocer que en caso de muerte sin
testamento, tienen derecho a heredar por sucesin legtima los
descendientes, cnyuges, ascendientes, parientes colaterales dentro
del cuarto grado y la concubina; a falta de los anteriores, la
beneficencia pblica; en el primer caso, es muy fcil suponer que un
negocio se divida en "N" fracciones, o se venda, lo cual no
necesariamente refleja la voluntad de la persona fsica fundadora de
un negocio.

Es, pues, conveniente que la persona fsica empresaria

defina con claridad los anteriores puntos para evitar situaciones no
deseadas, pero sobre todo dolorosas.

Personas morales

Existen varias clases de personas morales: aqullas que

estn reguladas por la Ley General de Sociedades Mercantiles, las
que prev la Ley General de Sociedades Cooperativas y otras ms
que aparecen en el Cdigo Civil para el Distrito Federal y cada uno de
los cdigos civiles de las entidades federativas.

Sociedades mercantiles

De las previstas en la Ley General de Sociedades

Mercantiles. En el cuadro siguiente, se presentan sus principales
caractersticas.
 Todas las sociedades a que hace mencin dicho cuadro
tienen como requisitos generales para su constitucin los siguientes
puntos:

Mnimo de Tipo de
Capital Obligaciones
Nombre administracin
Accionistas Capital social representado por delos accionistas
legal

Administrador nico
o consejo de
Sociedad Annima Unicamente el pago administracin,
Dos $50,000.00 Acciones
(S.A.) de sus acciones. pudiendo ser socios
o personas extraas
a la sociedad.
Los socios
responden de Uno o varios
Sociedad en manera subsidiaria, administradores,
Nombre Colectivo Sin mnimos legales Sin mnimos legales Acciones ilimitada y pudiendo ser socios
(S.N.C.) solidariamente de o personas extraas
las obligaciones de a la sociedad.
la sociedad.
Igual a la anterior y
adicionalmente a
Los socios
las obligaciones de
Sociedad en (comanditarios) no
los comanditarios
Comandita Simple Uno o varios socios Sin mnimo legal Partes sociales pueden ejercer la
que estn obligados
(S.C.S.) administracin de la
nicamente al pago
sociedad.
de sus
aportaciones.
Sociedad de Uno o ms
Unicamente el pago
Responsabilidad No ms de 50 gerentes, socios o
$3,000.00 Partes sociales de sus
Limitada (S. de socios extraos a la
aportaciones.
R.L.) sociedad.
Sociedad en
Igual a sociedad en Igual a sociedad en
Comandita por Uno o varios socios Sin mnimo legal Acciones
comandita simple. comandita simple.
Acciones (S.C.A.)
Asamblea general,
Procurar el consejo de
Lo que aporten los
mejoramiento social administracin,
socios, donativos
Sociedad Por las operaciones y econmico de los consejo de
Mnimo de 5 socios que reciban y
Cooperativa (S.C.) sociales asociados y repartir vigilancia y dems
rendimientos de la
sus rendimientos a comisiones de
sociedad.
prorrata. designe la
asamblea general.

Las sociedades se constituyen ante notario y en la misma

forma se hacen constar sus modificaciones. La escritura constitutiva
de una sociedad debe contener:

1. Los nombres, nacionalidades y domicilio de las personas

fsicas o morales que constituyan la sociedad.
2. El objeto de la sociedad.
 3. Su razn social o denominacin.
4. Su duracin.
5. El importe del capital social.
6. La expresin de lo que cada socio aporte en dinero o en
otros bienes; el valor atribuido a stos y el criterio
seguido para su valorizacin. Cuando el capital sea
variable, as se expresar, indicndose el mnimo que se
fije.
7. El domicilio de la sociedad.
8. La manera conforme a la cual ha de administrar la
sociedad y las facultades de los administradores.
9. El nombramiento de los administradores y la designacin
de los que han de llevar la firma social.
10.La manera de ejercer la distribucin de las utilidades y
prdidas entre los miembros de la sociedad.
11.El importe del fondo de reserva.
12.Los casos en que la sociedad ha de disolverse con
anticipacin.
13.Las bases para practicar la liquidacin de la sociedad y el
modo de proceder a la eleccin de los liquidadores,
cuando no han sido designados con anticipacin.

Todos los requisitos anteriores y las dems reglas que se

establecen en la escritura sobre organizacin y funcionamiento de la
sociedad, constituyen los estatutos de la misma.

La propia Ley General de Sociedades Mercantiles establece

con toda precisin para cada sociedad, las reglas especficas que
deben acatar en relacin con sus asambleas ordinarias y
extraordinarias de socios o accionistas, as como obligaciones y
responsabilidades del consejo de administracin, administrador,
comisario, entre otros. Un aspecto a considerar es el relativo a la
Extincin de las sociedades mercantiles.

Sociedades cooperativas

Adicionalmente a las sociedades mencionadas, existen las

que aparecen en la Ley General de Sociedades Cooperativas que fue
publicada en el Diario Oficial de la Federacin en 1938, y que
establece las reglas para la constitucin, funcionamiento y disolucin
de este tipo de sociedades, que en trminos generales deben
sujetarse a lo siguiente:

Son sociedades cooperativas aquellas que renen las

siguientes condiciones:

1. Estar integradas por individuos de la clase trabajadora

que aporten a la sociedad su trabajo personal cuando se
trate de cooperativas de productores; o se aprovisionen
mediante la sociedad o utilicen los servicios que sta
distribuye, cuando se trate de cooperativas de
consumidores.
2. Funcionar sobre principios de igualdad de derechos y
obligaciones de sus miembros.
3. Funcionar con un nmero variable de socios nunca
inferior a seis.
4. Tener capital variable y duracin indefinida.
5. Conceder a cada socio un solo voto.
6. No perseguir fines de lucro.
7. Procurar el mejoramiento social y econmico de sus
asociados mediante la accin conjunta de stos en una
obra colectiva.
 8. Repartir sus rendimientos a prorrata entre los socios en
razn del tiempo trabajado por cada uno, si se trata de
cooperativas de produccin; y de acuerdo con el monto
de las operaciones realizadas con la sociedad, en las de
consumo.

Slo sern sociedades cooperativas las que funcionen de

acuerdo con la ley y estn autorizadas y registradas por la Secretara
de Trabajo y Previsin Social.

Las sociedades cooperativas pueden adoptar los regmenes

de responsabilidad limitada o suplementada de sus socios, debiendo
expresar en su denominacin el rgimen adoptado, as como el
nmero de su registro oficial.

Para los efectos legales, la responsabilidad es suplementada

cuando los socios respondan a prorrata por las operaciones sociales,
hasta por una cantidad fija, determinada en el acta constitutiva o por
acuerdo de la asamblea.

La constitucin de las sociedades cooperativas deber

hacerse mediante asamblea general que celebren los interesados, en
la cual, adems de los generales de los fundadores y los nombres de
las personas que hayan resultado electas para integrar por primera
vez consejos y comisiones, se insertar el texto de las bases
constitutivas.

Sociedades Civiles (S.C.)

Existe tambin otro tipo de sociedades que estn

contempladas en el Cdigo Civil para el Distrito Federal, en materia
comn, y para toda la repblica en materia federal, publicado en el
Diario Oficial de la Federacin el 26 de mayo de 1928 y que establece
la posibilidad de crear sociedades civiles bajo las siguientes normas:

Por un contrato de sociedad, los socios se obligan

mutuamente a combinar sus recursos o sus esfuerzos para la
realizacin de un fin comn, de carcter econmico, pero que no
constituya una especulacin comercial.

La aportacin de los socios puede consistir en una cantidad

de dinero u otros bienes.

El contrato de sociedad debe constar por escrito, pero

bsicamente en escritura pblica cuando algn socio transfiera a la
sociedad bienes cuya enajenacin deba hacerse en escritura pblica.

El contrato de la sociedad debe contener:

1. Los nombres y apellidos de los otorgantes que son

capaces de obligarse.
2. La razn social.
3. El objeto de la sociedad.
4. El importe del capital social y la aportacin con que cada
socio debe contribuir.

Dicho contrato de sociedad debe inscribirse en el Registro de

Sociedades Civiles para que produzca efectos contra terceros, y sin
poder modificar sino por consentimiento unnime de los socios.

LICENCIAS Y PERMISOS PARA INICIAR OPERACIONES

El establecimiento o constitucin de un negocio o empresa

requiere el cumplimiento de ciertos requisitos y trmites legales ante
autoridades gubernamentales, privadas y sociales. A continuacin se
enumeran algunas de las dependencias a las que deber acudirse y
los trmites que deben realizarse:

Secretara de Relaciones Exteriores (en el caso de

sociedades)

La Secretara de Relaciones Exteriores (SRE), por medio de

la Direccin General de Permisos, artculo 27 constitucional, autoriza
la constitucin de una sociedad. Aqu la SRE resuelve si la
denominacin o razn social no est registrada con anterioridad y
autoriza la determinacin del objeto social.

Notario Pblico/Registro Pblico de Comercio (en el caso de

sociedades)

La constitucin de la sociedad se formaliza mediante un

contrato social denominado escritura constitutiva, que establece los
requisitos y reglas a partir de las cuales habr de funcionar la
sociedad. Entre otras cosas contienen:

1. Datos generales de los socios.

2. Objeto social.
3. Denominacin o razn social.
4. Duracin de la sociedad.
5. Importe del capital social.
6. Domicilio social.
7. rgano de administracin.
8. Vigilancia.
9. Bases para la liquidacin.
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico
 Dentro del mes siguiente a:

- Su constitucin, las sociedades (personas morales).

- Haber realizado situaciones jurdicas que de hecho den
lugar a presentacin de declaraciones peridicas (apertura), las
personas fsicas con actividades empresariales y las personas morales
residentes en el extranjero deben solicitar su inscripcin en el
Registro Federal de Contribuyentes de la Secretara de Hacienda y
Crdito Pblico (forma HRFC-1, en original y cinco copias), donde
reciben una clave que les identifica en lo subsecuente ante la
autoridad fiscal.

Tambin la SHCP mantiene el Padrn de Proveedores de la

Administracin Pblica Federal, al que deben registrarse las empresas
o personas que deseen efectuar transacciones comerciales con las
diferentes dependencias de la administracin pblica.

Secretara de Salud

Las actividades relacionadas con la salud humana requieren

obtener, en un plazo no mayor de 30 das, de la Secretara de Salud o
de los gobiernos estatales, una autorizacin que podr tener la forma
de: Licencia Sanitaria, Permiso Sanitario, Registro Sanitario, Tarjetas
de Control Sanitario. Esta licencia tiene por lo general una vigencia de
dos aos y debe revalidarse 30 das antes de su vencimiento.

Instituto Mexicano del Seguro Social

El patrn (la empresa o persona fsica con actividades

empresariales) y los trabajadores deben inscribirse en el Instituto
Mexicano del Seguro Social (IMSS), dentro de un plazo no mayor de
cinco das de iniciadas las actividades. Al patrn se le clasificar de
acuerdo con el Reglamento de Clasificacin de Empresas y
denominacin del Grado de Riesgo del Seguro del Trabajo, base para
fijar las cuotas que deber cubrir.

Institucin Bancaria

En el banco seleccionado se abre la cuenta de cheques y se

recurre a solicitar financiamiento, se paga todo tipo de impuestos (al
igual que servicios tales como electricidad, telfonos y gas entre
otros) y se presentan declaraciones, aun cuando no originen pago.

De igual manera, el patrn y los trabajadores deben

inscribirse ante el Sistema de Ahorro para el Retiro (subcuentas IMSS
e Infonavit, forma SAR-01-1, SAR-01-2, SAR-04-1 o sus equivalentes
en medios magnticos). En el banco, ms adelante se depositarn en
forma bimestral las aportaciones correspondientes.

Sistema de Informacin Empresarial Mexicano

De acuerdo con la Ley de Cmaras Empresariales y sus

Confederaciones, todas las tiendas, comercios, fbricas, talleres o
negocios deben registrarse en el Sistema Empresarial Mexicano
(SIEM) con lo cual tendrn la oportunidad de aumentar sus ventas,
acceder a informacin de proveedores y clientes potenciales, obtener
informacin sobre los programas de apoyo a empresas y conocer
sobre las licitaciones y programas de compras del gobierno.

Coparmex

En forma opcional, el patrn puede inscribirse en la

Confederacin Patronal de la Repblica Mexicana (Coparmex).
 Sindicato

Aun cuando no existe obligacin legal de afiliar a los

trabajadores ante algn sindicato, los trabajadores pueden
constituirse en sindicato cuando se conjunten ms de veinte
trabajadores en activo. En la prctica los diferentes sindicatos,
reconocidos por las autoridades del trabajo en el mbito federal o
local, buscan forzar la contratacin colectiva de los trabajadores y su
respectiva afiliacin, por lo que es conveniente entablar plticas con
alguna central obrera antes de constituirse, y as no tener que
negociar bajo presin.

Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica

Al iniciar operaciones y posteriormente cada ao, se debe
dar aviso de manifestacin estadstica ante la Direccin General de
Estadstica, dependiente del Instituto Nacional de Estadstica,
Geografa e Informtica (INEGI).

Secretara de Economa

Esta secretara (SE) debe verificar y autorizar todos los

instrumentos de medidas y pesas que se usen como base u objeto de
alguna transaccin comercial. Reglamenta y registra las Normas
Oficiales Mexicanas (NOM) que son obligatorias para ciertos
productos (instrumentos de medicin y prueba, ropa y calzado, salud,
contaminantes, entre otros). Tambin existen normas opcionales,
cuya adopcin permite la autorizacin para el uso del sello oficial de
garanta, siempre y cuando se cumplan con las especificaciones de un
sistema de control de calidad. Asimismo puede emitir, a peticin y
segn previa comprobacin, un certificado oficial de calidad. La
Secretara (SE) estipula y controla los registros de las marcas,
nombres comerciales, patentes y otras formas de propiedad
industrial.

Cuando la empresa tiene accionistas o socios extranjeros se

deber inscribir en el Registro Nacional de Inversin Extranjera que
se lleva en la SE. Por ltimo, se recomienda visitar el sitio web de
esta secretara www.siem.gob.mx porque en ella se localizan muy
diversos programas de apoyo para las empresas que radican en el
pas.

Secretara del Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca

Las empresas que emitan a la atmsfera olores, gases, o
partculas slidas o lquidas deben solicitar una licencia de
funcionamiento expedida por esta secretara (SEMARNAP). Estas
emisiones debern sujetarse a los parmetros mximos permitidos
por la ley.

Secretara del Trabajo y Previsin Social

Todos los negocios deben cumplir con el Reglamento Federal

de Seguridad, Higiene y Medio Ambiente de Trabajo y Normas
Relativas.

Comisin Nacional del Agua

En caso de no estar conectado a alguna red de agua potable

y alcantarillado se debe solicitar permiso ante la Comisin Nacional
del Agua para obtener derechos de extraccin de agua del subsuelo, y
de igual manera se deben registrar las descargas. En ambos casos se
origina el pago de derechos.
 Otras autorizaciones

Como las relativas a la Comisin Federal de Competencia,

Comisin Federal de Electricidad, Instituto Mexicano de la Propiedad
Industrial, entre otras.

FRANQUICIAS, PATENTES, MARCAS Y DERECHOS DE AUTOR

Franquicias

Se dice que una franquicia existe cuando la licencia de uso

de una marca es utilizada para transmitir conocimientos tcnicos o
proporcionar asistencia tcnica, con el fin de que la persona a quien
se le conceda pueda producir, vender bienes o prestar servicios de
manera uniforme y con los mtodos operativos, comerciales y
administrativos establecidos por el titular de la marca tendientes a
mantener la calidad, prestigio o imagen de los productos o servicios a
los que sta distingue.

A la persona que adquiere, va contrato, el derecho de

comercializar un bien o servicio, dentro de un mercado exclusivo,
utilizando los beneficios que le ofrece una marca y el apoyo que
recibe en la capacitacin y el manejo del negocio se le llama
franquicitario, el cual se obliga a:

Pagar al franquiciante casi siempre un pago inicial (cuota

inicial de franquicia), adems de regalas peridicas y otros pagos.
Ser el responsable de la instalacin, operacin y
administracin de la franquicia de acuerdo con las normas dictadas
por el franquiciante.
 Paga todos los costos de la instalacin y gastos de operacin
y administracin de la franquicia, adems de ser el responsable para
la contratacin y administracin de los recursos humanos necesarios.

Por su parte el franquiciante es aqul que posee una

determinada marca y tecnologa (knowhow) de comercializacin de
un bien o servicio, cediendo, va un contrato, los derechos de
transferencias o uso de las marcas y la tecnologa aportando a su
vez, de asistencia tcnica, organizativa, gerencial y administrativa al
negocio del franquicitario. El franquiciante se obliga a:

Desarrollar y probar en la prctica el concepto de negocio y

la tecnologa que envuelve y concede a la franquicia, autorizando al
franquicitario para hacer uso de esta tecnologa, al igual que la
implantacin, administracin y operacin de un negocio que
funcionar conforme a su concepto.

Establecer los mtodos y procedimientos que dirigirn el

funcionamiento de la franquicia.

Reclutar, seleccionar y entrenar al franquicitario respecto a

la mejor tcnica y rigor.

Mantener un equipo dedicado al constante desarrollo y

perfeccionamiento del producto, servicio y tcnica de actuacin y
gestin que permita a los franquicitarios elevar el nivel de desempeo
de las respectivas franquicias.
Supervisar constantemente la red constituida por sus
franquicias, para prevenir que cualquier actitud u omisin que afecte
la imagen de la marca y perjudique con seriedad a cualquiera de los
integrantes de la red.
 En el caso mexicano, existe la Asociacin Mexicana de
Franquicias (AMF), en la que para ser socio es necesario llenar y
entregar la solicitud de afiliacin con todos sus datos.

Una vez sometida a la consideracin del comit de afiliacin

y previa investigacin de campo, de ser aprobada la solicitud de
inscripcin, se comunicar en cinco das hbiles, con el objeto de que
oportunamente se cubra la membresa anual (12 meses)
correspondiente.

Papelera complementaria a la solicitud:

1. Breve currculum de la empresa que otorga franquicias o

empresa duea de la marca.
2. Breve currculum del gerente o director de franquicias.
3. Copia del contrato de franquicia.
4. Directorios de franquicitarios incluyendo direccin,
telfonos y nombre.
5. Acta constitutiva de la empresa que otorga franquicias.
6. ndices de los manuales que sustentan su tecnologa
(knowhow) o del programa de capacitacin.
7. Cdigo de tica debidamente firmado y fechado.
8. En caso de que el registro de marcas o el contrato de
franquicia ante la Secretara de Economa est en trmite
debern presentar la solicitud de registro debidamente
sellada.
9. Circular de oferta de franquicia (COF)

Patentes
 Las modalidades de propiedad industrial existentes en
Mxico efectan su proteccin por medio de: otorgamiento de
patentes de invencin; registro de modelos de utilidad; registro de
modelos industriales; registro de marcas; registro de avisos
comerciales; publicacin de nombres comerciales; y declaracin de
proteccin de denominaciones de origen.

La propiedad industrial est legislada por el sistema de

propiedad industrial, el cual est conformado por un conjunto de
leyes, reglamentos, decretos y ordenamientos administrativos que la
autoridad en la materia (IMPI) aplica con el propsito de proteger las
invenciones e innovaciones, as como las indicaciones comerciales,
por medio de patentes, registros de modelos de utilidad y diseos
industriales (dibujos y modelos), registro de marcas y avisos
comerciales y publicaciones de nombres comerciales, incluidas las
denominaciones de origen.

La patente es un privilegio de exclusividad, que otorga el

Estado a un inventor o a su causahabiente (titular secundario), para
que por un perodo determinado, explote su invento en su provecho,
por s, o por otros con su consentimiento.

En Mxico, la vigencia de una patente es de 20 aos

improrrogables contados a partir de la fecha de presentacin de la
solicitud de patente, siempre y cuando el titular cumpla con el pago
de las tasas de mantenimiento anuales.

El titular de una patente puede ser una o varias personas

nacionales o extranjeras, fsicas o morales, combinadas de la manera
que se especifique en la solicitud, en el porcentaje ah mencionado,
sus derechos se pueden transferir por actos entre vivos o por va
sucesoria, pudiendo: rentarse, licenciarse, venderse, permutarse o
heredarse. Es obligacin del titular de una patente explotar la
innovacin descrita en la misma, ya sea por s mismo o por otros con
su consentimiento, dentro del trmino de tres aos contados a partir
de su concesin o de cuatro aos contados a partir de la presentacin
de la solicitud de patente correspondiente.

La nica consecuencia de no explotar la patente dentro del

trmino mencionado, es que la misma quedar sujeta al
otorgamiento de licencias obligatorias a cualquier tercero que las
solicite, previa comprobacin de su capacidad tcnica y econmica
para llevar a cabo la explotacin.

Sin embargo, no proceder la concesin de una licencia

obligatoria si los productos patentados u obtenidos por el proceso de
patente son importados a Mxico a escala comercial o si existieran
razones tcnicas o econmicas que justifiquen la falta de explotacin.

Es tambin obligacin del titular de una patente el mantener

su vigencia mediante el pago de un derecho anual de mantenimiento,
durante el tiempo total de la vigencia de la patente.

El titular de una patente tiene el derecho de perseguir a los

infractores de la misma, explotar en exclusiva la invencin protegida
por la misma, ya sea por s mismo o por otros con su consentimiento.

La patente slo podr hacerse valer en los pases en los que

se haya presentado y concedido.

Para que una invencin sea patentable, es necesario que el

invento sea nuevo, resultado de una actividad inventiva y susceptible
de aplicacin industrial.
 De acuerdo con la Ley de Proteccin Industrial no son
patentables, por no ser invenciones:

Los principios tericos o cientficos.

Los descubrimientos que consistan en dar a conocer o
revelar algo que ya exista en la naturaleza, aun cuando
con anterioridad fuese desconocido para el hombre.
Los esquemas, planes, reglas y mtodos para realizar
actos mentales, juegos o negocios y los mtodos
matemticos.
Los programas de computacin.
Las formas de presentacin de informacin.
Las creaciones estticas y las obras artsticas o literarias.
Los mtodos de tratamiento quirrgico, teraputico o de
diagnstico aplicables al cuerpo humano y los relativos a
animales.
La yuxtaposicin de invenciones conocidas o mezclas de
productos conocidos, su variacin de forma, dimensiones
o materiales.
No son patentables, por excepcin, los procesos
esencialmente biolgicos para la obtencin o
reproduccin de plantas, animales, o sus variedades,
incluyendo los procesos genticos o relativos a material
capaz de conducir su propia duplicacin, por s mismo o
por cualquier otra manera indirecta, cuando consistan
simplemente en seleccionar o aislar material biolgico
disponible y dejarlo que acte en condiciones naturales.
Las especies vegetales, y las especies y razas animales.
El material biolgico tal como se encuentra en la
naturaleza.
El material gentico.
 Las invenciones referentes a la materia viva que
compone el cuerpo humano.

Por otra parte, son patentables las invenciones siguientes:

Las variedades vegetales.

Las invenciones relacionadas con microorganismos, como
las que se realicen usndolos; las que se apliquen a ellos
o las que resulten en los mismos.
Los procesos biotecnolgicos de obtencin de
farmoqumicos, medicamentos, bebidas y alimentos para
consumo animal o humano, fertilizantes, plaguicidas,
herbicidas, fungicidas o productos con actividad
biolgica.
La titularidad de las invenciones de los trabajadores le
corresponden a las empresas que los contrataron para
realizar trabajos relacionados con las invenciones.
Si la invencin no est relacionada con los trabajos para
los que fue contratado el empleado, la patente le
correspondera al trabajador, quien podra otorgar a la
empresa que lo contrat el derecho del tanto o de
preferencia en igualdad de circunstancias, para la
adquisicin de su invento.

No obstante que por ley las invenciones de los trabajadores

pertenecen a las empresas que los contrataron, lo que normalmente
hacen las empresas es agregar en el contrato laboral, una clusula en
la que se establece que los derechos intelectuales que se deriven de
lo que el trabajador realice en la empresa sean concedidos a la
misma.
 Marcas

Una marca es un nombre, trmino, smbolo, diseo o cualquier

signo visible o bien una combinacin de ellos que sirva para distinguir
un producto o un servicio de otros de su misma clase o especie.

Existen cuatro tipos de marcas:

Nominativas. Son las marcas que permiten identificar un

producto y su origen mediante una palabra o un conjunto de
palabras. Su importancia radica en que se debe distinguir
fonticamente, es decir, debern ser lo suficientemente distintivas
para diferenciar los productos o servicios en el mercado de aquellos
de su misma especie o clase. Los nombres propios de las personas
fsicas pueden registrarse como marca, siempre que no se confundan
con una marca registrada o un nombre comercial publicado.

Innominadas. Son figuras que cumplen con la funcin de una

marca. Este tipo de marca puede reconocerse visualmente pero no
fonticamente. Su peculiaridad consiste en ser smbolos, diseos,
logotipos o cualquier elemento figurativo que sea distintivo.

Mixtas. Son marcas que combinan palabras con elementos

figurativos que muestran a la marca como un solo elemento o como
un conjunto distintivo.

Tridimensional. Son las marcas que protegen los envoltorios,

empaques, envases, la forma o la presentacin de los productos en s
mismos, si stos resultan distintivos de otros de su misma especie o
clase.
 Dentro del rgimen administrativo de los signos distintivos
existen tambin las siguientes figuras de proteccin:

Marca colectiva. Se puede registrar como marca colectiva

cualquier signo distintivo que las asociaciones o sociedades de
productores, fabricantes, comerciantes o prestadores de servicio
legalmente constituidos, soliciten para distinguir en el mercado los
productos o servicios de sus miembros respecto de los productos o
servicios de terceros que no formen parte de esas asociaciones o
sociedades.

Nombre comercial. Es cualquier denominacin que sirve para

distinguir una empresa o establecimiento industrial, comercial o de
servicios, dentro de la zona geogrfica donde se encuentra
establecida su clientela efectiva. Tanto el nombre comercial como el
derecho a su uso exclusivo estarn protegidos sin necesidad de
registro. No obstante, quien est utilizando un nombre comercial
puede solicitar al instituto la publicacin del mismo en la gaceta, lo
establecer la presuncin de la buena fe en la adopcin y uso del
nombre comercial.

Aviso comercial. Se pueden registrar como aviso comercial las

frases u oraciones que sirvan para anunciar al pblico productos o
servicios, establecimientos o negociaciones comerciales, industriales
o de servicios, para que el pblico consumidor los distinga con
facilidad.

El registro de una marca es necesario o conveniente debido a

que el Estado le otorga el derecho exclusivo de su uso en la repblica
mexicana. Aunque no es obligatorio el registro para comercializar
productos ni prestar servicios y los derechos sobre la marca se inician
con su uso, s es recomendable, ya que se puede evitar la copia o
imitacin y el aprovechamiento de su reputacin comercial, as como
ejercer las acciones legales oportunas contra quien haga un uso no
autorizado por el titular del registro.

La ostentacin de la leyenda "marca registrada", las siglas M.R.,

slo podr realizarse en el caso de los productos o servicios para los
que la marca se encuentre registrada.

No pueden registrarse como marcas las siguientes palabras

o figuras:

Denominaciones, figuras o formas tridimensionales

animadas o cambiantes, que se expresan de manera
dinmica;
Los nombres tcnicos o de uso comn de los productos o
servicios que pretenden ampararse con la marca y las
palabras que en el lenguaje corriente o en las prcticas
comerciales se hayan convertido en la designacin usual
o genrica de los mismos;
Las formas tridimensionales de dominio pblico, las de
uso comn, las que carezcan de originalidad, la forma
usual y corriente de los productos o la impuesta por su
naturaleza o funcin industrial;
Las denominaciones, figuras o formas tridimensionales
que sean descriptivas de los productos o servicios que se
quieran proteger, incluyndose las palabras descriptivas o
indicativas que en el comercio sirvan para designar la
especie, calidad, cantidad, composicin, destino, valor,
lugar de origen de los productos o la poca de
produccin;
 Las letras, dgitos y colores aislados, a menos que estn
combinados o acompaados de otros signos, diseos o
denominaciones que les den un carcter distintivo;
La traduccin a otros idiomas o la variacin ortogrfica de
palabras no registrables;
La reproduccin o imitacin de: escudos, banderas o
emblemas de cualquier pas, estado, municipio o
divisiones polticas equivalentes; denominaciones, siglas,
smbolos o emblemas de organizaciones internacionales,
gubernamentales o no gubernamentales o de cualquier
otra organizacin reconocida oficialmente, as como la
designacin verbal de los mismos; signos o sellos
oficiales de control y garanta adoptados por un Estado,
salvo consentimiento de la autoridad competente;
monedas, billetes de banco, monedas conmemorativas o
cualquier otro medio oficial de pago nacional o
extranjero, y nombres o representacin grfica de
condecoraciones medallas u otros premios obtenidos en
exposiciones, ferias, congresos y eventos culturales o
deportivos reconocidos oficialmente.
Las denominaciones geogrficas, mapas, gentilicios,
nombres y adjetivos que indiquen la procedencia
geogrfica de los productos o servicios y puedan originar
error o confusin en cuanto a su procedencia.
Denominaciones de poblaciones o lugares que se
caracterizan por la fabricacin de ciertos productos,
cuando sean los que se quieren amparar con la marca.
Nombres, seudnimos, firmas y retratos de personas sin
su consentimiento.
Los ttulos de obras literarias, artsticas o cientficas, de
publicaciones y difusiones peridicas, los personajes de
ficcin, personajes humanos de caracterizacin, nombres
 artsticos sin autorizacin expresa de los titulares de esos
derechos.
Las denominaciones, figuras o formas tridimensionales
susceptibles de inducir a error sobre la naturaleza,
componentes o cualidades de los productos o servicios.
Las denominaciones, figuras o formas tridimensionales,
iguales o semejantes a una marca notoriamente conocida
en Mxico.
Marcas idnticas o semejantes en grado de confusin a
otra registrada o solicitada con anterioridad para los
mismos o similares productos o servicios.
Marcas idnticas o semejantes en grado de confusin a
un nombre comercial aplicado a una empresa o
establecimiento dedicados a la elaboracin o venta de los
productos o prestacin de servicios que se pretendan
amparar con la marca, si el nombre comercial ha sido
usado con anterioridad a la fecha de solicitud del registro
de la marca o la de su uso declarado. El registro de una
marca implica el cumplimiento de una serie de requisitos
bsicos.

Derechos de autor

La propiedad industrial es una de las partes que conforman

la propiedad intelectual; la otra es la de propiedad autoral, conocida
como derechos de autor. En Mxico las instituciones gubernamentales
encargadas de administrar el sistema son: el Instituto Mexicano de la
Propiedad Industrial (IMPI) y la Secretara de Educacin Pblica, por
medio del Instituto Nacional del Derecho de Autor.

La propiedad intelectual se refiere al conjunto de derechos

patrimoniales de carcter exclusivo que otorga el Estado por un
tiempo determinado, a las personas fsicas o morales que llevan a
cabo la realizacin de creaciones artsticas o que realizan invenciones
o innovaciones y quienes adoptan indicaciones comerciales, pudiendo
ser stos, productos y creaciones objetos de comercio.

Este derecho confiere al titular del mismo la facultad de

excluir a otros del uso o explotacin comercial del mismo si no
cuentan con su autorizacin. La proteccin en nuestro pas slo es
vlida en el territorio nacional; su duracin depende de la figura
jurdica para la cual se solicita su proteccin.

Recuerde que si usted quiere proteger derechos de autor

(obras artsticas, literarias, musicales, esculturales, grficas y
programas de computacin), deber dirigirse al Instituto Nacional del
Derecho de Autor, dependiente de la Secretara de Educacin Pblica.

Las solicitudes pueden ser presentadas directamente por el

interesado o por medio de un representante legal. Es conveniente que
antes de presentar la solicitud correspondiente, gestione una
bsqueda de anterioridades, con el propsito de verificar en la base
de datos de marcas si existen antecedentes similares o en grado de
confusin al signo que pretende registrar. Esto le permitir ahorrar
gastos y tener mayor seguridad de que su solicitud proceda.

CONSULTORA LEGAL

Una vez que se ha estudiado la factibilidad de establecer

una empresa, el empresario tiene que dimensionar los requerimientos
en tipo y volumen de los aspectos legales que debe contemplar. Esta
es una cuestin que el dueo potencial no debe de hacer por s
mismo, sino bajo el asesoramiento legal de un abogado y de un
contador.
 La experiencia demuestra que en muchos casos, por
desgracia, un gran nmero de empresarios no presta la atencin
debida a esta situacin y, debido a ello, toman decisiones relativas a
la estructura legal de la firma sin detenerse a considerar las ventajas
y desventajas de cada estructura legal.

Encontrar al abogado correcto es una tarea crtica. Busque

cualidades como la honradez, la experiencia y la disponibilidad. Siga
buscando hasta que encuentre un abogado en quien pueda confiar, y
sentirse a gusto y relajado.

Escoja un abogado que tenga el tiempo y la disposicin de

sentarse a hablar y discutir un problema legal por telfono cuando
usted lo necesite. Si llama a su abogado varias veces, slo para que
le contesten que le regresar la llamada despus de varios das o
semanas, busque otro que aprecie su negocio y que tenga el tiempo
para hacer justicia a sus necesidades. Un buen abogado le dir si sus
necesidades estn fuera de su lnea principal de prctica y le
recomendar a otro que pueda hacer un trabajo mejor para usted,
antes que hacerle perder su tiempo y dinero en llamadas telefnicas.

La disponibilidad est estrechamente relacionada con la

confiabilidad. Asegrese de que su abogado pueda ayudarlo en sus
problemas. Los abogados estn vendiendo un servicio, al igual que
usted y otros propietarios de negocios. Si no pudiera proveer su
servicio a tiempo y en buen orden, a un precio consistente con su
valor real, encuentre uno que s lo haga.

Asegrese de entender el plan de honorarios de su abogado,

ya que sta es el rea ms difcil de entender entre clientes y
asesores legales; lo mejor es definir los acuerdos por escrito. Si
quiere obtener un excelente consejo legal, tiene que estar preparado
para pagar satisfactoriamente por l.

Una vez que ha establecido una relacin firme con un buen

abogado, habr encontrado un apoyo humano invaluable.

La pequea empresa existe en un ambiente que se

encuentra regido por las leyes. A diario el pequeo negocio tiene que
ver con actividades que estn reguladas por la ley. Si el pequeo
negociante intenta triunfar, debe conocer tanto sus derechos como
sus responsabilidades ante la ley.

Contratos

Casi a diario el pequeo negociante tiene que ver con

alguna forma de contrato, escrito o verbal. Ejemplos de contratos
escritos seran: arriendos, deudas, garantas y contratos de ventas a
plazos, partiendo de que el pequeo negocio continuamente establece
contratos, debe saber lo que se requiere para que el contrato sea
vlido y exigible. El negociante debe tambin estar consciente de sus
derechos, en caso de que la otra parte no cumpla los trminos del
contrato.

Para que un contrato sea vlido y exigible en cualquier lugar,

debe cumplir entre otros con los requerimientos de capacidad legal de
las partes, retribucin de ambas partes, objetivo legal, acuerdo
mutuo y formato legal.

CONTRATACIN DE SEGUROS

El surgimiento de un negocio, es la materializacin de una

idea concebida para la generacin de recursos y empleos, entre otros
factores. La mayor parte de las veces, los participantes de esta
aventura invierten o comprometen su patrimonio e inician una etapa
de crecimiento y consolidacin con la idea firme de permanecer en un
mercado de creciente competencia.

Los empresarios en la mayora de los casos enfocan su

atencin a actividades especficas dentro del desarrollo de los
negocios, ya sea por su formacin profesional o por intereses muy
definidos de la propia empresa. A raz de ello, algunos aspectos de
gran importancia reciben una atencin de menor calidad o bien son
delegados sin tener una visin clara de su valor relativo en el proceso
de desarrollo de la empresa.

Uno de estos aspectos, es el de los seguros y fianzas; factor

fundamental en la permanencia del negocio.

La contratacin de un programa de seguros, por s misma,

no garantiza en ningn momento la cobertura adecuada para el
negocio especfico de que se trate, producindose en un gran nmero
de casos deficiencias de cobertura, puesto que al producirse el
siniestro pueden acarrear prdidas considerables a los negocios.

Aun cuando en nuestro pas, la obligatoriedad de contratar

seguros es inexistente, los contratos de seguros se encuentran
regidos por una serie de leyes y cdigos que se presentan en el Marco
legal del seguro en Mxico.

Diferencias comparativas entre seguros y fianzas. Ambos

contratos son de proteccin; sin embargo, con cierta frecuencia se
confunde dicha proteccin y la consecuencia es la falta de cobertura
para tal o cual riesgo. A continuacin se hace un descripcin de las
principales diferencias existentes entre uno y otro contrato,
definiendo a la vez con brevedad al seguro y a la fianza:
Seguro: Es un mecanismo social que agrupa los riesgos
inciertos de los individuos, para convertirlos en una certeza y de esta
forma, mediante la aportacin de pequeas cantidades, previamente
determinadas por los miembros de una colectividad, se crea un fondo
para hacer frente a las grandes prdidas de pocos.

Fianza: Es un contrato por medio del cual se garantiza la

obligacin contrada por una persona ante otra, mediante un
contrato.

La determinacin adecuada de las sumas aseguradas, segn

las cuales quedarn cubiertos los bienes motivo del seguro, es uno de
los principales factores para tener una cobertura que cumpla con su
cometido en caso de verificarse el riesgo (siniestro). En los Anexos se
muestran los Costos aproximados por las plizas de seguros de daos
ms tradicionales.

Seguros de personas

Marco legal. Los planes de beneficios para empleados

surgen de la obligacin moral o contractual que tienen las empresas
de prestar ayuda econmica a su personal, en caso de una
eventualidad, tal como el fallecimiento, invalidez o con los gastos
erogados a consecuencia de un accidente o enfermedad.

Con el fin de que los gastos que efecte la empresa sean

deducibles para efectos del Impuesto Sobre la Renta, debern ser
considerados como gastos de previsin social, para los cuales se
deben cumplir los siguientes requisitos:
 Elegibilidad. Que se otorgue la prestacin a todo el personal,
pudindose establecer la distincin slo entre personal de confianza y
el resto del personal, o bien personal sujeto a un mismo riesgo;
asimismo puede incorporarse otro tipo de requisitos de elegibilidad
que pueda ser alcanzada por el grupo, tales como edad o antigedad.
Si el plan es contributorio deber participar al menos el 75% del
personal elegible.

Beneficio. La regla para determinar el monto del beneficio,

no debe ser el resultado de la proporcionalidad que determina
mayores beneficios cuando los sueldos son altos, considerando los
que proporcionan las instituciones de seguridad pblica.

Comunicacin. El plan debe constar por escrito y ser

comunicado al personal durante el mes siguiente a su inicio.

Restricciones. Durante la vigencia de la pliza, la

aseguradora no ha de otorgar prstamos, y los dividendos, intereses
y valores de rescate se entregarn al contratante de la pliza.

Financiamiento. Normalmente el instrumento ms adecuado

para financiar este tipo de beneficios, son los contratos de seguros,
que dependiendo del tipo de cobertura, nmero de asegurados,
primas y polticas de aceptacin de la aseguradora, pueden utilizarse
las opciones que ms adelante se sealan.

Seguros de vida, gastos mdicos mayores y accidentes

personales

Requisitos para darse de alta en algn seguro para

personas:
 Llenar solicitud expresa de cada compaa
Hasta 50 personas costo normal para cada compaa
Ms de 50 personas costo especial para cada compaa que
depender de las edades de cada empleado, suma asegurada,
mnimo 20 meses de salario hasta sin lmite y el estado de salud de
cada empleado.

REQUISITOS FISCALES, LABORALES Y ECOLOGICOS

Documentacin para trmites fiscales.

Cuando se solicite comprobante de domicilio fiscal o

identificacin oficial el contribuyente deber presentar cualquiera de
los siguientes documentos:

Cmo identificacin oficial:

1. Credencial para votar del Instituto Federal Electoral.
2. Pasaporte vigente.
3. Cdula profesional.
4. Cartilla del Servicio Militar Nacional.
5. Tratndose de extranjeros, el documento migratorio
vigente que corresponda emitido por autoridad
competente.

Cmo comprobante de domicilio fiscal:

1. Estado de cuenta a nombre del contribuyente que

proporcionen las instituciones que componen el
sistema financiero. Dicho documento no deber
tener una antigedad mayor a dos meses. (En caso
 de optar por obtener la cdula al da hbil
siguiente)
2. Recibos de pago:
a. ltimo pago del impuesto predial; en el caso de pagos
parciales el recibo no deber tener una antigedad mayor
a 4 meses y tratndose de pago anual, ste deber
corresponder al ejercicio en curso. (Este documento
puede estar a nombre del contribuyente o de un tercero)
b. ltimo pago de los servicios de luz, telfono o de agua,
siempre y cuando dicho recibo no tenga una antigedad
mayor a 4 meses. (Este documento puede estar a
nombre del contribuyente o de un tercero)

3. ltima liquidacin del Instituto Mexicano del Seguro

Social a nombre del contribuyente.
4. Contratos de:
a. Arrendamiento, acompaado del ltimo recibo de pago
de renta vigente que cumpla con los requisitos fiscales o
bien, el contrato de subarriendo acompaado del
contrato de arrendamiento correspondiente y ltimo
recibo de pago de renta vigente que cumpla con los
requisitos fiscales. (Este documento puede estar a
nombre del contribuyente o de un tercero)
b. Apertura de cuenta bancaria que no tenga una
antigedad mayor a 2 meses. (Este documento puede
estar a nombre del contribuyente o de un tercero)
c. Servicios de luz, telfono o agua, que no tenga una
antigedad mayor a 2 meses. (Este documento puede
estar a nombre del contribuyente o de un tercero)
5. Carta de radicacin o de residencia expedida por los
Gobiernos Estatal, Municipal o del Distrito Federal, segn
corresponda.
 Tipos de Poderes:

Poder General para Pleitos y Cobranza.

Se entiende como el conferido sin limitacin alguna y aplica para los

casos de Solicitudes de Inscripcin y Devolucin, y en general, para
realizar toda clase de gestiones de cobro, a fin de defender algn
inters jurdico ante las ALRs, que no impliquen el ejercicio de actos
de dominio o de administracin.

Poder General para Administrar Bienes.

Se otorga para que el apoderado tenga toda clase de facultades

administrativas y ser admisible para efectuar cualquier trmite fiscal
ante las ALRs, siempre y cuando se trate de gestiones
patrimoniales, que no se traduzcan en la enajenacin de la empresa o
del bien otorgado para su administracin, no aplicar para ofrecer
garantas o sustituirlas, designar bienes para embargo o para
sustituirlos, ni en los trmites de Suspensin de actividades, Inicio de
Liquidacin y/o Liquidacin Total del Activo.

Poder General para Ejercer Actos de Dominio.

Se entiende como el conferido sin limitacin alguna para que

el apoderado tenga las facultades de dueo y aplica para cualquier
tipo de trmite fiscal, incluyendo aquellos actos jurdicos que pueden
realizarse con los poderes para actos de administracin de bienes o
para pleitos y cobranza.

REQUISITOS LABORALES
 En reiteradas ocasiones hemos destacado la importancia
que tiene para las empresas cumplir con los requerimientos legales
para la celebracin de convenios con los trabajadores en trminos de
los artculos 33, segundo prrafo y 987 de la Ley Federal del Trabajo
(LFT), pues de ello depende su validez jurdica.

As, todo convenio obrero-patronal debe:

constar en un documento por escrito

indicar:
o de manera circunstanciada la causa o causas
generadoras del acuerdo, y
o los cambios o las modificaciones realizadas, y en su caso
los pagos a realizar a los colaboradores
ser aprobado y ratificado ante la Junta de Conciliacin y
Arbitraje (JCA) respectiva, y
omitir cualquier renuncia de derechos de los
subordinados

En la prctica es comn que cuando las partes acuden a las

JCA a ratificar su convenio slo reciben un documento llamado
acuerdo donde consta la ratificacin y aprobacin de tal convenio,
as como la firma del secretario de acuerdos de dicho organismo y de
las partes, lo que en estricto derecho es incorrecto, en virtud de que
los numerales 605, 837, fraccin I y 839 de la LFT sealan que deben
figurar las signas de los integrantes de este rgano colegiado esto es
la de los representantes del gobierno, los patrones y trabajadores
para que surtan plena validez legal.

De ah que se recomiende que con posterioridad el patrn

recabe la copia certificada del acuerdo que incluya las firmas
mencionadas, pues de no hacerlo se corre el riesgo de que algn
trabajador pueda solicitar la nulidad del convenio celebrado.

Lo anterior se confirma con el siguiente criterio:

Convenios laborales. Para su validez es necesario que su
aprobacin sea firmada por los integrantes de la junta de conciliacin
y arbitraje, y no nicamente por alguno de sus miembros.

El segundo prrafo del artculo 33 de la ley federal del

Trabajo establece una serie de requisitos para que el convenio o
liquidacin pueda reputarse vlido, a saber: a) Constar por escrito; b)
Contener una relacin circunstanciada de los hechos que lo motivan;
c) Los derechos que comprende; d) Ser ratificado ante la Junta de
Conciliacin y Arbitraje; e) Ser aprobado por esa autoridad del
trabajo; y, f) No contener renuncia de los derechos del trabajador. Por
otra parte, de conformidad con los numerales 982 y 987 de la citada
legislacin, cuando las partes de una relacin laboral fuera de juicio
decidan dar por concluido el vnculo de trabajo, o bien, se liquide a un
trabajador por parte de su patrn, la aprobacin del convenio o
liquidacin debe hacerse por la Junta y no nicamente por alguno de
sus miembros. Consecuentemente, si un convenio no cuenta con las
firmas de aprobacin de los integrantes de la Junta Local de
Conciliacin y Arbitraje, sino que fue sancionado nicamente por uno
de sus miembros, es inconcuso que no rene las exigencias previstas
en el primero de los preceptos legales referidos para considerarlo
vlido. segundo tribunal colegiado del noveno circuito

Uno de los principales problemas que enfrenta en general,

cualquier empresa es el que se refiere a los conflictos laborales y,
dentro de stos, al hecho de no contar con la documentacin
completa para que el abogado pueda cuidar sus intereses al momento
de presentarse la demanda de un trabajador.
 Por tal motivo es importante considerar en las empresas una
fase preventiva en las relaciones laborales. Ello implica desarrollar
una cultura laboral, la cual incluye suscribir un contrato individual de
trabajo e integrar un expediente con la documentacin completa.

En este sentido, es preciso tomar en cuenta los siguientes

aspectos, formulados con base en lo siguiente:

Qu es el contrato individual de trabajo?

Es aqul por virtud del cual una persona se obliga a prestar

a otra un trabajo personal subordinado mediante el pago de un
salario.

Cules son los requisitos de dicho contrato?

El patrn es el que tiene la obligacin legal de hacer constar

por escrito las condiciones de trabajo. El contrato debe incluir los
siguientes requisitos:

nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio

del trabajador y del patrn;
si la relacin de trabajo es por obra determinada, tiempo
determinado o tiempo indeterminado;
el servicio o servicios que deban prestarse, los cuales se
determinarn con la mayor precisin posible;
el lugar o los lugares donde deba prestarse el trabajo;
duracin de la jornada;
forma y monto del salario;
el da y el lugar de pago del salario;
 la indicacin de que el trabajador ser capacitado o
adiestrado en los trminos de los planes y programas
establecidos o que se establezcan en la empresa,
conforme a la ley, y
otras condiciones de trabajo, tales como das de
descanso, vacaciones y dems que convengan el
trabajador y el patrn.

Tambin se debern especificar claramente todos y cada uno

de los derechos y obligaciones que se asuman.

Cmo se determina la duracin de la relacin de trabajo?

Puede ser por obra o tiempo (determinado o no); a falta de

estipulacin expresa, la relacin ser por tiempo indeterminado.

Para el caso concreto de la industria de la construccin se

recomienda que la contratacin de los trabajadores de obra sea por
obra o tiempo determinado, porque as lo exige la naturaleza del
servicio; deben, adems, indicarse los motivos por los cuales se limita
a dicho trmino.

Asimismo, al patrn le corresponde por ley probar la validez

del contrato para obra determinada, la existencia y la conclusin de
sta. Debe constar el pacto expreso con el trabajador de que la
duracin de su contrato est limitada a la realizacin de la obra. Y es
que si persiste el trabajo, la relacin laboral se mantendr prorrogada
por todo el tiempo que dure dicha circunstancia.

Concluido el trmino de un contrato individual de trabajo

por obra determinada y la causa que le dio origen, la relacin laboral
termina sin que esto implique el despido del trabajador ni que el
patrn incurra en responsabilidad alguna, propia de los casos de
separacin injustificada.

Requisitos ecologicos

APOYOS GUBERNAMENTALES

Las micro, pequeas y medianas empresas superan los

cuatro millones de establecimientos productivos, aportan ms del 72
por ciento del empleo y contribuyen con ms de la mitad del producto
interno bruto. Son, han sido y sern, una pieza fundamental en el
engranaje de nuestra actividad econmica.

Pese a su indiscutible aporte al desarrollo del pas, siguen

sin recibir una respuesta que atienda plenamente sus aspiraciones,
necesidades y desafos. Desde principios de los aos ochenta, la
promocin de su desarrollo, modernizacin y competitividad, ha
carecido de visin de largo plazo, no ha contado con instrumentos
eficaces, se ha conducido en forma errtica y consecuentemente, ha
generado resultados poco satisfactorios.

Mientras en otras latitudes se acrecientan los esfuerzos y

recursos presupuestales para impulsar la competitividad empresarial,
en Mxico seguimos a la zaga en materia de promocin al desarrollo
de las Pymes.

Por ello consideramos que este es el momento para

intensificar el trabajo que nos permita articular todo un programa
integral a favor de la competitividad de las Pymes. Esperar ms, slo
ampliar la brecha que nos separa de los pases exitosos en esta
materia y perderemos oportunidades para crecer ms y mejor.
 En todo el mundo se reconoce la importancia de las Pymes y
su contribucin al desarrollo. Todos asumen que es indispensable
crear los estmulos para el crecimiento de este ncleo empresarial,
pero al abordar la forma en que las polticas gubernamentales deben
hacerlo, las coincidencias terminan y se dividen las posiciones.
Cul es la mejor forma de impulsar el desarrollo de las
empresas que integran el sector mayoritario de nuestra economa?

No es sencillo responder a esta interrogante. Es un tema

polmico a escala mundial. El abanico de opiniones es amplio y
diverso.

Si partimos de los dos enfoques dominantes, tendramos

que sealar que el primero deposita en el mercado la capacidad para
decidir qu empresas y sectores cuentan con capacidad para
sobrevivir. Para los promotores del libre mercado, basta que las
autoridades gubernamentales se ocupen de crear y preservar un
clima estable para los negocios y un marco regulatorio que facilite el
acceso a los mercados, combata los monopolios y las prcticas
depredatorias como el manejo de precios o la discriminacin de
productos, para que tanto el consumidor como la libre competencia
determinen qu empresas, bienes y servicios cuentan con los
atributos necesarios para desarrollarse.

El Contexto de las PYMES

Nmero de Pymes: 4,007,100

% del Total de Empresas: 99.8%

Aportacin al Empleo: 72.1%

Aportacin al PIB: 52%

 Por su parte, el segundo enfoque deposita en el Estado la
tarea de disear programas especficos de promocin, as como la
formacin de instituciones dedicadas a brindar entre otras cosas,
informacin, capacitacin, asistencia tcnica, financiamiento y
asesora comercial a las Pymes, en estrecha coordinacin con el
sector privado.

Quiz la mejor conclusin al respecto la encontramos en el

Global Competitiveness Report, 2003-2004, del Word Economic
Forum, donde se precisa, con base en un estudio estadstico sobre la
relacin entre reformas macro y evolucin del PIB per cpita, que
nuestros resultados una vez ms cuestionan la nocin de que el
crecimiento microeconmico es automtico an cuando se
implementen las polticas macroeconmicas apropiadas En ese
mismo foro, Michel Porter, director del Institute for Strategy and
Competitiveness, seal Mientras que el foco ha estado en reformas
macro y en la situacin de endeudamiento, nuestras investigaciones
sugieren que las reformas micro son igual o ms importantes. Sin
ellas, el crecimiento de PBI inducido por buenas polticas macro,
apertura de mercado y privatizaciones, no ser sostenible".

Hagamos un rpido recuento de los estudios realizados al

respecto. En 1985, Nafin encuest a 20,923 industrias pequeas y
medianas e identific nueve obstculos: carencia de organizacin;
rezago tecnolgico; obsolescencia industrial; falta de integracin,
asociacin y capacitacin; problemas en la comercializacin; escasez
de recursos financieros; carencia de registros contables y dificultades
en el acceso al financiamiento. Dos aos ms tarde, la entonces
Secofi realiz el estudio La industria por escala productiva y
concluy que las Pymes enfrentaban problemas para adquirir
insumos, altos costos de operacin, mercado contrado, falta de
acceso al crdito, carencia de materias primas y falta de liquidez.

En el ao 2000 la Comisin Intersecretarial de Poltica

Industrial concluy que los principales obstculos del sector eran:
baja participacin en el comercio exterior, acceso limitado a fuentes
de financiamiento, desvinculacin con los sectores ms dinmicos,
deficiente capacitacin, falta de vinculacin con el sector acadmico y
carencia de una cultura de innovacin de procesos y desarrollo
tecnolgico. Recomend consolidar los apoyos destinados al
fortalecimiento de cadenas productivas, modernizacin tecnolgica,
capacitacin bsica y especializada, desarrollo de proveedores,
exportacin y consultora en organizacin y direccin de empresas;
considerar en los programas de capacitacin que la mayor parte de
las Pymes son de tipo familiar; establecer alianzas entre la banca
comercial y de desarrollo, para ampliar los apoyos financieros y
finalmente, establecer campaas publicitarias para informar acerca de
los programas de apoyo existentes.

En el 2002 la Secretara de Economa, el Banco

Interamericano de Desarrollo, la Universidad de Bologna (Argentina)
y el INEGI aplicaron una encuesta entre mil empresas
manufactureras, comerciales y de servicios, entre sus resultados ms
significativos destaca el relativo al distanciamiento entre los
programas de apoyo existentes y el sector empresarial. El 83 por
ciento de las empresas entrevistadas desconoca los programas de
apoyo federales, el 97 por ciento los estatales y el 99 por ciento los
municipales. El 12 por ciento declar conocerlos pero no utilizarlos y
nicamente el 1.8 por ciento asegur conocerlos y utilizarlos. Las
cifras son bastante ilustrativas al respecto y la conclusin es una: el
tiempo ha transcurrido y los desafos para su desarrollo prevalecen
sin modificaciones significativas.
 Apoyos gubernamentales para la competitividad de las
Pymes.

Reconociendo la existencia de un entorno econmico que se

ha transformado, que la promocin del desarrollo es una labor
compartida por autoridades, empresarios, trabajadores, sistema
financiero, universidades e investigadores, y asumiendo que los
desafos para el desarrollo de las Pymes slo podrn afrontarse con
un esfuerzo coordinado y de gran magnitud, es til revisar la
experiencia internacional en materia de promocin al desarrollo
empresarial, a fin de conocer dnde nos encontramos y lo que nos
falta por hacer.
 En el seminario Lecciones aprendidas sobre la
globalizacin, organizado por el PNUD en agosto pasado, Clemente
Ruz Durn, investigador de la UNAM, present un Anlisis
comparativo de los presupuestos nacionales para apoyar la
competitividad empresarial, cuyas conclusiones trazan parte de la
ruta a seguir.

Para competir en la economa global se requiere nivelar los

apoyos gubernamentales para dar un piso comn a los empresarios
nacionales; se requiere utilizar el poder del sector pblico de manera
amplia no slo en asignaciones presupuestales, sino utilizar tambin
su poder de compra para garantizar la demanda en las primeras
etapas; presupuesto, adaptabilidad y recreacin de los instrumentos
son las nuevas reglas del juego en el mundo globalmente
competitivo.

Para establecer condiciones equivalentes a las de aquellos

pases que han promovido exitosamente a sus Pymes, es importante
comenzar por el tema presupuestal. La brecha existente en esta
materia es muy amplia. Si nos comparamos con nuestros socios
comerciales de Amrica del Norte, encontramos lo siguiente: Para
estimular el desarrollo empresarial, Estados Unidos destina tres veces
ms recursos como proporcin del PIB y Canad cuatro veces ms
presupuesto que nuestro pas.

Recursos presupuestales para programas de apoyo

3.0 al desarrollo empresarial (% / PIB)

0.8 0.7
0.6 0.5 0.4
0.1

Taiw n Corea Brasil Chile Canad EUA Mxico

 Si trasladamos nuestro punto de referencia a dos de las
economas ms importantes de Amrica Latina, la brecha se abre aun
ms. Chile invierte en la promocin de la competitividad empresarial
cinco veces ms y Brasil lo hace en una proporcin seis veces mayor.
Finalmente, si hacemos la comparacin con dos economas exitosas
del sudeste asitico, la diferencia escala hasta siete veces en el caso
de Corea y resulta abismal si tomamos en cuenta la experiencia de
Taiwn.

Esto no significa que mejorar la competitividad de las Pymes

dependa exclusivamente de los recursos presupuestales destinados a
la instrumentacin de los programas de apoyo, ni del tamao y
cobertura de las instituciones creadas para tal fin.

Si en Mxico los recursos presupuestales son limitados en

comparacin con los de otras latitudes, es preciso asegurar su
eficiencia, evitando la atomizacin de esfuerzos, infraestructura de
apoyo y recursos humanos. Para afrontar los retos de la
modernizacin y desarrollo de las Pymes, es preciso partir un
proyecto que rebase las fronteras sexenales y se complemente con
un marco legal que ofrezca certidumbre, instituciones comprometidas
con los empresarios, un impulso decidido a la innovacin tecnolgica
y una estrategia eficaz para que las acciones de promocin lleguen a
los grupos para los que han sido diseados. En este ltimo campo
hay mucho por hacer lo mismo a escala federal que estatal. Slo as
las empresas del sector mayoritario tendrn la oportunidad de
competir exitosamente.
 Marco fiscal
Infraestructura competitivo Estructura
adecuada arancelaria

Desarrollo Procesos
del capital Competitividad aduaneros
humano eficientes

Desarrollo Marco
tecnolgico jurdico y
regulatorio
Desarrollo
de proveed

Las micro, pequeas y medianas empresas han demostrado

tener una extraordinaria capacidad para adaptarse a las nuevas
circunstancias, cualquiera que estas sean (crisis o expansin,
recesin o crecimiento moderado) y a pesar de las dificultades
planteadas por la apertura comercial y el dinmico crecimiento de los
productos importados, se mantienen como importantes generadoras
de empleos, inversiones y talento empresarial.

Sin embargo, es pertinente preguntarnos qu falta por hacer

para aprovechar sus potencialidades y situarlas en el lugar que
merecen como soporte del progreso nacional tal y como sucede en
otras economas.

Las Pymes no esperan respuestas fciles ni de corto plazo.

Requieren de un ambiente propicio para crecer, que sea estable y
predecible, acompaado por instrumentos eficaces y soluciones
factibles, articuladas por un Estado promotor de su desarrollo,
modernizacin y competitividad.
 La CONCAMIN hace un llamado a la Cmara de Diputados
para que se destinen mayores recursos a este importante sector
productivo.

APOYOS INSTITUCIONALES

Los grupos prioritarios demandan hoy no slo el

cumplimiento de sus derechos sociales a la salud, la educacin, la
alimentacin y la vivienda sino tambin nuevos y diversos bienes
como la equidad y la igualdad de oportunidades.

Para la SAGARPA, las mujeres, jvenes, indgenas, personas

de la tercera edad y personas con discapacidad del medio rural son
prioritarios, debido a que son sectores con alta demanda de atencin.

Para lograr mayores impactos, la estrategia de atencin a

los grupos prioritarios se encamina a propiciar procesos de
empoderamiento y oportunidades de participacin a travs de la
promocin de polticas diferenciadas; la bsqueda de mecanismos
que faciliten el acceso a los apoyos, el fortalecimiento empresarial,
tcnico-financiero y fsico de pequeos y medianos productores
definidos como parte de estos segmentos de la poblacin rural a
travs del Programa de Desarrollo Rural y sus componentes de
apoyo.

Principios para el Desarrollo Rural de los Grupos Prioritarios

Con la finalidad de incorporar e incluir sectores de la

poblacin de zonas rurales de alta y muy alta marginacin, mujeres,
jvenes, indgenas, adultos mayores y personas con discapacidad, la
actual poltica de Desarrollo Rural a travs de la SAGARPA promueve
los siguientes principios.
 - Sustentabilidad. Mantener la capacidad de seguir siendo
productivo, sin deteriorar la base de recursos naturales.
- Participacin. Otorgar a la poblacin el papel protagnico
en las decisiones pblicas y en la gestin de su territorio.
- Inclusin. Involucrar a todos los actores rurales, agentes
econmicos y autoridades.
- Pluralidad. Estimular el anlisis y la toma de decisiones en
un ambiente democrtico sin distincin de credo poltico o religioso.
- Integralidad. Abordar los problemas del campo desde sus
mltiples causas, proponiendo alternativas para el desarrollo
econmico, fsico, social y humano, y no slo al desarrollo
agropecuario.
- Equidad. Promover la participacin de las mujeres, los
jvenes, indgenas, los adultos mayores y las personas con
discapacidad, as como el equilibrio en la distribucin de la inversin
de acuerdo a necesidades y potencialidades.
- Corresponsabilidad. Eliminar la visin paternalista para
que cada uno de los actores involucrados, asuma su responsabilidad
acorde a su capacidad social e institucional.
- Diversificacin. Promover la diversificacin productiva y
otras estrategias de ingreso en actividades no agropecuarias, al
mismo tiempo impulsar la apropiacin.

Programa de Desarrollo Rural

En el marco de la Ley de Desarrollo Rural Sustentable y con

el propsito de hacer un uso ms eficiente de los recursos pblicos y
fortalecer las acciones de generacin de empleo rural e ingreso entre
los habitantes de las regiones rurales marginadas de nuestro pas, el
Programa de Desarrollo Rural orienta sus estrategias e instrumentos
de desarrollo al fomento de la capitalizacin de las unidades de
produccin familiar, a promover el manejo sustentable de los recursos
naturales, al desarrollo de proyectos de produccin primaria, a
incorporar procesos de transformacin, agregacin de valor y
generacin de servicios; al desarrollo de capacidades en el medio
rural y al fomento y consolidacin de la organizacin empresarial de
los grupos prioritarios a travs de tres subprogramas:

PAPIR, que otorga apoyo a los Proyectos de Inversin Rural.

PRODESCA, que apoya el Desarrollo de Capacidades en el

Medio Rural.

PROFEMOR, que fortalece a las Empresas y la Organizacin

Rural.

Subprogramas

El Programa de Desarrollo Rural de la Alianza Contigo,

consta de tres subprogramas. Estos subprogramas darn atencin a
los grupos y regiones prioritarias, y a la integracin de cadenas
productivas de amplia inclusin social.

PRODESCA: Desarrollo de capacidades en el Medio Rural.

Consiste en apoyar los servicios de capacitacin, asistencia

tcnica y consultora proporcionados por una red de prestadores de
servicios profesionales, certificados en base a su perfil y desempeo
que sean contratados directamente por los usuarios finales.

Con el PRODESCA, podrn recibir un apoyo adicional para el

pago de servicios profesionales de hasta el 50% por considerarse
como un grupo prioritario, y hasta un 25% adicional si se encuentran
en localidades de alta y muy alta marginacin, el apoyo puede
incrementarse entonces hasta un 75% ms en la integracin de un
proyecto de desarrollo.

PAPIR: Apoyo a los Proyectos de Inversin Rural.

Apoya la inversin en bienes de capital para la puesta en

marcha de proyectos productivos y la conformacin de fondos de
garanta lquida para el acceso a fuentes formales de financiamiento.

En el caso del PAPIR la SAGARPA apoya hasta con un 90%

de la inversin si los integrantes del grupo forman parte de la
poblacin prioritaria.

PROFEMOR: Fortalecimiento de Empresas y Organizacin

Rural.

Apoya parcialmente la estructura interna de grupos,

organizaciones y redes econmicas y financieras.

El PROFEMOR apoya a los grupos de mujeres con recursos

que les permitan consolidar su administracin profesional.

Para acceder al programa se debe presentar solicitud nica

en el formato establecido en las ventanillas de recepcin de los
Estados, Delegaciones de la SAGARPA, Distritos de Desarrollo Rural
(DDR), Centro de Apoyo al Desarrollo Rural (CADER) y en los
Departamentos de Desarrollo Rural o su equivalente, de los
municipios que se encuentren ms cercanos a su localidad.

Requisitos para Acceder a los Apoyos

 Para acceder a cualquiera de los tres subprogramas, los
grupos debern:

- Integrar grupos de trabajo organizados con los mismos

objetivos productivos.
- Vivir en una zona rural de alta o muy alta marginacin de
acuerdo con la clasificacin del Consejo Nacional de Poblacin
(CONAPO).
- Presentar constancia de ser productor o habitante del
medio rural expedida por una autoridad local.
- Grupos prioritarios: grupos donde al menos el 70% de los
miembros son jvenes de 14 a 28 aos de edad, mujeres, indgenas
o personas de la tercera edad; o grupos donde al menos 20% de los
socios con discapacitados.
- Elaborar solicitud nica en el formato establecido con una
idea clara de lo que se quiere y necesita.
- Presentar la solicitud en las ventanillas de recepcin en los
Estados, Delegaciones de la SAGARPA, Distritos de Desarrollo Rural
(DDR), Centro de Apoyo al Desarrollo Rural (CADER) y en los
Departamentos de Desarrollo Rural o su equivalente, de los
municipios que se encuentren ms cercanos a su localidad.

LEY DE COMPETITIVIDAD PARA LAS MICRO, PEQUEAS Y

MEDIANAS EMPRESAS

Ley Para El Desarrollo De La Competitividad De La Micro,

Pequea Y Mediana Empresa

Nueva Ley publicada en el Diario Oficial de la Federacin el

30 de diciembre de 2002.
 TEXTO VIGENTE

ltima reforma publicada DOF 06-06-2006

Al margen un sello con el Escudo Nacional, que dice:

Estados Unidos Mexicanos.- Presidencia de la Repblica.

VICENTE FOX QUESADA, Presidente de los Estados Unidos

Mexicanos, a sus habitantes sabed:

Que el Honorable Congreso de la Unin, se ha servido

dirigirme el siguiente

DECRETO

"EL CONGRESO DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS,

DECRETA:

LEY PARA EL DESARROLLO DE LA COMPETITIVIDAD DE LA

MICRO, PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA

Captulo Primero

Del mbito de Aplicacin y Objeto de la Ley

Artculo 1.- La presente Ley tiene por objeto promover el

desarrollo econmico nacional a travs del fomento a la creacin de
micro, pequeas y medianas empresas y el apoyo para su viabilidad,
productividad, competitividad y sustentabilidad. Asimismo
incrementar su participacin en los mercados, en un marco de
crecientes encadenamientos productivos que generen mayor valor
agregado nacional.
 Lo anterior, con la finalidad de fomentar el empleo y el
bienestar social y econmico de todos los participantes en la micro,
pequea y mediana empresa.

La Ley es de observancia general en toda la Repblica y sus

disposiciones son de orden pblico.

Artculo 2.- La autoridad encargada de la aplicacin de esta

Ley es la Secretara de Economa quien, en el mbito de su
competencia, celebrar convenios para establecer los procedimientos
de coordinacin en materia de apoyo a la micro, pequea y mediana
empresa, entre las Autoridades Federales, Estatales, del Distrito
Federal y Municipales, para propiciar la planeacin del desarrollo
integral de cada Entidad Federativa, del Distrito Federal y de los
Municipios, en congruencia con la planeacin nacional.

La Secretara de Economa en el mbito de su competencia,

podr convenir con particulares para concertar las acciones
necesarias para la coordinacin en materia de apoyos a la micro,
pequea y mediana empresa.

Artculo 3.- Para los efectos de esta Ley, se entiende por:

I. Ley: La Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la

Micro, Pequea y Mediana Empresa;

II. Secretara: La Secretara de Economa;

III. MIPYMES: Micro, pequeas y medianas empresas,

legalmente constituidas, con base en la estratificacin establecida por
la Secretara, de comn acuerdo con la Secretara de Hacienda y
Crdito Pblico y publicada en el Diario Oficial de la Federacin,
partiendo de la siguiente:

Estratificacin por Nmero de Trabajadores

Sector/Tamao Industria Comercio Servicios
Micro 0-10 0-10 0-10
Pequea 11-50 11-30 11-50
Mediana 51-250 31-100 51-100

Se incluyen productores agrcolas, ganaderos, forestales,

pescadores, acuicultores, mineros, artesanos y de bienes culturales,
as como prestadores de servicios tursticos y culturales;

Prrafo reformado DOF 06-06-2006

IV. Competitividad: La calidad del ambiente econmico e

institucional para el desarrollo sostenible y sustentable de las
actividades privadas y el aumento de la productividad; y a nivel
empresa, la capacidad para mantener y fortalecer su rentabilidad y
participacin de las MIPYMES en los mercados, con base en ventajas
asociadas a sus productos o servicios, as como a las condiciones en
que los ofrecen;

V. Sector Pblico: Dependencias y entidades de la

Administracin Pblica Federal, Estatal y Municipal, as como del
Distrito Federal;

VI. Sectores: Los sectores privado, social y del

conocimiento;

VII. Organizaciones Empresariales: Las Cmaras

Empresariales y sus Confederaciones en su carcter de organismos
de inters pblico; as como las asociaciones, instituciones y
agrupamientos que representen a las MIPYMES como interlocutores
ante la Federacin, las Entidades Federativas, el Distrito Federal y los
Municipios;

VIII. Cadenas Productivas: Sistemas productivos que

integran conjuntos de empresas que aaden
valor agregado a productos o servicios a travs de las fases
del proceso econmico;
IX. Agrupamientos Empresariales: MIPYMES
interconectadas, proveedores especializados y de servicios, as como
instituciones asociadas dentro de una regin del territorio nacional;

X. Consultora: Servicio empresarial que consiste en la

transferencia de conocimientos, metodologas y aplicaciones, con la
finalidad de mejorar los procesos de la empresa que recibe la
atencin;

XI. Capacitacin: Servicio empresarial que consiste en la

imparticin de cursos, talleres y metodologas, con la finalidad de
mejorar las capacidades y habilidades de los recursos humanos de las
empresas que reciben la atencin;

XII. Programas: Esquemas para la ejecucin de acciones y

participacin de la Federacin, las Entidades Federativas, del Distrito
Federal y de los Municipios;

XIII. Actividades de Fomento: Acciones econmicas,

jurdicas, sociales, comerciales, de Capacitacin o tecnolgicas, que
contribuyen al desarrollo y competitividad de las MIPYMES, que
establezca el Reglamento de esta Ley;
 XIV. Sistema: El Sistema Nacional para el Desarrollo de la
Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa;

XV. Consejo: El Consejo Nacional para la Competitividad de

la Micro, Pequea y Mediana Empresa;

XVI. Consejo Estatal: El Consejo que en cada Entidad

Federativa o en el Distrito Federal se establezca para la
Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa, y

XVII. Reglamento: El Reglamento de esta Ley.

Artculo 4.- Son objetivos de esta Ley:

I. Establecer:

a) Las bases para la planeacin y ejecucin de las

actividades encaminadas al desarrollo de las MIPYMES en el marco de
esta Ley;
b) Las bases para la participacin de la Federacin, de las
Entidades Federativas, del Distrito Federal, de los Municipios y de los
Sectores para el desarrollo de las MIPYMES;
c) Los instrumentos para la evaluacin y actualizacin de las
polticas, Programas, instrumentos y Actividades de Fomento para la
productividad y competitividad de las MIPYMES, que proporcionen la
informacin necesaria para la toma de decisiones en materia de
apoyoempresarial, y
d) Las bases para que la Secretara elabore las polticas con
visin de largo plazo, para elevar la productividad y competitividad
nacional e internacional de las MIPYMES.

II. Promover:
 a) Un entorno favorable para que las MIPYMES sean
competitivas en los mercados nacionales e internacionales;
b) La creacin de una cultura empresarial y de
procedimientos, prcticas y normas que contribuyan al avance de la
calidad en los procesos de produccin, distribucin, mercadeo y
servicio al cliente de las MIPYMES;
c) El acceso al financiamiento para las MIPYMES, la
capitalizacin de las empresas, incremento de la produccin,
constitucin de nuevas empresas y consolidacin de las existentes;
d) Apoyos para el desarrollo de las MIPYMES en todo el
territorio nacional, basados en la participacin de los Sectores;
e) La compra de productos y servicios nacionales
competitivos de las MIPYMES por parte del Sector Pblico, los
consumidores mexicanos e inversionistas y compradores extranjeros,
en el marco de la normativa aplicable;
f) Las condiciones para la creacin y consolidacin de las
Cadenas Productivas;
g) Esquemas para la modernizacin, innovacin y desarrollo
tecnolgico en las MIPYMES;
h) La creacin y desarrollo de las MIPYMES sea en el marco
de la normativa ecolgica y que stas contribuyan al desarrollo
sustentable y equilibrado de largo plazo, e
i) La cooperacin y asociacin de las MIPYMES, a travs de
sus Organizaciones Empresariales en el mbito nacional, estatal,
regional y municipal, as como de sectores productivos y Cadenas
Productivas.

Captulo Segundo

Del Desarrollo para la Competitividad de la Micro, Pequea y

Mediana Empresa
 Artculo 5.- La Secretara elaborar los programas
sectoriales correspondientes en el marco de la normativa aplicable,
tomando en cuenta los objetivos y criterios establecidos en la
presente Ley, as como los acuerdos que tome el Consejo.

Artculo 6.- La Secretara en el mbito de su competencia,

promover la participacin de los Sectores para facilitar a las
MIPYMES el acceso a Programas previstos en la presente Ley.

Artculo 7.- La Secretara disear, fomentar y promover

la creacin de instrumentos y mecanismos de garanta, as como de
otros esquemas que faciliten el acceso al financiamiento a las
MIPYMES.

Artculo 8.- Los esquemas a que se refiere el artculo

anterior, podrn ser acordados con los Organismos Empresariales, los
Gobiernos de las Entidades Federativas, del Distrito Federal y de los
Municipios, as como con entidades financieras.

Artculo 9.- Los programas sectoriales referidos en el

Artculo 5 de esta Ley, debern contener, entre otros:

I. La definicin de los sectores prioritarios para el desarrollo

econmico;
II. Las lneas estratgicas para el desarrollo empresarial;
III. Los mecanismos y esquemas mediante los cuales se
ejecutarn las lneas estratgicas, y
IV. Los criterios, mecanismos y procedimientos para dar
seguimiento, a la evolucin y desempeo de los beneficios previstos
en esta Ley.
 Artculo 10.- La planeacin y ejecucin de las polticas y
acciones de fomento para la competitividad de las MIPYMES debe
atender los siguientes criterios:

I. Propiciar la participacin y toma de decisiones de las

Entidades Federativas, del Distrito Federal y de los Municipios, en un
marco de federalismo econmico;

II. Procurar esquemas de apoyo a las MIPYMES a travs de

la concurrencia de recursos de la Federacin, de las Entidades
Federativas, del Distrito Federal y de los Municipios, as como de los
Sectores;

III. Enfocar los esfuerzos de acuerdo con las necesidades, el

potencial y las vocaciones regionales, estatales y municipales;

IV. Contener objetivos a corto, mediano y largo plazo;

V. Contener propuestas de mejora y simplificacin normativa

en materia de desarrollo y apoyo a las MIPYMES;

VI. Enfocar estrategias y proyectos de modernizacin,

innovacin y desarrollo tecnolgico para las MIPYMES;

VII. Propiciar nuevos instrumentos de apoyo a las MIPYMES

considerando las tendencias internacionales de los pases con los que
Mxico tenga mayor interaccin;

VIII. Contar con mecanismos de medicin de avances para

evaluar el impacto de las polticas de apoyo a las MIPYMES, y
 IX. Promover que las dependencias y entidades de la
Administracin Pblica Federal y sus delegaciones en las Entidades
Federativas y en el Distrito Federal realicen la planeacin de sus
adquisiciones de bienes, contratacin de servicios y realizacin de
obra pblica para destinarlas a las MIPYMES de manera gradual,
hasta alcanzar un mnimo del 35%, conforme a la normativa
aplicable.

Con el objeto de lograr la coordinacin efectiva de los

programas de fomento a las MIPYMES y lograr una mayor efectividad
en la aplicacin de los recursos, en las Entidades Federativas donde
exista el Consejo Estatal todos los convenios sern firmados por el
gobierno estatal o del Distrito Federal, en donde no existan, la
Secretara podr firmar los convenios de manera directa con los
Municipios y los Sectores.

Artculo 11.- Para la ejecucin de las polticas y acciones

contenidas en el artculo anterior, debern considerarse los siguientes
Programas:

I. Capacitacin y formacin empresarial, as como de

asesora y Consultora para las MIPYMES;

II. Fomento para la constitucin de incubadoras de

empresas y formacin de emprendedores;

III. Formacin, integracin y apoyo a las Cadenas

Productivas, Agrupamientos Empresariales y vocaciones productivas
locales y regionales;

IV. Promover una cultura tecnolgica en las MIPYMES;

modernizacin, innovacin y desarrollo tecnolgico;
 V. Desarrollo de proveedores y distribuidores con las
MIPYMES;

VI. Consolidacin de oferta exportable;

VII. Informacin general en materia econmica acordes a

las necesidades de las MIPYMES, y

VIII. Fomento para el desarrollo sustentable en el marco de

la normativa ecolgica aplicable.

Adicionalmente, la Secretara promover esquemas para

facilitar el acceso al financiamiento pblico y privado a las MIPYMES.

Artculo 12.- La Secretara tendr en materia de

coordinacin y desarrollo de la competitividad de las MIPYMES, las
siguientes responsabilidades:

I. La Secretara promover ante las instancias competentes

que los programas y apoyos previstos en esta Ley a favor de las
MIPYMES, sean canalizados a las mismas, para lo cual tomar las
medidas necesarias conforme al Reglamento;

II. Impulsar un entorno favorable para la creacin,

desarrollo y crecimiento con calidad de las MIPYMES;

III. Promover con las Entidades Federativas, el Distrito

Federal y con los Municipios, la celebracin de convenios para
coordinar las acciones e instrumentos de apoyo a las MIPYMES de
conformidad con los objetivos de la presente Ley;
 IV. Evaluar de manera conjunta con las Entidades
Federativas, el Distrito Federal y con los Municipios, los resultados de
los convenios a que se refiere el inciso anterior para formular nuevas
acciones. Lo anterior, sin perjuicio de las facultades de las
autoridades competentes en la materia;

V. Evaluar anualmente el desempeo de la Competitividad

nacional en relacin al entorno internacional;

VI. Proponer la actualizacin de los Programas de manera

continua para establecer objetivos en el corto, mediano y largo plazo;

VII. Realizar la funcin de coordinacin a que se refiere la

presente Ley, para el desarrollo de la competitividad de las MIPYMES;

VIII. Desarrollar a travs de los instrumentos con que

cuenta y los que genere, un sistema general de informacin y
consulta para la planeacin sobre los sectores productivos y Cadenas
Productivas;

IX. Proponer a travs de las instancias competentes, la

homologacin de la normativa y trmites, por lo que se refiere a la
materia de la presente Ley, y

X. Disear un esquema de seguimiento e identificacin de

resultados de los Programas de apoyo establecidos por el Gobierno
Federal.

Para tal efecto, las dependencias y entidades de la

Administracin Pblica Federal proporcionarn la informacin que
corresponda en trminos de la normativa aplicable.
 Artculo 13.- La Secretara promover la participacin de las
Entidades Federativas, del Distrito Federal y de los Municipios, a
travs de los convenios que celebre para la consecucin de los
objetivos de la presente Ley, de acuerdo a lo siguiente:

I. Un entorno favorable para la creacin, desarrollo y

crecimiento con calidad de las MIPYMES considerando las
necesidades, el potencial y vocacin de cada regin;

II. La celebracin de acuerdos con las dependencias y

entidades de la Administracin Pblica Federal, las Entidades
Federativas, el Distrito Federal, los Municipios o grupos de Municipios,
para una promocin coordinada de las acciones de fomento para la
competitividad de las MIPYMES, que desarrollen las propuestas
regionales y la concurrencia de Programas y proyectos;

III. Participar en el desarrollo de un sistema general de

informacin y consulta para la planeacin sobre los sectores
productivos y Cadenas Productivas;

IV. El diseo de esquemas que fomenten el desarrollo de

proveedores y distribuidores locales del sector pblico y de los
Sectores, y

V. La generacin de polticas y Programas de apoyo a las

MIPYMES en sus respectivos mbitos de competencia.

Artculo 14.- La Secretara promover la participacin del

Sector Pblico y de los Sectores para la consecucin de los objetivos
de esta Ley, a travs de los convenios que celebre, de acuerdo a lo
siguiente:
 I. La formacin de una cultura empresarial enfocada al
desarrollo de la competitividad en las MIPYMES a travs de la
deteccin de necesidades en Capacitacin, Asesora y Consultora;

II. El fomento a la constitucin de incubadoras de empresas,

y a la iniciativa y creatividad de los emprendedores;

III. La formacin de especialistas en Consultora y

Capacitacin;

IV. La certificacin de especialistas que otorguen servicios

de Consultora y Capacitacin a las MIPYMES;

V. La formacin y capacitacin de recursos humanos para el

crecimiento con calidad;

VI. La investigacin enfocada a las necesidades especficas

de las MIPYMES;

VII. La integracin y fortalecimiento de las Cadenas

Productivas;

VIII. Los esquemas de asociacin para el fortalecimiento de

las MIPYMES;

IX. La modernizacin, innovacin, desarrollo y

fortalecimiento tecnolgico de las MIPYMES;

X. El desarrollo de proveedores y distribuidores;

XI. La atraccin de inversiones;

 XII. El acceso a la informacin con el propsito de fortalecer
las oportunidades de negocios de las MIPYMES, y

XIII. La ejecucin y evaluacin de una estrategia para

generar las condiciones que permitan una oferta exportable.

Captulo Tercero

Del Sistema Nacional para el Desarrollo de la Competitividad

de la Micro, Pequea y Mediana Empresa

Artculo 15.- Para el cumplimiento de los objetivos de la

presente Ley se establece el Sistema.

Artculo 16.- El Sistema comprende el conjunto de acciones

que realice el Sector Pblico y los Sectores que participen en los
objetivos de esta Ley, para el desarrollo de las MIPYMES,
considerando las opiniones del Consejo y coordinados por la
Secretara en el mbito de su competencia.

Captulo Cuarto

Del Consejo Nacional para la Competitividad de la Micro,

Pequea y Mediana Empresa

Artculo 17.- El Consejo es la instancia que promueve,

analiza y da seguimiento a los esquemas, Programas, instrumentos y
acciones que deben desarrollarse en apoyo a las MIPYMES.

Artculo 18.- El Consejo estar conformado por 31

integrantes:
 I. El Secretario de Economa, quien lo presidir;
II. El Secretario de Hacienda y Crdito Pblico;
III. El Secretario de Educacin Pblica;
IV. El Secretario del Trabajo y Previsin Social;
V. El Secretario de Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural,
Pesca y Alimentacin;
VI. El Secretario de Medio Ambiente y Recursos Naturales;
VII. El Secretario de Energa;
VIII. El Secretario de Comunicaciones y Transportes;
IX. El Secretario de Turismo;
X. El Subsecretario para la Pequea y Mediana Empresa de
la Secretara de Economa;
XI. El Director General de Nacional Financiera, S.N.C.;
XII. El Director General del Banco Nacional de Comercio
Exterior, S.N.C.;
XIII. El Director General del Consejo Nacional de Ciencia y
Tecnologa;
XIV. Seis representantes de los Secretarios de Desarrollo
Econmico o su equivalente en el Distrito Federal y en las Entidades
Federativas;
XV. El Presidente de la Confederacin Nacional de Cmaras
Industriales de los Estados Unidos Mexicanos;
XVI. El Presidente de la Confederacin de Cmaras
Nacionales de Comercio, Servicios y Turismo;
XVII. El Presidente de la Confederacin Patronal de la
Repblica Mexicana;
XVIII. El Presidente de la Cmara Nacional de la Industria
de la Transformacin;
XIX. El Presidente de la Cmara de la Industria de la
Transformacin de Nuevo Len;
XX. El Presidente del Consejo de Cmaras Industriales de
Jalisco;
 XXI. Tres miembros de los Sectores que incidan en el
cumplimiento de los objetivos de esta Ley, quienes sern designados
por la Secretara, y
XXII. Dos representantes del Congreso del Trabajo y un
representante de la Unin Nacional de Trabajadores.

El Consejo podr invitar a participar en las sesiones, con voz

pero sin voto, a otras dependencias, entidades, miembros de los
Consejos Estatales y especialistas en los temas a discusin.

Por cada uno de los miembros propietarios se deber

nombrar un suplente, en el caso de las dependencias y entidades de
la Administracin Pblica Federal, deber tener al menos el nivel de
director general o su equivalente.

En las ausencias del presidente del Consejo, el

Subsecretario para la Pequea y Mediana Empresa asumir dichas
funciones.

Artculo 19.- El Consejo contar con un secretario tcnico, a

cargo de la Subsecretara para la Pequea y Mediana Empresa, quien
dar seguimiento a los acuerdos que emanen de dicha instancia;
informar semestralmente al Congreso de la Unin sobre la evolucin
de los Programas y los resultados alcanzados; y se coordinar con los
Consejos Estatales en lo conducente.

Artculo 20.- El Consejo se reunir trimestralmente de

manera ordinaria, de acuerdo con el calendario que se apruebe en la
primera sesin ordinaria del ejercicio, pudiendo celebrar las reuniones
extraordinarias que se requieran. El Consejo sesionar vlidamente
con la asistencia de por lo menos la mitad ms uno de sus miembros,
siempre que se cuente con la asistencia del presidente o su suplente,
y que la mayora de los asistentes sean representantes de la
Administracin Pblica Federal.

Las resoluciones se tomarn por mayora de votos de los

miembros presentes, teniendo el presidente el voto de calidad en
caso de empate.

El presidente, a travs del secretario tcnico, convocar a

las sesiones ordinarias con un mnimo de cinco das hbiles de
anticipacin. En el caso de las extraordinarias, se convocar con tres
das hbiles de anticipacin.

Artculo 21.- El domicilio del Consejo ser en el Distrito

Federal y sesionar en las instalaciones de la Secretara, siempre que
ste no acuerde una sede alterna.

Artculo 22.- El Consejo tendr por objeto:

I. Estudiar y proponer medidas de apoyo para el desarrollo

de la competitividad de las MIPYMES atravs del anlisis de las
propuestas surgidas del sector pblico y de los Sectores;
II. Desarrollar mecanismos para que las MIPYMES reciban
Consultora y Capacitacin en las reas de comercializacin y
mercadeo, tecnologa y procesos de produccin, diseo de producto y
financiamiento, as como en materia de normalizacin y certificacin;
III. Fomentar la constitucin de incubadoras de empresas, y
la iniciativa y creatividad de los emprendedores;
IV. Procurar la formacin de especialistas en Consultora y
Capacitacin;
V. Promover la certificacin de especialistas que otorguen
servicios de Consultora y Capacitacin a las MIPYMES;
VI. Facilitar la integracin entre las MIPYMES;
 VII. Impulsar la vinculacin de las MIPYMES con la gran
empresa;
VIII. Estimular la integracin y eficiencia de las cadenas
productivas, con la participacin de los Sectores, con una visin de
corto, mediano y largo plazo;
IX. Formular mecanismos y estrategias de promocin a la
exportacin directa e indirecta de las MIPYMES;
X. Impulsar esquemas que faciliten el acceso al
financiamiento de las MIPYMES, y
XI. Instituir los premios nacionales que reconozcan la
competitividad de las MIPYMES en los trminos que l mismo
determine.

Captulo Quinto

De los Consejos Estatales para la Competitividad de la

Micro, Pequea y Mediana Empresa.

Artculo 23.- En cada Entidad Federativa y en el Distrito

Federal se podr conformar un Consejo Estatal para la Competitividad
de la Micro, Pequea y Mediana Empresa, que estudiar y propondr
en el mbito regional, estatal y municipal, medidas de apoyo para el
desarrollo de la competitividad de las MIPYMES a travs del anlisis
de las propuestas surgidas del sector pblico y de los Sectores.

El Consejo Estatal estar sujeto a los lineamientos que

emita el Consejo.

Artculo 24.- El Consejo Estatal ser presidido por el

secretario de desarrollo econmico o su equivalente en cada Entidad
Federativa o Distrito Federal, quien informar peridicamente al
Consejo los resultados obtenidos en el desarrollo de sus actividades.
 Para que sesione vlidamente, el Consejo Estatal deber
contar con la asistencia de por lo menos la mitad ms uno de sus
miembros y siempre que se cuente con la asistencia del secretario
tcnico del Consejo Estatal, o su suplente. Dicho Consejo se reunir
trimestralmente de manera ordinaria, de acuerdo con el calendario
que se apruebe en la primera sesin ordinaria del ejercicio, pudiendo
celebrar las reuniones extraordinarias que se requieran.

El Consejo Estatal contar con un secretario tcnico, que

ser el delegado de la Secretara en el Distrito Federal o en la Entidad
Federativa de que se trate, quien tendr la funcin de dar
seguimiento a los acuerdos que de l emanen, as como apoyar al
secretario tcnico del Consejo para coordinar acciones con el Consejo
Estatal.

Por cada uno de los miembros propietarios se deber

nombrar un suplente, en el caso del Gobierno Estatal o del Distrito
Federal, deber tener al menos un nivel jerrquico inferior inmediato
al del propietario.

Artculo 25.- El Consejo Estatal deber integrarse por un

nmero no mayor al establecido para el Consejo, debiendo estar
representados cada uno de los Sectores y delegados en la Entidad
Federativa de las dependencias y entidades de la Administracin
Pblica Federal que tengan Programas para las MIPYMES.

El Consejo Estatal podr invitar a participar en las sesiones,

con voz pero sin voto, a las distintas dependencias, entidades,
Municipios, y en el caso del Distrito Federal a sus delegaciones, as
como tambin a especialistas en los temas a discusin.

Artculo 26.- El Consejo Estatal tendr por objeto:

 I. Evaluar y proponer medidas de apoyo para promover la
competitividad de las Cadenas Productivas y de las MIPYMES;
II. Promover mecanismos para el cumplimiento de los
objetivos de esta Ley, y
III. Discutir y analizar las propuestas que realicen los
Municipios, y en el caso del Distrito Federal sus delegaciones, y los
Sectores para el desarrollo y cumplimiento de los objetivos de esta
Ley.

Transitorios

Artculo Primero.- La presente Ley entrar en vigor al da

siguiente de su publicacin en el Diario Oficial de la Federacin.

Artculo Segundo.- A partir de la entrada en vigor de la

presente Ley, se derogan todas aquellas disposiciones que se
opongan a lo establecido en la misma.

Artculo Tercero.- Dentro de los noventa das posteriores a la

entrada en vigor de la presente Ley, deber instalarse el Consejo a
que se refiere el Captulo Cuarto de la misma.

Artculo Cuarto.- El Reglamento de esta Ley, deber

expedirse en un plazo no mayor a ciento ochenta das, contados a
partir de la entrada en vigor de la presente Ley.

Artculo Quinto.- Para efectos de lo dispuesto en la fraccin

IX del artculo 10 de esta Ley, la gradualidad en las asignaciones que
con respecto de la totalidad de las adquisiciones y arrendamientos de
bienes y servicios, as como de obra pblica que realicen las
dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal a las
MIPYMES, debern sujetarse a los siguientes plazos y porcentajes
como mnimo:

I. Se establece un plazo de dos aos contados a partir de la

entrada en vigor de la presente Ley, a efecto de que se destine el
10%, y
II. Concluido el plazo a que se refiere la fraccin I del
presente artculo, la Secretara revisar la gradualidad de referencia
para los siguientes cuatro aos, a fin de que fenecido este trmino se
alcance el porcentaje del 35%.

Artculo Sexto.- En las Entidades Federativas o en el caso del

Distrito Federal, que exista algn consejo con caractersticas similares
a un Consejo Estatal, podrn asumir el carcter de stos llevando a
cabo el objeto y las funciones establecidas en esta Ley, realizando las
adecuaciones legales correspondientes.

Mxico, D.F., a 13 de diciembre de 2002.- Dip. Beatriz Elena

Paredes Rangel, Presidenta.- Sen. Enrique Jackson Ramrez,
Presidente.- Dip. Adrin Rivera Prez, Secretario.- Sen. Rafael
Melgoza Radillo, Secretario.- Rbricas".

En cumplimiento de lo dispuesto por la fraccin I del Artculo

89 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, y para
su debida publicacin y observancia, expido el presente Decreto en la
Residencia del Poder Ejecutivo Federal, en la Ciudad de Mxico,
Distrito Federal, a los veintisis das del mes de diciembre de dos mil
dos.- Vicente Fox Quesada.- Rbrica.- El Secretario de Gobernacin,
Santiago Creel Miranda.- Rbrica.
 ARTCULOS TRANSITORIOS DE DECRETOS DE REFORMA
DECRETO por el que se reforma la Ley para el Desarrollo de la
Competitividad de la Micro, Pequea y Mediana Empresa.

Publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 6 de junio

de 2006

Artculo Unico.- Se reforma el ltimo prrafo de la fraccin

III, del artculo 3 de la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de
la Micro, Pequea y Mediana Empresa, para quedar como sigue:

Transitorio

Artculo Unico. El presente decreto entrar en vigor al da

siguiente de su publicacin en el Diario Oficial de la Federacin.
Mxico, D.F., a 19 de abril de 2006.- Dip. Marcela Gonzlez Salas P.,
Presidenta.- Sen. Enrique Jackson Ramrez, Presidente.- Dip. Marcos
Morales Torres, Secretario.- Sen. Sara I. Castellanos Corts,
Secretaria.- Rbricas."

En cumplimiento de lo dispuesto por la fraccin I del Artculo

89 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos, y para
su debida publicacin y observancia, expido el presente Decreto en la
Residencia del Poder Ejecutivo Federal, en la Ciudad de Mxico,
Distrito Federal, a los treinta das del mes de mayo de dos mil seis.-
Vicente Fox Quesada.- Rbrica.- El Secretario de Gobernacin, Carlos
Mara Abascal Carranza.- Rbrica.

8.11 INTEGRACION DE PLAN DE NEGOCIOS

ANALISIS DE LA SITUACION PARA LA TOMA DE DESICIONES

En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar

todos los das a una toma de decisiones ya sean grandes o pequeos
problemas que tengamos que solucionar. La toma de decisiones se da
muy significativo dentro de la vida empresarial y por este factor se
distinguen a las personas sobresalientes de las que no lo son tanto.

Para que se de una toma de decisiones en los sistemas es

necesario tener unos objetivos como son:

Tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de

los datos mas que en los deseos y esperanzas para darles una
interpretacin adecuada.

El sistema de gestin de calidad mejora la informacin que

se obtiene y mejora los origines para su obtencin, se pueden hacer
estudios y anlisis de futuro, mejorando la informacin a corto plazo.

Uno de los problemas que se presentan en la toma de una

decisin es por parte de los analistas de los sistemas ya que los
resultados deben ser en hechos reales. Los analistas debern intentar
mejorar los resultados para conseguir las metas y los objetivos
marcados en el plan de la organizacin, todo se da con el intercambio
de informacin ya sea negativa o positivamente debe fluir por la
organizacin

Los analistas son los encargados de sealar los defectos y

proponer una pronta solucin sin perjudicar la organizacin.
 La informacin es la materia prima y fundamental en la
toma de decisiones de los analistas en una organizacin ya que a
mayor calidad de informacin, mejor es la calidad en la toma de
decisiones

Se pueden seguir criterios analticos exactos y si tiene una

informacin perfecta ya que la informacin, vale tanto como el
beneficio, o ausencia de prdidas que se obtengan en base a esa
informacin.

Todas las decisiones que se tomen tienen unos beneficios

claves primordiales mediante los hechos.

El analista debe tener conocimiento de la organizacin y

sobre todo tener clave la opinin del consumidor, estableciendo
comunicacin para que la informacin pueda ser recogida, analizada,
resumida y estructurada.

Aumentar la habilidad para demostrar la efectividad de

decisiones tomados en los antecedentes de los registros basados en
los hechos, para tomar decisiones acertadas basndose en el anlisis.

Los analistas de los sistemas debern aumentar la calidad

de las decisiones, para que puedan identificar a tiempo las
desviaciones en los objetivos a los cuales se quiere llegar.

La toma de decisiones mediante los hechos nos conducen a

aplicar el principio de aproximacin que se basa en los datos e
informacin asegurando de que estos sean precisos y confiables, ya
que con unos datos precisos, es posible aplicar unos mtodos de
evaluacin adecuados para tomar decisiones adecuadas.
 Todo esto hace que los datos sean accesible para cualquiera
que los necesite, ahorrndose as tiempo en resolver los problemas y
ahonda en el conocimiento de las necesidades de los procesos de la
organizacin, permitiendo lograr mas fcilmente los objetivos de la
organizacin.

El anlisis de los datos y la informacin utilizando mtodos

vlidos Ha de emplearse una buena metodologa y procedimiento
para analizar la informacin, y toma de decisiones.

Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el anlisis

de los hechos, equilibradas con la experiencia y la intuicin
Es primordial a la hora de tomar decisiones analizar los hechos
framente, apoyndose en experiencias pasadas para realizar
predicciones y tomar las decisiones mas acertadas. Las decisiones,
han de ser tomadas de modo que los datos y experiencias pasadas,
no han de entrar en contradiccin con las futuras decisiones.

La toma de decisiones estratgicas se presenta a nivel

corporativo, a nivel de unidad de negocio y a nivel funcional. Al
termino de esta regresin se encuentran los planes operativos para
poner en practicas la estrategia. Esto hace que la administracin
estratgica sea mas especializada.

La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos

otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las
frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder
usar la propia mente para entender el problema de decisin, y el
coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisin puede
obligarnos a tomar otra mala decisin, como dijo Harry Truman:
"Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin".
 Un buen analista de sistemas debe tomar muchas decisiones
todos los das. Algunas de ellas son decisiones de rutina o
intrascendentes mientras que otras tienen una repercusin drstica
en las operaciones de la organizacin a la cul investigan o trabajan.
Algunas de estas decisiones podran involucrar la ganancia o perdida
de los objetivos cumplimiento o incumplimiento de la misin y las
metas de la organizacin.

Un modelo de decisiones mas simple que tiene solo dos

alternativas se denomina Maniquesmo, adaptado por Zaratustra y
luego adoptado por otras religiones organizadas. El Maniquesmo es
el concepto de dualidad que divide todo lo que forma parte del
universo en dos alternativas distintas o dos polos opuestos, como por
ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, da y noche, mente (o alma)
y cuerpo, etc. Este concepto de dualidad fue un modelo suficiente de
la realidad para aquella poca para que el mundo fuera manejable y
calculable. Sin embargo, hoy en da sabemos con certeza que todos
los sistemas cambian y todos tiene un amplio espectro continuo. No
existen los opuestos en la naturaleza. Debemos ver el mundo a
travs de los ojos de nuestra mente vivida; de lo contrario, no
comprendemos bien las ideas complejas.

La toma de decisiones y la experiencia es un elemento clave

puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad
altamente compleja debido al enorme nmero de variables que
entran en juego.

La acumulacin de experiencia es larga y costosa. Si

consideramos que cuando mas se aprende es como consecuencia de
los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el
mundo empresarial puede llegar a tener un costo terriblemente alto.
La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda
ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisin
errnea o, simplemente de una decisin no optima, ser bien recibida
y mas econmica, sea cual sea su costo.

Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de

decisiones son:

Efectos futuros:

Tiene que ver con la medida en que los compromisos

relacionados con la decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene
una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de
alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede
ser tomada a un nivel muy inferior.

Reversibilidad:

Se refiere a la velocidad con que una decisin puede

revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es
difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir
es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.

Impacto:

Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas

o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es
indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia
con una decisin tomada a un nivel bajo.

Calidad:
 Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores
ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta,
imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn
involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo
algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a
un nivel bajo.

Periodicidad:

Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se

toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una
decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma
frecuentemente es una decisin de nivel bajo.

Pasos en el proceso de la toma de decisiones

Determinar la necesidad de una decisin:

El proceso de toma de decisiones comienza con el

reconocimiento de la necesidad de tomar una decisin, el mismo lo
genera un problema o una disparidad entre cierto estado deseado y la
condicin real del momento.

Identificar los criterios de decisin:

Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se

deben identificar los criterios que sean importantes para la misma.
Vamos a considerar un ejemplo.

Asignar peso a los criterios:

 Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor
importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su
importancia en la decisin.

Desarrollar todas las alternativas:

Es la base de la toma de decisiones y no es ms que

desplegar las alternativas. El tomador de la decisin tiene que
confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que podran
utilizarse para resolver el problema.

Evaluar las alternativas:

Una vez identificadas las alternativas, el analista de las

decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las
ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes cuando
son comparadas.

Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones):

Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final

del proceso de la toma de decisiones, en el proceso racional. Esta
seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones tiene que
escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso
nmero cinco. La toma de decisiones debe ser totalmente objetiva y
lgica a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas
las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera
consistente a la seleccin de aquellas alternativas que maximizarn la
meta.

Tipos De Decisiones
Decisin Programada:

Son programadas en la medida que son repetitivas y

rutinarias, as mismo en la medida que se ha desarrollado un mtodo
definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien
estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y
gasto de realizar un proceso completo de decisin.

Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o

procedimientos ( pasos secuenciales para resolver un problema) ,
unas reglas que garanticen consistencias en las disciplinas y con un
alto nivel de justicia , aparte de una poltica, que son las directrices
para canalizar el pensamiento del mando en una direccin concreta.

Decisin no Programada:

"La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una

divisin no rentable", son ejemplos de decisiones no programadas,
Tambin "la creacin de una estrategia de mercado para un nuevo
producto".

Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la

oportunidad de decidir y de cuestionarse ante lo que debe hacer en
cada momento de su vida y este proceso de toma de decisiones es
muy importante en la juventud ya que es la poca en la que se inician
muchos de los proyectos que afectarn el futuro.

Es necesario considerar que un error en la toma de

decisiones es la confusin que existe entre necesidad y deseo, dos
elementos con los que los analistas se enfrentan diariamente y deben
aprender a distinguir
 Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco
tiempo olvidando aspectos como la planeacin y el proceso, al tomar
una decisin se tiene en cuenta solamente lo que se siente en ese
momento y se pasan por alto aspectos que de ser analizados llevarn
la decisin a un resultado positivo.

ASPECTOS BASICOS PARA LA IMPLANTACION DE UN

PROYECTO

Elementos Bsicos para la Presentacin de un Proyecto de

Investigacin

La Direccin de Investigacin y Desarrollo, preocupada de

promover, evaluar, coordinar y regular las actividades de
investigacin, tiene marcado inters en estimular la presentacin de
Proyectos de Investigacin, ya sea a organismos nacionales o
internacionales. Aqu se proponen elementos bsicos para la
formulacin de un Proyecto para ser presentado en alguna institucin
que patrocine y financie actividades de Investigacin y Desarrollo.

Estas sugerencias estn dedicadas especialmente a los

jvenes cientficos para que se estimulen a presentar

Proyectos de Investigacin y Desarrollo.

Introduccin

Al elaborar un proyecto de investigacin con miras a obtener

financiamiento, el investigador prepara un "protocolo"; uno de cuyos
objetivos principales es el de suministrar a la posible entidad
patrocinadora los elementos de juicio para evaluar la capacidad del
grupo de trabajo, la solidez del diseo adoptado para llevar a cabo la
investigacin, y la validez o conveniencia del presupuesto solicitado.

Existen muchos tipos de protocolos. Aunque en detalle

exhiben diferencias atribuibles a condiciones locales, ndole de la
entidad financiadora, tipo de investigacin, disponibilidad
presupuestaria, etc., todas las guas, instrucciones o protocolos
considerados tienen bsicamente los mismos elementos. En cualquier
caso, es necesario seguir ciertas especificaciones para la adecuada
preparacin de la propuesta de investigacin, con el fin de alcanzar
los objetivos mencionados y garantizar al grupo evaluador la mayor
informacin posible. Esta sirve de base para emitir un informe realista
que confirme la importancia del tema propuesto conjuntamente con
la estrategia adoptada para atacar el problema.

A continuacin se presentan, en forma resumida, los

elementos mnimos cuya inclusin es deseable y conveniente dentro
de cualquier presentacin de un proyecto de investigacin.

Identificain de Proyecto

La siguiente informacin debe aparecer en la primera hoja

de la propuesta:

- Ttulo de la investigacin: Se escoger de tal modo que

exprese clara, precisa y completamente el tema o problema objeto de
la investigacin. Si se encuentra que es demasiado general o extenso,
ser necesario emplear uno o ms subttulos con el fin de aclarar o
delimitar el rea o contenido del estudio.

- Nombre, grados, cargo y direccin del investigador o

investigadores.
 - Nombre de la institucin o entidad donde se llevar a cabo
la investigacin, especificando la dependencia acadmica (Facultad,
instituto, etc.).

- Nombre de la entidad que administrar los fondos.

- Presupuesto aproximado del total de los fondos requeridos

para el perodo proyectado para llevar a cabo la investigacin
propuesta.

- Cantidad solicitada para la primera etapa. Pueden ser

varias, si se busca apoyo de varias fuentes de financiamiento.

- Firma del investigador principal y de la persona que ejerza

la representacin legal de la institucin, que ser la encargada de
presentar oficialmente la solicitud de financiamiento (rector, director,
decano, etc.).

Resumen de Proyecto

Debe ser un compendio, en el que se indiquen: el problema

estudiado, los objetivos, la metodologa y los resultados esperados.
En general, no debe exceder de una o dos pginas.

Marco terico o Fondo Cpnceptual del Proyecto

Esta seccin debe contener la formulacin completa y

detallada del tema de la investigacin. Se trata de encuadrar el
problema de inters dentro de un contexto amplio, con el objeto de
poder deducir luego su importancia, Imitaciones y proyecciones.
 Para formular un problema a investigar, es esencial disponer
de dos elementos fundamentales: un conocimiento exacto de los
requerimientos y una fundamentacin, tan profunda y completa como
sea posible, de lo que se conoce sobre el tema.

La presentacin de toda la informacin que se juzgue

pertinente deber hacerse de un modo coherente, no necesariamente
en orden cronolgico, sino ms bien a manera de anlisis lgico de
las diferentes facetas del problema y nunca como un mero listado
bibliogrfico. Se requiere en este punto una dosis respetable de
espritu crtico frente a resultados anteriores o a hiptesis expresadas
por otros autores; sin embargo, cualquier punto o aspecto del
problema que se ponga en tela de juicio deber ser adecuadamente
sustentado. Un resultado obligatorio de esta presentacin ser,
adems de dar una visin integral del campo y de su estado actual, la
necesidad real del estudio ulterior, o, en otras palabras, la
justificacin de su propuesta.

Dentro de esta parte de la presentacin estarn las bases

tericas del asunto objeto de estudio, sobre todo si se trata de un
campo relativamente nuevo o poco explorado. Han de tenerse en
cuenta las posibles interrelaciones del problema con otras reas de la
ciencia, especialmente si se considera que es generalmente de poco
valor investigar hechos aislados. Adems, el "encasillamiento"
fcilmente puede conducir a una visin demasiado restringida del
problema y por ende a planteamientos y resultados superficiales.
Muchos fracasos en la historia de la ciencia pueden, en ltimo
trmino, atribuirse a este tipo de aislamiento. Por otra parte, son
ampliamente conocidos los xitos obtenidos en la investigacin
durante el presente siglo, conseguidos, en gran parte, sobre la base
de un adecuado enfoque interdisciplinario.
 Definicin de Trminos Bsicos

En algn punto del protocolo ser necesario definir el

significado exacto de los conceptos contenidos en la seccin anterior
y en las siguientes. La necesidad de esta definicin es obvia cuando
se considera que en todas las reas cientficas especializadas existe
un "metalenguaje", el cual, aunque compuesto en su mayora de
trminos relativamente comunes, asigna significados diferentes de
uso corriente a gran parte de los vocablos o expresiones empleados
en la descripcin o anlisis del tema. En consecuencia, es conveniente
escoger cuidadosamente una lista de los conceptos bsicos usados,
para analizarlos y determinar claramente la forma de su empleo real
dentro del contexto del proyecto. Siempre que sea posible , tal
definicin se har de manera operacional. Un subproducto/benfico
de este tipo de definicin ser el dar agilidad y coherencia a la
presentacin del proyecto.

Objetivos de la Investigacin

Es muy importante expresar con claridad los objetivos del

estudio. Para esta formulacin deber tenerse en cuenta el resultado
de las consideraciones expuestas en el Marco Terico del Proyecto;
dicho en otras palabras, anunciar de dnde se parte y a qu punto se
pretende llegar.

En algunos casos es conveniente, e inclusive deseable,

subdividir los objetivos de acuerdo a su extensin (generales y
especficos), el desarrollo cronolgico (de corto, mediano y largo
plazo) y a su naturaleza (intrnsecos y extrnsecos). En este punto
deber asimismo hacerse un anlisis de las limitaciones y obstculos
a que previsiblemente estar sujeta la consecucin de los objetivos
propuestos, ya sean de tipo terico, prctico, o de otra ndole. Estas
consideraciones, sin embargo, pueden ser discutidas con mayor
propiedad en la seccin referente a la metodologa, pero de todas
maneras deben quedar en claro la generalidad y el grado de
confiabilidad que posiblemente tendrn los resultados y el nivel que
se pretende dar a la investigacin: exploratoria, descriptiva, terica,
diagnostica, etc.

Hiptesis de Trabajo

El valor de cualquier trabajo cientfico depende en gran

medida de la originalidad y lgica con que se forrnulen las hiptesis
de trabajo. Una hiptesis de trabajo es una suposicin o inferencia
(con mayor o menor grado de astucia) adoptada o propuesta para
explicar observaciones y/o para guiar futuras investigaciones, y que
puede derivarse en base al conocimiento existente sobre el problema
y/o a la experiencia previa del investigador. En algunos casos puede
tomar la forma de una propuesta "educada" a una interrogante dada,
pero bajo ningn aspecto debe identificarse o asociarse con un simple
ejercicio adivinatorio. Una buena hiptesis de trabajo es
probablemente elmejor ndice de la profundidad del conocimiento,
imaginacin y experiencia del investigador.

Para efectos de clasificacin, y siempre que sea posible, las

hiptesis de trabajo pueden agruparse en algunas categoras
generales:

a) de investigacin (generales o especficas), las cuales

pueden responder en forma amplia a las interrogantes planteadas en
el Marco Terico respecto al problema en estudio;
b) operacionales, o sea las expresadas en trminos de los
objetos o unidades a ser estudiados y de los instrumentos de medida;
 c) estadsticas, las que describen hiptesis operacionales en
trminos matemticos.

Aparte de las hiptesis de trabajo, cada proyecto de

investigacin requiere de supuestos especficos, los cuales, si bien se
toman o aceptan implcitamente, es necesario tener presente
siempre, ya que de lo contrario se corre el grave riesgo de no
descubrir causas "ocultas" del fracaso o dificultad de una
investigacin dada. As, por ejemplo, se toman muchas veces sin
cuestionar, la validez y confiabilidad de un instrumento de medida, la
autenticidad y veracidad de fuentes bibliogrficas, la exactitud de los
clculos elaborados, etc.

Metodologa y Plan de Trabajo

Esta seccin describe la estrategia escogida para llevar a

cabo la investigacin, es decir, la manera de alcanzar los objetivos
Propuestos y verificar la validez de las hiptesis de trabajo. Deber
detallarse aqu el universo de la investigacin, las tcnicas de
observacin, las de recoleccin de datos, los instrumentos a
emplearse, y los procedimientos y tcnicas de anlisis de los datos
obtenidos.

I) El universo es el grupo de objetos al cual se dirige la

investigacin y al cual sern aplicables las conclusiones de la
investigacin. Dentro de este campo deber especificarse el tamao
de la muestra, la cual deber cumplir como requisitos, la
homogeneidad y carcter representativo, de modo de asegurar la
aplicabilidad de los resultados al conjunto entero o universo. El
investigador deber estar familiarizado con las tcnicas de muestreo
estadstico, e incluir en la Presentacin una especificacin del mtodo
que emplear justificando su eleccin, si es necesario.
II) La parte relativa a la tcnica de observacin debe
explicar o especificar el tipo de investigacin: descriptiva,
experimental o terica. La observacin descriptiva refiere e interpreta
lo que es; no se limita a una mera recoleccin o inventario de datos
ya que supone un elemento de interpretacin del significado o
importancia de lo que se describe; se combina con la comparacin y
puede incluir cierto tipo de medida.

Las observaciones de tipo experimental pueden considerarse

a grandes rasgos, como la descripcin y el anlisis de lo que ser,
bajo condiciones controladas. Debe indicarse claramente la tcnica
diseada para efectuar las observaciones, mxiine si se trata de un
procedimiento de reciente introduccin o ideado expresamente para
obtener los datos buscados. Existen varios mtodos generales o
principios los cuales, dada una hiptesis de trabajo, pueden ser
empleados por el investigador en la bsqueda de las causas de un
fenmeno determinado. Bsicamente se reducen a tres: el mtodo de
la diferencia y el principio de la variacin concomitante, pudiendo
este ltimo ser considerado como una combinacin de los dos
primeros. En cada caso es necesario tener presente las limitaciones y
las falacias a las que pueden conducir la adopcin incondicional de
cualquiera de estos enfoques. Por ejemplo, para eliminar al mximo
las dudas o ambigedades que puedan derivarse del empleo del
segundo principio, es imprescindible recurrir a un diseo de tipo
estadstico cuando se planee el experimento, sobre todo si ste se
considera crucial.

La investigacin de carcter terico busca la explicacin o

racionalizacin de un fenmeno mediante la utilizacin de un modelo.
Su utilizacin estriba no slo en la explicacin de lo que es sino de lo
que er, o sea, en su poder de prediccin. En este caso, la
descripcin detallada del modelo adoptado o inventado,
conjuntamente con sus limitaciones y aproximaciones, y bases
tericas o experimentales, deber ser incluida en la presentacin. Por
lo general, cualquier tipo de investigacin incluye por lo menos, dos
delos aspectos enunciados y en muchos casos los tres se combinan
de acuerdo a la complejidad del problema y la capacidad del
investigador.

En toda investigacin debe tenerse una idea, tan clara como

sea posible, de la clase y nmero de variables involucradas en el
examen de la situacin en estudio, aun de aquellas supuestas como
constantes. Este punto es tanto ms importante cuanto ms se
consideren los resultados perseguidos y/o menor sea la familiaridad
con el tema.

III) El punto relativo a las tcnicas de recoleccin de datos

contendr la explicacin de los procedimientos empleados para tal fin,
incluyendo sus condiciones de recopilacin, la secuencia lgica de tos
pasos a seguir y, si se trata de tcnicas complicadas, las instrucciones
precisas para los encargados de efectuar la bsqueda o las
mediciones. En el plano ms general, ser obviamente necesario
especificar la modalidad de la obtencin de datos: observacin directa
o indirecta, encuestas, entrevistas, lectura y anlisis de documentos,
etc.

IV) Los instrumentos a emplearse en una investigacin

pueden exhibir las ms variadas caractersticas de acuerdo con la
naturaleza de la misma: cuestionarios, escalas, fichas, medidores de
propiedades fsicas, qumicas o biolgicas, acompaados del
correspondiente equipo auxiliar, etc. En caso de que el proyecto
contemple explcitamente la construccin de un aparato, ser
necesario describirlo en detalle, con planos, diseos, y caractersticas
esperadas de construccin y operacin. En cualquier caso deber
especificarse el equipo o instrumentos, con comentarios sobre su
confiabilidad, rango til, limitaciones, etc.

V) Finalmente, se describirn las tcnicas que se planea

utilizar para el tratamiento de los datos obtenidos. Estas incluyen el
proceso de registro, clasificacin y codificacin de la informacin
recogida, as como los mtodos analticos (lgicos o estadsticos) con
los cuales se transformar la informacin "bruta" con el objeto de
confirmar hiptesis y obtener conclusiones.

En algunos casos, sobre todo cuando se trata de una

investigacin completamente nueva, o de una estrategia
original, es altamente recomendable llevar a cabo un
estudio piloto, con el objeto de ensayar las tcnicas e
instrumentos de recoleccin y determinar hasta donde sea
posible la efectividad y conveniencia de las mismas. Un
estudio de este tipo, bien planeado, demostrar la
confiabilidad y validez de la estrategia adoptada.
VIII Evaluacin General del Problema
Como resultado de todas las consideraciones anteriores, y
en especial del Marco terico y de la Metodologa, el
investigador quedar en condiciones de autoevaluar su
Proyecto a la luz de ciertos criterios tales como:
a) Importancia o utilidad, desde varios puntos de vista,
entre los cuales deben figurar consideraciones de tipo terico,
econmico, social, prctico, etc., segn sea el caso.
b) Originalidad del enfoque dado al contenido del proyecto.
c) Inters por Parte de los ejecutores del proyecto y/o de los
posibles usuarios de los resultados de la investigacin.
 d) Factibilidad o posibilidad real de verificacin y/o de
aplicacin de los resultados.
IX Aspectos Administrativos del Proyecto
Es necesario incluir, en la presentacin de cualquier
investigacin, un mnimo de consideraciones de carcter
administrativo dirigidas a la descripcin completa de los
siguientes puntos:
a) Recursos Humanos: harn referencia al nmero,
identidad y responsabilidad de las personas directamente
involucradas en una o ms fases de la e;ecucin de la
investigacin. Ser necesario incluir los currculos de los
investigadores principales y asociados, con el objeto de
establecer claramente su competencia y preparacin para la
tarea planeada, indicando adems el tiempo que dedicar al
proyecto cada uno de ellos.
b) El Presupuesto: debe ser estimativa y tan realista como
sea posible cada uno de los gastos que ocasionar el
desarrollo de la investigacin. Se clasificarn, con el detalle
respectivo, de acuerdo a los diferentes puntos, por
ejemplo: equipos, material fungible, gastos de transporte,
adquisicin de bibliografa, sueldos, etc., suministrando
una descripcin de cada uno, conjuntamente con su
justificacin. Debern distinguirse claramente aquellos que se
solicitan a una o ms entidades y los, que la institucin,
sede del estudio, apoyar como contrapartida. Igualmente
deber elaborarse un clculo aproximado correspondiente a
las etapas posteriores, en caso que se prevea ms de
una fase en el curso de la investigacin.
c) Tiempo de Ejecucin: este clculo incluir el tiempo
necesario para el diseo y establecimiento de los medios de
investigacin, el trabajo de experimentacin, si lo hay, y el
anlisis de los resultados con la Presentacin
 subsiguiente de las conclusiones. La presentacin podr
hacerse en forma de cronograma, no necesariamente con
determinacin de fechas, de tal modo que d una idea
global de la dimensin temporal de proyecto.
X Referencias
Esta seccin incluir la lista de todas las citas bibliogrficas
contenidas en la presentacin del proyecto. Puede
contener otros tipos de informacin, tales como los
referentes a entrevistas o comunicaciones personales,
documentos especiales, pelculas, grabaciones, etc. No
necesariamente adoptar la forma de un listado al final de la
presentacin, sino que podr ser a manera o pie de pgina,
debidamente identificadas.
XI Anexos
Por ltimo se colocarn en anexos separados todas aquellas
informaciones o aclaraciones necesarias para
completar el texto del proyecto, pero que debido a su
extensin o naturaleza no se consideran convenientes para
incluirlas dentro del mismo. En esta categora pueden
quedar cierto tipo de tablas, grficos, planos y diseos,
derivacin detallada de expresiones matemticas, fotos, etc.
y los currculos de los investigadores.

8.12PRESENTACION DE PLAN DE NEGOCIOS

TIPS PARA LA PRESENTACION DE UN PROYECTO

 LA DEFENSA DEL CONSUMIDOR, DEFINICIN Y
LEYES DE FUNCIONAMIENTO.

DERECHO DEL CONSUMIDOR: conjunto de normas de distintas ndoles

que tienen por objeto la proteccin y defensa de los consumidores, destinatarios
ltimos de cualquier tipo de productos.
DEFENSA DEL CONSUMIDOR: promocin y proteccin de los derechos del
consumidor.
Hasta la dcada de 1990 no se empez a desarrollar la DEFENSA DEL
CONSUMIDOR que se inicia por tres razones:
La primera fue que existan multitud de variantes de un mismo producto con
diferente calidad y grado de seguridad.
La segunda era la que los gobiernos solan negociar con los empresarios y los
sindicatos y parecan que los consumidores estaban relegados a un segundo
plano.
 La tercera era que los consumidores empezaron ser mas exigentes y
empezaron a demandar informacin de los productos existentes para poder
escoger entre ellos.

Poco a poco los gobiernos y las Industrias comenzaron a prestar mayor atencin
a las demandas de los consumidores y a las Organizaciones de Defensa del
Consumidor.
En muchos Pases se han promulgado leyes obligando a los productores a
cumplir con estrictos requisitos de seguridad y calidad debido a las presiones
tanto de consumidores como de la propia competencia; las Industrias se han ido
interesando en conceptos como los de Valor, Calidad y Utilidad.
El cambio de las ultimas tres dcadas han sido considerables, hoy existen pocas
diferencias cualitativas entre productos similares con precios parecidos por lo
que las decisiones de compras dependen en gran medida ala apariencia,
Dimensiones y caractersticas particulares que desea el consumidor.
Desde la emisin del decreto de derechos del consumidor a principios de la
dcada delos 60; se han conferido a los consumidores 4 derechos bsicos:
o Los consumidores tienen derecho ala seguridad lo cual significa el derecho
de ser protegidos contra productos y servicios dainos para la Salud y
Vida.
o Los consumidores tienen derecho a ser informados que el derecho de ser
protegidos contra Publicidad Fraudulenta, Dolorosa o Engaosa y otra
informacin que pudiera interferir en toma de decisin informada.
o Los consumidores tienen el derecho a elegir; es decir a tener acceso a una
variedad de productos competitivos con un precio equitativo y con una
variedad satisfactoria.
o Los consumidores tienen derecho de ser escuchados es decir a tener la
seguridad que los intereses sern considerados plena y equitativamente en
las formulacin y administracin de las polticas del Gobierno.

La mayora de estos Derechos dependen del Supuestos de que los consumidores

son capaces de involucrarse en la compra y el consumo y estn dispuestos a
hacerlo; realmente muchos consumidores estn dispuestos a adoptar ninguno
de estos papeles.
Ley de proteccin al consumidor
Art.1- La presente ley tiene por objeto salvaguardar el inters de los
consumidores estableciendo normas que los protejan del fraude o abuso del
mercado.
Art.4- El rgano Ejecutivo en el ramo de economa Ser el encargado de aplicar
las disposiciones de esta ley a travs de la Direccin General de Proteccin al
Consumidor.
Art.7- El consumidor dispondr de los siguientes derechos
a)- Hacer protegido frente los riesgos contra la vida y la salud.
b)- Hacer debidamente informado de las condiciones de los productos y
servicios que adquiere y reciba.
c)- presentar ante las autoridades competentes las denuncias de violaciones a la
presente ley.
d)- Exigir que se respeten los derechos plasmados en los presentes.
e)- Reclamar por la va judicial el resarcimiento de daos y perjuicios.