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Es un libro muy bueno, que nos ensea a llevar conversaciones cruciales. Muestra cmo
nuestra adrenalina hace que no pensemos, y nos ensea que hemos de procurar la
seguridad de la otra persona, y tener bien claro lo que realmente queremos.
La idea ms original del libro, es que nosotros mismos nos creamos historias sobre las
situaciones, y son estas historias que nos contamos, las que nos despiertan los
sentimientos en las distintas situaciones. Hay que tener en cuenta que los hechos son
siempre neutros.
Al final del libro tambin explica cmo se han de tomar las decisiones, y qu puntos
tenemos que considerar para llevarlas a cabo.
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Separar los hechos de la Qu finjo no saber de mi papel en
historia el problema? Por qu hara esto una
persona razonable, racional y decente?
Historias ingeniosas Qu debera hacer ahora mismo
para avanzar hacia lo que realmente
deseo?
5. Definir mi Comparta sus hechos Estoy realmente abierto a las opiniones
camino Explique su historia de los otros?
Consulte el camino de los Estoy hablando del verdadero tema?
dems. Expreso con confianza mis opiniones?
Hable con prudencia
Estimule las pruebas
6. Sondear el Preguntar Sondeo activamente las opiniones de
camino de Reflejar los otros?
los dems Parafrasear Evito los desacuerdos innecesarios?
Cebar
Acuerdo
Bsqueda constructiva
Compare
7. El Paso a Decida cmo decidir. Cmo tomaremos las decisiones?
la accin Registre sus decisiones y Quin har qu para cundo?
realice seguimiento Cmo realizaremos el seguimiento?
En las empresas con xito, en cuanto se produce un error, las personas involucradas
hablan de ello. No se espera.
1. Aprender a mirar
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En una conversacin crucial hemos de estar atentos al contenido y a las condiciones del
entorno. Hemos de ver el qu y el por qu. Si puedes ver por qu las personas se irritan
o se guardan sus opiniones puedes hacer algo para que se reanude el dilogo.
Cuando no nos sentimos seguros, incluso los comentarios bien intencionados parecen
sospechoso.
3 formas de silencio:
3 Formas de violencia:
1. Controlar
2. Estigmatizar: colgar etiquetas a las personas o a las ideas para despus
desecharles con un extereotipo.
3. Ataque
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2. Procurar la Seguridad (Objetivo comn y Respeto
Mutuo)
Para poder hablar de un tema crucial hemos de dar seguridad a la persona con la que
hablamos.
Condiciones de la seguridad:
1. Objetivo comn.
He de preguntarme:
- Creen los otros que me importan sus objetivos en esta conversacin?
- Confan en mis motivos?
2. Respeto mutuo
Esto se hace cuando la otra persona pienso que intento ganar (pierdo el objetivo
comn).
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El Contraste es una afirmacin No / Si que.
- Proposicin del no. Aborda las inquietudes de los otros de que usted no los
respeta o que tiene una intencin malsana. El no trata los malentendidos que han
puesto en peligro la seguridad. Es la parte ms importante del contraste.
- Proposicin del s. Confirma su respeto o aclara su verdadero objetivo.
Debemos dejar de pensar que nuestra opcin es la mejor y la nica. Hay que abrirse a la
idea de que a lo mejor hay una opcin diferente que nos conviene a todos.
Por qu quieres eso?. Hacer la pregunta a los dos. Hay que ver los verdaderos anhelos
tras lo que las personas dicen querer.
- Brain-storming
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Yo me enfurezco a m mismo, no otra persona. Yo y slo yo creo mis emociones. Una
vez hemos creado nuestras emociones, tenemos slo dos opciones, influir en ellas o ser
influido por ellas.
Las personas peor dotadas para el dilogo son rehenes de sus emociones y ni siquiera se
dan cuenta. Las personas algo dotadas para el dilogo reprimen sus sentimientos, pero
desafortunadamente, en conversaciones cruciales es difcil y afloran sus sentimientos.
Las personas mejor dotadas para el dilogo no son rehenes de las emociones ni intentan
reprimirlas, actan para modificarlas, influyen en sus emociones.
Actuamos
Al ser nosotros los que nos contamos la historia, podemos hacer algo en este ciclo y
podemos recuperar el control de nuestras emociones.
Nuestras historias son nuestras interpretaciones de los hecho. Son teoras para explicar
el por qu, el cmo y el qu.
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1. Analizo mis sentimientos. Contesto con un vocabulario lo ms amplio y rico
posible.
2. Cuestiono mis sentimientos e historias. No he de confundir historias con los
hechos.
A veces confundimos las historias y nuestras conclusiones con los hechos. Los hechos
pueden significar cualquier cosas, permiten cualquier interpretacin.. Para diferenciar
mis historias de los hecho, he de preguntarme: Puedo ver u or esto que llama un
hecho? se trata de una verdadera conducta?.
Dos personas veran lo mismo, aunque lo interpretasen distinto. Los hechos no tienen
palabras calientes (adjetivos).
Son historias que nos creamos para justificar nuestra conducta censurable
La otra persona es mala y est equivocada. En este tipo de historias omitimos los hecho
acerca de cosas que nosotros hemos hecho y que podan haber contribuido al problema.
Imputamos al otro malas intenciones y luego contamos a todo el mundo los defectos de
los otros. Ponemos acento en la culpa de la otra persona. Le atribuimos malos motivos,
anulando los buenos o neutros.
Nos autoriza a hacer lo que quiera con el villano.
En historias de vctimas y villanos tomamos un doble rasero: si hago yo una cosa mal
tomo historia de vctima. Si es el otro, tomo historia de villano.
Nos convencemos de que no hay alternativas para lidiar con nuestro problema, lo cual
justifica la alternativa por la que estamos a punto de inclinarnos.
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- Inventamos para justificar acciones que hemos hecho que tenemos que justificar.
Las inventamos para sentirnos bien con nuestros actos.
Las historias ingeniosas son incompletas, para trasformarlas en tiles slo tengo
que completarlas.
Hay 3 formas.
1. Convertir a las vctimas en protagonistas.
As ver lo selectiva que es mi visin. Ver que he minimizado mis propios errores,
mientras he exagerado los de los dems.
Preguntarme: Por qu una persona razonable, racional y decente hara lo que est
haciendo esta persona?
Preguntarse:
- Qu deseo en realidad?, para m?, para otros?, para la relacin?
- Qu hara en este mismo momento si realmente deseara los resultados?
En definitiva
4. Definir mi camino
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- La confianza. Decir las cosas a la persona.
- La humildad. Tenemos una opinin, pero no la verdad
- La habilidad.
1. Qu hacer
- menos polmicos
- son ms persuasivos
- son menos insultantes.
-
Si empezamos con conclusiones, estimulamos historias de villanos sobre nosotros.
2. Explique su historia
Cuando haya comprendido el otro su punto de vista, invite a los otros a que hagan lo
mismo, o a tomar una mejor decisin. Su objetivo es aprender, en lugar de tener razn.
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3. Hable con prudencia
Defina su historia como historia, no la disfrace de hecho.
Usar:
- Me preguntaba por qu...
- En mi opinin...
Estimule las opiniones contrarias, pero dgalo de verdad. Ej: Hay alguien que lo vea de
otra manera diferente. Quisiera, de verdad or otra versin de la historia.
Procure la seguridad para que los dems expresen opiniones divergentes o incluso
contrarias.
Cuando discutimos algo que pensamos que llevamos razn y los otros estn
equivocados.
Pensamos que tenemos la verdad y los otros estn equivocados. Nos sentimos
justificados, recurriendo a trucos sucios. Pensamos que no hay necesidad de ampliar el
fondo de significados compartidos porque creemos que nosotros somos dueos de ese
fondo.
Citamos informacin que nos apoye y ocultamos o desacreditamos las cosas que no nos
apoyan. Pero cuanto ms presionemos, ms resistencia generamos y peores sern los
resultados y ms daadas quedarn nuestras relaciones.
Deje a los otros hablar, lo mismo tienen piezas del puzle y pregnteles por sus
opiniones. Cuando se trata de nuestras opiniones ms slidas, la pasin puede ser
nuestra enemiga.
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Para hacer que las personas nos cuenten las cosas:
1. Sea sincero, pregunte pare escuchar de verdad.
2. Sea curioso. Intente llegar al centro del temor o la rabia de la otra persona.
3. Conserve la curiosidad. No montarme historias de vctimas y villanos. Seguir
preguntando.
4. Sea paciente. Ser paciente hasta que las emociones del otro vuelvan al clima
de seguridad. Esto tarda un rato.
Hemos de ayudar al otro a volver sobre sus pasos. As no slo podemos dominar nuestra
reaccin, si o volver al espacio donde los sentimientos pueden solucionarse (a la
fuente), a los hechos y a la historia que subyacen a la emocin.
Para que los otros nos cuenten su camino hemos de escuchar, usaremos PRPC.
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Nuestro tono tranquilo da seguridad, dice que nos sentimos cmodos aunque ellos
sientan lo que sienten.
- Acuerdo
La mayora de las discusiones se producen por rias entorno al 5, 10% de los hechos e
historias sobre los que las personas discrepan.
Todos detectamos el ms pequeo error en los hechos y luego sealamos los errores.
Hay que construir sobre el punto de acuerdo:
Tienes toda la razn. Adems, he observado que...
Si estas con lo que he dicho, pero la informacin es incompleta, construya.
- Comparar
1. Tomar decisiones.
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He de decidir cmo tomar decisiones. Para evitar expectativas frustradas es necesario
separar el dilogo (reunir todos los significados en el fondo compartido) y la toma de
decisiones.
Hay que aclarar cmo se toman las decisiones, quien participar y por qu.
Hay 4 maneras de tomar decisiones. Cada una tiene cada vez ms grado de
participacin, por lo que llevarn a mayor compromiso, pero tambin llevan la
maldicin de tener una menor eficacia en la toma de decisiones.
Para ver qu forma de tomar la solucin he de preguntarme:
- A quin le importa?
- Quin sabe?
- Quin debe estar de acuerdo?
- Cuntas personas vale la pena comprometer?
3. Por voto. Para elegir entre varias opciones razonables. Es rpido, pero no debe
usarse cuando hay gente que no acatar el resultado, en ese caso se necesita el consenso.
Hay que tener en cuenta que:
- Hay ganadores y perdedores. Hay que considerar la reaccin de los perdedores.
- No use la votacin para escabullirse. No usarla cuando no se llega a acuerdo.
- Use la votacin para tomar soluciones rpidas y no muy importantes
- 20 opciones, votar para reducir a 5 y luego consensuar cul de las 5
4. Por consenso. Puede producir gran unidad y decisiones de gran calidad, pero si no se
hace bien puede ser una gran prdida de tiempo.
Usar el consenso para las situaciones difciles. Todos se ven afectados, a todos les
importa y hay diversas opciones no del agrado de todos.
Recomendaciones:
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- No imponga el consenso para todo
- No pretenda que todos salgan favorecidos con su opcin. Hay que decir lo que
es mejor para el equipo, hay que dar y tomar.
- Nada de mrtires.
- No adoptar un sistema d hoy cedo yo y maana tu. Tome la decisin que ms
satisfaga al grupo.
- No construya grupos de presin haciendo alianzas.
- No diga: Te lo haba advertido
Quin?
Para cundo?
7. Documente su trabajo
Tras una conversacin crucial anote las conclusiones, decisiones y tareas. No se fe de la
memoria
9. Herramientas finales
Recordar todo durante una conversacin es difcil, pero hay que empezar:
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1. Aprender a Mirar. Mirar si estamos dentro o fuera del dilogo.
2. Procurar seguridad. Haga algo para que los dems se sientan cmodos.
Qu hacer:
10. Resumen
Principio Habilidad Preguntas crticas
1. Empezar Centrarme en lo que Acto como si deseara qu?
por el realmente deseo Qu deseo realmente?
corazn. - Para m
- Para otros.
- Para la relacin. Cmo me
comportara si realmente deseo
esto?
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historia el problema? Por qu hara esto una
persona razonable, racional y decente?
Historias ingeniosas Qu debera hacer ahora mismo
para avanzar hacia lo que realmente
deseo?
5. Definir mi Comparta sus hechos Estoy realmente abierto a las opiniones
camino Explique su historia de los otros?
Consulte el camino de los Estoy hablando del verdadero tema?
dems. Expreso con confianza mis opiniones?
Hable con prudencia
Estimule las pruebas
6. Sondear el Preguntar Sondeo activamente las opiniones de
camino de Reflejar los otros?
los dems Parafrasear Evito los desacuerdos innecesarios?
Cebar
Acuerdo
Bsqueda constructiva
Compare
7. El Paso a Decida cmo decidir. Cmo tomaremos las decisiones?
la accin Registre sus decisiones y Quin har qu para cundo?
realice seguimiento Cmo realizaremos el seguimiento?
No quiere hablar
Si otros no quieren abordar temas difciles es porque creen que no servir de nada.
Mostrar un patrn.
Cuando alguien hace reiteradamente una cosa mal, no he de volver a hablar de una
accin individual, sino por el patrn (las muchas veces que lo hace)
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Dejar de lado la discusin y plantear que la pasin por el tema en cuestin lo conduce
por un camino peligroso. Plantear que falta al respeto.
Delicado y personal
Usar el contraste. He de explicar que no deseo herir los sentimientos de la otra persona,
pero que deseo compartir algo que poda ser til. Deje que la otra persona sepa que sus
intenciones son respetables.
Es difcil porque:
1. La sorpresa y las conversaciones son impredecibles.
2. Las emociones
3. Los guiones. Frases hechas que utilizamos habitualmente en la conversacin.
Nos valen para no pensar normalmente en las conversaciones, pero por otro
lado, no nos dejan cambiar (ponemos el piloto automtico).
1. Dominar el contenido.
a. Lea un captulo un da y practique.
b. Hable del material, ensee.
2. Dominar las habilidades. Pensar en las cosas ayuda a mejorar al ejecutarlas (ej
en el deporte), pero tambin hay que practicar.
3. Potenciar la motivacin. Es necesario desear cambiar.
a. Aplique incentivos, celebre los progresos.
b. Declare pblicamente su intencin
c. Recuerde los costos, cntrese en la recompensa
d. Programe conversaciones cruciales cuando se siente seguro de s mismo
4. Atento a las referencias, he de reconocer cundo los sentimientos me van a
dominar, para no perder la oportunidad de cambiar.
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