Médulo 1 Contato ey xdObjetivos do curso Lomtste >Demonstrar, através da metodologia Kaizen, uma maneira eficaz para o aluno aplicar conceitos que 0 levaréo @ mudanga de rotinas em busca de melhoria continua em seu ambiente trabalho; »Sensibilizar e estimular as pessoas a pensarem, de maneira cada vez mais simples e eficiente, em toda a sua ati-vidade pessoal e pro-fissional de modo a se colo-car efeti-vamente em pratica as suas idelas, para que as melhorias feitas possam trazer maiores ga-nhos para si, para a empresa, colabora-dores e clientes; >Compreender as vantagens de gerenciar e atuar em problemas miiltiplos ocorridos ao longo de um determinado periodo de tempo de maneira sistematica; > Apresentar ao participante como solucionar e implementar as agSes de Kaizen de facil Tesolugo e, também, como solucionar problemas de médio e de dificil resolugdo; > Levar ao conhecimento, de que é possivel sempre se melhorar os processos atuais, mesmo sem grandes investimentos, focando-se em fatores basicos como maquina, matéria-prima, treinamento de operadores, tempo de operacdo, etc.;O Sistema Toyata de Produgao Lomtste + © Sistema Toyota de Produgéo (também conhecido atualmente como LEAN MANUFACTURING) surgiu no Japao, na fabrica de automéveis da Toyota, logo apés a Segunda Guerra Mundial. Naquela época a indiistria japonesa tinha uma produtividade muito baixa e uma enorme falta de recursos, 0 que a impedia de adotar 0 modelo da produgao em massa; + Ao término da Segunda Guerra Mundial a Toyota inicia, entdo, seu processo em busca de reduzir grandes gargalos que tanto a distanciava dos entao lideres de producao os EUA + Antes do TPS (Toyota Production System), predominava 0 Taylorismo e Fordismo, onde se conceituava a vantagem competitiva baseada na produgéo em larga escala, especializacao e diviséo do trabalho 0 que conduzia inevitavelmente operar com estoques ¢ lotes de produgo elevados; + Pode-se dizer que se passaram varios anos até que 0 TPS, atingisse o grau de maturidade e Know How que hoje o caracteriza como um sistema de vanguarda na Industria;O Sistema Toyata de Produgao Lomtste * Com 0 TPS, os lotes de produgdo passaréo a ser pequenos, permitindo uma maior variedade de produtos. Os trabalhadores so multifuncionais, ou seja, conhecem outras tarefas além de sua propria e sabem operar mais que uma Unica maquina. No TPS a preocupacao esté na qualidade do produto. + A Toyota comegou a receber 0 reconhecimento mundial a partir da crise do petréleo de 1973, ano em que 0 aumento vertiginoso do prego do barril de petréleo afetou profundamente toda a economia mundial; + Em meio a milhares de empresas que sucumbiam ou enfrentavam pesados prejuizos, a Toyota emergia como uma das pouquissima empresas a escaparem praticamente ilesas dos efeitos da crise; + Este “fenémeno” despertou a curiosidade das organizagées no mundo inteiro; QUAL SERIA O SEGREDO DA TOYOTA ???on O que é Kaizen? (ontsit Kaizen significa _melhoramento. Em um sentido global, o Kaizen busca o melhoramento na vida pessoal, na vida domiciliar, na vida social e no trabalho. Quando aplicado no local de trabalho, Kaizen significa continuo melhoramento envolvendo todos; O Kaizen é um dos componentes fundamentais onde se assenta 0 TPS; © Kaizen visa a melhoria incremental e continua de uma atividade, focada na eliminagao de perdas, de forma a agregar mais valor ao produto/servico, sempre que Possivel, com um minimo de investimento; KAL ZEN Mudanga Melhor© Kaizen, tem como fundamento 0 combate continuo aos 3 M's fontes de desperdicio. Mas antes de iniciarmos este combate é importante entendermos de que forma cada “M’ se comporta e como eles esto relacionados entre sie sempre que possivel medirmos estes desperdicios Muda: O Sistema de Produgdo “Enxuta” trouxe para a manufatura a ideia da viséo sistémica, vendo 0 processo como um todo na linha do tempo e no mais como “ilhas” operacionais. Com esta nova viséo é possivel ver uma unica pega atravessando todo 0 processo produtivo e identificar o que realmente agrega valor.Os 3M's (ontsit ‘Ao enxergar desta maneira 0 STP identificou, 0 que ele chamou de as ‘7 grandes perdas” do proceso produtivo, que sao: 1) Superprodugo ou producéo em excesso; 2) Movimentacao; 3) Espera; 4) Transport; 7 WASTE 5) Estoques desnecessérios; 6) Processos desnecessarios; 7) Produtos defeituosos. Estas perdas so as principais geradoras de custos que néo agregam valor ao processo, os quais dificimente 0 mercado aceita pagar. Entretanto € necessério salientar que na maioria das vezes as perdas s40 mais sintomas do que a causa raiz do problema eeOs 3M's Lo | Muri: A sobrecarga no processo produtivo, que é uma diferenga entre a demanda e a capacidade, dentre varios fatores acarreta um aumento do tempo de atravessamento da peca no processo produtivo, desgaste excessivo dos equipamentos, fadiga das pessoas envolvidas e esperas na etapa posterior ao processo sobrecarregado. Invariavelmente a solugo para este problemas indesejaveis é 0 aumento dos estoques intermedidrios e 0 uso de horas extras, 0 que ja vimos anteriormente como MUDA.Os 3M’s lo An Mura: A irregularidade ou a falta de ritmo € 0 pior dos M's. A Mura é a principal geradora de desperdicios (MUDA) e da sobrecarga (MURI). Por nao termos uma regularidade ou uma sincronizago no fluxo de produgao acabamos gerando as perdas no processo produtivo. ‘Além de tudo pelo fato de ndo termos um fluxo continuo de pegas, gerado principalmente pelo desbalanceamento da capacidade das operagées, falta de matéria-prima e paradas no programadas dos equipamentos, acabamos gerando sobrecargas em algumas operagées que em um fluxo continuo tem capacidade suficiente para atender a sua demanda, ou seja, ndo se caracterizam como um gargalo, mas pela falta de ritmo acabam tornando-se, por um momento, uma restrigao. Por isto € importante ao iniciarmos esta jorada, buscarmos primeiro a estabilidade do processo e a partir dai, passarmos a combater as 7 grandes perdas. Mas é fundamental ‘que tenhamos em mente os 3 M's que devem ser avaliados, s6 assim poderemos ter um processo enxuto, agregador e rentavel.Melhorias sem padrao x Kaizen (ontsitMotivos do insucesso no Kaizen e a administragao omBxito Mesmo com a evolugdo e desenvolvimento do Lean Manufacturing baseado no TPS, é muito comum encontrarmos empresas, por exemplo no Brasil, extremamente relutantes ‘em implantar um modelo eficaz e continuo de melhorias (Kaizen); Verifica-se que ha no Ocidente um grande espirito de originalidade e evolugdo conceitual no sentido da melhoria continua em algumas empresas e centros de ensino e pesquisa. O Unico problema é que mesmo com toda esta noc&o, poucas empresas realmente se beneficiam verdadeiramente com este conceito. Na figura abaixo é demonstrado como, ainda hoje, encontramos a maioria das empresas ocidentais, no que se refere aos componentes de trabalho nos diversos escalées que compe uma empresa Alta Geréncia !NovAGAO Média Geréncia MANUTENCAO (ROTINA) Supervisores OperdriosO guarda chuva do Kaizen (ontsit = ee Figura 1 0 pura chs do Katzen, (Feat: En, 1994.9.) A idéia principal do Kaizen é a sequinte: “ Nenhum dia deve-se passar sem que algum tipo de melhoramento tenha sido feito em algum lugar de uma empresa ou organizacao. Assim, hoje é melhor do que ontem, porém amanha sera ainda melhor do que hoje.”Kaizen e Kaikaku L omExito Kaikaku: significa mudanga radical, aplicvel a partir de transformagées fundamentais para determinados processos, como um sistema de produgao, por exemplo. O Kaikaku também chamado de Kaizen de ruptura por promover mudancas em intervalos de tempo relativamente curtos, impactando em verificacdes com alto senso de criticidade, a fim de eliminar todos os desperdicios quanto possivel em um processo. kaikaku Kaizen: possui um enfoque de melhoria continua que ocorre de maneira incremental € gradual com pequenas mudangas no sistema de produgao a cada dia. Ao contrario do Kaikaku, 0 Kaizen nao é tao “pesado” sendo melhor aceito por todos (gerentes inclusive) e mais simples de implementar.A Sinergia Kaikaku/ Kaizen Lomtste principio pode haver uma duivida: estas duas filosofias podem ser utilizadas em conjunto? Aresposta seria: depende do grau de mudangas que se espera gerar. O Kaikaku, por vezes é utlizado como um percursor para atividades Kaizen., a fim de gerar um impacto positive num grupo ou organizagao (choque), gerando a consciéncia de necessidade de melhorias continuas (Kaizen) e quebra de paradigmas. Desta forma, por um determinado tempo ocorrem muitas mudangas que conduziram a outros niveis de gerenciamento do processo e do negécio. Apés isto, iniciam-se os ciclos incrementais de Kaizen, com pequenas melhorias a cada dia ikaku sobre bases de areia! Pode-se dizer que sem Kaizen, vocé esta construindo7 condigées essenciais na implantagao do Kaizen omBxito 1- Comprometimento da alta dirego; 2. Comprometimento da alta diregao; 3- Comprometimento da alta direcdo; 4- Preparar uma organizacéo dedicada a promover o Kaizen; 5- Nomear funciondrios com perfis alinhados ao Kaizen, como responsdvels pelo programa; 6- Conduzir processos sistematicos de treinamentos e qualificagao; 7- Estabelecer um processo passo a passo para introdugao do Kaizen “Todas as condig6es sao importantes. Porém sem o continuo suporte da alta diregao, independentemente do atendimento das outras condiges seguintes, os resultados sero insatisfatorios em relagao ao esperado”A verdadeira mentalidade Kaizen L omBxito + Tudo em um processo no sé pode como deve ser sempre methorado; + Nenhum dia deveria passar sem algum tipo de melhoria estar sendo feita; + Imagine as melhores condigdes de fornecimento de um produto sendo recebidas pelo cliente (intemo ou extemno). Depois de imaginar, esforce-se para alcangar estas condig6es ideais; + Jamais critique sugestées em um processo de melhoria; + Pense em como melhorar, ao invés de “perder tempo" justificando porque algo ndo pode ser melhorado; + Pense além do que a maioria encara como sem possibilidades de melhoria. Mesmo se algo ja funciona ‘razoavelmente bem’, busque alternativas onde este algo funcione ainda melhor; + Enlenda que as solucdes de problemas serao mais eficientes sempre que houver 0 envolvimento de uma equipe multifuncional e a participagao colaborativa de todos os envolvidos em um determinado proceso.Mini Kaizen (Quick and Easy Kaizen) L aA omExito O mini Kaizen destina-se ao aumento da produtividade, qualidade e satisfagdo dos colaboradores mais diretamente envolvidos nos processos. E uma parte importante da estratégia da difusdo da filosofia Kaizen, porém ndo tinica Cada funcionério da empresa é encorajado a sugerir ideias — ainda que pequenas — que poderiam methorar a sua atividade de trabalho, o ambiente de trabalho ou qualquer outro ambiente da empresa onde seja possivel se analisar e implantar melhorias. Os funciondrios também so incentivados a implementar suas ideias como pequenas mudangas que podem ser feitas pelo proprio funcionario com poucos investimentos de tempo e dinheiro. © Quick and Easy Kaizen ajuda a eliminar desperdicios, promove o crescimento pessoal dos funcionérios e da empresa, fornece orientacao para os funcionarios e serve como um termémetro da lideranca. Cada Kaizen pode ser pequeno porém com efeitos globais fantasticos. palMini Kaizen (Quick and Easy Kaizen) Li an omExito Beneficios + Capacitagdo de funcionérios para a exceléncia; + Enriquecimento do trabalho, agregando maior valor as atividades, trazendo o melhor de cada funcionario; + Melhoria na estrutura do produto: qualidade, custo, produtividade, etc.; + Melhora no atendimento ao terno e externo); + Melhora nas condigdes de segurangaMini Kaizen (Quick and Easy Kaizen) Li . omExito Processo (Quick and Easy Kaizen) O processo Quick and Easy Kaizen funciona da seguinte forma 1) ra) 3) 4) 5) O colaborador identifica um problema, um desperdicio ou uma oportunidade de melhoria eo registra por escrito; O colaborador desenvolve uma ideia de melhoria e a discute com o superior imediato; superior revisa a ideia e caso seja aplicavel, encoraja o colaborador dono da ideia a implanté-la 0 mais rapido possivel; O colaborador ento, dotado dos meios adequados, implanta a ideia; Com a ideia implantada na pratica, formaliza-se a mesma “no papel” de tal maneira a compartilhar a mesma com os outros colaboradores, estimulado novas ideias.O Kai Blitz limitag6 aizen Blitz e suas limitagdes (ontsit Kaizen Blitz 6 uma atividade em grupo, comumente com duragao de 1 a 2 semanas. E conduzido por consultores externos ou internos que lideram um grupo de pessoas, muitas vezes de varias dreas da empresa através da identificagdo e melhoria de determinado proceso Nesta atividade 0 foco é determinar areas relevantes de atuacao para melhoria e posterior coleta de dados seguida da definicdo de alternativas e elaboracdo de um plano de ado (através do uso de ferramentas da qualidade, em geral) até chegar a implementagao e apresentacdo dos resultados para diregdo da empresa. Os objetivos destes eventos podem ser: criagéio de células de fluxo continuos para reduzir Lead time, espago, estoques, aumento da produtividade, redugao de tempos para troca de ferramentas (set up de maquina), permitir lotes menores de produgao, etc. Na pratica o Kaizen Blitz funciona como “um despertar’, servindo para convencer a diregdo das empresas a efetivamente iniciarem sua jornada LEAN, constituindo-se em uma das ferramentas relevantes no inicio do processo de disseminagao da filosofia de melhoria continua em uma organizacao.O Kaizen Blitz e suas limitagdes L omBxito Entretanto, como estratégia de implementagdo, 0 Kaizen Blitz tem severas limitagdes quando utilizado isoladamente. Observam-se, repetidamente, empresas que implementam LEAN através do Kaizen Blitz e que apos muitos anos de trabalho e dezenas de Kaizen conduzidos, nao terem conquistado uma continuidade efetivamente sistémica Além disso percebe-se algo talvez ainda mais problematico: a nao continuidade dos projetos de melhoria. Assim, com passar do tempo, os workshops Kaizen (no formato Kaizen Blitz) tendem a nao produzir methorias realmente eficazes, tomando-se simplesmente esforcos coletivos de resolugdo de problemas de instabilidade ou auséncia de padronizagao. A sistemética de resolucdo de problemas através da estruturacdo de uma cadeia de ajuda eficaz deve ser o método mais adequado para enfrentar os problemas de estabilidade. Ja a padronizagao deve estar presente em todas as atividades, Um exemplo que podemos citar seria um * Kaizen isolado” aplicado em uma area com visivel excesso de estoques. Em uma semana faz-se uma limpeza e arrumacdo, implementa-se um supermercado, implementa-se as ferramentas de gestdo visual, etc..Uma semana depois a rea esta “uma maravilha’. Apresentam-se os resultados e todos comemoram! Mas se os problemas de estabilidade (que deveriam ser 0 foco) nao foram abordados assim como nenhum esforgo real de padronizago, algum tempo depois as coisas voltam ao “normal estado anterior.O Kaizen Blitz e suas limitagdes Li omBxito Devemos entao, abordar seriamente os problemas de estabilidade e falta de padronizagéo antes de se langar vigorosamente ao real Kaizen Blitz. Caso isso nao ocorra, os Kaizens serviréo somente para criar ilhas temporarias de exceléncia e satisfacdo momenténea, logo seguida de perda de credibilidade e finalmente a crenca de que o LEAN néo funciona. Por isso, diferenciamos claramente 0 Kaizen sistémico via uso da ferramenta Mapeamento do Fluxo de Valor e articulado aos requisitos e necessidades do negécio (Circulos de Kaizen) dos Kaizens pontuais. Os Kaizens pontuais devem ser articulados com um plano de ago mais amplo, decorrente de uma estudo das metas futuras, tendo como ponto inicial a situagao atual, sempre com os macro objetivos do negécio estabelecido.Os programas de sugestées para o Kaizen Li omBxito Dentro da viséo do Kaizen, ha uma estratégia bastante poderosa que constitui-se em uma das entradas para 0 processo de melhoria continua: o programa de sugestées. Dessa forma, 0 programa de sugestdes é uma parte integrante do sistema de administragao para melhorias estabelecidas e o nimero de sugestdes dos colaboradores operacionais é considerado um critério importante na reviséo do desempenho do supervisores desses colaboradores. Espera-se que o gerente desses supervisores, por sua vez, dé assisténcia a eles, de tal forma a gerar ainda mais sugestdes e projetos bem sucedidos. Uma das chaves principais para as empresas que queiram manter e aprimorar 0 projeto Kaizen, ¢ a manutencao conjunta do sistema de controle de qualidade e do sistema de sugestoes.Os programas de sugestées para o Kaizen L omBxito Outro aspecto importante do programa de sugestées é que cada sugestéo, uma vez implantada, deveré levar a reviséo do padréo(es). Por exemplo, quando um dispositivo especial prova de erros ¢ instalado em uma maquina por sugestéo de um operdtio, isto pode exigir que 0 operario trabalhe de maneira diferente. Todavia, visto que, 0 novo padrao foi proposto por vontade propria do colaborador, ele ficard orgulhoso do novo padrao e disposto a segui-lo. Se pelo contrario, dizem que ele deve seguir um padrao imposto pela administra¢do, talvez ele nao fique tao disposto a segui-lo. Assim, através das sugestées, os colaboradores podem participar do Kaizen no local de trabalho e desempenhar uma fungdo vital no melhoramento dos padrées de trabalho.Cuidados para os programas de sugesté6es Li omBxito E importante se ressaltar que embora seja uma atividade aparentemente pontual, o programa de sugestées deve estar ligado a uma estratégia mais ampla da organizacdo, sendo fundamental sua andlise e aceitagdo dentro da vis4o sistémica (mapeamento do fluxo de valor) e gestao do negocio (Hoshin Kanri) Ao langar um programa de sugestdes, devemos cuidar para que a criatividade seja realmente aplicada na solugao destes problemas e na busca de novas oportunidades. Ha quatro meios de se conseguir isto: 1) Mude a inovacdo de reativa para proativa: Ao invés de esperar por ideias que as pessoas {queiram submeter, a empresa deve tomar uma atitude proativa e dizer as pessoas sobre que temas elas poderiam trabalhar. Os temas deverdo refletir as preocupacdes mais urgentes, atuais e relevantes, tais como: redudo de desperdicios, atrasos, reclamagGes, melhoria da qualidade em determinada linha, produtividade, etc.Cuidados para os programas de sugesté6es L omBxito 2) Direcione a criatividade: Focalize seus desafios e oportunidades. Estabelega quais os problemas, oportunidades, ameacas e tendéncias que a empresa gostaria de focar de uma forma macro. E fundamental que estas agdes sejam reflexo dos desafios e oportunidades ligadas ao dia-a-dia dos colaboradores. 3) Motive as equipes de trabalho: Informe as equipes de trabalho quais so os principais desafios que a empresa enfrenta e que tipos de mudangas ela precisa fazer para se manter competitiva e lucrativa. Explique as razGes de cada tema escolhido e porque a empresa necessita de ideias inovadoras nestes temas. E necessério se informar como as ideias seréo julgadas, implantadas e premiadas. 4) Prepare sua equipe: Como toda habilidade, a criatividade pode e deve ser aprimorada. Entusiasmo e boa vontade nao so suficientes para vencer as barreiras culturais, abandonar velhos habitos e superar deficiéncias na analise e solugao de problemas. Ame sua equipe com as ferramentas basicas da qualidade, defina os lideres e treine todos os colaboradores envolvidos no projeto.Os circulos de Kaizen (CK’s) Li An omExito A sustentacao da filosofia LEAN na empresa um dos pontos criticos na implantagdo e exige 0 envolvimento de todos na empresa. Tem-se percebido, continuamente, que as empresas que iniciaram a jornada LEAN frequentemente empolgam-se com os ganhos iniciais de produtividade, qualidade, reduc&o de custos, etc Entretanto, com o decorrer do tempo, muitas destas conquistas se perdem, chegando as vezes até a ficar pior do que era antes. Para tanto percebe-se a inexisténcia de uma conjuntura de projeto que conduza ao envolvimento de todos os envolvidos Para se conseguir esse envolvimento criou-se os circulos de Kaizen (CK), provenientes de praticas da "Qualidade Total’ (CCQ - Circulos de Controle de Qualidade), que tem uma dinamica completamente diferente quando utilizados dentro de um sistema LEAN, onde 0 trabalho é padronizado e as anomalias sao rapidamente identificadas. hon RFOs circulos de Kaizen (CK’s) Li An omExito Os circulos de Kaizen séo formados pelos colaboradores de uma area de trabalho que tém 0 objetivo de gerar ideias para melhorias como melhorias de proceso, qualidade, produtividade, seguranca, ergonomia, etc. Esses objetivos de melhoria devem entao estar alinhados com os objetivos do negécio da empresa, gerados através do Hoshin Kanri (desdobramento da estratégia) Os circulos de Kaizen tém uma estrutura de trabalho embasada no PDCA, elaborado pelos colaboradores, formando, assim, operadores solucionadores de problemas. Para se manter os circulos de Kaizen, é necessario criar uma estrutura de apoio com o envolvimento da lideranca, de tal forma que permita o reconhecimento dos operadores pelos lideres do negocio. KoOs circulos de Kaizen (CK’s) L as omExito Objetivos principais + Melhorar a capacidade profissional individual dos envolvidos; + Respeitar o ser humano e criar um ambiente proativo; + Melhorar a eficiéncia na area de trabalho A esséncia do circulo de Kaizen € garantir a melhoria das capacidades, energizando assim toda a equipe e resultados individuais, melhoria e fortalecimento da empresa. Esta energizagao € um fator que muitas vezes inexiste em algumas grandes empresas, talvez porque nao exista um programa do porte do "Circulo de Kaizen”Os circulos de Kaizen (CK’s) Li An omExito Estrutura A estrutura do circulos de Kaizen, séo pequenos grupos de 5 a 7 pessoas visando melhorias no produto, processo, servico e area de trabalho. Na estrutura organizacional sugerida, a figura do Team Leader (lider do grupo) carrega um circulo de Kaizen © Team Leader deve ser 0 maior incentivador e dinamizador dos grupos de circulo de Kaizen. Certamente conhecedor da area de trabalho, os Team Leader devem saber onde esto os problemas.Os circulos de Kaizen (CK’s) Li a omExito As interfaces dos circulos de Kaizen (CK) O circulo de Kaizen esta envolvido nos negécios da empresa, tais como: 1) Gerenciamento da diretriz e desdobramento da estratégia: o “Hoshin Kanri" define as metas, pela diretoria e a sustentagao recai em todos os niveis. O circulo é a grande forca onde surgem excelentes ideias de melhorias. 2) Gerenciamento diario: Concentra-se na movimentago proativa com o envolvimento de todos os membros que leva a melhoria dos indicadores da empresa 3) Padronizacao: A criacdo do habito da padronizacao é estimulada e reforcada apés a implementacdo desta atividade. 4) Método cientifico e solucéo de problemas: Com o envolvimento e a utilizagao de ferramentas especificas como Pareto, histograma, etc., nota-se um maior nimero de colaboradores com este conhecimento, facilitando o entendimento sobre um problema e como resolve-lo. 5) Desenvolvimento humano: Estimula a educacao e treinamento de pessoas. &Os circulos de Kaizen (CK’s) L an omExito OQ circulo de Kaizen como uma das bases do Lean Vimos até agora, como so estruturados os CK. Vamos ento listar as etapas necessarias, para implementagao nos diferentes ambientes e culturas. Desse modo temos as seguintes etapas: 1) Definir_o momento apropriado: Podemos ter varias possibilidades sobre em qual estagio da implementag3o LEAN, os circulos de Kaizen (CK) devem ser implantados tais, ‘como imediatamente no inicio da jornada, apés um projeto piloto bem sucedido, depois de esforgos consolidados da estabilizagéo e padronizagdo, depois de estruturar mais solidamente o papel do Team Lider por exemplo, etc. 2) Convencer a alta administracéo: A melhor maneira de convencer a alta administracao é através da realizacéo de um projeto piloto bem sucedido. Nesta atividade, pode-se envolver um grupo de 20 pessoas divididas em grupos ao redor dos supervisores & focalizando em temas definidos pela direc&o industrial. Um treinamento basico de métodos de solugao de problemas € essencial para focalizar os trabalhos de melhoria e solugdo de problemas. Os resultados obtidos e aprendizado do grupo so os dois grandes objetivos do projeto piloto no CK.Os circulos de Kaizen (CK’s) L an omExito 3) Elaborar_o plano de desdobramento: Nesta etapa, definem-se as metas a serem alcangadas em termos do nimero de pessoas a serem envolvidas, o numero de grupos e as areas a serem abordadas. Neste momento, é fundamental a conexéo com o Hoshin Kanri da empresa de modo a focalizar as atividades dos grupos nas reais necessidades do negécio e para evitar a disperséo que ocorre quando grupos se dispée a fazer melhorias sem ter um propésito claramente definido. projeto pode ser consolidado em um A3, de modo a ter o apoio e comprometimento de todos os envolvidos. Sugere-se a duragao de 4 a 6 meses para cada grupo, com reunides semanais, 4) Compor os circulos: E recomendado comegar a estruturar os grupos ao redor dos lideres (Team Leaders) e, em seguida, compdem-se as equipes. Em seguida, a geréncia busca convencer a cada um dos grupos sobre a importancia e relevancia de alguns dos temas possiveis, como vimos, resultante do desdobramento da estratégia A partir disso, os grupos escolhem os temas que cada grupo se concentrara. O lider do CK é eleito pelos membros com base em sua experiéncia, conhecimento técnico e credibilidade assim como habilidades de liderar e trabalhar em equipeOs circulos de Kaizen (CK’s) Li ae omExito 5) Envolvimento_ do RH: O RH deve estar presente ativamente desde o inicio das atividades. Sua responsabilidade é a elaboracdo das regras tais como: + Qual seré o papel dos lideres; + Como sero as reunides (durago, dinamica, etc.); + Como seré a premiagdo pela participacdo no CK ‘Além disso, sera responsavel pela elaboragao e acompanhamento do cronograma das atividades de cada um dos grupos assim como planejar a convenc&o anual ou semestral do CK da organizagao. Em caso de dificuldades especificas de algum grupo, o RH pode alertar os gestores ou a diregao que a equipe nao esta sendo capaz de cumprir 0 cronograma e portanto, precisa de ajudaOs circulos de Kaizen (CK’s) L Ae omExito 6) Envolvimento dos gestores: Os gestores devem ser os maiores interessados no ‘sucesso dos CK. Eles devem garantir relevancia dos temas tratados e sua conexdo com ‘0s macro-objetivos da empresa (Hoshin Kann). Adicionalmente, devem fazer 0 apoio e acompanhamento do dia-a-dia dos grupos garantindo a viabilizacdo das condigdes e dos recursos necessarios. 7) Definigéo de suporte técnico e suporte da area financeira aos grupos: Recomenda-se que uma pessoa com maior conhecimento dos métodos de soluc&o de problemas, com um perfil de orientador possa ensinar “on the job” as ferramentas adequadas, assim como um bom conhecimento técnico e experiéncia na empresa. Além disso é necessdrio que os ganhos, obtidos nos projetos de melhoria, sejam quantificados e ratificados pelos responsaveis da area de controladoria e finangas. weOs circulos de Kaizen (CK’s) L a omExito 8) Convengao e premiago: Pode ser realizada uma convengdo anual em que os melhores grupos apresentem seus trabalhos e entre eles, escolham-se os melhores. A diregéo da empresa devera estar presente. Esta escolha, poderd se basear em convengées quadrimestrais ou semestrais em que os melhores trabalhos sao selecionados e onde s&o apresentados os resultados de todos os circulos. A avaliagéo dos grupos deve ter critérios objetivos e claros, assim como o avaliador precisa ser treinado adequadamente. A escolha dos premiados pode ser feita por banca externa para evitar distorgées e proteges eventuais, garantido uma maior transparéncia sistema de premiac&o pode focalizar em beneficios materiais, de preferéncia nao monetarios ou em prémios simbdlicos. © reconhecimento da contribuico das pessoas no CK deve estar vinculado a carreira promogao na empresa.Os circulos de Kaizen (CK’s) Li a omExito 9) Nova rodada (PDCA): Os circulos de Kaizen devem ser rodados continuamente (no minimo semestralmente), no mesmo tema ou com a introdugao de novos temas. Esta é a fase fundamental da sustentagdo, todavia cuidados devem ser tomados. Para garantir a continuidade, deve-se evitar tornar 0 CK burocrético, de tal forma a comprometer a ‘evolucao natural do programa. A expansao e continuidade do CK deve ser garantida pelos esforgos para a sustentagao dos resultados conquistados. Por exemplo, um CK pode ajudar a reduzir 0 consumo de insumos, sendo necessario também incorporar esta melhoria nas atividades didrias de controle auditorias periddicas, além da padronizagao que é um elemento fundamental para garantir a sustentacdo dos ganhos.Exercicios omExito Indique se é verdadeiro ou falso 1) 2) 3) 4) 5) 8) 7 8) (0 Sistema Toyota de Producao tornou-se uma importante filosofia estratégica para © aumento da qualidade e produtividade a partir do pés guerra no Japao. () O Kaizen 6 uma estratégia bastante poderosa, todavia sua abrangéncia ndo alcanga outros setores, além do industrial () E muito dificil se falar em perdas, pois cada empresa tem seu tipo de perda dentro dos 3M's, 0 que torna muito improvavel qualquer esforco de padronizacao, afinal de contas cada caso é um caso. (.) A MURA ~ irregularidade € a principal geradora de desperdicios - MUDA e sobrecarga - MURI () Ao contrario da gestéo administrativa ocidental, o Kaizen busca compartithar a inovago, como componente de trabalho extensiva também aos supervisores. Os operarios porém devem permanecer somente com a manutencdo da rotina () © comprometimento € fundamental em todas as etapas do Kaizen, pois sua participaco reforca junto a toda a organizagao sua visao macro do negécio. () O Kaizen Blitz € a nica estratégia que deveria ser utiizada para reforcar o inicio do programa kaizen no inicio, pois se trata de um projeto que traz resultados reais (_ ) Pode-se citar como relevante, as seguintes entradas para o processo Kaizen: treinamentos sobre ferramentas da qualidade, mini Kaizen, Kaizen Blitz, treinamentos de conscientizagao, programas de sugestao e circulos KaizenExercicios omExito Indique se é verdadeiro ou falso 1) 2) 3) 4) 5) 8) 7 8) (V) 0 Sistema Toyota de Producao tornou-se uma importante filosofia estratégica para 0 aumento da qualidade e produtividade, a partir do pos guerra no Japao. (F ) O Kaizen é uma estratégia bastante poderosa, todavia sua abrangéncia nao alcanga outros setores, além do industrial (F ) E muito dificil se falar em perdas, pois cada empresa tem seu tipo de perda dentro dos 3M's, 0 que torna muito improvavel qualquer esforco de padronizacao, afinal de contas cada caso é um caso. (V ) A MURA ~ irregularidade € a principal geradora de desperdicios - MUDA e sobrecarga - MURI (F ) Ao contrario da gestéo administrativa ocidental, o Kaizen busca compartilhar a inovago, como componente de trabalho extensiva também aos supervisores. Os operarios porém devem permanecer somente com a manutencdo da rotina (V) 0 comprometimento da diregao é fundamental em todas as etapas do Kaizen, pois sua participagao reforca junto a toda a organizacao sua vis4o macro do negécio. (F ) O Kaizen Blitz é a Unica estratégia que deveria ser utiizada para reforcar 0 programa kaizen no inicio, pois se trata de um projeto que traz resultados reais. (V) Podem-se citar como relevantes, as seguintes entradas para o processo Kaizen: treinamentos sobre ferramentas da qualidade, mini Kaizen, Kaizen Blitz, treinamentos de conscientizagao, programas de sugestao e circulos KaizenMédulo 1 Li a. ey xd