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ADMINISTRAO GERAL TEORIA E EXERCCIOS

Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial. Principais tericos e suas


contribuies para a gesto da qualidade. Ciclo PDCA. Ferramentas de gesto da
qualidade. Modelo do Gespublica.

1. GESTO DA QUALIDADE E MODELO DE EXCELNCIA GERENCIAL

Como as mudanas chegaram para valer, as organizaes buscaram vrias tentativas


para acompanh-las ou, pelo menos, no ficar muito longe dela. A sobrevivncia da
organizao estava em jogo e, para isso, surgiram novas formas de solues que a
adapta s mudanas ambientais.

Esse um assunto muito bom de ser estudado j que de grande importncia no


contexto atual das organizaes. A qualidade deixou de ser voltada para o cho da
fbrica e passou a envolver todos os processos da organizao. Hoje se fala muito em
qualidade e a melhor forma de iniciar um contedo novo conceituando-o a fim de
facilitar o seu entendimento. Ento, o que qualidade?

Qualidade, segundo o Dicionrio Aurlio, significa propriedade, atributo ou condio


das coisas ou das pessoas de distingui-las das outras e de determinar a natureza.

Podemos usar a palavra qualidade tanto como atributo de produtos que satisfazem o
cliente quanto pode ser definida como um modo de organizao de empresas, que
objetiva produzir produtos com a caracterstica qualidade. Para o nosso estudo vamos
focar no ltimo conceito, que nos interessa.

1.1. PRINCIPAIS TERICOS E SUAS CONTRIBUIES PARA A GESTO DA


QUALIDADE

Qualidade o atendimento das exigncias do cliente. Segundo Edwards

Deming, a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usurio, presentes e


futuras. Para Juran, representa a qualidade como a adequao finalidade ou ao uso.

O importante entender que por trs de vrios conceitos de qualidade est sempre a
figura do cliente, que pode ser interno ou externo organizao.

Destaca-se que enquanto a MELHORIA CONTNUA da qualidade aplicvel no nvel


operacional da instituio, a QUALIDADE TOTAL estende o conceito da qualidade
para toda a organizao, abrangendo todos os nveis da organizao, desde o pessoal de
escritrio e do cho da fbrica at a cpula da administrao em um envolvimento total.

Tanto a melhoria contnua como a qualidade total so abordagens incrementais para se


obter excelncia em qualidade dos produtos e processos, ou seja, sempre visando ao
atendimento do objetivo principal que a satisfao do cliente. O objetivo fazer
acrscimo de valor continuamente.

Observe como a banca examinadora Fundao Carlos Chagas j cobrou em prova:


(FCC/ TCE-SP/ AUDITOR/ 2008) Inclui-se como princpio central da gesto da
qualidade o foco os clientes e usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes,
visando manter a fidelidade deste aos produtos e servios fornecidos pela empresa.

COMENTRIO: Perfeita definio! A qualidade visa atender s exigncias do cliente.


GABARITO: CORRETO

William Edwards Deming, norte-americano, foi um renomado estatstico e participou,


junto com Joseph Juran, das palestras aos empresrios japoneses e colaborou de forma
significativa na mudana da economia e posio global do Japo. Destacou-se como o
responsvel pelo desenvolvimento de indstrias japonesas no perodo do ps-guerra e o
responsvel pela disseminao de muitas das tcnicas de gerenciamento da qualidade.

Entre seus estudos, importante conhecer os 14 princpios para a produtividade


gerencial que visa ao programa de melhoria contnua da organizao. Preste bastante
ateno e entenda cada item porque cobrado em prova.

Seguem os 14 princpios de Deming:

1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propsitos da empresa quanto


melhoria do produto ou servio. A alta direo deve demonstrar constantemente seu
total apoio ao programa.

2. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: no


mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho.

3. Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir os custos.


Deve-se investir na preveno de defeitos, em vez de investir na correo.

4. Suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo.

5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios, identificando e


solucionando problemas. A maneira como os produtos so fabricados e os servios
produzidos deve ser alvo de constantes melhorias.

6. Instituir treinamento no trabalho. Deve-se treinar constantemente a fora de trabalho,


de modo a valoriz-la e capacit-la coma s metodologias e ferramentas mais adequadas
ao sucesso da organizao.

7. Ensinar e instituir liderana para conduzir pessoas na produo.

8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a inovao. Proporcionar


um ambiente no qual os colaboradores sintamse seguros para contribuir com sugestes e
crticas para a melhoria da qualidade.

9. Incentivar grupos e equipe para alcanar os objetivos e propsitos da empresa.

10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos.


1. Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos no tenham sido
providenciados.

12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho. Os


colaboradores que venham a se destacar e busquem contribuir de maneira significativa
para a melhoria do desempenho organizacional devem ser publicamente reconhecidos
pelo seu empenho.

13. Encorajar a educao e o auto aperfeioamento de cada pessoa. Instituir um forte


programa de educao e auto aprimoramento.

14. Garantir a ao necessria para acompanhar essa transformao. Todos na


organizao devem se empenhar para o sucesso das transformaes em prol da
qualidade.

Philip Crosby nasceu nos Estados Unidos em 1926 e pregava que a preveno de
problemas economicamente mais rentvel do que ser competente para resolv-los aps
ocorrerem. A nfase deveria ser na preveno e no na inspeo.

Destacam-se alguns conceitos apresentados por ele:

Zero Defeitos No significa que todos os produtos sero perfeitos.

Representa que a Alta Direo dever assumir um compromisso de que se esforar e


fornecer todas as condies necessrias para que todos na organizao busquem a
conformidade com os requisitos j na primeira vez.

Fazer certo na primeira vez mais economicamente vantajoso fazer certo logo na
primeira vez do que ter retrabalho refazendo o que foi feito de forma incorreta.

Crosby prope uma sequncia de passos para a implantao de um programa de


melhoria da qualidade:

1. Compromisso da Alta Direo em relao ao programa de qualidade. A

Direo da organizao deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade


e exprimi-lo claramente atravs dum documento escrito que defina a poltica de
qualidade da organizao. Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder s
necessidades dos clientes.

2. Criar as equipes de melhoria da qualidade. A Direo deve estabelecer uma equipe


para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. O papel da
equipe avaliar o que necessrio em cada departamento e levar a cabo tudo o que
respeita poltica geral da qualidade da organizao.

3. Criar os indicadores da qualidade que devem ser introduzidos de forma a identificar


as necessidades de melhoria.

4. Avaliao do custo da no qualidade. As equipes da melhoria da qualidade devero


fazer uma estimativa dos custos da no qualidade como, por exemplo, despesas com
retrabalhos, despesas com trocas, de forma a identificar zonas prioritrias em que as
aes sero imediatamente rentveis.

5. Tomada de conscincia das necessidades da qualidade. Os funcionrios devero


compreender a importncia do respeito pelas especificaes e o custo das no
conformidades.

6. Adotar as aes corretivas para os problemas identificados na fase 4.

Uma vez identificados os custos da no qualidade, devero ser adotadas aes para
elimin-los.

7. Planejar um programa "zero defeitos" que tem a finalidade de fortalecer a cultura do


fazer certo da primeira vez.

8. Formao dos responsveis e inspetores. Desde o incio do programa, aos diferentes


nveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser formados para implementar o que
lhes compete no programa global de melhoria da qualidade.

9. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos funcionrios da organizao
seja sensibilizado nas novas normas de desempenho.

10. Definio dos objetivos. Para transformar os compromissos em ao os indivduos e


os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeioamento. Para isso,
cada responsvel define, com os membros da sua equipa, os objetivos especficos a
atingir cujos resultados sejam mensurveis. Estes objetivos podem ser do conhecimento
de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reunies regulares.

1. Eliminar as causas dos erros. Os empregados devem ser encorajados a comunicar as


dificuldades que tm em atingir as suas metas de aperfeioamento e na remoo das
causa de erros.

12. Reconhecimento. Deve ser manifestado publicamente o reconhecimento queles que


atingem os seus objetivos de forma regular.

13. Implantar os crculos de qualidade. Os especialistas em

Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da


qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem ideias e experincias.

14. Recomear e progredir sempre. Reiniciar o ciclo para dar continuidade ao programa.
O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado com regularidade, o que renova o
compromisso dos antigos funcionrios e introduz os novos no processo.

Joseph M. Juran, formado em engenharia eltrica em 1924, trabalhou na iniciativa


privada, no governo e atuou como professor universitrio no Japo e Estados unidos.
Junto com Deming, foi um dos responsveis pelo reerguimento da economia japonesa
ps-guerra.
Para o autor, os pontos fundamentais da gesto da qualidade so: O planejamento da
qualidade

A melhoria da qualidade

O controle da qualidade

Considerava a qualidade como o resultado do desempenho do produto que satisfaz o


cliente, ou seja, a satisfao do cliente em relao ao produto passa a fazer parte do
planejamento da qualidade.

Armand Vallin Feigenbaun nasceu em 1922 e destacou-se como um dos importantes


pensadores da qualidade. Nos anos 50, definiu o que seria o controle da qualidade total
como um sistema eficiente para a integrao do desenvolvimento da qualidade, da
manuteno da qualidade e dos esforos de melhoramento da qualidade dos diversos
grupos numa organizao, para permitir produtos e servios mais econmicos que
levem em conta a satisfao total do consumidor.

Destacam-se algumas de suas ideias sobre qualidade: um instrumento estratgico


para a organizao

uma filosofia de gesto, um compromisso com a Excelncia

o nico objetivo da organizao

A qualidade determinada pelos clientes

Pressupe trabalho em grupo

A qualidade exige o compromisso da Alta Direo

A qualidade exige empowerment (Significa dar poder de ao aos escales mais


baixos da estrutura organizacional, incentivando a autonomia e a descentralizao.
importante frisar que indivduos com empowerment precisam conhecer a misso
organizacional a fim de atingir os objetivos da instituio.)

1.2. QUALIDADE TOTAL

O gerenciamento da qualidade total (TQM Total Quality Management) um conceito


de controle que proporciona s pessoas, mais do que os gerentes e dirigentes, a
responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade.

A qualidade total muda o foco do controle externo para o interior de cada indivduo. O
objetivo fazer com que cada pessoa seja responsvel por seu prprio desempenho e
que todos se comprometam a atingir a qualidade de maneira motivada.

A qualidade total se baseia no empoderamento (empowerment) das pessoas. O


empoderamento significa proporcionar aos funcionrios as habilidades e autoridade para
tomar as decises que tradicionalmente eram dadas aos gerentes, poupando tempo que
antes era gasto com a aprovao do gerente.
Seguem os dez mandamentos da qualidade total:

Satisfao do cliente.

Delegao poder de deciso mais prximo da ao.

Gerncia significa liderar e no impor ou controlar.

Melhoria contnua.

Desenvolvimento das pessoas.

Disseminao de informaes todos os planos, metas e objetivos devem ser de


conhecimento comum dentro da organizao.

No aceitao de erros a busca pela perfeio uma preocupao constante.

Constncia de propsitos a definio de propsitos e objetivos deve ser feita atravs


de planejamento participativo, integrado e baseado em dados corretos e abrangentes
para obter comprometimento, confiana e convergncia de aes na organizao.

Garantia de qualidade preciso investir em planejamento, organizao e


sistematizao de processos.

Gerncia de processos

A qualidade total adotada em todos os nveis da organizao e para a sua implantao


com sucesso necessria a mobilizao da alta administrao devido profunda
mudana na cultura da organizao.

Seguem algumas tcnicas muito adotadas no gerenciamento da qualidade:

Enxugamento (downsizing) promove a reduo de nveis hierrquicos e um forte


enxugamento organizacional para reduzir as operaes essncia do negcio.

O enxugamento substitui a antiga cultura baseada na desconfiana para uma nova


cultura que incentiva a iniciativa das pessoas. O policiamento externo substitudo pelo
comprometimento e autonomia das pessoas, alm do investimento em treinamento para
melhorar a produtividade.

Terceirizao (outsourcing) ocorre quando uma operao interna da organizao


transferida para outra organizao que consiga fazla melhor e mais barato.

Reduo do tempo do ciclo de produo - a reduo do ciclo operacional permite a


competio pelo tempo, o atendimento mais rpido do cliente, etapas de produo mais
encadeada entre si, queda de barreiras e obstculos intermedirios.

Segundo Chiavenato, a melhoria contnua e a qualidade total seguem um mesmo


processo composto das seguintes etapas:
Escolha de uma rea de melhoria - exemplo reduo da percentagem de defeitos,
reduo do tempo de produo, entre outros.

Definio da equipe de trabalho que ir tratar da melhoria a melhoria contnua e a


qualidade total pem forte nfase no trabalho em equipe.

Identificao de benchmarks significa um padro de excelncia que deve ser


identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de
outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente).

Anlise do mtodo atual a equipe de melhoria analisa o mtodo atual de trabalho


para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcanar ou ultrapassar o
benchmark localizado.

Estudo piloto de melhoria - a equipe desenvolve um esquema piloto para solucionar o


problema e melhorar a qualidade e testa a sua relao de custo e benefcio.

Implementao das melhorias a equipe prope a melhoria e cabe direo assegurar


sua implementao. A melhoria fortalece a competitividade da organizao e aumenta a
motivao das pessoas envolvidas no processo.

1.3. CICLO PDCA

O Mtodo PDCA, tambm conhecido como Ciclo de Shewhart, foi desenvolvido a


partir da percepo de que os problemas em um processo, considerados como
oportunidades de melhoria, so causados pela diferena entre as necessidades dos
clientes e o desempenho do processo.

O ciclo PDCA (sigla das palavras em ingls PLAN, DO, CHECK, ACTION) a
principal ferramenta de apoio a Administrao da Qualidade. Esse mtodo pode ser
utilizado em todos os nveis de uma instituio, desde a alta cpula at o nvel
operacional.

O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas


so executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado,
constantemente e repetidamente (ciclicamente). Assim, torna-se uma ao para eliminar
ou ao menos mitigar os defeitos no produto ou na execuo.

As quatro etapas so:


PLANEJAR (PLAN) consiste na deteco de um problema ou possibilidade de
melhoria a fim de identificar suas causas e, a partir delas, elaborar um plano de ao
para a organizao. Ocorre a identificao do problema, a definio de metas e os
mtodos a serem utilizados no plano de ao.

Algumas ferramentas da qualidade so muito utilizadas nessa etapa como, por exemplo,
o sistema GUT, o Diagrama de Ishikawa, 5W2H, entre outros.

A concluso dessa etapa ocorre com a elaborao da documentao contendo o objetivo


principal, as metas e os mtodos a serem adotados como plano de ao pela instituio.

EXECUTAR (DO) o sucesso da execuo depende do sucesso do planejamento.


Nessa etapa deve ser executado fielmente o que foi planejado anteriormente. Quando
necessrio, so realizados treinamentos antes da execuo das aes.

VERIFICAR (CHECK) nesse momento so checadas e avaliadas as etapas


anteriores. As ferramentas estatsticas so as mais usadas para a realizao dessa
anlise. Verifica se os resultados esto sendo alcanados de acordo com as metas e
mtodos estabelecidos na etapa planejamento.

AGIR (ACTION) as aes so realizadas a partir das verificaes, quando se conclui


a necessidade de aplicao de: aes corretivas se verificado algum erro; preventivas se
no tiver ocorrido nenhum problema, porm, poderia ter ocorrido; ou de padronizao
caso tudo tenha ocorrido conforme o planejado e uma nova maneira de realizao do
processo foi descoberta.

Observa-se que aps a etapa de ao, o PDCA volta para a etapa planejamento. Dessa
forma, a finalizao do PDCA origina outro PDCA, o que caracteriza a circularidade e o
nome da ferramenta ciclo PDCA.

1.4. FERRAMENTAS DE GESTO DA QUALIDADE

1.4.1. BENCHMARKING

O benchmarking, introduzido em 1970 na empresa Xerox, caracterizado como um


processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos, servios, processos
de trabalho de ouras empresas, a fim de identificar quais so as melhores prticas
adotadas por elas. A partir dessa anlise, a instituio verifica seus prprios processos e
realiza o aprimoramento organizacional, desenvolvendo a habilidade dos
administradores de visualizar no mercado as melhores prticas administrativas das
empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos.

A meta definir objetivos de gesto e legitim-los por meio de comparaes externas.


A comparao costuma ser um saudvel mtodo didtico, pois desperta para as aes
que as empresas excelentes esto desenvolvendo e que servem de lio. A base do
benchmarking no fechar-se em si mesma, no caso da empresa, mas sim observar e
avaliar constantemente o mundo exterior.

Segundo Chiavenato, o benchmarking exige trs objetivos que a organizao precisa


definir:
Conhecer suas operaes e avaliar seus pontos fortes e fracos. Deve documentar os
passos e prticas de processos de trabalho, definir medidas de desempenho e
diagnosticar suas fragilidades.

Localizar e conhecer os concorrentes ou organizaes lderes do mercado, para poder


definir as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e compar-los com seus
prprios pontos fortes e fracos.

Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se


possvel, excedendo-os e ultrapassando-os.

A principal barreira adoo dessa ferramenta convencer os administradores de que


seus desempenhos podem ser melhorados. Isso requer uma paciente abordagem e
apresentao de evidncias de melhores mtodos utilizados por outras organizaes.

1.4.2. BRAINSTORMING

O brainstorming, desenvolvido em 1930 por Alex F. Osborn, busca, a partir da


criatividade de um grupo, a gerao de ideias para um determinado fim. A tcnica
prope que um grupo de pessoas (de duas at dez pessoas) se rena e se utilize das
diferenas em seus pensamentos e ideias para que possa chegar a um denominador
comum eficaz e com qualidade.

prefervel que as pessoas que se envolvam nesse mtodo sejam de setores e


competncias diferentes e nenhuma ideia descartada ou julgada como errada ou
absurda. O ambiente deve ser encorajador e sem crticas para os participantes ficarem a
vontade e deve ser incentivado o trabalho em grupo. Pegar carona nas ideias dos outros
deve ser incentivado.

As quatro principais regras do brainstorming so:

Crticas so rejeitadas, pois a crtica pode inibir a participao das pessoas;

Criatividade bem-vinda. Vale qualquer ideia que lhe venha a mente, sem
preconceitos e sem medo que isso ir prejudicar. Uma ideia esdrxula pode desencadear
ideias inovadoras;

Quantidade necessria. Quanto mais ideias forem geradas, maior a chance de se


encontrar uma boa ideia;

Combinao e aperfeioamento so necessrios.

O brainstorming pode ser feito de duas formas: estruturado ou no estruturado.

No brainstorming ESTRUTURADO - os participantes lanam ideias seguindo uma


sequncia inicialmente estabelecida. Quando chega a sua vez, voc lana a sua ideia. A
vantagem desta forma que propicia oportunidades iguais a todos os participantes,
gerando maior envolvimento.
No brainstorming NO ESTRUTURADO - as ideias so lanadas aleatoriamente,
sem uma sequencia inicialmente definida. Isso cria um ambiente mais informal, porm
com risco dos mais falantes dominarem a cena.

1.4.3. BRAINWRITING

uma variao do brainstorming, em que as ideias so escritas, trazendo ordem e calma


ao processo. Evita efeitos negativos de reunies, como a influncia da opinio de
coordenadores e chefes, ou a dificuldade em verbalizar rapidamente as ideias.

1.4.4. MATRIZ GUT

A Matriz GUT (Gravidade, Urgncia e Tendncia) uma forma de priorizao baseado


em medidas ou observaes subjetivas. As letras tm o seguinte significado:

G (gravidade) impacto do problema sobre os processos, pessoas, resultados. Refere-


se ao custo por deixar de tomar uma ao que poderia solucionar o problema;

U (urgncia) - relaciona-se com o tempo disponvel ou o necessrio para resolver o


problema;

T (tendncia) refere-se ao rumo ou propenso que o problema assumir se nada for


feito para eliminar o problema.

A filosofia do GUT atribuir notas de 1 a 5 para cada uma das variveis G,

U e T dos problemas listados e tomar o produto como o peso relativo do problema. O


mtodo deve ser desenvolvido em grupo, sendo as notas atribudas por consenso.
Consenso a concordncia obtida pela argumentao lgica. Uma vez obtidas as notas,
os problemas so organizados em ordem decrescente.

1.4.5. PRINCPIO DE PARETO

O diagrama de Pareto uma tcnica de priorizao das informaes, dando uma ordem
hierrquica de importncia. Esta tcnica permite estabelecer dois grupos de causas para
a maioria dos processos. Uma grande quantidade de causas (ordem de 80%) contribui
muito pouco (ordem de 20%) para os efeitos observados. Uma pequena quantidade de
causas (ordem de 20%) contribui de forma preponderante (ordem de 80%) para os
efeitos observados. O primeiro grupo denominado maiorias triviais e o segundo
grupo de minorias essenciais.

Esta tcnica utiliza uma abordagem de classificao para enumerar as causas de acordo
com suas contribuies para atingir um dado efeito. A causa mais recorrente vista do
lado esquerdo do diagrama e as causas menos recorrentes so mostradas em ordem
decrescente do lado direito. Em geral, a melhoria inicia-se a partir da causa mais
recorrente, indo para as outras em ordem decrescente e assim por diante.

Ateno! Esta tcnica utiliza uma abordagem de classificao para enumerar as causas
de acordo com suas contribuies para atingir um dado efeito. No entanto, h vezes em
que a frequncia de ocorrncia no determina a importncia de um fator.
Observe no grfico que o problema Entregas Atrasadas consideravelmente mais
representativo que os demais, caracterizando-o como prioridade dentre os demais
problemas existentes.

Observe a questo conceitual cobrada pela banca examinadora CESPE em 2010:

(CESPE/ BASA/ Tcnico Cientfico/ 2010) O Diagrama de Pareto pode ser adotado
quando se est diante de problemas e busca-se identificar quais so os itens
responsveis pela maior parcela deles.

Comentrios:

Esse grfico visa identificar uma ou duas situaes nas quais a maioria dos problemas
ocorre.

Gabarito: CORRETO

1.4.6. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Diagrama de Ishikawa uma ferramenta grfica utilizada pela administrao para o


gerenciamento e o controle da qualidade em diversos processos, e tambm conhecido
como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama Espinha de peixe.

Na sua estrutura, os problemas so classificados em seis tipos diferentes: Mtodo,

Matria prima,

Mo de obra,

Mquinas,

Medio

Meio ambiente.

Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de um


determinado problema ou tambm uma oportunidade de melhoria, assim como seus
efeitos sobre a qualidade dos produtos.

O Diagrama de Ishikawa uma das ferramentas mais eficazes e mais utilizadas nas
aes de melhoria e controle de qualidade nas organizaes, permitindo agrupar e
visualizar as vrias causas que esto na origem qualquer problema ou de um resultado
que se pretende melhorar.

A ferramenta 5W2H uma forma rpida de verificao de execuo de tarefas a serem


distribudas aos colaboradores da empresa. Funciona como um mapeamento das
atividades e pode ser usada de vrias formas: para organizar tarefas, escrever um texto,
enviar um email ou escrever um. A grande vantagem criar um mecanismo de
comunicao eficaz uma vez que, se preenchidas as questes, teremos tudo o que
preciso para em termos de dados. A sigla 5W2H representa:
O QU ser feito (what) QUANDO ser feito (when)

QUEM far (who)

ONDE ser feito (where)

POR QU ser feito (why)

COMO ser feito (how)

QUANTO custar (how much)

1.4.8. PROGRAMA 5S

O Programa 5S, originrio no Japo, considerado um pr-requisito para qualquer


programa de Gesto da Qualidade Total. O 5S foca o ambiente de trabalho da
organizao a fim de simplificar o ambiente de trabalho e reduzir o desperdcio. Como
resultado, ocorre melhoria no aspecto de qualidade e segurana. O ambiente se torna
limpo, organizado, evitando a perda de tempo e o desperdcio de material.

Assim, o resultado da implantao dessa ferramenta ser o menor desperdcio, melhor


qualidade e ganhos expressivos na administrao do tempo.

A sigla 5S refere-se na realidade a 5 letras iniciais de palavras japonesas: Seiri -


Descartar

Seiton - Organizar

Seiso - Limpar

Seiketsu - Saudvel e seguro

Shitsuke Autodisciplina

O que so os 5S?

Seiri - mantendo somente o necessrio na rea de trabalho, descartando em definitivo,


itens desnecessrios. a luta contra o hbito de manter objetos ao seu lado somente
porque ser til algum dia.

Seiton - arranjo sistemtico para o mais eficiente retorno. Identificar locais, desenhar
mapas de localizao, indexar arquivos fsicos e virtuais de forma que todos os
funcionrios tenham e conheam a forma de acesso, ou seja, necessria que todos
tenham as ferramentas mo. "Um lugar para tudo e tudo em seu devido lugar."

Seiso - a limpeza facilita a localizao imediata de irregularidades no ambiente, fator o


qual passaria sem ser notado antes da implantao. A limpeza regular uma espcie de
inspeo.
Seiketsu - uma vez que os primeiros trs S foram implantados, este o momento da
padronizao, ou seja, manter as boas prticas de trabalho na rea. Sem isto, a situao
cair em um processo de abandono e os velhos hbitos retornaro.

Shitsuke - mostrar a melhora dos resultados atravs de grficos, promover e agregar


novas idias, assegurar que o processo mantenha-se vivo, expandindo-se para outros
pontos da empresa.

1.4.9. REENGENHARIA

A reengenharia pode ser considerada uma reao s mudanas ambientais velozes e


intensas e total inabilidade das organizaes em ajustar-se a essas mudanas. Significa
fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstruo e
no simplesmente uma reforma parcial da empresa. No se trata de fazer reparos rpidos
ou mudanas cosmticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional
totalmente novo e diferente.

A reengenharia se baseia nos processos empresariais e considera que eles devem


fundamentar o formato organizacional. No se pretende melhorar os processos j
existentes, mas a sua total substituio por processos inteiramente novos. Nem se
pretende automatizar os processos j existentes. No se confunde com a melhoria
contnua, pois a reengenharia pretende criar um processo inteiramente novo e baseado
na tecnologia da informao e no o aperfeioamento gradativo e lento do processo
atual.

Segundo Chiavenato, a reengenharia se fundamenta em quatro palavras chave:

Fundamental busca reduzir a organizao ao essencial e fundamental.

Radical impe uma renovao radical, desconsiderando as estruturas e os


procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.

Drstica destri o antigo e busca sua substituio por algo inteiramente novo.

Processos orienta o foco para os processos e no mais para as tarefas ou servios,


nem para pessoas ou para a estrutura organizacional.

1.5. CERTIFICAO ISO

As empresas bem sucedidas so movidas para oferecer servios de qualidade a partir da


forma como operam, nos padres estabelecidos para atendimento aos clientes e nos
produtos e servios que elas fornecem. Para isso, as organizaes tm investido em
certificaes ISO como forma de melhorar seu desempenho perante o mercado.

ISO a sigla da Organizao Internacional de Normalizao (International

Organization for Standardization), com sede em Genebra, Sua, e sua funo a de


promover a normatizao de produtos e servios em nvel mundial. A ISO cria normas
nos mais diferentes segmentos, variando de normas e especificaes de produtos e
matrias-primas (existem normas, por exemplo, para classificao de hotis, caf, usinas
nucleares, etc.).

A ISO ficou popularizada pela srie 9000 que tratam de Sistemas para

Gesto e Garantia da Qualidade nas empresas. Buscam tornar as organizaes que delas
se utilizam mais competitivas, tanto no mercado interno como no mercado externo. As
normas so genricas por natureza, podendo ser aplicadas por organizaes de todos os
tamanhos e setores.

importante ficar bem claro que certificar um sistema de qualidade significa


demonstrar a capacidade de fornecer produtos e/ou servios conformes, de acordo com
requisitos estabelecidos. Para tanto, as empresas devem organizar seu fluxo produtivo e
atividades correlatas atendendo aos requisitos das normas da srie NBR ISO 9000.

As normas da famlia ISO 9000 dizem o que deve ser feito para manter em
funcionamento um sistema de qualidade eficiente, mas no especificam como. Cabe
prpria empresa elaborar e documentar todos os procedimentos adotados. Representa
um consenso internacional de boas prticas de gesto, com o propsito de assegurar que
a empresa possa, continuamente, atender s exigncias de qualidade.

Destaca-se que as normas em questo foram traduzidas e adotadas pela

ABNT. A ABNT um organismo de certificao credenciado pelo INMETRO,


reconhecido pelo governo brasileiro como Frum Nacional de Normatizao, alm de
ser um dos fundadores e nico representante da ISO no Brasil.

Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO srie 9000 so normas relacionadas
apenas ao sistema de gesto da qualidade de uma empresa, e no s especificaes dos
produtos fabricados por esta empresa. Ou seja, importante voc entender que o fato de
um produto ser fabricado por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 no
significa que este produto ter maior ou menor qualidade que outro similar. Significa
apenas que todos os produtos fabricados segundo este processo apresentar o mesmo
padro de qualidade segundo as normas especificadas.

As normas componentes da srie 9000 so as seguintes:

ISO 9000:2000: Sistema de Gesto da Qualidade

Fundamentos e vocabulrio Trata dos fundamentos da qualidade, seus conceitos,


princpios e vocabulrio.

ISO 9001:2000: Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos

Trata do que fazer para implementar um Sistema de Gesto da Qualidade SGQ.

ISO 9004:2000 Sistemas de Gesto da Qualidade Diretrizes para Melhoria de


Desempenho Trata da melhoria do desempenho organizacional, ou seja, fornece
orientaes sobre como uma organizao pode aplicar os princpios da qualidade para se
tornar mais eficaz e competitiva.
A ISO 9001, em especial, uma norma internacional relacionada gesto da qualidade,
aplicvel a qualquer organizao, de todos os tipos de atividades e setores. Ela
baseada em oito princpios de gesto da qualidade (todos fundamentais para as boas
prticas de negcios):

Foco no cliente

Liderana

Envolvimento do pessoal

Abordagem de processos

Abordagem de sistemas de gesto

Melhoria contnua

Processo decisrio baseado em fatos

Relaes com fornecedores benficas para ambas as partes

Quais so os principais benefcios?

Demonstra seu compromisso com a qualidade e satisfao do cliente;

Garante que seus produtos e servios atendam efetivamente seus clientes e


regulamentos, legislao e requisitos aplicveis;

Permite medir o progresso contnuo em direo melhoria do desempenho do negcio


criando uma referncia;

Ajuda a melhorar o desempenho organizacional.

1.6. FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE

A FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE, muito conhecida pela sigla

FNQ, uma entidade privada e sem fins lucrativos que foi criada em 1991 por
representantes de organizaes brasileiras dos setores pblico e privado. Sua principal
funo era administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) e as atividades
decorrentes do processo de premiao em todo o territrio nacional, bem como fazer a
representao institucional externa do PNQ nos fruns internacionais. importante
compreender que o PNQ um prmio que reconhece excelncia da gesto das
organizaes.

Em 2004, ao completar 13 ciclos de premiao, a at ento chamada de

FPNQ - Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade - havia cumprido seu papel
inicial, voltado ao estabelecimento do PNQ, seguindo as melhores prticas
internacionais. Em 2005, a FPNQ lanou projeto a fim de se tornar um dos principais
centros mundiais de estudo, debate e irradiao de conhecimento sobre Excelncia em
Gesto. Nesse sentido, passou a se chamar FNQ - Fundao Nacional da Qualidade,
nomenclatura que mantm at hoje.

A retirada da palavra "Prmio" do nome evidencia uma nova etapa da FNQ, que antes
tinha como principal foco de atuao o PNQ. Essa mudana tambm passa,
necessariamente, pela misso da instituio de disseminar os Fundamentos da
Excelncia em gesto para o aumento da competitividade das organizaes e do Brasil.
Para isso, a FNQ prope difundir amplamente esse conceito em organizaes de todos
os setores e portes, contribuindo para o aperfeioamento da gesto nas empresas.

Tambm foram estabelecidos quatro eixos estratgicos com o intuito de pr a FNQ


frente de suas congneres mundiais:

Efetividade no cumprimento da misso

Sustentabilidade financeira

Capacidade de promover a evoluo do Modelo de Excelncia de Gesto (MEG)

Reconhecimento pela sociedade

Os processos de transformao da FNQ contaram com trs etapas:

De 1991 a 1996 - desenvolver estrutura e conquistar credibilidade baseada em


slidos conceitos e critrios de avaliao da gesto das organizaes;

De 1997 a 2003 - consolidar o PNQ como marco referencial para a Excelncia em


Gesto no Pas;

Desde 2004 - conscientizar profissionais e empresrios de todo o

Brasil da importncia de uma gesto eficaz e disseminar os conceitos e fundamentos da


excelncia que fazem parte do Modelo de Excelncia da Gesto

O MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG) da FNQ possui uma viso


sistmica da gesto organizacional.

um modelo baseado em 1 fundamentos e 8 critrios. Podemos definir os fundamentos


como os pilares, a base terica de uma boa gesto. Esses fundamentos so colocados em
prtica por meio dos oito critrios.

Fundamentos: pensamento sistmico; aprendizado organizacional; cultura de


inovao; liderana e constncia de propsitos; orientao por processos e informaes;
viso de futuro; gerao de valor; valorizao de pessoas; conhecimento sobre o cliente
e o mercado; desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social.

Critrios: liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e


conhecimento; pessoas; processos e resultados.
A figura representativa do MEG simboliza a organizao, considerada como um sistema
orgnico e adaptvel ao ambiente externo. O MEG representado pelo diagrama acima,
que utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check,
Action).

O sucesso de uma organizao est diretamente relacionado sua capacidade de atender


s necessidades e expectativas de seus CLIENTES. Elas devem ser identificadas,
entendidas e utilizadas para que se crie o valor necessrio para conquistar e reter esses
clientes.

Para que haja continuidade em suas operaes, a empresa tambm deve identificar,
entender e satisfazer as necessidades e expectativas da SOCIEDADE e das
comunidades com as quais interage sempre de forma tica, cumprindo as leis e
preservando o ambiente.

De posse de todas essas informaes, a LIDERANA estabelece os princpios da


organizao, pratica e vivencia os fundamentos da excelncia, impulsionando, com seu
exemplo, a cultura da excelncia na organizao. Os lderes analisam o desempenho e
executam, sempre que necessrio, as aes requeridas, consolidando o aprendizado
organizacional.

As ESTRATGIAS so formuladas pelos lderes para direcionar a organizao e o seu


desempenho, determinando sua posio competitiva. Elas so desdobradas em todos os
nveis da organizao, com planos de ao de curto e longo prazos. Recursos adequados
so alocados para assegurar sua implementao. A organizao avalia permanentemente
a implementao das estratgias e monitora os respectivos planos e responde
rapidamente s mudanas nos ambientes interno e externo.

Considerando os quatro critrios apresentados, tem-se a etapa de planejamento (P) do


ciclo PDCA.

As PESSOAS que compem a fora de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas,


atuando em um ambiente propcio consolidao da cultura da excelncia.

Com isso, possvel executar e gerenciar adequadamente os PROCESSOS, criando


valor para os clientes e aperfeioando o relacionamento com os fornecedores. A
organizao planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros so
quantificados e monitorados.

Conclui-se, neste momento, a etapa referente execuo (D) no PDCA.

Para efetivar a etapa do Controle (C), so mensurados os RESULTADOS em relao a:


situao econmico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos
principais do negcio e processos de apoio, e fornecedores.

Os efeitos gerados pela implementao sinrgica das prticas de gesto e pela dinmica
externa organizao podem ser comparados s metas estabelecidas para eventuais
correes de rumo ou reforos das aes implementadas.

Esses resultados, apresentados sob a forma de INFORMAES E


CONHECIMENTO, retornam a toda a organizao, complementando o ciclo PDCA
com a etapa referente ao (A).

Essas informaes representam a inteligncia da organizao, viabilizando a anlise do


desempenho e a execuo das aes necessrias em todos os nveis. A gesto das
informaes e dos ativos intangveis um elemento essencial jornada em busca da
excelncia.

Os oito critrios de excelncia esto subdivididos em 23 itens, cada um possuindo


requisitos especficos e uma pontuao mxima. Destes, 17 representam os aspectos de
enfoque e aplicao, e 6, os resultados.

Destacam-se os conceitos de cada um dos 1 fundamentos do modelo de excelncia em


gesto, acompanhados de uma explicao de como so colocados em prtica nas
organizaes de alto desempenho.

1. Pensamento Sistmico - Entendimento das relaes de interdependncia entre os


diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente
externo.

2. Aprendizado Organizacional - Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento


para a organizao por meio da percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de
experincias.

3. Cultura de Inovao - Promoo de um ambiente favorvel criatividade,


experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial
competitivo para a organizao.

4. Liderana e Constncia de Propsitos - Atuao de forma aberta, democrtica,


inspiradora e motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da
excelncia, a promoo de relaes de qualidade e a proteo dos interesses das partes
interessadas.

5. Orientao por Processos e Informaes - Compreenso e segmentao do conjunto


das atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes
interessadas, sendo que a tomada de decises e execuo de aes deve ter como base a
medio e anlise do desempenho, levando-se em considerao as informaes
disponveis, alm de incluir os riscos identificados.

6. Viso de Futuro - Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu


ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo.

7. Gerao de Valor - Alcance de resultados consistentes pelo aumento de valor tangvel


e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.

8. Valorizao das Pessoas - Criao de condies para que as pessoas se realizem


profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do
comprometimento, do desenvolvimento de competncias e de espaos para empreender.
9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado - Conhecimento e entendimento do
cliente e do mercado, visando a criao de valor de forma sustentada para o cliente e,
consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.

10. Desenvolvimento de Parcerias - Desenvolvimento de atividades em conjunto com


outras organizaes, a partir da plena utilizao das competncias essenciais de cada
uma, objetivando benefcios para ambas as partes.

1. Responsabilidade Social - Atuao que se define pela relao tica e transparente da


organizao com todos os pblicos com os quais ela se relaciona. Refere-se tambm
insero da empresa no desenvolvimento sustentvel da sociedade, preservando
recursos ambientais e culturais para geraes futuras; respeitando a diversidade e
promovendo a reduo das desigualdades sociais como parte integrante da estratgia da
organizao.

Por meio de um processo de aprendizado sistmico, que inclui a atuao do

Comit Tcnico de Critrios de Avaliao e a realizao de Fruns Empresariais, a FNQ


atualiza regularmente os Fundamentos da Excelncia.

Essas informaes foram obtidas no site oficial da Fundao Nacional da Qualidade:


http://www.fnq.org.br/

2. MODELO DO GESPUBLICA

Ideias e reformas ancoradas na chamada Nova Gesto Pblica (NGP) aumentaram nos
ltimos anos, alimentando processos de mudana em diversos pases a fim de atacar
dois males burocrticos: a ineficincia relacionada ao excesso de procedimentos e
controles processuais e a baixa responsabilizao dos burocratas frente ao sistema
poltico e sociedade. Para alcanar esses objetivos, sua proposta bsica foi flexibilizar
a administrao pblica e aumentar a accountability ou responsabilizao
governamental.

A Nova Gesto Pblica insere-se no contexto sobre a crise da gesto pblica, buscando
alternativas para superar a gesto tradicional. Para isso, supe uma significativa
mudana de perspectiva sobre a maneira de alcanar resultados no mbito pblico,
sempre visando eficincia no setor.

A seguir destacam-se as principais caractersticas da administrao pblica gerencial,


que tambm chamada de Nova Administrao Pblica, segundo o Caderno MARE 01
de Reforma do Estado:

Orientao da ao do Estado para o cidado-usurio ou cidadocliente;

nfase no controle dos resultados atravs dos contratos de gesto (ao invs de controle
dos procedimentos);

Fortalecimento e aumento da autonomia da burocracia estatal, organizada em carreiras


ou corpos de Estado, e valorizao do seu trabalho tcnico e poltico de participar,
juntamente com os polticos e a sociedade, da formulao e gesto das polticas
pblicas;

Separao entre as secretarias formuladoras de polticas pblicas, de carter


centralizado, e as unidades descentralizadas, executoras dessas mesmas polticas;

Distino de dois tipos de unidades descentralizadas: as agncias executivas, que


realizam atividades exclusivas de Estado, por definio monopolistas, e os servios
sociais e cientficos de carter competitivo, em que o poder de Estado no est
envolvido;

Transferncia para o setor pblico no estatal dos servios sociais e cientficos


competitivos;

Adoo cumulativa, para controlar as unidades descentralizadas, dos mecanismos (1)


de controle social direto, (2) do contrato de gesto em que os indicadores de
desempenho sejam claramente definidos e os resultados medidos, e (3) da formao de
quase mercados em que ocorre a competio administrada;

Terceirizao das atividades auxiliares ou de apoio, que passam a ser licitadas


competitivamente no mercado.

possvel resumir a preocupao central da Nova Gesto Pblica como a combinao


entre a flexibilizao da gesto e o aumento da responsabilizao da administrao
pblica.

Para concretizar os objetivos da NGP, trs mecanismos so essenciais:

A adoo de uma administrao pblica voltada para resultados, baseada em


mecanismos de contratualidade da gesto, com metas, indicadores e formas de cobrar os
gestores, e apoiada na transparncia das aes governamentais, possibilitando o controle
maior dos cidados e o uso de outros instrumentos de accountability.

A contratualidade supe, ademais, a existncia de uma pluralidade de provedores de


servios pblicos. Desse modo, possvel estabelecer formas contratuais de gesto em
estruturas estatais e entes pblicos no estatais.

Por fim, a combinao entre a flexibilizao da gesto burocrtica e o aumento da


responsabilizao da administrao pblica ser mais bemsucedida caso funcionem
adequadamente os mecanismos institucionais de controle.

As ideias da NGP chegaram ao Brasil no primeiro governo Fernando

Henrique Cardoso, em 1995, quando foi criado o Ministrio da Administrao e


Reforma do Estado (Mare), sob o comando do ministro Bresser-Pereira, e proposto o
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, que apresentou um diagnstico da
administrao pblica federal, pautado pelas ideias da NGP.

A seguir apresento o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao


GesPblica institudo pelo Decreto n 5.378 de 23 de fevereiro de 2005. Esse
programa o resultado da evoluo histrica de diversas iniciativas do Governo Federal
para a promoo da gesto pblica de excelncia, visando contribuir para a qualidade
dos servios pblicos prestados ao cidado e para o aumento da competitividade do
Pas.

Visto como uma poltica pblica fundamentada em um modelo de gesto especfico, o


Programa tem como principais caractersticas o fato de ser essencialmente pblico
orientado ao cidado e respeitando os princpios constitucionais da impessoalidade, da
legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia, de estar voltado para a
disposio de resultados para a sociedade com impactos na melhoria da qualidade de
vida e na gerao do bem comum e de ser federativo com aplicao a toda a
administrao pblica, em todos os poderes e esferas do governo.

Por sua vez, o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP) representa a principal
referncia a ser seguida pelas instituies pblicas que desejam aprimorar
constantemente seus nveis de gesto. Como todo modelo de gesto, o MEGP contm
diretrizes expressas em seus critrios de excelncia gerencial (liderana, estratgias e
planos, cidados, sociedade, informao e conhecimento, pessoas, processos e
resultados), tcnicas e tecnologias para sua aplicao (como, por exemplo, a Carta de
Servios ao Cidado, o Instrumento Padro de Pesquisa de Satisfao, o Guia de Gesto
de Processos, o Guia d Simplificao Administrativa e o Instrumento de Avaliao da
Gesto) e prticas de gesto implantadas com sucesso. Para que tanto o Modelo de
Excelncia em Gesto Pblica quanto o prprio Programa GesPblica acompanhem a
dinmica da sociedade brasileira e estejam em conformidade com as necessidades dos
cidados, so fundamentais aes contnuas de inovao do modelo, de sua
comunicao e de garantia de sua sustentabilidade.

Nos ltimos anos, o GesPblica utilizou-se de uma estratgia de sucesso alicerada no


trabalho voluntrio de representantes de instituies pblicas, desenvolvendo e
divulgando conceitos e solues para gesto, implantando e mobilizando ncleos
regionais e setoriais nas unidades da federao e realizando avaliaes do nvel de
gesto das instituies, seja por meio de auto avaliaes, seja nos ciclos anuais do
Prmio Nacional da Gesto Pblica. Destaque tambm foi dado a iniciativas
relacionadas ao atendimento ao cidado, tais como o desenvolvimento de estudos, guias
e eventos para as centrais de atendimento integrado e a recente publicao do Decreto
de Simplificao do Atendimento.

Com o Decreto Presidencial que instituiu 2009 como o Ano Nacional da

Gesto Pblica, a estratgia do Programa para cumprimento de sua misso foi ajustada
de forma a facilitar a construo coletiva de uma agenda de gesto e a adeso das
instituies aos princpios da Carta de Braslia, documento elaborado em conjunto pelo
Ministrio do Planejamento e pelo CONSAD e que contm um conjunto de orientaes
para a melhoria da gesto pblica em nosso Pas. Em especial, foi criado um frum
nacional permanente de discusso do tema, foi lanado o Portal Nacional da Gesto
Pblica (w.gespublica.gov.br) e os processos de trabalho que sustentam o GesPblica
passaram a ser a articulao, o fomento e a mobilizao de redes de gesto, com gerao
de conhecimento em gesto pblica.
Tais alteraes vm promovendo mudanas culturais no relacionamento entre o
conjunto de instituies brasileiras, tais como: a possibilidade de adeso ao GesPblica
de qualquer pessoa fsica ou jurdica pelo uso de instrumentos de gesto ou mesmo pela
simples participao nos fruns de discusso presentes no Portal da Gesto Pblica; a
ampliao das ferramentas disponveis e a avaliao de sua qualidade pelos prprios
integrantes da Rede Nacional de Gesto Pblica; o estabelecimento de parcerias com
especialistas em assuntos que vo desde a teoria de redes e de sistemas complexos at a
disposio de solues de gesto; e, principalmente, a intensa comunicao entre os
participantes do movimento pela melhoria da gesto, por meio dos mais eficientes
canais (vdeos, ensinos distncia, redes sociais e blogs de gesto). Em uma viso mais
ampla do Programa, iniciativas como a proposta de contratualizao do desempenho, a
lei orgnica da administrao, o desenvolvimento e a implantao de indicadores de
desempenho, a adequao da fora de trabalho das organizaes e as aes dos
programas de cooperao internacional para a execuo da agenda federativa se
integram no cumprimento da misso de melhorar os servios prestados sociedade.

2.1. PRINCIPAIS FERRAMENTAS DO GESPBLICA

2.1.1. AVALIAO CONTINUADA

Na Autoavaliao so identificados os pontos fortes e os aspectos gerenciais menos


desenvolvidos das organizaes pblicas brasileiras, que devem ser objeto das aes de
aperfeioamento.

Cada organizao conduz o seu processo de avaliao, utilizando os

Instrumentos para Avaliao da Gesto Pblica de 1000 pontos, de 500 pontos ou de


250 pontos, dependendo da experincia da instituio em avaliao e do nvel de gesto
atingido em avaliaes anteriores.

Esse processo de avaliao aplicvel a todas as organizaes pblicas que desejarem


avaliar seus sistemas de gesto. Quando se tratar da primeira avaliao recomendvel
a utilizao do Instrumento para Avaliao da Gesto de 250 Pontos.

2.1.2. CARTA DE SERVIOS

Carta de Servios um documento elaborado por uma organizao pblica que visa
informar aos cidados quais os servios prestados por ela, como acessar e obter esses
servios e quais so os compromissos com o atendimento e os padres de atendimento
estabelecidos.

A sua prtica implica para a organizao um processo de transformao sustentada em


princpios fundamentais participao e comprometimento, informao e transparncia,
aprendizagem e participao do cidado. Esses princpios tm como premissas o foco
no cidado e a induo do controle social.

2.1.3. GESTO DE PROCESSOS

o instrumento que orienta a modelagem e a gesto de processos voltados ao alcance


de resultados. A descrio envolve a reflexo acerca de caractersticas de validade dos
produtos e servios prestados, de referncias (normas e conhecimentos) observadas, de
recursos consumidos e dos insumos necessrios tomada de deciso com qualidade
pelas pessoas e pelas instituies pblicas.

2.1.4. GUIA D SIMPLIFICAO

O Guia d Simplificao Administrativa foi elaborado para auxiliar qualquer


organizao pblica interessada em simplificar seus processos e normas, eliminando
exigncias de rotinas que geram fluxos desconexos na tramitao de documentos que
no agregam valor ao servio prestado pela organizao e, por consequncia, pelo
Estado.

O Guia deve ser entendido como uma ferramenta de trabalho, eminentemente prtica,
para realizar a anlise e melhoria de processos organizacionais.

O documento est organizado em uma sequncia lgica de 10 passos, subdivididos em 4


grandes etapas: planejamento da simplificao; mapeamento do processo; anlise e
melhoria dos processos; e implementao das melhorias.

2.1.5. INDICADORES DE DESEMPENHO

A medio de desempenho na gesto pblica est entre os principais instrumentos para


subsidiar os gestores e os dirigentes em suas decises e escolhas. Atualmente, h a
exigncia cada vez maior em aperfeioar os nveis de esforos e resultados das
organizaes, bem como gerar e fortalecer os mecanismos de transparncia e
responsabilizao para os cidados e partes interessadas, sendo estes os fundamentos
bsicos para impulsionar o desenvolvimento e implementao de indicadores de
desempenho nas instituies pblicas.

Os indicadores so instrumentos de gesto essenciais nas atividades de monitoramento e


avaliao das organizaes, assim como seus projetos, programas e polticas, pois
permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanos, melhorias de qualidade,
correo de problemas, necessidades de mudana etc.

Assim sendo, pode-se dizer que os indicadores possuem, minimamente, duas funes
bsicas: a primeira descrever por meio da gerao de informaes o estado real dos
acontecimentos e o seu comportamento; a segunda de carter valorativo que consiste
em analisar as informaes presentes com base nas anteriores de forma a realizar
proposies valorativas.

De forma geral, os indicadores no so simplesmente nmeros, ou seja, so atribuies


de valor a objetivos, acontecimentos ou situaes, de acordo com regras, que possam ser
aplicados critrios de avaliao, como, por exemplo, eficcia, efetividade e eficincia.

2.1.6. PESQUISA DE SATISFAO

uma metodologia de pesquisa de opinio padronizada que investiga o nvel de


satisfao dos usurios de um servio pblico e foi desenvolvida para se adequar a
qualquer organizao pblica prestadora de servios direto ao cidado.
A pesquisa de satisfao deve ter como base a divulgao da Carta de

Servios ao Cidado e aplicvel a rgos e entidades pblicos com atendimento direto


ao cidado nos trs poderes e trs esferas de governo.

As informaes sobre GESPBLICA foram retiradas do site do governo


http://www.gespublica.gov.br/ Segue o Decreto N 5.378 de 2005 para voc aprofundar
o estudo sobre o assunto.

2.2. DECRETO N 5.378 DE 23 DE FEVEREIRO DE 2005

Institui o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao - GESPBLICA e


o Comit Gestor do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, e d
outras providncias.

O PRESIDENTE DA REPBLICA, no uso da atribuio que lhe confere o art. 84,


inciso VI, alnea "a", da Constituio,

Art. 1o Fica institudo o Programa Nacional de Gesto Pblica e

Desburocratizao GESPBLICA, com a finalidade de contribuir para a melhoria da


qualidade dos servios pblicos prestados aos cidados e para o aumento da
competitividade do Pas.

Art. 2o O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de medidas


integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos
resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica
profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens
gerenciais, que objetivem:

I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias


constitucionais do Poder Executivo Federal;

I - promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e


avaliao das polticas pblicas;

I - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos,


relativamente aos resultados da ao pblica;

IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao


entre meios, aes, impactos e resultados; e

V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica.

Art. 3o Para consecuo do disposto nos arts. 1o e 2o, o GESPBLICA, por meio do
Comit Gestor de que trata o art. 7o, dever:

I - mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria da gesto e


para a desburocratizao;
I - apoiar tecnicamente os rgos e entidades da administrao pblica na melhoria do
atendimento ao cidado e na simplificao de procedimentos e normas;

I - orientar e capacitar os rgos e entidades da administrao publica para a


implantao de ciclos contnuos de avaliao e de melhoria da gesto; e

IV - desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando parmetros e


critrios para a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica, da capacidade de
atendimento ao cidado e da eficincia e eficcia dos atos da administrao pblica
federal.

Art. 4o Os critrios para avaliao da gesto de que trata este Decreto sero
estabelecidos em consonncia com o modelo de excelncia em gesto pblica.

Art. 5o A participao dos rgos e entidades da administrao pblica no


GESPBLICA dar-se- mediante adeso ou convocao.

1o Considera-se adeso para os efeitos deste Decreto o engajamento voluntrio do


rgo ou entidade da administrao pblica no alcance da finalidade do GESPBLICA,
que, por meio da auto avaliao contnua, obtenha validao dos resultados da sua
gesto.

2o Considera-se convocao a assinatura por rgo ou entidade da administrao


pblica direta, autrquica ou fundacional, em decorrncia da legislao aplicvel, de
contrato de gesto ou desempenho, ou o engajamento no GESPBLICA, por solicitao
do Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto, em decorrncia do
exerccio de competncias vinculadas a programas prioritrios, definidos pelo
Presidente da Repblica.

Art. 6o Podero participar, voluntariamente, das aes do GESPBLICA pessoas e


organizaes, pblicas ou privadas.

Pargrafo nico. A atuao voluntria das pessoas considerada servio pblico


relevante, no remunerado.

Art. 7o Fica institudo o Comit Gestor do Programa Nacional de Gesto

Pblica e Desburocratizao, no mbito do Ministrio do Planejamento, Oramento e


Gesto, com o objetivo de formular o planejamento das aes do GESPBLICA, bem
como coordenar e avaliar a execuo dessas aes.

Art. 8o O Comit Gestor ter a seguinte composio:

I - um representante do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, que o


coordenar; e

I - um representante da Casa Civil da Presidncia da Repblica.

I - representantes de rgos e entidades da administrao pblica, assim como de


entidades privadas com notrio engajamento em aes ligadas qualidade da gesto e
desburocratizao, conforme estabelecido pelo Ministro de Estado do Planejamento,
Oramento e Gesto.

1o Os membros a que se referem o caput, titulares e suplentes, sero indicados pelos


dirigentes dos rgos ou entidades representados e designados pelo Ministro de Estado
do Planejamento, Oramento e Gesto.

2o O mandato dos membros do Comit Gestor ser de dois anos, permitida a


reconduo.

Art. 9o Ao Comit Gestor compete:

I - propor ao Ministro de Estado do Planejamento, Oramento e Gesto o planejamento


estratgico do GESPBLICA;

I - articular-se para a identificao de mecanismos que possibilitem a obteno de


recursos e demais meios para a execuo das aes do GESPBLICA;

I - constituir comisses setoriais e regionais, com a finalidade de descentralizar a gesto


do GESPBLICA;

IV - monitorar, avaliar e divulgar os resultados do GESPBLICA;

V - certificar a validao dos resultados da auto avaliao dos rgos e entidades


participantes do GESPBLICA; e

VI - reconhecer e premiar os rgos e entidades da administrao pblica, participantes


do GESPBLICA, que demonstrem qualidade em gesto, medida pelos resultados
institucionais obtidos.

Lista de Questes Comentadas

Questes CESPE

1. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) Por meio do modelo de gesto


da qualidade total so estabelecidos vnculos que extrapolam o ambiente interno da
organizao, o que afeta diretamente a relao entre o cliente e o fornecedor.

Comentrios:

Inclui-se como princpio central da gesto da qualidade o foco os clientes e usurios,


identificando suas satisfaes e insatisfaes, visando manter a fidelidade deste aos
produtos e servios fornecidos pela empresa.

Gabarito: CERTO

2. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) O ciclo PDCA, importante


ferramenta da escola de qualidade, contempla as seguintes fases: planejamento,
execuo, controle e ao.
Comentrios:

Certinho! As bancas tm preferncia pelo assunto Ciclo PDCA. Segue a figura do


PDCA para facilitar a memorizao:

Gabarito: CERTO

3. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Tendo


em vista que a gesto da qualidade tema recorrente na administrao da maioria das
empresas deixou de ser diferencial competitivo e se tornou essencial permanncia
da organizao no mercado, julgue os itens seguintes.

O retrabalho e o comprometimento da imagem de uma organizao so,


respectivamente, custos internos e externos da falta de qualidade dos processos
produtivos de uma entidade.

Comentrios:

A gesto da qualidade tem como um dos objetivos melhorar os processos a fim de


reduzir os custos. Analisando cada varivel da questo, temos: o retrabalho, trabalho
mal feito que deve ser feito novamente, uma varivel interna da organizao e o
comprometimento da imagem uma varivel externa.

Gabarito: CERTO

4. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) A


observao direta do produto ou servio ao final do processo produtivo, a inspeo com
base em amostras e o surgimento dos departamentos de qualidade so as principais
caractersticas da era da qualidade total.

Comentrios:

Ateno porque na administrao da qualidade todos os indivduos so responsveis


pela qualidade do produto ou servio durante todo o processo visando satisfao do
cliente. Assim, a questo errou ao afirmar que efeito observao direta do produto ou
servio no final do processo produtivo.

Gabarito: ERRADO
5. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) O ciclo
de

Shewhart ou Deming, clssica ferramenta da escola da qualidade, proporciona ao


programa de qualidade uma metodologia de carter pontual sobre as atividades de
planejamento, execuo, checagem e correo.

Comentrios:

Reparou que a questo relacionou o Ciclo PDCA como uma ferramenta de uso pontual.
Esse o erro da questo. O Ciclo PDCA auxilia a gesto da qualidade e tem como
objetivo exercer o controle dos processos com foco na melhoria contnua. No se pode
relaciona-lo apenas a anlises pontuais.

Gabarito: ERRADO

6. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Entre


os quatorze princpios que caracterizam a filosofia da qualidade de Deming, encontra-se
a eliminao da administrao por objetivos.

Comentrios:

importante conhecer todos os princpios de Deming porque esse assunto muito


cobrado em prova.

A alternativa est correta porque o 14 princpio de Deming prope eliminar as cotas


numricas no cho de fbrica e eliminar a administrao por objetivos.

Gabarito: CERTO

7. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) O


diagrama de Ishikawa, o princpio de Pareto e os modelos estatsticos so instrumentos
de gesto utilizados pelo departamento de qualidade, que deve ser o responsvel nico
pelos programas de qualidade da organizao.

Comentrios:

TODOS os departamentos so responsveis pela gesto da qualidade. O erro da questo


foi em vincular o departamento de qualidade o nico responsvel pelos programas de
qualidade.

Gabarito: ERRADO

8. (CESPE/ ANATEL/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/ 2012) Acerca dos princpios


e fundamentos da gesto da qualidade e sua aplicao na esfera pblica, julgue os itens
subsecutivos.

No programa de auto avaliao continuada do GESPUBLICA, cada organizao conduz


o seu prprio processo de avaliao mediante trs instrumentos de avaliao da gesto
pblica de 1.0 pontos, 500 pontos ou de 250 pontos , que devem ser utilizados de
acordo com a experincia de cada organizao.

Comentrios:

Alternativa adequada. Na auto avaliao, cada organizao conduz o seu processo de


avaliao, utilizando os Instrumentos para Avaliao da Gesto Pblica de 1000 pontos,
de 500 pontos ou de 250 pontos, dependendo da experincia da instituio em avaliao
e do nvel de gesto atingido em avaliaes anteriores.

Gabarito: CERTO

9. (CESPE/ ANTAQ/ ANALISTA ADMINISTRATIVO INFORMTICA/ 2009)


Acerca de gesto de processos de negcio e gesto estratgica, julgue os itens
subsequentes.

Os produtos principais do Programa Nacional de Gesto Pblica - Gespblica - so a


avaliao continuada dos servios pblicos e a promoo dos resultados do plano
plurianual, desde que as mudanas decorrentes desse programa no alterem os processos
de burocratizao existentes.

Comentrios:

Conforme os artigos 2 e 3 do decreto, o GESPBLICA dever contemplar a


formulao e implementao de medidas integradas em agenda de transformaes da
gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano plurianual,
consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e
aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais.

Para consecuo do anteriormente, o GESPBLICA, por meio do Comit Gestor,


dever mobilizar os rgos e entidades da administrao pblica para a melhoria da
gesto e para a desburocratizao.

Gabarito: ERRADO

10. (CESPE/ TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E


GESTO/ 2008) Acerca de avaliao da gesto pblica, julgue os itens.

A pontuao obtida pela organizao pblica, conforme proposta do GESPBLICA,


mostra o quanto a organizao est melhor ou pior em sua administrao,
comparativamente a outras organizaes similares.

Comentrios:

O erro da questo foi afirmar que ocorre a comparao com outras organizaes. A
ferramenta de gesto utilizada a auto avaliao (avaliao continuada) que visa avaliar
a gesto de uma organizao pblica, verificando o grau de aderncia de seus processos
gerenciais em relao ao Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, referencial do
Programa Nacional da Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica).
Nessa avaliao so identificados os pontos fortes e as oportunidades de melhoria da
organizao. As oportunidades podem ser consideradas como aspectos gerenciais menos
desenvolvidos em relao modelo e que, portanto, devem ser objeto das aes de
aperfeioamento. Assim, o processo de avaliao complementado pelo planejamento
da melhoria da gesto.

Quando realizada de forma sistemtica, a avaliao da gesto funciona como uma


oportunidade de aprendizado sobre a prpria organizao e tambm como instrumento
de internalizao dos princpios e prticas da excelncia em gesto pblica.

Cada organizao conduz o seu processo de avaliao, utilizando os Instrumentos para


Avaliao da Gesto Pblica de 1000 Pontos, de 500 Pontos ou de 250

Pontos, dependendo da experincia da organizao em avaliao da gesto e do nvel de


gesto atingido em avaliaes anteriores.

Esse processo de avaliao aplicvel a todas as organizaes pblicas que desejarem


avaliar seus sistemas de gesto. Quando se tratar da primeira avaliao recomendvel
a utilizao do Instrumento para Avaliao da Gesto de 250 Pontos.

Quando a organizao avaliar que o seu sistema de gesto atingiu um grau de


maturidade em relao ao Modelo da Excelncia da Gesto Pblica ela poder optar por
participar do processo de reconhecimento e premiao excelncia do Prmio Nacional
da Gesto Pblica.

Gabarito: ERRADO

1. (CESPE/ TCU/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E

GESTO/ 2008) A grande nfase do GESPBLICA no processo de avaliao a


descrio do porqu de determinada prtica ou processo ter sido desenvolvido, visando-
se, desse modo, encontrar os responsveis pela prtica bem ou mal sucedida.

Comentrios:

A ferramenta de gesto avaliao continuada visa avaliar a gesto de uma organizao


pblica, verificando o grau de aderncia de seus processos gerenciais em relao ao
Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, referencial do Programa Nacional da Gesto
Pblica e Desburocratizao (GesPblica). Portanto, o processo de avaliao no tem o
objetivo de encontrar os responsveis pela prtica.

Gabarito: ERRADO

Questes OUTRAS BANCAS

12. (ESAF/ ANA/ ANALISTA ADMINISTRATIVO QUALQUER REA DE

FORMAO/ 2009) Sobre o benchmarking, compreendido como um processo de


pesquisa contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e processos de trabalho,
com o propsito de melhoria organizacional, correto afirmar:
a) no pode ser aplicado dentro da organizao, uma vez que seus parmetros,
necessariamente, esto atrelados a outras organizaes do mesmo porte existentes no
mercado.

b) a pirataria industrial uma forma de benchmarking.

c) seus resultados, quando positivos, contribuem apenas para a melhoria de servios,


produtos e processos de trabalho, no favorecendo, porm, o planejamento
organizacional.

d) aplica-se apenas no mbito do setor privado, no se prestando organizao pblica


ou privada sem fins lucrativos.

e) permite organizao comparar os seus servios, produtos e processos de trabalho


com os de outras organizaes detentoras de melhores prticas.

Comentrios:

O benchmarking uma importante ferramenta da qualidade. caracterizado como um


processo contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos, servios, processos
de trabalho de ouras empresas, a fim de identificar quais so as melhores prticas
adotadas por elas. A partir dessa anlise, a instituio verifica seus prprios processos e
realiza o aprimoramento organizacional, desenvolvendo a habilidade dos
administradores de visualizar no mercado as melhores prticas administrativas das
empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos aspectos.

Gabarito: letra E

13. (ESAF / ANEEL/ 2006) Assinale a assertiva que identifica o mtodo bsico de
gerenciamento utilizado pela qualidade.

a) O ciclo PDCA (planejamento, execuo, controle e ao corretiva).

b) A matriz de ameaas e oportunidade e de pontos fortes e oportunidades de melhoria.

c) O planejamento estratgico. d) O monitoramento de resultados por processos. e) O


planejamento estratgico situacional.

Comentrios:

Em programas de qualidade total, o ciclo PDCA o mtodo bsico para aperfeioar


processos de trabalho. Trata-se de mtodo de simples compreenso, barato e altamente
difundido.

Gabarito: letra A

14. (ESAF/ ENAP/ ADMINISTRADOR/ 2006) Indique a opo que define


corretamente benchmarking.

a) Tcnica por meio da qual a organizao compara o seu desempenho com o de outra.
b) Capacidade que a organizao tem de superar os concorrentes. c) Capacidade que a
organizao tem de integrar as partes de um sistema. d) Tcnica grfica de
representao das atividades no tempo. e) Tcnica de gerao de ideias que se baseia na
suspenso de julgamento.

Comentrios:

O gabarito preliminar disponibilizado pela ESAF previa a letra E. Contudo, aps os


recursos a banca alterou o gabarito para a letra A.

Benchmarking caracterizado como um processo contnuo e sistemtico de pesquisa


para avaliar produtos, servios, processos de trabalho de ouras empresas, a fim de
identificar quais so as melhores prticas adotadas por elas.

Gabarito: letra A

15. (FCC / MPE RN / ANALISTA ADMINISTRAO / 2012) A Gesto pela


Qualidade Total significa

(A) reestruturar de forma radical os processos empresariais que visam alcanar drsticas
melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho quanto ao custo
dos servios e produtos.

(B) um processo contnuo de medir produtos, servios ou processos com relao aos
concorrentes mais fortes ou a lderes internacionais do setor.

(C) uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a eficcia e a


flexibilidade de uma organizao por meio de planejamento, organizao e
compreenso de cada atividade, envolvendo cada indivduo em cada nvel.

(D) delegar poder aos funcionrios para que estes possam desenvolver cada vez melhor
o seu trabalho, consagrando aqueles que tm capacidade de manter e adquirir poder.

(E) um processo de enxugamento de pessoal, no qual delegada maior responsabilidade


a gerentes e funcionrios de nveis mais baixos, com o objetivo de diminuir a burocracia
e os custos da organizao.

Comentrios:

A alternativa C resume adequadamente tudo o que foi abordado at o momento. Na


conceituao de qualidade total, a questo informou que so atingidos os objetivos por
meio do planejamento e organizao.

Ressalta-se que a qualidade fruto do esforo de um indivduo ou grupo para


concretizar o que foi anteriormente desejado e estabelecido. Portanto, a qualidade
somente poder ser alcanada por meio de um trabalho planejado.

A qualidade tambm alcanada por meio de um trabalho organizado, pois o


resultado da combinao de todos os elementos (pessoas, mquinas, equipamentos,
recursos financeiros e outros) orientados a um objetivo comum.
Gabarito: letra C

16. (FCC / TCE-PR / ANALISTA DE CONTROLE ADMINISTRATIVA / 2011) Em


relao definio de tecnologias gerenciais e organizacionais e sua utilizao na
gesto pblica, correto afirmar:

(A) O BSC Balanced Scorecard um instrumento que enfoca quatro dimenses, a


financeira, a de clientes, de processos internos e de aprendizado e crescimento, sendo
til para o fortalecimento de planejamentos estratgicos.

(B) Para a construo da Qualidade Total, utilizam-se os modelos as is (como est) e


to be (como ser) para o diagnstico de problemas e modelagem organizacional,
respectivamente.

(C) O diagrama de causa e efeito de Ishikawa permite arquitetar o detalhamento de


processos organizacionais.

(D) A ferramenta 5W2H empregada especialmente como auxiliar em projetos de


Benchmarking.

(E) O diagrama de Pareto estabelece que 30% de problemas em uma organizao ou


processos so mais relevantes que 70% de outras causas.

Comentrios: Vamos analisar cada alternativa.

a) Idealizado por Robert Kaplan e David Norton, o Balance Scorecard (BSC) constitui
uma ferramenta administrativa que traduz a estratgia empresarial num conjunto de
objetivos e indicadores de desempenho que envolvem perspectivas que devem ser
integradas e balanceadas para promover sinergia.

O BSC uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se fundamenta no


balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos:

Perspectiva FINANCEIRA como a organizao vista pelos acionistas,


proprietrios e investidores. Essa perspectiva visa verificar se a estratgia
organizacional est contribuindo para os resultados. Exemplos: lucratividade, retorno
sobre o investimento, entre outros.

Perspectiva do CLIENTE como a organizao vista pelo cliente e como atend-lo


da melhor maneira possvel. Exemplos: satisfao do cliente, participao no mercado,
reteno de clientes, aquisio de clientes potenciais, nvel de servios agregados
sociedade pelos quais os clientes indiretamente contribuem.

Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS busca identificar quais os processos de


negcios em que a organizao precisa ter excelncia e se os processos e a operao
esto alinhados. Exemplo: qualidade, inovao, produtividade, logstica, comunicao
interna.

Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO Qual a capacidade da


organizao para a melhoria contnua, aprendendo e se desenvolvendo para garantir o
crescimento. Considera as pessoas em termos de capacidades, competncias, motivao,
alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro.
Exemplos: ndice de renovao de produtos, motivao das pessoas.

Relaes entre as perspectivas e a estratgia no BSC.

b) O modelo AS-IS e TO-BE so utilizados na modelagem de processos. O termo As


is reflete a situao atual da organizao e To be representa a proposta de melhoria
do processo. Na administrao da qualidade, outras tcnicas so muito utilizadas como,
por exemplo, a tcnica principal que o ciclo PDCA. O modelo apresentado na questo
no ideal para a gesto da qualidade.

c) Esse sistema permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de um


determinado problema ou tambm uma oportunidade de melhoria, assim como seus
efeitos sobre a qualidade dos produtos.

d) Errado porque as tcnicas 5W2H e Benchmarking so diferentes, cada uma com seus
objetivos separados.

e) O diagrama de Pareto uma tcnica de priorizao das informaes, dando uma


ordem hierrquica de importncia. Esta tcnica permite estabelecer dois grupos de
causas para a maioria dos processos. Uma grande quantidade de causas (ordem de 80%)
contribui muito pouco (ordem de 20%) para os efeitos observados. Uma pequena
quantidade de causas (ordem de 20%) contribui de forma preponderante (ordem de
80%) para os efeitos observados. O primeiro grupo denominado maiorias triviais e o
segundo grupo de minorias essenciais.

Gabarito: letra A

17. (FCC/ TRF-4 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2010)


Na aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio dos
processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto e
registro dos resultados, denominada de

(A) ao corretiva. (B) planejamento e controle. (C) execuo. (D) verificao e


controle. (E) verificao.

Comentrios:

Na etapa de VRIFICAO (CHECK) so checadas e avaliadas as etapas anteriores do


PDCA. As ferramentas estatsticas so as mais usadas para a realizao dessa anlise.
Verifica tambm se os resultados esto sendo alcanados de acordo com as metas e
mtodos estabelecidos na etapa planejamento.

Gabarito: letra E

18. (FCC/ TRF-4 REGIO/ ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA / 2010)

Na gesto da qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a alterao sofrida


por uma varivel quando outra se modifica denominada
(A) diagrama de disperso. (B) histograma. (C) diagrama de causa e efeito. (D) carta de
controle. (E) grfico de Pareto.

Comentrios: Vou comentar outra ferramenta utilizada na gesto da qualidade.

O diagrama de disperso um grfico onde pontos no espao cartesiano XY so usados


para representar simultaneamente os valores de duas variveis quantitativas medidas em
cada elemento do conjunto de dados. muito usado, principalmente, para visualizar a
relao e associao entre duas variveis.

Gabarito: letra A

19. (FCC/ TJ-AP/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2009) Dentre os princpios de Deming,


aquele que afeta diretamente a qualidade nas organizaes a) tornar mais claras as
diferenas entre os departamentos, pois, os colaboradores dos setores de pesquisa,
projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipes altamente
especializadas.

b) terceirizar os programas de educao e aperfeioamento para o pessoal de nvel


gerencial.

c) eliminar a necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da


qualidade do produto.

d) focalizar a ateno dos supervisores para a produtividade em primeiro lugar.

e) colocar toda alta direo da empresa para supervisionar o trabalho de seus


subordinados de modo a realizar a transformao necessria.

Comentrios:

a) Refere-se ao dcimo princpio e o erro que deve eliminar as barreiras entre os


departamentos.

b) Refere-se ao dcimo terceiro princpio e o objetivo da organizao desenvolver um


forte programa de educao interno.

c) Exatamente! o terceiro princpio. Eliminar a necessidade de inspeo em massa,


introduzindo a qualidade desde seu primeiro estgio.

d) Relacionado com o stimo princpio.

e) Refere-se ao dcimo quarto princpio e o objetivo engajar todos os membros da


organizao.

Seguem os 14 princpios de Deming:

1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propsitos da empresa quanto


melhoria do produto ou servio. A alta direo deve demonstrar constantemente seu
total apoio ao programa.
2. A alta administrao e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: no
mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho.

3. Conhecer os propsitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir os custos.

4. Suspender a prtica de fazer negcios apenas na base do preo.

5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servios, identificando e


solucionando problemas.

6. Instituir treinamento no trabalho. 7. Ensinar e instituir liderana para conduzir


pessoas na produo. 8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiana e um clima para a
inovao. 9. Incentivar grupos e equipe para alcanar os objetivos e propsitos da
empresa.

10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos. As pessoas engajadas em


pesquisas, projetos, vendas e produo devem trabalhar em equipe.

1. Eliminar exortaes produtividade sem que os mtodos no tenham sido


providenciados. Eliminar as cotas numricas no cho de fbrica. Eliminar a
administrao por objetivos.

12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho.

13. Encorajar a educao e o auto aperfeioamento de cada pessoa. Instituir um forte


programa de educao e auto aprimoramento.

14. Garantir a ao necessria para acompanhar essa transformao. A transformao


de competncia de todos.

Gabarito: letra C

20. (FCC/ TJ-AP/ ANALISTA JUDICIRIO/ 2009) Com relao incorporao da


qualidade como fator essencial na gesto das organizaes, analise as afirmativas
abaixo.

I. Enfatiza a gesto participativa, com base em uma estrutura horizontal e


descentralizada e na prtica de trabalho em equipe.

I. Valoriza a centralizao das competncias e da autoridade, associada canalizao


das informaes com base no princpio da hierarquizao.

I. Focaliza a no aceitao do erro, especialmente em processos que no agreguem valor


ao servio e comprometam a qualidade do trabalho.

IV. Valoriza a parceria entre usurios e prestador do servio visando a garantia da


qualidade e a melhoria contnua do processo.

V. No se preocupa com a preveno de problemas, procurando corrigir, quando


necessrio, processos deficientes, priorizando a velocidade no atendimento.
Est correto o que se afirma SOMENTE em a) I, I e II.

b) I, II e V. c) I, II e IV. d) I, I e IV. e) I, I, IV e V.

Comentrios:

I. Alternativa correta. Est relacionado com o princpio de Deming que visa eliminar
barreiras funcionais entre departamentos.

I. Item claramente errado, inclusive est contradizendo a alternativa anterior.

I. Alternativa correta. A administrao da qualidade tem por objetivo evitar erros e


realizar os processos conforme o planejado a fim de satisfazer as necessidades dos
clientes. Os processos que no esto diretamente relacionados com os clientes tambm
precisam estar livres de erros para no atrapalhar e aumentar o tempo de realizao das
atividades principais.

IV. Alternativa correta. Todo o bom relacionamento deve ser intensificado atravs de
parcerias a fim de atender e melhor compreender as necessidades dos clientes.

V. Uma das principais caractersticas da administrao da qualidade a atuao


preventiva. Quando identificado a possibilidade de ocorrncia de algum erro ou em
pontos crticos do processo, devero adotar prticas de preveno para evitar o erro e o
desperdcio.

Gabarito: letra D

21. (FCC/ MPE-RS/ ADMINISTRAO/ 2008) A caracterstica central dos modelos


de gesto baseados na qualidade total tem o foco a) nos usurios/clientes dos produtos e
servios. b) no aperfeioamento contnuo do processo produtivo.

c) na melhoria do desempenho, com base nas melhores prticas dos competidores.

d) no aprendizado e inovao contnuos por meio da experincia. e) no alinhamento


entre processos gerenciais e estratgias de longo prazo.

Comentrios: Muita ateno! Sempre cai uma questo solicitando esse conceito!

Inclui-se como princpio central da gesto da qualidade o foco os clientes e usurios,


identificando suas satisfaes e insatisfaes, visando manter a fidelidade deste aos
produtos e servios fornecidos pela empresa.

Gabarito: letra A

2. (FCC/ BACEN/ ANALISTA ADMINISTRATIV0/ 2006) Na administrao da


qualidade, o princpio que estabelece que a maior parte dos prejuzos so causados por
um nmero relativamente pequeno de defeitos o de a) Deming. b) Ishikawa. c) Juran.
d) Shewhart. e) Pareto.

Comentrios:
O diagrama de Pareto uma tcnica de priorizao das informaes, dando uma ordem
hierrquica de importncia. Esta tcnica permite estabelecer dois grupos de causas para
a maioria dos processos. Uma grande quantidade de causas (ordem de 80%) contribui
muito pouco (ordem de 20%) para os efeitos observados. Uma pequena quantidade de
causas (ordem de 20%) contribui de forma preponderante (ordem de 80%) para os
efeitos observados. O primeiro grupo denominado maiorias triviais e o segundo
grupo de minorias essenciais.

Gabarito: letra E

23. (FCC / UFT / ADMINISTRADOR / 2005) No ciclo PDCA (planejamento,


desenvolvimento-execuo, controle, ao corretiva), ferramenta de programa de
qualidade usada no controle de processo, a educao e o treinamento so elementos da
fase de

(A) planejamento. (B) execuo. (C) verificao. (D) ao corretiva. (E)


replanejamento.

Comentrios:

EXECUTAR (DO) o sucesso da execuo depende do sucesso do planejamento.


Nessa etapa deve ser executado fielmente o que foi planejado anteriormente. Quando
necessrio, so realizados treinamentos antes da execuo das aes.

Gabarito: letra B

24. (FCC / PREFEITURA DE SANTOS / ADMINISTRADOR / 2005) A Norma ISO


9001:2000 tem por finalidade certificar

(A) um sistema de gesto da qualidade para a empresa demonstrar sua capacidade em


fornecer produtos que atendam a requisitos estabelecidos e aumentar a satisfao do
cliente, no focando processos de melhoria contnua, uma vez que este objeto do TQM
(Total Quality Management).

(B) um sistema de gesto da qualidade para a empresa demonstrar sua capacidade em


fornecer produtos que atendam a requisitos estabelecidos e aumentar a satisfao do
cliente, incluindo, para tanto, a filosofia de processos de melhoria contnua.

(C) produtos e servios dentro de uma viso sistmica, garantindo as qualidades


intrnseca e extrnseca dos mesmos.

(D) e aumentar a competitividade do negcio, assegurando que os produtos sero


gerados dentro do binmio: preo baixo e qualidade superior.

(E) a qualidade dos processos em empresas que tambm desenvolvam projetos, tendo
em vista que a ISO 9002 restringe-se a empresas que no exijam esse requisito.

Comentrios:
ISO a sigla da Organizao Internacional de Normalizao (International Organization
for Standardization), com sede em Genebra, Sua e sua funo a de promover a
normatizao de produtos e servios em nvel mundial. A ISO cria normas nos mais
diferentes segmentos, variando de normas e especificaes de produtos, matrias-
primas, em todas as reas (existem normas, por exemplo, para classificao de hotis,
caf, usinas nucleares, etc.). A ISO ficou popularizada pela srie 9000, ou seja, as
normas que tratam de Sistemas para Gesto e Garantia da Qualidade nas empresas.

Gabarito: letra B

25. (FCC / PREFEITURA DE SANTOS / ADMINISTRADOR / 2005) Considere o


processo de melhoria contnua de Deming, conforme diagrama abaixo.

A correta ordem das funes do processo est expressa em:

Comentrios: A banca usou palavras com o mesmo conceito para denominar as etapas:

As quatro etapas so:

PLANEJAR (PLAN) consiste na deteco de um problema ou possibilidade de


melhoria a fim de identificar suas causas e, a partir delas, elaborar um plano de ao
para a organizao. Ocorre a identificao do problema, a definio de metas e os
mtodos a serem utilizados no plano de ao.

EXECUTAR (DO) nessa etapa deve ser executado fielmente o que foi planejado
anteriormente. Quando necessrio, so realizados treinamentos antes da execuo das
aes.

VERIFICAR (CHECK) nesse momento so checadas e avaliadas as etapas


anteriores. As ferramentas estatsticas so as mais usadas para a realizao dessa
anlise. Verifica se os resultados esto sendo alcanados de acordo com as metas e
mtodos estabelecidos na etapa planejamento.

AGIR (ACTION) as aes so realizadas a partir das verificaes, quando se conclui


a necessidade de aplicao de: aes corretivas se verificado algum erro; preventivas se
no tiver ocorrido nenhum problema, porm, poderia ter ocorrido; ou de padronizao
caso tudo tenha ocorrido conforme o planejado e uma nova maneira de realizao do
processo foi descoberta.

Gabarito: letra A
26. (FGV/ FIOCRUZ/ GESTO DA QUALIDADE/ 2010) De acordo com o mtodo
gerencial PDCA (Shewhart e Deming) usado para a promoo da melhoria contnua,
correlacione as fases apresentadas na coluna da esquerda, com os procedimentos da
coluna da direita.

1. Planejamento PLAN 2. Execuo DO 3. Verificao CHECK 4. Agir


Corretamente ACT

( ) apurar os resultados da tarefa executada. ( ) agir corretamente ou padronizar. ( )


definir as metas e os mtodos. ( ) educar, treinar, realizar a tarefa e coletar dados.

Assinale a alternativa que apresenta a correlao correta. (A) 4 3 2 1 (B) 1 2 3


4 (C) 2 3 1 4 (D) 3 4 1 2 (E) 3 4 2 1 Comentrios: Observe como as
questes se repetem! As quatro etapas so:

PLANEJAR (PLAN) consiste na deteco de um problema ou possibilidade de


melhoria a fim de identificar suas causas e, a partir delas, elaborar um plano de ao
para a organizao.

EXECUTAR (DO) nessa etapa deve ser executado fielmente o que foi planejado
anteriormente. Quando necessrio, so realizados treinamentos antes da execuo das
aes.

VERIFICAR (CHECK) nesse momento so checadas e avaliadas as etapas


anteriores. Verifica se os resultados esto sendo alcanados de acordo com as metas e
mtodos estabelecidos na etapa planejamento.

AGIR (ACTION) as aes so realizadas a partir das verificaes, quando se conclui


a necessidade de aplicao de: aes corretivas se verificado algum erro; preventivas se
no tiver ocorrido nenhum problema, porm, poderia ter ocorrido; ou de padronizao
caso tudo tenha ocorrido conforme o planejado e uma nova maneira de realizao do
processo foi descoberta.

Gabarito: letra D

27. (ESAF/ CVM/ ANALISTA RECURSOS HUMANOS/ 2010) Entre os critrios de


excelncia em gesto preconizados pelo Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao GESPBLICA, no Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica
- 2010, os requisitos do critrio PESSOAS referem-se, entre outros a) gesto do
atendimento dos usurios diretos da unidade. b) gesto dos processos da unidade. c)
gesto operacional e gerencial da informao. d) obteno de metas de alto
desempenho. e) criao de valor para todas as partes interessadas.

Comentrios: Seguem os critrios e itens de avaliao:

1. Liderana - examina a governana pblica e a governabilidade da organizao,


incluindo aspectos relativos transparncia, equidade, prestao de contas e
responsabilidade corporativa. Tambm examina como exercida a liderana, incluindo
temas como mudana cultural e implementao do sistema de gesto da organizao. O
critrio aborda a anlise do desempenho da organizao enfatizando a comparao com
o desempenho de outras organizaes e a avaliao do xito das estratgias.

2. Estratgias e planos - examina como a organizao, a partir de sua viso de futuro, da


anlise dos ambientes interno e externo e da sua misso institucional formula suas
estratgias, as desdobra em planos de ao de curto e longo prazos e acompanha a sua
implementao, visando o atendimento de sua misso e a satisfao das partes
interessadas.

3. Cidados - examina como a organizao, no cumprimento das suas competncias


institucionais, identifica os cidados usurios dos seus servios e produtos, conhece suas
necessidades e avalia a sua capacidade de atend-las, antecipando-se a elas. Aborda
tambm como ocorre a divulgao de seus servios, produtos e aes para fortalecer sua
imagem institucional e como a organizao estreita o relacionamento com seus cidados
usurios, medindo a sua satisfao e implementando e promovendo aes de melhoria.

4. Sociedade - examina como a organizao aborda suas responsabilidades perante a


sociedade e as comunidades diretamente afetadas pelos seus processos, servios e
produtos e como estimula a cidadania. Examina, tambm, como a organizao atua em
relao s polticas pblicas do seu setor e como estimula o controle social de suas
atividades pela Sociedade e o comportamento tico.

5. Informao e conhecimento - examina a gesto das informaes, incluindo a


obteno de informaes comparativas pertinentes. Tambm examina como a
organizao identifica, desenvolve, mantm e protege os seus conhecimentos.

6. Pessoas - examina os sistemas de trabalho da organizao, incluindo a organizao do


trabalho, a estrutura de cargos, os processos relativos seleo e contratao de pessoas,
assim como a gesto do desempenho de pessoas e equipes. Tambm examina os
processos relativos capacitao e ao desenvolvimento das pessoas e como a
organizao promove a qualidade de vida das pessoas interna e externamente ao
ambiente de trabalho.

7. Processos - examina como a organizao gerencia, analisa e melhora os processos


finalsticos e os processos de apoio. Tambm examina como a organizao gerencia o
processo de suprimento, destacando o desenvolvimento da sua cadeia de suprimento. O
critrio aborda como a organizao gerencia os seus processos oramentrios e
financeiros, visando o seu suporte.

8. Resultados - examina os resultados da organizao, abrangendo os oramentrio


financeiros, os relativos aos cidados-usurios, sociedade, s pessoas, aos processos
finalsticos e processos de apoio, assim como aos relativos ao suprimento. A avaliao
dos resultados inclui a anlise da tendncia e do nvel atual de desempenho, pela
verificao do atendimento dos nveis de expectativa das partes interessadas e pela
comparao com o desempenho de outras organizaes.

Portanto, os respectivos critrios so:

a) gesto do atendimento dos usurios diretos da unidade - CIDADO b) gesto dos


processos da unidade - PROCESSOS c) gesto operacional e gerencial da informao
INFORMAO E CONHECIMENTO d) obteno de metas de alto desempenho -
PESSOAS e) criao de valor para todas as partes interessadas ESTRATGIAS E
PLANOS

Gabarito: letra D

Lista das Questes Apresentadas Questes CESPE

1. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) Por meio do modelo de gesto


da qualidade total so estabelecidos vnculos que extrapolam o ambiente interno da
organizao, o que afeta diretamente a relao entre o cliente e o fornecedor.

2. (CESPE/ DETRAN-ES/ ADMINISTRADOR/ 2010) O ciclo PDCA, importante


ferramenta da escola de qualidade, contempla as seguintes fases: planejamento,
execuo, controle e ao.

3. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Tendo


em vista que a gesto da qualidade tema recorrente na administrao da maioria das
empresas deixou de ser diferencial competitivo e se tornou essencial permanncia
da organizao no mercado, julgue os itens seguintes.

O retrabalho e o comprometimento da imagem de uma organizao so,


respectivamente, custos internos e externos da falta de qualidade dos processos
produtivos de uma entidade.

4. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) A


observao direta do produto ou servio ao final do processo produtivo, a inspeo com
base em amostras e o surgimento dos departamentos de qualidade so as principais
caractersticas da era da qualidade total.

5. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) O ciclo


de

Shewhart ou Deming, clssica ferramenta da escola da qualidade, proporciona ao


programa de qualidade uma metodologia de carter pontual sobre as atividades de
planejamento, execuo, checagem e correo.

6. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) Entre


os quatorze princpios que caracterizam a filosofia da qualidade de Deming, encontra-se
a eliminao da administrao por objetivos.

7. (CESPE/ MPE-PI/ TCNICO MINISTERIAL ADMINISTRATIVA/ 2011) O


diagrama de Ishikawa, o princpio de Pareto e os modelos estatsticos so instrumentos
de gesto utilizados pelo departamento de qualidade, que deve ser o responsvel nico
pelos programas de qualidade da organizao.