Universidad Nacional Micaela Bastidas de

Apurmac
Facultad de Ingeniera

Escuela Acadmica Profesional de Ingeniera

Informtica y Sistemas

ASICNATURA: Planeamiento Estratgico

TEMA: Estrategia Corporativa:

Integracin Horizontal,
Integracin Vertical y
Outsourcing Estratgico

INTEGRANTES: Jean Carlos Reinoso Torbisco

Rady Huaman Ccayhuari
Ruth Sibia Chura Chura
Widman Yoel Barrios Gonzales

DOCENTE: Lic. Roxana Ramrez Borda

ABANCAY 2017
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INDICE:
ESTRATEGIA CORPORATIVA: INTEGRACIN HORIZONTAL, INTEGRACIN VERTICAL Y
OUTSOURCING ESTRATGICO......................................................................................................................4
1. INTEGRACIN HORIZONTAL.......................................................................................................................4
1.1 Beneficios de la integracin horizontal....................................................................................................5
1.1.1 Reduccin de costos...........................................................................................................................5
1.1.2 Aumento de valor.................................................................................................................................5
1.1.3 Manejo de las rivalidades en la industria.........................................................................................5
1.1.4 Aumento del poder de negociacin..................................................................................................6
1.2 Desventajas y lmites de la integracin horizontal................................................................................6
2. INTEGRACION VERTICAL.........................................................................................................................7
2.1 Aumento de la rentabilidad atreves de la integracin vertical.............................................................7
2.1.1 Construccin de barreras para la entrada.......................................................................................7
2.1.2 Simplificacin de inversiones en activos especializados..............................................................8
2.1.3 Proteccin de la calidad del producto..............................................................................................8
2.1.4 Mejoras en la programacin..............................................................................................................8
2.2 Argumentos en contra de la integracin vertical....................................................................................8
2.2.1 Desventajas de costos.......................................................................................................................8
2.2.2 Cambio tecnolgico.............................................................................................................................9
2.2.3 Imposibilidad de predecir la demanda.............................................................................................9
2.3 COSTOS BUROCRATICOS Y LMITES DE LA INTEGRACION VERTICAL...................................9
3. OUTSOURCING ESTRATGICO..................................................................................................................9
3.1 Qu es Outsourcing?...............................................................................................................................9
3.2 Beneficios de los proveedores externos..............................................................................................10
3.2.1 Reduccin de costos a travs del outsourcing estratgico........................................................10
3.2.2 Diferenciacin a travs del Outsourcing........................................................................................10
3.2.3 Enfoque a travs del outsourcing...................................................................................................11
3.3 Identificacin y manejo de los riesgos del outsourcing......................................................................11
3.3.1 Atraco..................................................................................................................................................11
3.3.2 Programacin de actividades..........................................................................................................11
3.3.3 Perdida de informacin.....................................................................................................................11
CONCLUSION.....................................................................................................................................................12

INTRODUCCIN

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La estrategia muestra los pasos fundamentales que una organizacin debe seguir
para alcanzar un objetivo o establecer estos objetivos. La directiva desarrolla una
estrategia
evaluando las opciones posibles de una organizacin y eligiendo uno o ms de esas
opciones.

Las estrategias existen en

diferentes niveles, y se clasifican de acuerdo con el mbito de su campo de accin.
Las estrategias de las empresas mononegocios y multinegocios, destinadas a definir
cmo estn localizados los recursos de la organizacin, se llaman estrategias
corporativas.

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ESTRATEGIA CORPORATIVA: INTEGRACIN HORIZONTAL,

INTEGRACIN VERTICAL Y OUTSOURCING ESTRATGICO

Las principales preocupaciones de la

estrategia a nivel corporativo son
identificar los negocios en los que una
empresa debe participar, las actividades
de creacin de labor que debe realizar
en esos negocios y las mejores
maneras de ampliarse o de hacer
contratos en los diferentes negocios, lo
que
incluye fusiones, adquisiciones e incursin en nuevos negocios. Como todas
las dems estrategias, la meta es maximizar la rentabilidad de la empresa a
largo plazo.1 Se vern tres estrategias a nivel corporativo a continuacin son
las siguientes:
.

1. INTEGRACIN HORIZONTAL
La integracin horizontal es el proceso de adquirir o de fusionarse con los
competidores de una industria en un esfuerzo por lograr las ventajas
competitivas que vienen con una operacin a gran escala y de gran alcance.
Permanecer dentro de una sola industria permite a la empresa:

concentrar los recursos.

El total de gestin, los recursos tecnolgicos, financieros y funcionales y las

capacidades se dedican a competir con xito en un rea.
'Stick a su punto'
La compaa se mantiene enfocado en lo que hace mejor, en lugar de entrar en
nuevas industrias en sus recursos y las capacidades existentes agregan poco valor.

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1.1 Beneficios de la integracin horizontal.

1.1.1 Reduccin de costos.

A menudo se considera a la integracin
horizontal como una forma de lograr las
ventajas de costos que se derivan de las
economas de escala. ste era uno de los
motivos para las adquisiciones que hizo
WorldCom durante 1990.

1.1.2 Aumento de valor.

Es posible incrementar el valor de la oferta
de productos de una empresa si la
integracin horizontal le permite ofrecer una
variedad ms amplia de productos que si
stos se agruparan. El agrupamiento de
productos implica ofrecer un conjunto de
ellos al cliente y cobrarle un solo precio.
Como solamente tienen que pagar una sola vez y tratar con una sola empresa
para un conjunto de productos que quiz necesiten, los clientes le asignan
mayor valor a una oferta de ese tipo.

Otra manera de aumentar el valor es la venta cruzada. Con la venta cruzada,

una empresa intenta apalancar su relacin con los clientes a travs de la
adquisicin de categoras adicionales de productos que se les puede vender.
sta ha constituido una estrategia muy popular en la industria de servicios
financieros y ha estado detrs de muchas integraciones horizontales.

1.1.3 Manejo de las rivalidades en la industria.

La integracin horizontal le puede ayudar a una empresa a manejar las
rivalidades en su industria de dos formas.
Primero, quiz se necesite adquirir un competidor o fusionarse con l, para

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poder eliminar la capacidad excesiva en una industria.

Al concentrar la industria y crear un oligopolio, la integracin horizontal puede
facilitar una coordinacin tacita entre rivales.

1.1.4 Aumento del poder de negociacin.

Le ayude a la empresa lograr poder de negociacin sobre sus proveedores o
compradores y con ello aumentar la rentabilidad de la empresa a costa suya. Al
consolidar la industria a travs de la integracin horizontal. Una empresa puede
responder por ms negocios de un proveedor y utilizar ste hecho como apoyo
para reducir el precio que les paga a los proveedores por entradas de
materiales, con lo que reducir costos para la empresa.

1.2 Desventajas y lmites de la integracin horizontal.

Un problema se refiere a las numerosas cadas que se dan en las fusiones y en
las adquisiciones, que son los vehculos por los cuales se ejecuta una
integracin horizontal.

Es frecuente que las fusiones y adquisiciones no produzcan las ganancias

anticipadas por diversas razones: problemas derivados de fusionar culturas
empresariales muy distintas, alta rotacin en la administracin de la empresa
adquirida cuando la adquisicin fue hostil, una tendencia por parte de los
gerentes a dar poca importancia a los gastos que se derivan de relacionar las
operaciones para eliminar activos duplicados y lograr economas de escala, as
como la tendencia por parte de los gerentes a sobreestimar los beneficios a
lograr a partir de una fusin o adquisicin y para comprar una compaa para
sobre pagar los activos de la compaa adquirida.

Otra limitacin de una estrategia de integracin horizontal es que puede hacer

que la empresa entre en conflicto con la agencia gubernamental responsable
de la ley antimonopolios. A las autoridades antimonopolio les preocupa el
potencial de abuso del poder de mercado. Consideran, en general, ms
competencia es mejor para los competidores que menos competencia.

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2. INTEGRACION VERTICAL
La integracin vertical significa que una
empresa expande sus operaciones o bien
hacia atrs en una industria que produce
insumos para los productos de la
compaa o hacia adelante en otra que
utiliza o distribuye los productos de la
empresa. La integracin vertical le
presenta a las empresas una alternativa
respecto a con que industrias en la
cadena debe competir.
Advirtase que adems de la integracin hacia atrs y hacia adelante, tambin
es posible distinguir entre una integracin total y una integracin parcial. Una
empresa logra integracin total cuando produce todos los insumos particulares
que necesita para sus procesos o dispone de toda su produccin a travs de
sus propias operaciones. La integracin parcial se da cuando una empresa les
compra a proveedores independientes adems de los que posee la empresa,
o bien, dispone de su produccin a travs de tiendas independientes
adicionales a las tiendas de venta al menudeo propiedad de la empresa.5

2.1 Aumento de la rentabilidad atreves de la integracin vertical.

2.1.1 Construccin de barreras para la entrada.

Al integrarse verticalmente hacia atrs para lograr el control de la fuente de los

insumos crticos, o hacia adelante para hacer lo propio con los canales de
distribucin, una compaa puede construir barreras para los nuevos entrantes
a la industria.

2.1.2 Simplificacin de inversiones en activos especializados.

Un activo especializado es el que se disea para desempear una tarea

especfica y cuyo valor se reduce de manera importante en su siguiente mejor

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uso. Puede tratarse de una pieza de equipo que tiene usos especializados,
del conocimiento o de las habilidades que un individuo o una empresa han
adquirido a travs de la capacitacin y la experiencia. Las empresas (y los
individuos) invierten en activos especializados porque estos le permiten reducir
costos en la creacin de valor o diferenciar mejor su oferta de productos de la
de sus competidores, con lo cual facilitan la fijacin de precios ms altos.

2.1.3 Proteccin de la calidad del producto.

Al proteger la calidad del producto, la integracin vertical le permitir a la

empresa convertirse en un jugador diferenciado en sus negocios centrales,
lo que le da a la empresa ms alternativas para la fijacin de precios.

2.1.4 Mejoras en la programacin.

A veces se alega que se dan ventajas estratgicas cuando se facilita la

planeacin, coordinacin y programacin de los procesos adyacentes, lo
cual es posible en las organizaciones con integracin vertical. Tales ventajas
pueden ser especialmente importantes para las empresas que intentan
alcanzar los beneficios de los sistemas de inventario justo a tiempo.

2.2 Argumentos en contra de la integracin vertical.

2.2.1 Desventajas de costos.

Si bien con frecuencia se emprende una integracin vertical para
obtener ventajas de costos en la produccin, puede elevar este
si la empresa se compromete a comprar insumos de los
proveedores propiedad de la empresa cuando existen fuentes
externas de bajo costo.

2.2.2 Cambio tecnolgico.

Cuando la tecnologa cambia rpidamente, la integracin
vertical presenta el riesgo de enlazar una empresa con una
tecnologa obsoleta.

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2.2.3 Imposibilidad de predecir la demanda.

La integracin vertical tambin puede ser arriesgada cuando
las condiciones de la demanda son inestables o
impredecibles.

2.3 COSTOS BUROCRATICOS Y LMITES DE LA INTEGRACION VERTICAL.

Si bien es cierto que l integracin vertical puede crear valor, tambin puede
resultar en importantes costos burocrticos por la falta de incentivos por parte
de los proveedores propiedad de la compaa para reducir sus costos de
operacin, una posible falta de flexibilidad estratgica cuando se den cambios
tecnolgicos o una demanda incierta. En este contexto los costos burocrticos
son los aumentos en costos que surgen en organizaciones grandes y
complejas debido a ineficiencias administrativas, tales como los problemas de
incentivo que surgen en empresas integradas verticalmente.8

3. OUTSOURCING ESTRATGICO.

3.1 Qu es Outsourcing?
Es el proceso que consiste en transferir la
responsabilidad de un rea de servicio y sus
objetivos a un proveedor.
La Contratacin estratgica de proveedores
externos (outsourcing estratgico) implica separar
algunas actividades de creacin de valor de una empresa dentro de un negocio
y dejar que las lleve a cabo un especialista en esa actividad (el especialista se
centra solamente en esta actividad). El outsourcing estratgico se preocupa
ms de reducir los lmites de la compaa y de centrarse en menos funciones
de creacin de valor. La actividad que se va a contratar por fuera puede
comprender a toda una funcin, como manufactura, o a una actividad dentro de
ella. Las empresas emprenden un outsourcing estratgico porque consideran
que pueden ejecutar mejor su modelo de negocios al hacerlo y as incrementan
su rentabilidad. Lo comn es que el proceso de outsourcing estratgico se
inicie con la identificacin, por parte de la empresa, de las actividades de
creacin de valor que integran el fundamento de su ventaja competitiva (sus

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capacidades distintivas). La idea es seguir desempeando esas actividades

dentro de la compaa. Luego se analiza el resto de las actividades para ver si
alguna empresa independiente especializada en ellas puede desempearlas
con ms eficiencia, esto es, si las pueden desempear a costos menores o en
forma tal que se obtenga una diferenciacin mejor. En caso afirmativo, se
canaliza con tales especialistas. Una vez que se ha llevado a cabo el
outsourcing, las relaciones entre la empresa y los especialistas a menudo se
estructuraron como relaciones contractuales a largo plazo en las que ambas
comparten una gran cantidad de informacin. Se ha acuado el trmino de
Corporacin virtual para describir a las empresas que han buscado
ampliamente el outsourcing estratgico.

3.2 Beneficios de los proveedores externos.

3.2.1 Reduccin de costos a travs del outsourcing estratgico.

Es una actividad que reducir costos cuando el precio que se deba
pagar a una empresa especialista en el desempeo de esa
actividad sea menor a lo que le costara a una compaa
desempear esa actividad internamente. Los especialistas pueden
ser capaces de desempaar una actividad a menor costo porque
pueden lograr economas de escala y otras eficiencias que la
empresa no puede obtener.

3.2.2 Diferenciacin a travs del Outsourcing.

Una empresa tambin puede diferenciar su oferta de productos
finales si contrata proveedores externos especialistas para
determinadas actividades no centrales. Para que esto suceda, la
calidad de la actividad que desempean los especialistas debe ser
mayor que si la empresa llevara a cabo la misma actividad. En la
dimensin de confiabilidad de la calidad, por ejemplo, un
especialista debe poder lograr una menor tasa de errores en el
desempeo de una actividad, precisamente porque se centra en
ella y porque ha acumulado capacidades acumuladas en la
administracin de la calidad total de dicha actividad.

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Las empresas tambin pueden contratar otras actividades de

diferenciacin con especialista. Por ejemplo, la excelencia del
servicio al cliente.

3.2.3 Enfoque a travs del outsourcing.

Una ventaja final es que elimina las distracciones y le permite a la
administracin de la empresa centrar su atencin y los recursos de
la empresa en el desempeo de las actividades que son ms
importantes para la creacin de valor y para la obtencin de una
ventaja competitiva. Si todo lo dems permanece igual, este
enfoque les permite a las empresas mejorar sus capacidades en
reas escogidas.

3.3 Identificacin y manejo de los riesgos del outsourcing.

3.3.1 Atraco.
El riesgo de que una empresa pueda volverse demasiado dependiente del
proveedor de una actividad que se contrat externamente y que el proveedor pueda
utilizar ese hecho para elevar precios por encima de una tasa previamente
acordada.

3.3.2 Programacin de actividades.

La esencia del problema es que, si la compaa no tiene cuidado, las seales que
se envan por una cadena de suministro pueden distorsionarse con prcticas tales
como duplicacin en el apartado cuando existe una oferta limitada de suministros.

3.3.3 Perdida de informacin.

Una empresa que no tenga cuidado puede perder importante informacin
competitiva cuando contrata una actividad por fuera.

CONCLUSION

Las estrategias corporativas desempean un papel crucial en las

pequeas, medianas y grandes empresas de cualquier pas. En la

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actualidad se puede observar que muchos aspectos tienen que ver

con la estrategia corporativa y pueden ejercer una influencia
decisiva en la supervivencia de este tipo de empresas. El Propsito
principal perseguido es intentar ofrecer una visin de carcter
general de las investigaciones e importancia de las estrategias
corporativas, que se estn desarrollando actualmente en Per y el
mundo, que puedan resultar de inters tanto para los acadmicos
como para los profesionales del mundo de los negocios.

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