TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION ............................................................................................................................................ 1

1.- GENERALIDADES. ................................................................................................................................... 2

1.1.- LA IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. ............................................................................ 2

1.2.- CONCEPTOS. ........................................................................................................................................... 3
1.2.1- Administración................................................................................................................................ 3
1.2.2.- Planeación. .................................................................................................................................... 4
1.2.3.- Planeación Estratégica.................................................................................................................. 5
1.3.- LOS VALORES DEL PLANEADOR. ............................................................................................................. 5
1.4.- ENFOQUES DE LA PLANEACIÓN............................................................................................................... 8
2.- MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ........................................ 10

2.1.- EL MODELO DE JEAN PAUL SALLENAVE ............................................................................................... 10

2.2.- EL MODELO DE FRED DAVID ................................................................................................................ 12
2.3 EL MODELO DE GEORGE STEINER. ......................................................................................................... 12
3.- LOS FINES Y LOS MEDIOS. ................................................................................................................. 19

3.1.- LOS FINES. ............................................................................................................................................ 19

3.1.1.- Supervivencia............................................................................................................................... 20
3.1.2.- UTILIDADES............................................................................................................................... 27
3.1.3.- CRECIMIENTO........................................................................................................................... 34
3.1.4.- Propósito. .................................................................................................................................... 38
3.1.5.- Visión........................................................................................................................................... 39
3.1.6.- Misión. ......................................................................................................................................... 40
3.1.7.- Objetivos...................................................................................................................................... 41
3.1.8.- Metas. .......................................................................................................................................... 42
3. 2.- LOS MEDIOS ........................................................................................................................................ 42
3.2.1.- Estrategia..................................................................................................................................... 42
3.2.2.- Política......................................................................................................................................... 43
3.2.3.- Programa..................................................................................................................................... 45
3.2.4.- Presupuesto.................................................................................................................................. 47
3.2.5.- Procedimiento.............................................................................................................................. 48
3.2.6.- Pronósticos .................................................................................................................................. 49
4.- EL DIAGNÓSTICO.................................................................................................................................. 51

4.1.- INTERNO ............................................................................................................................................... 51

4.1.1.- La cadena del valor. .................................................................................................................... 51
4.1.3.- El outsourcing.............................................................................................................................. 56
4.2.- EXTERNO .............................................................................................................................................. 56
4.2.1.- Los escenarios ............................................................................................................................. 57
5.- MATRICES DE ANÁLISIS ..................................................................................................................... 60

5.1.- ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS.............................................................................................. 60

5.1.1.- MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)...................................... 60
5.1.2.- MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC).......................................................................... 62
5.1.3.- MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (EFI) ............................................................................... 63
5.2.- ETAPA 2: ETAPA DE LA ADECUACIÓN........................................................................................ 64
5.2.1.- MATRIZ DE LAS AMENAZAS-OPORTUNIDADES-FUERZAS-DEBILIDADES (DOFA) ........ 65
5.2.2.- MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATEGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA). 66
5.2.3.- La Matriz de Crecimiento – Participación (BCG)....................................................................... 70
5.2.4.- MATRIZ INTERNA – EXTERNA ................................................................................................. 72
5.2.5.-MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA ......................................................................................... 75
 5.3.- ETAPA DE LA DECISIÓN................................................................................................................. 77
5.3.1.- MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA (MCPE) ........................ 77
6.- ESTRATEGIAS FUNCIONALES. ......................................................................................................... 78

6.1.- EN MERCADOTECNIA ............................................................................................................................ 79

6.2.- EL ÁREA DE FINANZAS/CONTABILIDAD ................................................................................................. 83
6.3.- EL ÁREA DE PRODUCCIÓN/OPERACIONES .............................................................................................. 86
6.4.- EL ÁREA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN COMPUTARIZADA ................................................................. 89
6.5.-DIRECTRICES PARA SITUACIONES EN LAS QUE ESTRATEGIAS PARTICULARES SON MÁS
EFECTIVAS................................................................................................................................................ 92
DEFINICIÓN.................................................................................................................................................. 97

7.- EL CONTROL. ......................................................................................................................................... 98

7.1.- EL PROCESO.......................................................................................................................................... 98
7.2.- LOS PRINCIPIOS DEL CONTROL.............................................................................................................. 99
7.3.- LAS REGLAS DEL CONTROL................................................................................................................... 99
BIBLIOGRAFÍA: ......................................................................................................................................... 100
 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

INTRODUCCION

Estas notas sobre Planeación Estratégica (PE) se han preparado con el

propósito de contribuir al logro de los objetivos de la UPIICSA. Esta
materia se ofrece como optativa en la Maestría en Administración, que se
imparte en la Sección de Posgrado, de acuerdo con los planes y programas
de estudio que esta Unidad Profesional ha implantado y conforme a los
Reglamentos del Instituto Politécnico Nacional.
El objetivo fundamental de estas notas es el de servir de apoyo al
estudiante, dentro de su formación académica, para ayudarlo a encontrar
la solución a problemas de carácter administrativo que se pudieran
presentar dentro de su actividad profesional. Asimismo, se propone como
guía u orientación a los profesores de Academias de la Licenciatura, que
impartan programas que sean afines a esta asignatura.
El proceso de PE es complejo, y que para tener una visión clara, cuando
menos debería haberse cursado todas las materias del nivel Licenciatura y
tener experiencia en mandos directivos, en alguna organización. Sin
embargo, se pretende que estas notas sean sencillas y accesibles para
satisfacer las inquietudes del alumnado del nivel Licenciatura, así como
las de todos aquellos interesados en el tema.
Las notas están integradas por siete unidades. En la primera pretende
motivar al lector al estudio de la PE, señalándoles su importancia, el
trabajo del planeador y los enfoques prácticos que adoptan los planeadores
en las organizaciones al llevar a cabo la PE. Además se dan los elementos
conceptuales básicos en el proceso de la PE con el objeto de favorecer el
entendimiento entre el lector y el autor de estas notas.
En la segunda se presentan modelos de PE que ofrecen algunos autores.
Basados en los modelo presentados se definen conceptualmente los
elementos de la PE en la unidad tres.
En la cuarta unidad se presentan herramientas de analisis para hacer el
estudio de las variables a estudiar en la PE las cuales son básicamente
internas y las externas. En la quinta se presentan, una serie de análisis a
través de matrices que se han desarrollado en la práctica para el
diagnóstico, apoyo a la toma de decisiones y el control en el proceso de PE.
La sexta unidad presenta las recomendaciones en el nivel táctico, de
aplicación de la estrategia. En la última unidad se presenta el ciclo de
control que cierra el proceso de la PE.
Con la finalidad de contar con mayor acervo bibliográfico posible, se llevó a
cabo una investigación documental sobre planeación, tanto de textos
mexicanos como de extranjeros para poder así cubrir los puntos
contenidos en el programa de PE, los cuales se anexan al final.

1
1.- Generalidades.

Este modulo tiene como objetivo presentar los elementos fundamentales

que sirven de comunicación, entre el autor y el lector. Ya comprendidos se
estara preparado para mejorar, la aplicación del proceso de la Planeación
Estratégica.

1.1.- La importancia de la Planeación Estratégica.

La Planeación Estratégica (PE) es de fundamental importancia en las

organizaciones, dado que el éxito o supervivencia de ellas dependerá
básicamente de su elaboración. Esta PE se materializa en un documento
llamado normalmente Plan. Las siguientes líneas tienen como objetivo
aclarar la importancia señalada.

La PE es importante porque ayudará a lograr una aplicación más

efectiva de los recursos humanos, financieros, materiales, información
y tiempo. Como los recursos son siempre limitados, se justifica
desarrollar técnicas que permitan hacer una buena asignación de éstos.

Describe en el presente el futuro de la organización. La PE es un

proceso anticipatorio de asignación de recursos para el logro de fines
determinados. Tener una visión del escenario futuro apoya y facilita la
toma de decisiones y el control en la organización.

Permite a los ejecutivos ver, evaluar, aceptar y rechazar alternativas de

acción. También la PE es vista como una asignación de recursos
anticipada.

Induce a los ejecutivos a especificar sus objetivos y la forma en que

lograran los mismos. Dado que en la PE no solo se definen los fines, ya
que además es indispensable que se definan los medios para
alcanzarlos.

Detecta anticipadamente el conjunto de oportunidades y amenazas que

se ciernen sobre la empresa. Es parte de la PE elaborar un diagnóstico
del presente, para identificar causas y efectos de los aciertos y
problemas de la organización bajo estudio. Esto responde a la
necesidad de conocer el estado de cosas que prevalecen en la realidad.

Aprovecha la capacidad de diseño, imaginación y creatividad del

directivo al participar en su elaboración. El reto creativo y la
formulación de los distintos caminos que lo pueden llevar al
cumplimiento de los objetivos, es un atractivo que ofrece la PE al
directivo exitoso.

2

Proporciona un instrumento de control de las áreas claves de resultado
de la empresa. La corrección rápida a las desviaciones del plan son
deseables y la PE las ofrece.

Estimula la comunicación de los altos niveles directivos de la

organización. La participación de los ejecutivos es más rica si estos
están bien informados.

Especifica los factores básicos que marcan el éxito o fracaso de la

empresa. Las variables que son importantes en una organización deben
ser pocas, para un buen control de ellas.

Reduce la incertidumbre dentro de la organización. Conocer a donde

vas y como puedes llegar, es de fundamental importancia al emprender
una tarea, y la PE te la ofrece.

Produce una mayor capacidad para manejar la incertidumbre del

ambiente externo a la empresa. El medio ambiente no es posible de
predecir completamente pero la PE nos ofrece una buena aproximación
de su comportamiento.

Permite poseer puntos de referencia para la toma de decisiones en todo

el ámbito de la empresa. Internamente la organización debe ser dirigida
con enfoques de eficiencia y la PE te señala como.

1.2.- Conceptos.

Definir los conceptos es el primer paso para crear un ambiente propicio

para la comunicación. Antes de definir el concepto de PE, se debe definir el
concepto de Administración ya que la PE esta subordinada a ella.

1.2.1- Administración.

 El arte de hacer las cosas a través de otros.

Este concepto se le atribuye a Mary Parker Follet.
 Es la aplicación del proceso de planear, organizar, dirigir y controlar.
Este es atribuido a Henry Fayol.
 Es la ciencia que tiene por objeto optimizar el uso de los recursos para
lograr los objetivos.
Atribuida a los Ingenieros dentro de la corriente cuantitativa.
 Tomar decisiones.
Atribuida a Hebert Simon.
 Actividad subordinada.
Una síntesis de la definición del diccionario.
 Es una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas,
cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas

3
 racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden
alcanzar propósitos comunes que individualmente no es factible lograr.

Esta es una definición que trata de integrar todos los conceptos anteriores
y se vuelve compleja.

Para concluir el concepto debemos señalar que estamos consciente de que,

toda definición limita el concepto, y que la Administración es todo lo que
expresan las definiciones anteriores y más.

1.2.2.- Planeación.

En estas notas se entiende por planeación:

Un proceso anticipatorio de asignación de recursos para el logro de

fines determinados.
Juan Prawda comenta que, la palabra proceso se refiere al conjunto de las
fases sucesivas de un fenómeno que se desarrolla en forma dinámica, es
decir, en forma permanente y continua. De ahí que no tiene sentido
planear por una sola vez, ya que esta actividad sólo cobra cabal sentido si
se asocia a eventos dinámicos y no estáticos.

Planear es decidir en el presente las acciones que se ejecutarán en el

futuro para realizar propósitos preestablecidos.
Se puede planear a corto plazo los recursos que se requerirán casi de
inmediato. Se puede planear a mediano y largo plazos; caso este último en
que la incertidumbre del futuro hace innecesarios planes muy detallados y
se recomienden planes indicativos para diferentes futuros esperados.

- Aminorar los efectos negativos derivados de algo indeseable que se

prevé ha de ocurrir en el futuro, como por ejemplo, los efectos del
congestionamiento humano en el área metropolitana de la ciudad de
México, o los que genere la baja del precio del petróleo.

- Aprovechar futuras coyunturas favorables, como podría ser una

bonanza petrolera o bien el uso de alguna tecnología avanzada.

Por recurso se entiende cualquiera de los siguientes: humanos, materiales,

financieros, tecnológicos y tiempo. Como los recursos son siempre
limitados, se justifica desarrollar técnicas que permitan hacer una buena
asignación de éstos.

Establecer un futuro deseado y las formas efectivas de alcanzarlo.

Este concepto se atribuye a Rusell Ackoff.

4
 Este último concepto deja claro que debe existir una relación muy clara
entre fines, el futuro deseado, y medios, las formas efectivas de
alcanzarlo.

• Definición de fines (misión, objetivos y metas) la misión y los objetivos

deben ser teóricamente alcanzables y medible la aproximación de este
alcance. Las metas son objetivos cuantificados en el tiempo y en el
espacio.

• Definición de medios (estrategias, tácticas, políticas, programas,

presupuestos, procedimientos, etc.) que supuestamente conducirán al
sistema de su estado presente a un futuro, escenario, elegido.

1.2.3.- Planeación Estratégica.

Este concepto como se observa es un concepto compuesto de lo que es la

Planeación y lo que la hace Estratégica. La Planeación ya fue definida
anteriormente, por lo que ahora se aclarara que es lo que la hace
Estratégica.

La planeación se denomina estratégica cuando cumple al menos con

alguna de las siguientes características:

• Se enfoca al largo plazo

• Se enfoca al medio ambiente externo
• Involucra muchos recursos
• Es responsabilidad de la alta dirección

1.3.- Los valores del planeador.

Pero...
Qué es un Valor...
Existen diversas definiciones de Valor, aquí presentamos algunas de las
más comunes:
"Valor es todo lo bueno y deseable".
"Valor es todo lo que favorece el desarrollo y la realización del hombre
como persona".
"Valor es una cualidad o calidad que percibimos en un objeto o en una
persona y que nos puede completar y perfeccionar".
"Valor es algo digno de ser buscado por alguien".

Toda organización social, por el solo hecho de ser organización y social,

supone la presencia explícita o no de valores o principios de observancia

5
general que rigen las relaciones de los individuos para asegurar la vida de
la sociedad en general. Los antropólogos y, especialmente Allport, señala
que la cultura de una sociedad esta compuesta de seis factores a los que
llama valores, y que todos poseemos en alguna medida a saber:

1. Valores Morales, Éticos o Religiosos.

2. Valores Económicos.
3. Valores Sociales.
4. Valores Estéticos.
5. Valores Políticos.
6. Valores Teóricos.

La sociedad en su conjunto marca el promedio que se tiene de cada uno de

los valores señalados. Si la medición es individual, su diferencia con el
promedio marcado, mostrará cuales son sus valores dominantes del
individuo, normalmente los tres de diferencia más alta. El responsable de
la organización y responsable de la PE, tendra sus propios valores que se
reflejaran en forma muy marcada en toda la organización.
Para no abundar más en el tema se debe señalar que el aspecto cultural o
de valores que interesa a la PE son los de orden moral, y que aparecen
como la ética de la planeación. La determinación de los criterios morales
que han de orientar un plan, la posibilidad de cometer errores y la
dificultad de interpretar de manera adecuada los valores culturales de los
actores de la planeación son problemas asociados al sistema de normas de
conducta válidas en una época para una sociedad.
El primer problema de la planeación consiste en determinar los principios
morales universales que rigen la vida de la sociedad en cuyo seno se
realiza la planeación. Los valores culturales y principios generales que
rigen la vida de la sociedad mexicana se hallan expresados y validados
para todos los ciudadanos en su Constitución Política, según la cual el
Estado de derecho es democrático y pugna por la realización de los valores
de igualdad, justicia y libertad.
Lo moral de la sociedad en cuyo seno se pretende realizar la actividad de
planear impone a ésta lineamientos y restricciones de utilidad social. Por
ello, la planeación en México ha de satisfacer en primera instancia la
necesidad de vida democrática, expresada en su Constitución, y nunca
contravenir o ignorar sus aspiraciones. En la medida que la sociedad se
aproxima a la realización de sus ideales o aspiraciones, concreta su
felicidad.
La equivalencia entre calidad de la vida y felicidad es válida mientras no
intervenga paternalismo, que la felicidad del ser humano depende de la
percepción que este ser tiene de la felicidad de todos sus semejantes así
como, que cada mexicano es miembro de multitud de sistemas (familia,
empresa, comunidad, sociedad, etc.)
El segundo problema ético que incumbe a la planeación es la posibilidad
de actuar contra los intereses de una parte de la sociedad ya sea

6
intencionalmente o por error. De ahí que la planeación se concibe como un
proceso, es decir, un conjunto de actividades permanentes para revisar
sistemáticamente metas, medios, predicciones y sistemas de evaluación y
control a la luz de nuevos conocimientos sobre los problemas, los cambios
y los objetivos.
El tercer problema moral para la planeación se desprende de la presencia
de los responsables de realizarla y de los afectados por ella en la definición
de objetivos y en la elección de los cursos de acción.
Con este problema surgen preguntas como: ¿objetivos y metas de
quién? ¿quién decide las estrategias?
En el proceso de planeación se distinguen cuatro actores principales: el
planificador, el que decide, los afectados o beneficiados directamente y
otros afectados o beneficiados indirectamente. En ocasiones el planificador
y el que decide son la misma persona; en otras, forman parte de la
comunidad objeto de la planeación.

Un objetivo de la planeación es convencer de la factibilidad y bondad de

los cambios propuestos, por lo que la actividad está dirigida a motivar
voluntades; presupone una relación dialógica entre el planificador y los
actores en la cual se transmiten lo mismo, razonamientos que
subjetividades. Al definir los contenidos del plan, el planificador enfrenta
la posibilidad de interpretar adecuadamente los intereses de quien solicita
sus servicios. Es conocido el problema de la incomunicación que se
presenta entre personas que tienen formación diferente, por tanto, formas
diferentes de conocer; pueden intercambiar mensajes, pero no se
transmiten los significados relevantes que se esconden tras el lenguaje y
los presupuestos de cada interlocutor.
Si se trata de servir los intereses de una comunidad las posibilidades de
dialogar eficazmente se reducen por lo que cobra importancia el esfuerzo
del planificador para formular una función objetivo representativa del
sentir general y derivar de ella metas expresadas en forma operativa, es
decir, susceptibles de ser medidas. Se requiere que las metas se ordenen
de acuerdo con su importancia relativa según criterios que deben
descubrirse en el conjunto de los principios morales de la comunidad. Si el
planificador no se abstiene de imponer sus propios valores y perspectivas,
el plan no obtendrá apoyo de los decisores ni de la comunidad, se hará
pasar por revisiones que nunca terminan y finalmente se eliminará por
obsoleto.
Para contender con este problema el planificador debe procurar, por una
parte, la colaboración de los decisores y de la comunidad afectada y,
desarrollar simpatía por el sentir de ambos. Si el tamaño de la comunidad
no permite la participación directa de cada miembro, entonces pueden
seguirse diversos procedimientos para obtener la información requerida.
Sobresalen: tratar con representantes, entrevistas a una muestra
significativa y realización de encuestas de opinión.

7
 La formación y origen de los Valores y las Creencias podemos atribuirla a
factores como la cultura nacional y regional, el ejemplo de los padres,
maestros, jefes en el trabajo y amigos y otras influencias similares (incluso
las que se reciben a través de medios de comunicación masiva); asimismo
se van construyendo a través de las experiencias personales grandes o
pequeñas, vividas o fantaseadas, que van integrando la historia individual.
Algunos de los valores sociales considerados importantes hoy son:
La solidaridad. La conservación del entorno. La sensibilidad cultural. La
tolerancia de la diversidad. La cooperación. El diálogo. La visión amplia del
mundo. El respeto a los demás. La estima del trabajo humano. La
participación. El compromiso. La confrontación no violenta de los
conflictos. La responsabilidad. La autoafirmación (individual y colectiva).
La autonomía (individual y colectiva). La colaboración en el desarrollo
social.

1.4.- Enfoques de la planeación.

Enfoque (clasificación) de los planeadores según Ackoff.

REACTIVISTAS.- No gustan de la situación presente ni de la tendencia

al futuro; añoran el pasado. Piensan que en el pasado todo fue mejor.

INACTIVISTAS.- Están satisfechos con las cosas tal como se

encuentran. No añoran el pasado, pero tampoco tienen interés‚ en
intervenir en el planteamiento de su futuro. Su objetivo es prevenir el
cambio, sobrevivir y buscar la permanencia de la situación presente.

PREACTIVOS.- Intentan predecir el futuro y se preparan para

afrontarlo. Estos planeadores ven al futuro como algo negativo por lo
que hay que prepararse para enfrentarlo.

INTERACTIVISTAS O PROACTIVISTAS.- No desean regresar al pasado,

ni permanecer como están o aceptar un futuro caracterizado por las
extrapolaciones de las estructuras actuales. Anhelan el diseño de un
futuro deseable e inventan o crean medios para acercarse a éste. La
planeación normativa, la investigacion-acción y algunos enfoques
participativos, como la planeación inductiva, caen dentro de esta
clasificación.

Enfoque de los planeadores según George Steiner.

 Intuitivo-anticipatorio:

El directivo establecerá objetivos a largo plazo y tomará las decisiones

intuitivamente día a día.
Esta planeación tiene algunas de las siguientes características:

8
♦ Se desarrolla en la mente de una persona.
♦ Puede o no resultar en una serie de planes escritos.
♦ Casi siempre tiene una perspectiva de tiempo relativamente corta.
♦ Esta basada en experiencias obtenidas en el pasado, en el instinto, el
juicio y pensamiento de reflexión de un directivo.

George Steiner menciona que dijo Albert Einstein:

“Creo en la intuición e inspiración ... a veces estoy seguro que hago bien y
no sé porqué”

 Oportunista Empresarial:

Trata de encontrar y de explorar las oportunidades con decisiones de alto

riesgo.
El enfoque de este tipo de planeación es encontrar y explotar las
oportunidades. El directivo que lo utiliza está investigando constantemente
el medio ambiente para descubrir nuevas oportunidades en los mercados,
nuevos productos, nuevas inversiones, etc..

 Planeación formal
Esta organizada y desarrollada con base a una serie de procedimientos. Es
explícita en el sentido que las personas saben que es lo que pasa. Por lo
general se preparan manuales de instrucciones para explicar quién hará
qué y cuando.
Esta basada en investigación y participa toda la organización. Puede y
debe proporcionar más tiempo para reflexionar a los directivos.

Steiner menciona:
“En un sentido básico, la planeación estratégica formal es un esfuerzo
para duplicar lo que pasa en la mente de un directivo brillante”

Un profesional de la planeación debe ser planeador formal las otras formas

de planeación ya las posee son parte de la naturaleza humana.

9
2.- Modelos Conceptuales de la Planeación Estratégica

Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo

debería ser en general, o una imagen de algo formado mediante la
generalización de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el
que se usa en realidad en las empresas. Un modelo conceptual claro
representa una herramienta poderosa, ya que proporciona la guía
adecuada para un funcionamiento adecuado en la práctica.

2.1.- El modelo de Jean Paul Sallenave

Sallenave nos dice que la planeación estratégica es el proceso que sigue el
gerente integral para dirigir y controlar el futuro de su empresa. Como se
espera de todo gerente que sea un gerente integral, podemos ampliar la
difinición de la planeación estratégica para que todos los dirigentes
perciban que la planeación estratégica es para ellos y que no se puede
confinar en la gerencia de planeación:
La planeación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo.
De hecho, el concepto de estrategia y el de planeación están ligados
indisolublemente, pues tanto el uno como el otro designan una secuencia
de acciones ordenadas en el tiempo, de manera tal que sea posible
alcanzar uno o varios objetivos.
En una empresa existen varios niveles de (PE) y esos niveles dependen de
su complejidad organizacional. En el caso de la pequeña o mediana
empresa, en la cual todas las decisiones las toman el dueño, la planeación
estratégica es sólo una expresión pomposa para designar la lógica que
sigue el patrón en sus acciones. Se trata del caso extremo de la
planeación estratégica reducida a un solo nivel. Sin embargo, en la
mayoría de las empresas diversificadas y organizadas según una
estructura divisional, la planificación estratégica se establece a tres
niveles:
1. A nivel de la empresa total ( corporate planning )
• ¿Dónde invertir los recursos actuales de la empresa?
• ¿De dónde se podrán obtener los recursos futuros?
• ¿Cómo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad?
La planeación estratégica a nivel de la empresa total contesta estas
pregunas fundamentales sobre el presente y el futuro de la empresa.
2. A nivel de división ( business planning )
Una vez que se haya decidido en cuáles actividades la empresa debe
invertir sus recursos, conviene determinar cómo se logrará el éxito en los
sectores escogidos. Supongamos que una empresa decide invertir una
parte de sus recursos en la industria del calzado y para tal fin crea una
división de calzado; esta división tendrá que determinar cuáles son las
condiciones para alcanzar el éxito en ese sector. La planeación a nivel de

10
división requiere técnicas distintas de las que se utilizan a nivel de la
planeación global; por ejemplo, análisis competitivo, método de
segmentación del mercado y de diferenciación del producto.
3.- A nivel funcional
Supongamos, en el caso de una estructura divisional, que el jefe de la
división de calzado tiene a su cargo gerentes funcionales: gerente de
marketing, gerente financiero, gerente de personal, de producción, de
investigación, etc. Son ellos quienes finalmente se responsabilizarán de
llevar a cabo el plan estratégico elaborado.
Aunque el nivel funcional se presente como el tercer nivel de la planeación
estratégica, corresponde al nivel crítico, pues la mejor estrategia puede
sucumbir a las peores políticas.
La planeación estratégica se ha introducido como un proceso. Esto
significa que se trata de una actividad que puede desecomponerse en una
secuencia de etapas. Aunque los autores difieren en el detalle, están de
acuerdo en la siguiente secuencia general: fijación de objetivos,
elaboración del plan de estrategia, determinación del presupuesto. Esta
secuencia fue vulgarizada hace varios años con la sigla PPBS ( Planning,
Programming, Budgeting, System ).

El proceso de la planificación estratégica en 10 etapas

1. A partir de una visión del entorno, determinar la MISION de la

organización.
2. Identificar los SECTORES ESTRATEGICOS de la empresa.
3. Investigación del medio interno y externo de la organización.
4. Fijación de los objetivos sectoriales.
5. Cálculo del crecimiento sostenible de la empresa.
6. Diagóstico de crecimiento.
7. Apalancamiento.
8. Análisis del portafolio de sectores estratégicos (con miras a identificar
las estrategias deseables a priori .
9. Análisis competitivo (con miras a escoger estrategias factibles)
Simulación para integrar las estrategias sectoriales en una estrategia
corporativa.

11
 .*Análisis estratégico
*Análisis Interno .(Interno)
.(Fuerzas y debilidades)

MISIÓN Diagnóstico Objetivos Estrategia

deseable
Decisión
.Estratégica
Acción
Empresarial

Estrategia realizable
.*Análisis externo
.(Oportunidad y amenazas) .*Análisis competitivo
(Externo).

FIG. 1 El modelo de Jean Paul Sallenave

2.2.- El modelo de Fred David

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.

A. Definición
La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten
a la organización alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar la
administración, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la
producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los
sistemas computarizados de información para obtener el éxito de la
organización.

B. Las etapas de la administración estratégica.

El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas:
1. Formulación de la estrategia,
2. Implementación
3. Evaluación.

1. Formular la estrategia

12
 La formulación de una estrategia consiste en elaborar la misión de la
empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la
organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a
largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias
concretas que se seguirán. Algunos aspectos de la formulación de
estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se
participará cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es
conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es
aconsejable ingresar a los mercados internacionales, si es
recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo
compartido y cómo evitar una adquisición hostil.
Dado que ninguna organización cuenta con recursos ilimitados, los
estrategas deben decidir qué estrategias alternativas son las más
benéficas para la empresa. Las decisiones para formular la estrategia
sujetan a la organización a productos, mercados, recursos y
tecnologías específicos durante un plazo bastante largo. Las
estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo. Para
bien o para mal, las decisiones estratégicas tienen fuertes
repercusiones en la organización, así como grandes consecuencias
para las diversas funciones. Los gerentes son quienes están en la
mejor posición para entender plenamente los efectos de las
decisiones de la formulación; también tienen autoridad para
comprometer los recursos que se necesitan para su implementación.

2. Implementar la estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer los
objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar
recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias
formuladas. La implementación de una estrategia implica desarrollar
una cultura que sostenga la estrategia, crear una estructura
organizacional eficaz, modificar las actividades de la
comercialización, preparar presupuestos, elaborar sistemas de
información y usarlos, así como vincular la remuneración de los
empleados con los resultados de la organización.
Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la
etapa activa de la administración estratégica.
Implementar significa hacer que los empleados y los gerentes pongan
en práctica las estrategias formuladas. La etapa de implementación
se suele considerar la más difícil de la administración estratégica y
requiere disciplina dedicación y sacrificio personales. El éxito de la
aplicación de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes
para motivar a los empleados, que es más un arte que una ciencia.
No tiene sentido alguno formular estrategias para no
implementarlas.
La capacidad para relacionarse con otros es sumamente importante
para poder llevar a cabo la estrategia. Las actividades de

13
 implementación de la estrategia afectan a todos los empleados y
gerentes de la organización. Cada una de las divisiones o
departamentos tendrá que decidir la respuesta a preguntas como
"¿qué debemos hacer para poner en práctica la parte de la estrategia
de la organización que nos corresponde?". El reto de la
implementación consiste en estimular a los gerentes y empleados a
lo largo y ancho de la organización para que trabajen con orgullo y
entusiasmo a efecto de alcanzar los objetivos establecidos.

3. Evaluar la estrategia
La última etapa de la administración estratégica es la evaluación de
la estrategia. Los gerentes definitivamente deben saber cuándo no
están funcionando bien determinadas estrategias; la evaluación de la
estrategia es el medio fundamental para obtener esta información.
Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los factores
internos y externos cambian permanentemente. Las tres actividades
fundamentales para evaluar estrategias son:
1. Revisión de los factores internos y externos que son la
base de las estrategias presentes,
2. Medición del desempeño y
3. Aplicación de acciones correctivas.
Es preciso evaluar las estrategias porque ¡el éxito de hoy no
garantiza el éxito de mañana! El éxito siempre crea problemas
nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen
en decadencia.
Las actividades para formular, implementar y evaluar estrategias se
presentan en tres niveles de la jerarquía de una organización grande:
el corporativo, el de las unidades estratégicas de negocios o las
divisiones y el de las funciones. La administración estratégica
propicia la comunicación y la interacción de gerentes y empleados de
todos los niveles de la jerarquía y ayuda a la empresa a funcionar
como equipo competitivo.
La mayor parte de los negocios pequeños, así como algunos grandes,
no cuentan con divisiones ni unidades estratégicas de negocios; sólo
cuentan con el nivel corporativo y el de las funciones. No obstante,
los empleados y
Los gerentes de estos dos niveles deben tomar parte activa en las
actividades de la administración estratégica.
Peter Drucker afirma que la tarea primordial de la administración
estratégica consiste en repasar la misión global de un negocio: es
decir, en formular la pregunta "¿a qué se dedica nuestro negocio?".
Ésta Ileva a establecer objetivos, a desarrollar estrategias y a tomar
decisiones hoy para los resultados de mañana. Es evidente que la
encargada de hacer esto es la parte de la organización que puede ver
el negocio entero, que puede equilibrar los objetivos y las
necesidades de hoy con las necesidades de mañana y que puede

14
 asignar los recursos humanos y monetarios necesarios para
conseguir resultados clave.

2.3 El Modelo de George Steiner.

El modelo conceptual de George Steiner, que lo llama “de la estructura y
del proceso de planeación corporativa sistemática.” Presenta el significado
de la planeación estratégica y explica cómo se puede realizar el proceso.
Durante varios años examino los sistemas de planeación de diferentes
empresas y llegó a la conclusión de que aquellos que llevan a cabo una
planeación completa y efectiva siguen este modelo explícita o
implícitamente. En forma paradójica, no encontro un sistema operativo
puesto en forma de diagrama por una compañía de la misma manera que
el lo presenta. Los diagramas de flujo operativos varían de acuerdo con las
diferencias que existen entre las empresas, pero en el fondo los elementos
básicos del modelo se encuentran también en los mejores sistemas. Si un

15
elemento del modelo falta, ya sea explícito o implícitamente, puede que el
sistema no opere con eficacia. Los modelos conceptuales de autores
sobresalientes en esta rama pueden compararse con este modelo.
La intención es presentar, lo más brevemente posible, las principales
características del mismo y compararlo con otros modelos conceptuales y
operativos. El modelo está dividido en tres secciones principales: premisas,
formulación de planes, implantación y revisión. Cada una se verá en forma
separada a continuación. Hoy en día estas tres etapas que señala Steiner,
los nuevos teoricos lo llaman Administración estrategica.

PREMISAS DE PLANEACION
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con
anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o
implicado. Las premisas, como se muestra en el Anexo1, están dividas en
dos tipos: el plan para planear, y la información sustancial, necesaria para
el desarrollo e implantación de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es
importante que las personas involucradas en él tengan un amplio
conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el
sistema. Esta guía está incorporada en un plan para planear, el cual
puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribución
general.

Las premisas de planeación esenciales se muestran en los cuatro cuadros

en línea vertical. La información acumulada en estas áreas algunas veces
es llamada “análisis de situación”, pero también se usan otros términos
para denominar esta parte de la planeación; por ejemplo: evaluación
corporativa, análisis de posición, evaluación de la posición actual, y
premisas de planeación.

FORMULACIÓN DE PLANES
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el
siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular
estrategias maestras y de programa. Como se ve en el Anexo1, las
estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y
políticas básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan
con la adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos
específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el
extranjero.
En esta parte de la planeación nos dedicamos a los fines más importantes
y fundamentales buscados por una compañía, y a los enfoques principales
para lograrlos. El asunto a tratar incluye cualquier tipo de actividad
importante y de interés para una empresa, por ejemplo: utilidades, gastos
capitales, participación en el mercado, organización, precios, producción,
mercadotecnia, finanzas, relaciones públicas, personal, capacidades

16
tecnológicas, mejoramiento del producto, investigación y actividades
políticas, entre otros.

IMPLEMENTACIÓN Y REVISIÓN
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados.
El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas,
incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos
de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para
producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos
directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que
pueden producir.
Cuando fue desarrollada por primera vez la planeación formal en la década
de los cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no
revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran
mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de planeación, durante el
cual se revisan los planes. Este proceso debería contribuir
significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.

FLUJO DE INFORMACIÓN Y NORMAS DE EVALUACIÓN Y DECISIÓN

El cuadro “flujos de información” en el Anexo1 simplemente debe
transmitir el punto de que la información “fluye” por todo el proceso de
planeación. Por supuesto que este “flujo” difiere grandemente,
dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la
información.
En todo el proceso de planeación es necesario aplicar las normas de
decisión y evaluación. Por ejemplo, en el desarrollo de estrategias maestras
de programa, los valores del ejecutivo en jefe representan normas de
decisión cualitativas importantes. Por otra parte, con el desarrollo de los
planes operativos actuales, las normas de decisión se convierten en más
cuantitativas, o sea, en fórmulas de sustitución de inventarios o de
rendimientos sobre inversión.

17
 FLUJOS DE
INFORMACIO

PLANEACION ESTRATEGICA

EXPECTATIVAS DE LOS
PRINCIPALES INTERESES
EXTERIORES
Sociedad
Comunidad (local)
Accionistas
Clientes PLANEACION TACTICA
Proveedores

EXPECTATIVAS DE LOS
PRINCIPALES INTERESES
INTERIORES
Alta dirección
Otros directores
Empleados por hora
Personal ESTRATEGIAS MAESTRAS PROGRAMACION PLANEACION IMPLANTACION REVISION Y
Misión Y PROGRAMAS A Y PLANES A DE PLANES EVALUACION
CORTO DE PLANES
Propósitos MEDIANO PLAZO
EL PLAZO
Objetivos
PLAN Políticas
BASE DE DATOS
PARA (ARCHIVO)
ESTRATEGIAS
PLA- Desempeño en el pasado
NEA Situación actual

EVALUACIONES DE
Ambiente:
Oportunidad
Peligros
Compañía:
Potencialidades
Debilidades

NORMAS DE
DECISION Y
EVALUACION

18
3.- LOS FINES Y LOS MEDIOS.

Como ya se definió, la planeación en su parte medular esta compuesta de

los fines, y los medios para alcanzar dichos fines. En este capítulo se
trataran en una primera parte los fines y un una segunda parte los
medios. Los fines tienen dos clases a las cuales llamamos, la de los fines
“naturales y la de los fines “administrativos”.
Por lo que respecta a los medios que pueden ser muchos solo se habla de
seis: Estrategia, Política, Programa , Presupuesto, Procedimiento y
Pronóstico. En lo referente a la estrategia que es el medio más importante
en la (PE) se hablara de ella en capítulos posteriores.

3.1.- Los fines.

Como ya se definió, la planeación en su parte medular esta compuesta de
los fines, y los medios para alcanzar dichos fines. Los fines se podrían
dividir en dos los llamados naturales; supervivencia, rentabilidad y
crecimiento. Y los administrativos a saber; propósito, visión, misión,
objetivos y metas. Se debe aclarar que el termino objetivo es utilizado como
sinónimo de propósito, visión, misión y meta. En este trabajo se definen y
sirven de elementos básicos para el entendimiento de la (PE), estos
conceptos pueden no corresponder a los utilizados por otros autores o los
utilizados en algunas organizaciones.
Las empresas tienen muchos objetivos; tantos objetivos cuantos gerentes e
ilusiones haya. Y algunos objetivos pueden ser incompatibles. De ahí surge
la necesidad de no confundir los objetivos de la empresa con los objetivos
de los empresarios. Si despidiéramos a todos lo gerentes para vaciar la
empresa de sus objetivos “subjetivos”, es decir, ligados a las personas que
los promueven, ¿cuántos objetivos “objetivos” quedarían? Sólo tres:
supervivencia, rentabilidad y crecimiento.
Supervivencia, rentabilidad y crecimiento: tres palabras omnipresentes en
el pensamiento del gerente, aunque, por pudor, sólo hable de las dos
últimas.
La coyuntura económica fluctúa, los gerentes vienen y van, pero la
empresa sigue enfrentada a esa trilogía de objetivos. A veces un objetivo
adquiere predominio sobre los otros; hasta los años 70s, se ponía el
énfasis en la rentabilidad; en los años 80s y 90s muchas empresas
buscaban el crecimiento y el aumento de su participación en el mercado;
hoy en día, un número creciente de compañías elabora planes en busca de
la supervivencia.
Supervivencia, rentabilidad y crecimiento: estas tres palabras definen el
marco de estudio de la política empresarial y el imperativo de la gerencia
general: sobrevivir hoy y crecer mañana, para sobrevivir en el futuro. La
rentabilidad forja la clave de esta secuencia. A largo plazo, en una
economía de tipo capitalista, no hay supervivencia posible sin rentabilidad.
Sin dirección o liderazgo, estos tres fines se convierten en objetivos
organizacionales implícitos. Toda empresa busca por lo menos perpetuarse

19
(supervivencia) asegurando una rentabilidad del capital, y mediante el
juego de la reinversión logra aumentar sus ventas (crecimiento) con la
esperanza de obtener mayores utilidades para consolidar la supervivencia
a largo plazo.

3.1.1.- Supervivencia.
“Toda empresa tiene tres objetivos independientes de la voluntad de sus
dirigentes: supervivencia, rentabilidad y crecimiento”.
La primera obligación del gerente de una empresa es asegurar la
supervivencia de la organización de la cual es responsable. El problema de
la supervivencia se plantea cuando uno o varios de los seis factores de
supervivencia, que propone J. P. Sallenave amenazan la existencia de la
organización.

Factores de Supervivencia:
1. El producto.
Una empresa que no diversifica, nace, crece, se estanca y muere con su
único producto. Dura lo que dura el producto. Algunas veces el ciclo de
vida es largo, mientras que en ocasiones es corto.
La vida útil de un producto depende de un combinación de factores
difícilmente previsibles, tales como los efectos de sustitución, la evolución
tecnológica, la moda, la reglamentación (precio, normas de seguridad), la
innovación de la competencia, etc. En general, se puede afirmar que una
empresa que dedica sus esfuerzos a un solo producto tiene menos
probabilidad de supervivencia a largo plazo que una empresa que se
diversifica.

2. El mercado.
Cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia de
la empresa. Por un lado, un aumento súbito de la demanda atrae la
competencia, y la empresa corre el riesgo de entrar en una crisis de capital
de trabajo (véase factores 4 y 5). Inevitablemente, un descenso repentino
de la demanda, bien sea coyuntural (recesión) o ligado un cambio del
gusto del consumidor (sustitución por otros productos, desaparición de las
necesidades a las cuales respondía el producto), priva a la empresa de los
ingresos indispensables para su supervivencia.

3. La tecnología.
Un atraso o un avance tecnológicos perjudican por igual la supervivencia
de la empresa. Es en los sectores de tecnología avanzada donde se
encuentran a la vez los éxitos más brillantes y la tasa más alta de
mortalidad de las empresas. Por cada innovador que alcanza el éxito,
cuatro fracasan, a causa de haber llegado al mercado muy temprano,
cuando éste no estaba aún preparado para recibir el producto.
Inversamente, no es posible recuperarse de una demora tecnológica en un
sector intensivo en capital, pues requiere, al mismo tiempo, inversiones en

20
investigación y desarrollo y en adquisición de equipos de producción. Por
otra parte, si la tecnología deseable está protegida por una patente, puede
ser más difícil para la empresa atrasada tener acceso a ella.

4. La competencia.
Los costos de los factores varían de país a país. En determinado momento,
los costos de los factores de producción favorecen a los productores de un
país. Posteriormente, los productores de los otros países se vuelven
competitivos como consecuencia de la evolución económica o monetaria.
Los productores de la industria textil del Extremo Oriente casi no tenían
competencia en los años 70, pero la devaluación del dólar, la fijación de
cuotas de importación de productos provenientes del Japón, de Taiwan, de
Hong Kong, de Singapur y de Corea del Sur y el alza de los fletes
marítimos han contribuido a que la industria textil americana entre de
nuevo en la competencia internacional.
Una empresa no puede asegurar su supervivencia a menos que la
estrategia industrial nacional frente a la competencia extranjera se lo
permita. Además, es preciso tener en cuenta toda la competencia: la
competencia visible, es decir, la de los fabricantes de productos similares,
y la competencia invisible, o sea la de quienes ofrecen productos
sustitutivos.

5. El capital.
Varios factores relacionados con el capital pueden poner en peligro la
supervivencia de la empresa.
• La subcapitalización, que tiene como corolario el hiperendeudamiento,
arrastra a la empresa a abusar de la deuda, sobre todo cuando financia
activos fijos con deuda a corto plazo.
• La falta de capital de trabajo (que puede ser una consecuencia de la
subcapitalización) amenaza la supervivencia de la empresa en los
sectores en crecimiento. La empresa pierde terreno con respecto a la
competencia, sus márgenes disminuyen, su problema de capital de
trabajo se acentúa.
• El costo de capital, si es demasiado elevado, amenaza la viabilidad
económica de la empresa incapaz de invertir sus fondos a una tasa de
rentabilidad intrínseca superior al costo de capital. La inflación
disminuye la rentabilidad al aumentar los costos. Los gobiernos tienden
a combatir la inflación aumentando las tasas de interés, lo cual eleva el
costo de capital. Así, vimos que el período de inflación posterior a la
crisis del petróleo de 1973 inicio una serie de quiebras de empresas en
todas las economías occidentales.
• La división del patrimonio entre accionistas con objetivos divergentes
puede bloquear las decisiones de inversión. En esta forma, las
desavenencias entre los accionistas amenazan la supervivencia de la
empresa en un medio ambiente dinámico.

21
6. El personal.
Desde hace algunos años, hemos sido testigos de verdaderos suicidios
colectivos del personal de empresas “en dificultad”. Dichas dificultades
provienen, en parte, del personal mismo, bien porque se opone a cualquier
reforma, o bien porque exige demasiado. En el primer caso, el personal
rechaza sistemáticamente cualquier modificación del cargo, de las
condiciones de trabajo o de status. En el segundo caso, sus exigencias en
cuanto a condiciones sociales y a salario son tales que destruyen la
viabilidad económica de la empresa. Tanto en el primer caso como en el
segundo, la falta de discernimiento y exacerbado por la pasión política,
amenazan la supervivencia no sólo de la empresa sino también del
empleado que cree que va a negociar un mejor contrato de trabajo.
A los seis factores de supervivencia enunciados anteriormente conviene
agregar la calidad de la estrategia y, en consecuencia, la del equipo
dirigente. Amenazadas por todos lados, ciertas empresas logran sobrevivir
gracias a la imaginación y al ingenio de dirigentes malabaristas, maestros
en el arte de la supervivencia. Por el contrario, en ausencia de problemas
reales, algunos dirigentes torpes llegan a crearle tantos problemas a la
empresa que hacen peligrar su supervivencia, y confirman así el adagio
según el cual hay dos clases de dirigentes: los que resuelven más
problemas de los que crean y los que crean más problemas de los que
resuelven.

Estrategias de supervivencia.
Generalmente no existe una causa única de las dificultades de una
empresa, a menos que se le imputen a la mala administración. El
diagnóstico de mala administración nos hace pensar en la “mala sangre” a
la cual nuestros antepasados le atribuían todas sus enfermedades. Es
igualmente superficial imputarle las dificultades de una empresa a una
mala organización, pues si es cierto que las dificultades ocasionan
conflictos organizacionales, éstos no son generalmente la causa sino el
síntoma. Se puede afirmar que cualquier dificultad proviene de una
inadaptación del medio ambiente interno de la empresa a su medio
ambiente externo. A menudo, el problema se sitúa a nivel de la estrategia:
la empresa no se ajusta a una modificación del medio ambiente externo;
por ejemplo, desaprovecha una oportunidad del mercado o bien no percibe
a tiempo una amenaza. Este problema de origen estratégico repercute
primero sobre las estructuras y después sobre las personas. Se diagnostica
entonces un “problema organizacional” y luego se busca al “mal
administrador”, el chivo expiatorio.
El gerente de la empresa consciente de una reacción en cadena de las
dificultades empresariales (modificación del medio ambiente problemas
de estrategia problemas de estructura problemas humanos), debe
tratar de resolver rápidamente los problemas comenzando por el primer
eslabón de la cadena, en lugar de pasar todo su tiempo procurando aliviar

22
los síntomas del mal. Debe hacer un diagnóstico de los factores de
supervivencia de la empresa y considerar tres tipos de acción:

• Una acción de redespliegue.

• Una acción de refuerzo.
• Una acción de política.

Mediante una acción de refuerzo, la empresa que se halla en peligro busca

atenuar las causas de sus debilidades; por medio del redespliegue hacia
otros mercados o productos, intenta escapar de estas causas; y, en fin,
ejerce acción política sobre los organismos profesionales y sobre sus
públicos tratando de obtener una protección más o menos durable.
Refuerzo, redespliegue y acción política constituyen los tres pilares de la
estrategia de supervivencia .

1. Refuerzo.
¿Por qué se plantea el problema de la supervivencia de la empresa? Porque
la empresa está debilitada en uno o varios de los seis factores de
supervivencia. Entonces, antes de emprender cualquier acción es
necesario localizar la debilidad y remediarla.
Si el producto no se vende, examinemos si esto se debe al producto mismo,
al mercado o a la competencia. Según el caso, se pueden prescribir varias
acciones correctivas de refuerzo:
• Mejora del producto.
• Análisis de valor, con objeto de ofrecerle al cliente una mejor relación
calidad/precio.
• Ampliación de la gama para ofrecerle al cliente un mayor surtido.
• Campaña publicitaria.
• Control de los canales de distribución.
Conviene ser cuidadoso en el diagnóstico, pues el hecho de que el producto
no se venda puede ser el resultado de una crisis coyuntural que afecta a la
economía del país; de una crisis estructural en el sector industrial o
comercial de la empresa; o verdaderamente, de una crisis específica de
dicha empresa.
Las estrategias de refuerzo son tanto más eficaces cuento más específica
es la crisis.

2. Redespliegue.
Una estrategia de refuerzo puede ser suficiente para resolver el problema
de supervivencia de una empresa que atraviesa una crisis específica. Sin
embargo, la estrategia de refuerzo no es sino un paliativo para una
empresa que se encuentra frente a una crisis estructural o coyuntural. En
estos casos, la recuperación sólo se podrá lograr apoyándose en los tres
pilares de la estrategia de supervivencia: refuerzo + redespliegue + acción
política. Frente a competidores más poderosos que ella, u operando en un

23
mercado sin perspectivas, u ofreciendo una tecnología o un producto
obsoletos, sin posibilidad de recurrir a nuevas fuentes de financiación o de
pedirle un esfuerzo suplementario al personal, la empresa debe buscar su
salvación en la huida, es decir, desplegándose en un sector nuevo para ella
que ofrezca perspectivas mejor adaptadas a sus recursos. Las políticas
siguientes le permiten a la empresa redistribuir sus recursos:
• Diferenciación del producto. Evidenciar una característica especial del
producto, justificando un uso específico, mientras que la competencia
ofrece productos no diferenciados.
• Segmentación del mercado. Búsqueda de un nicho, es decir, de un
segmento más pequeño de clientes (mejor adaptado a los recursos de la
empresa) a quienes podrá servir mejor con un producto diferenciado,
adaptado especialmente a las necesidades específicas de los clientes del
segmento escogido.
• Diversificación. Búsqueda de productos o mercados nuevos para
reemplazar los productos o mercados actuales decadentes.
• Fórmulas asociativas. Los contratos de licencia, los acuerdos
industriales y la franquicia son algunas de las fórmulas asociativas que
le permiten a una empresa que posee un know-how pero que tiene
escasos recursos realizar su expansión gracias al aporte del licenciado o
franquiciado beneficiario del know-how.
• Desarrollo internacional. Búsqueda de abastecimiento más barato o
seguro o de mejores oportunidades de ventas en el exterior.
- Cuando los costos de fabricación llegan a ser prohibitivos en el país de
origen.
- Cuando el mercado nacional es demasiado estrecho y no le permite a la
empresa operar en forma rentable.
- Cuando el producto entra en la fase de decadencia en el país de origen,
mientras que la demanda es creciente en otros países.

3. Acción política.
La acción política constituye el tercer pilar de una estrategia de
supervivencia. Una empresa, mediante reivindicaciones y presiones de
todo género a las cuales puede someter a los organismos profesionales,
políticos, estatales y al público en general, puede lograr concesiones
especiales y asegurar por un tiempo su supervivencia. La acción política de
por sí es un paso desesperado para atrasar la hora de la verdad; sin
embargo, combinada con las medidas de refuerzo y de redespliegue, a
veces permite ganar el tiempo necesario para pasar la etapa difícil antes de
que los efectos del refuerzo y del redespliegue se hagan sentir. La acción
política puede tomar las formas más diversas y, en ocasiones, permitirles a
dirigentes hasta entonces obscuros brillar demostrando una habilidad
política insospechada. He aquí, a título de ejemplo, algunos blancos
capaces de reaccionar favorablemente a una presión política.

24
- Las asociaciones profesionales. La razón de ser de las asociaciones
profesionales es la defensa de los intereses, bien de un sector
industrial.
- Los organismos de desarrollo económico regional. Las regiones se hacen
competencia no solamente para atraer las implantaciones industriales,
sino para impedir la salida o la quiebra de las empresas en
funcionamiento.
- Los diputados y los mandatarios a todo nivel. La empresa –aunque esté
en dificultades- es un conjunto de electores. De su satisfacción depende
a veces el futuro político del diputado de la región, del presidente
municipal de la ciudad y, en general, de quienes buscan los votos de los
empleados de la empresa. El dirigente hábil conoce el poder electoral de
su empresa, y lo utiliza para conseguir subvenciones o exenciones
fiscales, para impeler la aprobación de leyes o decretos que lo
favorezcan a él o que sean desfavorables para la competencia, para
obtener licitaciones, etc., beneficios que en ciertas circunstancias son
suficientes para salir del problema.
- El público. Por medio de las asociaciones profesionales, las empresas de
un sector que esté en dificultades pueden apelar directamente a los
consumidores. Es así como regularmente aparece en la publicidad
exhortaciones patrióticas al consumo local: “ No se ensucie las manos,
no compre contrabando”; al ahorro: “Ahorre energía”; al boicoteo de los
productos de la competencia, por lo general extranjera.

25
FACTORES DE: MÉTODOS ESTRATÉGICOS DE SUPERVIVENCIA
SUPERVIVENCIA: REFUERZO REDESPLIEGUE ACCION
POLÍTICA
Mejora de producto o Diferenciación del Proteccionismo
servicio. producto. Licencia de
Análisis de valor. Subcontratación. importación
PRODUCTO Publicidad del producto. I y D: nuevos Cuotas de
Ampliación de la gama productos, nuevos importación.
Búsqueda de nuevos mercados. Norma de
canales de distribución. Diversificación seguridad.
Monopolio.
Segmentación del mercado. Exportación. Campañas
Publicidad Abastecimiento en el publicitarias.
Búsqueda de nuevos usos extranjero. Venta subsidi..
para el producto. Venta de servicios Alivios tributarios.
MERCADO relacionados con el Subsidio por no
producto. producción.
Venta de “packages”: Reglamentación
licencias, franquicias de precios.
fabricas llave en Proteccionismo.
mano.
Investigación y desarrollo. Investigación y Subsidio de
Concesión de licencias. desarrollo de investigación.
TECNOLOGÍA Fusión, sociedad en tecnologías conexas. Obligación de
copropiedad Fabricación bajo contenido local.
(“Join-venture”) licencia. Licencias
obligatorias.
Control de costos. Diferenciación del Cuotas de
Imitación. producto. importación.
Control de los canales de Segmentación del Diferentes normas
COMPETENCIA distribución. mercado. para frenar la
Publicidad. Especialización. importación.
Adquisición. Acuerdo de no Devaluación.
Inversión en capacidad de competencia. Subsidios
producción. Producción en el diversos.
extranjero. Ley “anti-trust”.
Emisión de acciones. Fusión. Préstamos
Aplazamiento de cuentas Venta. garantizados.
CAPITAL por pagar. Solicitud a
Disminución de los organismos de
dividendos. ayuda a las
Participación de empresas en
sociedades de inversión. dificultades.
(“venture de capital”).
Renegociación del Despido colectivo. Subsidios de
PERSONAL contrato colectivo. Contrato temporal. empleo.
Fórmulas de Subcontratación en el
participación. extranjero.
Jubilaciones anticipadas.

26
3.1.2.- UTILIDADES

A largo plazo, en un sistema de tipo capitalista, las empresas no rentables

desaparecen. La rentabilidad es cuestión de supervivencia.
Se habla de rentabilidad y no de utilidad, lograr utilidades no siempre es
rentable. La medida de utilidad en una empresa es un índice engañoso de
su desempeño global, pues no tiene en cuenta la cantidad de fondos
necesarios para obtener las utilidades ni hace referencia al tiempo pasado
antes de la obtención de las utilidades, descuida las incitaciones fiscales
para minimizar o para diferir las utilidades, y, en fin, no atiende a las
motivaciones psicológicas de los empresarios para hacer resaltar
precisamente una utilidad cuando el desempeño global de la empresa es
incierto, de manera que se conserve la confianza de los accionistas y de los
banqueros.
Por todas estas razones, el desempeño global de la empresa no se puede
evaluar solamente por sus utilidades. Sin embargo, el inversionista
potencial necesita comparar el desempeño global de varias empresas antes
de decidirse a invertir en una de ellas, o de abstenerse de hacerlo.
Seguramente puede fiarse de las evaluaciones cualitativas, tales como la
calidad del administrador, la innovación, las perspectivas del mercado.
Puede incluso afinar su evaluación cualitativa tratando de medir la
productividad de los administradores, la tasa de innovación, el crecimiento
esperado del mercado, etc. Pero, en resumidas cuentas, querrá comparar
la utilidad que espera obtener de su inversión en una empresa, con la
utilidad que podría haber logrado utilizando su dinero en otra forma: la
compra de bienes de consumo, el deposito en cuentas de inversión, la
compra de billetes de lotería, la inversión en otra empresa, etc. A cada
uso posible del dinero corresponden: motivaciones, objetivos y riesgos
diferentes. A pesar de todo, para comparar financieramente y no en
función de satisfacción psicológica, el inversionista procederá a una
evaluación de la rentabilidad y del riesgo de cada posible inversión.
La utilidad de una empresa se manifiesta en unidades monetarias: en
pesos, dólares, etc., mientras que la rentabilidad es una relación ( tasa )
que compara la utilidad con un aporte de fondos. Por tanto, se expresa en
forma de porcentaje.
¿Rentabilidad de qué? La pregunta admite cuatro respuestas. Es decir,
que existen cuatro nociones fundamentales de rentabilidad.
• La rentabilidad sobre ventas.
• La rentabilidad económica.
• La rentabilidad financiera.
• La rentabilidad de un proyecto ( o de un producto ).

La rentabilidad sobre ventas

27
Este tipo de rentabilidad se mide por el margen sobre ventas, o sea, por la
relación entre las utilidades netas y las ventas netas. La utilidad neta
significa la utilidad obtenida después del pago de intereses e impuestos; en
otra forma, se trata de utilidad bruta
El margen sobre ventas es la primera fuente de rentabilidad de la empresa.
Mostraremos que las otras medidas de rentabilidad dependen de ella; si la
rentabilidad sobre ventas es nula, la rentabilidad económica y la
rentabilidad financiera también lo son.
Se diría que si las ventas son el motor de la empresa, el margen sobre
ventas expresa el rendimiento de ese motor. Es el primer índice del
desempeño global de la empresa que se debe observar. Este índice permite
compara el rendimiento de varias empresas en el mismo sector,
prescindiendo de su diferencia de tamaño o de estructura financiera.
¿Cómo mejorar la rentabilidad sobre ventas? De dos maneras evidentes,
aunque no siempre practicables: aumentando el precio promedio neto del
producto o disminuyendo su costo. La tabla ilustra algunas acciones para
mejorar el margen sobre ventas de la empresa.
Ciertas estrategias delineadas anteriormente muestran lo peligroso que
puede ser evaluar el desempeño global de una empresa a partir de la
rentabilidad de las ventas únicamente. La disminución de la garantía y
del servicio, por ejemplo, puede mejorar la rentabilidad de las ventas ...
pero se corre el riesgo de una baja en las ventas y un empobrecimiento de
la imagen de la marca. Por resolver un problema a corto plazo, se crean
otros más graves, a largo plazo.
El margen de utilidad sobre ventas tampoco puede servir como único
criterio de comparación entre empresas que pertenecen a sectores
diferentes. En ciertos sectores –la distribución de alimentos, por ejemplo-
los márgenes de utilidad sobre ventas son generalmente pequeños. Más
adelante veremos que varios factores contribuyen a multiplicar estos
márgenes para obtener una rentabilidad financiera satisfactoria.
Aunque se comparen dos empresas del mismo sector, el margen sobre
ventas no toma en consideración el capital utilizado. Una empresa puede
realizar un margen de utilidad ligeramente inferior al de otra pero emplear
mucho menos capital. Esa empresa será más rentable con respecto al
capital. Desde la perspectiva del gerente de ventas, la primera empresa
parece mejor, pero desde el punto de vista del accionista la segunda es
más rentable. ¡A cada uno su rentabilidad!

La rentabilidad económica
El punto de vista del gerente general es distinto del punto de vista del
gerente de ventas y del punto de vista del accionista. El gerente general es
el fideicomisario de los montos que le confían para su custodia y su buena
administración los accionistas, dueños del capital propio (patrimonio) de la
empresa, y los banqueros o prestamistas de fondos. Estos fondos se
invierten, es decir, que de pasivos pasan a ser activo dentro del proceso
empresarial. El gerente general debe entonces asegurarse de que los

28
activos produzcan utilidades suficientes para pagar los dividendos a los
accionistas y los intereses a los banqueros, condición imprescindible para
que lo apoyen en el futuro si fuere necesario. El primer deber del gerente
general es mantener la rentabilidad económica de su empresa, es decir,
una tasa de rentabilidad del capital invertido superior a su costo. En el
lenguaje financiero se dice que la utilidad neta y la amortización
actualizada deben ser superiores al costo de capital.
La rentabilidad económica de la empresa se mide por la tasa de
rentabilidad del activo, o sea por la relación entre la utilidad neta y el
activo total (pasivo + patrimonio).
La rentabilidad económica es igual al producto de la rentabilidad sobre
ventas por la tasa de rotación del activo. El esquema desarrollado en la
empresa norteamericana Du Pont de Nemours, detalla la descomposición
de los factores que influyen en la rentabilidad económica de la empresa. A
partir de este esquema, se pueden delinear dos grandes estrategias
posibles para perfeccionar la rentabilidad económica de una empresa: la
mejora del margen de ventas a que ya nos referimos, y la mejora de la tasa
de rotación del activo.
¿Cómo mejorar la tasa de rotación del activo? Disminuyendo los activos
necesarios para la obtención de unas ventas determinadas, o aumentando
las ventas en forma más que proporcional al incremento de los activos. La
tabla siguiente resume las técnicas más utilizadas para mejorar la tasa de
rotación de activo.
La comparación de la tasa de rotación del activo de varias empresas que
pertenecen a industrias diferentes no permite juzgar la eficacia económica
de estas empresas. Efectivamente, en las empresas intensivas en capital
(industria pesada), las tasas de rotación del activo son por lo general
débiles, pero los márgenes de utilidad sobre ventas son elevados, mientras
que en la industria liviana y en las empresas de servicios, se encuentra la
situación inversa.
La disminución de los activos no es la panacea para mejorar la
rentabilidad económica de la empresa; es importante, además, que esta
disminución de los activos no cause una disminución proporcional de las
ventas y de las utilidades, pues, en este caso, no mejorarían ni la rotación
ni el margen.
En fin, a una baja del activo debe corresponder una baja del pasivo total.
Es conveniente verificar que el activo circulante y el pasivo corriente
disminuyan en la misma proporción; de lo contrario, la empresa estaría
cambiando su estructura de capital y, por consiguiente, modificando su
rentabilidad financiera. Una vez más se corre el riesgo de mejorar un tipo
de rentabilidad a corto plazo sacrificando otro tipo de rentabilidad a largo
plazo.
La tasa de rentabilidad sobre el activo sigue siendo el índice más fiable del
desempeño económico intrínseco de la empresa. Es el primer criterio de
evaluación de una estrategia empresarial, pues, como lo hizo notar Alfred
P. Sloan, antiguo presidente de la General Motors:

29
El fin estratégico de una empresa es rentabilizar el capital invertido. Si no
se logra un resultado satisfactorio a largo plazo, se debe corregir esta
deficiencia o reconvertirse en una actividad más favorable.

La rentabilidad financiera
La afirmación anterior de A. Sloan es cierta desde el punto de vista del
administrador de la empresa, garante de la rentabilidad de los activos que
él administra. Sin embargo, desde el punto de vista del accionista,
prevalece, ante todo, la rentabilidad de su capital, es decir, la relación
entre utilidades netas y fondos propios. Esta tasa mide la rentabilidad
financiera de la empresa. Esto es cierto únicamente en el caso en que el
valor real del patrimonio es igual a su valor nominal. La teoría financiera
moderna prefiere una evaluación dinámica de la rentabilidad del
patrimonio, teniendo en cuenta la evolución de la utilidad por acción y del
dividendo.
La rentabilidad financiera de la empresa es igual al producto de su
rentabilidad económica por su apalancamiento financiero.
¿Cómo mejorar la tasa de rentabilidad del patrimonio? Bien sea
aumentando la rentabilidad económica -es la forma más duradera y más
sana- o bien incrementado el apalancamiento financiero, es decir,
recurriendo cada vez más al endeudamiento, maniobra peligrosa, pues
aumenta el riesgo financiero de la empresa.
En la práctica, para prescindir de la estructura de capital, a menudo se
mide la rentabilidad antes del pago de los gastos financieros. De modo que
se evalúe la rentabilidad del capital total invertido en la empresa, bien sea
el de los accionistas, o bien el de los acreedores.
Se concibe fácilmente que las estrategias para mejorar la rentabilidad
financiera mediante el aumento del apalancamiento financiero implican a
un mismo tiempo límites y riesgos. Si los proveedores aceptan que se les
pague a 90 días en lugar de 60, ¿qué descuento perderíamos? ¿aceptarán
los banqueros aumentar nuestra línea de crédito y a qué tasa de interés?
Adicionalmente, si el costo del endeudamiento suplementario es superior a
la tasa de rentabilidad económica de la empresa, quiere decir que la
empresa consigue un préstamo para invertirlo con un rendimiento inferior
al costo del dinero, lo que conlleva una disminución de la rentabilidad
financiera en lugar de un aumento: el apalancamiento financiero actúa en
su contra.
Recurrir al apalancamiento financiero es una medida sana dentro de una
coyuntura de expansión, siempre y cuando se observen las siguientes
reglas esenciales: 1) Que la deuda a largo plazo financie los activos fijos, y
la deuda a corto plazo financie los activos circulantes; 2) que la tasa de
interés del préstamo sea inferior a la tasa de rentabilidad esperada del
activo.

30
Infortunadamente, algunas veces se recurre al apalancamiento financiero
para disfrazar un desmoronamiento de la rentabilidad económica de la
empresa.

Rentabilidad de un proyecto ( o de un producto )

La rentabilidad de un proyecto o de un producto se mide por la relación
entre la utilidad -proyectada o real- y la inversión necesaria para llevar a
cabo el proyecto o para comercializar el producto. En la misma forma se
mide la rentabilidad de la inversión.
Si se considera que la empresa es en sí un proyecto, sus activos
constituyen la inversión, y la tasa de rentabilidad de la inversión (R.O.I.) es
igual a la tasa de rentabilidad de los activos (R.O.A.). Se dice que la tasa de
rentabilidad de la inversión es el resultado de multiplicar el margen de
ventas por la tasa de rotación de la inversión . Se puede entonces mejorar
la rentabilidad de tres maneras: aumentando el margen, acelerando la
rotación de la inversión, o combinando los dos.

En conclusión, cuando se habla de rentabilidad lo importante es saber

cuál rentabilidad. Cada medida de rentabilidad es apropiada para una
situación determinada: el director de marketing, deseoso de evaluar la
eficacia del servicio comercial, medirá el R.O.S. y no el R.O.E.; el gerente
general que quiera medir la evolución del desempeño de la administración
global, examinará ante todo la variación del R.O.A.; el jefe de proyecto
basará sus requerimientos presupuestales en un R.O.I. atractivo; por su
parte, el accionista analizará el R.O.E.
Al fin y al cabo, todos se preocuparán del R.O.E. cuando su remuneración
incluye un plan de participación en los resultados u opciones de compra
de acciones.

31
1. - RENTABILIDAD DE LAS VENTAS
OBJETIVO ESTRATEGIA
< Diferenciación del producto
< Segmentación del mercado
AUMENTO < Cambio del precio venta
DEL PRECIO < Posicionamiento
/ PROMEDIO. < Mayor exigencia en las con-
/ < diciones de ventas
UTILIDAD NETA <
-------------- <
VENTAS NETAS <
\ < Análisis del valor
\DISMINUCION < Nuevo canal de distribución
DEL COSTO < Reducción de la garantía
PROMEDIO. < Innovación tecnológica
< Revisión de abastecimientos
< Aumento de la línea de
< productos
< Mejora de la productividad

2. - LA RENTABILIDAD ECONOMICA METODO DUPONT.

R.O.A.= Return On Assets = TASA DE RENTABILIDAD DEL ACTIVO.

/ / COSTOS DE
< < PRODUCCION
< / / INGRESOS < mas
< RENTA- < UTILIDAD < menos < COSTOS DE
< BILIDAD < \ EGRESOS=< DISTRIBUCION
< DE LAS < < mas
< VENTAS < < GASTOS DE
< < dividido por < ADMINISTRACIÓN
< < \
< multipli \ / PRECIO DE VENTA
ROA = < cado VENTAS =< multiplicado por
< por / \ VOLUMEN DE VENTAS
< <
< < dividido por
< < / ACTIVO FIJO
< < <
< ROTACION< TOTAL < mas /INVENTARIOS
< DEL < DE < < mas
< ACTIVO < ACTIVOS < ACTIVO < CUENTAS POR
< < < CIRCULANTE=< COBRAR
< < < < mas
\ \ \ \ EFECTIVO

32
 Re = Un/At = (Un/Vn) * (Vn/At)
Re = Rentabilidad económica.
Un/Vn = Rentabilidad sobre ventas.
Vn/At = Tasa de rotación de activos.

TECNICAS MAS UTILIZADAS PARA MEJORAR LA TASA DE ROTACION

DEL ACTIVO:

/ /MEJORAR EL MANEJO DE INVENTARIO

< DISMINUCION < REDUCIR LOS PLAZOS DE ENTREGA
< DEL CAPITAL < REDUCIR LAS CUENTAS POR COBRAR
< DE TRABAJO < MEJORAR EL MANEJO DE LA LIQUIDEZ
< \MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
VENTAS <
NETAS <
------ = <
ACTIVO < REDUCCION
TOTAL < DEL ACTIVO /SUBCONTRATAR LA PRODUCCION
< FIJO ( SIN <
< AUMENTO DE < LICENCIAR, FRANQUICIAR
< LOS COSTOS) <
\ \MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

3. - LA RENTABILIDAD FINANCIERA.

" El fin estratégico de una empresa es hacer rentable el capital invertido. Si

no se logra un resultado satisfactorio a largo plazo, se debe corregir esta
deficiencia o reconvertirse en una actividad más favorable."
ALFRED P. SLOAN.

TASA DE RENTABILIDAD DEL PATRIMONIO

R.O.E ( RETURN ON EQUITY )

UTILIDAD
NETA D
ROE = -------- ENTONCES ROE = ROA (1+ --- )
PATRIMONIO E

PASIVO
( 1 + ---------- ) = PALANCA FINANCIERA.
PATRIMONIO

33
 OBJETIVO ESTRATEGIA
/
/ < AUMENTO DEL CREDITO
< < CON LOS PROVEEDORES.
< AUMENTO DEL <
< ENDEUDAMIENTO< NUEVOS PRESTAMOS.
< <
< < APLAZAMIENTO DE LOS
< < VENCIMIENTOS.
D < \
(1 + ---) <
E < /
< DISMINUCION < COMPRA DE SUS PROPIAS
< DEL < ACCIONES POR LA EMPRESA.
< PATRIMONIO <
< < DISTRIBUCION DE DIVIDENDOS
< < ELEVADOS.
\ \

D = PASIVO
E = PATRIMONIO

4. - RENTABILIDAD DE UN PROYECTO.

La rentabilidad de un proyecto o de un producto se mide por la

relación entre la utilidad, proyectada o real, y la inversión necesaria para
llevar a cabo el proyecto o para comercializar el producto. En la misma
forma se mide la rentabilidad de la inversión.

Utilidad neta
R.O.I. = -------------
( Return On Investment ) Inversión

3.1.3.- CRECIMIENTO

Crecimiento y Rentabilidad son dos palabras impregnadas de

connotaciones positivas en el espíritu de la mayoría de las personas, sean
observadores neutrales o actores, es decir, beneficiarios de los frutos del
crecimiento y de las utilidades de la empresa. Si, al contrario, se
consideran víctimas de los que quieren enriquecerse o crecer a cualquier
precio, promulgan la filosofía cooperativa y el crecimiento–cero.
Psicológicamente, el empresario considera positivamente el crecimiento de
su empresa. En efecto, un gerente será siempre bien considerado si
promueve el crecimiento, pero no siempre si trata de maximizar la utilidad.
El crecimiento de la firma valoriza al gerente en varios aspectos: aumenta

34
su status social asociándolo con una empresa dinámica, y por
transferencia de identidad lo convierte rápidamente en “el ejecutivo de
película, hombre agresivo y enérgico, con ambiciones políticas”, héroe
moderno de los negocios. El crecimiento de la empresa también genera
empleo, lo cual promueve rápidamente a los que llegaron primero hacia la
cima de la pirámide jerárquica. El crecimiento aumenta el status
organizacional.
A los motivos psicológicos y sociológicos que empujan a un gerente a
promover el crecimiento de su empresa, es conveniente añadir las
motivaciones económicas: el crecimiento puede incrementar la rentabilidad
y disminuir el riesgo. Algunos investigadores han mostrado en casos
específicos que existe correlación entre el aumento de la tasa de
crecimiento de la empresa y el aumento de su margen sobre ventas. El
crecimiento le permite a la empresa adquirir un poder de mercado
(“market power”), es decir, el poder de negociar con sus públicos
(proveedores, clientes, empleados, etc) desde una posición de fuerza.
También disminuye el riesgo al diversificar, lo cual es en sí mismo una
fuente de crecimiento. En fin, como el crecimiento aumenta el tamaño de
la empresa, agranda de hecho la gama de los mercados en que la
compañía puede ahora entrar, comoquiera que algunos de ellos quieren
altas inversiones iniciales que la empresa no podía realizar antes de tener
suficiente capacidad financiera. En resumen, el crecimiento es un índice
del desempeño económico dinámico de la empresa, mide su capacidad de
ampliar su gama de oportunidades comerciales y técnicas.

Crecimiento absoluto y crecimiento relativo

En la perspectiva del estudio de la estrategia empresarial, es importante
distinguir dos tipos de tasas de crecimiento: la tasa de crecimiento
absoluto y la tasa de crecimiento relativo. El crecimiento de las ventas de
una compañía o el crecimiento de su nómina son ejemplos de tasas de
crecimiento absoluto. Miden el ritmo de desarrollo de un elemento de la
empresa entre el período t y el período t + 1. Las tasas de crecimiento
relativo miden las diferencias de crecimiento entre dos competidores, o
entre un competidor y una norma. Se dirá, por ejemplo, que un
competidor tiene una tasa de penetración en el mercado que es el 10%
más elevada que la de otro, o sea que está incrementando su participación
en el mercado a una velocidad superior en un 10% al incremento de su
competidor. Se trata, entonces, de una tasa relativa. Los cambios en las
tasas relativas implican generalmente cambios en la capacidad de
competencia de las empresas. En el siguiente capítulo estudiaremos los
efectos del crecimiento relativo sobre la capacidad de competencia.

Crecimiento interno y crecimiento externo

La empresa es un sistema en el cual el crecimiento (absoluto) de un
elemento provoca el crecimiento de otros elementos. Los crecimientos
están interconectados; por eso a veces se oye hablar de espirales de

35
crecimiento. La figura muestra la interacción que hay entre los
crecimientos: el incremento de las ventas produce normalmente el
aumento del capital de trabajo, y, por lo tanto, de las inversiones en
nuevos activos que permitirán aumentar las ventas, y así proseguir la
espiral.
A continuación se describe la espiral del crecimiento interno de la
empresa, es decir, el crecimiento obtenido por la reinversión de los
recursos disponibles en la empresa.
Se puede lograr el crecimiento interno, bien sea únicamente por la
explotación de los productos-mercados actuales de la firma, o bien por la
diversificación en nuevos productos o mercados. Es cierto que una
empresa sin crecimiento interno no atraerá al inversionista (a menos que
la compre para liquidarla), pues el crecimiento interno refleja a la vez el
potencial del mercado de la firma y la capacidad de ésta para
aprovecharlo. Por el contrario, la empresa que muestra un crecimiento
interno superior al promedio de su sector industrial (crecimiento relativo
positivo) atraerá nuevos accionistas, obtendrá la confianza de los
banqueros, y, dotada de capitales nuevos, podrá eventualmente adquirir
otras compañías. Su crecimiento interno estará reforzado por su
crecimiento externo, logrado por la adición de deuda o nuevo patrimonio.

Crecimiento sostenible
El crecimiento interno por expansión (sin diversificación) está limitado por
la evolución de la demanda. Una empresa que no fabricara sino
portaplumas difícilmente crecería puesto que los portaplumas están en la
fase de decadencia en su ciclo de vida. Precisamente, para escapar a la
fatalidad del ciclo de vida del producto, las empresas se diversifican, con la
esperanza de que todos sus productos-mercados no decaigan al mismo
tiempo. De todas maneras, el crecimiento con diversificación también se
ve limitado por la dificultad de obtener nuevo patrimonio o nueva deuda,
por la existencia de compañías por adquirir, y, más que todo, por los
problemas de control, organizacionales y humanos, planteados por un
crecimiento rápido. El crecimiento es seguramente una fuente de
rentabilidad, pero también puede amenazar la supervivencia de la empresa
que no sea capaz de controlarlo, como ya se anotó. La estrategia de la
empresa consiste, desde luego, en buscar un ritmo de desarrollo
compatible con su capacidad de financiamiento y con el control del
crecimiento. Este objetivo de crecimiento equilibrado es limitado a la vez
por factores humanos (crecimiento controlable) y por factores financieros
(crecimiento sostenible).
Por crecimiento sostenible se entiende la tasa de aumento del activo y de
las ventas que la empresa puede soportar financieramente. El crecimiento
sostenible no es forzosamente realizable, porque podría ser
organizacionalmente incontrolable, o sobrepasar las oportunidades
ofrecidas por el mercado.

36
Una estrategia de crecimiento sostenido busca la cuádruple igualdad de
las tasas de crecimiento de la demanda, de las ventas, del activo y del
patrimonio. De hecho, para que la empresa mantenga su participación en
el mercado, tiene que crecer al ritmo de la demanda:

G = G
v d

Crecimiento de las ventas

Crecimiento de la demanda

La cuádruple igualdad del crecimiento sostenido se escribe entonces:

Gd = Gv = Ga = Gp

La condición del crecimiento sostenido radica en la igualdad de las tasas

de crecimiento de la demanda (Gd )de las ventas ( Gv ), del activo (Ga ) y el
patrimonio (Gp ). Rara vez se logra esta igualdad instantáneamente, sino
más bien por ajustes sucesivos con el correr del tiempo.

37
Crecimiento intrínseco y crecimiento extrínseco

La retención de las utilidades de los inversionistas y su utilización para

crecer se conoce como, crecimiento intrínseco. Y el crecimiento basado en
la palanca financiera se conoce como el crecimiento extrínseco.

3.1.4.- Propósito.
La planeación, se inicia a partir de la definición de los propósitos, éstos
son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser,
naturaleza y carácter de cualquier grupo social. Sin asegurarlo se podría
decir que algunos autores, utilizan el concepto de visión como sinónimo de
propósito.
Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan
estratégico, se expresan genéricamente y su determinación es una función
reservada a los altos ejecutivos de la empresa. Toda organización debe
establecer los propósitos como base para la formulación de un plan; las
siguientes cuatro características los diferencian de los objetivos.
a) Son básicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento
de los demás elementos.
b) Son genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos
numéricos.
c) Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el período
de vida de la organización.
d) Son semipermanentes, porque pueden abarcar un período determinado.
Un propósito de una empresa puede ser:
Incrementar las utilidades sobre la inversión de los accionistas.
Importancia de los Propósitos
1. Sirven de cimiento para los demás elementos de la planeación, así
como para los demás tipos de planes.
2. Permiten orientar a los responsables de la planeación sobre el curso
de acción que deben seguir al formular los planes.
3. Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una
imagen de responsabilidad social.
4. Son la razón de la existencia del grupo social, tanto en su estado
presente como en su proyección hacia el futuro.
5. Definen el éxito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las
directrices generales de los mismos.
Características que deben reunir los propósitos
a) Evitar que la Dirección pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas
o erróneas.
b) Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.
c) Evitar dogmatizarlos.
d) Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.

38
e) No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar
de la organización.
f) Deben implantarse, si es que no se han considerado.
g) No deben definirse con frases ambiguas y vacías, el autoengaño no
ayuda a la implantación de planes.

3.1.5.- Visión.
Detrás de cada acción reflexionada existe una voluntad. ¿De dónde
proviene la chispa inicial de voluntad que dará lugar al desarrollo de un
plan para llegar finalmente a la Acción Empresarial?: De una visión.
La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y
revelaciones, y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de
los locos. Sin embargo, toda empresa, todo plan, empieza con una visión.
La Visión contesta a la pregunta “¿Qué queremos ser?”.
La visión tiene tres componentes:
1.- Unas condiciones indispensables prioritaria. (Caracterización del
contexto deseado). Por ejemplo para un organismo público:
Liderazgo efectivo y auténtico en la comunidad
Suficiente oferta de trabajo
Repartición justa y equitativa de la riqueza
Seguridad pública
Medio ambiente físico sano
Uso eficiente de los recursos públicos
Infraestructura competitiva
Combate constante a la impunidad y la corrupción
Sistema educativo relevante y eficiente
Visión de futuro compartida y aceptada en general
Servicios básicos para toda la ciudadanía
Reparto equitativo de recursos fiscales con la federación
Marco jurídico sin excepciones ni discrecionalidades, claro y simple,
de aplicación transparente y del conocimiento de toda la sociedad
2.- Un estatuto de visión, que representa de manera muy concisa, una
descripción de la organización que se desea para el futuro. Por ejemplo:
Líder en la Industria y los Servicios de Alta Tecnología en 20 años.
3.- Una definición de los valores que deberán ser compartidos por la
comunidad para lograr el futuro deseado. Por ejemplo:
• La cultura de calidad, productividad y competitividad internacional
• El trabajo y el ahorro
• La familia como la verdadera célula de la sociedad
• La ética en los negocios y en la vida pública
• La responsabilidad de los empresarios por el bienestar de los
trabajadores y por la comunidad
• El respeto a los derechos humanos
• La participación ciudadana
• La responsabilidad, el orden y la disciplina

39
 • El fomento a la educación
• El trabajo en equipo a nivel comunidad
• La visión y la acción comunitarias de mediano y largo plazo
• La cultura de la creación y el desarrollo tecnológicos
• La cultura emprendedora
• La pluralidad y la solidaridad
• El respeto al derecho de las demás

3.1.6.- Misión.
La declaración de Misión en esencia responde a la pregunta, “¿Cuál es
nuestro negocio?”.
La declaración de la misión es "una definición duradera del objeto de una
empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión
señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de
productos y mercados". Ésta responde la pregunta básica que hacen todos
los estrategas: "¿Cuál es nuestro negocio?". Un enunciado claro de la
misión describe los valores y las prioridades de una organización. Al
redactar la misión del negocio, los estrategas se ven obligados a analizar la
índole y el alcance de las operaciones presentes, así como a evaluar el
posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. La
declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la
organización.
Ciertas investigaciones arrojan que 60% de las organizaciones cuentan con
una declaración formal de su misión y que las empresas que obtienen
mejores resultados cuentan con declaraciones de su misión mejor
elaboradas que las empresas con peores resultados.
La declaración de misión puede variar y de hecho varía, en cuanto
extensión, contenido, formato y especificidad. La mayor parte de los
estudiosos de la administración piensan que una definición efectiva debe
contener nueve características o elementos. Dado que el enunciado de la
misión suele ser la parte más visible y pública del proceso de la Planeación
Estratégica es importante que incluya todos estos elementos esenciales.
Elementos de la declaración de la misión
1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. Producto o servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios
de la empresa?
3. Mercados: ¿Dónde compite la empresa?
4. Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
5. Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad:
¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos?
6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y
prioridades filosófica fundamentales de la empresa?
7. Concepto de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la
empresa o su principal ventaja competitiva?

40
8. Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos
sociales, comunitarios y ambientales?
9. Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un
activo valioso de la empresa?

3.1.7.- Objetivos.
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener,
son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados
para realizarse transcurrido un tiempo específico.
Una vez que se han establecido los propósitos e investigado las premisas
que pueden afectar su realización, se determinan los objetivos, que indican
los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo
determinado. Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos
durante los dos próximos años.
Clasificación de los objetivos
En función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan
pueden ser:
* Estratégicos o generales.
Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo;
Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los próximos cinco
años.
* Tácticos o departamentales.
Se refieren a un área o departamento de la empresa, se subordinan a los
objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo;
Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el
presente año.
* Operacionales o especificas.
Se establecen en niveles o secciones más específicas de la empresa, se
refieren a actividades más detalladas e invariablemente son a corto plazo.
Se determinan en función de los objetivos departamentales y obviamente
de los generales.
Los objetivos operacionales pueden ser:
a. Secciónales.
Cuando se refieren a una sección o grupo. Ejemplo; Vender medio
millón de pesos semanales del producto X por medio del grupo de
ventas de las zona centro.
b. Individuales.
Son metas personales. Ejemplo; Cada vendedor adscrito a la sección
venderá diariamente cien cajas de válvulas "JGM".
Lineamientos para establecer objetivos
1. Asentarlos por escrito.
2. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
3. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administración.
¿Que, Como, Donde, Quién, Cuando, Por que?.
4. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos
los miembros de la organización.

41
5. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan
conflictos y confusiones.

3.1.8.- Metas.
El concepto de meta es comprendido por muchos autores dentro del
concepto objetivos que fue definido en el punto anterior. En algunas
organizaciones y especialmente en México, se señalen tres tipos de
objetivos: misión, objetivo y meta. Correspondiendo estos al largo plazo,
mediano plazo y corto plazo respectivamente.
La meta es la expresión del objetivo en su forma más operativa y precisa.
La meta debe cumplir con los siguientes criterios, ser un subconjunto de
objetivos, precisan los objetivos, tienen un atributo, una escala de medida,
una norma o umbral y un horizonte de tiempo.

3. 2.- Los Medios

La definición de los medios para alcanzar los fines crea una gran confución
entre los no formados en la disciplina de la administración. Este apartado
pretende aclarar estos conceptos y mejorar el entendimiento de la (PE) y
su aplicación práctica. Se presentan los conceptos más comunes que
ayudan a la consecución de los fines.

3.2.1.- Estrategia.

Una estrategia tiene sentido cuando hay competencia y se definirá como

sigue:

• Es un curso alterno de acción de asignación de recursos para alcanzar

los objetivos y enfrentar a la competencia, basada en las fuerzas de la
organización.

• Es un curso de acción general o alternativa, que muestran la dirección

y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos
en las condiciones más ventajosas.

Se establece(n) en el nivel estratégico, muestran la dirección o camino que

debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos.
Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar,
ayuda a elegir la más adecuada para minimizar dificultades en el logro de
los objetivos.

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

* Determinación de los cursos de acción o alternativas.

Consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno
de los objetivos.

42
* Evaluación.
Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración
las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de la
investigación y de algunas técnicas como la investigación de operaciones,
árboles de decisión, etc.
* Selección de alternativas.
Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y
ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia
y eficacia los objetivos de la empresa.
Importancia de las estrategias
- La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.
- Son lineamientos generales que permiten guiar la acción de la empresa al
establecer varios caminos para llegar al objetivo.
- Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar las decisiones.
- Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo
aquella de la que se esperan mejores resultados.
- Establecen otras alternativas, como previsión para el caso de posibles
fallas en la estrategia elegida.
- La creciente competencia hace necesario su establecimiento.
- Desarrollan la creatividad en la solución de problemas.
Lineamientos para establecer estrategias
Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función, es
necesario:
• Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.
• Determinarlas con claridad.
• No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas
combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.
• Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto
permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción.
• Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de
aplicarlas.
• Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.
Características de las estrategias
• Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos
para las que fueron diseñadas; una vez alcanzados los objetivos, a la
par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas
estrategias.
• Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en cierto
momento fue útil, puede ser en otro tiempo, la menos indicada para
lograr el mismo objetivo.
• Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica.
• Se establecen en los niveles jerárquicos más altos.

3.2.2.- Política.

43
Definición.

Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos

generales a observar en la toma de decisiones, sobre algún problema
que se repite una y otra vez dentro de una organización.

En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que
auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las
estrategias.

Se puede también definir como que “La Política es la Estrategia hacia el
interior de la organización”.

Clasificación de las políticas

Estratégicas o generales.
Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir
lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada.
Tácticas o departamentales.
Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento.
Operativas o específicas.
Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en
cada una de las unidades de las que consta un departamento.

Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y

contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción
debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su
interpretación sea uniforme.

En cuanto a su origen, las políticas pueden ser:

Externas.
Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la
competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc.
Consultadas.
Normalmente dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan
lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder
solucionar algún problema, originándose así éstas políticas.
Formuladas.
Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito de guiar la
correcta acción y decisión del personal en sus actividades.
Implícitas.
En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a
situaciones de decisión en donde no existe una política previamente
establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se
aceptan por costumbre en la organización.

Importancia de las políticas

• Facilitan la delegación de autoridad.

44
• Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas
decisiones.
• Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas
innecesarias que pueden hacer sus subordinados.
• Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas
actividades.
• Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
• Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
• Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.
• Facilitan la inducción del nuevo personal.

Lineamientos para su formulación

a) Establecerlos por escrito y darles validez.
b) Redactarse claramente y con precisión.
c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y
aplicar.
d) Coordinarse con las demás políticas.
e) Revisarse periódicamente.
f) Ser razonables y aplicables en la práctica.
g) Estar acordes con los objetivos de la empresa.
h) Ser flexibles.

3.2.3.- Programa.

Definición:

Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades
específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el
tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos
eventos involucrados en su consecución.
Se puede decir que “El Programa es la Estrategia a nivel operativo de la
organización”. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un
fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro
de un programa más general.

La elaboración técnica de un programa debe apegarse al siguiente

procedimiento:
1º Identificar y determinar las actividades comprendidas.
2º Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.
3º Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que
actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se
dan simultáneamente, y por último, que actividades deben
efectuarse posteriormente.
4º Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración.

45
La gráfica más comúnmente utilizada para un programa, es la gráfica de
Gantt; su uso e interpretación estará de acuerdo con el criterio que se
utilice, con el grado de profundidad, y con el tipo de actividad a que se
refiera. El éxito de un programa es directamente proporcional a la
habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de
importancia y a su ejecución en cuanto a la fecha de inicio y terminación
de cada actividad.

Clasificación de los programas

Tácticos. Son aquellos que se establecen únicamente para un área de
actividad, su función consiste en establecer el programa, así como de
coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido.

Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las
unidades o secciones de las que consta un área de actividad, siendo
más específico que el táctico.

Importancia de los programas

• Suministran información e indican el estado de avance de actividades.
• Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de
control.
• Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se
determina un programa para cada centro de responsabilidad.
• Determinan los recursos que se necesitan.
• Disminuyen los costos.
• Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar
específicamente.
• Determinan el tiempo de iniciación y terminación de actividades.
• Se incluyen únicamente las actividades que son necesarias.
• Evitan la duplicidad de esfuerzos.

Lineamientos para elaborar un programa

1. Deben participar en su formulación, tanto el responsable del programa
como aquellos que intervendrán en la ejecución.
2. La determinación de los recursos y el período para completarlo, deben
estar relacionados con las posibilidades de la empresa.
3. La aprobación del desarrollo y ejecución del programa, debe
comunicarse a todos aquellos que estén involucrados en él.
4. Debe ser factible.
5. Evitar que los programas se interpongan entre si.
6. Deben establecerse por escrito, gráficarse, y ser precisos y de fácil
comprensión.
7. El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se
presenten; así mismo, debe considerar las consecuencias que operarán en
el futuro.

46
3.2.4.- Presupuesto.
Definición:

Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las
actividades; implican una estimación de capital, de los costos, de los
ingresos, y de las unidades o productos requeridos para lograr los
objetivos.
Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a
través de ellos se proyectan en forma cuantificada, los elementos que
necesita la empresa para cumplir con sus objetivos. Sus principales
finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilización y
asignación de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la
organización en términos financieros.

Características de los presupuestos:

• Es un documento formal, ordenado sistemáticamente.
• Es un plan expresado en términos cuantitativos.
• Es general, porque se establece para toda la empresa.
• Es específico, porque puede referirse a cada una de las
áreas en que esta dividida la organización.
• Es diseñado para un período determinado.

Clasificación de los presupuestos:

1. En relación con el nivel jerárquico:

Estratégicos o corporativos.
Cuando se establecen en el más alto nivel jerárquico de la empresa y
determinan la asignación de recursos de toda la organización. Ejemplo; El
presupuesto de resultados.
Tácticos o departamentales.
Aquellos que son formulados para cada una de las áreas de actividad de la
empresa. Ejemplo; Presupuesto de ventas.
Operativos.
Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo; Presupuesto de
la sección de mantenimiento.

2. Por la forma en que se calculan:

Fijos o rígidos.
Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas
de operación.
Flexibles.
En estos se hacen cálculos a distintos niveles de operación, lo que permite
conocer los resultados en diversas situaciones, sin necesidad de hacer
cálculos sobre la marcha.
Por programas.

47
Se calculan con base en programas de cada una de las áreas de la
empresa, para que la distribución de los recursos se dirija a las actividades
que reditúen mayores beneficios.

3. Por su utilización:
Presupuestos de operación.
Que abarcan presupuestos de ventas, compras, producción, mano de
obra, gastos diversos, etc.
Presupuestos de capital.
Que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que
realiza la empresa, y de activos fijos tales como maquinaria y equipo,
edificios y construcciones, mobiliario, etc.
Presupuesto financiero.
En el se contemplan; balance, estado de resultados, flujo de caja, etc.

Importancia de los presupuestos:

- Convierte los aspectos de ejecución de los planes en unidades de
medidas comparables.
- Mide el desempeño de las unidades organizativas y provee unas metas
comparables en cada uno de los departamentos y secciones en forma
conjunta.
- Sirve como estándar o patrón de ejecución en obras monetarias.
- Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma
conjunta.
- Es un medio de control que permite controlar las operaciones.
- Determina el límite y alcance de las erogaciones.
- Establece una base para la acción correcta, ya que las desviaciones son
fácilmente identificadas.
- Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los responsables de
su aplicación.
- Genera una comprensión más clara de las metas organizativas.
- Presenta por anticipado los gastos en que incurrirán las actividades.
- Reduce al mínimo los costos evitando compras innecesarias, despilfarros
en materias, tiempo, etc.

3.2.5.- Procedimiento.
Concepto:

Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las
actividades rutinarias y específicas; se establecen de acuerdo con la
situación de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de
producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material,
incentivos, etc.

Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo
repetitivo.

48
No indica la manera de realizarse, pues de eso se encargan los métodos,
mismos que van implícitos en el procedimiento. Tanto los procedimientos
como los métodos están íntimamente relacionados, ya que los primeros
determinan el orden cronológico que se debe seguir en una serie de
actividades, y los segundos indican como efectuar dichas actividades, por
tanto, los métodos son parte de los procedimientos.

Importancia de los procedimientos

• Determinan el orden lógico que deben seguir las actividades.
Promueven la eficiencia y especialización.
• Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad.
• Determinan como deben ejecutarse las actividades y también
cuando y quién deben realizarlas.
• Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

3.2.6.- Pronósticos
Definición:

Los pronósticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar,
son premisas o suposiciones básicas en que se basan la planeación y la
toma de decisiones.
Algunos escritores consideran que los modelos de pronósticos son técnicas
de la ciencia administrativa por varias razones: muchos métodos de
pronósticos se apoyan en técnicas matemáticas complejas; el pronóstico se
necesita como elemento de otros modelos y algunos pronósticos son una
ayuda esencial en la planeación y solución de problemas.
En realidad, los pronósticos no sólo se utilizan como elemento de los
modelos de solución de problemas mediante la ciencia administrativa, sino
que establecen además las premisas a partir de las cuales se elaboran los
planes y controles.
Dos grandes tipos de pronósticos se emplean como premisas de
planeación:
1) Los pronósticos de eventos que no serán influenciados por la
organización.
2) Los pronósticos de eventos que serán influenciados al menos en parte,
por el comportamiento de la organización.
Ciertas variable básicas de carácter económico y social no son afectadas
por el comportamiento de la organización. Así, los gerentes no necesitan
tener en cuenta las posibles acciones de su empresa cuando efectúan
predicciones sobre dichas variables. En cambio, investigarán los
principales indicadores de nivel gerencial, entre ellos las estadísticas de
comercio en la recopilación de la información que necesitan. Por ejemplo:
Si los administradores quieren decidir si deben ampliar los servicios de su
universidad, las estadísticas federales les darán alguna idea de las
tendencias de inscripción universitaria a largo plazo.

49
Los pronósticos en que repercute el comportamiento de una organización
son más difíciles, pues requieren suposiciones acerca de sus acciones y
también suposiciones referentes a eventos que escapan a su control. Por
ejemplo: Un pronóstico de ventas comienza como un objetivo de la
compañía. En el proceso de planeación, los análisis de los gerentes sobre
las acciones previstas de la compañía y sobre las respuestas probables de
los competidores pueden indicar que los objetivos de ventas no se
alcanzarán si no se modifican los programas y políticas actuales.
Dada la importancia de predecir las futuras tendencias económicas y de
ventas, hay dos métodos fundamentales que se utilizan en estas áreas.
(pronóstico cualitativo y pronóstico cuantitativo).
Pronóstico cualitativo. Este método es apropiado cuando los datos
confiables son escasos o difíciles de emplear. Por ejemplo: Cuando se
introduce un nuevo producto o tecnología, la experiencia pasada no
constituye un criterio seguro para estimar cuáles serán los efectos a corto
plazo.
Este pronóstico implica el uso de juicios subjetivos y esquemas de
clasificación para transformar la información cualitativa en estimaciones
cuantitativas.
Pronóstico cuantitativo. Este hace una extrapolación del pasado o se
utiliza cuando se cuenta con suficientes datos estadísticos o confiables
para especificar las relaciones existentes entre variables fundamentales.
El pronóstico basado en la extrapolación, como un análisis de series de
tiempo, recurre a las tendencias pasadas o presentes a fin de proyectar los
acontecimientos futuros. Así, los registros de ventas en los últimos años
podrían servir para proyectar el patrón de ventas para el próximo año.
El pronóstico cualitativo no exige datos numéricos ni estadísticos en la
misma forma que el cuantitativo. Este último puede aplicarse si se cuenta
con información sobre el pasado, si se le puede especificar numéricamente
y si es posible suponer que continuará el patrón del pasado.
Los elementos del pronóstico cualitativo son sobre todo, resultado del
pensamiento intuitivo, el juicio, y la acumulación de conocimientos.

50
4.- El diagnóstico.

4.1.- Interno

Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar
la organización y que desempeña muy bien o muy mal. Las actividades de
la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y
operaciones, investigación y desarrollo y sistemas computarizados de
información de un negocio son áreas que dan origen a fuerzas y
debilidades. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de
la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad
vital de la (PE). Las organizaciones luchan por seguir estrategias que
aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas.
Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la
competencia. La superioridad o las deficiencias "relativas" representan
información muy importante. Por otra parte, los elementos que "están
fuera de lo normal" también pueden determinar algunas fuerzas y
debilidades. Por ejemplo, poseer un recurso natural o tener fama de gran
calidad puede significar una fuerza. Las fuerzas y debilidades se pueden
determinar en comparación con los objetivos de la propia empresa. Por
ejemplo, un porcentaje elevado en la rotación de inventarios podría no ser
una fuerza en el caso de una empresa que pretende que sus existencias
no se agoten nunca.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas
el cálculo de razones, la medición del desempeño y realizar la comparación
con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden
llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores
internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la
producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
A continuación se presentan tres importantes herramientas de análisis, la
cadena del valor, el benchmarking y el outsoucing. Y en el tema 6 se
presentara el análisis de matrices para complementar este tema.

4.1.1.- La cadena del valor.

“La cadena del valor es la serie de operaciones que se llevan desde la

concepción de un producto a su consumo. Se empieza por definir el
producto y escoger una tecnología de fabricación para luego organizar la
fabricación, distribuir y organizar el servicio posventa.
Esta sucesión de etapas constituye la cadena del valor propia a todo bien o
servicio.”

51
"La cadena del valor descompone a una empresa en sus actividades
estratégicamente relevantes, a fin de entender el comportamiento de los
costos y las fuentes existentes y potenciales de diferenciación. Una
empresa logra una ventaja competitiva al llevar a cabo estas actividades
estratégicamente importantes en una forma más económica o mejor que la
de sus competidores".
La cadena del valor también permite identificar los componentes del
negocio que podrían ser candidatos elegibles para el outsourcing y el
benchmarking. La cadena del valor muestra la conexión de los
componentes con otras partes de la organización, el papel que
desempeñan y la base para decidir si son estratégicos, una fuente de
ventaja competitiva o una operación que necesita realizarse a su máxima
eficiencia o a su mínimo costo.
Una cadena del valor puede:
• proporcionar un entendimiento de lo que es una estructura lógica del
negocio.
 determinar la fuente de ventaja competitiva “costo, diferenciación,
alcance competitivo”.
 identificar oportunidades de cambio organizacional.
 identificar oportunidades de negocios.
 servir de herramienta de comunicación.
 así como un marco de referencia para la gerencia.

52
CADENA DEL VALOR

EJEMPLOS DE VENTAJAS POSIBLES.

*Procesos menos intensivos en capital o

TECNOLOGIA en mano de obra
* Mejor rendimiento

CONCEPCION * Concepción modular.

DEL
PRODUCTO * Estandarización de componentes.

* Fuentes de abastecimiento más baratas.

F ABASTECI * Confiabilidad del abastecimiento.
A MIENTO * Contrato de abastecimiento a precio fijo.
B * Calidad de las materias primas.
R
I
C PRODUCCION * Componentes estándar.
A DE * Producción en gran escala.
C COMPONENTES * Substitución de componentes.
I
O * Automatización.
N ENSAMBLAJE * Control de calidad.

* Economías de escala.
* Eficiencia de la fuerza de ventas.
* Eficacia publicitaria.
* Precio.
* Imagen de marca.
M * Participación de mercado.
E .........................................
R DISTRIBU * Costo de almacenamiento.
C CION FISICA * Costo del transporte.
A * Ubicación de los almacenes.
D * Plazo de entrega.
E * Calidad de la red de distribución.
O ( localización y eficacia comercial )

SERVICIO * Garantía.
POSVENTA * Calidad del servicio.
* Rapidez del servicio.

53
4.1.2.- El benchmarking.

EVALUACIÓN Y MEJORA COMPARADA

DEFINICION
1) El Benchmarking es un proceso sistemático que permite:
• Medir los resultados de los competidores con respecto a los factores
clave de éxito de la industria.
• Determinar cómo se consiguen esos resultados.
• Utilizar esa información como base para establecer objetivos y
estrategias e implantarlos en la propia empresa.
En pocas palabras, Benchmarking es el proceso de obtener información
útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos. Benchmarking
no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima
eficacia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a moverse
desde donde uno está, hacia donde quiere esta.
2) El benchmarking es un método para mejorar las operaciones
empresariales. En esencia consiste en analizar otras empresas y
aprende de ellas por medio de una comparación. El desempeño y el
comportamiento no son estáticos; cambia con el tiempo, por
consiguiente, el benchmarking es un proceso a largo plazo, es un
método que involucra a toda la organización en la búsqueda de las
mejores prácticas existentes fuera de la compañía, esta búsqueda
implica no sólo qué se hace sino cómo se hace.
El benchmarking se apoya e dos pilares:
a) humildad, para reconocer que alguien está haciendo algo mejor que
uno y
b) Sabiduría, para aprender la lección, adaptarla a nuestra situación y
aprovecharla.
3) Michael J. Spendolini, lo define de la siguiente manera: " Proceso
sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar
mejoras organizacionales."
4) Es un proceso sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado,
continuo a largo plazo, para evaluar, entender, diagnosticar, medir,
comparar, las prácticas comerciales, los productos, servicios, procesos
de trabajo, operaciones y funciones de organizaciones, compañías,
instituciones acreditadas, reconocidas, identificadas para las mejores
prácticas, las mejores del ramo y las mejores de clase mundial. Con el
propósito de hacer una comparación, realizar mejoras organizacionales,
igualar o superar las mejoras prácticas, desarrollar objetivos de
productos procesos y establecer prioridades de objetivos y meta.

54
 Los siguientes datos fueron obtenidos en España y Japón y se
presentan como ejemplo.

BENCHMARKING: EL CASO XEROX

Razón
Dimensiones/ Atributos España / Japón (*)

Costos del Producto Final 3:1

Número de Proveedores 9:1

Rechazos en Proceso 10:1

Tiempos en Proceso 2:1

No. Defectos/100 Máquinas 7:1

(*) en 1985-90

Usted que indicador le parece que debería mejorar la empresa española.

Cualquiera que usted elija esta bien pero debe recordar que esos
indicadores están íntimamente relacionados y al mover uno
necesariamente los otros serian afectados.

La siguiente es una metodología probada para llevar a cabo el

benchmarking.

PROCESO DE BENCHMARKING:
EL SISTEMA ALCOA

Etapa 1: Decidir en cuáles aspectos ejercer el Benchmarking

¿Es este aspecto importante para los clientes?
¿Es consistente con las misiones y valores de la organización?
¿Es esta una necesidad importante para la empresa?
¿Es este aspecto significativo en términos económicos y competitivos?
¿Puede este aspecto influir en planes y acciones futuras?
Etapa 2: Planear el proyecto de Benchmarking
Escoger un líder o “paladín” del proyecto. Proveerlo de autoridad sobre los
procesos, productos y servicios afectados por la información generada.
¿Quiénes son los clientes del estudio? ¿Cuál es el alcance del estudio ¿Qué
características deben ser medidas? ¿Qué información ya existe?
Etapa 3: Comprender las razones del desempeño actual
Recoger información sobre el desempeño actual para desarrollar las
referencias y estándares de comparación.

55
Etapa 4: Estudiar a otras empresas/industrias
Identificar candidatos, preparar listas de preguntas generales y específicas.
Decidir sobre el método de recolección de datos. Llevar a cabo el estudio.
Etapa 5: Aprender de la información recogida
Analizar la información recogida. Cuantificar las “brechas” de desempeño,
identificar los datos de importancia y utilidad para la mejora del
desempeño.
Etapa 6: Usar lo aprendido

4.1.3.- El outsourcing.
DEFINICION
1) El concepto de outsourcing es muy sencillo; es el servicio que permite
ofrecer a las empresas, soluciones de tecnología localizadas en un
ambiente remoto que es administrado profesionalmente por un tercero a
través de una red.
2) Oursourcing significa realmente encontrar nuevos proveedores y nuevas
formas de asegurar la entrega de materia prima, artículos, componentes y
servicios. Significa utilizar el conocimiento, la experiencia y la creatividad
de nuevos proveedores a los que anteriormente no se recurría. El término
outsourcing es demasiado limitado para describir lo que realmente está
pasando, y se sugiere títulos como “administración adelgazada,
subcontratación, empresas de manufactura conjunta y cofabricación”.
También se le puede conocer como la subcontratación de uno o más
negocios o funciones de sistemas de información.
3) Es el uso estratégico de recursos exterior a la empresa para realizar
actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos.
Outsourcing es una estrategia de administración por la cual una empresa
delega la ejecutan de ciertas actividades a empresas altamente
especializadas.
¿Porque hacer uso del Outsourcing?
Es más económico.
Su empresa necesita menos personal, menos especialistas, obtiene mejor
precios.
Es más eficiente.
Las soluciones son inmediatamente operacionales, las fallas desaparecen.
4) El outsourcing podía definirse como el empleo de un agente exterior
para administrar una función que anteriormente se realiza dentro de la
compañía. O como la práctica de transferir la planeación, administración y
operación de ciertas funciones a un tercer independiente.
5) El concepto de outsourcing sugiere títulos como administración
reducida, subcontratación, maquila, empresas de manufactura conjunta y
cofabricación.

4.2.- Externo

56
Otros dos términos clave para el estudio de la (PE) son las oportunidades
y las amenazas externas. Estos términos refieren a tendencias, conocidas
también como escenarios, que son estimaciones de hechos económicos,
sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos,
gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o
perjudicar significativamente a la organización en el futuro. Las amenazas
y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una
organización cualquiera; de ahí el término de "externas".
Un postulado básico de la (PE) es que las empresas deben formular
estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y
evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y
evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de
investigación, la recopilación y asimilación información externa, en
ocasiones, se conoce por el nombre de escenarios, estudio ambiental o a
análisis de la industria. En este mismo estudio se incluye desde luego la
competencia.

4.2.1.- Los escenarios

La incertidumbre en las empresas ha aumentado dramáticamente en la
última década debido a situaciones imprevistas tales como precios
fluctuantes en la materias primas, cambios en los mercados financieros,
desrreglamentación, la revolución electrónica y el crecimiento de la
competencia internacional. , sin embargo los gerentes con frecuencia no
consideran o subestiman la probabilidad de los cambios radicales o
discontinuos que podrían ser poco probables, pero que significativamente
alterarían la estructura del sector industrial o la ventaja competitiva de
una empresa, por lo tanto el análisis de los factores del entorno se basa
en gran medida en que el pasado se repetirá en el futuro.

Los escenarios enfatizan los factores macroeconómicos y

macropolíticos, sin embargo los macroescenarios son demasiado
generales para desarrollar una estrategia en una empresa en particular.
En la industria, los escenarios industriales permiten que una empresa
traduzca la incertidumbre a sus implicaciones estratégicas, para un sector
industrial en particular. Al enfocarse de esta manera, las incertidumbres
macroeconómicas políticas, tecnológicas y de otros tipos no se analizan por
si mismas, sino que se prueban en cuanto a sus implicaciones para la
competencia, los escenarios incluyen implicaciones para los competidores.
Los escenarios industriales son un dispositivo útil para implicar al grupo
administrativa en el pensamiento sobre el futuro sistemáticamente, y
modificar las suposiciones irreales en una forma no amenazadora debido a
que no se espera que los escenarios sean pronósticos.
Los escenarios industriales son fundamentalmente una herramienta para
mejorar la creatividad de la planeación estratégica. No pueden asegurar
creatividad, pero pueden aumentar significativamente las probabilidades.

57
La herramienta de escenario industrial no es suficiente para la
formulación estratégica en por sí sola, en lugar de esto, los escenarios
proporcionan un marco para formular la estrategia bajo condiciones de
incertidumbre.
Todos los planes están basados en un escenario industrial de una forma o
de otra, aunque con frecuencia el proceso es implícito. El uso de los
escenarios industriales explícitos trae la incertidumbre de planificar en
abierto
Un escenario industrial es un panorama internamente consistente de la
estructura futura de un sector industrial, está basado en un conjunto de
suposiciones sobre los factores que podrían influir en la estructura del
sector industrial, llevadas a cabo para crear y sostener la ventaja
competitiva. Esto no es un pronóstico sino una estructura futura posible.
El conjunto de escenarios, en lugar del más probable se aplica para
diseñar una estrategia competitiva.
Unas cuantas empresas construyen planes de contingencia como parte del
proceso de planificación estratégico, tratando de probar las estrategias
contra fuentes importantes de incertidumbre, por ello las compañías
tiende a seleccionar estrategias que preserven la flexibilidad, a pesar de los
costos en términos de los recursos requeridos o la posición competitiva
disminuida. Los escenarios no son necesarios todos los años para todas
las unidades de negocios. Son necesarios sólo cuando están presentes
importantes incertidumbres en un sector industrial. Sin embargo, el
construir escenarios industriales irregularmente corre el riesgo de que los
administradores pasen por alto incertidumbres clave de sus sectores
industriales.
Casi nunca, los gerentes son capaces de percibir los cambios
fundamentales en su ambiente competitivo antes de tiempo y encontrar
formas imaginativas de tratar con ellos. Los escenarios industriales son
una herramienta sistemática para examinar el impacto de la
incertidumbre sobre la competencia al identificar explícitamente la
incertidumbre clave – las variables de escenario. Además de que ellos no
consideran en muchos casos la probabilidad de cambios radicales o
discontinuos que podrían ser poco probables, pero que podrían alterar
significativamente la estructura del sector o la ventaja competitiva de la
empresa.
Al aumentar la incertidumbre algunas empresas comienzan a utilizar
escenarios como herramientas para comprender las implicancias
estratégicas de la incertidumbre. Un escenario es un punto de vista
internamente consistente de lo que podría ser el futuro. Al construir
múltiples escenarios una empresa puede explotar sistemáticamente las
posibles consecuencias de la incertidumbre para su elección de estrategias
El convertir la lista de elementos estructurales inciertos en escenarios,
empieza por dividirlos en incertidumbres independientes y
dependientes. Incertidumbres independientes, son aquellos elementos de
la estructura cuya incertidumbre es independiente de otros elementos, las

58
 fuentes pueden estar en el sector industrial (comportamiento de
competidores), o en otros sectores (precios de la energía).
-Incertidumbres dependientes, aquellos elementos que serán determinados
en gran parte por la incertidumbres independientes. Solo las
incertidumbres independientes son una base apropiada para construir
escenarios, es necesario identificar los factores causales de los elementos
inciertos de la estructura.
Las cinco fuerzas competitivas expuestas por Porter, constituyen el
fundamento conceptual para la construcción de los escenarios
industriales. Las incertidumbres que afectan a cualquiera de las cinco
fuerzas, deben considerarse al construir escenarios.
La construcción de los escenarios, empieza por analizar la estructura
actual del sector industrial y con la identificación de todas las
incertidumbres que puede afectarla. Estas incertidumbres se traducen
entonces en un conjunto de estructuras de sector industrial futuras y
diferentes Los escenarios tratan de reducir las probabilidades de que las
acciones tomadas para tratar con un elemento de incertidumbre en un
sector industrial empeoren inintencionalmente la posición de una empresa
frente a otras incertidumbres. Una de las funciones importantes de los
escenarios es el revelar los elementos de la estrategia para los cuales una
empresa debe tomar estas elecciones.
Hay cinco enfoques básicos para tratar con incertidumbre en la elección de
estrategias cuando una empresa coloca escenarios plausibles con
diferentes implicaciones estratégicas.
1. Apostar en el escenario más probable. En este enfoque, la empresa
diseña su estrategia alrededor del escenario (o rango de escenarios) que se
consideran más probables, aceptando el riesgo de que no pueda ocurrir.
2. Apostar en el “mejor” escenario. En este enfoque, una empresa
diseña su estrategia para el escenario en el que la empresa puede
establecer la ventaja competitiva más sostenible a largo plazo dada su
posición inicial y recursos.
3. Vallas. En este enfoque, una empresa elige una estrategia que
produzca resultados satisfactorios bajo todos los escenarios, o cuando
menos bajo todos los escenarios que tienen una probabilidad apreciable de
ocurrir.
4. Preservar flexibilidad. Este enfoque elige una estrategia que preserve
la flexibilidad hasta que sea más evidente qué escenario realmente
ocurrirá, ésta es una estrategia robusta.
5. Influencia. Las empresas utilizan sus recursos para traer un escenario
que considera deseable, busca el levantar las probabilidades de que ocurra
un escenario para que el tenga una ventaja competitiva, esto hace que la
empresa influya en las variables causales detrás de las variables del
escenario.
El futuro no es necesariamente la prolongación del pasado. Existen
discontinuidades. Se pueden imaginar varios escenarios.

59
5.- Matrices de análisis

La Planeación Estratégica, actualmente ofrece varas técnicas para facilitar

la elaboración de las estrategias efectivas y acertadas. A este conjunto de
técnicas, se le conoce como Matrices, las cuales pueden formar un marco
analítico para formular estrategias en organizaciones de todo tipo y
tamaño.
Este marco, esta compuesto por tres etapas como lo muestra el cuadro
siguiente según Fred David:

ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS

Matriz de evaluación Matriz Matriz de evaluación
De los factores de perfil de los factores
Externos (EFE) competitivo Internos (EFI)

ETAPA 2: LA ETAPA DE LA ADECUACIÓN

Matriz Matriz de la Matriz Matriz (IE) Matriz de la
(DOFA) (PEYEA) del (BCG) Interna-Externa gran estrategia

ETAPA 3: LA ETAPA DE LA DECISIÓN

Matriz cuantitativa de la planificación estratégica
(MCPE)

5.1.- ETAPA 1: ETAPA DE LOS INSUMOS

Como podemos observar, la información que nos proporcionan las

matrices EFE, EFI y la Matriz de perfil competitivo, constituye la base para
la elaboración de las matrices de la adecuación y de la de decisión, por ello
debemos tener buenos juicios intuitivos para determinar los pesos y las
calificaciones que se utilizan en estas matrices.
A continuación analizaremos la manera en que se elaboran estas matrices
y como se pueden interpretar sus resultados:

5.1.1.- MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

Esta matriz, es una herramienta, que permite a los estrategas resumir y

evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva del medio
ambiente en el que se desenvuelve la empresa.
Para poder elaborarla, se deben seguir cinco pasos básicos:
1. Hacer una lista de los factores críticos determinantes para el
éxito de la empresa (entre 10 y 20 factores), incluyendo tanto

60
 oportunidades como amenazas, y en la medida de lo posible
utilizar porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. De acuerdo a la importancia relativa que tienen los factores para
alcanzar el éxito en la industria, se les asigna un peso que va
desde 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). Estos pesos
pueden tomarse en consenso, y por lo general las oportunidades
tienen un valor más alto que las amenazas, pero la suma de todos
los valores debe ser igual a uno.
3. Así también, se le asigna una calificación a cada factor, con base
en la eficiencia con que están respondiendo las estrategias a
estos factores:
4= una respuesta superior
3= una respuesta superior a la media
2= una respuesta media
1= una respuesta mala
De tal modo que las calificaciones se basan en la empresa,
mientras que los pesos del paso anterior se basan en la
industria.
4. Se multiplica el peso de cada factor por su calificación, para obtener
una calificación ponderada.
5. Se suman las calificaciones ponderadas de cada una de las
variables con el fin de determinar el total ponderado de la
organización.
De acuerdo a lo anterior el total ponderado obtenido, tiene los siguientes
significados:
 4.0 es el más alto que puede tener la empresa, y significa que las
estrategias de la empresa están aprovechando, con eficacia las
oportunidades existentes y minimizando los efectos negativos de las
amenazas externas.
 2.5 es el promedio ponderado que puede tener una empresa, lo que
significa que no todas las estrategias están funcionando de manera
eficiente.
 1.0 es el resultado más bajo que puede obtener y significa: que las
estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni
evitando las amenazas externas, por lo que se requiere un cambio o
adaptación de las mismas de manera urgente.

A continuación, se muestra un ejemplo de una Matriz de Evaluación

de Factores Externos:

61
 FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
OPORTUNIDADES
1. El tratado de libre comercio
entre EU., Canadá y México .08 3 .24
esta fomentando el Crecimiento.
2. Los valores de capital son .06 2 .12
saludables .11 1 .11
3. El ingreso disponible está
creciendo 3% al año. .14 4 .56
4. Los consumidores están más
dispuestos a pagar por
empaques biodegradables .09 4 .36
5. El software nuevo puede
acortar el ciclo de vida del
producto
.10 2 .20
AMENAZAS
1. Los mercados japoneses
están cerrados para muchos .12 4 .48
productos de Estados Unidos
2. La comunidad europea ha .07 3 .21
impuesto tarifas nuevas
3. La República de Rusia no es .13 2 .26
políticamente estable
4. El apoyo federal y estatal .10 1 .10
para las empresas está
disminuyendo
5. Las tasas de desempleo
están subiendo
TOTAL 1.00 2.64

El total ponderado de esta empresa es de 2.64, lo que significa que

esta justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir
estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten
amenazas. Pero lo importante de esta matriz, no es tanto los pesos y
calificaciones de los factores, sino que nos brinda una pauta para
entender más afondo los factores que afectan a la empresa.

5.1.2.- MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Esta matriz tiene como objetivo identificar a los principales competidores
de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación
con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Al igual que en
la matriz de Evaluación de los Factores Externos, se asignan pesos y
valores, que tienen el mismo significado, sin embargo, los factores de una

62
matriz de perfil competitivo incluyen cuestiones internas y externas,. En
esta matriz no se separan los factores en oportunidades y amenazas.
En esta matriz los factores críticos de éxito son más amplios o generales
porque no incluyen datos específicos o concretos, pero el objetivo es
comparar las posiciones de nuestra empresa con las de los competidores

Ejemplo de una matriz de perfil competitivo:

NUESTRA COMPAÑÍA COMPETIDOR COMPETIDOR
1 2
Factores críticos Peso Calificación Peso Calificación Peso Calificación Peso
ponderado ponderado ponderado
para el éxito
Participación en el
mercado 0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4

Competitividad de
precios 0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2

Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6

Calidad del 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3

producto
0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Lealtad del cliente

TOTAL 1.00 2.3 2.2 2.8

5.1.3.- MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (EFI)

Es un instrumento muy útil que permite de manera fácil formular
estrategias, resumiendo y evaluando las fuerzas y debilidades más
importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece
una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas.
Al igual que la matriz EFE, esta matriz se construye siguiendo cinco pasos:
1. Se elabora una lista entre diez y veinte factores internos más
importantes de la organización, incluyendo las fuerzas y debilidades, y
tratando de utilizar porcentajes, razones y cifras comparativas.
2. A cada factor se le asigna un peso que va desde 0.0 (no importante)
hasta 1.0(absolutamente importante), dependiendo de la influencia que
tenga cada factor dentro de la empresa, independientemente de que sea
fortaleza o debilidad. La suma de todos los factores debe ser igual a
uno.
3. Se le asigna a cada factor una calificación que va desde 1 a 4, tomando
en cuenta los siguientes significados:
1= representa una debilidad mayor
2= representa una debilidad menor
3= representa una fuerza menor
4= representa una fuerza mayor

63
 De acuerdo a lo anterior, tenemos que las calificaciones asignadas en
este punto, se refieren a la compañía y los pesos asignados en el punto
anterior a la industria.
4. Se multiplica el peso de cada factor por su calificación, con el objeto de
determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Y por último se suman las calificaciones ponderadas de cada variable
para determinar el total ponderado de la organización entera.
El total ponderado obtenido puede tener un máximo de 4 y un mínimo
de1, y su significado puede interpretarse como:
• Calificaciones arriba de 2.5 significa que la empresa tiene una
posición interna muy fuerte.
• Calificaciones debajo de 2.5 caracterizan a las negociaciones
que son débiles en lo interno.

Matriz De Evaluación De Factores Internos

FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO
CALIFICACIÓN
PONDERADO
TOTAL
FUERZAS PESO
1 Razón presente que subió a 252 .06 44 24
2 Margen de unidad subió a 6094 .16 4 64
3 La moral de los empleados es alta .18 4 72
4 Sistema nuevo de informática .08 3 24
5 La participación del mercado ha subido a .12 3 36
24%

DEBILIDADES
1 Demandas legales sin resolver .25 2 10
2 Capacidad de la planta ha bajado a 74% .15 2 30
3 Falta de sistema para la administración .26 1 06
estratégica
4 El gasto para I y D ha subido 3% .08 1 08
5 Los incentivos para distribuidores no ha .06 1 06
sido eficaces
TOTAL 1.00 2.80

5.2.- ETAPA 2: ETAPA DE LA ADECUACIÓN

Esta etapa consiste en hacer compatibles los recursos, capacidades

internas, oportunidades y riesgos creados por sus factores externos, a fin
de que a partir de estos, se generen alternativas viables que conduzcan
a la organización hacia un mismo fin. Para ello se auxilia de cinco
matrices, las cuales son:

64
5.2.1.- MATRIZ DE LAS AMENAZAS-OPORTUNIDADES-FUERZAS-
DEBILIDADES (DOFA)
Esta matriz es un instrumento de ajuste que ayuda a los administradores
a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
 Estrategias de fuerzas y oportunidades FO: utilizar las fuerzas
internas para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.
 Estrategia de debilidades y oportunidades DO: pretende superar las
debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas.
 Estrategias de fuerzas y amenazas FA: aprovechan las fuerzas de la
empresa, para evitar o disminuir las repercusiones de las amenazas
externas.
 Estrategias de debilidades y amenazas DA: son tácticas defensivas
que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas
del entorno.

FUERZAS-F DEBILIDADES-D

1. 1.
2. 2.

Dejar siempre en blanco 3. Anotar las fuerzas 3. Anotar las debilidades

4. 4.

5. 5.
6. 6.
7. 7.
8. 8.
9. 9.
10. 10.

OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIA-FO ESTRATEGIA-DO

1. 1. 1.
2. 2. 2.

3. Anotar las oportunidades 3. Usar las fuerzas para aprovechar 3. Superar las debilidades aprovechando las
4. 4. 4.
las oportunidades oportunidades
5. 5. 5.
6. 6. 6.
7. 7. 7.
8. 8. 8.
9. 9. 9.
10. 10. 10.

AMENAZAS-A ESTRATEGIAS-FA ESTRATEGIAS-DA

1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. Anotar las amenazas 3. Usar las fuerzas para evitar las 3. Reducir las debilidades y
4. 4. 4.
amenazas evitar las amenaza
5. 5. 5.
6. 6. 6.
7. 7. 7.
8. 8. 8.
9. 9. 9.
10. 10. 10.

La matriz DOFA

65
5.2.2.- MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATEGICA Y LA EVALUACIÓN DE
LA ACCIÓN (PEYEA)
Esta matriz, consta de cuatro cuadrantes en donde indica si una estrategia
es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva, y si esta es la más
adecuada para una organización dada.
Los ejes de la matriz PEYEA, representan dos dimensiones internas (fuerza
financiera (FF) y ventaja competitiva (VC) y dos dimensiones externas
(estabilidad del ambiente (EA) y fuerza de la industria (FI). Estos cuatro
factores son los más importantes que determinan la posición estratégica
global de la organización.

66
Los pasos que se siguen para la elaboración de esta matriz son:
Se selecciona una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF),
la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de
la industria (FI).
 Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Así también se
asigna un valor numérico de -1(mejor) -6(peor) a cada una de las
variables de las dimensiones VC y EA.
 Se calcula la calificación promedio de FF, VC, EA y FI, sumando los
valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la
cantidad de variables incluidas en la dimensión que corresponde.
 Se anotan las calificaciones promedio de FF, VC, EA y FI en el eje
respectivo de la matriz PEYEA.
 Posteriormente se suman las dos calificaciones del eje X y se anota el
punto resultante en X. Así también se suman las dos calificaciones del
eje Y y se anota el resultado en Y. Se busca la interacción del nuevo
punto xy.
 Finalmente se traza un vector direccional del origen al nuevo punto.
Dicho vector revelara el tipo de estrategia recomendable para la
organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

Matriz PEYEA de un banco

CALIFICACIONES
FUERZA FINANCIERA
La razón de capital primario del banco es 7.23%, que significa
1.23% sobre la razón generalmente requerida de 6%. 1.0
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparación
con la razón positiva promedio de la industria bancaria de 0.70%. 1.0
El ingreso neto del banco sumo $183 millones, 9% menos que el año anterior. 3.0
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones. 4.0
9.0
FUERZA DE LA INDUSTRIA
La desregulación ofrece libertad geográfica y de productos 4.0
La desregulación aumenta la competencia en la industria 2.0
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al
banco adquirir otros bancos en Nueva. 4.0
Jersey, Ohio, Kentucky, distrito de Colombia y Virginia Occidental. 10.0
Jersey, Ohio, Kentucky, distrito de Colombia y Virginia Occidental.

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

Los países menos desarrollados están registrado inflación elevada
e inestabilidad política -4.0
Con sed en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucha de la
industrias del acero, el petróleo y el gas. Estas industrias están deprimidas. -5.0
La desregulación bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria. -4.0
-13.0
VENTAJAS COMPETITIVA
El banco ofrece servicios de procedimiento de datos o mas de 450
instrucciones en 38 estados. -2.0
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los
no bancos son cada ves competitivos. –5.0
El bancos tiene una enorme base de clientes. –2.0
-9.0
EA promedio es –13/3=-4.33 FI promedio es +10/3=3.33 FF
VC promedio es –9.0/3=-3.00 FF promedio es +9.0/4=2.25
Coordenadas de vector
Eje “x” –3.00+(+3.33)= +0.33 VC FI
Eje “y” –4.33+(+2.25)= -2.08 (+0.33,-2.08)

EA

67
68
69
5.2.3.- La Matriz de Crecimiento – Participación (BCG)

Durante la década de los años 60’s se desarrollaron varias técnicas para

analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un
portafolio de negocios. Estas técnicas aportaban un marco de referencia
para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus
implicaciones en cuanto a asignación de recursos. Una de las técnicas más
usadas es la matriz de crecimiento-participación, la cual es un modelo
matricial creado por el “Boston Consulting Group” . Se dibujan en un
plano cuatro cuadrantes, y se dividen las empresas de la cartera según
tengan una posición de liderazgo en su industria o no, y según su
industria puede considerarse como madura o no. Aquellas empresas que
son líderes en una industria madura, se les llama cashcow por su gran
generación de caja. Aquellas que, estando en una industria madura, y que
sin embargo no tienen una posición de liderazgo, se les considera
“empresas perro”, por su pequeña generación de caja y mínima esperanza
de que vaya a mejorar. Las que son lideres en una industria en
crecimiento, se les denomina “empresas estrella”, pues aunque en ese
momento no generen abundancia de caja por la necesidad de inversión, en
el futuro se convertirán, probablemente, en una “cashcow”. Y aquellas
empresas que no son líderes y están en una industria creciente, se
califican como “empresas de interrogación”, pues con una estrategia
conveniente y una adecuada inversión, pueden llegar a convertirse en
líderes de la industria cuando ésta madure generando así la deseada caja.

De acuerdo a lo anterior, tenemos que la matriz BCG, se basa en dos

dimensiones principales:

• El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de

crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la
empresa.
• La participación relativa en el mercado, que se refiere a la
participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios
con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y
baja y se expresa en escala logarítmica.

Aparece aquí el concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) la

cual tiene tres características:
• Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios
relacionados entre sí, al que la empresa puede hacerle planeamiento
separadamente del resto de la compañía.
• Tiene sus propios competidores
• La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y
de sus resultados económicos, a quien la casa-base le asigna
objetivos de planeación estratégica y recursos apropiados.

70
La matriz crecimiento-participación busca establecer dos aspectos:
• La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro
de su industria.
• El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.
La matriz crecimiento-participación parte del principio que está operando la
curva de experiencia y que la empresa con la participación de mercado más
grande es a la vez líder en costos totales bajos.

Alta Baja

Alto ESTRELLAS SIGNOS DE

INTERROGACIÓN
Crecimiento
En el
mercado

Bajo VACAS LECHERAS PERROS

La figura muestra una matriz crecimiento-participación, dividida en cuatro

cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos
cuadrantes tendrá una posición diferente de flujo de fondos, una
administración diferente para cada una de ellas y una posición de la
empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UEN´s
se categorizan, según el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas,
signos de interrogación, vacas lecheras y perros. Sus características son
las siguientes:
• Estrellas
• Alta participación relativa en el mercado
• Mercado de alto crecimiento
• Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para
financiar el crecimiento
• Utilidades significativas
• Signos de Interrogación (llamados también Gatos Salvajes o Niños
Problema)
• Baja participación en el mercado
• Mercados creciendo rápidamente

71
 • Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su
crecimiento
• Generadores débiles de efectivo
• La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio

• Vacas Lecheras
• Alta participación en el mercado
• Mercados de crecimiento lento
• Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento
en el mercado
• Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios
• Márgenes de utilidad altos

• Perros
• Baja participación en el mercado
• Mercados de crecimiento lento
• Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas
• Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

Ubicadas la UEN´s dentro de la matriz crecimiento-participación, el

siguiente paso que da la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos,
ordenarlos o eliminarlos. El análisis de las UEN´s no debe hacerse en
forma estática. El escenario debe ser dinámico para ver donde estaban las
UEN´s en el pasado, donde están ahora y donde se prevé que estén en el
futuro. Las UEN´s con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo
signos de interrogación, pasan luego a ser estrellas, se convierten después
en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros.
La matriz crecimiento-participación fundamentalmente es una
herramienta útil de diagnóstico para establecer la posición competitiva de
un negocio, pero es a partir de allí cuando la empresa entra en otra fase y
con otros sistemas de análisis para determinar la estrategia que deben
seguir sus UEN´s.

5.2.4.- MATRIZ INTERNA – EXTERNA

Esta matriz tiene como función colocar las diferentes divisiones de una
organización dentro de un cuadro de nueve celdas. La matriz IE se parece
a la matriz del BCG en que las dos requieren que las divisiones de la
organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático, por eso se
les conoce como matrices de cartera.
El tamaño de cada círculo de la matriz IE representa el porcentaje de las
ventas que corresponde a cada división y las tajadas revelan el porcentaje
de utilidades que corresponde a cada división.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del
EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y. Cada división

72
de la organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para
su parte correspondiente de la organización.
Los totales ponderados que se derivan de las divisiones permiten construir
una matriz IE a nivel corporativo. Al eje x de la matriz IE, abarca un total
ponderado entre 1.0 y 1.99 del EFI, lo que representa una posición interna
débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar una
situación promedio y una calificación de 3.0 a 4.0 es fuerte. De igual
manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se
considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una
calificación de 3.0 a 4.0 es alta.
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen
diferentes implicaciones estratégicas. En primer lugar se puede decir que
la recomendación para las divisiones que caen en las celdas I, II O IV sería
“Crecer y construir”. Las estrategias intensivas como penetración en el
mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto y las estrategias
integrativas como integración hacia atrás, integración hacia delante e
integración horizontal tal vez sean las más convenientes para estas
divisiones. En segundo lugar, las divisiones que caen en las celdas III, V o
VII se pueden administrar mejor con estrategias para “Retener y
mantener”, la penetración en el mercado y el desarrollo del producto son
dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. En
tercer lugar, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en
las celdas V I o VII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las organizaciones de
éxito son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o
entorno a la celda I en la matriz IE.

73
74
5.2.5.-MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

Es un instrumento que en los últimos años se ha vuelto muy popular y

que sirve para formular estrategias alternativas. Pero también se puede
utilizar para ubicar divisiones o asta la propia empresa. Esta matriz
trabaja sobre dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el
crecimiento del mercado. Las estrategias que debería considerar una
organización se clasifican por orden de atractivo en cada uno de los
cuadrantes de la matriz.
• CUADRANTE I: Las empresas que se ubican en el
cuadrante 1 se encuentran en una posición estratégica excelente,
y en este caso las estrategias convenientes serían seguir
concentrándose en los mercados es decir, buscar una penetración
y desarrollo en el mercado, por lo que no es aconsejable que este
tipo de empresas se aleje notablemente de sus ventajas
competitivas establecidas. Cuando este tipo de organizaciones
tienen demasiados recursos, entonces las estrategias para la
integración hacia atrás, hacia delante u horizontal podrían ser
convenientes. Así también cuando esta empresa concentra todos
sus recursos en un solo producto, puede pensar la posibilidad de
disminuir los riesgos desarrollando más productos, para no
depender de solo uno.
• CUADRANTE II: estas empresas tienen que evaluar a
fondo su actual enfoque hacia el mercado. Porque aun cuando su
industria está creciendo, no son capaces de competir en forma
eficaz y deben determinar por que no se están cumpliendo con los
resultados esperados y cual es el mejor camino para cambiar esto.
Sus estrategias de estas empresas, deben ser intensivas,
• CUADRANTE III: estas empresas compiten en
industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas
muy débiles. Por lo que deben aplicar cambios drásticos lo antes
posible, en primer lugar se debe perseguir una reducción
considerable de los costos y del activo. Una estrategia alternativa,
sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a
otras áreas.
• CUADRANTE IV: estas empresas tienen una posición
competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un
crecimiento lento. Por lo que se puede iniciar programas
diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. Por lo
general estas empresas tienen grandes flujos de dinero y poca
necesidad de crecimiento interno y muchas veces pueden
perseguir con éxito la diversificación concéntrica horizontal o de
conglomerados.

75
76
5.3.- ETAPA DE LA DECISIÓN

Una vez desarrollado todas las bases para la toma de decisiones en cuanto
a la formulación de estrategias se procede a elegir las estrategias más
importantes sobre las cuales debe trabajar la empresa, para ello se hace
uso de la Matriz cuantitativa de la Planificación Estratégica, que veremos a
continuación:

5.3.1.- MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

(MCPE)

Esta técnica indica en forma objetiva cuales son las mejores estrategias
alternativas en base a los factores críticos de éxito, internos y externos
identificados en los análisis de la etapa 1 y 2.
Como podemos observar esta matriz en su columna del lado izquierdo
trabaja con los factores críticos de éxito utilizados en las matrices EFE Y
EFI y en la parte de arriba ubica las estrategias alternativas derivadas de
las matrices AODF, PEYEA, BCG , IE Y La matriz de la Gran Estrategia.
Los pasos que se siguen para la elaboración de esta matriz son:
1. Se hace una lista de las oportunidades/amenazas externas y
las fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la
columna izquierda de la MCPE. (Matrices EFE Y EFI).
2. Se adjudica pesos a cada uno de los factores críticos para el
éxito, internos y externos (estos pesos deben ser idénticos a los
asignados en las matrices EFE y EFI.
3. Se estudia las matrices de la etapa dos y después se identifica
las estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la
organización.
4. Se determina las calificaciones del atractivo, definidlas como
valores numéricos que indican el atractivo relativo de cada
estrategia, dentro de una serie dada de alternativas. Las
calificaciones del atractivo se determinan analizando cada factor
crítico para el éxito, interno o externo de uno en uno formulando
la pregunta ¿Afecta este factor la elección de la estrategia? . La
escala de calificaciones del atractivo es 1= no es atractiva, 2= algo
atractiva, 3= bastante atractiva y 4= muy atractiva.
5. Se calcula las calificaciones del atractivo total multiplicando
los pesos por loas calificaciones.
6. Se calcula el total de la suma de calificaciones del atractivo,
sumando las calificaciones del atractivo total de cada columna de
estrategia de la MCPE. La suma de las calificaciones del atractivo
total revela cuál es la estrategia que resulte más atractiva de cada
una de las series de alternativas.

77
6.- Estrategias Funcionales.

La planeación estratégica es un proceso interactivo que requiere una

coordinación eficaz de los gerentes de administración, mercadotecnia,
finanzas/contabilidad, producción/operaciones y sistemas de información.
Aun cuando el proceso de la PE sea supervisado por estrategas, el éxito
requiere que los gerentes y los empleados de todas las áreas funcionales
trabajen juntos para presentar ideas e información. Por ejemplo, los
gerentes de finanzas quizá tengan que restringir el número de opciones
factibles a disposición de los gerentes de operaciones, o los gerentes de I y
D tal vez desarrollen productos tan buenos que los gerentes de
mercadotecnia tengan que establecer objetivos más altos. ¡Una clave para
el éxito de la organización está en la buena coordinación y el
entendimiento de todos los gerentes de las áreas funcionales de la
empresa! Los gerentes de diferentes departamentos y divisiones de la
empresa, gracias a su participación en la ejecución de una auditoria
interna, llegan a entender la naturaleza y las consecuencias de la
decisiones en otras áreas funcionales de la empresa. Es fundamental
conocer estas relaciones para establecer buenos objetivos y estrategias.
La incapacidad para conocer y entender las relaciones entre las áreas
funcionales de la empresa puede ir en detrimento de la PE y la cantidad de
esas relaciones que se deben administrar incrementar inmensamente con
el tamaño de la empresa y la diversidad, la dispersión geográfica y la
cantidad de productos o servicios ofrecidos. Las empresas
gubernamentales y las no lucrativas casi nunca han dado suficiente
importancia a las relaciones entre las funciones. Por ejemplo, algunos
gobiernos estatales, compañías de servicios públicos, universidades y
hospitales han empezado, hace poco a establecer objetivos y políticas para
su mercadotecnia, que sean consistentes con sus capacidades y
limitaciones financieras. Algunas empresas conceden demasiada
importancia a una función a expensas de otras. Ansoff explica: En los
primeros cincuenta años, las empresas de éxito dirigían su energía a
optimizar el desempeño de una de las funciones principales: producción/
operaciones o mercadotecnia. Hoy día, debido a la creciente complejidad y
dinamismo del entorno, el éxito depende, cada vez más, de una
combinación juiciosa de varias influencia funcionales. Esta transición del
enfoque concentrado en una sola función hacia un enfoque que abarca
muchas funciones resulta esencial para la buena planeación estratégica.
El análisis de las razones financieras es ejemplo de la complejidad de las
relaciones entre las áreas funcionales del negocio. Un descenso en la razón
de rendimiento sobre la inversión o el margen de utilidad podría ser
resultado de una mercadotecnia ineficaz, malas políticas administrativas,
errores de investigación y desarrollo o un sistema de información débil. La
eficacia de las actividades para formular, poner en práctica y evaluar
estrategias radican en entender con claridad cómo algunas de las
principales funciones de la empresa afectan a otras. Para que las

78
estrategias tengan éxito se necesita un esfuerzo de coordinación entre
todas las áreas funcionales de la empresa. La función de planificación se
mezcla con todas las demás funciones de la empresa y, como la tinta que
se mezcla con agua, no se puede separar. Se extiende a lo largo y ancho de
la organización y es una parte de su administración total.

6.1.- En mercadotecnia

La Mercadotecnia se puede definir como el proceso de definir, anticipar,

crear y satisfacer las necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a
productos y servicios. Se sugieren las siguientes nueve funciones como las
básicas de la mercadotecnia: (1) análisis de los clientes, (2) compra de
suministro, (3) venta de productos/servicios, (4) planificación de productos
y servicios, (5) políticas de precios, (6) distribución, (7) investigación de
mercados, (8) análisis de oportunidades y (9) responsabilidad social.
Entender estas funciones ayuda a los planeadores a identificar y evaluar
las fuerzas y las debilidades en la mercadotecnia.
1. Análisis de los clientes.
El análisis de los clientes -estudiar y evaluar las necesidades, los deseos y
los requerimientos de los consumidores- implica realizar encuestas de
clientes, analizar la información de los consumidores, evaluar las
estrategias de posicionamiento en el mercado, elaborar perfiles de los
clientes y determinar las estrategias óptimas para segmentar el mercado.
La información generada mediante el análisis de los clientes puede ser
esencial para elaborar un buen enunciado de la misión. Los perfiles de los
clientes pueden revelar características demográficas de los clientes de una
organización. Los compradores, los vendedores, los distribuidores, los
dependientes, los gerentes, los mayoristas, los detallistas, los proveedores
y los creadores pueden participar todos para reunir información que sirva
para identificar debidamente las necesidades y los deseos de los clientes.
Las organizaciones triunfadoras jamás pierden de vista los patrones de
compra de sus clientes, actuales y potenciales.
2. Compra de suministros.
La segunda función de la mercadotecnia consiste en comprar los
suministros necesarios para producir y vender un producto y servicio.
Comprar consiste en evaluar a diversos proveedores o vendedores, elegir a
los mejores proveedores, convenir condiciones aceptables con los
proveedores y conseguir los suministros. El proceso de compras se puede
ver complicado por factores como los controles de precios, la recesión, las
restricciones al comercio exterior las huelgas, los plantones y las
máquinas descompuestas. Incluso el clima puede alterar
significativamente la consecución de los suministros necesarios. Con
mucha frecuencia se presenta la deuda de si los suministros y servicios
que se necesitan se deben “fabricar o comprar”. Recuerde que la
integración hacia atrás, o sea obtener el control de los proveedores, es una
estrategia que resulta muy atractiva cuando los proveedores no son

79
confiables, son caros o son incapaces de satisfacer las necesidades la
compañía.
3. Venta de productos/servicios.
El éxito de la aplicación de la estrategia suele depender de la capacidad de
la organización para vender un producto o servicio. La venta incluye
muchas actividades de mercadotecnia, por ejemplo publicidad, promoción
de ventas, ventas personales, administración de la fuerza de ventas,
relaciones con los clientes y relaciones con los distribuidores. Estas
actividades resultan críticas cuando una empresa sigue una estrategia
para penetrar en el mercado. La eficacia de diversos instrumentos de venta
varía si se trata de productos de consumo o industriales. Las ventas
personales son más importantes para compañías con bienes industriales y
la publicidad es más importante para la compañía con bienes de consumo.
Determinar las fuerzas y debilidades de la organización en la función de
mercadotecnia referente a las ventas es uno de los resultados importantes.
4. Planificación de productos y servicios.
La planificación de productos y servicios incluye actividades como pruebas
de mercado; posicionamiento de productos y marcas; entrega de garantías;
empaques; determinar opciones del producto, características del producto,
estilo del producto y calidad del producto; supresión de productos viejos; y
ofrecer servicio al cliente. La planificación de productos y servicios tiene
particular importancia cuando la compañía persigue el desarrollo o la
diversificación de sus productos.
Una de las técnicas más eficaces para planificar productos y servicios son
las pruebas de mercadeo. Las pruebas de mercado permiten a la
organización experimentar diversos planes de mercadotecnia y pronosticar
las ventas futuras de productos nuevos. Al realizar un proyecto de pruebas
de mercado, la organización debe decidir cuántas ciudades incluir, qué
clase de ciudades seleccionar, cuánto tiempo duraría la prueba, qué
información se reunirá en el curso de la prueba, qué medidas se tomarán
una vez determinada la prueba. Las compañías con bienes de consumo
usan las pruebas de mercado con más frecuencia que las compañías con
bienes industriales. Las pruebas de mercado pueden permitir a la
organización evitar pérdidas sustanciales porque revelan productos débiles
y enfoques ineficaces de mercadotecnia antes de que empiece la
producción a gran escala.
5. Políticas de precio.
Las principales partes interesadas que afectan las decisiones de los precios
son cinco: consumidores, gobierno, proveedores, distribuidores y
competidores. En ocasiones, una organización establece una estrategia de
integración hacia adelante primordialmente para tener mejor control de los
precios que se le cobran a los consumidores. Los gobiernos pueden
imponer limitaciones a los precios que se fijan, discriminación de precios,
precios mínimos, precios unitarios, publicidad de precios y controles de
precios. Por ejemplo, la ley de Robinson-Patman prohíbe que las
fabricantes y los mayoristas discriminen con precios a los compradores

80
pertenecientes a un canal (proveedores y distribuidores) si con ello
lesionan la competencia.
Las organizaciones que compiten deben tener cuidado de no coordinar
descuentos, plazos de crédito o condiciones de venta; no discutir precios,
aumentos y costos en juntas de las asociaciones del gremio y no ponerse
de acuerdo para sacar listas de precios nuevos en la misma fecha, rotar
cotizaciones bajas para contratos o restringir la producción de manera
uniforme a afecto de conservar precios altos. Los estrategas deben ver los
precios desde una perspectiva a corto plazo, pero también a largo plazo,
porque los competidores pueden imitar los cambios de precios con
bastante facilidad. Muchas veces, una empresa dominante puede igualar
sin problema alguno todas las reducciones de precios de sus competidores.
6. Distribución.
La distribución incluye almacenamiento, canales de distribución,
cobertura de la distribución, ubicación de los puntos detallistas, territorios
de ventas, niveles y ubicación de inventarios, medios de transporte, ventas
al mayoreo y ventas al detalle. Hoy, la mayoría de los productores no
venden sus bienes directamente a los consumidores. Existen diversas
entidades comercializadoras que actúan como intermediaran, llevan
diferentes nombres como mayoristas, detallistas, corredores, facilitadotes,
agentes, intermediarios, vendedores o simplemente distribuidores.
La distribución adquiere especial importante cuando una empresa está
tratando de implicar una estrategia de integración hacia delante o para
desarrollar el mercado. Algunas de las decisiones más complejas y
desafiantes que enfrenta una empresa se refieren a la distribución de los
productos. Los intermediarios florecen en nuestra economía porque
muchos productores carecen de los recursos financieros y de la
experiencia para realizar una mercadotecnia directa. Los fabricantes que
se pueden dar el lujo de vender directamente al público con frecuencia
pueden obtener mayores rendimientos expandiendo y mejorando sus
operaciones fabriles. Incluso General Motor tendría muchas dificultades
para comprar a las más de 18,000 distribuidoras independientes que
tiene.
Las organizaciones triunfadoras identifican y evalúan distintos caminos
para llegar al mercado último. Los enfoques posibles van desde las ventas
directas hasta recurrir a uno o varios mayoristas y detallistas. Las fuerzas
y debilidades de cada canal alternativo se deben determinar con base en
criterios económicos, de control y de adaptación. Las organizaciones deben
analizar los costos y los beneficios de diversas opciones para vender al
mayoreo y al detalle. Deben considerar la necesidad de motivar y controlar
a los miembros del canal, así como la necesidad de adaptarse a cambios
en el futuro. Cuando se ha elegido un canal, la organización suelen tener
que quedarse con él durante bastante tiempo.
7. Investigación de mercados.
La Investigación de mercados consiste en reunir, registrar y analizar, en
forma sistemática, datos sobre problemas relacionados con la

81
comercialización de bienes y servicios. La investigación de mercados
pueden descubrir fuerzas y debilidades críticas y los investigadores de
mercados emplean infinidad de escalas, instrumentos, procedimientos,
conceptos y técnicas para reunir información. Las actividades de la
investigación de mercados respaldan a todas las demás funciones
comerciales importantes de la organización. Las organizaciones que tienen
buenas capacidad para realizar investigaciones de mercado tienen una
fuerza clara para seguir estrategias genéricas.
El presidente de PepsiCo dice: “Analizar a la competencia es la mejor forma
que tiene una compañía para investigar el mercado. La mayor parte de
nuestros éxitos estratégicos son ideas que sacamos de los mercados,
generalmente de un pequeño competidor regional o local. en cada caso,
detectamos una idea nueva promisoria, la mejoramos y después la
ejecutamos mejor que nuestro competidor”.
8. Análisis de oportunidades.
La octava función es el Análisis de oportunidades que implican evaluar los
costos, beneficios y riesgos asociados con las decisiones mercadotécnicas.
El análisis de costos/beneficios requiere tres pasos: (1) computar el total
de costos asociados a una decisión, (2) estimar el total de beneficios
productos de esa decisión y (3) comparar el total de costos y el total de
beneficios. En la medida que los beneficios esperados superen el total de
costos aumentará el atractivo de la oportunidad. En ocasiones, las
variables incluidas en un análisis de costos/beneficios no se pueden
cuantificar o siquiera medir, pero sí es posible hacer estimaciones
razonables que permitan efectuar el análisis. Un factor clave que se debe
tomar en cuenta es el riesgo. Los análisis de costos/beneficios también se
deben realizar cuando una compañía está evaluando las diferentes
maneras de asumir su responsabilidad social.
9. Responsabilidad social.
La última función, según Evans y Bergman, consiste en determinar el
mejor camino para la empresa cumpla con sus obligaciones en el campo
de la responsabilidad social. La responsabilidad social puede incluir
ofrecer productos y servicios seguros y a precios razonables. En los años
ochenta aumentaron considerablemente las demandas de los grupos
especiales de interés sobre las organizaciones empresariales. Sin embargo,
hoy se siguen presentando muchos argumentos en cuanto a cómo debe ser
una empresa con responsabilidad social. Una política social clara puede
representar una fuerza muy importante para la organización, mientras que
una política social mala puede ser una debilidad. Algunos estrategas
consideran que la responsabilidad social. es un punto focal que los distrae
o es contrario a los objetivos que tienen en mente respecto a la utilidad.
Aun cuando pueden existir algunos intereses económicos que se
diferencian claramente de los sociales, existe un campo bastante amplio
donde los intereses económicos y sociales son congruentes. Muchas
actividades corporativas son rentables y, al mismo tiempo, socialmente

82
responsables. Cuando una empresa realiza actividades sociales, lo debe
hacer de tal manera que le aporte ventajas económicas.

6.2.- El área de finanzas/contabilidad

Con frecuencia, la situación financiera es considerada la mejor medida

aislada de la posición competitiva de la empresa y de su atractivo general
para los inversionistas. Determinar las fuerzas y debilidades financieras de
la organización resulta esencial para formular debidamente estrategias. La
liquidez de una empresa, su apalancamiento, capital de trabajo,
rentabilidad, aprovechamiento de activos, su flujo de efectivo y el capital
contable pueden impedir que algunas estrategias sean alternativas
factibles. Los factores financieros suelen alterar las estrategias existentes y
cambiar los planes para su implantación.
1. Funciones de finanzas/ contabilidad.
Según James Van Horne, las funciones de finanzas/contabilidad
comprenden tres decisiones: la decisión de inversión, la decisión de
financiamiento y la decisión de dividendos. El análisis de las razones
financieras es el método que más se emplea para determinar las fuerzas y
las debilidades de la organización en el campo de inversiones
financiamientos y dividendos. Como las áreas funcionales de la empresa
están relacionadas en forma tan estrecha, las razones financieras pueden
señalar fuerzas y debilidades en las actividades en las áreas de
administración, mercadotecnia, producción, investigación y desarrollo, así
como de sistemas de información computarizada.
2. La decisión de inversión
También llamado presupuesto de capital, consiste en asignar y reasignar
el capital y los recursos para proyectos, productos, activos y divisiones de
la organización. Cuando se han formulado las estrategias, se requieren
decisiones para presupuestar el capital, a efecto de poner en práctica con
éxito las estrategias. La decisión de financiamiento se refiere a determinar
cuál será la estructura de capital más conveniente para la empresa e
incluye estudiar varios métodos que permitan a la empresa reunir capital
(por ejemplo, emitiendo acciones, aumentando su deuda, vendiendo
activos o usando una combinación de estas opciones). La decisión del
financiamiento debe tomar en consideración las necesidades de capital de
trabajo a corto y largo plazo. Dos razones financieras clave que indican si
las decisiones de financiamiento de la empresa han sido eficaces son la
razón de pasivo a capital y la razón de pasivo a total de activos.
3. La decisión de dividendos
Aborda temas como el porcentaje de utilidades que se pagará a los
accionistas, la consistencia de los dividendos que se han pagado en el
transcurso del tiempo y la recompra o la emisión de acciones. Las
decisiones en cuanto a los dividendos determinan la cantidad de fondos
que se retienen en una empresa en comparación con la cantidad que se
paga a los accionistas. Tres razones financieras son muy útiles para

83
evaluar las decisiones de la empresa con relación a los dividendos y son la
razón de las ganancias por acción, la razón de los dividendos por acción y
la razón de precios-utilidades. Los beneficios de pagarle dividendos a los
inversionistas se deben sopesar ante los beneficios de retener los fondos
internamente y no existe una fórmula fija para equilibrar este canje. Por
las siguientes razones los dividendos se pagan en ocasiones aún cuando
sería más conveniente reinvertir los fondos en la empresa o cuando la
empresa tiene que conseguir fuentes externas de capital:
1. Pagar los dividendos en efectivo es una costumbre. No hacerlo se podría
considerar un estigma. Se considera que un cambio en los dividendos está
enviando una señal acerca del futuro.
2. Los dividendos representan un punto de ventas para la banca de
inversión. Algunos inversionistas institucionales tal vez sólo compren
acciones que pagan dividendos.
3. Los accionistas suelen demandar dividendos, incluso en el caso de
compañías con grandes oportunidades para reinvertir todos los fondos
disponibles.
4. Existe el mito de que pagar dividendos hará que el precio de las
acciones suba.
4. Tipos básicos de razones financieras.
Las razones financieras se calculan con base en el estado de pérdidas y
ganancias y en el balance general de la organización. Calcular las razones
financieras es como sacar una fotografía, porque los resultados reflejan
una situación en un punto en el tiempo. La comparación de las razones
con el transcurso del tiempo y con los promedios de la industria tiene
muchas probabilidades de producir estadísticas llenas de significados que
se pueden usar para identificar y evaluar fuerzas y debilidades. El análisis
de las tendencias es una técnica muy útil que incorpora el tiempo y los
promedios de las razones financieras de la industria. Las cuatro fuentes
básicas de razones financieras promedio de la industria son:

1. Industry Norms and Key Business Ratios de Dun & Bradstreet; donde
se calcula catorce razones diferentes en base a promedios industriales,
para 800 tipos diferentes de negocios. Las razones se presentan por
Estándar de Clasificación Industrial (ECI) y se agrupan por ventas anuales
en tres categorías.
2. Annual Statement Studies de Robert Morris Associates; donde se
calculan dieciséis razones diferentes a base de medidas de la industria.
Las industrias se presentan por número de ECI publicado por la Oficina de
Censo. Las razones se presentan en cuatro categorías de tamaños medidos
por ventas anuales y “para todas las empresas” de la industria.
3. Almanac of Business\Industrial Financial Ratios de Troy Leo; veintidós
razones financieras y porcentajes se presentan en base a medidas de la
industria para todas las industrias importantes. Las razones de los
porcentajes se presentan para categorías de doce tamaños de compañías y
para todas las empresas de una industria dada.

84
4. Informes de la Comisión Federal para el Comercio; la FTC publica datos
financieros trimestrales, inclusive razones de compañías manufactureras.
Los informes de FTC incluyen análisis por grupos de industria y monto
de activos.

Las razones financieras clave se pueden clasificar dentro de algunos de los

siguientes cinco tipos:

a) Las razones de liquidez

Miden la capacidad de la empresa para cumplir las obligaciones a
corto plazo a su vencimiento
 Razón circulante
 Razón rápida o prueba ácida
b) Las razones del apalancamiento
Miden el grado en el que una empresa ha sido financiada con deuda.
 Razón de deuda o total de activos
 Razón de deuda a capital
 Razón de deuda a largo plazo a capital
 Razón de intereses ganados por tiempo (o cobertura)
c) Las razones de las actividad
Miden el grado de eficacia con el que la empresa está usando sus recursos.
 Razón de rotación de inventarios
 Rotación total de activos
 Rotación de activos fijos
 Plazo promedio de cobranza
d) Las razones de la rentabilidad
Miden la eficiencia general de la administración demostrada en el
rendimiento generado sobre las ventas y la inversión.
 Margen bruto de utilidad
 Margen de utilidad de operación
 Margen neto de utilidad
 Rendimiento sobre el total de activos (RSA)
 Rendimiento sobre capital accionario (RSC)
 Utilidades por acción
e) Las razones de crecimiento
Miden la capacidad de la empresa para conservar su posición económica
dentro del crecimiento de la economía y la industria.
 Ventas
 Utilidades netas
 Utilidades por acción
 Dividendos por acción
 Razón de precio a utilidad
El análisis de las razones financieras no está exento de limitaciones. En
primer término, las razones financieras se basan en datos contables y las
empresas no siempre dan el mismo tratamiento a rubros como
depresiación, valor de inventarios, gastos para investigación y desarrollo

85
costos de planes de jubilación, fusiones e impuestos. Además, los factores
estaciónales pueden influir en las razones comparativas. Por tanto,
conformarse a las razones compuestas de la industria no establece con
certeza sino una empresa está actuando normalmente o si está bien
administrada. De igual manera, alejarse de los promedios de la industria
no siempre indica que una empresa está obteniendo resultados
especialmente buenos o malos. Por ejemplo, una razón elevada de rotación
de inventarios podría indicar una administración eficiente de inventarios y
una sólida posición del capital de trabajo, pero también podría indicar una
grave escasez de inventarios y una posición débil del capital de trabajo.
Es importante reconocer que la situación financiera de una empresa no
sólo depende de las funciones de finanzas, sino también de muchos otros
factores, entre ellos (1) decisiones de las áreas de administración,
mercadotecnia, producción/operaciones, investigación y desarrollo y
sistemas de información computarizada; (2) acciones de los competidores,
proveedores, distribuidores, acreedores, clientes y accionistas; y (3)
tendencias económicas, sociales, demográficas, políticas, gubernamentales
y tecnológicas. Incluso la responsabilidad con el ambiente natural puede
afectar las razones financieras. Así pues, el análisis de las razones
financieras, como todos los demás instrumentos analíticos se debe usar
con sabiduría.

6.3.- El área de producción/operaciones

La función de producción/operaciones de un negocio consta de todas las

actividades que convierten insumos en bienes y servicios. La
administración de producción/operaciones se refiere a los insumos, las
transformaciones y los productos que varían de una industria y un
mercado a otro. Una operación fabril transforma o convierte insumos como
materias primas, trabajo, capital, máquinas e instalaciones en bienes y
servicios terminados. Roger Schroeder sugiere que la administración de
producción/operaciones comprenda cinco funciones o áreas de decisión:
procesos, capacidad, inventarios, trabajadores y calidad.

Funciones básicas de la administración de producción

1. Procesos.- Las decisiones de los procesos se refieren al diseño del
sistema de producción material. Las decisiones específicas incluyen
elección de tecnología, distribución de las instalaciones, análisis del flujo
del proceso, ubicación de las instalaciones, equilibrio de las líneas, control
de procesos y análisis de transportes.
2. Capacidad.- Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los
niveles óptimos de producción de la organización, ni demasiado ni muy
poco. Las decisiones específicas incluyen pronósticos, planificación de
instalaciones, planificación acumulada, programación, planificación de
capacidad y análisis de corridas.

86
3. Inventarios.- Las decisiones de inventarios se refieren a la
administración del nivel de materias primas, trabajo en proceso y
productos terminados. Las decisiones específicas incluyen qué ordenar,
cuándo ordenar, cuánto ordenar y manejo de materiales.
4. Fuerza de trabajo.- Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la
administración de los empleados especializados, semiespecializados,
oficinistas y administrativos. Las decisiones específicas incluyen diseño de
puestos, medición del trabajo, enriquecimiento de los trabajos, normas
laborales y técnicas de motivación.
5. Calidad.- Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de
los productos y servicios producidos. Las decisiones específicas incluyen
control de calidad, muestras, pruebas, certificación de calidad y control de
costos.

Con frecuencia, las actividades de producción/operaciones representan la

parte más grande del activo humano y el capital de una organización. En
la mayor parte de las industrias, los costos básicos por fabricar un
producto o servicio se contraen con las operaciones, así que
producción/operaciones pueden tener un gran valor como arma
competitiva para la estrategia global de una compañía. Las fuerzas y
debilidades de las cinco funciones de producción pueden significar el éxito
o el fracaso de una empresa.
Muchos gerentes de producción/operaciones están encontrando que la
capacitación cruzada de sus empleados ayuda a sus empresas a responder
con más rapidez a los cambios de los mercados. La capacitación cruzada
de los trabajadores puede elevar la eficiencia, la calidad, la productividad y
la satisfacción laboral. Por ejemplo, en la planta Gear & Axle de General
Motors en Detroit, los costos relacionados con defectos del producto se
abatieron 400% en dos años como resultado de la capacitación cruzada de
los trabajadores. La escasez de mano de obra calificada en Estados Unidos
es otro motivo que explica por qué la capacitación cruzada se está
convirtiendo en una práctica común de la administración.
Existe justificada razón para pensar que muchas organizaciones no han
tomado debida cuenta de las capacidades y limitaciones de la función de
producción/operaciones para formular estrategias. Los estudiosos afirman
que esta omisión ha tenido consecuencias negativas para el desempeño de
las corporaciones estadounidenses. James Dilworth describe varios tipos
de decisiones estratégicas que podría tomar una compañía y considera las
implicaciones de esas decisiones para la producción/operaciones. La
capacidad y las políticas de producción también pueden afectar mucho a
las estrategias:
Dado el entorno en que se toman las decisiones hoy, con escaseces,
inflación avances tecnológicos e intervención gubernamental, la capacidad
y las políticas de producción/operaciones de una compañía quizá no
puedan satisfacer las demandas que dictan las estrategias. De hecho, ellas
pueden dictar las estrategias de la corporación. Es difícil suponer que una

87
organización podría formular estrategias hoy sin antes considerar las
restricciones y limitaciones que impone su estructura existente de
producción/operaciones.
Estrategia en la función producción:
Posibles Condiciones concomitantes que podrían afectar la
Elementos de función de operaciones y las ventajas y desventajas
la Estrategia
1.Competir como Desalienta la competencia.
proveedor de Amplía el mercado.
productos y Requiere series de producción más largas y menos
servicios de bajo cambios en los productos.
costo Requiere maquinaria e instalaciones para un propósito
especial.
2.Competir como Con frecuencia se puede obtener más utilidad por
proveedor de alta unidad y tal vez una utilidad total más grande con
calidad volúmenes más pequeños de ventas.
Requiere más esfuerzo para asegurar la calidad y costos
más altos de operaciones.
Requiere maquinaría más precisa, que es más cara.
Requiere trabajadores muy especializados, que imponen
salarios más altos y más esfuerzos de capacitación.
3.Importancia Requiere mayor desarrollo de personal de servicios y de
del servicio al piezas y equipo para los servicios.
cliente Requiere respuestas rápidas ante las necesidades del
cliente o cambios en los gustos del cliente,
sistemas de información rápidos y exactos, y cuidadosa
coordinación.
Requiere mayor inversión en inventarios.

4.Introducción Requiere maquinaria y personal versátiles.

veloz y frecuente Implica costos más altos para investigación y desarrollo.
de productos Implica costos más altos para retener al personal y
nuevos muchos instrumentos y cambios en producción.
Produce volúmenes más bajos de cada producto y
menos oportunidades para las mejoras derivadas de la
curva del aprendizaje.
5.Luchar por Requiere aceptar algunos proyectos y productos con
crecimiento valor marginal más bajo, lo que reduce el RSÍ.
absoluto Dirige los talentos a las áreas débiles, en lugar de
concentrarse en las fuerzas.
6.Buscar Permite controlar una parte mayor del proceso.
integración Podría no contar con economías de escala en algunas
vertical etapas del proceso.
Podría requerir una elevada inversión de capital así
como tecnología y capacidades muy por arriba de las

88
 disponibles con que cuenta actualmente la organización.
7.Tener Ofrece la capacidad para satisfacer alzas en la demanda
capacidad en y poner en práctica rápidamente planes de contingencia
reserva para cuando los pronósticos se quedan cortos.
mayor Requiere inversión de capital en capacidad ociosa.
flexibilidad Ofrece capacidad para crecer durante el tiempo muerto
normalmente requerido para la expansión.
8. Consolidar los Puede producir economías de escala.
procesos Se puede ubicar cerca de un cliente o proveedor
(centralizar) importantes.
Vulnerabilidad: una huelga, un incendio o una
inundación pueden detener la operación entera.
9. Dispersar los Puede estar cerca de varios territorios del mercado.
procesos del Requiere una red más compleja para la coordinación,
servicio quizás una transmisión costosa de datos y la
(descentralizar) duplicación de cierto personal y maquinaria en cada
ubicación.
Si cada ubicación produce un producto de la línea, de
cualquier manera los demás productos se deberán
transportar para estar disponibles en todas las
ubicaciones.
Si cada ubicación se especializa en un tipo de
componente para todos los productos, la compañía es
vulnerable a huelgas, incendios, inundaciones, etc.
Si cada ubicación ofrece una línea entera de productos,
entonces no se pueden realizar economías de escala.
10. Importancia Requiere una elevada inversión de capital.
del uso de la Reduce la flexibilidad.
automatización y Puede afectar las relaciones laborales.
la robótica Hace que el mantenimiento sea incluso más crucial.
11. Importancia Satisface las necesidades de seguridad de los empleados
de la estabilidad y puede desarrollar la lealtad de los empleados.
de empleo Ayuda a atraer y retener a empleados muy
especializados.
Quizá requiera la revisión de las decisiones de si se debe
producir o comprar, el uso de tiempos muertos, los
inventarios y los subcontratistas conforme fluctúa la
demanda.
J. Dilworth. Production and Operations Management: Manufacturing
and Nonmanufacturing

6.4.- El área de sistemas de información computarizada

La información liga a todas las funciones del negocio y sienta la base para
todas las decisiones gerenciales. Es la piedra angular de todas las

89
organizaciones. La información representa una fuerza primordial de
ventaja o desventaja competitiva. Evaluar las fuerzas y debilidades
internas de una empresa en cuanto a sus sistemas de información es una
dimensión determinante de una auditoría interna. El lema de la compañía
Mitsui, una enorme comercializadora japonesa es: “La información es el
líquido vital de la compañía.” Una red de satélite conecta las 200 oficinas
de Mitsui en el mundo.
El propósito del sistema de información computarizada es mejorar el
desempeño de la empresa mejorando la calidad de las decisiones
gerenciales. Un sistema eficaz de información, por tanto, reúne, clasifica,
guarda, resume y presenta información de tal manera que responda a
interrogantes de importancia de las operaciones y las estrategias. El fondo
de un sistema de información es una base de datos que contiene el tipo de
registros y datos que le resultan importantes a los gerentes.
Un sistema de información computarizada recibe su materia prima de la
evaluación interna y externa de la organización. Reúne datos internos
sobre mercadotecnia, finanzas, producción y personal, sí como datos
externos sobre factores sociales, culturales, demográficos, ambientales,
económicos, políticos, gubernamentales, jurídicos, tecnológicos y
competitivos. Los datos se integran en forma que puedan apoyar la toma
de decisiones de los gerentes.
Un sistema de información computarizada tiene un flujo lógico de material,
es decir, los datos entran en el sistema y se transforman en productos. los
productos incluyen impresiones de computadora, informes escritos, tablas,
cuadros, gráficas, cheques, órdenes de compra, facturas, registros de
inventarios, cuentas de nóminas y diversos documentos más. Se pueden
calcular y estimar los resultados de estrategias alternativas. Los datos sólo
se convierten en información cuando han sido evaluados, filtrados,
condensados, analizados y organizados para un propósito, problema,
persona o tiempo específicos.
Un buen sistema de información computarizada usa hardware y software
de cómputo, modelos para el análisis y una base de datos. Algunas
personas piensan en los sistemas de informática a partir de la aparición de
la computadora; sin embargo, los historiadores han seguido la pista de los
registros y procesamientos de datos manual hasta los comerciantes de
Babilonia, es decir 3500 a.C. los beneficios de un buen sistema de
información incluyen un mejor entendimiento de las funciones del negocio,
mejor comunicación, toma de decisiones más informada, análisis de
problemas y mejor control.
Como las organizaciones son cada vez más complejas, descentralizadas y
extendidas globalmente, la función de los sistemas de información
computarizados tienen cada vez mayor importancia. El avance se ha
acelerado gracias a que los precios de las computadoras han bajado y su
poder ha aumentado. Obtener y evaluar la información tiene sus costos y
beneficios, lo mismo que cuando se obtiene y evalúa maquinaria o
propiedades. A semejanza de la maquinaria, la información puede quedar

90
obsoleta y se debe eliminar del sistema. Un sistema eficaz de información
es como una biblioteca, donde se reúnen, se clasifican y se archivan datos
que usarán los gerentes de toda la organización. Los sistemas de
información son un recurso estratégico muy importante, porque vigilan los
cambios del ambiente, identifican las amenazas de la competencia y
ayudan a poner en práctica, evaluar y controlar las estrategias.
En verdad estamos viviendo la era de la información. Las empresas que
tengan sistemas de información de poca capacidad son débiles y tendrán
una desventaja competitiva. Por otra parte, los sistemas de información
fuertes permiten a las empresas establecer competencias distintivas en
otras áreas. Por ejemplo, la producción con costos bajos y el buen servicio
al cliente pueden depender de un buen sistema de información.
Se ha encontrado que los sistemas de información para ejecutivos
proporcionan apoyo gerencial en seis áreas clave: correo electrónico,
acceso a noticias externas, acceso a base de datos externas, procesamiento
de textos, hojas de cálculo y archivos automatizados. Un buen sistema de
información para ejecutivos presenta información en forma de gráficos,
columnas y textos. La capacidad para hacer gráficos se necesita para
facilitar en el análisis rápido de las condiciones y tendencias; las tablas
presentan mayor detalle y permiten el análisis de variaciones; la
información de textos añade interpretaciones y detalles de los datos.
El intercambio electrónico de datos (IED) puede representar una fuerza o
debilidad del sistema de informática de una empresa. El IED ofrece el
intercambio electrónico de contratos y documentos entre socios
comerciales. Los analistas esperan que, para el 2003, más de 1,000,000
compañías de todo el mundo estarán usando el IED en forma directa o
indirecta.
El software para la planificación estratégica. Hoy se habla de que la
revolución de las computadoras es de lamisma magnitud que la revolución
industrial. En la actualidad, las computadoras son cosa común en casi
todos los empleados administrativos y profesionales de la industria, el
gobierno y la academia. La proliferación de las computadoras ha ayudado
mucho a la administración estratégica, porque es posible diseñar
productos de software que refuercen la participación y proporcionen
integración, uniformidad, análisis y economía. El software para la
planificación estratégica puede permitir que las empresas lleguen a la base
de información de casi todos los miembros de la empresa. Existe una serie
de productos de software al alcance de todos para la planeación
estratégica, diseñados para capacitar y ayudar a los administradores.
Sin embargo, algunos sistemas de apoyo para las decisiones estratégicas
son demasiado complicados, caros o limitados como para ser usados con
facilidad por los gerentes de una empresa. Esto es lamentable porque el
proceso de la planeación estratégica debe ser un “proceso de todos” para
que tenga éxito. ¡La mayoría hace la diferencia! Por tanto, el software para
la planeación estratégica debe ser sencillo y simple. La sencillez permite la

91
amplia participación de todos los administradores de una empresa y la
participación en esencial para la buena aplicación de la estrategia.

6.5.-DIRECTRICES PARA SITUACIONES EN LAS QUE ESTRATEGIAS

PARTICULARES SON MÁS EFECTIVAS.

INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE

• Cuando los distribuidores presentes son especialmente caros, poco

confiables o incapaces de conocer las necesidades de distribución.
• Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada
como para ofrecer ventaja competitiva a aquellas firmas que integran
hacia adelante.
• Cuando una organización compite en una industria que está creciendo
y que se espera siga creciendo mercantemente, éste es un factor porque
la integración hacia adelante reduce la habilidad de una organización
para diversificar si su industria básica titubea.
• Cuando una organización tiene ambos, el capital y los recursos
humanos necesarios para manejar el nuevo negocio de distribuir sus
propios productos.
• Cuando las ventajas de producción estable son particularmente altas;
ésta es una consideración porque una organización puede aumentar la
predictibilidad de demanda para su producción a través de la
integración hacia adelante.
• Cuando los distribuidores presentes o minoristas tienen altos márgenes
de beneficio, ésta situación sugiere que una compañía puede distribuir
provechosamente sus propios productos y ponerles un precio más
competitivo por medio de la integración hacia adelante.

INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS

 Cuando los proveedores presentes de la organización son especialmente

caros o poco confiables o incapaces de conocer las necesidades de la
firma por partes, componentes, ensambles o materias primas.
• Cuando el número de proveedores es pequeño y el número de
competidores es grande.
• Cuando una organización compite en una industria que está creciendo
rápidamente; ésto es un factor porque las estrategias de tipo integral
(hacia adelante, hacia atrás y horizontal) reducen la habilidad de una
organización para diversificar en una industria decayente.
• Cuando una organización tiene ambos, el capital y los recursos
humanos necesarios para manejar el nuevo negocio de proveer sus
propias materias primas.
• Cuando las ventajas de los precios estables son particularmente
importantes; ésto es un factor porque una organización puede

92
 estabilizar el costo de sus materias primas y el precio asociado de su
producto a través de la integración hacia atrás.
• Cuando los productores presentes tienen altos márgenes de calidad, lo
cual sugiere que el negocio de proveer productos o servicios en la
industria dada es una aventura que vale la pena recorrer.
• Cuando una organización necesita adquirir un recurso que se requiere
rápidamente.

INTEGRACIÓN HORIZONTAL

• Cuando una organización puede obtener características monopólicas en

un área en particular o en una región sin ser retada por el gobierno
federal por “tender substancialmente” para reducir la competencia.
• Cuando una organización compite en una industria creciente.
• Cuando economías de mayor escala ofrecen grandes ventajas
competitivas.
• Cuando una organización tiene ambos, el capital y el talento humano
necesario para manejar exitosamente una organización expandida.
• Cuando los competidores están titubeando debido a la falta de
administración experta o por una necesidad de recursos particulares
que su organización posee; note que la integración horizontal no sería
apropiada si los competidores están haciendo poco debido a que el
total de ventas de la industria está decayendo.

PENETRACIÓN DE MERCADO

• Cuando los mercados actuales no están saturados con un producto o

servicio en particular.
• Cuando la tasa usada en los consumidores actuales puede ser
aumentada significativamente.
• Cuando la compartición de mercado entre los grandes competidores ha
estado decayendo mientras las ventas totales de la industria han estado
aumentando.
• Cuando la correlación entre las ventas de dólar y la mercadotecnia del
dólar han sido históricamente altas.
• Cuando las economías crecientes de escala ofrecen mayores ventajas
competitivas.

DESARROLLO DE MERCADO

• Cuando nuevos canales de distribución pueden obtenerse que son

confiables, no caros y de buena calidad.
• Cuando una organización es muy exitosa en lo que hace.
• Cuando existen nuevos mercados no saturados o sin explotar.

93
• Cuando una organización tiene la necesidad de capital y recursos
humanos para manejar operaciones expansivas.
• Cuando una organización tiene capacidad para producción excesiva.
• Cuando la industria básica de una organización está convirtiéndose de
alcance global.

DESARROLLO DE PRODUCTO

• Cuando una organización tiene productos exitosos que están en el

punto de madurez del ciclo de vida del producto; la idea aquí es atraer
clientes satisfechos para tratar nuevos (y mejores) productos como
resultado de su experiencia positiva con los actuales productos o
servicios de la organización.
• Cuando una organización compite en una industria que es
caracterizada por rápidos desarrollos tecnológicos.
• Cuando grandes competidores ofrecen productos de mejor calidad a
precios comparables.
• Cuando una organización compite en una industria de alto crecimiento.
• Cuando una organización tiene especialmente una fuerte investigación
y desarrollo de capacidades.

DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA

• Cuando una organización compite en una industria creciente o de

crecimiento lento.
• Cuando sumar nuevos productos, pero relacionados, incrementaría
significativamente las ventas de los productos actuales.
• Cuando nuevos productos, pero relacionados, podrían ser ofrecidos a
precios altamente competitivos.
• Cuando nuevos productos, pero relacionados, tienen niveles de venta
por temporadas que contrabalance cimas y valles existentes en una
organización.
• Cuando los productos de una organización están en la etapa de
declinación en su ciclo de vida.
• Cuando una organización tiene un fuerte equipo administrativo.

DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERADA

• Cuando la industria básica de la organización está experimentando una

caída anual de ventas y beneficios.
• Cuando una organización tiene el capital y el talento administrativo que
se necesita para competir exitosamente en una nueva industria.
• Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no
relacionado que es una atractiva oportunidad de inversión.

94
• Cuando existe sinergia financiera entre la firma adquirida y la
adquisidora, note que una diferencia clave entre diversificación
concéntrica y conglomerada es que el principio debe estar basado en
algo en común entre los mercados, productos o tecnología; como sea, lo
siguiente debe ser mayormente basado en consideraciones de beneficio.
• Cuando los mercados existentes para los productos actuales de una
organización están saturados.
• Cuando acciones anti-confianza pueden ser cargadas contra una
organización que tiene históricamente concentrada una sola industria.

DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL

• Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales

de una organización podrían incrementar significativamente mediante
la adición de nuevos productos relacionados.
• Cuando una organización compite en una industria altamente
competitiva o en una no creciente, indicada por bajos márgenes de
beneficio y rendimiento de la industria.
• Cuando una industria presenta canales de distribución que pueden
ser usados para comercializar los nuevos productos a los clientes
existentes.
• Cuando los nuevos productos tienen patrones de venta contracíclicos
comparados con los productos actuales de una organización.

EMPRESA CONJUNTA (JOIN VENTURE)

• Cuando una organización de propiedad privada está formando una

empresa conjunta con una organización de propiedad pública; existen
algunas ventajas de ser sustentado privadamente, como por ejemplo
propiedad cercana; hay algunas ventajas de ser sustentado
públicamente, como el acceso a reservas como una fuente de capital.
A veces, la única ventaja de ser sustentado privada o públicamente
puede ser sinergéticamente combinada con una empresa conjunta.
• Cuando una organización doméstica está formando una empresa
conjunta con una compañía extranjera; la empresa conjunta puede
ofrecer a la compañía doméstica la oportunidad de obtener
administración local en un país extranjero, reduciendo así riesgos
como la expropiación y el acoso por parte de los oficiales del país.
• Cuando las competencias distintivas de dos o más firmas se
complementan particularmente bien.
• Cuando algún proyecto es potencialmente muy benéfico, pero
requiere de abrumantes recursos y riesgos; el conducto de Alaska es
un ejemplo.
• Cuando dos o más firmas pequeñas tienen problemas compitiendo
con una firma grande.

95
• Cuando existe una necesidad de introducir rápidamente nueva
tecnología.

RETIRADA
• Cuando la organización es uno de los competidores más débiles en
una industria dada.
• Cuando una organización es plagada por la ineficiencia, los bajos
beneficios, la baja moral en los empleados, y la presión de los
soportes de reserva para mejorar su actuación.
• Cuando una organización ha fallado en capitalizar en oportunidades
externas, minimizar amenazas externas, tomar ventaja de las fuerzas
internas y vencer la debilidad interna en tiempo extra, eso es, cuando
la gestión estratégica de una organización ha fallado (y posiblemente
ha sido remplazada por individuos más competentes).
• Cuando una organización ha crecido tan grande y tan rápido que es
necesaria una gran reorganización interna.

DESPOJO
• Cuando una organización tiene una competencia claramente
distintiva, pero ha fallado constantemente en alcanzar sus objetivos y
metas a tiempo.
• Cuando una organización ha seguido una estrategia de retirada y ha
fallado en lograr las mejoras necesarias.
• Cuando una división necesita más recursos para ser competitiva, más
de los que la compañía puede ofrecer.
• Cuando una división es responsable por la totalmente pobre
actuación de la organización.
• Cuando una división es inadaptable con el resto de la organización,
esto puede resultar de mercados, clientes, administradores,
empleados, valores y necesidades radicalmente distintos.
• Cuando una gran cantidad de efectivo es necesario rápidamente y no
puede ser obtenido racionalmente de otras fuentes.
• Cuando acciones no confiables del gobierno amenazan una
organización.

LIQUIDACIÓN
• Cuando una organización ha seguido ambas, una estrategia de
restirada y de despojo, y ninguna ha sido exitosa.
• Cuando la única alternativa de la organización es la bancarrota, la
liquidación representa un medio formal y planeado para obtener el
mayor efectivo posible para la organización. Una compañía puede
declararse legalmente en bancarrota primero y luego liquidar varias
divisiones para aumentar el capital necesario.
• Cuando los soportes de reservas de una firma pueden minimizar sus
pérdidas vendiendo los activos de la empresa.

96
 ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO

Integración hacia Ganar la propiedad o incrementar La productora de máquinas de

adelante el control autoservicio de ranura Alliance
sobre distribuidores o Gaming compra el operador de
minoristas. casinos Bally Gaming.

Integración hacia Buscar la propiedad o incrementar El Motel-8 adquiere una

atrás el control de manufacturera de muebles.
los proveedores de la firma.

Integración Buscar la propiedad o incrementar El Banco First Union adquiere

horizontal el control First Fidelity Bancorp.
sobre los competidores.

Penetración de Buscar incrementar el mercado Johnson Insurance duplicó su

mercado compartido por productos o número de agentes en México.
servicios actuales en mercados
actuales a través de esfuerzos
mercadológicos más grandes.

Desarrollo de Introducir los productos o Wal-Mart se expande a Europa.

mercado servicios actuales en una nueva
área geográfica.

Desarrollo de Buscar más ventas mejorando los Chrysler pronto ofrecerá

producto productos o servicios actuales o Prowler, un automóvil
desarrollando nuevos. deportivo estilo Hot Rod.

Diversificación Añadiendo productos o servicios Gannet, productor de periódico,

concéntrica nuevos, pero relacionados. adquiere Multimedia la
compañía de T.V. y cable.

Diversificación Añadiendo productos o servicios Westinghouse Electric adquiere

conglomerada nuevos pero no relacionados. CBS Entertainment

Diversificación Añadiendo productos o servicios MCI, la compañía de teléfonos,

horizontal nuevos pero no relacionados a los añade consultas y buscador de
clientes actuales. personas (bipper).

Joint Venture Dos o más firmas patrocinadoras La compañía Ford Motor y

formando una organización
separada para propósitos de
cooperación.
Retirada Reagrupar a través de la reducción
de costos y activos para revertir la
declinación de ventas y beneficios.
Despojo Vender una división o una parte de
la organización.
Song Cong Diesel en Vietnam
construyen una planta
ensambladora de autos en
Hanoi.
Glaxo Wellman reestructura
sus operaciones en Estados
Unidos, eliminando 1,000
empleos.
Tenneco vende su Case
Construction Corp.

Liquidación Vender todos los activos de una Ribol vende todos sus activos y
compañía, en partes, para su abandona sus negocios.
tangible valoración.

97
7.- El control.

DEFINICION CONCEPTUAL:
Es la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con los
resultados esperados, ya sea total o parcialmente con el fin de corregir,
mejorar y formular nuevos planes.

IMPORTANCIA:
Cierra el ciclo de la administración, dándose en todas las funciones del
proceso administrativo.

7.1.- El proceso.

98
7.2.- Los principios del control.

• Del carácter administrativo del control:

Es necesario distinguir "las operaciones" de las funciones del control.

• De los estándares:

El control es imposible si no existen estándares de alguna manera

prefijados, y ser tanto mejor, cuanto m s precisos y cuantitativos sean
éstos.

• Del carácter medial del control:

Un control sólo deber usarse si el trabajo, gasto, etc., que impone se

justifican ante los beneficios que de ‚l se esperan. Hay la conveniencia de
hacer esta cuantificación.

• De la excepción:

Se es más eficaz cuando la atención se concentra en los casos en que lo

planeado no se logró tal como se previó.

7.3.- Las reglas del control.

1. Distinguir ante todo los pasos de todo control

• Establecimiento de los medios.
• Recolección y concentración de datos.
• Interpretación y valoración de resultados.
• Utilización de tales resultados.
2. Escoger de entre los medios de control, sólo los estratégicos.
3. Los sistemas de control deben reflejar la estructura de la organización.
4. Al establecer los controles, hay que tener en cuenta su naturaleza y la
función controlada.
5. Los controles deben ser flexibles.
6. Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones.
7. Deben ser claros para todos los que los usan.
8. Deben llegar lo más concentrados que sea posible a los altos niveles
administrativos, que los han de utilizar.
9. Deben conducir por sí mismos a la acción correctiva.
10.En la utilización de los datos del control debe seguirse un sistema.
a) Análisis de los hechos.
b) Interpretación de los mismos.

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