#ManajemenPembebas Implementasi Strategi: Struktur dan Kontrol Organisasi

(Organizational Structure and Control)

Menurut Stephen P. Robbins dalam Organization Theory-Structure Designs and Applications
(2005,4), organisasi adalah:
A consciously coordinated social entity, with a relatively identifiable boundary, that functions
on a relatively, continuous basis to achieve a common goal or set of goals.
Definisi ini mirip definisi organisasi menurut Warren B.Brown dan Dennis J. Moberg dalam
Organization Theory and Management-A Macro Approach (1995,6) :
Organizations are relatively permanent social entities characterized goal-oriented behavior.
Specialization and structure.
Jauh sebelumnya, Philip Selznick melihat organisasi lebih dari sudut formal dan mikro. Ia
mengembangkan konsep organisasi dari:
The arrangement of personnel for facilitating the accomplishment of some agreed purpose
through the allocation of functions and responsibilities.
Organisasi dapat juga diamati sebagai living organism seperti halnya manusia, dan sebagai
produk proses pengkoordinasian (organizing). Sebagai living organism yang sudah ada, suatu
organisasi merupakan output proses panjang dimasa lalu, sedangkan sebagai produk proses
pengkoordinasian, organisasi adalah alat atau input bagi usaha mencapai tujuan.
Menurut Budi Paramita (2000) dalam mendirikan organisasi diperlukan kerangka/struktur dan
kontrol organisasi yang baik agar dapat dipakai untuk mencapai tujuan dengan memakai prinsip-
prinsip organisasi antara lain :
1. Perumusan tujuan yang jelas
2. Pembagian tugas pekerjaan.
3. Delegasi kekuasaan.
4. Rentang kekuasaan
5. Tingkatan tatanan jenjang
6. Kesatuan perintah dan tanggung jawab.
7. Koordinasi
Fungsi dari kontrol organisasi yang berupa kontrol strategi dan keuangan/finasial menurut
Hitt,Ireland&Hoskisson (2010) adalah :
 1. Sebagai pemandu dari kegunaan strategi.
2. Menunjukkan bagaimana membandingkan hasil sebenarnya dengan yang diharapkan.
3. Menyarankan langkah korektif yang harus diambil bilamana terjadi perbedaan dan tidak
bisa diterima antara hasil sebenarnya dengan yang diharapkan
https://blogs.itb.ac.id/djadja/2012/09/02/manajemenpembebas-implementasi-strategi-struktur-
dan-kontrol-organisasi-organizational-structure-and-control/
Struktur Organisasi
A. Pengertian Struktur Organisasi

Struktur organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian dan serta posisi yang
ada pada suatu organisasi atau suatu perusahaan dalam menjalankan kegiatan operasional untuk
mencapai suatu tujuan. Struktur organisasi menggambarkan dengan jelas pemisahan kegiatan
pekerjaan antara satu dengan yang lain dan bagaimana hubungan dan aktifitas serta fungsi yang
di batasi. Struktur organisasi yang baik harus menjelaskan hubungan wewenang siapa melapor
kepada siapa. Selain daripada itu struktur organisasi juga menunjukkan spesialisasi-spesialisasi
pekerjaan, saluran perintah dan penyampaian laporan.
Definisi organisasi menurut para ahli, yaitu Stoner, James D. Mooney, Chester I. Bernard, di
jelaskan seperti berikut:
1. Organisasi Menurut Stoner
Organisasi adalah suatu pola hubungan-hubungan yang melalui mana orang-orang di bawah
pengarahan manajer mengejar tujuan bersama.
2. Organisasi Menurut James D. Mooney
Organisasi adalah bentuk setiap perserikatan manusia untuk mencapai tujuan bersama.
3. Organisasi Menurut Chester I. Bernard
Organisasi merupakan suatu sistem aktivitas kerja sama yang dilakukan oleh dua orang atau
lebih.

Ada 4 elemen yang terdapat dalam struktur organisasi :

a. adanya specialisasi kegiatan keja
b. adanya standarisasi kegiatan kerja
c. adanya koordinasi kegiatan kerja
d. besaran seluruh organisasi
Berikut adalah contoh struktur organisasi yang diambil dari salah satu perusahaan dibidang IT :

Pada struktur organisasi bank tersebut, jenis organisasi yang digunakan adalah jenis piramida,
yakni ada Top Manajemen, Middle Manajemen, dan Lower Manajemen.
1. 1. Top Manajemen adalah posisi paling atas atau yang memiliki wewenang besar dari
suatu organisasi. Biasanya, Top Manajemen terdiri dari Direksi, Komisaris, Direktur
utama, dan sejenisnya. Tugas daripada Top Manajemen ini adalah mengatur strategi dari
pada organisasi yang di pegang.
2. 2. Middle Manajemen adalah posisi dibawah Top Manajemen. Tugasnya adalah
menjalankan strategi yang di tetapkan oleh Top Manajemen. Selain melaksanakannya,
Middle Manajemen juga menyusun taktik dalam pencapaian strategi yang diinginkan
oleh Top Manajemen. Biasanya posisi Middle Manajemen ditepati oleh kepala bagian,
Manajer, Supervisor, dan sejenisnya.
3. 3. Lower Manajemen adalah posisi paling bawah daripada suatu organisasi. Tugasnya
adalah melaksanakan segala perintah daripada Top Manajemen dan Middle Manajemen.
Lower Manajemen bisa juga disebut sebagai pegawai atau karyawan.
http://ekojihadsaputra.blogspot.co.id/2010/10/struktur-organisasi.html
Struktur Organisasi Dalam Perusahaan Bisnis
Artikel

Struktur Organisasi Dan Implementasi Dalam Perusahaan Bisnis

Definisi menurut para pakar : Menurut Herbert A. Simon, Donald W. Smithburg, dan Victor A.
Thompson , Organisasi adalah suatu sistem terencana mengenai usaha kerjasama dalam mana
setiap peserta mempunyai peranan yang diakui untuk dijalankan dan kewajiban-kewajiban atau
tugas-tugas untuk dilaksanakan. Ada beberapa bagian dari organisasi, yaitu :
1. The Operating Core. Yang termasuk disini adalah para pegawai yang melaksanakan
pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi barang dan jasa.
2. The Strategic Apex. Yang termasuk di dalam bagian ini adalah manajer tingkat puncak (top
management).
3. The Middle Line. Yang termasuk di dalam bagian ini adalah para manajer yang
menjembatani manajer tingkat atas dengan bagian operasional
4. The Technostructure. Yang termasuk dalam bagian ini adalah mereka yang diserahi tugas
untuk menganalisa dan bertanggung jawab terhadap bentuk standarisasi dalam organisasi.
5. The Support Staff. Yang termasuk disini adalah orang-orang yang memberi jasa pendukung
tidak langsung terhadap organisasi (orang-orang yang mengisi unit staff).
Struktur adalah hubungan antara macam-macam fungsi atau aktivitas di dalam organisasi .
Struktur organisasi adalah hubungan antar para pegawai dan aktivitas-aktivitas mereka satu
sama lain serta terhadap keseluruhan, di mana bagian-bagiannya adalah tugas-tugas,
pekerjaan-pekerjaan atau fungsi-fungsi dan masing-masing anggota kelompok pegawai yang
melaksanakannya.
Struktur organisasi yang akan dibentuk tentunya struktur organisasi yang baik. Struktur
organisasi yang baik harus memenuhi syarat sehat dan efisien. Struktur organisasi sehat
berarti tiap-tiap satuan organisasi yang ada dapat menjalankan peranannya dengan tertib.
Struktur organisasi efisien berarti dalam menjalankan peranannya tersebut masing-masig
satuan organisasi dapat mencapai perbandingan terbaik antara usaha dan hasil kerja.
II. 2 Elemen Utama Struktur Organisasi
II. 2. 1 Kompleksitas
Kompleksitas struktur menggambarkan derajat diferensiasi dalam suatu organisasi, baik
diferensiasi horizontal, vertikal, maupun spasial.
1. Diferensiasi Horizontal
Penyebab terjadinya diferensiasi horizontal adalah berkembangnya beragam unit dalam
organisasi berdasarkan orientasi pekerjaan, sifat tugas-tugas di dalamnya, serta latar pendidikan
dan pelatihan yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut. Ketika organisasi
membutuhkan unit-unit yang beragam untuk melaksanakan berbagai pekerjaan yang dibutuhkan
dalam rangka mencapai tujuan-tujuan organisasi, pada saat itu pula terjadi diferensiasi
horizontal.
Bentuk spesialisasi ada dua, yaitu spesialisasi fungsional dan spesialisasi sosial. Spesialisasi
fungsional dilakukan dengan cara memecah-mecah pekerjaan menjadi tugas-tugas sederhana.
Jadi, yang dispesialisasi adalah pekerjaannya. Contohnya, pekerjaan merakit mobil dipecah-
pecah menjadi rangkaian pekerjaan yang lebih sederhana, dan masing-masing dikerjakan oleh
orang yang berbeda.
Sebaliknya, spesialisasi sosial merujuk pada spesialisasi orang. Artinya, organisasi merekrut
seseorang yang ahli untuk melakukan jenis-jenis pekerjaan tertentu yang bersifat khusus.
Misalnya, menggunakan analisis pasar untuk mengamati dan membuat prediksi perkembangan
pasar.
2. Diferensiasi Vertikal
Diferensiasi horizontal dan vertikal sebenarnya berhubungan erat. Meningkatnya diferensiasi
horizontal biasanya selalu dibarengi dengan kebutuhan untuk mengontrol aktivitas yang kian
beragam. Organisasi kemudian menambah lapisan pengawas atau supervisor (untuk mengawasi
lapisan pekerja) atau manajer (untuk mengawasi supervisor atau manajer level bawah). Hal ini
dengan sendirinya menambah diferensiasi vertikal. Jadi, diferensiasi vertikal adalah gambaran
dari lapisan-lapisan hierarki dalam organisasi.
3. Diferensiasi Spasial
Diferensiasi spasial menggambarkan sejauh mana fasilitas dan personel organisasi tersebut
secara geografis. Organisasi yang memiliki sejumlah kantor dan/atau personal yang tersebar
dalam rentang geografis yang luas, tentunya akana menghadapi kompleksitas yang lebih tinggi
daripada organisasi yang hanya berpusat pada satu atau beberapa lokasi.
II. 2. 2 Formalisasi
Formalisasi dalam organisasi sebenarnya dapat dilakukan dengan dua pola yaitu melalui aturan,
prosedur, dan sanksi-sanksi regulatif yang disusun oleh pengelola organisasi, atau melalui
rekrutmen terhadap tenaga-tenaga profesional yang telah terdidik dengan nilai-nilai, norma-
norma, dan pola perilaku sesuai profesi mereka.
II. 2. 3 Sentralisasi
Senralisasi adalah sejauh mana otoritas formal untuk membuat pilihan-pilihan bebas
terkonsentrasi ada seseorang, sebuah unit, atau suatu level, sedemikian rupa sehingga para
pegawai hanya dimungkinkan memberikan input seminimal mungkin dalam pekerjaan.
Sentralisasi kadang-kadang terkait juga dengan masalah kecenderungan personal. Hal ini
terutama pada perusahaan-perusahaan yang dikelola oleh pemiliknya sendiri. Ketika ukuran
organisasi semakin besar dan menuntut pendelegasian keputusan yang lebih banyak, tidak jarang
pemilik sekaligus pengelola tersebut merasa enggan.
II. 3 Fungsi atau Kegunaan Struktur dalam Organisasi
1. Kejelasan Tanggung Jawab. Setiap anggota organisasi harus bertanggung jawab dan apa
yang harus dipertanggungjawabkan. Setiap anggota organisasi harus bertanggung jawab
kepada pimpinan atau atasan yang memberikan kewenangan, karena pelaksanaan
kewenangan itu yang harus dipertanggungjawabkan.
2. 2. Kejelasan Kedudukan. Kejelasan kedudukan seseorang dalam struktur organsisasi
sebenarnya mempermudah dalam melakukan koordinasi maupun hubungan karena
adanya keterkaitan penyelesaian suatu fungsi yang dipercayakan kepada seseorang.
3. Kejelasan Uraian Tugas. Kejelasan uraian tugas dalam struktur organisasi sangat
membantu pihak pimpinan untuk melakukan pengawasan dan pengendalian, dan bagi
bawahan akan dapat berkonsentrasi dalam melaksanakan suatu pekerjaan karena
uraiannya yang jelas.
II. 4 Bentuk-Bentuk Struktur Organisasi
II. 4. 1 Struktur Garis (Sederhana)
Organisasi bentuk garis di ciptakan oleh Henry Fayol. Pada struktur organisasi ini,
wewenang dari atasan disalurkan secara vertikal kepada bawahan. Begitu juga
sebaliknya, pertanggungjawaban dari bawahan secara langsung di tujukan kepada ataan
yang memberi perintah. Umumnya organisasi yang memakai struktur ini adalah
organisasi yang masih kecil, jumlah karyawannya sedikit dan spesialisasi kerjanya masih
sederhana.
Ciri-Ciri. Kesatuan perintah terjamin. Pembagian kerja jelas dan mudah dilaksanakan.
Organisasi tergantung pada satu pimpinan. Ruang lingkup Organisasinya lebih kecil dan
jumlah anggota juga sedikit. Hubungan kerja antara atasan dan bawahan bersifat
langsung. Tujuan alat-alat yang digunakan dan struktur organisasi bersifat sederhana.
Tingkat spesialisasi yang dibutuhkan masih sangat rendah. Semua anggota organisasi
masih kenal antara satu sama lainnya. Produksi yang dihasilkan belum beraneka ragam
(defersified).
Kelebihan struktur garis. Karyawan akan lebih menyadari tugas, tanggung jawab, dan
pekerjaan yang diembannya, karena struktur ini lebih mudah dimengerti. Struktur ini juga
menjadikan pengambilan keputusan dapat dilakukan dengan cepat karena tidak ada
halangan birokrasi. Biaya-biaya yang berkaitan dengan koordinasi dan kontrol biasanya
relatif kecil.
Kekurangan struktur garis. Kurang fleksibel dalam menyediakan spesialisasi yang
dibutuhkan ketika perusahaan menjadi lebih luas dan kompleks. Tugas karyawan yang
terbatas sejak awal menghalangi mereka mendapatkan pengalaman yang dibutuhkan
untuk meningkat ke posisi manajerial.
II. 4. 2 Struktur Fungsional
Struktur organisasi fungsional diciptakan oleh F. W. Taylor. Struktur ini berawal dari
konsep adanya pimpinan yang tidak mempunyai bawahan yang jelas dan setiap atasan
mempunyai wewenang memberi perintah kepada setiap bawahan, sepanjang ada
hubungannya dengan fungsi atasan tersebut. Setiap pegawai mempunyai pengawas lebih
dari satu orang atasan yang berberda-beda.
Struktur ini banyak ditemukan pada organisasi atau perusahaan area spesialisasi sebagai
dasar eksistensi sebuah departemen. Struktur ini lazim ditemukan pada perusahaan kecil
dan menengah, yang memusatkan pengambilan keputusan pada tingkat tertinggi dari
perusahaan.
Ciri-ciri. Tidak menjamin adanya kesatuan perintah. Keahlian para pengawas dan
pegawai berkembang menuju spesialisasi. Penghematan waktu dapat dilakukan karena
mengerjakan pekerjaan yang sama.
Kelebihan struktur fungsional. Keahlian yang dimiliki oleh seorang spesialis fungsional.
Keahlian ini memudahkan mereka dalam memecahkan masalah yang terjadi pada area
tertentu yang berada di bawah wewenangnya. Menghindari duplikasi, di mana struktur ini
tidak terdapat fungsi yang berganda atau redundant, sehingga sumber daya organisasi
dapat dipergunakan lebih efisien dan terfokus.
Kelemahan struktur fungsional. Kebingungan yang terjadi ketika karyawan memiliki dua
atau lebih supervisor. Kekurangan lain yaitu kemungkinan manajer untuk menghindari
area yang mereka wewenangi secara fungsional, situasi yang mungkin berdampak negatif
bagi koordinasi aktivitas tertentu.
II. 4. 3 Struktur Staff
Organisasi dalam bentuk staff yang mempunyai hubungan dengan pucuk pimpinan.
Berfungsi memberikan bantuan baik berupa pikiran maupun bantuan lain demi
kelancaran tugas pimpinan dalam mencapai tujuan secara keseluruhan. Bentuk ini tidak
mempunyai garis komando ke bawah. Staff yaitu orang yang ahli dalam bidang tertentu
yang tugasnya memberi nasehat dan saran dalam bidang kepada pemimpin dalam
organisasi.
Kelebihan struktur staff. Pembagian tugas yang jelas antara staff dan anggota yang lain.
Berkembangnya spesialisasi para anggota. Koordinasi di dalam setiap bagian dapat
diterapkan dengan mudah.
Kelemahan struktur staff. Pemimpin staff melampaui kewenangannya. Kesenjangan
sosial antara pemimpin dan anggotanya.
II. 4. 4 Struktur Garis dan Staff
Struktur organisasi ini merupakan struktur organisasi gabungan yang dikembangkan oleh
Harrington Emerson. Struktur ini umumnya di gunakan oleh organisasi yang besar,
daerah kerja luas, bidang tugas yang beraneka ragam dan jumlah bawahan yang banyak
sehingga pimpinan tidak bisa bekerja sendiri, melainkan memerlukan bantuan staf ahli
yaitu orang yang ahli dalam bidang tertentu yang bertugas memberi nasihat dan saran
kepada pimpinan dalam organisasi tersebut.
Kelebihan struktur garis dan staf. Posisi garis terbebas dari aktivitas khusus yang dapat
diberikan kepada karyawan staf. Fleksibilitas dari personel staf dapat memudahkan
mereka untuk melaksanakan dan menyelesaikan proyek baru dengan jumlah yang
minimum. Koordinasi dalam setiap unit kegiatan dapat diterapkan dengan mudah.
Adanya pembagian tugas yang jelas antara kelompok lini yang melakukan tugas pokok
organisasi dan kelompok staf yang melakukan kegiatan penunjang.
Kekurangan struktur garis dan staf. Konflik antara karyawan posisi garis dan staf sering
menjadi masalah. Misalnya, karena karyawan staf terlalu mendominasi sering kali
karyawan posisi garis menghiraukan masukan mereka.
II. 4. 5 Struktur Produk
Struktur ini digunakan jika perusahaan memutuskan produk yang mereka hasilkan
sebagai dasar penetapan atau pembuatan struktur organisasi sebuah perusahaan. Jenis
organisasi ini membagi tugasnya ke dalam dimensi produk. Artinya sebuah garis
koordinasi atau kelompok koordinasi terbagi atas jenis produk yang dihasilkan oleh
organisasi tersebut. Pada masing-masing produk terdapat bagian atau divisi yang
mendukung kesuksesan produk di pasar. Masing-masing produk akan memiliki divisi
pemasaran, SDM, dan produksi sendiri-sendiri.
Struktur organisasi ini muncul sebagai respon atas segmen pasar yang ingin fokus
dikembangkan. Pada akhirnya, perusahaan akan berusaha semaksimal mungkin untuk
bisa bersaing pada segmen pasar yang dituju. Perusahaan akan memaksimalkan setiap
sumber daya yang ada di perusahaan sehingga bisa maksimal dalam merancang dan
membuat sebuah produk untuk segmen pasar tertentu.
Kelebihan struktur produk. Penanggung jawab dari produk akan sangat jelas, sehingga
fokus kinerja terhadap konsumen lebih jelas dan memuaskan. Struktur ini baik digunakan
untuk perusahaan yang memiliki lini bisnis atau produk yang bervariasi. Variasi dari
jumlah produk yang dihasilkan memerlukan koordinasi yang tinggi, sehingga struktur ini
akan memfasilitasi perusahaan sehingga masalah koordinasi dalam sebuah produk yang
dihasilkan akan mudah terselesaikan. Selain itu, faktor lingkungan yang berubah dengan
cepat juga akan sangat sesuai jika dihadapi dengan jenis struktur organisasi ini.
Kekurangan struktur produk. Dengan dimungkinkannya tiap divisi untuk berjalan dengan
caranya sendiri dibandingkan dengan struktur lainnya, hal ini dapat mengakibatkan
kegagalan beberapa divisi dalam mencapai tujuan perusahaan.
II. 4. 6 Struktur Matriks
Struktur ini merupakan struktur yang paling baru dari semua struktur organisasi yang ada
dan paling sering digunakan oleh perusahaan yang melakukan proyek rumit. Struktur ini
mengintegrasikan hubungan vertikal dan horizontal dengan unit lain dalam sebuah
proyek.
Kelebihan struktur matriks. Penggunaan struktur matriks memungkinkan perusahaan
mempekerjakan karyawan dengan keahlian tertentu untuk menyelesaikan suatu proyek
yang rumit. Penggunaan struktur matriks juga membantu perusahaan beradaptasi dengan
cepat terhadap segala situasi , karena karyawan dengan keahlian tertentu dapat dengan
mudah direkrut ke dalam proyek.
Kekurangan struktur matriks. Dalam perusahaan yang menggunakan struktur matriks ini,
karyawan mungkin memiliki dua supervisor, manajer dari area fungsional dan manajer
proyek. Tekanan pada karyawan, jika dalam satu waktu individu menangani beberapa
proyek yang berbeda, maka ini akan menjadi beban pikiran baginya.
II. 4. 7 Struktur Campuran (Hibrid)
Jenis organisasi ini merupakan gabungan dari struktur organisasi produk dan fungsional.
Masing-masing produk yang diproduksi memiliki fungsi-fungsi yang dibutuhkan oleh
produk tersebut. Selain itu, organisasi juga memiliki struktur fungsional yang tetap
mengontrol secara terpusat jalannya organisasi.
Salah satu yang dominan dari struktur ini adalah keputusan menjadi tidak
terdesentralisasi, tetapi juga tidak tersentralisasi. Artinya perlu koordinasi yang tinggi
antarfungsi pokok yang dimiliki dan juga struktur yang berada dalam garis koordinasi
produk. Karena sifatnya, jenis organisasi dengan struktur ini akan mudah beradaptasi jika
terdapat perubahan pada lingkungan secara mendadak. Dua contoh struktur campuran
yaitu perusahaan multinasional dan organisasi jaringan (network).
Perusahaan Multinasional (MNC). Pada tahap perkembangannya yang sangat lanjut dapat
menjadi sebuah organisasi yang sangat kompleks. Tahap tersebut tercapai ketika
organisasi telah mengambil desain struktur yang disebut matriks global (global matrix).
Proses ini biasanya terjadi manakala MNC meluaskan aktivitasnya ke berbagai negara
dalam skala yang tidak dapat ditangani oleh struktur-struktur biasa.
Struktur ini disebut campuran karena perusahaan-perusahaan lokal yang tersebar di
berbagai benua biasanya tidak persis sama dalam hal desain strukturnya. Kita barangkali
akan menemukan semua ragam desain struktur di sini, mulai dari struktur sederhana,
divisonal, matriks, hingga struktur hibrid .
Struktur Jaringan. Dalam bentuk yang sangat ekstrem, struktur jaringan menghasilkan
apa yang disebut dengan organisasi virtual. Di sini semua aktivitas organisasi telah habis
di-outsourcing. Satu-satunya yang tersisa dalam organisasi adalah sekelompok kecil
eksekutif dan sebuah kantor dengan beberapa ratus pegawai. Ukuran organisasi yang
normal bagi perusahaan-perusahaan multinasional adalah rata-rata di atas 10 ribu orang,
untuk di kantor pusat saja (Robbins, 1990: 132) . Jadi, pengurangan jumlah hinga tinggal
beberapa ratus orang adalah sesuatu yang sangat luar biasa. Nike (sepatu), Emerson
Radio (produk-produk elektronik), Schwinn Bicycle (sepeda) adalah contoh-contoh
perusahaan yang mampu menjual produk senilai beberapa ratus juta dollar per tahun,
dengan memiliki sangat sedikit fasilitas produksi atau tidak ada sama sekali (Robbins,
1990: 346) .
Esensi pekerjaan para eksekutif organisasi virtual terutama adalah melakukan koordinasi
dan mengelola hubungan-hubungan eksternal. Semua hubungan tersebut bersifat kontrak
atau pesanan, sehingga sebagian besar waktu para pengelola dihabiskan untuk menangani
hubungan-hubungan tersebut dan memastikan kesesuaiannya dengan tujuan organisasi
II. 5 Faktor-faktor Penyebab Perbedaan Struktur Organisasi
1. Strategi Organisasi
Tidak dapat disangkal bahwa terdapat hubungan antara strategi organisasi dengan struktur
yang digunakan untuk mencapainya. Keterkaitan itu lebih mudah dilihat dalam
mengelola sebuah bisnis. Karena keterkaita antara strategi dengan struktur yang akan
digunaka, umumnya suatu organisasi memilih salah satu dari tiga bentuk strategi yaitu,
strategi yang menuntut inovasi, strategi yang diarahkan kepada minimalisasi biaya atau
ongkos, dan strategi yang sifatnya imitatif.
2. Besar-kecilnya organisasi
Semakin banyak karyawan yang bekerja pada suatu organisasi, makin kompleks pula
organisasi tersebut. Demikian pula dengan pola pengambilan keputusan untuk
kepentingan koordinasi dan pengawasan mengakibatkan makin banyak keputusan yang
diambil oleh kantor pusat organisasi yang bersangkutan.
3. Teknologi yang digunakan
Berbagai studi yang dilakukan para pakar dan ilmuwan yang menunjukkan dengan jelas
teknologi yang digunakan dengan struktur organisasi. Karena keterkaitan tersebut
efektivitas kerja akan ditentukan oleh kesesuaian teknologi dengan struktur. Tiga
kategorisasi yang dapat digunakan sebagai dasar pemikiran ialah kategori berdasarkan
produk, analisis permasalahan, dan sifat teknologi yang digunakan.
4. Kekuasaan dalam Organisasi
Dikaitkan dengan struktur, dapat dinyatakan bahwa baik karena seseorang merasa bahwa
satuan tempatnya bertugas penting maupun karena keinginan untuk memupuk kekuatan
atau kekuasaan. Seseorang yang menduduki jabatan sebagai pimpinan akan berusaha agar
satuan kerja yang dipimpinnya semakin kompleks.
II. 6 Prinsip dalam Mendesain Struktur Organisasi
Menurut Robbins (2003), Gitlow (2001), dan Cortada (2001), ada enam prinsip penting
yang harus diperhatikan dalam mendesain struktur organisasi :
1. Spesialisasi Pekerjaan
Hal ini didefinisikan sebagai derajat di mana tuga dalam organisasi dibagi menjadi
beberapa pekerjaan. Spesialisasi menjadi terkenal setelah pada awal abad 20 Henry Ford
berhasil mengimplementasikan spesialisasi dan menjadi best seller pada masanya.
Pengulangan tugas yang serupa dalam jangka waktu yang lama akan meningkatkan
tingkat produktivitas dan efisiensi sebuah pekerjaan.
2. Departemenisasi
Unsur ini merupakan dampak yang dari spesialisasi pekerjaan, dengan mengelompokkan
pekerjaan yang serupa dalam satu departeman. Departemenisasi adalah aktivitas untuk
menyusun satuan-satuan organisasi yang akan diserahi bidang kerja tertentu atau fungsi
tertentu. Fungsi adalah sekelompok aktivitas sejenis berdasarkan kesamaan sifat atau
pelaksanaannya.
3. Rantai Komando
Unsur ini menjelaskan kepada siapa hasil aktivitas (pekerjaan) akan dilaporkan. Hal ini
juga dapat diperluas dengan pertanyaan Kepada siapa saya harus bertanggung jawab dan
kepada siapa saya harus berkonsultasi, jika terdapat masalah dalam pekerjaan?. Ada dua
unsur penting dalam menjelaskan konsep rantai komando, yaitu otoritas dan kesatuan.
Otoritas merupakan hak yang melekat pada posisi manajerial seperti memberikan tugas
dan mengharapkan tugas tersebut dapat dipatuhi dan dijalankan. Kesatuan perintah
adalah tiap-tiap pejabat dalam organisasi hendaknya hanya dapat diperintah dan
bertanggung jawab kepada seorang pejabat tertentu.
4. Rentang Pengawasan
Unsur ini mendeskripsikan berapa jumlah bawahan yang dapat dikelola secara efisien dan
efektif oleh seorang manajer.
5. Sentralisasi dan Desentralisasi
Sentarlisasi sebagai derajat di mana pembuatan keputusan dipusatkan pada beberapa
jabatan di perusahaan. Desentralisasi adalah pengalihan tanggung jawab dan wewenang
dalam mengambil keputusan dari kantor pusat kepada orang yang berlokasi terdekat
dengan situasi yang membutuhkan perhatian. Dengan menggunakan desentralisasi,
tindakan dapat dilakukan lebih cepat dalam menyelesaikan masalah, lebih banyak orang
yang terlibat di dalamnya, dan menjadikan karyawan lebih menjadi bagian dari
organisasi.
7. Formalisasi
Jika pekerjaan yang ada telah diformalisasi, akan diketahui pekerjaan apa saja yang harus
dikerjakan, kapan harus diselesaikan, dan bagaimana cara menyelesaikannya.
II. 7 Struktur dan Proses Mempengaruhi Perilaku Organisasi
Perilaku organisasi dapat didefinisikan sebagai penggunaan teori, metode, dan prinsip-
prinsip dari berbagai disiplin ilmu seperti psikologi, sosiologi, dan antropologi budaya
untuk mempelajari persepsi, nilai-nilai, kapasitas belajar, dan tindakan individu ketika
bekerja dalam kelompok dan di dalam organisasi secara keseluruhan, penganalisisan
dampak lingkungan luar atas organisasi dan sumber daya manusia, misi, tujuan, dan
strateginya.
Struktur organisasi ialah pola formal tentang bagaimana orang dan pekerjaan
dikelompokkan. Struktur sering digambarkan dengan suatu bagan organisasi. Proses
berkenaan dengan aktivitas yang memberi kehidupan pada skema organisasi itu.
Komunikasi, pengambilan keputusan, evaluasi prestasi kerja, sosialisasi, dan
pengembangan karier adalah proses dalam setiap organisasi.
Tujuan para manajer dalam setiap organisasi ialah mencapai perilaku yang
dikoordinasikan sehingga organisasi tersebut dinilai efektif oleh mereka yang
mengevaluasi hasilnya. Faktor-faktor utama yang menentukan perilaku individu dan
kelompok adalah tugas dan hubungan wewenang. Oleh karena itu, manajer harus
merancang struktur organisasi agar memudahkan komunikasi di antara para pegawai.
 BAB III
PENUTUP

III. 1 Kesimpulan

Organisasi adalah wadah kegiatan daripada orang-orang yang bekerjasama

dalam usahanya mencapai tujuan. Dalam wadah kegiatan itu setiap orang harus jelas
tugas, wewenang dan tanggung jawabnya, hubungan dan tata kerjanya. Itulah sebabnya struktur
organisasi sangat diperlukan dalam sebuah organisasi yang baru dibentuk, dalam keadaan
berkembang maupun yang sudah mapan.
Perusahaan atau organisasi sering mengubah strukturnya ketika skala usahanya dan
kompleksitasnya semakin besar.
Ada beberapa bentuk struktur organisasi seperti yang telah dibahas dalam Bab II Pembahasan,
setiap struktur organisasi tersebut memiliki kelebihan serta kekurangannya masing-masing.
Namun, harapan setiap organisasi atau perusahaan tentunya ingin tetap bertahan atau semakin
maju.
Struktur organisasi mempengaruhi perilaku organisasi karena faktor-faktor utama yang
menentukan perilaku individu dan kelompok adalah tugas dan hubungan wewenang. Oleh karena
itu, manajer harus merancang struktur organisasi agar memudahkan komunikasi di antara para
pegawai.

DAFTAR PUSTAKA
Gibson, Ivancevich, Donnely. 1996. Organisasi: Perilaku, Struktur, Proses Jilid 1 Edisi Kelima.
Jakarta. Erlangga
Kusdi. 2009. Teori Organisasi dan Administrasi. Jakarta: Salemba Humanika
Siagian, Sondang P. 1998. Manajemen Abad 21. Jakarta: Bumi Aksara
Sukoco, Badri Munir. 2007. Manajemen Administrasi Perkantoran. Jakarta: Erlangga
Sutarto. 1978. Dasar-Dasar Organisasi. Yogyakarta: Gadjah Mada University Press

Website :

http://siahaanwithluph.wordpress.com/2012/02/11/struktur-organisasi/
Desain Organisasi dan Kontrol Manajemen Leave a comment

Layaknya manusia yang tumbuh dan berkembang, organisasi dan bisnispun juga dapat
mengalami pertumbuhan dan berkembang pesat. Tak jarang ketika suatu organisasi memiliki
sejumlah tipe bisnis yang berbeda dalam portofolio mereka, maka akan diperlukan adanya
diversifikasi manajemen agar bisnis tersebut lebih teratur dan mudah untuk dikontrol. Untuk itu
keberadaan sejumlah hierarki dan pembagian kerja yang spesifik sangat dibutuhkan, dan tugas
seorang manajer dalam hal ini adalah bagaimana membuat keputusan strategis agar setiap
hierarki dan unit yang ada di dalamnya dapat berjalan secara bersamaan, efektif dan efisien
sehingga dapat menghasilkan keuntungan yang besar. Bagi sebuah korporasi internasional yang
beroperasi lintas benua, ataupun menggeluti berbagai bidang tentu mempraktikkan pembagian
manajemen, entah itu berdasarkan produk, wilayah, fungsi ataupun kelas konsumen. Berikut
akan penulis bahas satu persatu pembagian tersebut.
Global Corporate Form Product
Struktur manajemen ini membagi sebuah korporasi besar berdasarkan produk yang mereka
tawarkan. Setiap divisi bertanggung jawab terhadap seluruh operasional dan mekanisme divisi
dan produk mereka masing-masing di seluruh dunia, termasuk penjualan dan produksi mereka.
Contoh perusahaan Kraft yang membagi divisi mereka menjadi divisi Keju, Biskuit, Kopi, Sereal
dan lain-lain (Wild. 2008 : 390).
CE
Global Corporate Form Geographic Region
Merupakan struktur manajemen dimana sebuah korporasi global dibagi berdasarkan wilayah
geografis tertentu dan seluruh aktivitasnya, baik pemasaran, produksi dan lain sebagainya berada
dibawah komando serta tanggung jawab manager yang nantinya akan melapor pada Chief
Executive Officer (Wild. 2008 : 391).
Global Corporate Form Function
Beberapa perusahaan diatur berdasarkan spesifikasi masing-masing fungsi yang mereka jalankan
dan bertanggung jawab sepenuhnya terhadap area operasional fungsi mereka di seluruh dunia.
Masing-masing area fungsional dikepalai oleh eksekutif senior yang nantinya harus melapor
pada CEO korporasi (Wild. 2008 : 393).
Selain menurut pembagian diatas, ada beberapa perusahaan internasional yang melakukan
pencampuran dalam manajemen organisasi level atas mereka, dan mekanisme ini disebut
organisasi hibrid yang mana pengaturan struktur perusahaan level atas berdasarkan lebih dari
satu dimensi (Wild. 2008 : 393).
Pembahasan selanjutnya yakni berkenaan dengan matrix organisasi. Yang mana merupakan
struktur organisasi yang terdiri dari satu atau berlapis-lapis struktur organisasi dalam usaha untuk
menghubungkan antara produk, wilayah, fungsi dan keahlian lainnya agar bekerja secara
bersamaan, efektif dan efisien. Matrix organisasi ini berguna untuk mengetahui aliran tanggung
jawab dan informasi serta hierarki pelaporan agar tidak terjadi tumpang tindih. Masing-masing
manajer di setiap area nantinya akan saling berhubungan dan bekerjasama untuk menyelesaikan
permasalahan yang mereka hadapi, dengan menggunakan pertimbangan masing-masing area.
Namun pada perkembangannya matrix organisasi ini berjalan kurang begitu efisien karena
terkadang harus menunggu respon masing-masing manajer yang tentunya sangat banyak. Oleh
karena itu beberapa perusahaan menerapkan matrix overlay yang definisinya adalah organisasi
dimana divisi level atas diharuskan untuk memperhatikan masukan dari staf ahli yang terdiri dari
pakar ahli masing-masing dimensi organisasional lainnya dalam usaha untuk menghindari
kesulitan laporan berganda atau berlapis yang ada dalam matrix organisasi, namun ia masih
berkaitan dengan dua atau lebih dimensi (Wild. 2008 : 394). Manajemen strategi selanjutnya
yaitu Strategic Business Unit (SBU) yaitu entitas bisnis dengan pasar yang telah ditentukan,
kompetitor yang spesifik, kemampuan menerapkan misi bisnis, dan dikontrol penuh oleh seorang
manajer (Wild. 2008 : 395).
Ada banyak macam dan bentuk perusahaan, namun di era globalisasi sekarang ini yang sedang
banyak digemari dan memperoleh banyak perhatian dari CEO adalah virtual corporation dan
horizontal corporation. Virtual Corporation ialah pengaturan yang mengkoordinasi aktivitas
ekonomi untuk memberikan nilai kepada pelanggan dengan menggunakan sumber daya diluar
dari perusahaan atau organisasi tersebut (Wild. 2008 : 395). Contohnya seperti perusahaan sepatu
Nike yang melakukan outsourcing di negara-negara berkembang dan menopangkan bisnis
mereka disana. Sedangkan horizontal corporation ialah bentuk pengaturan yang
dikarakteristikkan dengan proses keputusan samping, jaringan yang horizontal dan filosofi
perusahaan yang kuat (Wild. 2008 : 397). Manajemen yang seperti ini dapat dikatakan agak tidak
teratur dan lebih fleksibel karena tanggungjawab tidak hanya dimiliki oleh manajer tapi seluruh
karyawan.
Bagi korporasi yang memiliki banyak perusahaan dan portofolio bidang bisnis, tentu mereka
ingin dan harus senantiasa mengontrol investasi mereka tersebut dengan seksama agar jangan
sampai mengalami kerugian. Oleh karena itu beberapa korporasi menginginkan bentuk
kerjasama atau pembagian saham yang spesifik guna mendapatkan akses terhadap kontrol ini.
Beberapa macam bentuk perusahaan yang mendapatkan kontrol langsung dari pemiliknya yakni
subsidiaries, affiliates, dan subsidiary detriment. Subsidiaries adalah perusahaan yang dikontrol
oleh perusahaan lain berdasarkan kepemilikan atau pemilihan mayoritas atas direktur.
Perusahaan yang mengontrol ini bertanggung jawab penuh baik dalam segala hal baik
pemasaran, keuangan ataupun sumberdaya, contoh dari subsidiaries adalah perusahaan Toyota di
Indonesia yang dikontrol oleh Toyota pusat. Kemudian affiliates atau afiliasi ini hampir sama
dengan subsidiaries namun kontrol tidak hanya berdasarken kepemilikan. Sedangkan subsidiary
detriment merupakan situasi dimana kerugian bagi perusahaan cabang menghasilkan keuntungan
bagi korporasi internasional yang menaunginya (Wild. 2008 : 400).
Referensi :
Wild, John J. et.al. 2008. Organizational Design and Control dalam Business : the Challenges
of Globalisation. New Jersey : Pearson
https://moze91.wordpress.com/2012/01/25/desain-organisasi-dan-kontrol-manajemen/
DESAIN DAN STRUKTUR ORGANISASI

ABSTRACT
Desain dan struktur Organisasi merupakan faktor penting yang mempengaruhi perilaku individu
dan kelompok-kelompok yang ada di dalam organisasi. Berbagai perubahan yang terjadi dalam
manajemen dalam lingkungan bisnis global saat ini merupakan alasan utama desain dan struktur
menjadi lebih diperhatikan.

A. KONSEP DASAR
Dalam konteks desain organisasi, Ivancevich (2008) mendefinisikannya sebagai proses
penentuan keputusan untuk memilih alternatif kerangka kerja jabatan, proyek pekerjaan, dan
departemen. Dengan demikian, keputusan atau tindakan-tindakan yang dipilih ini akan
menghasilkan sebuah struktur organisasi.
Ada enam elemen yang perlu diperhatikan oleh para manajer ketika akan mendesain struktur
organisasi. Ke-enam elemen tersebut meliputi (Robbins, 2007) :
1. Spesialisasi Pekerjaan adalah sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi ke
dalam beberapa pekerjaan tersendiri
2. Departementalisasi adalah dasar yang dipakai untuk mengelompokkan pekerjaan secara
bersama-sama
3. Rantai komando adalah garis wewenang yang tanpa putus yang membentang dari puncak
organisasi ke unit terbawah dan menjelaskan siapa yang bertanggung jawab kepada siapa.
Wewenang sendiri merupakan hak yang melekat dalam sebuah posisi manajerial untuk
memberikan perintah dan untuk berharap bahwa perintahnya tersebut dipatuhi
4. Rentang Kendali adalah jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh seorang manajer
secara efisien dan efektif
5. Sentralisasi Desentralisasi. Sentralisasi adalah sejauh mana tingkat pengambilan
keputusan terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi
6. Formalisasi adalah sejauh mana pekerjaan pekerjaan di dalam organisasi dilakukan.
Sementara Ivancevich (2008) mengungkapkan 4 komponen sebagai pembentuk struktur
organisasi meliputi :
 1. Pembagian kerja, menyangkut kadar dari spesialisasi pekerjaan. Para manager membagi
seluruh tugas organisasi menjadi pekerjaan-pekerjaan khusus yang tersusun dari aktivitas-
aktivitas khusus. Contoh : Seorang Account Representative pada Kantor Pajak yang
memiliki pekerjaan khusus seperti pengawasan kepatuhan kewajiban perpajakan,
melaksanakan bimbingan dan melaksanakan himbauan kepada Wajib Pajak
(WP).Pendelegasian Kewenangan. Proses pembagian kewenangan dari atas ke bawah
dalam organisasi.
2. Pendelegasian kewenangan (delegation of authority) mengacu secara khusus pada
kewenangan pengambilan keputusan, bukan melakukan pekerjaan. Pendelegasian
kewenangan memiliki efek positif pada pengembangan manager professional, dan
membawa iklim persaingan dalam organisasi.
3. Pembagian Departemen. Cara organisasi dibagi secara structural. Pembagian departemen
ini dapat dikelompokkan menjadi pembagian departemen berdasarkan fungsinya
(functional departementalization), berdasarkan wilayah (geographic
departementalization), berdasarkan produk (product departementalization), berdasarkan
pelanggan (customer departementalization).
4. Rentang Kendali adalah jumlah bawahan yang melapor kepada atasan. rentang ini
merupakan satu faktor yang mempengaruhi bentuk dan tinggi suatu struktur organisasi.

B. Dimensi Struktur
Empat desain keputusan (pembagian kerja, pendelegasian kewenangan, pembagian departemen,
dan rentang kendali) menghasilkan struktur organisasi, Para peneliti dan praktisi manajemen
berusaha untuk mengembangan pemahaman mengenai hubungan antar struktur dan kinerja,
sikap, keefektifan, dan variabel lainnya. Secara umum, gambaran mengenai struktur meliputi
formalisasi, sentralisasi, dan kerumitan.
1. Formalisasi mengacu derajat dimana segala harapan mengenai cara dan tujuan pekerjaan
dirumuskan, ditulis dan diberlakukan. Suatu organisasi yang sangat formal, akan memuat
prosedur dan aturan yang ketat dalam setiap kegiatan / pekerjaan di dalam organisasi.
Dengan demikian, semakin formal suatu organisasi, maka semakin ketat pula aturan dan
prosedur kerja. Formalisasi merupakan hasil dari spesialisasi kerja yang tinggi,
 pendelegasian kewenangan yang tinggi, pembagian departemen berdasarkan fungsi, dan
luasnya rentang kendali.
2. Sentralisasi merupakan dimensi struktur organisasi yang mengacu pada derajat dimana
kewenangan untuk mengambil keputusan dikuasai oleh manajemen puncak. Hubungan
sentralisasi dengan empat desain keputusan adalah sebagai berikut : Semakin tinggi
spesialisasi kerja, semakin besar sentralisasi, Semakin sedikit kewenangan yang
didelegasikan, semakin besar sentralisasi, Semakin besar penggunaan departemen
berdasarkan fungsi, semakin besar sentralisasi, Semakin luas rentang kendali, semakin
besar sentralisasi
3. Kerumitan (complexity) adalah suatu struktur organisasi yang mengacu pada jumlah
pekerjaan atau unit yang berbeda dalam organisasi.

Sumber :
Ivancevich, dkk. 2008. Perilaku dan Manajemen Organisasi. Jakarta : Erlangga
Robbins dan Judge. 2007. Perilaku Organisasi. Jakarta : Salemba Empat
https://teorionline.wordpress.com/2012/02/17/desain-dan-struktur-organisasi-bagian-2/
DESAIN ORGANISASI SEBAGAI MODAL AWAL PERENCANAAN STRATEGIS
A. Pendahuluan
Efektifitas individu, kelompok dan organisasi selain dipengaruhi oleh perilaku dan proses
organisasi juga dipengaruhi oleh struktur organisasi. Bagi sebuah organisasi hal terpenting agar
organisasi dapat mencapai tujuannya yaitu organisasi harus memiliki desain atau struktur
organisasi yang menunjang perencanaan strategis.Namun demikian banyak organisasi yang
kurang mampu mendesain struktur sesuai tujuan perencanaan strategis organisasi. Keadaan
tersebut menyebabkan organisasi gagal mencapai visi dan misinya.
Salah satu peran utama seorang eksekutif dan manajer adalah merencanakan dan
mengeksekusi strategi organisasi, termasuk menyusun desain organisasi. Strategi penyusunan
desain organisasi hendaknya disesuaikan dengan bidang organisasinya masing-masing. Contoh,
organisasi sekolah yang visinya menjadi sekolah unggul dalam mutu dan prestasi, maka desain
organisasinya harus disesuaikan dengan visi dan misi tersebut.
Adanya hubungan antara perencanaan strategis dan desain organisasi sangat penting.
Kelemahan yang sangat dirasakan selama ini yaitu kurangnya pemahaman para eksekutif dan
manajer untuk menyadari hal tersebut. Oleh sebab itu, perlu dipelajari lebih mendalam mengenai
bagaimana mendesain organisasi agar bisa selaras dengan perencanaan strategi organisasi secara
menyeluruh.
Berdasarkan latar belakang diatas, maka makalah ini akan fokus membahas 3 hal pokok
yaitu : (1) apa yang dimaksud dengan struktur dan desain organisasi, (2) bagaimana mendesain
organisasi, dan (3) bagaimana hubungan antara desain organisasi dengan perencanaan strategis
organisasi?

B. Struktur dan Desain Organisasi

Struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal sebuah
organisasi dikelola. Struktur organisasi menunjukkan kerangka dan perwujudan pola hubungan
yang tetap antara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi maupun orang-orang yang
memiliki kedudukan, tugas, wewenang dan tanggung jawab yang berbeda dalam satu organisasi.
Secara singkat dapat dikatakan bahwa struktur organisasi adalah wujud nyata kerangka kerja
organisasi. Adapun faktor-faktor utama yang menentukan struktur organisasi adalah:
1. Strategi organisasi untuk mencapai tujuan
 2. Teknologi yang digunakan
3. Anggota dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi
4. Ukuran organisasi.
Desain organisasi dinyatakan sebagai proses pembuatan keputusan yang dilakukan oleh
manajer untuk memilih struktur organisasi yang sesuai dengan strategi organisasi dan lingkungan
tempat anggota organisasi melaksanakan strategi tersebut. Dengan kata lain manajer
mengalokasikan keseluruhan sumber daya organisasi sesuai dengan rencana yang telah dibuat
berdasarkan kerangka kerja organisasi. Dalam pengembangan desain organisasi ada dua hal yang
penting, pertama adanya perubahan strategi dan lingkungan (structure follow strategy) yang
berlangsung seiring dengan berjalannya waktu. Dengan kata lain, desain organisasi merupakan
proses yang berkelanjutan. Kedua, perubahan dalam struktur organisasi sebagai akibat struktur
yang ada kurang tepat sehingga disusun ulang. Manajer hendaknya memandang desain
organisasi sebagai pemecahan masalah dan mengikuti tujuan organisasi dengan gaya situasional
atau kontingensi,yaitu struktur yang ada didesain untuk menyesuaikan pada organisasi atau sub
unitnya yang unik.
Berdasarkan uraian di atas struktur organisasi pada dasarnya merupakan desain organisasi
dimana manajer melakukan sumber daya organisasi terutama yang terkait dengan pembagian
kerja dan sumber daya yang dimiliki organisasi serta bagaimana keseluruhan kerja tersebut dapat
dikoordinasikan dan dikomunikasikan.

C. Bagaimana Mendesain Organisasi

Desain organisasi akan ideal jika dapat menjawab tantangan bisnis dari organisasi tersebut.
Artinya, sebelum manajer dan tim membuat desain organisasi harus mengerti betul mengenai core
bisnis organisasi. Core bisnis merupakan bisnis inti atau utama yang dijalankan oleh perusahaan.
Misalnya ASTRA khusus memproduksi mobil; GoodYear memproduksi dan ban; dan Bata
memproduksi, alas kaki; PT PUSRI memproduksi pupuk, walaupun perusahaan-perusahaan
tersebut dapat melakukan investasi di bidang lain atau bisnis sampingan (side business).

D. Desain Organisasi yang Biasa Digunakan

1. Struktur Sederhana (simple structure).Departementalisasi sederhana, rentang kendali yang
luas, wewenang yang dipusatkan dalam tangan satu orang dan formalisasi kecil.
 2. Birokrasi (bureaucracy). Tugas-tugas operasi yang sangat rutin spesialisasinya tinggi,
aturan dan pengaturan yang sangat formal, pengelompokan fungsional, wewenang terpusat,
rentang kendali yang sempit dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.
3. Struktur Matriks (matrix structure). Adalah Struktur yang menciptakan lini rangkap dari
wewenang, menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk.

E. Pilihan Desain Organisasi

1. Struktur Tim (team structure)
2. Tim sebagai piranti pusat untuk mengkoordinasikan kegiatan kerja.
3. Organisasi Virtual (virtual). Organisasi inti yang kecil yang menggunakan sumber luar
untuk fungsi-fungsi bisnis utama.
4. Organisasi Tanpa Tapal Batas (boundaryless). Mengusahakan penghapusan rantai komando
mempunyai rentang kendali yang tidak terbatas dan menggantikan departemen dengan
tim yang diberi kuasa.
5. Organisasi Feminin
Bercirikan perlakuan terhadap individu, non opportunisme, karier yang didefinisikan lewat
layanan kepada orang lain, komitmen kepada perkembangan karyawan, penciptaan suatu
komunitas yang peduli dan berbagai kekuasaan. Karakteristik organisasi feminin:
1. Anggota dihargai sebagai manusia individual. Orang-orang diperlakukan sebagai
individu dengan nilai dan kebutuhan individual, bukannya sebagai penghuni peran atau
kantor.
2. Non opportunistic. Hubungan dipandang sebagai memiliki nilai di dalamnya tidak
sekadar suatu alat yang formal untuk pencapaian tujuan organisasi.
3. Karier didefinisikan dalam bentuk layanan kepada orang lain. Sementara anggota organisasi
dalam suatu birokrasi mendefmisikan sukses karier dalam bentuk promosi. Pemerolehan
kekuasaan dan kenaikan gaji, anggota organisasi feminin mengukur sukses dalam bentuk
layanan kepada orang lain.
4. Komitmen pada pertumbuhan karyawan. Organisasi feminin menciptakan pertumbuhan
pribadi yang efektif bagi anggotanya daripada menekankan spesialisasi dan
pengembangan keahlian yang sempit, organisasi ini malah mengembangkan
 keterampilan anggota dan memperluas kompetensi karyawan dengan menawarkan
pengalaman belajar yang baru.
5. Penciptaan komunitas yang peduli. Anggota menjadi terikat secara akrab dalam suatu makna
komunitas, sangat mirip situasi kota kecil di mana orang telah belajar untuk percaya dan
peduli akan tetangganya.
6. Berbagai kekuasaan. Dalam birokrasi tradisional wewenang informasi dan pengambilan
keputusan ditempatkan dan dialokasikan secara hierarki sedangkan dalam organisasi
feminin, orang berbagi informasi secara darmawan. Semua anggota yang akan terkena oleh
suatu keputusan diberi kesempatan untuk berperan serta dalam keputusan tersebut.

F. Konfigurasi Organisasi
Menurut Henry Mintzberg dalam menciptakan suatu desain organisasi yang efektif, maka
mengemukan pendapatnya yang ditulis dalam sebuah buku Structure In Five : Designing
Efective Organization. Buku ini menjelaskan bagaimana organisasi dibentuk dari beberapa elemen
untuk menjadi suatu konfigurasi/struktur yang lebih efektif. Terdapat dua argumentasi sebagai dasar
simpulan yang menyatakan konfigurasi mendorong keefektifan organisasi yaitu :
1. seleksi alamiah. Dalam hal ini lingkungan mendorong bentuk organisasi untuk melanjutkan
kelangsungan hidupnya, agar terjadi efisien biaya dan dapat bersaing, sebuah organisasi
harus dapat menyesuaikan diri dengan sifat struktural industrinya.
2. organisasi dapat didorong ke arah konfigurasi tertentun untuk mencapai konsistensi
dalam karakteristik internal organisasi sehingga cocok dengan situasi mereka.
Kerangka kerja karya Henry Mintzberg dalam mengklasifikasikan konfigurasi bertumpu
pada dua hal yaitu mekanisme koordinasi dan elemen dasar organisasi yang secara ringkas dapat
dijelaskan sebagai berikut. Mekanisme Koordinasi merupakan bagian fundamental ketika organisasi
mengkoordinasi kegiatan organisasi, yang meliputi:
1. Mutual Adjustment, merupakan koordinasi kerja dengan proses komunikasi
informal. Di sini kontrol kerja terletak pada pelakunya. Biasanya digunakan untuk
organisasi yang sederhana, tapi juga digunakan pada organisasi yang sangat
kompleks.
 2. Direct Supervisor, merupakan koordinasi kerja dimana seseorang
bertanggungjawab untuk keseluruhan pekerjaan yang lain. Dia memberikan
instruksi dan mengawasi tindakan yang lainnya.
3. Standarisasi, yang dibedakan menjadi 3 bagian itu :
Standarisasi pekerjaan, saat isi pekerjaan itu telah diprogram secara spesifik
Standarisasi output, ketika hasil dari kerja secara spesifik telah diprogram: misalnya
profit, penjualan dan sejenisnya
Standarisasi keahlian ketika kinerja dari pekerjaan dan pelatihan secara spesifik telah
ditentukan, misalnya lulusan psikologi, ekonomi S2, dsb.
Elemen dasar desain konfigurasi terdiri dari 5 bagian yang meliputi:
1. The operating core Yaitu para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang
berhubungan dengan produksi dan jasa
2. The Strategic Apex. Manajer tingkat puncak, yang diberi tanggung jawab keseluruhan
untuk organisasi tersebut. Dia menjamin agar organisasi menjalankan misi perusahaan
yang telah digariskan.
3. The Middle Line. Para manajer yang menjadi penghubung operating core dengan strategic
apex
4. The Technostructure. Para analis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan
bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi
5. The Support Staff. Orang-orang yang mengisi unit staf, yang memberi jasa pendukung
tidak langsung kepada organisasi.
Salah satu dari kelima bagian tersebut dapat mendominasi sebuah organisasi yang membuat
terbentuknya lima desain konfigurasi. Masing-masing desain konfigurasi mempunyai kelebihan
dan kekurangan yang unik. Konsisten dengan falsafah kontingensi, masing-masing adalah
konfigurasi yang lebih disukai pada situasi tertentu. Kelima desain konfigurasi itu adalah (1)
Simple Structure, (2) Machine Bureaucracy, (3) Profesional Bureaucracy, (4) Divisional Form, (5)
Adhocracy.
1. Simple Structure.Karakteristik Simple Structure : pada umumnya tidak mempunyai
technostructure (kalaupun ada hanyalah sedikit), sedikit staf pendukung, pembagian
kerja yang tidak kaku dan hirarki manajerial yang kecil. Penggunaan perencanaan,
pelatihan, dan perantara juga sangatlah minimal.
2. Machine Bureacuracy.Machine Bureacuracy mempunyai tugas operasi rutin yang sangat
tinggi, peraturan yang sangat diformalisasi, tugas yang dikelompokkan ke dalam
departemen fungsional, wewenang yang disentralisasi, pengambilan keputusan yang
mengikuti rantai komando dan sebuah struktur adminsitrasi yang rumit dengan perbedaan
yang tajam antara aktivitas lini dan staf. Karakteristik utama dari Machine Bureacuracy
adalah obsesinya terhadap kontrol dengan mencoba mengeliminasi semua kemungkinan
ketidakpastian, sehingga operasi dapat berjalan dengan lancar tanpa gangguan.
3. Profesional Bureaucracy.. Ledakan ilmu pengetahuan khususnya di Negara Barat
membuat Professional Bureaucracy makin digemari pada tahun 1980-an. Eksplorasi
ilmu pengetahuan menciptakan kelas baru dari organisasi yang membutuhkan para
profesional untuk menghasilkan produk dan jasa mereka. Hal ini telah menciptakan
kebutuhan akan suatu disain organisasi yang menyandarkan diri pada spesialisasi yang
didasarkan atas kepemilikan kemampuan individual dan bukan atas dasar
pembagian kerja.
4. Professional Bureaucracy kemudian diciptakan untuk memberi kesempatan kepada
organisasi mempekerjakan spesialis yang sangat terlatih sambil tetap memperoleh
efisiensi dari standarisasi. Konfigurasi ini juga memberikan alternatif karena merupakan
birokrasi yang menggabungkan standarisasi dengan desentralisasi.
5. Divisional Form. Berbeda dengan konfigurasi lainnya, dalam Divisionalised Form tidak
terdapat struktur yang lengkap dari strategic apex ke operating core, tapi lebih kepada sebuah
struktur yang melapisi struktur yang lain. Konfigurasi Divisionalised Form berfokus pada
hubungan struktural antara headquarters dan divisinya, yaitu antara strategic apex dan bagian
manajer middle line.
6. Adhocracy. Sejarah Adhocracy dapat ditelusuri mulai dari Perang Dunia II, dimana
pada waktu itu angkatan bersenjata Amerika menciptakan tim ad hoc yang kemudian
dibubarkan setelah misi telah mereka tuntaskan. Di sini terlihat tidak adanya jangka
waktu yang pasti bagi keberadaan mereka, tim bisa saja bertahan selama jangka waktu
sehari, sebulan, ataupun setahun.
7. Adhocracy dicirikan oleh diferensiasi horizontal yang tinggi, diferensiasi vertikal yang
rendah karena tingkatan administrasi yang banyak akan membatasi kemampuan
organsasi untuk melakukan penyesuaian. Kebutuhan akan pengawasan juga adalah
 minimal karena para professional telah menghayati perannya seperti yang diinginkan
oleh manajemen.

G. Penyebab Perberbedaan Struktur Organisasi

Terdapat dua model desain struktur organisasi secara ekstrim yaitu :
1. Desain Struktur Model Mekanistik.. Suatu struktur yang dicirikan oleh departementalisasi
yang ekstensif, formalisassi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas ( kebanyakan
komunikasi kea rah bawah) , dan pola/proses pengambilan keputusan bersifat sentralisasi
dalam arti sedikit partisipasi dari anggota tingkat rendah dalam pengambilan keputusan desain
struktur model ini ini sinonim dengan organisasi birokrasi.
2. Desain Struktur Model Organik.. Suatu model struktur yang datar (flat), menggunakan tim
silang hirarki dan silang fungsional (cross hierarchy and functional), formalisasi rendah, dan
memiliki jaringan informasi yang menyeluruh (memanfaatkan komunikasi lateral dan
keatas maupun ke bawah ), dan memerlukan tingkat partisipasi yang tinggi dari semua
anggota organisassi dalam proses pengambilan keputusan (de-sentralisasi). Desain struktur
model ini sinonim dengan organisassi tanpa tapal -batas.
Terdapat beberapa faktor sebagai penyebab yang mempengaruhi suatu struktur organisasi yaitu,
1) Strategi (strategy). Strategi yang pilihannya yaitu (a) strategi inovasi , yang menekankan pada
produk dan jasa yang baru, (b) Strategi minimasi biaya yang menekankan kontrol biaya yang ketat,
penghindaran pengeluaran inovasi atau pemasaran yang tidak perlu dan penekanan harga, (c) Strategi
imitasi yang berupaya untuk pindah ke produk yang baru atau pasar baru hanya setelah terbukti
kelangsungan hidupnya.

2) Ukuran Organisasi (size of organization). Salah satu ukuran besar atau kecil suatu organisasi
diantaranya adalah jumlah karyawan, dan jumlah kekayaan/asset organisasi. Suatu organisasi besar
lazimnya memperkerjakan jumlah karyawan yang besar, dan cenderung mempunyai lebih banyak
spesialisasi, lebih banyak departementalisasi, lebih banyak tingkat vertical/hirarki, dan lebih banyak
aturan dan pengaturan/lebih tinggi formalisasi disbanding organisasi kecil. Hal ini struktur
cenderung ke organisasi birokrasi sehingga desain struktur mengarah ke model mekanistik, dan
sebaliknya.
3) Teknologi (technology).Factor teknologi mengacu kepada bagaimana suatu organisasi
mentransfer masukan menjadi keluaran. Terdapat beberapa penelitian tentang hubungan antara
teknologi dengan struktur organisasi, dan diantaranya tingkat kerutinan. Artinya teknologi cenderung
kearah atau kegiatan rutin atau tidak rutin suatu.
Pekerjaan, seperti otomatisasi atau terbakukan suatu pekerjaan. Suatu pekerjaa yang rutin/terbakukan
cenderung struktur tersentralisasi dan teknologi tidak rutin yang lebih mengandalkan pengetahuan
dan spesialisasi, akan cenderung dicirikan dengan keputusan yang didelegasikan (de-
sentralisasi), dan sebagainya.

4) Lingkungan (environment).Lingkungan suatu organisasi terdiri dari lembaga - lembaga atau

kekuatan-kekuatan yang berada di luar organisasi dan secara potensial mempengaruhi kinerja
organisasi. Lazimnya itu mencakup pemasok, pelanggan, pesaing, badan - badan pemerintah,
kelompok - kelompok penekan (pressure group) dan sebagainya.

Struktur organisasi diopengaruhi oleh lingkungan karena lingkungan yang bersifat ketidak pastian
dan cenderung sulit untuk dikendalikan atau diprediksi oleh pihak organisasi (uncertainty and un
predictable).Lingkungan cenderung bersifat statis (relatif tidak terdapat perubahan lingkungan)
dan dinamis (relative berubah seperti perubahan selera dan preferensi pelanggan, pesaing,
teknologi, peraturan pemerintah, perubahan kerjasama pemasok dan sebagainya). Terdapat beberapa
indicator dari pada perubahan lingkungan yaitu volatilitas (mudahnya berubah) dan ,kompleksitas
(kerumitan), sehingga semakin dinamis suatu lingkungan maka seharusnya semakin mengarah ke
model desain struktur organic.

H. Desain Organisasi dan Perencanaan Strategis

Desain struktur organisasi membentuk komponen kunci dari strategi implimentasi. Oleh sebab
itu, pandangan perumusan strategi dan strategi implementasi sebagai proses yang berurutan
sehingga disebut structure follow strategy. Namun Tom Petters berpendapat sebaliknya, jika
kemampuan adalah dasar utama dari strategi, dan jika kemampuan adalah produk dari struktur
organisasi, maka strategi akan mengikuti struktur (strategy follow structure).
Kuncinya adalah bukan apakah strategi atau struktur yang diutamankan, tetapi pengakuan bahwa
keduanya erat yang saling ketergantungan. Oleh sebab itu, maka desain organisasi merupakan
modal awal dalam proses perencanaan strategis organisasi.

I. Kesimpulan
1. Terdapat perbedaan antara struktur organisasi dan desain organisasi.
2. Desain organisasi akan ideal jika manajer dan tim pembuat desain organisasi dapat menjawab
tantangan bisnis dan memahami core bisnis organisasi tersebut.
3. Terdapat 5 elemen dasar desain konfigurasi yaitu: the operating core, the strategic apex, the
middle line, the techno structure, dan the support staff.
4. Mengutamakan apakah strategi atau struktur yang didahulukan menjadi tidak penting
karena keduanya memiliki hubungan erat dan saling ketergantungan.
Kepustakaan
Kates, A. Galbraith, J.R. (2007) Designing Your Organization, San Francisco: John Wiley $ Sons
Gibson, James L, Ivancevich, John M, Donnelly Jr, James H (2000), Organizations,
Behavior, Structure, Processes, International Edition, Irwin. Me Graw Hill. USA.
Mintzberg, Hendry (1993) Structure in Fives Designing Effective Organizations, Prentice Hall, USA
Robbins, Stephen P, (2008), Organizational Behavior, 12 th Edition, Prentice Hall, USA
http://teknikkepemimpinan.blogspot.co.id/2012/11/
Budaya Organisasi

BUDAYA ORGANISASI

Sebagian para ahli seperti Stephen P. Robbins, Gary Dessler (1992) dalam bukunya yang
berjudul Organizational Theory (1990), memasukan budaya organisasi kedalam teori
organisasi. Sementara Budaya perusahaan merupakan aplikasi dari budaya organisasi dan apabila
diterapkan dilingkungan manajemen akan melahirkan budaya manajemen. Budaya organisasi
dengan budaya perusahan sering disalingtukarkan sehingga terkadang dianggap sama, padahal
berbeda dalam penerapannya.
Kita tinjau Pengertian budaya itu sendiri menurut : The International Encyclopedia of the
Social Science (1972) dpat dilihat menurut dua pendekatan yaitu pendekatan proses (process-
pattern theory, culture pattern as basic) didukung oleh Franz Boas (1858-1942) dan Alfred
Louis Kroeber (1876-1960). Bisa juga melalui pendekatan structural-fungsional (structural-
functional theory, social structure as abasic) yang dikembangkan oleh Bonislaw Mallllinowski
(1884-1942) dan Radclife-Brown yang kemudians dari dua pendekatan itu Edward Burnett
Tylor (1832-1917 secara luas mendefinisikan budaya sebagai :culture or civilization, taken
in its wide ethnographic ense, is that complex whole wich includes knowledge,belief, art, morals,
law, custom and any other capabilities and habits acquired by man as a memmmber of society
atau Budaya juga dapat diartikan sebagai : Seluruh sistem gagasan dan rasa, tindakan serta
karya yang dihasilkan manusia dalam kehidupan bermasyarakat yang dijadikan miliknya
melalui proses belajar(Koentjaraningrat, 2001: 72 ) sesuai dengan kekhasan etnik, profesi dan
kedaerahan(Danim, 2003:148).
Akan tetapi dalam kehidupan sehari-hari kita lebih memahami budaya dari sudut sosiologi dan
ilmu budaya, padahal ternyata ilmu budaya bisa mempengaruhi terhadap perkembangan ilmu
lainnya seperti ilmu Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM). Sehingga ada beberapa istilah
lain dari istilah budaya seperti budaya organisasi (organization culture) atau budaya kerja
(work culture) ataupun biasa lebih dikenal lebih spesifik lagi dengan istilah budaya perusahaan
(corporate culture). Sedangkan dalam dunia pendidikan dikenal dengan istilah kultur
pembelajaran sekolah (school learning culture) atau Kultur akademis (Academic culture)
 Dalam dunia pendidikan mengistilahkan budaya organisasi dengan istilah Kultur akademis yang
pada intinya mengatur para pendidik agar mereka memahami bagaimana seharusnya bersikap
terhadap profesinya, beradaptasi terhadap rekan kerja dan lingkungan kerjanya serta berlaku
reaktif terhadap kebijakan pimpinannya, sehingga terbentuklah sebuah sistem nilai, kebiasaan
(habits), citra akademis, ethos kerja yang terinternalisasikan dalam kehidupannya sehingga
mendorong adanya apresiasi dirinya terhadap peningkatan prestasi kerja baik terbentuk oleh
lingkungan organisasi itu sendiri maupun dikuatkan secara organisatoris oleh pimpinan akademis
yang mengeluarkan sebuah kebijakan yang diterima ketika seseorang masuk organisasi tersebut.
Fungsi pimpinan sebagai pembentuk Kultur akademis diungkapkan oleh Peter, Dobin dan
Johnson (1996) bahwa :
Para pimpinan sekolah khususnya dalam kapasitasnya menjalankan fungsinya sangat berperan
penting dalam dua hal yaitu : a). Mengkonsepsitualisasikan visi dan perubahan dan b). Memiliki
pengetahuan, keterampilan dan pemahaman untuk mengtransformasikan visi menjadi etos dan
kultur akademis kedalam aksi riil (Danim, Ibid., P.74).
Pola pembiasaan dalam sebuah budaya sebagai sebuah nilai yang diakuinya bisa membentuk
sebuah pola prilaku dalam hal ini Ferdinand Tonnies membagi kebiasaan kedalam beberapa
pengertian antara lain :
o Kebiasaan sebagai suatu kenyataan objektif sehari-hari yang merupakan sebuah kelajiman baik
dalam sikap maupun dalam penampilan sehari-hari.
o Kebiasaan sebagai Kaidah yang diciptakan dirinya sendiri yaitu kebiasaan yang lahir dari diri
pendidik itu sendiri yang kemudian menjadi ciri khas yang membedakan dengan yang lainnya.
o Kebiasaan sebagai perwujudan kemauan untuk berbuat sesuatu yaitu kebiasaan yang lahir dari
motivasi dan inisatif yang mencerminkan adanya prestasi pribadi.
Budaya dan kepribadian
Oleh karena budaya secara individu itu berkorelasi dengan kepribadian, sehingga budaya
berhubungan dengan pola prilaku seseorang ketika berhadapan dengan sebuah masalah hidup
dan sikap terhadap pekerjaanya. Didalamnya ada sikap reaktif seorang pendidik terhadap
perubahan kebijakan pemerintah dalam otonomi kampus sebagaimana yang terjadi, dimana
dengan adanya komersialisasi kampus bisakah berpengaruh terhadap perubahan kultur akademis
penididik dalam sehari-harinya.
Dilihat dari unsur perbedaan budaya juga menyangkut ciri khas yang membedakan antara
individu yang satu dengan individu yang lain ataupun yang membedakaan antara profesi yang
satu dengan profesi yang lain. Seperti perbedaan budaya seorang dokter dengan seorang dosen,
seorang akuntan dengan seorang spesialis, seorang professional dengan seorang amatiran.
Ciri khas ini bisa diambil dari hasil internalisasi individu dalam organisasi ataupun juga sebagai
hasil adopsi dari organisasi yang mempengaruhi pencitraan sehingga dianggap sebagai kultur
sendiri yang ternyata pengertiannya masih relatif dan bersifat abstrak. Kita lihat pengertian
budaya yang diungkapkan oleh Prof. Dr. Soerjono Soekanto mendefinisikan budaya sebagai :
Sebuah system nilai yang dianut seseorang pendukung budaya tersebut yang mencakup
konsepsi abstrak tentang baik dan buruk. atau secara institusi nilai yang dianut oleh suatu
organisasi yang diadopsi dari organisasi lain baik melalui reinventing maupun re-
organizing(Ibid, Soerjono Soekanto, P. 174)
Budaya juga tercipta karena adanya adopsi dari organisasi lainnya baik nilai, jargon, visi dan
misi maupun pola hidup dan citra organisasi yang dimanefestasikan oleh anggotanya. Seorang
pendidik sebagai pelaku organisasi jelas berperan sangat penting dalam pencitraan kampus jauh
lebih cepat karena secara langsung berhadapan dengan mahasiswa yang bertindak sebagai
promotor pencitraan di masyarakat sementara nilai pencitraan sebuah organisasi diambil melalui
adanya pembaharuan maupun pola reduksi langsung dari organisasi sejenis yang berpengaruh
dalam dunia pendidikan.
Sebuah nilai budaya yang merupakan sebuah sistem bisa menjadi sebuah asumsi dasar sebuah
organisasi untuk bergerak didalam meningkatkan sebuah kinerjanya yang salah satunya
terbentuknya budaya yang kuat yang bisa mempengaruhi. McKenna dan Beech berpendapat
bahwa : Budaya yang kuat mendasari aspek kunci pelaksaan fungsi organisasi dalam hal
efisiensi, inovasi, kualitas serta mendukung reaksi yang tepat untuk membiasakan mereka
terhadap kejadian-kejadian, karena etos yang berlaku mengakomodasikan
ketahanan( McKenna, etal, Terj. Toto Budi Santoso , 2002: 19)
Sedang menurut Talizuduhu Ndraha mengungkapkan bahwa Budaya kuat juga bisa
dimaknakan sebagai budaya yang dipegang secara intensif, secara luas dianut dan semakin
jelas disosialisasikan dan diwariskan dan berpengaruh terhadap lingkungan dan prilaku
manusia( Ndraha, 2003:123).
 Budaya yang kuat akan mendukung terciptanya sebuah prestasi yang positif bagi anggotanya
dalam hal ini budaya yang diinternalisasikan pihak pimpinan akan berpengaruh terhadap sistem
prilaku para pendidik dan staf dibawahnya baik didalam organisasi maupun diluar organisasi.
Sekali lagi kalau Budaya hanya sebuah asumsi penting yang terkadang jarang diungkapkan
secara resmi tetapi sudah teradopsi dari masukan internal anggota organisasi lainnya. Vijay
Sathe mendefinisikan budaya sebagai The sets of important assumption (opten unstated) that
member of a community share in common ( Sathe, 1985: 18) Begitu juga budaya sebagai
sebuah asumsi dasar dalam pembentukan karakter individu baik dalam beradaptasi keluar
maupun berintegrasi kedalam organisasi lebih luas diungkapkan oleh Edgar H. Schein bahwa
budaya bisa didefinisikan sebagai :
A pattern of share basic assumption that the group learner as it solved its problems of external
adaptation anda internal integration, that has worked well enough to be considered valid and
therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in relation
to these problems.
( Schein, 1992:16)
Secara lengkap Budaya bisa merupakan nilai, konsep, kebiasaan, perasaan yang diambil dari
asumsi dasar sebuah organiasasi yang kemudian diinternalisasikan oleh anggotanya. Seorang
professional yang berkarakter dan kuat kulturnya akan meningkatkan kinerjanya dalam
organisasi dan secara sekaligus meningkatkan citra dirinya.
Organisasi dan budaya
Membahas budaya, jelas tidak bisa lepas dari pengertian organisasi itu sendiri dan dapat kita lihat
beberapa pendapat tentang organisasi yang salah satunya diungkapkan Stephen P. Robbins yang
mendefinisikan organisasi sebagai A consciously coordinated social entity, with a relatively
identifiable boundary that function or relatively continous basis to achieve a common goal or set
of goal. ( Robbins, 1990: 4) Sedangkan Waren B. Brown dan Dennis J. Moberg mendefinisikan
organisasi sebagai . A relatively permanent social entities characterized by goal oriented
behavior, specialization and structure(Brown,etal,1980:6) Begitu juga pendapat dari Chester I.
Bernard dari kutipan Etzioni dimana organisasi diartikan sebagai Cooperation of two or more
persons, a system of conciously coordinated personell activities or forces( Etzioni, 1961:14.)
Sehingga organisasi diatas pada dasarnya apabila dilihat dari bentuknya, organisasi merupakan
sebuah masukan (input) dan luaran (output) serta bisa juga dilihat sebagai living organism yang
memiliki tubuh dan kepribadian, sehingga terkadang sebuah organisasi bisa dalam kondisi sakit
(when an organization gets sick). Sehingga organisasi dianggap Sebagai suatu output (luaran)
memiliki sebuah struktur (aspek anatomic), pola kehidupan (aspek fisiologis) dan system budaya
(aspek kultur) yang berlaku dan ditaati oleh anggotanya.
Dari pengertian Organisasi sebagai output (luaran) inilah melahirkan istilah budaya organisasi
atau budaya kerja ataupun lebih dikenal didunia pendidikan sebagai budaya akademis. Untuk
lebih menyesuaikan dengan spesifikasi penelitian penulis mengistilahkan budaya organisasi
dengan istilah budaya akademis.
Menurut Umar Nimran mendefinisikan budaya organisasi sebagai Suatu sistem makna yang
dimiliki bersama oleh suatu organisasi yang membedakannya dengan organisasi lain(Umar
Nimran, 1996: 11)
Sedangkan Griffin dan Ebbert (Ibid, 1996:11) dari kutipan Umar Nimran Budaya organisasi
atau bisa diartikan sebagai Pengalaman, sejarah, keyakinan dan norma-norma bersama yang
menjadi ciri perusahaan/organisasi Sementara Taliziduhu Ndraha Mengartikan Budaya
organisasi sebagai Potret atau rekaman hasil proses budaya yang berlangsung dalam suatu
organisasi atau perusahaan pada saat ini( op.cit , Ndraha, P. 102) Lebih luas lagi definisi yang
diungkapkan oleh Piti Sithi-Amnuai (1989) dalam bukunya How to built a corporate culture
mengartikan budaya organisasi sebagai :
A set of basic assumption and beliefs that are shared by members of an organization, being
developed as they learn to cope with problems of external adaptation and internal integration.(
Pithi Amnuai dari kutipan Ndraha, p.102)
(Seperangkat asumsi dan keyakinan dasar yang dterima anggota dari sebuah organisasi yang
dikembangkan melalui proses belajar dari masalah penyesuaian dari luar dan integarasi dari
dalam)
Hal yang sama diungkapkan oleh Edgar H. Schein (1992) dalam bukunya Organizational
Culture and Leadershif mangartikan budaya organisasi lebih luas sebagai :
A patern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of
external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid
and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in
relation to these problems.( loc.cit, Schein, P.16)
 ( Suatu pola sumsi dasar yang ditemukan, digali dan dikembangkan oleh sekelompok orang
sebagai pengalaman memecahkan permasalahan, penyesuaian terhadap faktor ekstern maupun
integrasi intern yang berjalan dengan penuh makna, sehingga perlu untuk diajarkan kepada para
anggota baru agar mereka mempunyai persepsi, pemikiran maupun perasaan yang tepat dalam
mengahdapi problema organisasi tersebut).
Sedangkan menurut Moorhead dan Griffin (1992) budaya organisasi diartikan sebagai :
Seperangkat nilai yang diterima selalu benar, yang membantu seseorang dalam organisasi untuk
memahami tindakan-tindakan mana yang dapat diterima dan tindakan mana yang tidak dapat
diterima dan nilai-nilai tersebut dikomunikasikan melalui cerita dan cara-cara simbolis
lainnya(McKenna,etal, op.cit P.63).
Amnuai (1989) membatasi pengertian budaya organisasi sebagai pola asumsi dasar dan
keyakinan yang dianut oleh anggota sebuah organisasi dari hasil proses belajar adaptasi terhadap
permasalahan ekternal dan integrasi permasalahan internal.
Organisasi memiliki kultur melalui proses belajar, pewarisan, hasil adaptasi dan pembuktian
terhadap nilai yang dianut atau diistilahkan Schein (1992) dengan considered valid yaitu nilai
yang terbukti manfaatnya. selain itu juga bisa melalui sikap kepemimpinan sebagai teaching by
example atau menurut Amnuai (1989) sebagai through the leader him or herself yaitu
pendirian, sikap dan prilaku nyata bukan sekedar ucapan, pesona ataupun kharisma.
Hal-hal yang mempengaruhi budaya organisasi
Menurut Piti Sithi-Amnuai bahwa : being developed as they learn to cope with problems of
external adaptation anda internal integration (Pembentukan budaya organisasi terjadi tatkala
anggota organisasi belajar menghadapi masalah, baik masalah-masalah yang menyangkut
perubahan eksternal maupun masalah internal yang menyangkut persatuan dan keutuhan
organisasi).( Opcit Ndraha, P.76).
Pembentukan budaya akademisi dalam organisasi diawali oleh para pendiri (founder) institusi
melalui tahapan-tahapan sebagai berikut :
o Seseorang mempunyai gagasan untuk mendirikan organisasi.
o Ia menggali dan mengarahkan sumber-sumber baik orang yang sepaham dan setujuan dengan dia
(SDM), biaya dan teknologi.
o Mereka meletakan dasar organisasi berupa susunan organisasi dan tata kerja.
 Menurut Vijay Sathe dengan melihat asumsi dasar yang diterapkan dalam suatu organisasi yang
membagi Sharing Assumption( loc.cit Vijay Sathe, p. 18) Sharing berarti berbagi nilai yang
sama atau nilai yang sama dianut oleh sebanyak mungkin warga organisasi. Asumsi nilai yang
berlaku sama ini dianggap sebagai faktor-faktor yang membentuk budaya organisasi yang dapat
dibagi menjadi :
o Share thing, misalnya pakaian seragam seperti pakaian Korpri untuk PNS, batik PGRI yang
menjadi ciri khas organisasi tersebut.
o Share saying, misalnya ungkapan-ungkapan bersayap, ungkapan slogan, pemeo seprti didunia
pendidikan terdapat istilah Tut wuri handayani, Baldatun thoyibatun wa robbun ghoffur
diperguruan muhammadiyah.
o Share doing, misalnya pertemuan, kerja bakti, kegiatan sosial sebagai bentuk aktifitas rutin yang
menjadi ciri khas suatu organisasi seperti istilah mapalus di Sulawesi, nguopin di Bali.
o Share feeling, turut bela sungkawa, aniversary, ucapan selamat, acara wisuda mahasiswa dan lain
sebagainya.

Sedangkan menurut pendapat dari Dr. Bennet Silalahi bahwa budaya organisasi harus diarahkan
pada penciptaan nilai (Values) yang pada intinya faktor yang terkandung dalam budaya
organisasi.( Silalahi,2004:8) harus mencakup faktor-faktor antara lain : Keyakinan, Nilai,
Norma, Gaya, Kredo dan Keyakinan terhadap kemampuan pekerja
Untuk mewujudkan tertanamnya budaya organisasi tersebut harus didahului oleh adanya
integrasi atau kesatuan pandangan barulah pendekatan manajerial (Bennet, loc.cit, p.43)
bisa dilaksanakan antara lain berupa :
o Menciptakan bahasa yang sama dan warna konsep yang muncul.
o Menentukan batas-batas antar kelompok.
o Distribusi wewenang dan status.
o Mengembangkan syariat, tharekat dan marifat yang mendukung norma kebersamaan.
o Menentukan imbalan dan ganjaran
o Menjelaskan perbedaan agama dan ideologi.
Selain share assumption dari Sathe, faktor value dan integrasi dari Bennet ada beberapa faktor
pembentuk budaya organisasi lainnya dari hasil penelitian David Drennan selama sepuluh tahun
 telah ditemukan dua belas faktor pembentuk budaya organisasi /perusahaan/budaya kerja/budaya
akdemis ( Republika, 27 Juli 1994:8) yaitu :
o Pengaruh dari pimpinan /pihak yayasan yang dominan
o Sejarah dan tradisi organisasi yang cukup lama.
o Teknologi, produksi dan jasa
o Industri dan kompetisinya/ persaingan.
o Pelanggan/stakehoulder akademis
o Harapan perusahaan/organisasi
o Sistem informasi dan kontrol
o Peraturan dan lingkungan perusahaan
o Prosedur dan kebijakan
o Sistem imbalan dan pengukuran
o Organisasi dan sumber daya
o Tujuan, nilai dan motto.

Budaya dengan profesionalisme

Dalam perkembangan berikutnya dapat kita lihat ada keterkaitan antara budaya dengan disain
organisasi sesuai dengan design culture yang akan diterapkan. Untuk memahami disain
organisasi tersebut, Harrison ( McKenna, etal, 2002: 65) membagi empat tipe budaya
organisasi:
o Budaya kekuasaan (Power culture).
Budaya ini lebih mempokuskan sejumlah kecil pimpinan menggunakan kekuasaan yang lebih
banyak dalam cara memerintah. Budaya kekuasaan juga dibutuhkan dengan syarat mengikuti
esepsi dan keinginan anggota suatu organisasi.
Seorang karyawan butuh adanya peraturan dan pemimpin yang tegas dan benar dalam
menetapkan seluruh perintah dan kebijakannya. Kerena hal ini menyangkut kepercayaan dan
sikap mental tegas untuk memajukan institusi organisasi. Kelajiman yang masih menganut
manajemen keluarga, peranan pemilik institusi begitu dominan dalam pengendalian sebuah
kebijakan terkadang melupakan nilai profesionalisme yang justru hal inilah salah satu penyebab
jatuh dan mundurnya organisasi.
o Budaya peran (Role culture).
Budaya ini ada kaitannya dengan prosedur birokratis, seperti peraturan organisasi dan
peran/jabatan/posisi spesifik yang jelas karena diyakini bahwa hal ini akan mengastabilkan
sistem. Keyakinan dan asumsi dasar tentang kejelasan status/posisi/peranan yang jelas inilah
akan mendorong terbentuknya budaya positif yang jelas akan membantu mengstabilkan suatu
organisasi. Hampir semua orang menginginkan suatu peranan dan status yang jelas dalam
organisasi.
o Budaya pendukung (Support culture)
Budaya dimana didalamnya ada kelompok atau komunitas yang mendukung seseorang yang
mengusahakan terjadinya integrasi dan seperangkat nilai bersama dalam organisasi tersebut.
Selain budaya peran dalam menginternalisasikan suatu budaya perlu adanya budaya pendukung
yang disesuaikan dengan kredo dan keyakinan anggota dibawah. Budaya pendukung telah
ditentukan oleh pihak pimpinan ketika organisasi/institusi tersebut didirikan oleh pendirinya
yang dituangkan dalam visi dan misi organisasi tersebut. Jelas didalamnya ada keselaran antara
struktur, strategi dan budaya itu sendiri. Dan suatu waktu bisa terjadi adanya perubahan dengan
menanamkan budaya untuk belajar terus menerus (longlife education)
o Budaya prestasi (Achievement culture)
Budaya yang didasarkan pada dorongan individu dalam organisasi dalam suasana yang
mendorong eksepsi diri dan usaha keras untuk adanya independensi dan tekananya ada pada
keberhasilan dan prestasi kerja. Budaya ini sudah berlaku dikalangan akademisi tentang
independensi dalam pengajaran, penelitian dan pengabdian serta dengan pemberlakuan otonomi
kampus yang lebih menekankan terciptanya tenaga akademisi yang profesional, mandiri dan
berprestasi dalam melaksanakan tugasnya.
Karakteristik budaya organisasi.
Untuk menentukan indikator secara pasti mengenai budaya organisasi jauh lebih sulit tetapi
penulis mengambil dari beberapa pendapat para ahli mengenai indikator yang menentukan
budaya organisasi.
Khun Chin Sophonpanich memasukan budaya pribadi ke dalam Bank Bangkok 50 tahun yang
lalu dengan beberapa indikator antara lain :
o Ketekunan (dilligency),
o Ketulusan (sincerity),
o Kesabaran (patience) dan
o Kewirausahaan (entrepreneurship).
Sedangkan Amnuai dan Schien membagi budaya organisasi kedalam beberapa indikator yaitu
antara lain
o Aspek kualitatif (basic)
o Aspek kuantitatif (shared) dan aspek terbentuknya
o Aspek komponen (assumption dan beliefs),
o Aspek adaptasi eksternal (eksternal adaptation)
o Aspek Integrasi internal (internal integration) sebagai proses penyatuan budaya melalui asimilasi
dari budaya organisasi yang masuk dan berpengaruh terhadap karakter anggota.
Selangkah lebih maju tinjauan dari Dr.Bennet Silalahi yang melihat budaya kerja dapat dilihat
dari sudut teologi dan deontology (Silalahi, 2004:25-32) seperti pandangan filsafat Konfutse,
etika Kristen dan prinsip agama Islam. Kita tidak memungkiri pengaruh tiga agama ini dalam
percaturan peradaban dunia timur bahkan manajemen barat sudah mulai memperhitungkannya
sebagai manajemen alternatif yang didifusikan ke manajemen barat setelah melihat kekuatan
ekonomi Negara kuning seperti Cina, Jepang dan Korea sangat kuat. Perimbangan kekuatan ras
kuning Asia yang diwakili Jepang, Korea dan Cina tentu saja tidak bisa melupakan potensi
kekuatan ekonomi negara-negara Islam yang dari jumlah penduduknya cukup menjanjikan untuk
menjadi pangsa pasar mereka.
Tinjauan ajaran Islam membagi budaya kerja kedalam beberapa indikator antara lain :
o Adanya kerja keras dan kerjasama (QS. Al-Insyiqoq : 6, Al-Mulk : 15, An-Naba : 11 dan At-
taubah : 105))
o Dalam setiap pekerjaan harus unggul/professional/menjadi khalifah (An-Nahl : 93. Az-Zumar : 9,
Al-Anam : 165)
o Harus mendayagunakan hikmah ilahi (Al-Baqoroh : 13)
o Harus jujur, tidak saling menipu, harus bekerjasama saling menguntungkan.
o Kelemah lembutan.
o Kebersihan
o Tidak mengotak-kotakan diri/ukhuwah
o Menentang permusuhan.
 Sedangkan menurut ajaran konghucu budaya kerja ditinjau dari budaya Ren yang terdiri dari
lima sifat mulia manusia antara lain :
o Ren (hubungan industrial supaya mengutamakan keterbatasan, kebutuhan dan kualitas hidup
manusia)
o Yi (tipu muslihat, timbangan yang tidak benar, kualitas barang dan jasa supaya disngkirkan atau
dibenarkan agar tidak merugikan para stakehoulder)
o Li (Instruksi kerja, penilaian unjuk kerja, peranan manajemen harus dilandaskan pada kesopanan
dan kesantunan)
o Zhi (kearifan dan kebijaksanaan dituntut dalam perencanaan, pengambilan keputusan dan
ketatalaksanaan kerja, khususnya dalam perencanaan strategi dan kebijakan)
o Xing (setiap manajer dan karyawan harus saling dapat dipercaya)

Lebih jelas lagi diungkapkan oleh Desmond graves (1986:126) mencatat sepuluh item research
tool (dimensi kriteria, indikator) budaya organisasi yaitu :
o Jaminan diri (Self assurance)
o Ketegasan dalam bersikap (Decisiveness)
o Kemampuan dalam pengawasan (Supervisory ability)
o Kecerdasan emosi (Intelegence)
o Inisatif (Initiative)
o Kebutuhan akan pencapaian prestasi (Need for achievement)
o Kebutuhan akan aktualisasi diri (Need for self actualization)
o Kebutuhan akan jabatan/posisi (Need for power)
o Kebutuhan akan penghargaan (Need for reward)
o Kebutuhan akan rasa aman (Need for security).
http://fitrahchem.blogspot.co.id/2013/01/budaya-organisasi.html