Como posso dizer se as pessoas

entendem o pensamento lean;

quais sinais devo procurar?
Estratgia e Gesto
MICHAEL BALL - 03/08/2015

Tenho treinado equipes para implementarem o lean, de forma intensiva no

incio e com um treinamento mais lento posteriormente. Como sei se eles
entenderam? Quais mudanas comportamentais devo procurar? Em que
ponto eles devem ser autnomos?

Essa uma pergunta muito interessante, porque as pessoas raramente entendem

as coisas no mesmo tempo ou na mesma ordem. Tambm, tendemos a nos
impressionar muito com o que eles falam e achamos difcil enxergar o que eles
realmente fazem. Muitos dos melhores gerentes lean que conheo so tranquilos,
nem francos nem particularmente claros quanto a suas posies, mesmo assim,
eles conseguiram transformaes espetaculares. Ento o que voc est
procurando?

O primeiro sinal de que as mentes esto mudando quando uma equipe sob a
liderana de um lder ou gerente de equipe assume a responsabilidade por um
aspecto de seu desempenho. Idealmente, esse aspecto seria a satisfao do
cliente, mas ele difcil de compreender no incio, pois as equipes tendem a estar
separadas dos clientes reais por camadas de gesto e organizao. mais
provvel que seja o lead time.

Quando uma equipe se compromete a sempre cumprir os prazos e comea a

monitorar as entregas, provvel que ela tenha comeado a assumir a
responsabilidade pelos resultados, e no apenas pelo trabalho pela administrao
do sistema, e no por ser administrada por ele. Na indstria, faz-se isso controlando
os caminhes. Na rea de servios, planejando o tempo exato de entrega. Voc
enxergar isso quando criarem uma forma visual de monitorar e discutir o
desempenho diariamente.

Mais dois sinais

O segundo sinal ir ao gemba para enxergar o que aconteceu. No incio, as

pessoas tendem a discutir problemas na sala de reunies at terem uma luz: ir e ver
o que aconteceu no local do problema para discutir especificidades com a pessoa
que encontrou a dificuldade. Esse um momento importante, porque, normalmente,
esse o momento quando progressivamente mudam a pergunta de quem? para
por qu?.

No gemba, fica bvio que os problemas so raramente um caso de uma pessoa no

fazer bem seu trabalho. O que descobrimos que o problema causado por uma
combinao de fora de trabalho (falta de treinamento), material (falta de
componentes ou informao), mquina (equipamento fora dos padres) ou mtodo
(ningum nunca olhou em detalhes sobre como esse trabalho deve ser feito). Se a
equipe estiver seriamente investigando o gemba, descobriro cada um tem sua
parte no problema de alguma forma e mudaro suas explicaes, que eram
gerenciais, culturais ou de atitude, para debates tcnicos um grande passo no
caminho certo.

O terceiro sinal quando o gerente entende o impacto do desgaste dirio no

desempenho. Quando os problemas so examinados um a um no gemba, o gerente
e sua equipe percebero aos poucos o grande impacto do retrabalho e como o fato
de no fazer certo na primeira vez em qualquer estao cria no apenas perda de
produtividade, mas tambm frustrao.

Quando chegam l, tendem a investir mais na gesto visual (a verdadeira gesto

visual aquela que possibilita a rpida distino entre uma situao normal e uma
anormal, no aquela que pe grficos de PowerPoint nas paredes). Eles tambm
comeam a fazer todas as pequenas coisas necessrias para fazer com que tudo
seja feito de forma certa na primeira vez. um grande desafio, pois, na maioria das
empresas que conheo, h oramentos para investimentos e altos custos, mas os
custos correntes so sempre apertados. Os gerentes preferem comprar uma nova
mquina por centenas de milhares de dlares em vez de comprar uma lata de tinta
para uma limpeza. Quando vir que suas operaes parecem melhores, voc saber
que eles comearam a limpar a janela, como dizemos aqui, e a cuidar melhor de
seu local de trabalho. Esse passo aparentemente simples no nem um pouco
bvio, mas um sinal importante de progresso.

Sinais do CEO

provvel que voc tenha ensinado-lhes mtodos de kaizen. Como sabemos se

eles entenderam? Um sinal claro quando um lder de equipe prope
espontaneamente o prximo tpico de kaizen quando um acabar. Isso raro e
precioso e deve ser encorajado sempre. O segundo sinal quando os tpicos
de kaizen ficam cada vez menores, no maiores, e quando as equipes
de kaizen comeam a discutir padres como estabelec-los, compartilh-los e
fazer com que eles evoluam.

No gemba, o kaizen deve levar criao de trabalho padronizado, e praticar o

trabalho padronizado deve ressaltar a prxima atividade de kaizen. Ver esse motor
de dois tempos comeando a funcionar um sinal claro de que algo est mudando
na forma como as pessoas enxergam seu prprio trabalho. Elas esto comeando a
domin-lo e a sentir que podem estudar e mudar seus prprios mtodos de trabalho
para melhorar o desempenho. Suas ideias e experincias importam. Esto
comprometidas com a melhoria de seu desempenho, no mais satisfeitas com a
explicao de que no podem fazer nada por causa disso ou daquilo, que no est
sob seu controle.

Claro, improvvel que isso acontea a menos que a gesto de um nvel acima
tenha lidado com os eventos de kaizen interdepartamentais e mostrado que
problemas maiores tambm podem ser resolvidos. Sim, possvel pedir ao
departamento de TI uma mudana no sistema sem receber um grito de raiva como
resposta. Claro que podemos trabalhar com o setor de vendas para entender do que
o cliente realmente precisa em vez de o que o sistema nos diz, e assim por diante.

O que nos leva a o que procuro. Minha regra de ouro a habilidade do CEO de
ampliar sua viso procurando sugestes para os questionamentos de alto nvel dos
desafios do negcio. Implementar uma sugesto individual s serve para dizer:
Olhe, fiz o que voc disse. Sem reinterpretar, sem reformular, sem usar a ideia da
outra pessoa para fazer algo diferente com ela. Ver como essa sugesto se
relaciona com os problemas maiores do negcio um sinal claro do pensamento
lean. Para ser capaz de fazer isso, necessrio, principalmente, um acmulo
cuidadoso de gesto visual, esforos de kaizen e dojos para dominar os padres.
No entanto, no isso que procuro. Procuro ver quo bem os CEO relacionam as
sugestes aos problemas maiores e seguem com sua implementao local com
tpicos maiores de kaizen com suas prprias equipes (as sugestes, muitas vezes,
revelam problemas muito maiores que precisam ser resolvidos em um nvel
gerencial mais alto).

No tenho certeza se algum consegue ser totalmente autnomo no lean

certamente, preciso que meus sensei me estimulem e me tirem das rotinas de
minha zona de conforto. Ainda assim, a autonomia demonstrada
no gemba quando o desempenho melhora e, se toda vez que voc retornar ao
mesmo lugar, as coisas estiverem fisicamente diferentes, significa que eles
assumiram responsabilidade e dominaram seu trabalho. E, quando voc olha como
eles fizeram isso, voc consegue enxergar que cada lder local est assumindo
tpicos de kaizen cada vez menores para tornar o trabalho de rotina mais fcil para
os colaboradores (movimento do p, da mo e do olho) e, ento, perguntando-se:
qual o prximo?

O fluxo de ideias de kaizen o que faz uma organizao superar seus

competidores. O fluxo de ideias de kaizen tambm significa que os padres (por
exemplo, a forma como normalmente trabalhamos) esto sendo entendidos e
dominados por cada pessoa. Acho que exatamente isso o que estou procurando:
o fluxo de kaizen e como esse fluxo dirigido para uma melhoria clara no
desempenho, envolvendo todos a todo tempo em uma melhor observao,
discusso e domnio de seu trabalho.

Fonte: Lean Enterprise Institute.