COE COL OE OG C. ¢ CHO COOGEE COO COC COC Ci ( CHOC Ci Gar Cie U Fureional ona geogrica ‘lertes Productos Procasoe Tempo Singles nimeres citeroe Astgnacéo de deberes ‘Congas oe Aslgractn de respon ‘feaciin de confanca Proceso Folia ont nto Depatamentazacion Tradecuada Fate unided de mardo Superpesicsn do ‘unones Relacton cependencias canfisas Indetnicén de nveles Suberincignuntris ‘Confustin sobre po ‘de eutoed Herranrenta de snalits Desequitio estructural ‘canes de cont cexcesomente apo Inadecueda aignacén ‘erivlos Verto Horizontal LUneal ircuor pos Unest attest Me HECTOR HUGO ORTIGALA a rgaigrames ORGANIZACION ldectcacian de insones Depariamentaacion modelos Aspecios Delegadén de sutorad aT Factores de conigoncia piston ea orparkzacin ee Manat de fincones Tipe ergarzacionaes NS \ neal Siet { { unelona Descentafands Maticla ivi del abajo “ramo de conto “Yamato de a ogantzcion Irpotaneia de daar 0 eilin ‘Compleiad dea tarea ‘Gutura rgeizaconal (cusladas de os subordinedosCr ¢ Oe Ore POC COG GOO OG OE OC ( CorCrercie « ORGANIZACION INTRODUCCION Una vez determinado los objetivos (qué) y definida las estrategias (como) comienza la tarea de la creacién de una estructura para el logro de las metas esperadas, la cual determine las jerarquias necesarias y agrupacion de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social. j Esencialmente, la organizaci6n nacié de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sts fines personeles, por razén de sus limitaciones fisicas, biolégicas, Psicolégicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperacién puede ser mas productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organizacién. Se dice que con buen personal cualquier organizacion funciona, Se ha dicho, incliso, que es conveniente mantener clerto grado de imprecision en la organizacién, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que atin personas capaces que deseen cooperar entre si, trabajerén mucho mas efectivemente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, valido tanto en la administracién de empresas como en cualquier institucién Asi, una estructura de organizaci6n debe estar disefiada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecision en la asignacion de responsablidades y se logra un sistema de comunicacién y de toma de decisiones que refieja y promueve los objetivos de la empresa, CONCEPTOS Organizacién: es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sul todos sus miembros y asi, valerse el medio que permite a une empresa alcanzar_determinados objetivos. Estructura Organizacional: la estructura organizacional en un medio del que se sive una organizacién cualaulera para conseauir sus objetivos con eficacia, ‘Area funcional: el érea_es una o varias divisiones de la organizacién. Area es un espacio bien determinado, una gerencia, una givisién, un departamento, un sector 0 sucursal de una organizacion sobre la cual una persona tiene autorided para el desempefio de actividades especificas. Lc HECTOR HUGO ORTIGALA( ¢ eae ag eG COGHOGL OOOO CGECL ¢ PROCESO ORGANIZACIONAL El proceso organizacional es una tecnologia de gestién, constituye una herramienta para el administrador, y esta compuesto por cuatro pasos: 4. RELEVAMIENTO E IDENTIFICACION DE FUNCIONE! Esta tarea consiste en hacer un listado 0 inventario de todas las actividades necesarias a realizar para el logro del objetivo. Cuando Ia empresa esté en funcionamiento esta tarea es relativamente facil y se realiza a través de la observacion, o de encuestas realizadas a empleados y supervisores, pero cuando la empresa se esté por formar y no existen puestos de trabalo nl cargos, este listado de aclividades se puede realizar a través de la observacion de empresas u craanizaciones existentes, ademas hay que tener en cuenta cuales son nuestras estrategias y pollticas de a aplicar en las diferentes areas funcionales, Por ejemplo, si nuestro objetivo es realizar un viaje, entre las tareas estarén: Definicién del lugar Fecha del viaje Medios de movilidad Alojamientos comida Visitas guiadas 2.- DEPARTAMENTALIZACION Consiste en agrupar las tareas a realizar bajo algtin criterio légico, donde se debe tener en cuenta aspectos coma la economicidad, la homogeneidad y la eficiencia. La mayoria de las estructuras organizacionales usadas por les empresas comerciales son una combinacién de los tipas basicos de organizacién: Existen diversos oriterios a aplicar, entre los que se destacan: Funcionales: una compafila que esta organizada funcionalmente, esta sebarada en divisiones mayores en base e: produccién, comercializaci6n, recursos humanos, finanzas. Garenals general ‘Garencla Gerence Geence Cerenda de Gerenca produccion comercial franco personal Informatica Geogréfica: algunas companias encuentran que sus operaciones se adaptan melor a grandes cadenas organizacionales_b en varies zonas geogréficas, ejemplo las grandes cadenas de hoteles, compafifas telefonicas, etc. estdn divididas y organizadas sobre la base de su ubicacién. We HECTOR HUGO ORTIGALA 4L En algunos casos estas organizaciones se usan para operaciones internacionales, en otras, las = divisiones pueden basarse s6lo en cludades. Venta: puesto que Ios principales ejecutivos estan ubicados en distintas areas, conocen las condiciones locales y pueden atender répidamente a los = clientes de su zona, ademas este tipo de organizacién proporciona un buen entrenamiento para los = gerentes en potencia, = cee L Speer reese eagrareeee eee reer reece eee eee eee ee ee — - ee LS sees] SS = snd ona ~ |__fes] L x Por Clientes: las compafiias orientadas hacia las ventas, suelen utilizar este tipo de organizacién. Un Y modelo tipico son las tiendas departamentales (hombres, bebes, etc.). La ventaja de este tipo de S organizacién es que las necesidades de os clentes serén adecuada y répldamente atendides S pormise ave a = general Co ~ ‘Gerencis ‘Gerenais ‘Garencls, S sss See aoe ~ ¥ = S Por Producto: Una empresa puede elegir su organizacién sobre la base de los productos que produce ejemplo la General Motors tiene grandes divisiones para el cadillac, buick, osmobile, ete. una Grganlzacién de este tipo promueve el conociniento especiaizado del producto, ast como la af competencia entre las divisiones. LS = vod [a a wae — ee . euch caus isa cant a ae Betis 5 - Le HECTOR HUGO GRTIGALA 5‘ a (one Crh dye eg cee Por _procesos: se establecen los departamentos por separado sobre la base del proceso implicado ejemplo: Industria maderera, Industria Aerospacial. En este tipo de organizacién es posible colocar gerentes en los puntos en donde se emplean conocimientos técnicos, Came general Orenaie arena Gren Carano Cerenale produccén cone omnes persed worn Por tiempo: en algunas empresas manufactureras se aplica este criterio cuando en la misma aparecen varios turnos de trabajo (mariana, tarde y noche) = = I I 1 ooh =a] [eS] [ae come | (ome ie ana os es Ce Por simples nimeros: esta es la més elemental de las formas de departamentalizar y se presenta cuando se trabaja con grupos de obreros dispuestos en cuadrillas 0 en equipos de trabajo para una actividad especifica. Por Proyectos: comprende una orientacién hacia la terminacién de proyectos especificos: construccién de viviendas, presas, tneles, barcos, etc. Estos proyectos nacen, se desarrollan y mueren, por lo tanto la organizacion debe ser sumamente flexible y capaz de una reacolén répida a los cambios. En general, las diferentes formas de departamentalizar se pueden resumir en 3 modelos diferentes: Y Estructura funcional desarrollada por Fayol y complementada por el modelo ACME Y Estructura descentralizada concebida por Du Pont y continuada por Sloan (General Motors) Y Estructura Matricial aparecida en la década del 60 para empresas de rapido cam! Estructura funcional: en ella existen areas especificas de competencia delimitadas para la division del trabajo segtn la especialidad y con asignacién de autoridad para cada cargo; existe un conjunto de Le HECTOR HUGO ORTIGALA 6Col GGG COCO ECE HOE L € OOOO CO EOC CO? ( ore regias, programas y procedimientos que definen por adelantado las acciones frente a cada situacién, ademas presenta jerarqula de autorided basada en la unidad de mando y presenta una centralizacion en la toma de decisiones. Ventajas: estabilidad, facilita ki 6 ializ de control. Desventajas: es riaida, existe resistencia a los cambios, no permite preparar al personal para cargos superiores, centra el esfuerzo en la especialidad, importan més las técnicas que los resultados. a PRODUCCION | [ COMERCIALIZACION ] FINANZAS PERSONAL] Planeamiento Inves Marea. Presupuesto| Raclutemiento Ingenieria Publicidad, “Tesoreria ‘Capacitaciin Compras ‘Operas. Vias ‘Contaduria Liguldaciones: Fabricacién ‘Admin, Ventas, Castos Servicios Estructura descentralizada: este disefio divide a la oraanizacién oa alguna de sus areas en unidades auténomas con Idénticos abjetives que Ie unidad central buscando mejorar la coordinacién de tareas especializadas ¢ interdependientes, los criterias tipicos de divisién son: zona geogréfica, productos 0 lineas de productos y tipo de mercado, cliente o canal de distribucion, Ventajas: estable y a la vex adaptable, mejora la coordinacién de actividades y oftece posibilidades de capacitacién para directivos generales. Desventajas: duplicidad de funciones en las distintas divisiones y requiere mayor capacitacion administrativa para el control Garena General Tnstrumentos Electron Hiram, industaies Co (Preduectén_] (Broduccién tas] [Finanzas _] Productos hente Estructura matricial: consiste en emplear formas laterales de comunicacion a fin de reducir el nimero de decisiones que deben remitirse a Ia jerarqufa, la toma de decisiones se desplaza hacia abajo, alll donde se disoone de la informacién necesarla: esta estructura recive el nombre de estructura por Ue HECTOR HUGO ORTIGALA 7dIE ae GGG ¢ COC COE EE ( ¢ COC COE ¢ proyectos y representa una solucién entre la departamentalizacion funcional y la departamentalizacion descentralizada Ventajas: es adaptable ya que permite la atencién simultanea de prod royectos mus diferentes, utiizacién comtin de recursos en varios proyectos y desarrolla especialistas. Desventajas: existencia de una doble jerarqula de autoridad, dificulta la comprensién de la tarea propia y en clertos casos la del conjunto y costo de coordinacién en la utiizacion de recursos comunes, Gerencia General Gerencia de “Garende Gerendia Gerencla Gorencia rovectos técnica. produccién comercial fnanclers I L I I Responsabi © Proyecto A i T I T Responsabl fe Proyecto B I I T I Responsabl 2 Proyecto C Aspectos a tener en cuenta para una adecuada departamentalizacion: Hay 2 aspectos que deben tenerse en cuenta en el momento de departamentalizer: © La divisién del trabajo: El principio de Fayol de division del trabajo es uno de los aspectos que deben considerarse en el momento de resolver cémo constituir las unidades de organizacion. Fayol nos decia que dentro de una organizacién al igual que ocurre en un organismo viviente, deben existir “érganos espectficas” para cumplir funciones también ‘especificas". No todos los integrantes de una empresa por ejemplo, deben realizar las mismas tareas, sino que éstas deben distribuirse de modo tal que puedan realizarse todas eficientemente, ‘+ Eltramo de control: Es la cantidad de subordinados que un jefe puede supervisar eficientemente, El tramo de control también se conoce como “esfera de controf" o “alcance de la Administracién*. Se han efectuado innumerables estudios de todo tipo para tratar de determiner que nlimero de empleados constituyen un tramo de control éptimo. En general se ha coincidido en una cantidad de 6 @ 7 subordinados, pero las consideraciones para acepterla son relativas ya que influyen aspectos tales como la complejidad de las tareas, experiencia y conocimiento de los empleados, nivel de entrenamiento, grado de centralizacién de la organizacién, etc., que haran que esa cantidad var. No obstante, cuando se adopta un criterio para organizar y se resuelve cada unidad organizacional, debe tenerse en cuenta el tramo de control para la situacién especifica de que se trate. Lic HECTOR HUGO ORTIGALA 8(aaa C « Corl COCO EC OC ¢ Cuadro comparativo facesess Funcional Descentralizada Maticial Hacia la tarea, centva el | Hacia los resultados, | Hadla las relaciones, esfuerzo en la hay mayor permite la atencién — especialidad coordinacién entre tos | simulténea de objetivos diferentes productos 0 departamentales ylos | proyectos de la empresa Sumaments eoonémica | Se justizca Permfe a wilizacion ora especializacién, | econémicamente comin de recursos en Economia cuando se vuelve cuando la duplicidad de | diferentes proyectos, compleja puede ser | funciones es requerida | pero implica un costo antieconémica por el tamafio de coordinacién Estable pero poco | Estable y ala vez No es esiable pero es Adaptacién adaptable al cambio y | adaptable muy adaptable al la innovacién cambio tecnoldgico ES clara en lo referent | Facilfa la comprension | Puede presentar Comprensisn de la] al conocimiento dela | dela propia tareay | dificutades en lo ‘area tarea propia también la visualizacion | referente ala tarea dela tarea conjunta _| propia y de la comin, Noes totalmente eficaz | Oftece oportunidades | El énfasis del desarrollo ena formacién del _| de capacitacién y esté puesto en los Desarrollo de directivos | individuo para desarrollo de ejecutives | especiaistas; no funciones de gerencia | generales provee directives, general 3 - DELEGACION DE AUTORIDAD Se entiende por autoridad el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer, es un elemento fundamental en este proceso, puesto que define las lineas de jerarquia de la organizacion La delegacién es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades espectficas. Si no existiese la delegacion, una sola persona tendria que hacer todo. Toda organizacion que se precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegacién necesarias para poder llevar adelante los objetivos propuestos, Proceso de delegacién Posiblemente es el capitulo de més importancia en el desarrollo de la organizacién como un todo, sin unas pautas de delegacion perfectaments claras, no sera posible cumplir los fines concretos de la delegacién de autoridad Los pasos a segulr son: Asignacién de deberes: El responsable de la organizacién tiene que definir perfectamente los deberes que serén asignados a sus mandos medios ¢ intermedios, os cuales a su vez los trastadarén a sus subaltemos para el cumpiimiento de los abjetivas propuestos. Le HECTOR HUGO ORTIGALA 9COC ECE CECE C ¢ Delegacién de autoridad: Sin delegar le autoridad correspondiente, es materialmente imposible que se puedan llevar adelante los deberes asignados y por lo tanto no se podrén cumplir los fines concretos de la organizacién como un todo. Asignacién de responsabilidad: La delegacién de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompafiados de “obligaciones" y “metas concretas’. La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda organizacion y de abusos totalmente incontrolados. Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de la misma, pero la que no puede ser delegada de ninguna forma en la responsabilidad “fina, La responsabilidad final siempre seré del Mando que tiene @ su cargo ai subaltemo en el cual delegé. Por lo tanto la delegaci6n de responsabilidad no nos exime del cumplimiento de fa misma ante os mandos que nos la delegaron a nosotros. Este punto es de primordial importancia y no debe ser olvidade en ningtin caso “Somos responsables de la delegacién de responsabilidad y de los resultados de esa delegacién ante nuestros superiores.” Creacién de confianza: Es inconsistente dar a una persona autoridad y responsabilidad y no completar el proceso teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos delegado. Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es digna de nuestra confianza. La autoridad y responsabilidad delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que desempefiar su trabajo de la forma mas relajada posible. Si es consciente de contar con la confianza de su superior lograra las metas propuestas, al margen de los posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de realizacién. Factores de contingencia en la delegacién Grandes problemas se presentan cuando nos hacemos las siguientes preguntas: {Cuanta autoridad debo delegar?, ,.Debo mantener la autoridad ceftralizada, delegando el menor nimero de deberes?, {Qué factores debo considerar para determinar el grado de autoridad a ser delegada? Preguntas que tienen respuestas en los siguientes puntos: Tamafio de la organizaci6n: El tamatio de la organizaci6n sera el punto principal de andlisis, a mayor organizacién mayor es el nimero de decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor cantidad de delegacién para poder hacer efectivas las mismas. Los gerentes de organizaciones de gran tamafio sélo pueden obtener inforracién limitada y generalizada, ya que son dependientes de los responsables de cada uno de los departamentos bajo su direcoién, : Importancia del deber o decisién: Este pardmetro se puede expresar en términos de costo & impacto sobre el presente y futuro de toda la organizacién, Se establecen escalas de decisién en la organizacién y estas serén las pautas de poder de cada uno de los responsables de los diversos departamentos. Complejidad de la tarea: La complejidad de la tarea @ ser delegada, serd la que establezca las condiciones de [a delegacién. A medida que las tarees se vuelven mas compiejas es ecesario un mayor conocimiento y especializacién, Las decisiones averca de estas tareas serén delegadas en expertos, Cultura Organizacional: La cultura organizacional esté apoyada en la propia cultura de los mandos y subordinados. Si la Gerencia no tiene confianza en las habilidades de sus subordinados, la autoridad que seré delegada tendré grandes reserves. El resultado de una gestién de ese tipo sera limitativa y por Io tanto poco efectiva. Cualidades de tos subordinados: Las cuelidades de los subordinados son la titima consideracion de contingencia. La Delegacién requiere subordinados con las. técnicas, Ue HECTOR HUGO ORTIGALA 10habilidades @ informacién para aceptar la autoridad y actuar en forma conseouente. Si se carece de estas habilidades e informacién, el Mando superior no podré delegar autoridad y por lo tanto no podré exigir responsabilidad 4 - EXPLICITACION DE LA ORGANIZACION La explicitacién consiste en plasmar por escrito este proceso, este escrito se denomina Manual de la anes Organizacién y esta compuesto por el Organigrama y el Manual de Funciones. c ORGANIGRAMA Es la representacién gréfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organizacién, 0 a sea, la representacién de la forma en que estan dispuestas sus partes, una radiografia del cuerpo ~ formal de una empresa, institucién, etc.. Se los suele lamar también diagrama de estructura, 2 El uso de organigramas atiende dos aspects importantes: comunicacién y andlists ) ae vha oy ad” nvr Herramienta de comunicacién: } BOGE MAB arte Genco Span: bike Sey ds ¥ Informar a los miembros de la organizacién de la posicién relativa que ocupan y la relacién que 7 tienen con el resto de la organizacion ~ Y Proveer un cuadro global de la estructura ~ Y Fazllitar a las personas que se Incorporan a la organizacién la toma de contacto con la estructura de oa la misma, ~ Y Facilitar la comprensién acerca de las posibilidades que tiene cada persona de ascender a otras a posiciones en la estructura, “ Y Informar a los terceros interesados como se encuentra estructurada la organizacion, Herramienta de analisis: L Fallas de control interno: cuando un cargo tiene funciones incompatibles (funciones de caja y LS cuentas corrientes simulténeamente). LS VY Departamentalizacién inadecuada: cuando a un cargo se le asignan funciones heterogéneas que L atentan contra los criterios de departamentalizacién. : = Falta de unidad de mando: cuando dos o més personas supervisan el mismo cargo. Eniias do Lonteol indesno Begortomerta Nec pOtenaks . Gerencla Yellra & Unidad & mandc- general saperpOSteIS db, pS = Gerona Gerondla Gerona ‘Gorendla de Gerendia Prtacdn do. produscion comercial financiera personal leformatioa ROA he dozen, L Control calidad Y Superposicién de funciones cuando dos o més personas tienen responsabilidad por el cumplimiento de idéntica o similar funcién © Coburn be U hee doubled « (eee ~ Desepuiliere ested c Lic HECTOR HUGO ORTIGALA ul WAlocreds conkal execore ong ~ Read wade asi gaced? dats .C CCC C 2 Ss a ae ae Gar ¢ Gerenda Conteh de general calad ‘Gecencia Gerencla Gorencia ‘Garena de Gerenda produccion comercial financere personal Informatica Control de calidad Y Relacién de dependencia confusa: cuando no esta claramente definida la relacion de autoridad con ue un cargo esta vinculado con los otros cargos. Y Indefinicion de niveles: cuando no esté claramente definida la posicién de un cargo en lo que respecta a jerarquia o remuneracién. ¥ Subordinacién unitaria: cuando de un cargo depende un dinico subordinado, del caul depende a su vez un solo subordinado. Gerencia general Gerendla Garena Gerencia Garencia de Garencia praduceion comer financlera personal Informatica Tesorerta obres VY’ Confusién sobre el tipo de autoridad: cuando no se observa claramente la autoridad que se le ha asignado a un cargo: lineal, funcional o staff Y Desequilibrio estructural: cuando un 4rea presenta un exceso de niveles con respecto a las otras areas, llamado también excesivo desarrollo vertical Y Alcance de control excesivamente amplio: cuando a un cargo se le asigna un mayor numero de subordinadés de los que pusde supervisar eficientemente, llamado también excesivo desarrollo horizontal, Y Inadecuada asignacién de niveles: cuando un cargo tiene asignado un nivel no acorde con los niveles de Tos otros cargos (Sobrevaloracion de funciones 0 subvaloracién de funciones) Tipos de graficos Representacién vertical Gerencia general Uc HECTOR HUGO ORTIGALA 2¢ ¢ ieee en ¢ a | Gerencla Gerona ‘Gerencla ‘Gerenca de Gerencia prosvecion comercial fieanciera personal informatica Representacién horizontal Gerencia preduczion Gerencla comercial Gerencla “Gerencla genera financiera Garena de personel Gerencia informatica Representacién lineal Gerencia ‘general Gerencia Gerencia Gerencia de Gerencia comercial financiera personal informatica Representacién circuler Producsion Es un detalle por escrito de las actividades 0 funciones que debe realizar cada cargo, brinda informacion sobre el nombre del cargo, de quien depende, cual es la misién del cargo y cuales son sus ‘areas. Lic HECTOR HUGO ORTIGALA 1B¢ C ( ea i Este manual no es un escrito estatico, sino més bien dindmico, de tal manera que cada vez que se produce una modificacion en las operaciones de la organizacién, es necesario realizar las modificaciones pertinentes en el manual de funciones. En el total de todos los cargos deben estar descriptas el total de actividades que se realizan en la organizacién, estas actividades estén ordenades en funci6n de los cargos, desde este punto de vista es similar al manual de procedimientos, la diferencia radica en que en el manual de procedimientos estén ordenadas de acuerdo a la secuencia logica de la actividad. Por ejemplo, si en el manual de procedimientos figura que el calero debe controlar el total de las facturas antes de pagarle al proveedor, esta actividad (control de los totales de facturas) debera estar incluida entre las tareas del cajero. Modelos Carso: Encargado de compras Dependencia’ Gerente de produccién Gestionar el aprovisionamiento de materia prima e insumos a utlizer en el proceso Tareas: Relevar, registrar y analizar la informacion de las necesidades de los distintos sectores de la organizacion Elaborar la programacién de las compras segin los objetivos estratégicos Identificar y selecolonar proveedores Registrar a informacién de los oferentes en una base de datos. Confeccionar el pedido de materiales Realizar el seguimiento del pedido Recepcionar los pedidos Registrar la recepcién Confeccionar estadisticas de compras, Elaborar informes del proceso de compras Participar en trabajos de equipo propios de esta funcién desempefiando roles diversos argo: Asistente contable Dependencia: Contador Mision: Elaborar y registrar informacién contable para el proceso de toma de decisiones Tareas Recepcionar y clasificar los distintos comprobantes contables para su registracion Controtar la docunentacion Archivar documentacién ‘Administrar y controlar las cuentas corrientes y proveedores de la empresa Arquear fondos (Dinero, Moneda extranjera, cheques y cuentas bancarias). Ajustar los saldos contables. Liquidar Sueldos, aportes y retenciones de acuerdo a la legislacién vigente. (Leyes y Convenios Colectivos de Trabajo) Confeccionar “Estados Contables Bésicos” segtin normas contables GLOSARIO El objeto de definir los términos empleados es significar los verbos con los que se Inicia la descripcion de los objetivos y funciones de los cargos. Lie HECTOR HUGO ORTIGALA 14Ce c COC CE i ( Administrar: Perseguir el logro del maximo rendimiento en un organismo a fin de satisfacer el motive de su creacién. Analizar: Realizar el estudio de un todo, determinar sus elementos constitutivos y establecer las relaciones existentes entre ellos. Asegurar: Aplicar los medios de control tendientes a garantizar el logro de un objetivo, Asesorar: Prestar consejo técnico de caracter especifica a una persona o entidad e su requerimiento. Asignar: Encomendar una tarea o funcién, Fijar una remuneracion, Asistir: Apoyar a alguien en una funcién. Es de caracter general y permanente, ‘tender: Tener en consideracién un asunto sin ocuparse primariamente de él. Capacitar: Ensefiar sisteméticamente una disciplina o técnica par cumplir un objetivo o funcién determinada. Clasificar: Establecer una clave de ordenamiento, Colaborar: Contribuir al logro de un objetivo. Comunicar: Proveer informacién o ideas por escrito o verbalmente. Controlar: Verificar si un asunto especfficn se ajusta a paulas predeterminadas para, en caso ccontrario, defnir la accién correctiva correspondiente. Coordinar: Relacionar entre si, en su disposicin o ejecucién, funciones, acciones o medios, con una finalidad determinada. Disponer actividades 0 cosas con métodos, ponerias en orden. Normalmente coordina el responsable primarlo del asunto. Cumplimentar: Ejecutar los despachos y ordenes superiores. Decidir: Adoptar una resolucién sobre una cuestién determinada. Definir: Fijar la asignacién de una palabra o la naturaleza de una cosa o asunto, Delegar: Asignar a un subordinado directo, responsabilidades 0 facultades de decision sobre una funcion o parte de funcién, sin por ello disminuir ia responsabilidad de quién delega. Designar: Destinar para un fin a determinadals persona/s 0 cosals. Dirigir: Conducir integralmente una actividad, en una rama determinada. Distribuir: Dar a cade cosa el destino conventente, Erectuar, Ejecutar, Realizar: Hacer real y efectivo un propésito, Ejercer: Practicar los actos propios de una facultad, Elaborar: Preparar algo de forma que permita su utilzacién Emitir: Producir y poner en circulacion. Entender: Ocuparse directamente de un asunto con responsabilidad primaria. Establecer: Determinar algo con precisién. Evaluar: Estimar el valor de cosas o personas en base a condiciones predeterminadas. Gestionar: Aplicar las medidas tendientes a asegurar el logro de un objetivo. [Garantizar: Aplicar las medidas tendientes a asegurar el logro de un objetivo. Implantar: Lievar a la préctica un plan o concepto. Informar: Dar noticia, opinion o datos. Investigar: Buscar y relacionar datos, para que uno mismo u otro pueda analizarlos y llegar a conelusiones. Mantener: Evitar que deceiga la conservacién o actualizacién de algo. Operar: Ejecutar acciones 0 trabajos. Participar: Tener parte en un asunto determinado. Planificar: Establecer las etapas de une actividad y la secuencia de las mismas. Prever: Pronosticar hechos 0 necesidades para una decisién 0 acotén, Promover, Fomentar: Iniciar 0 impulsar alguna cosa, procurando su consecucién. Programar: Fijar procedimientos, lugares y fechas, para dat cumplimiento a las etapas de un plan establecido, Proponer: Presentar informacién para su aprobacién. Recopilar: Reunlr datos para someterlos a algtin procedimiento posterior. Registrar: Efectuar anotaciones de acuerdo @ métodos previamente fijados. Reglamentar: Establecer normas que rigen e! cumplimiento de una funcién o tarea, Resolver: Adoptar decisién definitive. Implica tener facultades atribuldas. Revisar: Examinar criticamente para detectar errores o inexactitudes, Lc HECTOR HUGO ORTIGALA 15¢ L ‘Someter: Subordinar el juicio o decisién propios a los de otras personas. _ Supervisar: Vigilar, controlar y ciigir personas en el desempefio de tareas, LC VERBOS UTILIZADOS SEGUN EL NIVEL JERARQUICO DEL CARGO. ~ SUPERIOR MEDIO RATIVO 2 ‘Administrar [Examinar ‘Acumular Informa 2 ‘Aseaurar Expedie macenar Iniciar L Autorizar Faclita Analizar Instalar (Coordinar Firmar Apovar inventariar ~ Controlar Analizar Formulae Calculer, ‘Obtener y Definir Auaitar Inspeccionar | Calficar ‘Operar Y Determinar Autorizar, Instala ‘Compltar Particloar S Dirgic (Comunicar ‘instrumentar ‘Comprobar Presentar CL Establecer ‘Gonsolidar Integrar ‘Comunicar Presupuestar Evaluar Conirolar ‘Interpretar Consolidar Broducir Fiomar Coordinar Oraanizar Bjeoutar Programat Y Organizar Desarrollar Planear Entrevistar Proponer = Planear Determinar Presupuestar | Enviar Proparcionar = resentar Disefiar Programar Especificar Realizar CL restar Distribuie Prester Estandarizar_| Recabar Elaborar Recomendar | Estimar Recomendar a Entrevistar Representar Estudiar Registrar - Establecer Revisat Expedit Seauir Y Estandarizar Supervisar Girar Sistematizar L Estudiar Verificar CS Evaluar L VERBOS PARA DEFINIR OBJETIVOS QUE ALUDAN A CAPACIDADES CONCEPTUALES a ‘Analizar Aplicar Clasificar ‘Compara = Completar Comprender ‘Comprobar Conocer, Deducir Definir Demostrar Describir = Diferenctar Distinguir Elegir Enumerar = Evaluar Explicar Expresat Generalize? cS Identificar Tnducie interpreta Localizar > Memorizar Pianear Razonar Reconocer = Recordar Relacionar Representar Resolver L Resumir Sefialar Sintetizer ‘Sostener L VERBOS PARA DEFINIR OBJETIVOS QUE ALUDAN A CAPACIDADES PROCEDIMENTALES: ~ ‘Adaptar Aplicar Caracterizar Glasifcar = ‘Comentar Gomponer Confeccionar Construir Controlar Conversar Crear Debatir ~ Demostrar Desarrollar Determinar Diferenciar a Lic HECTOR HUGO ORTIGALA 16CC ( eee ae a ( CO-6 CO COO. OC COOL ¢ ¢ Disefar Dramatzar Efectuar Experimentar Expresar Formar Formular Investiger Manejar Manipular Modelar ‘Observar ‘Operar Organizar Orientarse Planear Probar Producir Programar Proyectar Realizar Recoger Representar Resolver ‘Simular Solucionar Usar Utiizar VERBOS PARA DEFINIR OBJETIVOS QUE ALUDAN A CAPACIDADES ACTITUDINALES Aceptar Admirar ‘Apreciar Asumin Atender Autoestimar-se Colaborar Compartir Contemplar ‘Cooperar Crear Cuidar ‘Cumplir Disfrutar Es sensible @ Estimar, Integrar (se) Interesar (s2] Interiorizar Inventar Mostrar, Particigar Permitir Preferir Rechazar Respetar Responsablizer Se esfuerza Solidarizar Tender @ Tolerar “Tome conciencia Valorar Lic HECTOR HUGO ORTIGALA 7COO COOOL ¢ « ¢ Orca COCO COKE ¢ CoCr 6 ( Cree TIPOS ORGANIZACIONALES 1 BU sess Los diferentes tipos organizacionales resutaran de las decisiones que se tomen en cuanto al la delegacién de autoridad u ordenamiento vertical y la departamentalizacion u ordenamiento horizontal. Hay que resaltar que existen dos tipos de relaciones al cistribulr la autoridad: + fas relaciones de autoridad © autoridad lineal que es la autoridad nica y absoluta del superior sobre sus subordinados resultantes de la unidad de mando. © autoridad funcional que es fa autoridad que puede tener una persona sobre actividades especificas sobre personal de departamentos diferentes al propio. + las relaciones de asesoria o staff, que son las relaciones de consejo que se establecen entre dos individuos, entre dos unidades organizacionales y entre un individuo y una unidad organizacional ORGANIZACION LINEAL O MILITAR, Constituye la forma estructural més simple y antigua, La denominacién lineal se debe al hecho que entre superior y subordinado existen lineas directas y Unicas de autoridad y responsabilidad Caracteristicas + Autoridad lineal o Gnica: cada subordinado recibe érdenes de un solo jefe y se reporta a él. + “Tineas formales de comunicacién: la comunicacién entre los érganos 0 cargos de la organizacién 56 realizan a WAVES dé Tas lineas existentes en el organigrama. + Centralizacién de tas decisiones: se caracterizas por la existencia de una autoridad maxima que centraliza todas las decisiones y el control de la organizacién + Aspecto piramidal: a medida que so asciende por la escala jerérquica disminuye el nimera de cargos, como resultado de la centralizacién de la autoridad en la cuispide de la organizacié Ventajas: + Estructura simple y de fécil comprensién + Hay una clara determinaoién de la responsabilidad y competencia de fos cargos + Ese facil implementacion + Facita el control y ia discipina + ES bastante estable, permite un funcionamiento tranquil. Desventajas: + La estabilidad y constancia de la relaciones pueden llevar a la rigidez.e inflexibilidad de la organizacién, esto dificulta Ia innovacién y la adaptacién a las nueves condiciones. + Le autoridad lineal puede volverse autooratica provocande rigidez en la disciplina y diffoultando la Cooperacion e iniciativa del personal + Sobrecarga a las jefaturas en la atencién de los problemas cotidianos y rutinarios, sin permitries la reflexién y planificacién para el desarrollo de la empresa, + Noda oportunisades para la especializaciéin.delos jafes. Le HECTOR HUGO ORTIGALA 18cece aoe eet OCH C1 6a emma C CC OHO COCO i Esfera de aplicacién: se utliza en empresas pequefias que no requiere ejecutives especialistas en tareas altamente técnicas, en las etapas iniciales de la empresa, o cuando las tareas de la empresa estén estandarizadas, son rutinarias y con pocas alteraciones. ORGANIZACION FUNCIONAL, La organizacién funcional reviste interés puramente histérico, ya que es el tipe_de organizacién propuesto por Taylor basado en el principio de especializacién de las funciones y ia SUpervision. funcional. Taylor sustituyo al supervisor Unico por un cuerpo de Supervisores en donde"Gada uno era especialista en distintas actividades, y cada supervisor etendia a los operarios solo en problemas de su especialidad, Caracteristicas + Autoridad funcional o dividida: es la autoridad que tiene alguna persona sobre otra que no depende de ella, sobre determinados asuntos, Esta basado en la especializacion, cada subordinado se reporta @ mas de un superior. + Lineas ditactas de comunicacién: las comunicaciones entre los cargos u érganos existentes en la ofganizacion eran directas, sin intermediarios. El tipo de organizacién funcional busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones. + Descantralizacin de las decisiones: las decisiones son tomadas por érganos 0 cargos especializados, mas adecuados para su implementacton + Pone énfasis.enla-especializacin Ventajas ‘+ Proporciona el maximo de especializacién en el trabajo de la organizacion + Permite una mejor supervision técnica + Las comunigasionss son directas y mas répidas Separa las funciones de planeamiento y control de las de ejecucion, Desventajas + Dispersion y perdida de la autoridad - + Problemas en la delimitacion de las responsabilidades + Compstencias entre especialistas + Tendencia a los conflictos int Esfera de aplicacién: esta organizacién no se aplica hoy en forma en que fuera ideada, sino que se combina en la organizacién lineal, lo que ocurre generalmente es que en determinadas circunstancias la organtzacién delega autcridad funcional durante clertos pertodos a algtin érgano especializedo sobre los demas érganos, para implantar algin procedimiento o rutina para evaluar y controlar alguna actividad, La union de este tipo de organizacién con la organizacién lineal recibe el nambre de Organizacién lineo funcional ORGANIZACION LINEAL STAFF Este tipo de organizacién implica el agregado de organismos asesores (costes de satha la organizacién lineal. Estos organismos tienen como misién colaborar con los Yuncionarios de linea en areas de andlisis y asesoramiento. Los érganos de accesoria no pueden tomar decisiones ni emitir —— Le HECTOR HUGO ORTIGALA 19naan oeegaee ee eae COCO OOLOCGOE COCO OGE VOLO ordenes,.solo asesorar la linea y la formulacién de recomendaciones. La organizacién lineal-staff se caracterize por el mantenimiento del principio de autoridad tnica. Ventajas + Asegura accesoria especializada ¢ innovadora, manteniendo el principio de autoridad tnica. + Actividad conjlinfa y coordinada de los érganos de linea y los de staff Desventajas * Posibilidad de confictos entre la accesorla y los demas érganos ‘* Dificultad de mantener el equilibrio entre los érganos de Tinéa y de staff — ww eare les Organes os Tnee vce stat Campo de aplicacién: exceptuando las pequefias empresas en donde la forma de linea tiene mas éxito, la organizacion linea-staff hay sido la forma de organizacién mas ampliamente usada. ORGANIZACION MATRICIAL Ya descriptas en el presenta capitulo como estructura matricial COMITES Es un grupo de personas responsables de alguna funcién o asunto que debe resolverse. Un comité debe emplearse cuando: existe un problema que comprende a varies departamentos 0 personas en una organizacion. La cantidad de miembros que conforman un comité debe ser impar para que facilite la llegada a una decision Gnica. Clases © _Ejecutivos: son aquellos que tienen capacidad de decisién y estén insertos en la linea de la organizacién, © _Asesores: no tienen la capacidad de decidir, su funcién es aconsejar a un superior © Grado de formalidad © _ Formales: se establecen como parte de la estructura de la empresa con obligaciones y autoridades delegadas. ‘9 " Informales: estén formados por un grupo de personas provenientes de distintas unidades y que se reine para resolver determinados problemas, sin conformar una nueva unidad organizacional + Duracion © Permanentes: no se disuelven con ja resolucién de un problema determinado. © Temporales: se disuelven con la resolucién del caso para el cual se formo. Lic HECTOR HUGO ORTIGALA 20OOOO Cs ( OC Oe C OOO COOGEE C.¢ COCO Ventajas + Deliberacién y juicio de grupo: el andlisis del problema es realizado por varias personas, lo cual Permits un estudio mas completo del asunto y le decision sera més eficiente. Soluciona el problema del temor a la autoridad en una sola persona. ‘+ Son ttiles para coordinar planes y politicas + Se obtiene la motivacién de les subordinados que toman parte en las decisiones. ‘+ Ademas pueden ser usados para evitar 0 retardar acciones que se consideran inconvenientes para fa marcha de fa empresa. Desventajas * Las deliberaciones del comité insumen gran cantidad de tiempo, lo que lo hace costoso en tiempo y dinero + Elnivel de compromiso que se obtiene de los integrantes es el minimo. + La pedida de tiempo en la discusién de temas peritérices y la dificultad para llegar a un acuerdo: + Tiende a ser auto destructive, cuando uno de los integrantes se convierte en lider, quedando los demés como simples seguidares + Hay una disgregacién de la responsabilidad, nadie se siente responsable en forme individual por las acciones del grupo. Le HECTOR HUGO ORTIGALA om