ORGANOGRAMA LINEAR:UM INSTRUMENTO PARA O DELINEAMENTO DAS ESTRUTURAS Eduardo Vasconcelos, Isak Kruglianskas, Roberto Sbragia Professor Adjunto e Professores Assistentes, respectivamente, do Departamento de ‘Administragdo da Faculdade de Economia e Administragdo FEA/USP e membros ‘do PACTo — Programa de Administragao em Ciéncia e Tecnologia. FUNDAMENTOS DO ORGANOGRAMA LINEAR A medida que a organizacfo cresce, a complexidade gerencial aumenta, e quando © nivel de autoridade e responsabilidade no & definido de forma adequada, os con- flitos aumentam em freqiéncia e intensida- de (Vasconcelos, 1979a). O organograma & utilizado com freqiiéncia para refletir a hie- rarquia ¢ as principais fungdes organizacio- nais. Como ele representa apenas uma pe- quena parcela da estrutura organizacional, hd necessidade de instrumentos adicionais para melhor explicar as atribuigdes de cada unidade funcional. O manual de normas ¢ procedimentos procura, adicionalmente, atender a esta necessidade. Entretanto, de- vido ao seu tamanho, elevado grau de deta- lhe e dificuldade de manuseio, com fre- qiiéncia ele nfo satisfaz a necessidade para a qual foi delineado, ‘O Organograma Linear de Responsabili- dade (Linear Responsibility Chart), idealiza- do por Ernest Higmans e modificado por Serge A. Birn (Chiavenato, 1979), constitui uma inovagfo em relago aos organogramas formais tradicionais. Através deste instru- mento sf mostrados aspectos adicionais as linhas formais de comunicag4o, aos nfveis hierdrquicos e aos critérios de departamen- talizago, que so itens comumente explici- tados pelos organogramas tradicionais. O Organograma Linear revela a atividade/deci- sfo relacionada com uma posi¢#o ou cargo organizacional, mostrando quem participa, e em que grau, quando uma atividade ou deciséo deve ocorrer_na or; fo (Cle- land e King, 1968). Ele permite identificar e esclarecer as relagdes e tipos de autori- dade que devem existir quando mais de um responsdvel contribui para a execugfo de um trabalho comum. Um organograma linear tipicamente in- clui em sua configuracdo as seguintes carac- terfsticas: — Um conjunto sintético de informagdes relevantes encontréveis em organogramas e manuais de organizagSes dispostos na forma de uma matriz; — Um conjunto de posicdes e/ou cargos or- ganizacionais a serem considerados, que constituem as colunas da matriz; — Um conjunto de responsabilidades, ativi- dades, decis6es, etc. dispostos de forma a constituir as linhas da matriz; — Os simbolos indicando o grau de exten- so de responsabilidade/autoridade de forma a explicitar as relagdes entre as linhas € colunas, inseridos nas respectivas células da matriz. Na Figura 1, a titulo ilustrativo, é mos- trado 0 formato de um Organograma Li- near simplificado,Revista de Administragéo LA-USP FUNCAO/CARGO ATIVIDADI DECISAO CONTROLAR ORCAMENTO. Co DIRETOR, ADMINISTRATIVO| COORDENADOR DE PROJETOS PROGRAMAR MAO-DE-OBRA, Figura I — Organograma Linear Simplificado A utilizagfo do Organograma Linear é bastante vantajosa, nfo 6 pelo fato de que ele permite a visualizagdo da responsabili- dade pela funcdo, mas principalmente por- que ele possibilita caracterizar'a forma pela qual uma posigo se relaciona com as de- mais dentro da organizacfo. O trabalho de administragéo é enfocado como um sistema integrado de relages e nfo como uma série de posigdes isoladas, como sugerem os orga- nogramas tradicionais e os manuais de orga- nizago. Assim, para os processos de plane- jamento, como por exemplo a elaboraggo do orgamento empresarial, tornam-se mais claros os papéis e.as responsabilidades dos participantes, no s6 para efeito da elabora- go como também para a coordenagéo e controle dos planos. O Organograma Linear é especialmente indicado quando temos ambiguidade no processo decis6rio, decorrentes das caracte- risticas da organizagfo, bem como para identificar seas onde estas ambiguidades ocorrerfo e deverfo subsistir até que mais informagées estejam disponfveis (Galbraith, 1977). A estrutura matricial pelo alto grau de ambiguidade que a caracteriza, é um campo fértil para a utilizago deste instru- mento. Um Organograma Linear para este tipo de estrutura é apresentado por Vascon- cellos (1979(b)). Uma das importantes razdes que reco- mendam o uso do Organograma Linear 6 0 fato de serem necessdrias para sua elabora- Go andlises bastante objetivas, que trazem 4 tona imimeros conflitos para serem discu- tidos ¢ analisados pelos responsdveis, permi- tindo assim evitar sua ocorréncia no futuro de forma imprevista na vida operacional da orginizagSo. Por esta razo o Organograma Linear, como técnica de andlise, é bastante utilizado nas reorganizagdes de fungdes € cargos € no estudo e identificagdo de ativi- dades € decisées. Cabe uma palavra de adverténcia quanto as limitagtes do Organograma Linear. Ele nao constitui uma panacéia para todos os problemas da organizagfo. O Organograma Linear permite mostrar as diversas fases que compdem um trabalho ou decisfo ¢ suas relagdes com as fungdes e posigdes organi- zacionais. Entretanto, nfo mostra a quali- dade das relacbes sociais entre os membros da organizagGo e seus respectivos comporta- mentos nas. diversas atividades @ decis6es. Em outras palavras, estamos lidando com uma técnica que ata ao nfvel da organiza- Go formal, nao considerando diretamente 0s muiltiplos ¢ relevantes aspectos da orga- nizagdo informal que subsistem imersos no “iceberg” organizacional. Embora varios autores tenham ressaltado a importéncia do Organograma Linear, pou- co foi dito quanto ao procedimento para delinedlo. Esta 6 a principal contribuigao deste trabalho, onde apresentaremos inicial- mente uma metodologia para o delineamen- to e implantago do Organograma Linear. ‘A. seguir descreveremos um exemplo de aplicagéo desta metodologia em uma em- presa de engenharia de pequeno porte loca- lizada em So Paulo. Finalmente, faremos algumas consideragdes finais a respeito dos cuidados que deveriam ser tomados para uma efetiva utilizagdo desta técnica. METODOLOGIA PARA DELINEAMENTO E IMPLANTACAO DO ORGANOGRAMA LINEAR © procedimento para delinear ¢ implan- 9Organograma Linear: Um Instrumento para o Delineamento da Estrutura Organizacional tar um Oxganograma Linear pode ser divi- dido em trés fases, representadas grafica- mente pela Figura 2, Devemos ressaltar que a separago entre as fases ¢ feita apenas para fins didéticos, Na pratica, estas etapas esto interligadas, podendo ser quase que simulténeas em alguns instantes, FASE 1 - COLETA DE INFORMAGOES BASICAS 1.1. Caracterizagio do contexto organizacional 1.2. Identificagfo dos condicionantes organizacionais . Objetivos e estratégia -Natureza da atividade e tecnologia . Ambiente externo -Fator humano - Formagiio do grupo de trabalho |. Identificagtio das atividades/decisdes |. Identificagio das fungSes |. Identificago das situagées atual e desejada 5. Anélise . Detineamento do organograma linear FASE 3 ~ IMPLANTACAO E ACOMPANHAMENTO - Discuss ¢ aprovaco da proposta - Planejamento da Implantago - Acompanhamento ¢ ajustes Figura 2 — Método para o Delineamento e Implantagio do Organograma Linear FASE 1 — COLETA DE INFORMACOES BASICAS Na fase 1 procura-se coletar informag6es bisicas sobre a organizagSo em foco, procu- sando identificar seu perfil, seu organogra- ma real e 0s principais problemas ¢ confli- tos existentes. Também os objetivos e estra- 10 tégias em termos de crescimento e diversifi- cagdo de produtos/servigos e mercados de- vem merecer uma atencdo especial pelos seus efeitos sobre a estrutura. A natureza da atividade e a da tecnologia, caracteristicas do ambiente externo e do fator humano, so outras varidveis importantes no pro- cesso.FASE 2 — CONSTRUCAO DO ORGANOGRAMA LINEAR Esta fase ¢ composta por seis etapas bé- sicas, descritas detathadamente a seguir. 2.1. Formaggo do grupo de trabalho Nesta etapa deverd ser formada uma -quipe de trabalho indicada pela alta admi- uistragdo para realizar a tarefa. 2.2. Identificago das atividades/decisbes A chave do sucesso do Organograma Li- near € a identificagfo da lista de ativida- des/decis6es. Se desta lista nfo constarem todos 0s elementos importantes, teremos problemas de ambiguidades que levardo a conflitos, duplicagdo de atividades e inefi- ciéncia. Por outro lado, se a lista for longa demais teré sua rigidez aumentada e sua utilizagao dificultada, tendendo a ser esque- cida. Este fato j4 acontece com manuais de procedimentos muito complexos detatha- dos. A lista deve conter somente os aspec- tos mais importantes, aspectos estes que se ngo forem inclufdos levardo a conflitos desperdicios, A forma mais eficiente de conseguir uma boa listagem ¢ partir de uma sugestdo ini- cial, que deve ser elaborada com base em outras experiéncias. A seguir, reunides indi- viduais e depois com grupos de 3 a 4 pes- soas deverfo ser realizadas para adaptar a lista as caracteristicas especfficas daquela organizagio, 2.3. Identificagdo das fungdes para as quais o Organograma Linear serd elaborado Esta etapa depende da amplitude preten- dida para o Organograma Linear. Se a fina- lidade for esclarecer as fungdes da alta ad- ministrag0, ento cargos como Conselho Diretor, Presidente, Assessoria da Presidén- cia e Diretores deveriam ser considerados. Revista de Administragfo 1A-USP Se 0 trabalho est sendo feito para um de- partamento, os principais cargos desta uni- dade deveriam ser considerados. Muitas ve- zes poderd ser necessério mais de um Orga- nograma Linear, dependendo do nfvel e do grau de detalhe desejado. Devemos ter 0 cuidado de nao colocarmos um nimero ex- cessivo de cargos no mesmo organograma a fim de facilitar sua utilizagdo. 2.4; Identificagio da situagfo atual e situago desejada ‘As duas etapas anteriores permitem montar um quadro de dupla entrada que contém, de um lado, a lista de atividades decisdes e, do outro, 0s diversos caigos ge- renciais envolvidos. O préximo passo é pe- dir a cada gerente que preencha esta matriz duas vezes. Na primeira deverd ser colocada a percepofo do gerente sobre a situagso atual e na segunda a desejada, isto é, aquela que a seu ver permitiria um melhor desem- penho da organizagSo. Cabe ressaltar que é fundamental que cada gerente tenha uma visfo correta do que significam as varias formas da matriz. Assim, sua participaggo no proceso de elaboracfo do instrumento 6 uma pré-condie&o para o sucesso na utili- zagGo de um Organograma Linear. 2.5. Andlise das informagées obtidas ‘As informag6es obtidas segundo 0 proce- dimento anterior devem ser tabuladas ¢ analisadas. As principais finalidades da and- lise so: « identificar se na situagfo atual existe uma percepgo comum quanto a distribuicgo de autoridade, responsabilidade e comuni- capo. Diferencas elevadas de percepedes tendem a dificultar o processo de implan- tao do Organograma Linear. . identificar se hé diferengas significativas entre a situacdo atual e desejada. . identificar posstveis discordancias quanto a situagdo desejada. Esta andlise permite ao consultor antecipar possfveis resistén- cias a implantagfo do sistema. Desta for- i(Organograma Linear: Um Instrumento para o Delineamento da Estrutura Organizacional ma, ele pode melhor lidar com elas. Nesta fase de andlise 6 til entrevistar novamente alguns elementos a fim de co- mhecer as razes pelas quais eles preenche- ram 0 quadro desta ou daquela forma. 2.6. Delineamento do Organograma Linear Até agora informagdes foram coletadas sobre como os gerentes véem a situagfo atual e qual seria a situago ideal conforme a perceppfo deles. Cabe agora a0 grupo de trabalho propor uma sugesto contiderando as informacdes colhidas na fase 1 ¢ na fase 2 e analisando a situagdo sob 0 ponto de vista da técnica da administrago. Esta pro- posicfio deve ser elaborada em contato con- tinuo com a alta administracdo e a seguir discutida com os gerentes das diversas freas. FASE 3 — IMPLANTACAO E ‘ACOMPANHAMENTO A fase 3 trata da implantagdo e acompa- nhamento da operacfo do sistema. Esta fa- se estd dividida em trés etapas. Novamente cabe ressaltar que estes passos nfo sfo es- tanques. Na ptética, hé freqientes intera- es e simultaneidade nestas etapas. 3.1. Discussio e aprovacio da proposta Nesta etapa, 0 resultado do trabalho ¢ discutido com os varios gerentes. Ap6s ajus- tes © corregées na proposta inicial, 0 orga- nograma é discutido com a alta administra- go tendo em vista sua aprovacio. 3.2, Planejamento da implantaggo A forma de divulgagio e a identificaggo do individuo/grupo responsive pela im- plantacfo 6 a proxima etapa. ce 3.3. Acompanhamento ajustes Um mecanismo deverd ser previsto para acoi © desempenho do Organogra- ma Linear corrigindo as falhas apresentadas. . APLICACAO DA METODOLOGIA ‘A UM CASO REAL* Tendo em vista ilustrar os conceitos procedimentos acerca do Organograma Li- near abordados nas primeiras partes do pre- sente texto, procuraremos demonstrar nessa terceira parte a aplicagdo da metodologia preconizada a um caso real (Sbragia e Kru- gisnskas, 1980 e Kruglianskas e Sbra- gia, 1979). Para essa demonstraco faremos referéncia as etapas que constituem o mé- todo para o delineamento e implantagao do Organograma Linear conforme mostrado na Figura 2, sem contudo nos prendermos a detalhes especfficos. FASE 1 — COLETA DE INFORMACOES BASICAS 1.1. Entendimeato do Contexto Organizacional A ENAR — Empresa de Engenharia Aerondutica, era uma empresa constitufda pela associago de um grupo de 10 enge- nheiros brasileiros, com diferentes especiali- zagOes em engenharia aerondutica e afins. A empresa atuava hd cerca de 5 anos, sendo constitufda por um efetivo de 25 pessoas, além de alguns s6cios que atuavam como consultores eventuais. Dado seu alto nivel de especializagao técnica a organizagdo veio preencher uma lacuna existente no sistema brasileiro de transferéncia e disseminago de tecnologia de aerondutica especializada, anteriormente precariamente atendida por consultores estrangeiros. © organograma da Estrutura administra- (*) 0 caso teve lugar em Sio Paulo, em 1979 ¢ 0 nome da empress, ramo de atuagdo e de seus patticipantes foram, por questies éticas, des- caracterizados.tiva da ENAR, embora nfo existindo for- malmente, tinha a configuragio mostrada na Figura 3. A geréncia de Produtos nao aeronduticos constituia, na verdade, uma rea ainda a ser melhor desenvolvida em termos de capacitagfo técnica. Por outro lado, com relago ao cargo de Gerente de Projetos, embora seu papel nfo tivesse ain- da bem cristalizado no seio da organizacfo, DPC DIRETORIA DE PLANES./CONTROLE. GPA GERENCIA DE (GERENTES DE PROJETOS) SG SUPERINTENDENTE GERAL DT DIRETOR TECNICO PROJ. AERONAUTICO) Revista de Administragdo 1A-USP era intengZo que seu ocupante exercesse uma fungo de coordenagfo de equipes de trabalho tendo em vista assegurar os inte- esses do cliente relativamente ao atendi- mento de suas necessidades, a atengSo que deveria ser dada pelos Gerentes das Areas Técnicas a0 projeto, o cumprimento dos ptazos estabelecidos e a manutengo dos custos dentro dos padrdes orcados. DAF DIRETORIA ADM. FINANCFIRA GPNA GERENCIA DE PROJ. NAO AERON Figura 3: ORGANOGRAMA DA ENAR Nos primeiros anos de atividades, a em- presa teve um desenvolvimento substancial, caracterizado pela elevacio do ntimero de projetos, pela diversificagfo de clientes pelo desenvolvimento mais substancial de atividades de mecénica em geral, nfo direta- mente ligadas, portanto, a0 setor aerondu- tico. Como decorréncia desse crescimento acentuado e da pouca experiéncia acumula- da, dado 0 pouco tempo de existéncia da organizagfo, alguns problemas organizacio- nais foram sentidos. Esses problemas rela- 13‘Organograma Linear: Um Instrumento para 0 Deli cionavam-se com a excessiva informalidade da estrutura administrativa, dadas as indefi- nigdes existentes acerca de papéis e respon- sabilidades, de autoridades e relagdes hierdr- quicas e de normas que regulassem o fluxo de comunicagio e informagées. Essa carén- cia de informagées a respeito do funciona~ mento da empresa € os conflitos de perso- nalidade ¢ estilos existentes geravam um processo de desgaste no relacionamento in- terpessoal e um nivel perigoso de conflitos improdutivos. A essa altura, a empresa houve por bem contratar os servigos de dois consultores, especializados em programas de desenvolvi- mento organizacional junto a empresas e instituigBes ligadas ao setor de Ciéncia e Tecnologia. Os problems foram diagnostica- dos e amplamente discutidos com os mem- bros da alte administragZo da empresa, ob- tendo-se um razodvel consenso acerca das principais dificuldades e necessidades. A técnica do Organograma Linear foi entéo identificada como um instrumento itil para proceder ao aprimoramento da estrutura administrativa da ENAR como forma de disciplinar as agGes das pessoas relativamen- te as atividades que deveriam ser desemy nhadas, aos objetivos visados pela organiza. G0 ¢ aos diferentes valores, estilos e prefe- réncias individuais que predominavam no seio da organzagfo. 1.2. Identificago dos Condicionantes Organizacior Uma primeira constatagfo que foi feita nesse sentido foi a de que a empresa opera- va num ambiente altamente turbulento, ca- racterizado por taxas elevadas de incertezas, risco e mudanga. Os esforgos da organiza- go concentravam-se em torno de poucos clientes, que the impunham uma perigosa dependéncia e até uma certa vulnerabilida- de. Esses poucos clientes, de grande porte localizados na sua maioria nos grandes cen- tros de decisio, colocavam para a empresa uma restrigao adicional, caracterizada pelos constantes afastamentos de pessoas-chave do dia-a-dia, 14 mento da Estrutura Organizacional Um esforgo concomitante foi conduzido para se estabelecer e registrar formalmente alguns objetivos € orientagéo estratégicas para a empresa que orientasse o estabeleci- mento de uma estrutura aceitdvel. Desse es- forgo resultou um documento final que re- presentava da melhor forma possivel as as- piragdes da empresa na percepeo de seus dirigentes, as quais poderiam ser sintetiza- das por colocagGes do tipo: — desenvolver trabalhos preferencialmente em Areas tecnolégicas nZo convencionais, onde a ENAR possuia pontos fortes; — adotar como diretrizes bésicas para suas atividades a exceléncia técnica e a ética profissional com vistas ao fortalecimento constante da imagem institucional; — alcangar e manter a lideranga no setor de projetos de engenharia de aeronaves; — paralelamente ao atendimento das orga- nizag6es governamentais, estimular ¢ i tensificar a aproximagdo com o setor i dustrial; — criar e manter uma organizagao onde os valores humanos de seus participantes constituam seus principais fundamentos; — buscar um constante aumento da eficién- cia operacional, através do aproveitamen- to racional de seus recursos; — facilitar o exercfcio da criatividade entre © seu pessoal técnico e assegurar um bom aproveitamento das oportunidades de mercado; — facilitar a absorgdo, pelos técnicos, das tecnologias de vanguarda na 4rea bem como acelerar seus progressos nas respec- tivas especialidades. Em conseqiiéncia da fixagfo desses obje- tivos, um entendimento se féz necessdrio acerca da natureza dz atividade principal da ENAR. As propria aspirac6es da empresa, expressas pelos seus objetivos, j4 refletiam uma acentuada concentragéo da organiza- Ho no desenvolvimento de atividades liga- das a uma 4rea tecnolégica relativamente de ponta, caracterizada pela presenca de tare- fas incertas ¢ nfo repetitivas. Uma exigéncia adicional era a necessi- dade de integragdo entre as dreas de Gerén- cia de Projetos Aeronduticos (GPA) ¢ Ge- ae