Capitulo LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA 2 COMPETITIVA No se puede entender la ventaja competitiva si se examina la empresa en su con- junto. La ventaja nace de muchas actividades discretas que ejecuta al disefiar, fabricar, comercializar, entregar y apoyar su producto. Cada una de ellas contri- buye a su posici6n relativa en costos y sienta las bases de la diferenciacion. Por ejemplo, una ventaja de costos puede provenir de fuentes tan diversas como un sistema barato de distribucién fisica, un proceso sumamente eficiente de ensam- blado o de una excelente utilizacién de la fuerza de ventas. La diferenciacién puede deberse a factores por igual heterogéneos: la obtenci6n de materias primas de gran calidad, un sistema Agil de recepcidn de pedidos o un magnifico disefio de productos. Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva se necesita un medio sis- tematico de examinar todas las actividades que se realizan y su manera de inte- ractuar. En este Capitulo se introduce la cadena de valor como la herramienta basica para ello. Permite dividir la compaiifa en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, asf como las fuentes actuales y potenciales de diferenciaci6n. Se logra la ventaja competitiva realizdndolas mejor o con menor costo que los rivales. La cadena de valor esti integrada a un flujo més grande de actividades al que doy el nombre de sistema de valores y que se ilustra en la figura 2-1. Los pro- veedores cuentan con cadenas de valores (valor ascendente) que crea y entrega los insumos utilizados en ellas. No s6lo suministran un producto, sino que tam- bién pueden influir en el desempefio que la compaiifa tiene en muchas otras reas. Ademds, numerosos productos pasan por las cadenas de los canales (valor de canal) antes de Hegar al comprador. Los canales Hevan a cabo otras activida- des que afectan al cliente, lo mismo que a las actividades organizacionales. Con el tiempo el producto se convierte en parte de la cadena de valor del comprador.Ventaja competitiva 34 El criterio fundamental de la diferenciaci6n es la compafifa y la funcién que su producto desempefia en la cadena de valor del cliente, de la cual dependen las necesidades de éste. Para obtener y mantener la ventaja competitiva es preciso conocer no sélo la cadena de valor de Ja compafifa, sino cémo encaja en el siste- ma global de valores. La diferencia que muestran las cadenas de valor de las empresas en una indus- tria reflejan su historial, sus estrategias y éxito en la instauracién. He aqui un dis- tincién notable: la cadena de una de ellas puede diferir en su alcance competitivo con la de Ia competencia, lo cual representa una fuente potencial de ventaja com- petitiva. El hecho de atender sélo a un segmento de la industria permite adaptar la cadena de valor a él, reduciéndose asi los costos 0 diferencidndose la atencién que se le da de la competencia. En la ventaja competitiva influye asimismo ampliar y reducir los mercados geogréficos; lo mismo puede decirse del grado de integra- cién de las actividades. Por tiltimo, puede lograrse una ventaja competitiva mediante las interrelaciones cuando se compite en industrias afines provistas de cadenas coordinadas de valores. Una firma puede aprovechar internamente los beneficios de un alcance mayor o formar para ello coaliciones con otras. Las coa- liciones son alianzas a largo plazo, pero sin llegar a la fusién como empresas con- juntas, licencias y contratos de suministros. Requiere coordinar 0 compartir cadenas de valores con los socios, ampliando asi el alcance efectivo de la cadena. En este Capitulo se explica cémo contribuye la cadena de valor a identificar las fuentes de la ventaja competitiva. Comenzaremos describiendo la cadena y sus componentes. Una cadena esta constituida por nueve categorfas genéricas de actividades que se integran en formas caracteristicas. Con la cadena genérica se muestra cémo puede construirse una cadena de valor, reflejando las actividades que lleva a cabo. Asimismo, muestra la forma en que las actividades de que cons- ta estén conectadas entre sf y con las de los proveedores, de los canales y com- pradores, indicando ademés cémo repercuten estos eslabones en Ia ventaja competitiva. A continuacién se sefala la forma en que afectan a la ventaja com- petitiva por su impacto en la cadena de valor. En capitulos subsecuentes se ve a fondo el modo de usarla como herramienta estratégica para analizar la posicién en costos, la diferenciacién y la contribucién del aleance para conseguir la ven- taja competitiva. LA CADENA DE VALOR La empresa es un conjunto de actividades cuyo fin es disefiar, fabricar, comer- cializar, entregar y apoyar su producto. Se puede representarla por medio de la35 La cadena de valor y la ventaja competitiva Jojea 8p BWOIsIS [3 “1-Z BNL ‘sopobeu ‘sopobeu ‘sasopaanoud 0 ep peor a peur & op SeuapEO (sis 278 9p 9p ‘so;080u ‘9p pepiun ep 20feh 8p EUBpED epeoysionip esedwg eA 9p SEUEPED ‘saqayp $0] 29 0) sojeue so} ep 20h ap seuapE esaxdwe 2] 9p ( od -6yeh 9p u9pED ee euysnpul ejos eun ep eseudu3,36 La cadena de valor y la ventaja competitiva cadena de valor de la figura 2-2. La cadena de valor y la forma en que realiza las actividades individuales reflejan su historial, su estrategia, su enfoque en el esta- blecimiento de la estrategia y la economia en que se basan dichas actividades.' El nivel adecuado para construir una cadena de valor son las actividades que se desempefian en una industria particular (la unidad de negocios). En el nivel industrial 0 sectorial la cadena resulta demasiado extensa, pues puede opacar importantes fuentes de la ventaja competitiva. Las cadenas de valor de la com- petencia a menudo son dos iguales, aunque los miembros de una misma industria cuenten con cadenas parecidas. People Express y United Airlines compiten en la industria de las Ifneas aéreas, pero tienen cadenas muy distintas que presentan diferencias notables en las operaciones de abordaje, las politicas de tripulacién y el funcionamiento de los aviones. Este tipo de diferencias originan una ventaja competitiva. La cadena de valor de una compafifa de una industria puede variar un poco en algunos elementos de su linea de productos, en los clientes, en las regiones geograficas 0 en los canales de distribucién. No obstante, las de tales subconjuntos guardan estrecha relacién, pudiendo figurar s6lo dentro del contex- to de la cadena de unidad de negocios.’ Desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo que la gente esté dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades que logra ven- der. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto. La meta de una estrategia genérica es generar a los compradores un valor que supere su costo. El valor, y no el costo, debe utilizarse al analizar la posicién competitiva, pues a menudo las empresas aumentan intencionalmente el costo para obtener un precio mas alto a través de la diferenciacién. La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades relaciona- das con valores y de margen. Se trata de las actividades fisica y tecnolégicamente especificas que se llevan a cabo. Son las estructuras mediante las cuales se crea "BI concepto de sistema de negocios, ideado por McKinsey andl Company, capta la suposicién de que una empresa es una serie de funciones (investigacién y desarrollo, producciGn, mercadotecnia, canales) y de que pueden obtenerse ideas valiosas analizando eémo se realizan frente a la competencia. Esa compaia también resalta cmo La redefinicién del sistema ayuda a aleanzar la Ventaja compettiva, idea muy importante por cier- to. El concepto de sistema de negocios se centra en funciones generales mas que en actividades, sin que dis. tinga los tipos de ellas ni muestre cémo se relacionan. No esté ligado concretamente a la ventaja competitiva ni al aleance competitivo. Entre las explicaciones més completas de éste se encuentran las de Gluck (1980) y Bauron (1981). Véase también a Bower (1973), * La nocién de una unidad estratégica de negocios como entidad relevante para formular estratégicas ha sido bien acogida y se origina en el trabajo de muchos estudiosos y consultores. Sin embargo, a ve nen correctamente, problema que se pone de relieve en el andlisis de las cadenas de valor al que volveré a referirme enseguida,37 La cadena de valor y la ventaja competitiva J0J@A ap eoueueb euapeo 27 °2-z BINBIS SVINVINId S3QVGIALLOV SVINSA A vars a0 vavelina 30 VINDILOGVONaN | —YOILSJOOT | SANOIOvYadO | VOLLS}DO7 ' i SBNOINISINOGY | Od1I99TONDAL OTIONUWSAG 1 SONWWNNH SOSUNOIY 3d NOIOWALSININGY VSaudWV V7 30 VENLONYLOSAVUANI Addy 3a S3QVQIALLOVVentaja competitiva 38 un producto ttil para los compradores. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de efectuarlas. Puede medirse en diversas formas. Tam- bién las cadenas de valor de los proveedores y canales introducen un margen que conviene aislar al entender las causas de la posici6n de una organizacién en cos- tos, puesto que el margen de unos y otros forma parte del costo total cargado al cliente. Toda actividad de valor utiliza inswmos adquiridos, recursos humanos (mano de obra y administradores) y alguna clase de tecnologia para cumplir su funcién, También usa y genera informacién: datos referentes al cliente (recepcién de pedidos), pardmetros del desempefio (pruebas) y estadisticas de fracasos de pro- ductos. También puede originar activos financieros (como inventario y cuentas por cobrar) 0 pasivo (como las cuentas por pagar). Las actividades de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de apoyo. Las primeras, que aparecen en la parte inferior de la figura 2~2, son las que intervienen en la creacién fisica del producto, en su venta y transferencia al cliente, asf como en la asistencia posterior a la venta. En una firma, pueden divi- dirse en las cinco categorfas genéricas de la figura 2-2. Las actividades de apoyo respaldan a las primarias y viceversa, al ofrecer insumos, tecnologia, recursos humanos y diversas funciones globales. Las Ifneas punteadas indican que las adquisiciones, el desarrollo de tecnologia y la administracién de recursos huma- nos pueden asociarse a ciertas actividades primarias y al mismo tiempo apoyar la cadena entera. La infraestructura no se relaciona con ninguna actividad primaria, sino que le brinda soporte. Asf pues, las actividades de valores son las estructuras discretas de la ventaja competitiva. La forma en que se realizan, junto con su economia, determinarén si una firma tiene costos altos o bajos frente a la competencia. Las diferencias que rigen la ventaja competitiva quedan al descubierto cuando se comparan las cade- nas de valores de los rivales.* La forma adecuada de examinar la ventaja competitiva consiste en analizar la cadena de valor y no el valor agregado. Algunas veces este tiltimo (precio de venta menos costo de las materias primas) se empleaba como punto central del andlisis de costos porque se le consideraba un area donde es posible controlar los costos. El valor agregado no es un criterio sélido, pues distingue de manera » Los economistas sefialan que la empresa lleva a cabo una funcién que define c6mo los insumos se convierten en productos. La cadena de valor es una teoria que ve en ella un conjunto de funciones de produccién indi Viduales pero conexas, si se las define como actividades. La formulacién de esta teoria se centra en la man- cra como estas actividades crean valores y en lo que determina su costo, dindole a la empresa gran libertad para que decida cémo configurar y combinar sus actividades.La cadena de valor y la ventaja competitiva 39 incorrecta las materias primas y muchos otros insumos destinados a las activi- dades de la organizacién. Por lo demas, el comportamiento de costos de las activida- des no se entendcrfa sin estudiar simultdncamente los costos de los insumos con que se efecttian. Mas atin, el valor agregado no pone de relieve los nexos entre una firma y sus proveedores, que pueden reducir el costo o mejorar la diferenciacién. Identificacién de las actividades relacionadas con valores Para identificar las actividades de valor es preciso aislar las de cardcter netamen- te tecnoldgico y estratégico. Las actividades de valor rara vez coinciden con las clasificaciones contables. Estas (por ejemplo, gastos de fabricacién, gastos gene- rales y mano de obra directa) agrupan actividades con tecnologias distintas y separan los costos que forman parte de una misma actividad. ACTIVIDADES PRIMARIAS Como se aprecia en la figura 2-2, hay cinco categorias genéricas de las activida- des primarias necesarias para competir en un sector industrial. Cada una puede dividirse en subactividades bien definidas que dependen de la industria y de la estrategia de la corporacién: © Logistica de entrada. Incluye las actividades relacionadas con Ja recep- cién, el almacenamiento y la distribucién de los insumos del producto: manejo de materiales, almacenaje, contro de inventario, programacién de vehiculo y devoluciones a los proveedores. @ Operaciones. Actividades mediante las cuales se transforman los insu- mos en el producto final: maquinado, empaquetado, ensamblaje, mante- nimiento de equipo, realizacin de pruebas, impresién y operaciones de la planta. © Logistica de salida. Actividades por las que se obtiene, almacena y distribu- ye el producto entre los clientes: almacenamiento de productos terminados, manejo de materiales, operacién de vehiculos de reparto, procesamiento de pedidos y programacién. e Mercadotecnia y ventas. Actividades mediante las cuales se crean los medios que permiten al cliente comprar el producto y a la compaiiia indu- cirlo a ello: publicidad, promocién, fuerza de ventas, cotizaciones, selec- cin de canales, relaciones entre canales y fijacién de precios.Ventaja competitiva 40 © Servicio. Incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora © conserva el valor del producto, instalacién, reparacién, capacitacién, suministro de partes y ajuste del producto. Las categorfas anteriores son indispensables para lograr la ventaja competiti- vaen las diversas industrias. Para un distribuidor, la logistica de entrada y salida es la mas importante. Para una empresa de servicios que atienda en sus instala- ciones (un restaurante o un detallista), la logistica de salida tal vez no exista y las operaciones sean la principal categoria. En el caso de un banco que presta a com- pafifas, la mercadotecnia y las ventas constituyen la clave de la ventaja competi- tiva; ésta se basa en la eficiencia de los funcionarios que visitan a los prospectos y en la forma en que los préstamos se conjuntan y se les fija precio. En el caso de un fabricante de copiadoras de gran velocidad, el servicio es la fuente princi- pal de la ventaja competitiva. Pero en cualquier firma, las categorias de las acti- vidades primarias estarén presentes en cierto modo en ella. ACTIVIDADES DE APOYO A LOS VALORES Estas actividades, presentes cuando se compite en una industria, se dividen en cuatro categorfas, que se muestran en la figura 2-2. Al igual que las actividades primarias, cada categorfa se subdivide en diversas actividades propias de una industria en particular. Asf, en el desarrollo tecnolégico las actividades discretas incluyen, entre otros aspectos, los siguientes: disefio de componentes, disefio de caracterfsticas, pruebas de campo, ingenierfa de procesos y seleccién de la tecno- logia. También las adquisiciones se dividen en actividades como especificacién de nuevos proveedores, obtencién de diversos grupos de insumos comprados y supervisién permanente del desempefio de los proveedores. Adquisicin. Funcién de comprar los insumos que se emplearan en la cade- na de valor, no a ellos en si. He aqui algunos de ellos: materias primas, sumi- nistros y otros componentes consumibles, lo mismo que activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Aunque estos insumos suelen asociarse a las actividades primarias, se les encuentra relaciona- dos con los valores, entre ellos los de apoyo. Por ejemplo, los suministros de labo- ratorio y los servicios independientes de prucbas son insumos comunes en el desarrollo tecnolégico, mientras que un despacho contable es un insumo comin comprado en la infraestructura de una organizacién. Como todas las actividadesLa cadena de valor y la ventaja competitiva 41 de valores, la adquisicién se sirve de una “tecnologia” como los procedimientos para tratar con los vendedores, para utilizar las reglas de especificacién y los sis- temas de informacién. La adquisici6n tiende a distribuirse en la empresa. El departamento de com- pras obtiene algunos elementos como las materias primas, mientras que de otros se encargan los gerentes de planta (méquinas), los jefes de oficina (ayuda tem- poral), vendedores (comidas y estancia) e inclusive el presidente ejecutivo (con- sultorfa estratégica). Prefiero el término adquisicin al de compras, porque este tiltimo tiene una connotacién demasiado estrecha entre los ejecutivos. Por ser una funcién tan dispersa, a menudo no se aprecia cabalmente la magnitud de las com- pras totales; ello significa que muchas de ellas no se examinan a profundidad. Una actividad de compras de manera normal se acompajia de una actividad especifica relacionada con valores o de las que apoya, aunque con frecuencia un departamento especial efecttia muchas actividades de valores y las politicas de compras se aplican en la organizacién entera. El costo de las actividades de ad- quisicién suele constituir una parte pequefia si no es que insignificante— de los costos totales, pero a veces incide en forma profunda en el costo global y en la diferenciacién. El mejoramiento de estas practicas afecta mucho al costo y ala calidad de los insumos, a otras actividades asociadas a su recepcién y a la inte- raccién con los proveedores. Por ejemplo, la obtencién de granos de cacao y de combustible en la fabricacién de chocolate y en las compaiifas eléctricas, respec- tivamente, es sin duda el factor mas importante de la posicién en costos. Desarrollo tecnolégico. Toda actividad relacionada con valores comprende la tecnologfa, los procedimientos pricticos, los métodos o la tecnologfa integrada al equipo de procesos. Las tecnologfas utilizadas en la generalidad de las empresas son muy diversas; abarcan desde las que sirven para preparar documentos y transportar bienes hasta las que quedan incorporadas al producto propiamente dicho. Mas atin, las actividades de valores en general se sirven de una tecnologia que combina varias subtecnologias donde se conjuntan algunas disciplinas cien- tificas. Asf, el maquinado combina la metalurgia, la electrénica y la mecénica. El desarrollo tecnolégico consta de una serie de actividades agrupables en acciones tendientes a mejorar el producto y el proceso. Le doy ese nombre a esta categoria de actividades y no el de desarrollo e investigacién, porque esta tiltima designacién tiene una connotacién demasiado estrecha entre los ejecutivos. Ten- demos a asociar el desarrollo tecnolégico al departamento de ingenierfa o al grupo de desarrollo, pero casi siempre se realiza en muchas partes de la organizacién,Ventaja competitiva 42 aunque no se reconozca de modo explicito. Puede apoyar cualquiera de las miilti- ples tecnologfas incluidas en las actividades de valor, entre ellas la tecnologia de telecomunicaciones del sistema para la recepcidn de pedidos o la automatizacién de la oficina para el departamento de contabilidad. No se explica tan slo a las tec- nologias ligadas directamente al producto final. El desarrollo tecnolégico también puede adoptar muchas modalidades, desde la investigacién basica y el disefio de producto hasta la investigacién de medios, el disefio de equipo para procesos y los métodos de mantenimiento. El relacionado con el producto y sus caracteristicas apoya la cadena entera; en cambio, otros tipos estin vinculados a determinadas actividades primarias 0 de soporte. El desarrollo tecnolégico es importante para la ventaja competitiva en todas las industrias, siendo el elemento clave en algunas. Por ejemplo, en la industria del acero una tecnologia de procesos ser4 el factor decisivo de ella. En el Capi- tulo 5 se explican las consecuencias que las tecnologias en la cadena de valor tie- nen para la competencia. Administracién de recursos humanos. Esta funcién esta constituida por las actividades conexas con el reclutamiento, la contratacién, la capacitacién, el desarrollo y la compensacién de todo tipo de personal. Respalda las actividades primarias y de soporte (por ejemplo, contratacién de ingenieros) y toda la cade~ na de valor (entre otros factores, las negociaciones con los trabajadores). Las actividades relativas a los recursos humanos se llevan a cabo en varias partes de la organizacién, lo mismo que otras de apoyo, y su dispersién puede originar politicas incongruentes. Mas atin, rara vez se conocen bien sus costos acumula- tivos y los intercambios en los costos diferenciales de este aspecto administrati- vo, por ejemplo, el sueldo comparado con el costo del reclutamiento y de la capacitacién que supone la rotacién de personal, La administracién de recursos humanos influye en la ventaja competitiva de la compaiifa pues determina las habilidades y la motivaci6n del personal, asf como el costo de contratarlo y entrenarlo. En algunos sectores industriales es Ja clave de ella. Arthur Andersen, un despacho contable mas importante en el mundo, obtiene una gran ventaja competitiva con su método de reclutar y capa- citar a miles de profesionales. Compré un ex campus universitario cerca de Chicago e invirtié grandes cantidades para codificar su practica y retine perié- dicamente a sus empleados de todo el mundo en ese lugar para impartirles la metodologia corporativa. El conocimiento exhaustivo de su metodologia no s6lo mejora el cumplimiento de los deberes, sino que ademés facilita el servi- cio a clientes nacionales e internacionales.La cadena de valor y la ventaja competitiva 43 Infraestructura organizacional. Consta de varias actividades, entre ellas administracién general, planeacién, finanzas, contabilidad, administracién de aspectos legales, asuntos del gobierno y administracién de la calidad. A diferen- cia de otras actividades de apoyo, suele soportar toda la cadena y no las activi- dades individuales. Segtin esté diversificada 0 no la compafia, la infraestructura puede ser autosuficiente o dividirse entre una unidad de negocios y la compaiifa matriz.'En la compafifa diversificada, las actividades relacionadas con la infra- estructura suelen repartirse entre la unidad de negocios y los niveles corporativos (por ejemplo, el nivel corporativo a menudo se encarga de las finanzas y la uni- dad de negocios se ocupa de administrar la calidad). Pese a ello, muchas se rea- lizan en ambos niveles. A la infraestructura se le ve a veces como un mero “gasto general”, pero puede constituir una fuente muy importante de ventaja competitiva. Asi, en una com- pafifa telefSnica, negociar y mantener relaciones constantes con los organismos reguladores puede ser la actividad mas decisiva para la ventaja competitiva. Por su parte, los sistemas de informacién administrativa influyen de modo conside- rable en la posicién en costos, mientras que en algunas industrias los altos direc- tivos desempefian un papel decisivo en el trato con el cliente. ‘Tipos DE ACTIVIDAD Dentro de cada categoria de actividades primarias y de apoyo hay tres tipos que afectan a la ventaja competitiva de manera distinta: © Actividades directas. Intervienen directamente en la creacién de valor para el comprador, a saber: ensamblaje, maquinado de partes, operacion de la fuerza de ventas, publicidad, disefio del producto, reclutamiento. © Actividades indirectas. Permiten efectuar actividades directas en forma continua: mantenimiento, programacién, operacién de las instalaciones, administracién de la fuerza de ventas, administraci6n de la investigacién, mantenimiento de registros por parte de los proveedores. © Aseguramiento de la calidad. Garantiza la calidad de otras actividade supervisiGn, inspecci6n, realizacin de pruebas, evaluacién, verificacién, ajuste y retrabajo. Como se vera en el Capitulo 4, el aseguramiento de la calidad, no es sindnimo de administraci6n de la calidad, pues muchas acti- vidades de valor favorecen la calidad. “ También se observan actividades ds fraestructura a nivel de grupo o sector.Ventaja competitiva 44 ‘Toda empresa lleva a cabo las categorfas anteriores de actividades. Las tres se observan no sélo en las actividades primarias, sino también en las de apoyo. Por ejemplo, en el desarrollo tecnolégico los equipos de laboratorios son actividades directas y la administracién de esta funcién es una actividad indirecta. A menudo no se entiende bien la funcidn de las actividades indirectas ni las de aseguramiento de la calidad, de ahf la importancia de distinguir los tres tipos para diagnosticar la ventaja competitiva. En muchos sectores industriales, las activi- dades indirectas constituyen una proporcién grande y répidamente creciente del costo y pueden facilitar de manera notable la diferenciacién por su efecto en las actividades directas. Pese a ello, a menudo se combinan con las directas cuando los directivos reflexionan sobre su empresa, aunque ambas presenten economias muy distintas. Existe una relacién inversa entre ambas categorfas: una mayor inversin en mantenimiento significa costos mds bajos de las maquinas. Las acti- vidades indirectas suelen agruparse en cuentas de “gastos generales” o de “car- g0”, con lo cual se opaca su costo y su aportacién a la diferenciacién. Las actividades relacionadas con el aseguramiento de la calidad predominan casi en todos los sectores de la organizacién, aunque rara vez se reconozca esto. La realizaci6n de pruebas y la inspecci6n estan ligadas a numerosas actividades primarias. Las de aseguramiento de la calidad fuera de las operaciones a menu- do son menos evidentes, pero también predominan. Su costo acumulado a veces es cuantioso, como lo ha demostrado la atencién que tiltimamente se presta al costo de la calidad. Estas actividades a menudo repercuten en el costo 0 en la efi- cacia de otras, y la forma en que estas tltimas se efecttian afecta a su vez la nece- sidad y los tipos de cllas. La posibilidad de simplificar 0 eliminar su necesidad ejecutando mejor otras actividades es el origen de la idea de que la calidad puede ser “gratuita”. Definicién de la cadena de valor Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario definir una cadena de valor de la empresa que permita competir en un sector industrial. Comenzando con la cadena genérica, se identifican sus actividades individuales. Cada categoria gené- rica puede subdividirse en actividades discretas, como se muestra en la figura 2-3. Un ejemplo de una cadena completa (cadena de valor de un fabricante de copiadoras) se incluye en la figura 2-4. Las actividades relevantes no se pueden definir si no se las afsla con tecnolo- gfas y economfas independientes. Hay que subdividir las funciones globales, como manufactura y mercadotecnia en actividades. Para ello resultan de gran uti- lidad el flujo de los productos, de los pedidos o del papel. Puede proseguirse la