Instituto Nacional de

Formacin Tcnica Superior N 12

ADMINISTRACION PBLICA

DOCENTE: Lic. Jos Luis Fuentes.

MATERIA: Tcnicas de la Organizacin.

TEMA: Trabajo Final.

CURSO: 2 A Tecnicatura en Administracin Pblica.

ALUMNO: Hugo Nez

D.N.I.: 26.461.705.

AO: 2015
1) Qu es la Coordinacin en cinco?

2) Qu entiende Mintzberg por la organizacin en cinco partes?

3) Cmo explica Mintzberg el funcionamiento de la organizacin?

4) Qu entiende por la especializacin de las tareas y para qu sirven en la organizacin

segn Mintzberg?

5) Qu entienden ustedes por capacitacin y adoctrinamiento segn Mintzberg?

6) Defina estructura Organizacional

7) Describa las caractersticas de la organizacin Formal

8) Defina la organizacin con estructura Lineal y sus caractersticas

9) Cules son las ventajas y las desventajas de una organizacin lineal

10) Defina estructura Funcional, y sus caractersticas

11) Cules son las ventajas y desventajas de la estructura funcional

12) Describa la organizacin, lnea Staff, y sus caractersticas

13) Cules son las ventajas y desventajas de la organizacin lnea Staff

14) Describa la organizacin con estructura de Comit, y sus principales caractersticas

15) Cules son las ventajas y desventajas de la organizacin con estructura de Comit?

16) Defina a la Estructura Informal, y sus principales Caractersticas

17) Explique la teora X e Y, de Douglas MacGregor

18) Defina que es la Administracin Por Objetivos

19) Cules son las ventajas y las desventajas que puede contener una Administracin por
Objetivos.

20) Defina objetivos y metas (Diferencias)

21) Para qu sirve el anlisis y diseo de puestos de trabajo en la organizacin

22) Describa brevemente la el anlisis de la informacin sobre puestos de trabajo

23) Cuales son los pasos para la obtencin de la informacin para el anlisis de puestos

24) Cmo se obtienen los datos para el anlisis de puesto

25) Explique que es la descripcin de puestos

26) Explique que son las especificaciones del puesto

27) Explique Niveles de desempeo

28) Podemos decir que el equilibrio adecuado entre los elementos conductuales y la
eficiencia es un objetivo en la organizacin Por qu?
1) Son cinco mecanismos coordinadores que explican las maneras fundamentales en que
las organizaciones coordinan su trabajo. Son: el ajuste mutuo, supervisin directa,
estandarizacin de procesos de trabajo, estandarizacin de producciones de trabajo y
estandarizacin de destreza de trabajadores.
El ajuste mutuo: Logra la coordinacin de trabajo por el simple proceso de
comunicacin informal. Este es usado en las organizaciones simples (de dos o tres
personas).
La supervisin directa: Una persona tienen la responsabilidad por el trabajo de
otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones por ej: en un
equipo de varias personas se nombra a un lder que dirige a todos.
Estandarizacin de procesos de trabajo: Ac los contenidos del trabajo estn
especificados o programados ej: las instrucciones de armado de algn bien o
elemento en una lnea de ensamblaje de una fbrica.
Estandarizacin de producciones de trabajo: Se refiere a la especificacin del
desempeo o las dimensiones del producto que se
necesitan por ej: en la fabricacin de cuadernos, las hojas que se reciben deben
encajar perfectamente con las cubiertas fabricadas por otros. La coordinacin de
tareas est predeterminada.
Estandarizacin de la destreza de los trabajadores; Se refiere al tipo de
capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo por ej: el trabajo de un
anestesista y un cirujano durante una operacin. Sus conocimientos est
estandarizados y actan coordinadamente.

2) Las organizaciones estn constituidas e interrelacionadas entre distintas partes. De tal

forma que se puede desarrollar un diagrama con las diferentes partes que componen la
organizacin y la gente que contiene cada una.
Tenemos:
Ncleo operativo: Son los operarios, que ejecutan el trabajo bsico de producir
los productos y brindar los servicios.
Cumbre estratgica: Se encuentra en la parte superior de la organizacin y aqu
estn los puestos ejecutivos de mayor relevancia (gerentes), que tiene a su cargo la
responsabilidad general de la conduccin de la organizacin, tomar las decisiones
estratgicas, resolver conflictos y disear puestos de trabajo.
Lnea media: Es una jerarqua de autoridad entre el ncleo operativo y la cumbre
estratgica. Se encuentran los supervisores de planta, los capataces, quienes tienen
autoridad directa sobre los operarios. El mecanismo de coordinacin que
predomina es la supervisin directa.
La tecnoestructura: La organizacin tiende a utilizar y a confiar ms en la
estandarizacin para coordinar su trabajo. Surgen los analistas y su staff de
empleados, fuera de la jerarqua de autoridad de lnea. Los analistas de control de
la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas formas de estandarizacin en la
organizacin ej: analistas de planeamiento y control, ingenieros de control de
calidad, etc.
Staff de apoyo: Estn conformados por una serie de unidades especializadas, que
son las encargadas de suministrar apoyo a la organizacin y que estn fuera de la
corriente de trabajo operacional ej: una cafetera, un conmutador telefnico.

3) Funcionamiento de la organizacin: Se puede representar a la organizacin en cinco

partes. Son varios tipos de flujos, donde cada una representa un funcionamiento
organizativo:
 a) Flujo de autoridad formal: Representa a la organizacin como un sistema de
autoridad formal bajando por la jerarqua. Hay supervisin directa.
b) Flujo de actividad regulada: De trabajo de produccin a travs del ncleo
operativo, de rdenes e instrucciones bajando por la jerarqua administrativa para
controlar el ncleo operativo, de informacin retroalimentada apoyada en los
resultados. Se pone nfasis sobre la estandarizacin.
c) Flujo de comunicacin informal: Ac indica que existen centros de poder no
oficiales en las organizaciones y que las redes de comunicacin informal
suplementan y a veces burlan los canales de autoridad y regulacin.
d) El conjunto de constelaciones de trabajo: La base es que la gente se agrupa con
sus pares para hacer su trabajo. Cada grupo o constelacin trata con decisiones
apropiadas a su propio nivel en la jerarqua y est unido flojamente con otros.
e) Flujo de un proceso de decisin ad hoc: Se encuentra la corriente de una
decisin estratgica de principio a fin.

4) Las tareas pueden ser especializadas de dos maneras. La primera es amplitud o

alcance. La segunda se relaciona con la profundidad, con el control sobre el trabajo. La
primera dimensin puede ser llamada especializacin horizontal de tarea (por que trata con
actividades paralelas) y su opuesto, ampliacin horizontal de tarea (horizontal job
enlargement), la segunda, especializacin vertical de tarea (vertical job enlargement).
En el ncleo operativo, donde el trabajo es repetitivo, se espera encontrar las tareas ms
especializadas, es decir en la dimensin horizontal.
En la dimensin vertical, se espera ms variacin. Algunos operadores de las lneas de
ensamblaje ejecutan tareas estrechas, tanto en amplitud como en profundidad. Son los
trabajadores no calificados, sobre los que han sido concentrados los programas de
ampliacin de tareas.
Las tareas complejas especializadas horizontal pero no verticalmente, son llamadas
profesionales.
Las tareas gerenciales pueden diferir en la especializacin vertical por nivel en la jerarqua.
Los gerentes generales tienen gran libertad en su trabajo, los supervisores de contacto
(capataces) tienen tareas definidas.
5) Capacitacin: Se refiere al proceso por el cual se ensean los conocimientos y las
destrezas relacionadas con el cargo. La capacitacin es un parmetro de diseo clave en todo
trabajo profesional. La especificacin de conocimiento y destreza es sinnimo de su
estandarizacin. Esto se llama estandarizacin de destrezas.

Adoctrinamiento: Es el proceso por el que se obtienen las normas organizacionales. Es decir

que mediante la socializacin se aprende el sistema de valores y las normas de la
organizacin. Los programas de adoctrinamiento interno son importantes donde las tareas son
delicadas o se realizan en lugares remotos.
6) Segn Chiavenato la estructura organizacional son los patrones de diseo para organizar
una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado.
7) Caractersticas de la organizacin formal:
Divisin de trabajo: Para ser eficiente la produccin se debe basar en la divisin de trabajo,
la manera por lo cual un proceso complejo puede descomponerse en una serie de pequeas
tareas. El procedimiento de dividir el trabajo comenz a ser practicado ms intensamente con
la llegada de la revolucin industrial provocando un cambio radical en el concepto de
produccin, principalmente por la fabricacin compacta de grandes cantidades a travs del
uso de las mquinas, en sustitucin de la artesana. La divisin de trabajo iniciada a nivel de
los operarios, con la administracin cientfica, fue alcanzando los diversos escalones ms
elevados de la organizacin con la teora clsica.
Especializacin: Como consecuencia de la divisin de trabajo, cada rgano o cargo pasa a
tener funciones especficas y especializadas. La especializacin del trabajo propuesta por la
administracin cientfica constituye una manera de incrementar la eficiencia es disminuir los
costos de produccin. Simplificando las tareas, atribuyndole a cada puesto de trabajo tareas
simples y respectivas que requieren poca experiencia del ejecutor y escasos conocimientos
previos, se reducen los periodos de aprendizaje, se facilitan las sustituciones de unos
individuos por otros, permite mejorar en los mtodos de incentivacn de trabajo y se aumenta
el rendimiento de la produccin. La separacin del planteamiento y de la organizacin del
trabajo, como tambin la separacin del control y la ejecucin, propuesta por Taylor, son
corolarios de este principio.
Jerarqua: Una de las consecuencias del principio de la divisin del trabajo es la intensa
diversificacin funcional dentro de la organizacin. Sin embargo una pluralidad de funciones
desarticuladas entre si no forma una organizacin eficiente. Una estructura jerrquica, cuya
misin es dirigir las operaciones de los niveles que le estn subordinados. A medida que se
sube en la escala jerrquica aumenta el volumen de autoridad del ocupante del cargo. Cuando
mayor fuese el tamao de la organizacin, mayor tiende a ser el nmero de los niveles
jerrquicos de su estructura. La nivelacin jerrquica representa la especializacin de la
direccin o sea, la distribucin del volumen de autoridad y responsabilidad en cada uno de los
niveles.
Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad: Esta representa la distribucin de la
autoridad entre los diversos niveles de la estructura. Cada nivel jerrquico que est por
encima de los dems niveles de la estructura. Cada nivel jerrquico que est por encima de
los dems niveles tiene mayor peso en las decisiones. La autoridad es el fundamento de la
autoridad. La autoridad, es conceptualizada como un poder formal, una propiedad de una
persona o de una institucin, significando principalmente el derecho de dar rdenes. Fayol
deca que la autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de exigir obediencia
conceptualizndola, al mismo tiempo, como poder formal y poder legitimado. La autoridad
formal es siempre un poder, una facultad, concedidos por la organizacin al individuo que
ella ocupe una posicin determinada con relacin a los otros. La responsabilidad proviene
de la relacin superior subordinado y del hecho de que alguien tenga autoridad para exigir
determinadas tareas a otras personas.
Racionalismo de la organizacin formal: Esta es una de sus caractersticas bsicas en la
organizacin. El principio bsico de esta forma de concebir una organizacin es que, dentro
de lmites tolerables, sus miembros se comportaran racionalmente de acuerdo con las normas
lgicas de comportamiento prescritas para cada uno de ellos. De cualquier forma, para los
autores clsicos, como norma, toda organizacin se estructura con el fin de alcanzar sus
objetivos, buscando con su estructura organizacional la minimizacin de los esfuerzos y la
maximizacin del rendimiento. La organizacin, por lo tanto, no es un fin, sino un medio
para permitir a la empresa alcanzar adecuadamente determinados objetivos.
Organizacin lineal: Esta constituye la forma estructural ms simple y ms antigua. Es una
organizacin simple y de conformacin piramidal donde cada jefe recibe y transmite todo lo
que pasa en su rea, toda vez que las lneas de comunicaciones son rgidamente establecidas.
Las funciones bsicas o primarias de las organizaciones generalmente aparecen en primer
lugar y pasan a constituir el fundamento de la organizacin.

8) Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es
utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un
campo especfico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de
organizacin, el dueo y el gerente son la misma persona.
Caractersticas:
Autoridad lineal o nica: la principal caracterstica de la organizacin lineal es la autoridad
nica y absoluta del superior sobre sus subordinados. Es una autoridad basada en el nivel
jerrquico y restringido a los subordinados. As, cada subordinado se reporta nica y
exclusivamente a su superior y tiene slo un jefe: recibe rdenes exclusivamente de l y
reporta exclusivamente a l. La autoridad lineal es una autoridad de mando.

Lneas formales de comunicacin: Todo rgano o cargo (con excepcin de aquellos

situados en la cspide y de aquellos situados en la base del organigrama) posee dos
terminales de comunicacin: uno orientado hacia arriba que lo une exclusivamente al rgano
o cargo superior, representando su responsabilidad, y otros orientados hacia abajo que lo une
exclusivamente a los cargos directamente subordinados, representando su autoridad, cada
superior centraliza las comunicaciones en lnea ascendente de los subordinados.
Centralizacin de las decisiones: la organizacin lineal se caracteriza por su
desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cspide de la organizaci6n. Solo
existe una autoridad mxima que centraliza todas las decisiones y el control de la
organizacin.
Aspecto piramidal: generalmente la organizacin lineal prasenta una conformacin
tpicamente piramidal. A medida que se sube en la escala jerrquica disminuye el nmero de
cargos y rganos. En cierta manera el resultado es que a medida que aumenta el nivel
jerrquico, ms aumenta la generalizacin y la centralizacin (visin global de la
organizacin) y a medida que disminuye el nivel jerrquico ms aumenta la especializacin y
la delimitacin de las responsabilidades.

9) Ventajas de la organizacin lineal:

Estructura sencilla y de fcil comprensin: debido a que la cantidad de rganos o cargos es
relativamente pequea, la cpula slo presenta un rgano o cargo centralizador, y el
subordinado nicamente se relaciona formalmente con su superior. Las opciones de
comunicacin y de relaciones formales son mnimas, y por tanto, restringidas, simples y
elementales.

Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos

involucrados: esto proporciona una jurisdiccin notablemente precisa. Ningn rgano o
cargo interviene en el rea aledaa porque las atribuciones y responsabilidades estn
definidas y delimitadas con claridad.

Facilidad de implantacin: al incrementar la unidad de mando, la organizacin lineal

facilita el funcionamiento. el control y la disciplina. La mnima cantidad de relaciones
formales, la estructura sencilla y la delimitacin clara de las responsabilidades permiten
superar cualquier dificultad en el funcionamiento de este tipo de organizacin.
Estabilidad considerable: permite el funcionamiento tranquilo de la organizacin, gracias a
la centralizacin del control y de las decisiones y a la rgida disciplina garantizada por la
unidad de mando.
Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas: tanto por su fcil manejo
como por la economa que proporciona su estructura sencilla.

Desventajas de la organizacin lineal:

a) La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a
la inflexibilidad de la organizacin lineal, lo que dificulta la innovacin y la adaptacin
de la organizacin a nuevas situaciones o condiciones externas. Como las relaciones
formales no varan, es inevitable la tendencia al mantenimiento del statu quo.

b) La autoridad lineal, basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria y

provocar rigidez en la disciplina, dificultando la cooperacin y la iniciativa de las
personas.

c) La organizacin lineal enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues

supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. Los jefes se vuelven
generalistas y. dentro de su rea de actuacin, son portadores de todas las decisiones y
rdenes provenientes de la cpula de la organizacin, y transmisores de todas las
informaciones que vengan de la base. En el fondo, cada jefe se convierte en un cuello de
botella a la entrada y salida de las comunicaciones en su rea de competencia, ya que
cada uno de ellos posee el monopolio de las comunicaciones. Cuando est bien
dosificado, este monopolio puede ser un control perfecto para el manejo de los asuntos,
pero tambin puede provocar congestin en los escritorios de los jefes, demora en la
tramitacin o an ausencia del jefe parlisis de toda su rea de competencia.

d) La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada.
Adems de poner excesivo nfasis en la jefatura, la organizacin lineal impide la
especializacin, puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles en la
organizacin. El jefe se encarga de todos los asuntos, informes y comunicaciones que
deben ser procesados en su rea de competencia o que deben ser dirigidos a otras reas. El
jefe debe estar al tanto de todo. Se encarga de los asuntos principales; de su rea, de los
asuntos secundarios, y se enfrenta a una multiplicidad de obligaciones que difcilmente le
permitirn alguna oportunidad de especializacin. A medida que la empresa crece, la
organizacin lineal conduce inevitablemente a la congestin de las lneas formales de
comunicacin, en especial en los niveles altos de la organizacin, que centralizan
fuertemente las decisiones y el control, ya que no utilizan asesora auxiliar. La estructura
lineal es tpica de pequeas empresa puesto que es ms dificil aplicarla en las grandes y
medianas. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven demoradas, sujetas a
intermediarios y a distorsiones.
e) A medida que el negocio crece y se desarrolla, las empresas crecen en el campo de la
competicin y de |a produccin en masa, aumenta considerablemente la necesidad de
contar con rganos altamente especializados capaces de propiciar innovaciones rpidas y
sustanciales. Esa flexibilidad indispensable para la organizacin competitiva e innovadora
es uno de los principales puntos dbiles de la estructura lineal.

10) Estructura funcional: Se basa en el principio de especializacin de las funciones para

cada tarea. La estructura de la organizacin funcional, divide las unidades de modo que cada
una cuente con un conjunto diferente de deberes y responsabilidades. Por lo regular, en una
empresa de produccin, ello significa que los departamentos de ingeniera, produccin y
ventas sern departamentos individuales y que cada uno se ocupar de todos los productos de
la empresa. En un hospital, el mismo principio de diseo organizacional dara origen a
departamentos de patologa, de archivo medico, de radiologa, etc.
Caractersticas:
Es una autoridad de conocimiento y se extiende a toda la organizacin. Ningn superior
tiene la autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa, derivada de
su especialidad. Eso representa la total negacin del principio de la unidad de mando o
supervisin nica.
Lneas directas de comunicaciones: las comunicaciones entre los rganos o cargos
existentes en la organizacin son efectuadas directamente, sin necesidad de intermediarios.
Descentralizacin de las decisiones: la organizacin funcional se caracteriza por la
descentralizacin de las decisiones, o sea, por su desdoblamiento y distribucin de las
decisiones en los rganos o cargos ms adecuados para su implementacin.
nfasis en la especializacin: la organizacin funcional se basa en la prioridad de la
especializacin de todos los rganos o cargos, en todos sus niveles de la organizacin. Cada
rgano o cargo contribuye con su especialidad para la organizacin. Las responsabilidades
son delimitadas de acuerdo con las especializaciones

11) Ventajas de la estructura funcional:

Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos o cargos de la organizacin,
lo cual permite que cada rgano o cargo se concentre exclusivamente en su trabajo o funcin,
y no en las dems tareas secundarias. Esto produce mayor eficiencia y profundidad en el
desempeo de cada rgano o cargo, permitindoles un desarrollo apreciable en su
especializacin.
Permite la mejor supervisin tcnica posible, o especializacin en todos los niveles, pues
cada rgano o cargo reporta ante expertos en su campo de especializacin.
Desarrolla la comunicacin directa, sin intermediarios, ms rpida y menos sujeta a
interferencias. La organizacin funcional permite contacto directo entre los rganos o cargos
interesados, sin necesidad de seguir estrictamente los canales formales e indirectos de
comunicacin.
Desventajas de la organizacin funcional:
Dispersin y por consiguiente, prdida de autoridad de mando: la sustitucin de la
autoridad lineal por la autoridad funcional relativa y dividida dificulta que los rganos o
cargos superiores controlen el funcionamiento de los rganos o cargos inferiores. La
exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina, aspectos tpicos de la organizacin
lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional. Cuando un rgano o cargo recibe
orientacin diferente de dos rganos o cargos especializados en distintas funciones, no
siempre hace aquello que le es solicitado, ms an si esa orientacin, que parte de los dos
rganos o cargos, es contradictoria o poco compatible.
Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la
autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades. Dado que cada
subordinado se reporta funcionalmente ante muchos superiores cada uno de los cuales es
especialista en determinada funcin, y que algunas funciones se superponen, existe el peligro
de que el subordinado busque la orientacin del especialista menos indicado para solucionar
el problema.
Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o
cargos son especializados en determinadas actividades, tienden a imponer a la organizacin
su punto de vista y su enfoque, en los problemas que surgen. Por eso es comn que en la
organizacin funcional exista fuerte inclinacin a la competencia entre los especialistas, lo
que acarrea distorsiones dainas para la organizacin.
Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia,
unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin, pueden conducir a divergencias
y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos, lo cual crea tensiones y
conflictos entre los especialistas.
12) La organizacin Lnea Staff
Es el resultado de la organizacin lineal y la funcional para trata de aumentar las ventajas de
esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas comparte caractersticas lineal, que
al complementarse crea un tipo de organizacin ms completo y complejo. rganos de lnea
(rgano de ejecucin) y de asesora (rgano de apoyo y consultoria) que mantienen relaciones
entre s. Los rganos de lineal se caracterizan por la autoridad lineal y de principios
jerrquico mientras que los rganos de staff presentan asesora y servicios especializados.

Caractersticas de la organizacin Lnea Staff:

Fusin de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la

primera.
La organizacin lnea staff presenta caractersticas lineales y funciones simultneamente.
Cada rgano responde a un solo y nico rgano superior: es el principio de la autoridad nica
o unidad de mando tpica de la organizacin lineal. No obstante, cada rgano recibe asesora
y servicios especializados de diversos rganos de staff.
A veces se presenta cierta confusin en la diferenciacin entre lnea y staff, por el hecho de
creer que unidades que hacen trabajo tienen automticamente autoridad de lnea y que
unidades que hacen trabajo de staff no tienen autoridad de lnea sobre sus subordinados. De
ahi se deriva la creencia errnea de que el trabajo de lnea es sinnimo de autoridad de lnea,
y que el trabajo de staff es sinnimo de autoridad de este sobre los subordinados. Todos los
rganos sean de lnea o de staff tienen autoridad de lnea.

13) Ventajas de la organizacin de lnea Staff:

Asegura asesora especializada e innovadora y mantiene el principio de autoridad nica
Los rganos de staff prestan servicios especializados, factor importante en una era de intensa
especializacin. Como los especialistas de staff no pueden interferir la autoridad de los
rganos a los cuales prestan servicios y asesoran, la estructura lnea- staff tiene la ventaja de
ofrecer un rea de asesora y de prestacin de servicios, en que predomina la estructura lineal,
pero conserva el principio de la autoridad nica del superior sobre sus subordinados directos.
Simultneamente, la organizacin lnea staff se caracteriza por la existencia de rganos de
lnea y rganos de staff. Los rganos de lnea se responsabilizan de la ejecucin de las
actividades bsicas de la organizacin (por ejemplo, producir y vender) mientras que los
rganos de staff se responsabilizan por la prestacin de servicios especializados.

Desventajas de la organizacin Lnea Staff:

Posibilidad de conflictos entre la asesora y los dems rganos y viceversa: existe una alta
probabilidad de conflictos entre los rganos de lnea y los de staff. Como el asesor de staff no
tiene autoridad lineal sobre los ejecutores, y como el gerente de lnea no tiene tiempo ni
preparacin profesional para especializarse, los conflictos entre lnea y staff tienen las
siguientes caractersticas:
1. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el
hombre de lnea se forma en la prctica, promovido por la experiencia y por los
conocimientos adquiridos en el trabajo. El primero trata con el conocimiento y el segundo
con la experiencia inmediata.

2. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. El

hombre de lnea ascendi en la jerarqua por la experiencia adquirida con los aos. La
diferencia de formacin y de edad predispone al personal de lnea contra las ideas del
staff.
3. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores
porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.

4. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los

resultados de los planes que presenta. La situacin es propicia para el conflicto porque,
ante cualquier dificultad, el asesor puede asegurar que su plan fall por ineptitud del
personal de lnea en la ejecucin, mientras que ste puede argumentar que el plan era
impracticable.

5. Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa (gastos operacionales y
salarios de los especialistas), el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados
financieros de la contribucin del staff las operaciones de la empresa, lo cual conduce a
que los asesores presenten muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto
puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede
ser muy til.

14) Para algunos autores, el comit es un "tipo distinto de organizacin de asesora que no
posee caractersticas de lnea. Otros definen al comit como un "grupo de personas
especficamente designadas para desempear un acto administrativo". De acuerdo con la
autoridad con que sea investido, un comit puede tomar decisiones respecto de los
subordinados (administracin mltiple, o sea, comit administrativo), para aconsejar (comit
de asesora) o, incluso, para recibir y analizar informacin.

Caractersticas:
Una posible tipologa de los comits puede ser:

Formales: cuando son parte integral de la estructura formal de la organizacin, con deberes y
autoridad especficamente delegados. De este modo, los comits tienen existencia duradera y
posicin definida en la estructura de la organizacin.
Informales: cuando son organizados para realizar algn estudio, plan o decisin grupal sobre
algn problema especial. En este caso, el comit no tiene posicin definida ni delegacin de
autoridad.
Temporales: cuando su existencia est relacionada con el estudio, trabajo o tratamiento de
algn asunto; su duracin es relativamente corta.
Relativamente permanentes: cuando su existencia es un poco ms prolongada.
Normalmente, los comits formales deben ser ms permanentes que los informales.

15) Ventajas de los comits:

Los comits pueden ser empleados en los casos siguientes:
Toma de decisiones y juicios grupales. En general, un grupo de personas de diferentes
especialidades y reas de la empresa da soluciones ms creativas y adecuadas a un problema
que una sola persona. El comit aporta variedad de enfoques, visin mucho ms amplia del
problema, intercambio de ideas y diversidad de opiniones que enriquecen las alternativas de
solucin presentadas
Coordinacin. El comit parece ser una de las mejores y ms eficientes maneras de lograr
coordinacin y alcanzar los objetivos, en especial cuando los planes por ejecutar se
involucran diferentes reas, rganos y personas de la empresa en una misma situacin.
Transmisin de informacin. El comit ha evidenciado ser un medio eficiente para
transmitir informacin de manera simultnea a las partes interesadas.

Desventajas de los comits:

Pueden llevar a perder tiempo en la toma de decisiones. Muchas veces un comit cae en la
indecisin, pues el tiempo necesario para deliberar se emplea en otros asuntos y en la
consideracin de los puntos de vista divergentes de los participantes.
Costo en tiempo y dinero. En general, un comit cuenta con especialistas de diferentes
reas, cuya opinin exige argumentacin, discusin, ponderacin y explicacin detallada. El
costo financiero de un comit es generalmente elevado, si cuenta con especialistas de alto
nivel, dados los salarios del personal involucrado.
Sustitucin del administrador. En algunos casos, por temor a delegar la autoridad
centralizada en algunos ejecutivos, la empresa puede recurrir a los comits; no obstante, stos
tardan ms en tomar algunas decisiones que pueden tomar por separado ciertos ejecutivos y
que pueden resultar frgiles. Adems, son pocas las funciones administrativas susceptibles de
ser desarrolladas adecuadamente a travs de ellos. El liderazgo es asunto individual; el comit
debilita y restringe la iniciativa de mando.
Consumen tiempo til de numerosos participantes. Ocasionan prdida de tiempo a quien
no se interesa en algunos aspectos especficos del asunto tratado.
Divisin de la responsabilidad. Como grupo, el comit tiene autoridad para estudiar,
recomendar o decidir sobre algo. En principio, esa autoridad est distribuida en todo el grupo,
aunque no en la misma proporcin. La desventaja del comit radica en que sus miembros no
tienen todos el mismo grado de responsabilidad que tendran, si cada uno de ellos se hubiese
encargado de la misma tarea. De all que no siempre todos los individuos que componen un
comit se sientan igualmente responsables de sus propios actos ni mucho menos de ciertas
decisiones del mismo.
Exigen un coordinador excepcionalmente eficiente. Este debe ser capaz de vencer la
tendencia de algunos participantes a la intransigencia o a la acomodacin; capaz de vencer la
lentitud, caracterstica de cualquier procedimiento democrtico de deliberacin y debe tratar
de evitar que el comit se perpete y se vuelva inactivo debido a la ausencia de una
coordinacin adecuada.
16) Estructura informal o estructura social tiene que ver con las dinmicas y relaciones entre
los individuos que habitan la organizacin, y sus interpelaciones, comprende cinco
componentes:

1 Las relaciones de poder y de autoridad como tal (en lo formal e informal)

2 Las expectativas e intereses, conflictos y fines mutuos de sus miembros
3 Las interrelaciones humanas y sus comportamientos.
4 La cultura organizacional propiamente dicha.
5 Los diferentes grupos informales con sus intereses.
Caractersticas de la estructura informal:
1) Son reconocidos y promovidos por la organizacin formal
2) Son un medio rpido de transmisin de informacin
3) Funcionan como catalizador de las tensiones y problemas emocionales que se generan en
el trabajo colectivo.
4) Estimulan la ejecucin de tareas.
5) Sus integrantes pueden aportar su experiencia a la solucin de los problemas.
6) Reducen el control, sustituyndolo por el autocontrol.
7) Reproducen los valores culturales que convienen a la empresa.
8) Fomentan la autoestima y la automotivacin de los trabajadores.

17) Teora X e Y de Douglas MacGregor:

McGregor en su obra "El lado humano de las organizaciones" describi dos formas de
pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. La teora X est
basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y se asume que los individuos
tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo, lo cual presenta dos
necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin.
 1) La administracin es responsable de la organizacin de los elementos de la empresa
productiva, dinero, materiales, equipo, personas en beneficio de objetivos econmicos;
2) Con respecto a las personas, ste es un proceso que implica dirigir sus esfuerzos,
motivarlas, controlar sus actos, modificar su comportamiento para ajustarlo a las
necesidades de la organizacin.
3) Sin esta intervencin de la Administracin, la gente se mostrara pasiva, incluso se
opondra a las necesidades de la organizacin. Por lo tanto es necesario persuadirla,
recompensarla, castigarla y controlarla.

Detrs de esta teora hay varias creencias o premisas que son las siguientes:

1) El hombre medio es, por naturaleza, indolente: trabaja lo menos posible.

2) Carece de ambicin, le desagrada la responsabilidad y prefiere que lo dirijan. La gente
necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para que se
esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.
3) Por naturaleza, se opone al cambio.

Segn MacGregor "Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del

hombre. Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales,
de su filosofa, poltica y gestin".

Como alternativa, opone una alternativa cuyas proposiciones son las expuestas en la Teora
Y y son:

1) La gente no es pasiva por naturaleza, ni se opone a los fines de la organizacin; solo

que acab por adoptar esta actitud como resultado de la experiencia en las
organizaciones.
2) La motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidad son
todos elementos presentes en la gente. La Administracin no los crea. Es
responsabilidad de la Administracin posibilita que la gente reconozca por s misma
estas caractersticas humanas;
3) La tarea esencial de la Administracin es disponer las condiciones de organizacin y
los mtodos operativos, de modo que la gente pueda alcanzar sus propias metas,
orientando sus esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin.

18) Administracin por Objetivos (APO)

Para poder llevar adelante el plan operativo, es necesario comenzar a introducir lo que
denominamos Administracin por Objetivos. Se considera tal al eslabn en donde se hacen
presentes la planeacin y la evaluacin por medio de supervisores y subordinados. Se
priorizan y se establecen objetivos o resultados a ser alcanzados en un lapso de tiempo
determinado, transcurso durante el cual se establecen tambin metas para llegar a los
objetivos fijados con anterioridad. Luego se hacen seguimientos del desempeo (control), se
compara lo planificado con lo ejecutado para determinar si hubo desvos, y si es necesario, se
implementan las correcciones para que el circuito sea continuo y se alcancen los objetivos.

La APO constituye un sistema de gestin que aporta a la organizacin conocimientos

tcnicos que permiten utilizarla como un sistema de:
 1) Planificacin: Exige disear un plan de actuacin mediante la definicin de
estrategias, entendiendo como tales los caminos o vas que es necesario recorrer para
alcanzar los objetivos propuestos.
2) Flexibilidad: Se apoya en un sistema fluido de informacin ascendente y descendente
que permite descubrir las desviaciones, analizarlas y comunicarlas a quien tiene la
responsabilidad de la ejecucin del proyecto.
3) Motivacin: Se basa en la participacin de todos los implicados en el proceso como
elemento imprescindible. La APO es un instrumento de motivacin, ya que favorece la
constitucin de equipos de trabajo.

4) Evaluacin: La APO es un sistema flexible y continuo de evaluacin que permite

analizar el proceso de ejecucin de las actividades planificadas y el grado de obtencin de
los resultados previstos. Se apoya en la definicin de indicadores, que hacen posible
evaluar el estado de realizacin de un proyecto o el grado de consecucin de los resultados
establecidos.

19) Ventajas de la APO:

Mejoras en la administracin gracias a la planeacin orientada a resultados.

Precisin de los roles y estructuras organizacionales y de la delegacin de autoridad en
consonancia con los resultados esperados de las personas que ejercen las funciones
respectivas.
Estmulo del compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los
objetivos organizacionales.
Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir resultados y emprender
acciones correctivas.

Desventajas de la APO:

En cuanto a la enseanza de la filosofa de la APO:

Los administradores deben explicar a sus colaboradores qu es la APO, cmo
funciona, por qu se aplica, qu papel tendr en la evaluacin de desempeo y,
sobre todo, los beneficios que ofrece.
Filosofa que descansa en los conceptos de autocontrol y autodireccin-
La falla al ofrecer pautas a quienes deben establecer objetivos es otro problema
comn.
Una dificultad ms es establecer metas verificables dentro de ciertos lmites.
Se corre el riesgo de subrayar los objetivos a corto plazo a expensas de la solidez de la
organizacin a largo plazo.
El riesgo de la inflexibilidad puede provocar que los administradores vacilen en
modificar los objetivos aun si un cambio en las condiciones obligara a tales ajustes.
Otros riesgos son:
El abuso de las metas cuantitativas.
La pretensin de emplear nmeros en reas en las que no son aplicables o en
las que podran representar la subestimacin de objetivos importantes difciles
de enunciar en trminos de resultados finales.
Olvidar que la administracin implica algo ms que nicamente el
establecimiento de metas.
20) Los objetivos: Son los resultados que la organizacin pretende alcanzar, o situaciones
hacia dnde sta pretende llegar. Establecer objetivos es esencial para el xito de una
organizacin, estos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para
todos sus miembros.
Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin.
Sirven de gua para la formulacin de estrategias.
Sirven de gua para la asignacin de recursos.
Sirven de base para la realizacin de tareas o actividades.
Permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los objetivos
propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada rea, de
cada grupo o de cada trabajador.
Generan coordinacin, organizacin y control.
Generan participacin, compromiso y motivacin; y, al alcanzarlos, generan un grado de
satisfaccin.
revelan prioridades.
Producen sinergia.
Disminuyen la incertidumbre.
Caractersticas de los objetivos. Los objetivos deben ser:
Medibles. Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar
ligados a un lmite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: aumentar las ventas, un
objetivo medible sera: aumentar las ventas en un 20% para el prximo mes. Sin embargo,
es posible utilizar objetivos genricos, pero siempre y cuando stos estn acompaados de
objetivos especficos o medibles que en conjunto, permitan alcanzar los genricos.
Claros. Los objetivos deben tener una definicin clara, entendible y precisa, no deben
prestarse a confusiones ni dejar demasiados mrgenes de interpretacin.
Alcanzables. Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las
posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos,
financieros, tecnolgicos, etc.) que sta posea. Se debe tener en cuenta tambin la
disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.
Desafiantes. Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras
suceder, sino algo que signifique un desafo o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son de
mucha utilidad, aunque objetivos fciles al principio pueden servir de estmulo para no
abandonar el camino apenas ste se haya iniciado.
Realistas. Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se
pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sera aumentar de 10 a 1000
empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la
capacidad y los recursos de la empresa.
Coherentes. Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visin, la
misin, las polticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.
De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se pueden clasificar en:
a. Objetivos de largo plazo (Estratgicos) Son objetivos a nivel de la organizacin, sirven
para definir el rumbo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco aos, y
tres como mnimo. Cada objetivo estratgico requiere una serie de objetivos tcticos.
b. Objetivos de mediano plazo (Tcticos) Son objetivos a nivel de reas o departamentos,
se establecen en funcin de los objetivos estratgicos. Se hacen generalmente para un periodo
de uno a tres aos. Cada objetivo tctico requiere una serie de objetivos operacionales.
c. Objetivos de corto plazo (Operacionales) Son objetivos a nivel de operaciones, se
establecen en funcin de los objetivos tcticos. Se hacen generalmente para un plazo no
mayor de un ao.

Recomendaciones sobre el uso de objetivos.

Se deben establecer objetivos generales, pero siempre y cuando stos sirvan de referencia
para establecer objetivos especficos. Establecer solamente objetivos generales, puede generar
confusin y falta de conciencia de hacia dnde realmente se quiere llegar, siempre es
necesario acompaarlos con objetivos especficos.
Es necesario establecer objetivos para la empresa en general, para cada divisin o rea, y
para cada equipo de trabajo. Los objetivos para cada equipo se establecen en funcin de los
objetivos de cada rea, y los objetivos de cada rea se formulan en funcin de los objetivos de
la empresa.
Los objetivos no deben ser estticos, se debe tener la suficiente flexibilidad como para poder
adaptarlos a los cambios inesperados que podran suceder en el entorno, por ejemplo, los
cambios repentinos en los gustos de los consumidores como producto de nuevas modas.
Siempre se deben establecer prioridades, cumpliendo los objetivos en orden de importancia
o urgencia.
Los objetivos deben ser conocidos por todos los niveles de la empresa, y siempre deben
hacerse recordar permanentemente.
Las metas: Cuando el cumplimiento del objetivo implica el cumplimiento de diferentes
etapas o actividades, simultneas o no, es posible hablar de metas. Tambin deben ser
cuantitativas y medibles. As, por ejemplo, si un objetivo para el 2016 es Aumentar las
ventas un 5%, pueden establecerse metas trimestrales que acumuladas conforman el
objetivos del 5%.

Clasificacin de las metas organizacionales:

1. Establecer el estado futuro que la organizacin busca alcanzar; en otras

palabras, los principios generales que han de ser seguidos por los miembros
de una organizacin.

2. Las metas proporcionan la razn para la existencia de la organizacin es

decir, dan legitimidad a la misma.
3. Proporcionan un conjunto de estndares para medir el razonamiento organizativo.

Metas Oficiales
Son aquellas metas generales que hacen referencia a la razn que explica la existencia
de la organizacin, especificadas en la misin y la visin de la empresa.

Metas Operativas
Las metas operativas designan los fines que se buscan mediante los
procedimientos actuales de operacin de la organizacin y explican lo que sta intenta.

Metas Especificas Individuales

Otros autores reconocen como un tercer tipo de objetivos o metas organizacionales
a las metas especficas individuales, que en comparacin con las actividades
primarias, s se incluyen como parte de los objetivos operativos, ya que especifican
las tareas o los trabajos que deben realizar los individuos en atencin a las
metas descritas por medio de documentos.

21) La informacin sobre los diversos puestos puede emplearse en la descripcin de puestos,
para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeo
necesarios para una funcin determinada.
22) A medida que aumenta el grado de complejidad de una organizacin, mas funciones se
delegan al departamento de personal, el cual no suele tener informacin detallada sobre los
puestos de trabajo; esa informacin se debe obtener mediante el anlisis de puestos, que
consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una
organizacin. Quien lleva a cabo esta funcin es el analista de puestos.
Esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo
desempean.
Si carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la toma de decisiones
no podrn encontrar candidatos que renan las caractersticas necesarias para un puesto, ni
sealar niveles salariales de acuerdo con el mercado.
23) Los analistas estudian la organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, sus insumos
(personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brindan a la
comunidad. Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su desempeo, se
realizan los siguientes pasos:
1) Identificacin de puestos:
Es una tarea sencilla en una empresa pequea. En una empresa grande, es posible que se deba
recurrir a la nmina y a los organigramas vigentes o a una investigacin directa con los
empleados, supervisores y gerentes.
2) Desarrollo del cuestionario:
Tiene como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, conocimientos,
habilidades y niveles de desempeo necesarios para un puesto especfico
- Identificacin y actualizacin: Se procede primero a identificar el puesto que se
describir ms adelante, as como la fecha en que se elabor la ltima descripcin.
- Deberes y responsabilidades: Esto proporciona una descripcin de las labores. Los
deberes y responsabilidades especficos permiten conocer a fondo las labores
desempeadas.
- Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: describe los conocimientos, habilidades,
requisitos acadmicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que
desempear el puesto. Permite la planeacin de programas de capacitacin especfica.
- Niveles de desempeo: Suelen fijarse niveles mnimos normales y mximos de
rendimiento
24) El analista debe determinar la combinacin ms adecuada de tcnicas, manteniendo en
todos los casos la mxima flexibilidad.
- Entrevistas: El analista visita personalmente al sujeto que puede proporcionarle informacin
relevante sobre algn puesto. Este sistema ofrece mxima confiabilidad pero tiene un alto
costo: suele entrevistarse tanto a personas que desempean el puesto como a sus supervisores
(que se entrevistan despus a fin de verificar la informacin proporcionada por su empleado.)
- Comits de expertos: El mtodo de recabar la opinin de un grupo de expertos reunidos ex
profeso para analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad.
- Bitcora del empleado: Una verificacin del registro de las actividades diarias del
empleado, segn el mismo las consigna el mismo en un cuaderno, ficha o bitcora de
actividades diaria, constituye otra alternativa para la obtencin de informacin.
- Observacin directa: este mtodo resulta lento, costoso y ms susceptible de conducir a
errores. Salvo casos excepcionales, no es recomendable para el anlisis de ningn puesto.
- el mtodo ideal: flexibilidad en los procedimientos y sentido comn.

25) Es una explicacin escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos
relevantes de un puesto especfico. Todas las formas para la descripcin de puestos deben
tener un formato igual dentro de la compaa, para preservar la comparabilidad de datos.
- Datos bsicos: una descripcin de puestos puede incluir informacin como el cdigo que se
haya asignado al puesto (clave del departamento, el nmero de personas que lo desempean)
- Fecha: para determinar si la descripcin se encuentra actualizada o no
- Datos de la persona que describi el puesto: para que el departamento de personal
verifique la calidad de su desempeo y pueda proporcionar retroalimentacin.
- Localizacin: departamento, divisin, turno del puesto.
- Jerarqua: para establecer niveles de compensacin.
- Supervisor: Es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto.
- Caractersticas especiales: rgimen de pago por horas extra, si se pueden pedir cambios de
horario, etc.
- Resumen del puesto: Cada responsabilidad se describe en trminos de las acciones
esperadas y se destaca el desempeo.
 - Condiciones de trabajo: No slo las condiciones fsicas del entorno en que se debe
desempear la labor, sino tambin las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad
de viajar, etc.
- Aprobaciones: Es preciso verificar su precisin. Esa verificacin la puede realizar el
supervisor del analista, el gerente de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de
personal.
26) Especificaciones del puesto: La especificacin describe que tipo de demandas se hacen
al empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempea el puesto.
27) Niveles de desempeo: Los niveles de desempeo en un puesto se desarrollan a partir de
la informacin que genera el anlisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de
desempeo, se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos
interviene el gerente. La accin correctiva sirve al empleado como retroalimentacin.
Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el personal
adecuado proceda a tomar medidas correctivas.
28) Aumentar los aspectos conductuales, quizs repercuta en la eficiencia. Los expertos en
personal deben esforzarse por lograr un equilibrio adecuado entre los elementos conductuales
y la eficiencia.
 BIBLIOGRAFA
Jorge Hermida- Roberto Serra: Administracin y Estrategia Un enfoque competitivo y
emprendedor, 1991, Ediciones Macchi.
Miguel ngel Vicente Juan Carlos Ayala (Coordinadores): Principios Fundamentales para
la Administracin de Organizaciones, 2008, Pearson Educacin.
Power Point Teora X e Y de Douglas MacGregor.
Power Point - Administracin por Objetivos (APO).
William Werther Keith Davis: Administracin de Personal y Recursos Humanos Tercera
Edicin, 1992, McGraw Hill.
Fuente Internet.