VICENTE AMBROSIO aes OAT EMO Eis ee ; para lanzar cep bail Cate cs, RRP eee Prentice Oe esr para que desarrolle ull su propio plan de {TE ae~ Plan de marketing paso a'paso Vicente Ambrosio Universidad Federal de Rio de Janeiro Fundacion Universidad Jorge Tadeo Lozano I erteoey Educacién Colombia - México - Argentina - Bolivia - Brasil - Costa Rica - Chile - Ecuador EI Salvador - Espafia - Guatemala - Honduras - Nicaragua - Panamé - Paraguay - Pert Puerto Rico - Reptiblica Dominicana - Uruguay - Venezuela Amsterdam - Harlow - Miami - Munich - Nueva Delhi - Menlo Park - Nueva Jersey Nueva York - Ontario ~ Par(s - Singapur - Tokio - Toronto - ZurichFicha catalogréfica AMBROSIO, VICENTE Plan de marketing paso a paso Santa Fe de Bogoté, D.C. . Pearson Educacién de Colombia, Lida. © 2006 176 p; 17em x 24 em ISBN: 958-699-011-7 |. Marketing, paso a paso Editor Orlando Fernandez Jefe de produccién Luis Ramirez Disefio y diagramacién Nelly Acosta A. . Cardtula Giovanny Mendez VICENTE AMBROSIO PLAN DE MARKETING, PASO A PASO Traducido del portugués de la obra: Plano de marketing passo a passo. Todos los derechos reservados. Traduccién autorizada de la edicién en portugués por Reichmann & Affonso Editores. No est permitida la reproduccién total o parcial de esta obra ni su trata- miento 0 trasmisién por cualquier medio o método sin autorizacién escri- ta de la editorial. DERECHOS RESERVADOS Copyright © 1999 primera edici6n, por Reichmann & Affonso Editores Copyright © 2000 por Pearson Educacién de Colombia Ltda. PEARSON EDUCACION DE COLOMBIA, LTDA. Carrera 68A 22 - 55 Santa Fe de Bogoté, D.C., Colombia ISBN: 958-699-011-7 Impreso por D’Vinni Editorial Ltda. Impreso en Colombia Printed in ColombiaA Ana Maria, Daniel y Diego. Amis hermanos.a Agradecimi ste es mi primer libro y, por tanto, muy especial. Soy el autor, Bee soar peters bomen mice ona weet tos no son apenas un acto de justo reconocimiento por el apoyo genero- so de personas tan importantes, sino también un homenaje merecido que hago con carifio y admiracién. En orden cronoldgico de su relacién conmigo y con el libro, estas personas son: Maura y Vicente, por la herencia ética; los 14 hijos y los 14 nietos de Maura y Vicente, por la honra genética; los 49, por la conciencia y por los valores; Ana Maria, por el amor y la fuerza; Daniel y Diego, por el tiempo que utilicé y que seria de ellos; los empleados, profesores y alumnos de la ESPM, por la inspiracién y el reto de siempre buscar la calidad; mis alumnos de la ESPM, de la Fundacién Getulio Vargas, de la Uni- versidad Candido Mendes y de la Universidad Veiga de Almeida, por los innumerables comentarios y por el estimulo alegre y vibrante; mis clientes, por creer en la guia paso a paso; Aluisio Ambrosio, por los primeros comentarios; Alexandre Mathias, por los comentarios sinceros, por sus cuestionamientos y por la primera ayuda editorial; Sydnei Scandiuzzi y George Andrei, por sus experimentados comen- tarios acerca de] marketing; Paulo Borsatto, por la revisién especializada de la parte financiera; Silvia Rejane, por el profesionalismo, amistad y gran ayuda editorial; Aluisio Affonso, por ser un editor que realmente actta como tal.Contenido Presentacion Prefacio... Novedades de la edicién en espafiol.... Introduccion Contenido ... ae Planear, planear, planear... Niveles de planeacion ... Desarrollo de nuevos productos : planear con disciplina y perspicacia .... El plan de marketing. Modelos de plan de marketing ... Formato del plan....... Formato del documento... Proceso de elaboracion del plan de marketing .... Primer paso Segundo paso Tercer paso...... Cuarto paso... Un paso mayor. Guia resumida del plan de marketing... Puntos de la guia resumida ..... Definiciones sobre los puntos de la guia resumida ......or acon - Present xl Vicente paso a paso uando presenté mi primer libro sobre marketing, se lo dediqué a las tres personas que me habian ensefiada marketing: Bob Harris, Lu Smilde y Helio Silveira da Motta. Bob Harris fue uno de los primeros jefes que tuve en mi vida, yo tenia 20 afios e ingresaba, como pasante, en la Nestlé Internacional — que quedaba en Stamford, Connecticut. Harris, un inglés muy gordo, usaba unas gafas mintisculas que le daban un aspecto de caricatura de Ronald Searle. Habja vivido en Brasil, en Espiritu Santo, y le gustaba conversar conmigo en un portugués cuyas palabras, al ser articuladas, parecfan que le causaban un sufrimiento fisico. E! dirigia la divisién de investigaciones de mercado y, en 1960, no habia practicamente nadie que supiera hacer una investigacién decente al sur de Nueva York. Parte del problema, me explicaba Bob, es que los latinos se resisten mucho al estudio matemati- co y creen que pueden investigar el mercado sin saber estadistica. Acto seguido, me entregaba unos gruesos vollimenes de estadistica y me or- denaba que leyese este o aquel capitulo, para discutirlo después con él. Odié a Bob Harris, odié la estadistica, pero su tratamiento hizo que yo aprendiera lo esencial para analizar técnicamente el muestreo y, luego, los datos obtenidos por la investigacién: primera condicién para que pueda hacerse cualquier cosa en el area de planeacién estratégica, Lu Smilde era un holandés que dirigia el pequeiio departamento de Investigaciones internacionales que la J. Walter Thompson mantenia en su sede, en el tradicional Graybar Building de la avenida Lexington, cer cade la Grand Central Station, sitio de reunidn de los cinéfilos. Lu habia participado en su pais contra el nazismo, y una herida recibida hacia que cojeara un poco y que me utilizara como sus piernas para ir a diversas bibliotecas de Nueva York en la busqueda de informaciones. Aprendi con él que nada supera la informacién, como base de! trabajo de planeacidn. Y que, en la mayoria de los casos, la informacién existe en algtin lugar. Basta saber buscarla, y esto fue lo que él me ensefid. Me encontré con Helio Silveira da Motta, cuando é] ya estaba prdxi- mo a concluir su carrera como responsable de la planeacién de Almap —que atin no formaba parte de BBDO ~., ocasién en que fui contratado por Julio Cosi para atender un cliente dificil: Gillette de Brasil. Era una época en que los clientes, y aun las multinacionales, poco conocian so-xi bre su marketing; las agencias tenfan que asesorarlos en Ja construccién de sus planes, para después poder dedicarse a la creacién de campafias de comunicacion coherentes. No voy a decir que todas las agencias ha- cian esto, pero la Almap lo realizaba y era, principalmente, por contar con HSM, el inventor de un aparatico, el tevémetro, que revolucioné la investigacidn de la audiencia en el mundo. (Un verdadero genio, segun mi padre, que fue un gran amigo suyo). Participaba con un placer casi fisico de las largas sesiones de planeacidn con Helio, quien acostumbra- ba decir: "Después de listo, el plan ya nada vale. Lo importante es la accién de planear” Recuerdo estas historias ahora, cuando atiendo el pedido de mi amigo, el profesor Vicente Ambrosio, para hacer la presentacidn de su primer libro. Porque él también forma parte de ellas: lo conoc/ en ef departamento de marketing de la Castrol inglesa, cuando trabajabamos juntos en el texto para un premio de marketing (que ganamos). Lo encontré algunos afios més tarde, cuando lo invitaron para dictar clases en nuestra ESPM y, loque es mas importante, después de haber dejado la carrera de ejecutivo para empezar la de profesor. Estoy convencido de que los mejores profesores de marketing necesitan haber tenida la experiencia empresarial, pero, mas que esto, haber tenido éxito en ella, como es el caso de Vicente. Vicente Ambrosio retine, por tanto, credenciales de peso para pre- sentarse come autor de un libro sobre cémo érear urrplan de marketing Creo que el lector encontrard, en estas paginas, exactamente lo que estd buscando: la orientacién para elaborar, paso a paso, un plan que le dé direccidn a la estrategia de marketing de su producto o servicio. Como profesional de marketing, y como consumidor de libros, no puedo imagi- narme nada mejor. Rio de Janeiro, junio de 1999. J. Roberto Whitaker PenteadoPref | modelo de plan de marketing desarrollado en este libro surgié como una necesidad académica y se fundamenta en la practica. Mis alumnos de posgrado en marketing, en la cétedra gerencia de marketing, solicitaban siempre una guia sencilla, répida y eficaz para ela- borar los planes de marketing de lanzamiento de nuevos productos Para atenderlos disené una guia con base en mi experiencia profesio- nal de marketing en seis empresas multinacionales orientadas hacia el mereado ~ Business International, Gillette, R. J. Reynolds, Stafford-Miiller, Castrol y Sola-, donde desarrollé, a lo largo de 25 afios, mas de un cen tenar de planes de marketing, utilizando diferentes guias y metodologias comprobadamente eficaces. El plan que results se caracteriza por ser: + Diddctico: sigue pasos claros y secuenciales + Facil: la guia se fundamenta en preguntas. + Sencillo: expone la diversidad del marketing sin secretos y con ob- jetividad. . + Completo: incluye innumerables elementos de marketing + Util: una herramienta para el trabajo gerencial diario, orientado hacia la accién. + Eficaz: fue comprobado en empresas exitosas + Actual: engloba técnicas recientes de planeacin + Adecuado al mercado latinoamericono: fue desarrollado para nues- tra realidad. Antes de sacar este libro a la luz publica, lo utilicé en clases de pregrado, posgrado y extensién de renombradas instituciones de ense- hanza (ESPM, Fundacion Getulio Vargas, Universidad Candido Mendes y Universidad Veiga de Almeida), oyendo las consideraciones de los alum- nos y adecuando el texto dei libro a sus necesidades. A pesar de que se fundamenta en las clasicas vertientes tedricas del marketing, el texto no tiene pretensiones de compendio tedrico. Este es, repito, una guia para la elaboraci6n de un plan de marketing, y no remplaza los textos sobre marketing que todas los prafesionales y estudiantes del area deben conocer.XIV En la practica empresarial, la guia viene siendo utilizada con éxito en empresas en las cuales presto consultoria sobre planeacién estratégica de marketing, constituyéndose en una herramienta de trabajo para pro- fesionales que se inician en la profesion y para aquellos que ya tienen experiencia. Ya lo utilizamos en el lanzamiento de productos tangibles (bienes durables y no durables) e intangibles (servicios, personas, loca- les, organizaciones e ideas). En todos los casos, basté seguir las pregun- tas de la guia y adaptarlas al producto que estaba lanzandose. Es bueno tener en cuenta que, por mas completa que sea la guia, algunas veces habré situaciones especificas de determinado producto que deberdn ser incluidas en el plan El libro esté compuesto por una introduccién y ocho capitulos, a lo largo de los cuales se ensefian, detallan y ejemplifican los contenidos del mismo. En el apéndice | se desarrolla un plan de marketing completo, una fotografia exacta de todo aquello que aparece en la guia. Con esto procuro inducir el lector a evaluar sus propias respuestas, comparando- las con las que estan en el ejemplo del apéndice |. Finalmente, quiero invitarlo a que me escriba y me haga conocer sus dudas, criticas o sugerencias. Este contacto puede efectuarse a través de internet (planodemarketing@uol.com.br) 0 por correo conyencional por medio de la editorial Vicente AmbrosioDisco compacto que contiene modelo de Plan de mercadeo Esta compuesto por cinco archivos genéricos, en los cuales usted podrd gestionar la informacion correspondiente a su propio plan. Los archivos han sido nombrados de acuerdo con la estructura propuesta dentro del desarrollo del libro asf: Los archivos se encuentran disefiados en Word como archivos de plantillas, de tal forma que cuando usted las abre por primera vez, se crea una nueva copia del mismo documento, con el que podrd trabajar en adelante y de manera independiente. Las tablas de datos se encuentran enlazadas con el programa Excel/ 97, lo que permitird interactuar entre estas dos aplicaciones para la in- clusién de toda la informacion. El archivo ayuda.txt incluido dentro del disco compacto contiene la informacién necesaria para instalar y gestionar correctamente la totali- dad de su Plan de marketing.Requerimientos minimos para el sistema de computo: Computador pentium 16 MB RAM CD-ROM Windows 95 Word/97 Excel/97 Recursos graficos utilizados en el libro:éQué es un plan de marketing? lan de marketing es un documento que resume la planeacidn del marketing. Este, a su vez, es un proceso de intenso raciocinio y coordinacién de personas, recursos financieros y materiales cuyo objeti- vo principal es la verdadera satisfaccién del consumidor. En otras pala- bras, es ayudarle al consumidor a sentirse mds yes asf, generar resul- « tados positivos para la empresa y la sociedad Por ejemplo, considere el lanzamiento de un champu. La gerencia de productos coordina la elaboracién del plan dé marketing del producto, un director o gerente de marketing lo aprueba, el departamento de compras adquiere los componentes, diferentes empresas los suministran, una in- dustria fabrica el champs, el equipo de ventas negocia y vende el pro- ducto, una agencia de publicidad desarrolla la propaganda de la marca, una o varias empresas de trasporte entregan el producto fisico, el gobier- no recauda impuestos, el departamento de finanzas mide los resultados financieros, la direccién evalia el desempefio del producto y, finalmente, el consumidor — objetivo central de todo ese proceso ~ satisface su de- seo de tener cabellos més bonitos, limpios y perfumados y, por tanto, queda més contento. El marketing en si, es planeacion y accion de detalles de detalles, lo que convierte a la planeacion en la principal actividad del “Grofesional de harketing Lo detalex Racer eavoro g, Los detalles haceria diferencia ylevan un pro- ducto a aleanzar el éxito. Para lograr éste, el profesional de marketing necesita saber con seguridad qué va a hacer; es indispensable que tenga dominio sobre todo el proceso, reduciendo las incertidumbres y los ries- gos, especialmente en costos e inversiones. En un mercado que gira cada vez con mayor velocidad, de grandes cambios, con crecientes exigencias en cuanto a la calidad y a los costos, la planeacién es cuestién de super- vivencia. Para subsistir — y, mejor, para crecer — es esencial unir los es- fuerzos de todas las personas en direccién a un unico objetivo, dando2 Introduccion sentido de unidad y de organizacidn. Es imprescindible también evitar el desperdicio de recursos originado por decisiones equivocadas, asf como reducir la necesidad de imprevistos y el peligro de olvidar pormenores importantes, que muchas veces marcan la diferencia entre el éxito y el fracaso, o entre el éxito y lo razonable. Barca es la reflexion sobre la realidad. Un plan es una guia, la linea central de/ camino que nos lleva hacia el objetivo Al transitar por un camino, es practicamente imposible seguir en Ir- nea recta. En general, existen obstaculos repentinas que necesitan su- perarse, lo que provoca una direccién irregular. De ahi la importancia que presenta la linea central, la guia y el punto de referencia, que hacen el viaje més facil y seguro y orientado con claridad. La planeacién bien elaborada permite acciones répidas y precisas, fundamento de la fuerza de una empresa, y el plan de marketing nos orienta cuando aparecen obstaculos imprevistos. Sin planear, corremos el riesgo de terminar en la orilla, o en contravia del mercado. — fi Planeacion es la elaboraci6n, por etapas, con bases técnicas, de planes y progra- mas con objetivos definidos Es importante también considerar la necesidad de la planeacién formal. Cuando estamos planeando y en seguida pensamos en algu- na accidn de negocios, esta planeacién es informal. La complejidad del mercado ya casi no ofrece espacio para aventuras de creativi- dad. Como lo saben los publicistas experimentados, “la publicidad consiste en 1% de inspiracion y 99% de traspiracién”. Lo mismo ocu- rre con el marketing. La creatividad genera el golpe de suerte que permite la identifica- cién de una oportunidad de negocio y la construccién de un suefio, pero constituye el 1% de este suefio. Para trasformar el suefio en realidad, es fundamental traspirar, elaborar un buen plan de marke- ting, detallado y perspicaz, y formal En este conjunto arménico de factores — creatividad, planeacién y accién répida -reside el camino hacia el éxito.acreatividad y la accién constituyen puntos indispensables para | éxito de un producto. No es suficiente ser creativo y decidido para garantizar que una oportunidad de mercado sea un éxito. Para que las buenas ideas se trasformen en realidad, de forma segura, sin sobre- saltos, son necesarias tres cosas més: planear, planear y planear.. Todo profesional de marketing que pretenda alcanzar el éxito debe hacer esto: planear. Por encima de todo, necesita hacerlo de manera sis- tematica, sabiendo de dénde viene, donde esta y para donde va. Planear es raciocinar, es pensar, y su importancia se ilustra en una famosa frase de Dwight Eisenhower, citada con frecuencia por Philip Kotler! : ““ Los planes no son nada; la planeacién lo es todo” . —— — Otro aspecto importante es la integracién. El responsable del plan de marketing controla un gran volumen de informacién, con muchos deta- lles importantes. Debe reunir ideas y procedimientos y asegurarse de que todas las variables, que no son pocas, seran tenidas en cuenta. Ademas, estan involucradas muchas personas y departamentos de la empresa, re- forzando la idea de que los planes resultan mejor cuando son elaborados en equipor/o cual puede comprobarse a todo momento en este libro. La planeacién del marketing, por tanto, debe tener en cuenta el con- cepto de marketing integrado: todos los sectores de la empresa deben trabajar en conjunto para satisfacer los deseos y las necesidades de los consumidores y, en consecuencia, los de la empresa y de la sociedad. — El marketing integrado opera primero en el departamento de marketing, articulando las diferentes funciones de! marketing; por ejemplo, equipo de ventas, personal de publicidad, la gerencia de productos y los investigadores de mercado. En un segundo nivel, el marketing integrado se concreta por la coordinacién de las diferentes actividades de los otros departamentos, como finanzas, produccién, recursos humanos e ingenieria. ——— Niveles de planeacion Come se muestra en la figura I.1, existen tres niveles fundamentales de planeacién: el estratégico, el tdctico y el operacional. La figura también6 4. Planear, planear, planear... muestra ejemplos de planes referentes a los diferentes niveles de planeacién e indica sus respectivos alcances. Las flechas sefialan el pro- ceso de retroalimentacion que existe entre los tres niveles de planeacién. Por ejemplo, un plan promocional genera experiencias que pueden afec- tar el plan de marketing y el plan estratégico. Figura 1.1. Los tres niveles de planeacion. Planeacion estratégica La planeacidn estratégica consiste en la seleccidn de los objetivos ma- yores de la empresa, de las estrategias que sern adoptadas para poder alcanzar estos objetivos y de la definicién de las fuentes de recursos. Esta planeacién abarca aspectos globales, amplios, genéricos y de largo plazo. Una vez definidos estos aspectos, es necesario elaborar el plan estratégico, el cual mantendrd la coherencia con éstos. En otras pala- bras, la planeacin estratégica se materializa en un documento llamado plan estratégico. Es muy importante observar también que el plan de marketing de un producto esta subordinado al plan estratégico de la or- ganizacion Teniendo en cuenta el contenido y la importancia de la planeacion estratégica, se acostumbra que la responsabilidad por su elaboracién quede en manos del presidente y de los directivos de la empresa. Modelos de planes estratégicos Existen varios modelos de planes estratégicos. El que adoptamos compilado por Aluisio Ambrosio —, esta compuesto por diez etapas (véase figura |.2). El modelo comienza con la definicién de negocio y finaliza con el establecimiento de las metas. Los diferentes elementos que componen este modelo se explican a continuacién.1. Planear, planear, planear... Figura 1.2. Modelo de plan estratégico. 6. Definicién del negocio. En esta etapa de la planeacin se esta- blecen los propésitos del negocio: la rama del mercado en que la empresa actuia o va a actuar, los productos ofrecidos al mercado y las necesidades de los clientes que pretenden atenderse. Anilisis externo. Esta es una actividad de recopilacién y andlisis de los factores ambientales que afectan a la empresa, de la forma como pueden evolucionar y dei surgimiento de nuevos factores que puedan influir en su vida. Anilisis interno. En este punto, todos los involucrados en el pro- ceso realizan esfuerzos para ampliar el conocimiento que se tiene de la empresa y del sistema en que se encuadra. Escenario. Es la previsién de la evolucién de los factores que in- fluyen o pueden influir en el desempeno de la empresa. Valores éticos. En esta etapa, se identifican y definen los valores éticos que dirigen las actividades de la empresa. Misién. La misién de la empresa involucra la razon de su existen- cia, la funcién que desempefia de manera que sea dtl y justifique sus ganancias, atendiendo a las expectativas de sus accionistas y de la sociedad en la que actua. La misién expresa dénde y cémo la empresa espera obtener ganancias, por medio de la oferta de un producto o la prestacin de un servicio util y deseable.8 1. Planear, planear, planear. 7. Visién. En esta etapa, se establece la visidn del futuro de la em- presa, de la forma mas precisa posible, intentando determinar los elementos que la ayudardn a controlar su propio destino. 8. Objetivos. Aqui se seleccionan los objetivos: determinadas situa- ciones que la empresa quiere alcanzar y si tiene condiciones razo- nables de hacerlo para cumplir su misién y alcanzar su visién. Es la respuesta a la pregunta équé hacer? Por ejemplo, aumentar el 10% las ventas del producto x para el préximo aio. 9. Estrategias. En este item se responde a la pregunta jedmo hacer- lo? Las estrategias existen asociadas a abjetivos y muestran céma la ernpresa va a utilizar sus recursos para alcanzar sus objetivos. Si el objetivo es aumentar el 10% las ventas del producto x, la estra- tegia puede ser ampliar el y% la cantidad de vendedores. 10, Metas, Una vez definidos los objetivos y escogidas las estrategias, es necesario definir una programacién de ejecucién para estipular qué resultados deben ser alcanzados, cudndo deben ser,consegui- dos y por quién deben ser logrados. Por ejemplo, el departamento de ventas debera aumentar las ventas del producto x el 2% en el primer trimestre, el 4% en el segundo, el 3% en el tercero y el 1% en el cuarto trimestre. Determinacién de objetivos y plazos de ejecucién En la elaboracin del plan estratégico, es fundamental que la selec- cién de los objetivos se efecttie de tal forma que se contemplen los inte- reses de la empresa. Es necesario también determinar con certeza qué esfuerzos deberan hacerse para aleanzar esos objetives, teniendo siem- pre en mente que los recursos cuestan dinero. Camo esos objetivos son elegidos en funcidn de las condiciones vi- gentes en la época de elaboracién de la planeacién, ellos son extrema- damente vulnerables a las variaciones de tales circunstancias. Asi, la empresa tiene que estar atenta alos cambios significativos del panora- ma, anticipandose a ellos de manera que se disminuyan o incluso se anulen sus efectos. Adelantarse a los cambios significa aprovechar de manera dptima las oportunidades que aparecen y neutralizar las ame- nazas que surgen, e incluso, invertir el cuadro, trasformando las ame- hazas en oportunidades. El plan estratégico vigila el fargo plazo y ayuda a la organizacién a posicionarse en relacién con el futuro. Sin embargo, la definicién de lar- go plazo depende de las caracteristicas del negocio, de la organizacién en sfy del mercado en el que acta4. Planear, planear, planear... 9 P& ejemplo, una empresa como la Boeing, que fabrica aviones de gran envergadura, puede definir largo plazo como 100 afios. Esto tiene sentido porque el desarrollo de un avién implica costos muy elevados, pues involucra procesos complejos como el descubrimiento de nuevos materiales livianos y resistentes y la coordinacién de un numero muy grande de piezas y proveedores. Empresas cuyos productos presentan costos menores de desarrollo en general, definen como largo plazo un periodo de cinco afios. Como la planeacién estratégica contempla lineas generales, deben elaborarse planes adicionales a otros niveles de detalles, para que el plan estratégico sea implernentado de manera adecuada. Entran en escena la planeacién tactica y la planeacién operacional. Mientras el plan estraté- gico se despliega en varios planes tacticos, los planes tacticos se subdivi- den en planes operacionales (véase figura |.1). Planeacion tactica La planeacién tactica abarca una unidad de la organizacion; ésta puede ser un departamento o una division. En la planeacion tactica, el encar- gado se preocupa de la interpretacién de la planeacién estratégica, acer- cdndola mas a la realidad del mercado por medio de planes especificos para cada departamento o divisidn: los planes técticos. Los planes tacticos, en general, se traducen en planes de marketing, financieros, de produccidn y de recursos humanos, entre otros. Por ejemplo, si el plan estratégico define como objetivo aumentar la participacion de mercado de una empresa en determinado sector del mercado, del 10 al 25% a lo largo de cinco afios, podemos traducir este objetivo en los siguientes planes tadcticos + Planes de marketing: lanzar un nuevo producto cada 18 meses. + Planes financieros: emitir acciones para aumentar el capital. + Planes de produccién: construir una fabrica nueva. + Planes de recursos humanos: contratar y entrenar nuevos empleados. Los planes tacticos se concretan en el mediano plazo, calificacién que también depende de varios factores, como las caracteristicas del nego- cio, del mercado y de la organizacién. Es comtin que los planes tacticos se fijen en un plazo de 12 meses. En general, la responsabilidad de la elaboracién de los planes taéc- ticos es de los gerentes de departamento 0 de divisisn 0, incluso, de los gerentes de productos. Esta responsabilidad, obviamente,depende mucho de la organizacién y de las caracteristicas de las personas involucradas.10 4. Planear, planeat, planear... Planeacion operacional La planeacién operacional tiene en cuenta el corto plazo, Se genera a partir de la planeacion tactica, la cual, como ya vimos, se origina, a su vez, en la planeacién estratégica. La planeacién opetacional se materia- liza en planes operacionales, como procedimientos, presupuestos, pro- gramas y reglamentos. Por ejernplo, el programa de muestreo de un nuevo producto x, el plan de promocicn de verano o el plan de distribucién relampago del nuevo producto z. Los planes operacionales vigilan la rutina, para asegurarse de que to- das las personas ejecuten las tareas y operaciones determinadas por ia organizacién. Aunque dependerd de las caracteristicas de la empresa, del tipo de negocio y del mercado que ella cubre, en general las personas responsables por los planes operacionales son aquellas que coordi- nan la ejecucién de las acciones, como el gerente regional de ventas o el de promociones. : Desarrollo de nuevos productos: plartear con disciplina y perspicacia El desarrollo de un nuevo producto es tarea que exige disciplina y perspicacia. Disciplina porque es necesario seguir un flujo de actividades que tienen lazos fuertes entre si, Perspicacia porque, en el desarrollo del proceso, existen muchas cdscaras que pueden hacer caer estrepitosa- mente a un encargado de planeacién distraido y, especialmente, aquel que sea insensible a los deseos que el consumider nos ha manifestado. La alta tasa de mortalidad de nuevos productos en Estados Unidos y Europa es un indicio de lo que sucede en paises que no tienen tanta madurez en el marketing, como las latincamericanos. Para reducir los tiesgos, es esencial elaborar un plan de marketing detallado. También se necesita disciplina para utilizar un modelo de desarrollo de nuevos pro- ductos, del cual forma parte el plan de marketing . La figura 1.3 muestra el modelo de flujo de desarrollo de nuevos pro~ ductos recornendado por Kotler!. Mientras tanto, es mejor unificar las etapas denominadas estrategia de marketing y andlisis comercial, lo que se consigue por medio del plan de marketing. Este enfoque reduce el tiempo mediante el andlisis de varios documentos de planeacién y ofre- ce una visién sistematica, integrada, de la oportunidad ofrecida por el nuevo producto.1. Planear, planear, planear.. 1MBER MARKETING ES Gomno%D crema13 of U: plan de marketing es el punto més alto del proceso de deci- sién de aprovechar una oportunidad ofrecida por el mercado. Congrega todas las actividades empresariales dirigidas hacia la comercializacidn de un producto, el cual existe para atender las necesi- dades especificas de los consumidores. En resumen, el plan de marke- ting establece todas las bases y directrices para la accion de la empresa en el mercado. Modelos de plan de marketing En cada pais, los planes de marketing varfan mucho en contenido y metodologia y reciben diferentes nombres, como plan anual de marke- ting, plan de negocios, plan comercial, plan operacional de marketing o plan de accién de marketing. Los planes de marketing pueden dividirse en dos categorfas: planes anuales de marketing y planes de lanzamiento de nuevos productos. Planes anuales de marketing En general, los planes anuales de marketing cubren un periodo de un afio ~ el afio fiscal de la empresa —, aunque pueden contener proyeccio- nes a largo plazo, cinco afios o mas, dependiendo de la clasificacién dada a este tiempo. Los planes anuales forman parte del presupuesto anual (budget) de la empresa y abarcan todos los productos comercializados por la organiza- cién. Por lo regular, un plan anual de marketing presenta menos detalles que aquellos contenidos en un plan de marketing de lanzamiento de nue- vos productos, y enfoca las estrategias empresariales y los presupuestos de los programas de marketing para un perfodo de un afio. Planes de lanzamiento de nuevos productos Los planes de lanzamiento de nuevos productos, sin embargo, gene- ralmente cubren un perfodo de cinco afios y tienen como objetivo apro-14 2. El plan de marketing bar el presupuesto y la programacién de! lanzamiento de un producto nuevo especifico o de una nueva linea de productos. Después de la apro- bacién, el plan de lanzamiento del nuevo producto pasa a formar parte del plan anual de marketing de la empresa, Este libro desarrolla un modelo del complejo plan de marketing de lanzamiento de nuevos productos, el cual abarea la integracion de innu- merables detalles y es mas completo que el plan anual de marketing. Ese modelo se adapta fécilmente a las caracter(sticas y necesidades especifi- cas de un plan anual de marketing. Existen diferentes modelos de planes de marketing. Algunas empre- sas prefieren planes muy cortos - de 7 a 10 pdginas —, mientras que otras los elaboran extensos y detallados (mas de 150 paginas). Se observa, no obstante, que la tendencia ha sido la utilizacién de planes mas cortos, sintéticos, objetivos y sencillos. Esto se explica a tra- vés de estrategias de reduccién de las organizaciones, cuyos resultados exigen dismminucidn de todos los excesos, incluso de aquellos que puedan existir en los planes de marketing, Planes mas objetivos censumen me- nes tiempo de elaboracidn y de seguimiento y, camo resultado, menos recursos. Si cada organizacién utiliza un modelo de plan de marketing, tiene sentido la pregunta: (ser que existe un modelo ideal? La experiencia y la investigaciGn indican que existe no sdlo uno, sino innumerables mode- los ideales. Mientras tanto, la definicién de ideal depende de varios fac- tores, entre los cuales podemos citar las caracteristicas del negocio y de los clientes, las prdcticas de los competidores, los hdbitos de los princi- pales ejecutivos, la cultura de la organizacién e incluso el momento que vive. De todos modos, es fundamental considerar que, aunque los made- los puedan variar entre si, aquellos que son aplicados en empresas exitosas, orientadas hacia el mercado, incluyen, invariablemente, los si- guientes elementos: + Deseripcidn de la situacién: presenta datos histéricos sobre el mer- cado, el producto y la competencia + Objetivos: define donde debera llegar el esfuerzo de marketing en términos de participacion del mercado, volumen de ventas, resul- tados financieros y ganancias. + Estrategias: muestra cémo la organizacion utilizara las herramien- tas de marketing para alcanzar los objetivos. + Proyeccién de resultados: prevé el resultado financiero que se es- pera del plan2. El plan de marketing 15 EI modelo que adoptamos en este jibro es el resultado de muchos afios de investigacién y aplicacidn exitosa de distintas estilos de planes de marketing en diferentes empresas multinacionales. Fue utilizado in- numerables veces en productos durables y no durables, tangibles e intangibles, de consumo e industriales. Y, {como debe desarrollarse un modelo ideal de plan de mar keting? Sugerimos primero dominar lo que se propone aqui, para después adaptarlo a las necesidades y caracteristicas de su orga- nizacién, asegurando las bases para llegar con éxito al formato dptimo, el mas adecuado. Conociendo bien lo que se propone en este libro, el encargado de la planeacién tendré una base para eva- luar cudles son los elementos indispensables y los dispensables, de- cisién muy dificil si consideramos que el plan de marketing es una llave para el éxito de un proyecto. Formato del plan El formato del plan de marketing sugerido en este libro esta com- puesto de cuatro partes fundamentales: oportunidad, marketing estraté- gico, marketing tdctico y accién y control. Oportunidad En esta primera parte se definen la situacidn y los objetivos. Estos dos aspectos indican lo que esté sucediendo, es decir, para qué sirve el plan y @n qué contexto esta. Aqui se indica, también, la integracién del plan de marketing con el plan estratégico de la organizacién. Marketing estratégico En este segundo tern, el encargado de la planeacién comprende el mercado, el ambiente donde el plan de marketing seré puesto en 4 practica. El debe segmentar el mercado, seleccionar aquel que seré su objetivo y posicionar el producto. Es la etapa de recopilacion de informaciones, fundamental para la planeacién estratégica de mar- keting. Los elementos basicos de este item son: el consumidor, el mercado, los aspectos legales y e| posicionamiento del producto. Marketing tactico 1 A\ llegar a este punto, el encargado de la planeacién especificara las caracteristicas y el precio del producto, cémo sera divulgada su existen- aN cia para el mercado objetivo y donde sera distribuido. Es la esencia de la planeacién tactica de marketing. Debe tenerse el maximo de cuidado para que sean desarrolladas tacticas realistas y que consideren el corto, el mediano y el largo plazo.16 2. El plan de marketing Modelo de planeacion tactica de marketing El modelo que adoptamos en este libro es el de las cuatro (4) pes, el més utilizado en el mundo empresarial. También llamado marketing mix y mezcla de mercadeo, fue ideado por Jerome McCarthy”, de la Universi- dad de Michigan, FE.UU. al final de la década del 50 e inicio del decenio del 60. El modelo — intrinsecamente completo ~ esta formado por cuatro ele- mentos esenciales de marketing: producto (product), punto de venta (place), promocién (promotion) y precio (price). En estos elements estén incluidas las innumerables variables que intervienen en un negocio; personas, empa- que, ganancias, politica, entre otras mas obvias, como marcas, logistica, pro- paganda y descuentos. Son, en realidad, muchos conceptos simplificados nemotécnicamente en cuatro palabras. En el centro de tado esta el consumi- dor, objetive de todos los esfuerzos de marketing. Esta conformacién puede apreciarse en la figura 2.1, que representa graficamente el modelo. Figura 2.1, Descripcion grafica del modelo de las cuatro pes. Cada una de las cuatro pes, asi como la C de consumidor, abarca muchas variables de marketing. Las principales se presentan en el cua- dro 2.).2. El pian de marketing 17 Cuadro 2.1. Algunas variables que componen el modelo de las cuatro pes. Caracteristicas especiales del modelo de las cuatro pes Las caracterfsticas del modelo de las cuatro pes del cuadro 2.] ya serian suficientes para justificar la seleccién, pero existen otras, muy especiales, que frecuentemente pasan inadvertidas. Avpesar de que existen otros modelos de planeacién tactica de mar keting, el marketing mix es el Gnica que se Fundamenta en un pensamien- to estructurado con bases filosdficas sdlidas, centradas en la realidad sencilla pero absolutamente profunda de la naturaleza del mercado. Como se muestra en la figura 2.1, el modelo es descrito grafica- mente por un circulo dividido en cuatro cuadrantes 0 partes, con un punto central. Cada elernento esencial de marketing ocupa un cua- drante del circulo y el consumidor ocupa el punto central. Los com- ponentes del simbolo son, por tanto, el punto, el circulo y la cruz cuaternaria. £1 punto. Simboliza el centro, el origen, el hogar. Designa el ini- cio y el fin de todas las cosas, el consumidor, punto central del plan de marketing.18 2. El plan de marketing El circulo. El circulo es un punto expandids, perfecto como éste. En el centro del circulo, elemento de gran importancia simbdlica, todos los rayos coexisten en una Unica unidad, juntos en relacién con el principio nico del cual todos ellos proceden. El circulo tiene caracteristicas so- bresalientes: perfeccién, homogeneidad, ausencia de distineién a divi- sién. Debemos recordar también que los planetas son esferas, visualizados camo circulas. Ellos giran, y crean el movimiento que propicia la vida, la evolucién Una licuadora también gira y, cuande colocamos diferentes sustan- cias en su recipiente, tenemos la diversidad, muchas veces la incoheren- cia. Al final, después de funcionar, el aparato produce un liquide de forma y color homogéneos. Las cuatro pes deben ser homogéneas, uniformes, para generar la accién necesaria, aquella que, coherente, cause el impacto adecuado, esperado, Can sus propiedades criticas — perfeccién, homogeneidad, ausencia de distincidn 0 de divisién -, el circulo significa la homogenei- dad entre los cuatro elementos del marketing. Ademis de lo anterior, e! movimiento del citculo traduce la naturale- za dinadmica del mercado y la consecuente necesidad de evolucién cons- tante de las estrategias de marketing, La cruz cuaternaria. Diferente de la cruz cristiana, con el asta ver- tical mayor que el asta horizontal, la cruz cuaternaria tiene las cuatro astas iguales y simboliza la divisién del universo donde est insertada en cuatro sectores de dimensiones iguales. La cruz simboliza la Tierra, pero también’plantea la orientacion espa- cial en relacién con los puntos cardinales (morte, sur, este y oeste). La cruz es el simbolo del intermediario, del mediador, de aquel que retine. Ella es la gran via de comunicacién. Es la cruz que recorta, ordena y mide los espacios, como los templos y los parques. En el modelo de marketing mix, la cruz establece la unién entre los cuatro elementos del marketing. Ninguno de ellos debe preponderar so- bre el otro, de modo que haya la armonfa necesaria para el éxito de la accién integrada, fuerte, dindmica. El modelo de las cuatro pes es sencilla y ofrece toda la base tedrica que la precisién exige. AI final, un plan de marketing es tarea de elevada responsabilidad. No permite aventuras ingenuas resultantes de deseos egocéntricos, distantes de fundamentos filosdficos construidos sobre terreno sélido.2. El plan de marketing 19 Francisco Gracioso® alerta que “cada vez més, las oportunidades y los problemas se asemejaran a los encontrados en los paises mas avan- zados”. No es posible hacer negocios sin vislumbrar nada menos que la excelencia. El ambiente de mercado une cambio acelerado con calidad creciente, y menores costos. El marketing es un complejo de detalles. Para que se alcance el éxito en esta drea, es necesario cercar tales detalles con una planeacién al mismo tiempo precisa y sencilla, y que permita una accidn rapida. Las otras pes Criticos del modelo de las cuatro pes defienden que deberia haber una quinta P para packaging (empaque), una sexta para people (perso- nas) e incluso una séptima, para profit (ganancia). Consideramos que las nuevas pes propuestas ya estan integradas a las cuatro originales: empaque forma parte de P de producto y la ganancia esta en precio. Las personas asimilan todas las cuatro pes, especialmente los empleados de la empresa, que necesitan recibir atencidn especial a través del marketing interno, también llamado de endomarketing (véase seccidn 9, Publicidad del apéndice 1). Debe- mos incluso recordar que el consumidor es el centro de todo el es- fuerzo de marketing. Por tanto, preferimos mantener la forma origi- nal y arménica de las cuatro pes. Accion y control En esta parte estan incluidas las informaciones necesarias para la toma de decisiones, asi como para la implementacidén de la accién decidida. eo Los elementos fundamentales, o secciones del plan, que permitiran el proceso de control del plan de marketing son los resultados financieros, el andlisis de equilibrio y la programacién. Kotler! informa acerca de las opiniones de ejecutivos referentes a limitaciones de los planes de marketing: “Falta de realismo, andlisis competitivo insuficiente y enfoque restringido al corto plazo”. Por eso, el profesional del marketing encargado de la planeacién necesi- ta ser cuidadoso al desarrollar un plan de marketing, asegurandose de que el plan sea, realmente, un instrumento de accién vigorosa y exitosa en el mercado.Cc ‘omo vimos en el anterior capitulo, hay varios formatos posibles para un plan de marketing. Aunque el formato ideal depende de las caracteristicas individuales de cada empresa y-de las peculiaridades de sus negocios, existen algunas orientaciones bdsicas y de buen sentido. Como el plan de marketing es el espejo, la parte escrita del proceso de planeacién de marketing, el documento debe contener todos los de- talles necesarios para la accién que serd implementada. Debe ser flexible y adaptable a los cambios de ruta que generalmente suceden. A conti- nuacidn presentamos algunas condiciones basicas que deben tenerse en cuenta. Redaccién. La redaccidn del plan debe ser natural, sin términos re- buscados, objetiva. Un texto prolijo y aburridor puede provocar resis- tencias 0 incluso puede convertirse en objeto de burlas. Muchas veces, da terminologia técnica es inevitable: cuando sea indispensable aplicarla, ésta debe explicarse para que los lectores puedan entender lo que el re- dactor quiere decir. No puede olvidarse que el plan es un manual de implementacién, y por supuesto comprensible para quien no participa en laelaboracién del proyecto. Digitacién, cuadros, graficos y colores. Actualmente, incluso los procesadores de texto mas sencillos cuentan con dptimos recursos de edicién. Basta escoger una letra legible, de tamafio razonable e imprimir en un equipo de calidad, del tipo tinta o ldser, para obtener un resultado profesional. Se recomienda utilizar cuadros y grdficos que hagan la lectura mds atrayente, faciliten la visualizacién de datos y tengan una presentacién grafica agradable, estimulando la aprobacién y el empleo diario del pian. El uso adecuado de colores facilita la identi- ficacién de temas especificos y destaca lo mas relevante. Espacios y margenes. Debe ir a doble espacio, para que sea posible hacer anotaciones y correcciones en las entrelineas; las margenes tam- bién necesitan espacio suficiente para el mismo fin, asi como, en el caso del margen izquierdo, dejar espacio para los ganchos del félder o de la carpeta.