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TEMA:
TESIS DE GRADO
A mi querido profesor el Dr. Antonio Guevara, quien fue mi gua en todo momento
y me ense a valorar aquella frase que llevo marcada en lo ms profundo de mi
ser querer es poder
ii
AGRADECIMIENTO
A Dios por haberme dado la fuerza necesaria para enfrentar los retos que se
presentaron en el transcurso de ste proceso.
A mi gran amor, Jean Franco Torres que siempre me ha alentado y ha sido parte
de sta lucha por alcanzar mis objetivos, demostrndome en todo momento el
amor y el valor que merece un ser humano.
iii
AUTORIZACION DE LA AUTORA INTELECTUAL
Yo, Erika Magdalena Santistevan Prez en calidad de autora del trabajo de tesis
realizada sobre DISEO DE GESTION ESTRATEGICA APLICADA A LA
EMPRESA MEDEXTETIC BIOMEDICA & BIOESTETICA S.A., por la presente
autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los
contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con
fines estrictamente acadmicos o de investigacin.
Los derechos que como autora me corresponden, con excepcin de la presente
autorizacin, seguirn vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en
los artculos 5, 6, 8,19 y dems pertinentes de la Ley de Propiedad y su
Reglamento.
FIRMA
C.C. 131096766-4
erisanp@hotmail.com
iv
INDICE DE CONTENIDOS
DEDICATORIA ............................................................................................................... ii
AGRADECIMIENTO........................................................................................................iii
INDICE DE CONTENIDOS................................................................................................ vi
ABSTRACT ................................................................................................................... xv
INTRODUCCIN ............................................................................................................ 1
CAPITULO I .................................................................................................................. 3
GENERALIDADES........................................................................................................... 3
CAPTULO II .................................................................................................................34
vi
2.1.2 MICRO-AMBIENTE ......................................................................................................................... 40
2.4 POBLACION.................................................................................................................. 47
CAPITULO IV ................................................................................................................98
vii
PROPUESTA MODELO DE GESTIN ESTRATGICA .........................................................98
viii
5.4 CAPACITACIN EXTERNA A LOS CLIENTES DE LA EMPRESA MEDEXTETIC BIOMEDICA &
BIOESTTICA S.A. .............................................................................................................. 167
5.4.1 CONCEPTO DE CAPACITACIN .................................................................................................... 167
5.4.2 CAPACITACIN EXTERNA A LOS CLIENTES .................................................................................. 168
5.4.3 OBJETIVOS ................................................................................................................................... 169
5.4.4 ELABORACIN DEL PLAN DE CAPACITACIN .............................................................................. 170
ix
INDICE DE ANEXOS
INDICE DE FIGURAS
CAPITULO I
Figura 1: Ubicacin Medextetic Biomedica & Bioestetica.. 5
Figura 2: Instalacin Medextetic Biomedica & Bioestetica. 6
Figura 3: Logotipo Medextetic Biomedica & Bioestetica. 9
Figura 4: Equipo Carboxiterapia. 9
Figura 5: Equipo Ultrasonido... 10
Figura 6: Equipo Vacummterapia. 11
Figura 7: Equipo Electroestimulacion... 12
Figura 8: Equipo Carboslim... 13
Figura 9: Equipo Vacumslim. 13
Figura 10: Equipo Electroslim.. 14
Figura 11: Equipo Radiofrecuencia.. 15
Figura 12: Equipo Luz Intensa Pulsada.. 15
Figura 13: Equipo Cavitador.. 16
Figura 14: Sistema Modular System 17 en 1.... 17
Figura 15: Manta trmica infrarroja... 17
Figura 16: Equipo Vapor con pedestal.. 18
Figura 17: Equipo Ultrasonido esttico. 18
Figura 18: Equipo Mscara de Oro... 19
Figura 19: Equipo Multifuncin 11 en 1... 20
Figura 20: Equipo Microdermoabrasin....... 20
Figura 21: Equipo Electroestimulacin slender beauty...... 21
Figura 22: Equipo Termosleeping...... 21
Figura 23: Equipo Desintoxicacin inica... 22
Figura 24: Equipo Multifuncin 4 en 1....... 22
Figura 25: Equipo Vapor porttil..... 22
Figura 26: Equipo Ionizacin... 23
Figura 27: Equipo Electroestimulador.... 23
x
Figura 28: Equipo Alta frecuencia 23
CAPITULO II
Figura 29: Equipo Olla de cera 42
Figura 30: Equipo Bio skin lift.... 42
Figura 31: Equipo Ultrasonido.. 42
Figura 32: Equipo DLT porttil..... 42
Figura 33: Servicios e Instalaciones Beauty Spa..... 43
INDICE DE TABLAS
CAPITULO II
Tabla 1: Tasa de Inflacin 2003 2012 36
Tabla 2: Salario Mnimo Vital 2003 2012. 38
Tabla 3: Encuesta clientes Medextetic. 48
Tabla 4: Encuesta clientes Medextetic. 49
Tabla 5: Encuesta clientes Medextetic. 49
Tabla 6: Encuesta clientes Medextetic. 50
Tabla 7: Encuesta clientes Medextetic. 50
Tabla 8: Encuesta clientes Medextetic. 51
Tabla 9: Encuesta clientes Medextetic. 51
Tabla 10: Encuesta clientes Medextetic. 52
Tabla 11: Encuesta clientes Medextetic. 52
Tabla 12: Encuesta clientes Medextetic. 53
Tabla 13: Encuesta clientes Medextetic. 53
Tabla 14: Encuesta clientes Medextetic. 54
Tabla 15: Matriz de Anlisis FODA 57
Tabla 16: Matriz de Impacto Externo. 59
Tabla 17: Matriz de Impacto Externo. 60
Tabla 18: Matriz de Vulnerabilidad.. 63
Tabla 19: Matriz de Aprovechabilidad 64
CAPITULO III
Tabla 20: Elementos claves de la misin.. 71
Tabla 21: Elementos claves de la visin. 72
Tabla 22: Modelo de matriz FODA. 90
Tabla 23: Modelo de matriz de impacto interna. 91
xi
Tabla 24: Modelo de matriz de impacto externa.. 92
Tabla 25: Modelo de matiz de vulnerabilidad.. 93
Tabla 26: Modelo de matriz de aprovechabilidad. 93
Tabla 27: Modelo de matriz estratgica 95
Tabla 28: Estrategias de Desarrollo.. 95
Tabla 29: Estrategias de Crecimiento.. 96
Tabla 30: Estrategias de Competitividad.. 96
CAPITULO IV
Tabla 31: Ejes estratgicos. 100
Tabla 32: Matriz Axiolgica de Valores. 102
Tabla 33: Matriz Axiolgica de principios. 103
Tabla 34: Plan Operativo Anual.. 109
Tabla 35: Indicadores de Gestin. 112
Tabla 36: Tabla de Comandos Balance score care 117
Tabla 37: Definicin, meta Balance score care.. 119
Tabla 38: Definicin, medios Balance score care.. 120
Tabla 39: Macroproceso igual a evaluacin medicin, control, seguimiento.. 122
Tabla 40: Funciones Junta General de Accionistas.. 126
Tabla 41: Funciones del Gerente General. 127
Tabla 42: Funciones del Gerente de Exportaciones e Importaciones.. 128
Tabla 43: Funciones de la Asistente Administrativa 129
Tabla 44: Funciones del Contador / a. 131
Tabla 45: Funciones del Capacitador.. 132
Tabla 46: Funciones del Jefe de Ventas.. 133
Tabla 47: Funciones del Jefe de Produccin. 134
Tabla 48: Funciones del asistente de produccin. 135
Tabla 49: Funciones del Bodeguero 136
CAPITULO V
Tabla 50: Presupuesto del Plan de Capacitacin.. 166
Tabla 51: Cronograma Plan de Capacitacin. 166
Tabla 52: Presupuesto Capacitacin Externa.. 174
Tabla 53: Cronograma Plan de Capacitacin Externa.... 174
xii
INDICE DE GRFICOS
CAPITULO II
Grfico 1: Tasa de Inflacin de Precios del Consumidor 2003 2012 37
Grfico 2: Aumento Salario Mnimo Vital 2007 2012 38
Grfico 3: Matriz de Vulnerabilidad Interna 46
Grfico 4: Nivel de Educacin. 48
Grfico 5: Clientes residentes en Quito 49
Grfico 6: Ocupacin Actual de Clientes. 49
Grfico 7: Medios destacados de publicidad 50
Grfico 8: Equipos utilizados con mayor frecuencia.. 50
Grfico 9: Calificacin de atencin brindada 51
Grfico 10: Capacitacin del manejo de equipos. 51
Grfico 11: Asesora Tcnica Especializada 52
Grfico 12: Calificacin del servicio tcnico. 52
Grfico 13: Medios para adquirir equipos. 53
Grfico 14: Competencia al brindar un servicio. 53
Grfico 15: Requerimientos, servicio y mantenimiento.. 54
CAPITULO III
Grfico 16: Ejemplo organigrama estructural. 84
CAPITULO IV
Grfico 17: Organigrama estructural propuesto Medextetic.. 106
Grfico 18: Organigrama Funcional propuesto Medetextic. 107
Grfico 19: Organigrama Posicional propuesto Medextetic 108
Grfico 20: Flujograma de Macroproceso. 123
CAPITULO V
Grfico 21: Proceso logstico de importaciones 139
Grfico 22: Proceso de importaciones. 144
Grfico 23: Sistema logstico adecuado.. 147
Grfico 24: Modelo logstico.. 148
Grfico 25: Gestin de transporte y distribucin. 150
Grfico 26: Flujograma de proceso de carboxiterapia.. 156
Grfico 27: Flujograma de proceso de vacummterapia 157
Grfico 28: Flujograma de proceso de ultrasonido. 158
Grfico 29: Flujograma de proceso de electroestimulacin 159
Grfico 30: Propuesta de flujograma equipos produccin nacional. 160
xiii
RESUMEN EJECUTIVO
PALABRAS CLAVES
xiv
ABSTRACT
KEY WORDS
xv
INTRODUCCIN
1
CAPITULO I
2
CAPITULO I
GENERALIDADES
Medextetic cuenta con una extensa gama de equipos de electro medicina, son
importadores autorizados con tecnologa de punta. Ofrece un servicio eficiente y
dirigido a los clientes, realizando demostraciones y cursos de marketing, da el
soporte tcnico y mantenimiento que les faciliten el uso y la venta de los
productos que cuentan con certificaciones autorizadas.
3
Se ha consolidado en el mercado como una empresa lder en la importacin y
comercializacin de aparatologa esttica y mdica, siendo pioneros en
fabricacin nacional, orgullosos de haber consolidado el sueo de un equipo inter-
disciplinado de profesionales.
4
El centro Ocupacional COSMOPIEL es una institucin que capacita a las(os)
estudiantes, entregando conocimientos con honestidad, eficiencia, tica,
responsabilidad, solidaridad, transparencia y equidad. Goza de confianza,
eficiencia, participacin, solidaridad, seguridad, que permite el desarrollo integral y
armnico con responsabilidad, capacidad, y visin.
FIGURA N. 1
UBICACIN MEDEXTETIC BIOMDICA & BIOESTETICA
Direccin: Barn de Carondelet N 37 44 entre Amrica y Villalengua, Edificio Tern Dvila 4to, piso.
Fuente: Google Earth
5
Local de la empresa MEDEXTETIC BIOMEDICA & BIOESTETICA S.A
FIGURA N. 2
Instalaciones MEDEXTETIC BIOMDICA & BIOESTETICA
Autora: Erika Santistevan
6
permiso de comercializacin y vigilancia sanitaria de los dispositivos mdicos para
uso humano.
7
tiempo, este plazo podr ampliarse o restringirse por resolucin de la Junta
General de Socios en la forma legal.
8
Logotipo de la empresa
FIGURA N. 3
Fuente: LOGOTIPO MEDEXTETIC BIOMDICA & BIOESTETICA
Caractersticas:
Equipo profesional dosificador de CO2.
nico con accesorios de bioseguridad (filtro
microviral, set de extensin).
Tanque, vlvula y regulador de CO2 medicinal.
Programacin manual.
FIGURA N. 4
P.E.F.E
Equipo carboxiterapia
Fuente: catlogo de productos
Post operatorio facial
Flacidez facial
Post operatorio corporal
Flacidez corporal
Papada
Obesidad localizada
Acn
Cicatrices
Capilar
Estras
Spray
Sistema de alarma de presin durante el tratamiento.
Dosificador desde 1cc a 999 cc.
1
ZORILLA Santiago. Como Aprender Economa Conceptos Bsicos. Editorial Limusa. pg. 86
9
Para qu sirve:
Carboxiterapia
Anaerbica
Caractersticas:
Ultrasonido profesional esttico de 3MHz., facial y
corporal.
Emisin continua y pulsada
Potencia regulable con emisin mxima de 3
wts/cm2.
Temporizador de 15 minutos.
Pantalla digital.
FIGURA N. 5
Cabezal con aplicacin sub acutica y sensor de
Equipo ultrasonido
Fuente: catlogo de productos
temperatura
Garanta 3 aos
2
GIL, Manuel Arasa, Manual de Nutricin Deportiva, Editorial Paidotribo, 2005, pg., 132
10
Para qu sirve:
Est mquina ayuda a disminuir las celulitis gracias al proceso de fibrosos, ayuda
a recuperar los ligamentos de las piernas.
- Celulitis
- Procesos fibrosos en general.
- Procesos pos operatorios en cirugas plsticas
- Analgesia y relajacin muscular.
- Lesiones de ligamento y tendn
- Fibrosis msculo tendinosas
- Aumento de la permeabilidad de las membranas celulares
- Mejora de la movilidad articular
- Queloides.
- Estimulacin del metabolismo local
- Drenaje aferente local.
Ultrasonido
Caractersticas:
Equipo profesional de terapia sub-drmica
inteligente.
Equipado con motor seco de libre mantenimiento.
Filtros de proteccin internos.
Modos de trabajo: manual, programas y test de
sensibilidad.
FIGURA N. 6
15 Programas automticos
Equipo vacuumterapia Obesidad
Fuente: catlogo de productos Lifting facial
11
Para qu sirve:
Gracias a su alta tecnologa avanzada esta mquina ayuda a reafirmar los muslos
y las piernas, visualiza mediante programas las mejoras que ha tenido el paciente
con la mquina.
Caractersticas:
Equipo multiusuario.
2 unidades independientes.
Corriente galvnica y fardica.
nico equipo con programa de drenaje linftico
secuencial.
20 placas corporales
FIGURA N. 7
3 aos de garanta
Equipo electroestumulacin
Fuente: catlogo de productos
Para qu sirve:
12
Electroestimulacin
Caractersticas:
Equipo profesional porttil de carboxiterapia,
dosificador con mini-tanque de CO2.
Unidad digital con modo de programacin
manual y automtica.
5 programas preestablecidos: Celulitis,
FIGURA N. 8 Obesidad, Flacidez, Acn y Pulverizacin.
Equipo carbo slim
Pantalla LCD de visualizacin.
Fuente: catlogo de productos
Kit de SET de extensin y filtro microviral.
Para qu sirve:
Caractersticas:
Equipo profesional porttil de vacumterapia
Unidad digital con programacin manual y
automtica.
7 programas: Facial, Obesidad, Moldeo,
Celulitis, Pre-operatorio y Glteos
FIGURA N. 9
Pantalla LCD
Equipo vacum slim Control del tiempo, frecuencia y succin.
Fuente: catlogo de productos Kit de copas acrlicas.
13
Para qu sirve:
Caractersticas:
Equipo profesional de electro estimulacin
Unidad digital con programacin automtica
8 salidas con 16 electrodos corporales y 4
faciales
FIGURA N. 10 8 programas: Celulitis, Anti-estrs, Fortalece,
Equipo Electro slim Pos-operatorio y Facial.
Fuente: catlogo de productos Pantalla LCD
Para qu sirve:
Caractersticas:
Equipo profesional dual (doble funcin) RF tripular y ultra cavitador
Fcil manejo y programacin
3
http://definicion.de/importacion/
14
Pantalla LCD touchscreen
Frecuencia de operacin de RF tripular de 1 a 6
Mgz.
Frecuencia de operacin de ultra cavitador 40 khz.
Modo de operacin RF tripolar (facial y corporal) y
ultra cavitador (corporal)
FIGURA N. 11
Emisin continua y pulsada
Equipo radiofrecuencia
Fuente: catlogo de productos
Potencia de emisin 50 wts/ cm2.
Para qu sirve:
Tripolar
- Estras recientes
- Rejuvenecimiento, lneas de expresin
- Celulitis
- Flacidez facial y corporal.
Caractersticas:
Fuente de luz lmpara de xenn (Alemana).
Vida til de cabezal de 60.000 disparos.
5 cristales de zafiro intercambiables para cada
FIGURA N. 12 tratamiento.
Equipo Luz intensa pulsada Entrada de poder 110V 60Hz.
Fuente: catlogo de productos Salida de poder 800W.
Para qu sirve:
- Depilacin permanente
- Ayuda a prevenir el Acn
- Hiperpigmentaciones o manchas
- Lesiones micro- vasculares (telangectasias)
15
- Rejuvenecimiento facial
Caractersticas:
Unidad de fcil programacin
Pantalla LCD full color touch screen que visualiza y
permite el control de los parmetros en la terapia
durante el tratamiento.
Equipo con cabezal de 8 cm de fcil manejo y
FIGURA N. 13 aplicabilidad.
Equipo cavitador Frecuencia de trabajo 40KHz.
Fuente: catlogo de productos Garanta 1 ao.
Para qu sirve:
Caractersticas:
Equipo modular multifuncional con tratamiento facial y corporal.
Unidades incorporadas
Vapor con UV
Lmpara-Lupa
4
HABIF, Thomas, Enfermedades de la piel: diagnostico y tratamiento, Elsevier Espaa, 2006, pg. 510
16
Microdermoabrasin (puntas de diamante).
Spray
Vacuum facial
Lmpara de Word
Aromaterapia
Unidad de esterilizacin
FIGURA N. 14
Garanta 1 ao.
Sistema modular 17 en 1
Fuente: catlogo de productos
Para qu sirve:
Caractersticas:
Estimulador por efecto trmico de infrarrojos
sobre zonas congestionadas por toxinas;
favoreciendo la circulacin sangunea.
FIGURA N. 15 Proceso de adelgazamiento; se recomienda el
Manta trmica infrarroja
uso de productos especficos en la zona.
Fuente: catlogo de productos
17
Para qu sirve:
Caractersticas:
Mquina MX 136 VAPOR CON PEDESTAL
Posee un vapor resistente al cuerpo humano.
6 meses de garanta.
Para qu sirve:
ULTRASONIDO ESTTICO
18
Caractersticas:
Voltaje de alimentacin 110 V AC +/- 10% 50-60 Hz.
Rango de potencia (niveles): 0.3 w/cm a 3.0 w/cm.
Frecuencia de salida: 3 MHz
Indicadores digitales LCD
Bajo nivel de ruido y de vibracin
Modos de emisin
Las ondas pueden ser emitidas de modo continuo o de manera pulsada.
Para qu sirve:
MSCARA DE ORO
Caractersticas:
La longitud de onda de mscara de oro con terapia fotnica est en un
rango que va desde 620 hasta los 632.8 nanmetros.
Para qu sirve:
19
MULTIFUNCIONAL 11 EN 1
Caractersticas:
Es ultrasnico
Alta frecuencia.
Corriente Galvnica
Vapor Ozono.
FIGURA N. 19 Lupa
Multifuncional 11 en 1 Vacum
Fuente: catlogo de productos Spray
Copas de realce.
Removedor.
Brossage
Lmpara de Wood.
Para qu sirve:
Para qu sirve:
Combina su accin dermoabrasadora con la
dermovilizacin puntual por vacuum, eliminando
clulas muertas y favoreciendo la circulacin
sangunea local. Su accin deja la piel fresca,
radiante y libre de imperfecciones.
Posee 9 puntas de diferentes calibres para uso
FIGURA N. 20 facial y corporal.
Equipo Microdermoabrasin
Fuente: catlogo de productos
20
SLENDER BEAUTY ELECTROESTIMULACIN
Caractersticas:
Posee 10 programas
Realiza 16 electrodos corporales
4 electrodos faciales
Posee niveles de intensidad
FIGURA N. 21
Posee gratis pedestal.
Equipo Slender beauty
1 ao de garanta
Fuente: catlogo de productos
Para qu sirve:
Caractersticas:
Posee 5 zonas localizadas de temperatura
Sinttico
Impermeable
Fcil de limpiar
FIGURA N. 22
Forma ergonmica para mayor comodidad.
Equipo termo sleeping
Fuente: catlogo de productos
Led indicador de encendido
Sensor de presin.
Para qu sirve:
Caractersticas:
Modo profesional para desintoxicacin
21
Incluye faja trmica Brazalete
Array
Maletn de aluminio para transportarla
Elimina toxinas
FIGURA N. 23 Elimina metales pesados
Equipo desintoxicacin inica 1 ao de garanta
Fuente: catlogo de productos
Para qu sirve:
MULTIFUNCIN 4 EN 1
Caractersticas:
Posee cuatro tcnicas incorporadas como son
ultrasonido facial, ionizacin, alta frecuencia,
FIGURA N. 24 brossage.
Multifuncin 4 en 1
Fuente: catlogo de productos
Para qu sirve:
VAPOR PORTATIL
Para qu sirve:
- Prctico y gil
- Vaporizador con ozono de fcil manejo
FIGURA N. 25
Vapor porttil
Fuente: catlogo de productos
22
MEDEX IONIZACIN
Para qu sirve:
- Bsicamente el principio de esta corriente consiste
en la capacidad que esta tiene para rechazar iones
de su misma polaridad, de forma que el electrodo
negativo rechaza y empuja a los iones negativos,
mientras que el electrodo positivo rechaza y
FIGURA N. 26 empuja los iones positivos. Este fenmeno produce
Equipo Ionizacin la penetracin de sustancias hidrosoluble a travs
Fuente: catlogo de productos
de la piel.
MEDEX ELECTROESTIMULADOR
Para qu sirve:
- A diferencia de la corriente galvnica las corrientes
variables o exitomotrices son aquellas cuya
intensidad vara a lo largo del tiempo determinando
unos pulsos.
- En la electroestimulacin o corrientes exitomotrices
segn su frecuencia: forma de ondas, intensidad,
FIGURA N. 27
trenes de impulso, los efectos pueden variar.
Equipo electroestimulador
- Ayudan al efecto motor o contraccin muscular.
Fuente: catlogo de productos
- Fortalecimiento del msculo
- Relajacin de las contracturas musculares.
- Analgesia
- Estimulacin de la circulacin sangunea.
Para qu sirve:
- Es una corriente alterna con una frecuencia de 200
Hz a ms de 100 Khz y un elevado voltaje alto pero
un flujo de corriente baja.
- Hace uso de electrodos de vidrio, que al encender
el equipo se visualizaran de color rojo, el mismo que
FIGURA N. 28 proviene de la carga de un gas llamado Nen, que
Equipo alta frecuencia se encuentra en el interior del electrodo de
Fuente: catlogo de productos referencia, donde se inserta el accesorio de vidrio.
23
Aplicaciones:
24
2: La falta de promocin de los equipos y productos que oferta la empresa.
El desconocimiento de las Tcnicas del manejo del Talento Humano influye como
uno de los problemas con que se encuentran la empresa es que no existe un
"procedimiento de reclutamiento, seleccin y contratacin de personal"; el
ingreso de ste, se hace utilizando criterios, como tambin se da que en algunas
organizaciones se realiza concursos o seleccin, pero solo para simular ya que
muchas veces el puesto ya tiene nombre. Es por ello que se recomienda que
25
existan polticas sobre tcnica de reclutamiento, a fin de que slo ingresen
capaces y motivadas para comportarse dentro de los estndares de control.
Todo conflicto tiende a engendrar otras concepciones, que pueden ser de varias
formas:
Una o ambas partes pueden introducir otro problema sustantivo que tiene mayor
legitimidad que el problema que realmente los separa.
1.3 OBJETIVOS
Objetivo General
26
Diseo de Gestin Estratgica aplicada a la empresa Medextetic Biomdica &
Bioesttica S.A. con el fin de mejorar el control con eficiencia y eficacia para
obtener rentabilidad y mejor utilizacin de los recursos con que cuenta.
1.4. JUSTIFICACION
27
Prevencin de problemas.
1.5. FUNCIONES
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
Funciones principales:
Funciones Gerenciales:
5
ROBBINS Stephen, Administracin, Pearson Educacin, 2005, pg., 9
28
Funciones de la asistente administrativa:
REA DE PRODUCCIN
6
DELGADO Susana, VENTURA BELN.Recursos Humanos. Editorial Paraninfo, 2008. Pg. 21
29
Cumplimiento de todas las normas de calidad en el ensamblaje de cada
uno de los equipos que se ensamblan en la planta de produccin.
Planificacin y control de la calidad.
Realiza mtodos de trabajo.
Control de la produccin y de los inventarios.
Higiene y seguridad industrial.
Control de calidad.
30
Elaboracin de un programa anual de capacitacin al personal de
ensamblaje de las maquinas.
Promover oportuna y adecuadamente los cursos, talleres, conferencias o
seminarios.
Brindar el apoyo tcnico y didctico al personal de ensamblaje.
Capacitar a los clientes del uso de la maquinaria adquirida.
Sus socios fundadores son el Ing. Francisco Javier Zambrano Pazos, y el Ing.
Julio Csar Pazos Raza, de nacionalidad ecuatoriana, mayores de edad, vecinos
de este lugar y hbiles y capaces para contratar y obligarse, con documentos
oficiales, de naturaleza comercial y servicios que actuar con la denominacin de
" MEDEXTETIC BIOMEDICA Y BIOSTETICA S.A." con sujecin a las Leyes de la
Repblica del Ecuador y sus estatutos.
31
RESOLUCION N. 08.Q.IJ.003997
Dra. Esperanza Fuentes Valencia
DIRECTORA JURIDICA DE COMPAIAS, ENCARGADA
CONSIDERANDO:
RESUELVE
32
CAPITULO II
33
CAPTULO II
DIAGNSTICO SITUACIONAL
2. ANLISIS SITUACIONAL
ENTORNO ECONMICO
Las perspectivas actuales del pas han permitido a los empresarios comenzar a
plantearse nuevas ideas y expectativas. Hoy es posible pensar en el concepto de
desarrollo de nuevos proyectos empresariales a partir de la inversin, buscando
generar innovacin y creacin de valor.
34
En el enlace ciudadano 240 realizado por el Presidente Rafael Correa inform que
la economa del pas creci alrededor del 8.8 % interanual en el segundo trimestre
del 2011 como consecuencia de los fuertes niveles de inversin 7
Connotacin.- Este crecimiento favorece al pas dado que dicho dinero podr ser
invertido en hospitales educacin, lo cual permitir un desarrollo del pas, es una
OPORTUNIDAD ALTA.
PIB
El PIB es el valor monetario de los bienes y servicios finales producidos por una
economa en un periodo determinado. El PIB Nominal se lo realiza a precios
uniformes, es decir con desvalorizacin. Este estudia los sectores productivos en
los diferentes tipos de empresas.
Inflacin
Las causas que provocan son variadas, aunque destacan el crecimiento del
dinero en circulacin, que favorece una mayor demanda, o del coste de los
factores de la produccin, materias prima, energa, salario, etc.
La inflacin alcanz para el mes de agosto del 2011 el 0.49% sumando una
inflacin acumulada del 3.49%.
7
Diario el Ciudadano, Edicin 82, 05 octubre 2011, pg. 2
35
La mayor contribucin a la inflacin en agosto provino del rubro de alimentos y
bebidas no alcohlicas, con un aumento en el mes del 0.67% segn el Instituto
Nacional de Estadsticas y Censos.
Estos sern considerados como datos histricos para la elaboracin del presente
proyecto y as poder tomar medidas precautelares antes de incrementos futuros.
Mientras la inflacin se mantenga, los precios del servicio y de los productos se
mantienen permitiendo a la empresa una mejor rentabilidad y mayor cantidad de
clientes, por lo que se considera una OPORTUNIDAD MEDIA para la
organizacin.
8
Indexmundi Ecuador
36
Precio al Consumidor
Salario Mnimo
9
GUILLEN Vctor, PADROS Jos, 2000 Soluciones Laborales, CISS, 2007 pg. 333
37
de este porcentaje. El 10% es pagado por completo a cada trabajador, el 5%
distribuidos entre las cargas familiares del trabajador.
Salario mnimo
AOS SALARIO
2007 $170
2008 $202
2009 $218
2010 $240
2011 $264
2012 $292
TABLA N.2 Salario mnimo vital 2007 - 2012
Fuente: www.mrl.gob.ec
Autor: Erika Santistevan
Salario mnimo
38
ENTORNO POLTICO
El Ecuador vive una crisis poltica debido a las diferentes ideologas de los
partidos que existen para integrar la Asamblea Constituyente que fue aprobada.
El bur poltico est integrado por la mayora de militantes del Gobierno actual,
que no aceptan opiniones de otros partidos y que mantienen a la sociedad en
zozobra y esto repercute para que no invierta en el pas por la inseguridad y
porque no hay garantas.
ENTORNO TECNOLGICO
39
La creacin de nuevas herramientas obliga a las pequeas y medianas empresas
a adquirir al precio que sea, para competir con las multinacionales, las
tecnologas de la informacin y las comunicaciones han alcanzado su difusin en
poco tiempo, cuando surge el Internet.
ENTORNO LEGAL
Estn relacionados con las acciones del gobierno, polticas monetarias y fiscales,
con la industria y regulaciones a la competencia para proteger a los clientes.
2.1.2 MICRO-AMBIENTE
40
2.2 ANLISIS INTERNO
1. Proveedores
2. Competencia
3. Clientes
4. Internos
5. Externos
1. Proveedores
Son las compaas o personas naturales que proporcionan los recursos que
necesita una empresa para producir bienes o servicios.
2. Competidores
EUROESTETICA
41
1. Calentador de cera
2. BioSkinLift Cdigo: BIO-1005
BRUBO BASSARI
RIVART S.A.
ULTRA CAVITACIN
MEICOL
42
GERMANI DE CAPUCCINI
BEAUTY SPA
FIGURA N.33
Servicios e Instalaciones de Beauty spa
Fuente: www.beautyspa.com
3. Clientes
43
MEDEXTETIC es una de las empresas que se ha consolidado en el mercado
esttico medico por su calidad, en la fabricacin y distribucin de equipos
(aparatologa integral esttica medica).
Cuenta con unos 3.000 mil clientes con profesiones definidas y cabinas estticas
establecidas.
1: ESTUDIANTES DE COSMETOLOGIA
Son aquellas que estudian en las diferentes escuelas de cosmetologa, entre ellas
se encuentran:
1. Shande Internacional
2. Instituto de Cosmetologa LENDAN
3. Body Look
4. FAZU
5. Universidad Iberoamericana
6. Universidad Sudamericana
7. Universidad San Andrs de Guayaquil
8. Universidad Nuevo Israel de Santo Domingo
9. Imagen Internacional de Quito y Ambato
10. Cosmaderm
11. Princesa de Gales
12. Manuel Ezaeta Acharn de Ambato, entre otras.
44
2: COSMETLOGAS
3: MDICOS COSMIATRAS
4: CLIENTES EN GENERAL
45
b.- CLIENTES INTERNOS
Amenaza de productos
nuevos y servicios sustitutivos.
46
2.3 LA ENCUESTA
2.4 POBLACION
2.5 MUESTRA
z2 p q N
n
e 2 N 1 + z 2 p q
Dnde:
N: es el tamao de la poblacin o universo
z: El nivel de confianza
e: Es el error muestral deseado.
47
p: es la proporcin de individuos que poseen en la poblacin la caracterstica de
estudio.
q: es la proporcin de individuos que no poseen esa caracterstica, es decir, es 1-
p.
n: es el tamao de la muestra
Esta parte del proceso de investigacin consiste en procesar los datos obtenidos
de la poblacin objeto de estudio durante el trabajo de campo y tiene como fin
generar resultados.
48
Se considera una FORTALEZA ALTA porque el 46% de los clientes con que
cuenta la empresa tienen un nivel de educacin superior, por lo tanto son
profesionales, en su mayora en el rea bioestetica, el 41% un nivel de educacin
secundaria, el 4% educacin primaria y 9% otros. Podemos adicionar la
experiencia que poseen en el medio, ya que muchos son estudiantes de
academias e institutos de cosmetologa y esttica.
GRAFICO N.5 Clientes residentes en Quito TABLA N.4 Encuesta clientes Medextetic
Fuente: Empresa Medextetic Autor: Erika Santistevan
Autor: Erika Santistevan
Es una FORTALEZA ALTA, porque los clientes con los que cuenta la empresa se
encuentran ubicados en Quito con un 76 %, y el 26 % son de provincias.
49
4.- Por qu medio conoce de la empresa MEDEXTETIC BIOMEDICA
BIOESTETICA S.A.?
Recomendacin 20 15%
Publicidad (revistas) 11 8%
Publicidad
(P.Amarillas) 12 9%
Va Internet 29 21%
Va correo electrnico 12 9%
DEBILIDAD ALTA, no todos los clientes cuentan con una variedad de medios de
publicidad para dar a conocer los precios, ventajas y caractersticas de nuestros
equipos. Solo se hace nfasis a medios de publicidad como es el internet con el
21% y los eventos con el 20%, al que no todos los clientes pueden acceder.
FORTALEZA ALTA ya que los equipos con los que cuenta la empresa son
aceptados por nuestros clientes, satisfaciendo las perspectivas de ellos, porque
como se observa en el grfico los equipos porttiles en un 33%, los equipos semi
profesionales en un 33% y los profesionales en un 34%, tienen una similitud en
50
los porcentajes lo que quiere decir es que todos los equipos tienen buena acogida
en el mercado.
GRAFICO N.10 Capacitacin de manejo de equipos TABLA N.9 Encuesta clientes Medextetic
Fuente: Empresa Medextetic Autor: Erika Santistevan
Autor: Erika Santistevan
51
esto quiere decir que la mayora si entiende sobre el uso de maquinarias,
mientras que el 47% no han recibido una adecuada capacitacin.
52
10.- Usualmente como prefiere cancelar por la adquisicin de sus equipos?
53
12.- Sus requerimientos son atendidos a tiempo, en cuanto a servicio,
mantenimiento, informacin de equipos?
54
4. Las Amenazas son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a
la organizacin, que no puede controlar pero le pueden afectar
desfavorablemente y en forma relevante.10
FORTALEZAS ALTAS
FORTALEZA MEDIA
DEBILIDAD ALTA
55
Los requerimientos de los clientes no son atendidos a tiempo provocando
la prdida de credibilidad de la empresa.
OPORTUNIDAD ALTA
OPORTUNIDAD MEDIA
AMENAZA MEDIA
56
MATRIZ FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Nivel de educacin, puesto que los clientes en D1 El departamento de marketing no est
su gran mayora poseen estudios superiores y poniendo suficiente atencin para dar a
secundarios conocer los equipos y productos que tiene la
empresa a disposicin de su clientela.
F2 La mayora de los clientes viven en la ciudad de D2 Los medios utilizados no se encuentran a
Quito, esto ayuda a la entrega de las disposicin de todos los clientes y posibles
maquinarias en forma ms rpida y sin dao. clientes disminuyendo as la posibilidad de
crecimiento de la empresa en el mercado
nacional.
F3 Utilizacin de manera equitativas equipos D3 Porcentaje alto de clientes que acceden a
I N T E R N O
57
Continuacin
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O El crecimiento econmico del pas contribuye a A1 Los clientes no cuentan con asesora previa al
1 las actividades productivas de las empresas momento de la adquisicin de los equipos.
ecuatorianas
O Cumplir con todas las leyes y reglamentos da a A2 Deficiente atencin por parte del personal,
2 los productos garanta para ser comercializados dando as a la competencia mayor
dentro del pas. credibilidad.
O Los proveedores ayudan a mantener a la A3 Variacin en la situacin poltica del Ecuador
3 empresa en un trabajo constante y con
mercadera a tiempo.
O El poseer maquinarias profesionales permite a A4 Dbil imagen de la empresa ate el mercado
4 la empresa tener variedad y stock.
E X T E R N O
O El crecimiento del PIB permite desarrollar la A5 La competencia que abran nuevas sucursales
5 actividad de la empresa, si la tasa de inflacin se ofreciendo maquinaria nueva e innovadora
mantiene los costos de produccin y
comercializacin tambin, por lo que permite a
los clientes internos contar con un sueldo
acorde a la situacin del pas.
O Los clientes de la empresa reciben capacitacin A6 Incremento de los precios en los equipos
6 adecuada y oportuna sobre el manejo de los importados.
equipos adquiridos
O Dar asesora tcnica especializada a los clientes A7 Aumento de los aranceles para las
7 importaciones de equipos mdicos
O Poseer equipos con tecnologa de primera
8 ayuda a la empresa a satisfacer y atraer ms a
sus clientes
TABLA N.15 Matriz de Anlisis FODA
Fuente: Investigacin de Campo
Autor: Erika Santistevan
En sta matriz se deben tener presentes los elementos del anlisis externo, en
ella se encuentra la informacin de las oportunidades y amenazas de acuerdo al
58
grado de beneficio (oportunidad) o de afectacin (amenaza) que ste puede
tener en la empresa. Su calificacin ser Alta 5, Media 3 y Baja 1.
* Inflacin X O3
* Salario mnimo X O3
Entorno Poltico X A3
Entorno Tecnolgico X O3
Entorno Legal X O5
MICROAMBIENTE
Proveedores X O5
Competidores X O3
Clientes
*Externos X O5
* Internos X O5
ENCUESTA
Su ocupacin actual X O5
Ha recibido capacitacin
adecuada para manejo
de equipos X O3
Cancelacin de los
equipos X O3
TABLA N.16 Matriz de Impacto Externa
Fuente: Investigacin de Campo
Autor: Erika Santistevan
59
Con los datos obtenidos mediante esta matriz de impacto externa podemos decir
que el ambiente externo de la empresa MEDEXTETIC, posee ms oportunidades
que amenazas lo cual ayudar al crecimiento de la empresa en el mercado
nacional.
En sta matriz se debe tener presente los elementos al anlisis interno, en ste
caso se encontrar en la matriz informacin de las fortalezas y debilidades de
acuerdo al grado de beneficio (fortaleza) o de afectacin (debilidad) que ste
puede tener en la empresa. Su calificacin ser Alta 5, Media 3 y Baja 1.
60
Con los datos obtenidos en la matriz de impacto interno podemos ver que dentro
de la empresa MEDEXTETIC, existen ms fortalezas que debilidades lo que
ayuda a que se encuentre bien posicionada en el mercado.
ALTA = 5
MEDIA = 3
BAJA =
61
MATRIZ DE VULNERABILIDAD
Los clientes no Deficiente Variacin en la Dbil imagen de La competencia Incremento de los Aumento de los
cuentan con atencin por situacin poltica la empresa ante que abran nuevas precios en los aranceles para
asesora previa parte del del Ecuador (3) el mercado (3) sucursales equipos las importaciones
AMENAZA al momento de personal, dando ofreciendo importados (3) de equipos
la adquisicin as a la maquinaria nueva mdicos (3)
de los competencia e innovadora (3)
equipos.(3) mayor
DEBILIDAD credibilidad (3) TOTAL
El departamento de marketing
no est poniendo suficiente
atencin para dar a conocer los
equipos y productos que tiene
la empresa a disposicin de su
clientela. (5) 5 5 1 3 3 3 5 25
Los medios utilizados no se
encuentran a disposicin de
todos los clientes y posibles
clientes disminuyendo as la
posibilidad de crecimiento de la
empresa en el mercado
nacional. (5) 3 3 1 5 3 1 3 19
Continua
62
Porcentaje alto de clientes que
acceden a planes pago;
algunos no cumplen con las
obligaciones contradas con la
empresa produciendo as
disminucin de la solvencia(5) 3 1 1 3 3 5 3 19
La competencia satisface a los
clientes en el servicio y la
atencin personalizada. (5) 3 5 1 5 5 3 5 27
Los clientes no Deficiente Variacin en la Dbil imagen de La competencia Incremento de los Aumento de los
cuentan con atencin por situacin poltica la empresa ante que abran nuevas precios en los aranceles para
asesora previa parte del del Ecuador (3) el mercado (3) sucursales equipos las importaciones
AMENAZA al momento de personal, dando ofreciendo importados (3) de equipos
la adquisicin as a la maquinaria nueva mdicos (3)
de los competencia e innovadora (3)
equipos.(3) mayor
DEBILIDAD credibilidad (3)
No existen estrategias
adecuadas para la captacin de
clientes.(5) 5 5 3 5 5 1 3 27
Los requerimientos de los
clientes no son atendidos a
tiempo provocando la prdida
de credibilidad de la empresa
(5) 5 5 1 5 3 3 1 23
TOTAL 24 24 8 26 22 16 20 140
TABLA N.18 Matriz de Vulnerabilidad Fuente: Investigacin de Campo Autor: Erika Santistevan
63
Mediante el anlisis de la matriz de vulnerabilidad podemos precisar cules son las debilidades con calificacin alta que deben ser
corregidas o eliminadas y las amenazas en las que debe poner mayor nfasis la empresa MEDEXTETIC.
El crecimiento Cumplir con todas Los El poseer El crecimiento del PIB Los clientes de la Dar asesora Poseer
OPORTUNIDADES econmico del las leyes y proveedores maquinarias permite desarrollar la empresa reciben tcnica equipos con
pas contribuye reglamentos da a ayudan a profesionales actividad de la empresa, si capacitacin especializada a tecnologa
a las los productos mantener a la permite a la la tasa de inflacin se adecuada y los clientes (3) de primera
actividades garanta para ser empresa en un empresa tener mantiene los costos de oportuna sobre el ayuda a la
productivas de comercializados trabajo variedad y stock. produccin y manejo de los empresa a
las empresas dentro del pas.(5) constante y (5) comercializacin tambin, equipos satisfacer y
ecuatorianas con mercadera por lo que permite a los adquiridos (3) atraer ms a
(5) a tiempo. (5) clientes internos contar con sus clientes
un sueldo acorde a la (3)
FORTALEZAS situacin del pas.(3) TOTAL
Nivel de educacin, puesto que
los clientes en su gran mayora
poseen estudios superiores y
secundarios (5) 5
1 1 3 5 1 3 3 17
La mayora de los clientes viven
en la ciudad de Quito, esto
ayuda a la entrega de las
maquinarias en forma ms
rpida y sin dao.(5)
1 1 1 3 1 1 1 1 9
64
Continuacin
El crecimiento Cumplir con todas Los El poseer El crecimiento del PIB Los clientes de la Dar asesora Poseer
. . . OPORTUNIDADES econmico del las leyes y proveedores maquinarias permite desarrollar la empresa reciben tcnica equipos con
pas contribuye reglamentos da a ayudan a profesionales actividad de la empresa, si capacitacin especializada a tecnologa
a las los productos mantener a la permite a la la tasa de inflacin se adecuada y los clientes (3) de primera
actividades garanta para ser empresa en un empresa tener mantiene los costos de oportuna sobre el ayuda a la
productivas de comercializados trabajo variedad y stock. produccin y manejo de los empresa a
las empresas dentro del pas.(5) constante y (5) comercializacin tambin, equipos satisfacer y
ecuatorianas con mercadera por lo que permite a los adquiridos (3) atraer ms a
(5) a tiempo. (5) clientes internos contar con sus clientes
un sueldo acorde a la (3)
FORTALEZAS situacin del pas.(3)
Utilizacin de manera
equitativas equipos porttiles,
equipos semi-profesional y
profesionales que ofrece la
empresa. (5) 1
1 3 3 1 3 5 3 19
La atencin que brinda cada uno
de los colaboradores de
MEDEXTETIC satisface a un
gran nmero de clientes (5) 1
3 3 5 1 5 5 5 27
El pago en efectivo por los
equipos adquiridos genera
ingresos rpidos y liquidez. (5)
5 1 1 5 3 3 3 3 19
65
Continuacin
El crecimiento Cumplir con Los El poseer El crecimiento del PIB Los clientes de Dar asesora Poseer
econmico todas las leyes y proveedores maquinarias permite desarrollar la la empresa tcnica equipos
OPORTUNIDADES. del pas reglamentos da a ayudan a profesionales actividad de la empresa, reciben especializada a con
contribuye a los productos mantener a la permite a la si la tasa de inflacin se capacitacin los clientes (3) tecnologa
las garanta para ser empresa en empresa tener mantiene los costos de adecuada y de primera
actividades comercializados un trabajo variedad y produccin y oportuna sobre ayuda a la
productivas dentro del constante y stock. (5) comercializacin el manejo de empresa a
de las pas.(5) con tambin, por lo que los equipos satisfacer y
empresas mercadera a permite a los clientes adquiridos (3) atraer ms
ecuatorianas tiempo. (5) internos contar con un a sus
(5) sueldo acorde a la clientes (3)
FORTALEZAS situacin del pas.(3)
66
La Matriz de Aprovechabilidad trata de realizar una confrontacin de los
impactos positivo externos (oportunidades) e internos (fortalezas) para lograr
equilibrar cuantitativamente las de mayor atencin para la descripcin de las
estrategias, de manera que no se desperdicien recursos tratando de
aprovechar todas las oportunidades que posee la empresa MEDEXTETIC y se
debe tratar de conservar y afianzar ms las fortalezas que poco apoyan a la
consecucin de oportunidades importantes.
67
CAPITULO III
68
CAPITULO III
MARCO TERICO
11
CERDA, Hugo, op. Cit, pg. 170
69
Funciones del Marco de Referencia:
Las funciones que cumple el marco de referencia en una investigacin son las
siguientes:
Filosofa Corporativa
3.2.1 MISION
70
Es un compendio de la razn de ser de una empresa, esencial para determinar
objetivos y formular estrategias.12
ELEMENTOS CLAVES
Naturaleza del negocio Comercializacin
Razn para existir Proveedor de soluciones integrales en
procesos industriales, provisin de qumicos,
comercializacin de insumos de calidad.
Mercado Industrial, metalmecnica y automotriz del
Ecuador
Caractersticas generales de los productos y Procesos que incluyen la asesora tcnica
servicios. personalizada, la puesta en marcha de los
productos que vende y los servicios que
garantiza, adems de la exclusividad y
calidad.
Posicin deseada en el mercado Preponderante
Valores Integridad, eficiencia, confianza
Principios Investigacin y mejoramiento continuo,
servicio al cliente.
TABLA N.20 Elementos claves de la Misin
Fuente: Organizacin aplicada
Autor: Erika Santistevan
12
VASQUEZ, Vctor Organizacin Aplicada, Segunda Edicin, 2002, pg.106
71
3.2.2 VISION
La visin nos muestra donde queremos y como seremos cuando lleguemos all.
Se toma en cuenta los siguientes elementos claves para determinar la visin de
la empresa.
ELEMENTOS CLAVES
Posicin en el mercado Mejor proveedor en el mercado nacional
Tiempo 5 aos
mbito en el mercado Industrial, metalmecnica y automotriz del Ecuador
Valores Integridad, eficiencia, confianza
Principios organizacionales Investigacin y mejoramiento continuo, servicio al cliente
TABLA N.21 Elementos claves de la Visin
Fuente: Organizacin aplicada
Autor: Erika Santistevan
3.2.3 OBJETIVOS
Los objetivos son los resultados que una organizacin desea alcanzar en un
perodo determinado de tiempo, estos deben cubrir e involucrar a toda la
organizacin.
13
VASQUEZ, Hugo, Organizacin Aplicada, Segunda Edicin, 2002, pg. 106
72
a) Objetivo General
b) Objetivos Especficos
Constituyen los que surgen en base del objetivo general que fortalece las
gestiones tanto administrativas como financieras.
3.2.4 ESTRATEGIAS
La estrategia son las acciones o los caminos a seguirse para el logro de los
objetivos de la organizacin y las polticas establecidas para hacer realidad los
resultados esperados.
Las estrategias son acciones que se llevan a cabo con el fin de alcanzar
determinados objetivos, pero que presentan cierto grado de dificultad en su
formulacin y ejecucin. Consiste adems en buscar varios caminos de cmo
lograr los objetivos de una organizacin y as hacer realidad los resultados
esperados.
14
CHIAVENATO Idalberto, Administracin de los nuevos tiempos, editorial Nomos S.A. Bogot, 2002,
pg.323
73
Las estrategias de una empresa deben reunir las siguientes caractersticas:
Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; los
objetivos deben ser los fines y las estrategias los medios que
permitan alcanzarlos.
Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos
y en el menor tiempo posible.
Deben ser claras y comprensibles para todos.
Deben estar alineadas y coherentes con los valores, principios y cultura
de la empresa.
Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la
empresa.
Deben representar un reto para la empresa.
Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.
Tipos de estrategias
Estrategias generales:
74
Estrategias especficas:
Son las que sirven de ayuda para poder llevar a cabo las estrategias generales;
las especficas ms conocidas y utilizadas son las de marketing.
Algunos ejemplos de estrategias generales:
Implementacin de la estrategia
75
Asignar y procurar los recursos necesarios: financieros, humanos,
tiempo, tecnologa, etc.
Establecer la estructura humana: puede ser una estructura jerrquica de
comando, equipos multi-funcionales, etc.
Establecer responsabilidades: cada tarea o proceso debe ser
responsabilidad de una persona o un equipo.
Manejar el proceso: evaluar los resultados, y hacer los ajustes
necesarios.
Estrategias de Desarrollo
Estrategias de Crecimiento
76
Estrategias de Competitividad
Los ejes estratgicos son las reas principales donde se detect falencias de
acuerdo al diagnstico estratgico, requieren de acciones oportunas por parte
de la empresa para minimizarla.
3.2.5 VALORES
Los valores son aquellas caractersticas morales en los seres humanos, tales
como la humildad, la piedad y el respeto, como todo lo referente al gnero
humano, el concepto de valores se trat, principalmente en la antigua Grecia,
como algo general y sin divisiones, pero la especializacin de los estudios en
general han creado diferentes tipos de valores y han relacionado stos con
diferentes disciplinas y ciencias. Se denomina tener valores al respetar a los
dems; asimismo son un conjunto de pautas que la sociedad establece para
las personas en las relaciones sociales.
77
ubicacin geogrfica, la estructura de su organizacin, etc. Son aspectos que
diferencian unas empresas de otras a un dentro del mismo ramo.
Los valores en s son intrnsecos, esto quiere decir que nace de la persona.
3.2.6 PRINCIPIOS
Son imperativos de tipo general que nos orienta acerca de qu hay de bueno y
realizable en unas acciones y es evitable en otras, es un imperativo universal
que percibe determinadas acciones en razn de ciertas caractersticas
descriptivas que dan igualdad de circunstancias.15
15
http://www.slideshare.net/bojorquez/qu-son-los-principios
78
principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual deben
definirse el direccionamiento estratgico de la empresa.
Iniciativa: Es decir, colaborar con lo que se pueda sin necesidad de recibir una
orden, poner un valor agregado individual en la forma de proceder de acuerdo
a un momento especfico, poniendo como referencia la colaboracin y el bien
hacer del individuo.
3.2.7 POLITICAS
Las polticas son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
una y otra vez dentro de una organizacin. Son criterios generales de ejecucin
que auxilian el logro de objetivos y facilitan la implementacin de las
estrategias, habiendo sido establecidas en funcin de estas. En ocasiones se
16
VASQUEZ, Hugo, Organizacin Aplicada, Segunda Edicin, 2002, pg. 109
79
confunde a las polticas con las reglas, siendo la diferencia que las ltimas son
mandatos precisos que determinan la disposicin, actitud o comportamiento,
que deber seguir o evitar en situaciones especficas el personal de una
empresa; de tal manera que, mientras las reglas son estrictas, las polticas son
flexibles.
Las polticas determinan lmites amplios y permiten mayor iniciativa por parte
de las personas que realicen la accin.
Las polticas, de acuerdo con el nivel jerrquico en que se formulen y con las
reas que abarquen, pueden ser:
80
Asimismo su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal
forma que su interpretacin sea uniforme.
Consultadas: Dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar
que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un
problema, originndose, as, estas polticas.
Importancia
Las polticas son imprescindibles para el xito del plan, dado que:
81
Lineamientos para su formulacin
Para que una poltica sea operante y cumpla con su finalidad, debe:
3.2.8 ESTRUCTURA
Estructura Orgnica
17
http://es.wikipedia.org/wiki/Estructura
82
las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones
jerrquicas y competenciales de vigor en la organizacin.
Tipos de organigrama:
83
Caractersticas:
Organigrama Estructural:
84
Niveles jerrquicos
La jerarqua est dada por la posicin formal en que una persona se encuentra
autorizada para dar rdenes a otras u otras personas.
A continuacin se detallan los niveles jerrquicos en la organizacin.
NIVEL LEGISLATIVO
NIVEL DIRECTIVO
85
general, director de marketing, director de produccin y, por ltimo, director de
financiacin.
NIVEL EJECUTIVO
NIVEL ASESOR
86
Comercial; ayudan administrativamente como segundas autoridades en el
mbito de cada una de ellas.
NIVEL OPERATIVO
NIVEL DE APOYO
87
humanos, materiales, financieros, estructurales y que adems prestan a la
misma los servicios indispensables para el desarrollo de actividades,
programas y funciones encomendadas y asignadas a cada unidad
administrativa o en su conjunto. Realiza todas aquellas funciones necesarias
para el cumplimiento de las actividades de la compaa.
MATRICES
Las matrices aparecen por primera vez hacia el ao 1850, introducidas por J.J.
Sylvester.
Debe recordarse que, como sntesis del proceso de evaluacin que se sigue
en la fase planificadora, se hall una serie de fortalezas y debilidades internas y
de amenaza y oportunidades externas. Tales factores son la base necesaria
para construir las estrategias de desarrollo y los objetivos diversos que las
hacen posibles en el tiempo; con ellos se construye la matriz FODA.18
19
Definicin : La tcnica de matriz FODA constituye un avance metodolgico
en la planeacin, la cual envuelve procesos cualitativos y cuantitativos.
18
ZABALA Hernando, Planeacin estratgica aplicada, U. Cooperativa de Colombia, pg. 96
19
ZABALA Hernando, Planeacin estratgica aplicada, U. Cooperativa de Colombia, pg. 96
88
Se define como el conjunto de fortalezas y oportunidades, debilidades y
amenazas surgidas de la evaluacin de un sistema organizacional que al
clasificarse, ordenarse y compararse, generan un conjunto de estrategias
alternativas factibles para el desarrollo de dicho sistema organizacional.
89
componentes tiene su justificacin en el manejo de reuniones y trabajos de
grupo. La teora relacionada con de psicologa empresarial (tambin estudiada
en psicologa de grupos), sugiere que cuando se pretende discutir un proyecto
de alto impacto en una empresa, se ve una clara tendencia hacia el pesimismo
si se empieza la discusin del proyecto partiendo de las amenazas y las
debilidades de la empresa, mientras que el grupo de trabajo se torna ms
receptivo cuando se inicia con las fortalezas y las oportunidades que
corresponde a la parte positiva de la empresa, lo cual implica reconocer que se
tiene un buen potencial para poder enfrentar el reto de llevar a cabo el proyecto
a emprender.
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 D1
F2 . D2
INTERNO
F3 D3
F4 D4
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 A1
O2 A2
EXTERNO
O3 A3
O4 A4
TABLA N.22 Modelo de Matriz FODA
Fuente: Administracin Bsica
Autor: Erika Santistevan
90
MATRIZ DE IMPACTO
En sta matriz se debe tener presente los elementos al anlisis interno, en ste
caso se encontrar en la matriz informacin de las fortalezas y debilidades de
acuerdo al grado de beneficio (fortaleza) o de afectacin (debilidad) que ste
puede tener en la empresa. Se puede decir que sta matriz es un medio para
examinar la posicin estratgica de una empresa en un momento dado y para
establecer las reas que necesitan atencin, constituye una pieza fundamental
en la definicin de la posicin relativa de la empresa y del curso de accin ms
conveniente.
91
MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA
En sta matriz se debe tener presente los elementos del anlisis externo, en la
matriz se encuentra la informacin de las oportunidades y amenazas de
acuerdo al grado de beneficio (oportunidad) o de afectacin (amenaza) que
ste puede tener en la empresa.
MATRIZ DE VULNERABILIDAD
92
MODELO: MATRIZ DE VULNERABILIDAD
DEBILIDADES TOTAL
AMENAZAS
TOTAL
TABLA N.25 Modelo de Matriz de Vulnerabilidad
Fuente: Administracin Bsica
Autor: Erika Santistevan
MATRIZ DE APROVECHABILIDAD
OPORTUNIDADES TOTAL
FORTALEZAS
TOTAL
TABLA N.26 Modelo de Matriz de Aprovechabilidad
Fuente: Administracin Bsica
Autor: Erika Santistevan
93
MATRIZ DE ESTRATEGIAS
Esta es una herramienta que puede ser utilizada para cualquier tamao de
empresa y tipo de actividad. Sus funciones y objetivos son:
94
Para realizar las estrategias se toma en cuenta los factores internos como
externos; as se obtiene:
OPORTUNIDADES AMENAZAS
TABLA N.27 Modelo de Matriz de Estrategias Fuente: Administracin Bsica Autor: Erika Santistevan
Estrategias:
Estrategias de Desarrollo
Estrategias de desarrollo
Estrategias de Consiste en generar ventajas competitivas a travs de la oferta de productos o
Liderazgo en costos: servicios de alta calidad a precios inferiores a los de la competencia.
Estrategias de Este tipo de estrategias consiste en dotar al producto y servicio de cualidades
Diferenciacin: distintivas importantes frente a las mquinas de medicina esttica que ofrece
la competencia
Estrategias de Con este tipo de estrategias se presenta cuando la empresa decide concentrar
concentracin de sus esfuerzos a satisfacer las necesidades de un mercado especfico.
mercados:
TABLA N.28 Estrategias de Desarrollo Fuente: Planeacin Estratgica aplicada Autor: Erika Santistevan
95
Estrategias de Crecimiento
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Estrategias de Penetracin Permite incrementar las ventas en el mercado actual mediante
crecimiento mayor presencia en el mismo.
intensivo Desarrollo de mercado Permite desarrollar las ventas de los productos actuales de la
empresa en nuevos mercados.
Desarrollo del servicio Consiste en desarrollar nuevos productos o mejorar los productos
y servicios existentes, para ser vendidos en los mercados ya
atendidos por la empresa
Estrategia de Integracin vertical Permite integrar el abastecimiento al interior de la misma
crecimiento empresa, es decir convertirse en su mismo proveedor.
integrado Integracin horizontal Se refiere a las fusiones que se pueden realizar con otras
empresas
Integracin hacia atrs Se concentran en controlar la adquisicin de materias primas e
insumos de la empresa
Integracin hacia adelante Cuando la empresa controla los canales de distribucin de la
misma
Estrategia de Diversificacin concntrica Permite diversificarse hacia otras actividades fuera del giro del
crecimiento negocio o complementarias a este
diversificado Diversificacin pura La empresa incursiona en actividades nuevas que no tienen
relacin alguna con las actividades que realiza tradicionalmente
TABLA N.29 Estrategias de Crecimiento
Fuente: Planeacin Estratgica Aplicada
Autor: Erika Santistevan
Estrategias de Competitividad
ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD
De lder Consiste en posicionar a la empresa como lder dentro de su segmento de mercado.
De retador Busca posicionar a las empresas en un nivel medio en el mercado, se enfocan en
atacar o evitar cualquier accin ofensiva por parte de los lderes de mercado
De seguidor Se adopta un comportamiento que imita a las dems empresas del mercado, no son
estrategias innovadoras y se enfocan a los segmentos que no atacan los lderes
De especialista Son estrategias que enfocan los esfuerzos de la empresa en un determinado
segmento de mercado y no en la totalidad del mercado.
TABLA N.30 Estrategias de Competitividad
Fuente: Planeacin Estratgica Aplicada
Autor: Erika Santistevan
96
CAPITULO IV
97
CAPITULO IV
Misin:
98
Visin:
Objetivos Organizacionales
Una empresa debe tener objetivos duraderos, claros y alcanzables que guen a
la misma por medio de estrategias que promuevan el desarrollo y
engrandecimiento de la misma.
Objetivo General:
Objetivos Especficos:
99
Estrategias:
Ejes estratgicos
EJES CONCLUSIONES
Mercado Aprovechar el crecimiento del sector cosmetolgico en el Ecuador para incrementar el
mercado objetivo de la empresa MEDEXTETIC S.A.
Importaciones Optimizar el volumen de compras de mercadera para minimizar costos de
importaciones y mantener mejores niveles de stock.
Proveedores Establecer asociaciones estratgicas con los proveedores actuales y buscar nuevos
socios estratgicos que permitan mejorar los niveles de gestin de comercializacin de
la empresa.
Investigacin Desarrollar planes de investigacin hacia mejores productos y servicios que demanden
los clientes, buscar nuevos clientes y encontrar nuevas alternativas de proveedores.
Gestin Disear un modelo de Gestin Estratgica que permita mejorar el desempeo a nivel de
Estratgica toda la organizacin
Gestin Racionalizar la gestin financiera mejorando la eficiencia del ciclo de caja logrando un
Financiera manejo ptimo de la liquidez
TABLA N.31 Ejes Estratgicos
Fuente: Planeacin Estratgica Aplicada
Autor: Erika Santistevan
100
VALORES
Integridad:
Es asumir la responsabilidad de nuestra actuacin personal y profesional.
Respeto:
Es la interactuacin amable y cortes con los colaboradores de la empresa
clientes, proveedores, sociedad en general.
Responsabilidad:
Es tomar o aceptar decisiones y asumir el resultado de ellas.
Lealtad:
A las necesidades de los clientes y servicios de los proveedores.
Confianza:
Es la seguridad que se genera para los clientes, proveedores, sociedad en
general y ambiente interno de la empresa.
Eficiencia:
En la gestin a nivel de toda la organizacin con el propsito de satisfacer las
necesidades de nuestros clientes maximizando la rentabilidad de la empresa.
101
Matriz Axiolgica de Valores
Principios
Eficiencia y responsabilidad:
En la gestin a nivel de toda la organizacin.
Servicio al cliente:
Calidad de productos:
102
Matriz Axiolgica de Principios
POLTICAS CORPORATIVAS
Polticas Generales:
Con el Estado:
Cumplir con todas las leyes y reglamentos impuestos por el gobierno y los
organismos estatales que influyen en forma directa hacia la empresa.
103
Con la Sociedad:
Asociaciones estratgicas:
Mantener las mejores relaciones con los clientes y proveedores respetando sus
polticas de negociacin y cumpliendo con los acuerdos establecidos.
Polticas Especficas:
104
4.1.1 MAPA ESTRATEGICO DE LA EMPRESA MEDEXTETIC BIOMEDICA & BIOESTETICA S.A.
VALORES
MISION - Integridad VISION
- Respeto
Somos una empresa que ofrece equipos de electro-medicina. En el 2015 ser el mejor proveedor de equipos de
- Responsabilidad
Brindamos calidad de productos a precios mdicos, asesora - Lealtad electro-medicina con tecnologa de punta,
tcnica personalizada, poniendo en ejecucin los productos y - Confianza ofreciendo un servicio eficiente, a travs de una
servicios que garantizamos fomentando as la competitividad. - Eficiencia investigacin y mejoramiento continuo
PRINCIPIOS
determinado por la entrega de equipos de calidad.
- Investigacin y mejoramiento
continuo
- Servicio al cliente
- Calidad de Producto
2015
2013 2014
OBJETIVO
2012 OBJETIVO
Liderar el mercado con productos y
servicios eficientes, con caractersticas
OBJETIVO
OBJETIVO Asegurar la disponibilidad de stock que le diferencien de la competencia.
Conservar la imagen y prestigio
Desarrollar programas de capacitacin que ofrece la empresa. POLITICA
institucional, logrando un
e incentivos que comprometan al POLITICA Realizar un estudio de la competencia,
reconocimiento a nivel nacional e
talento humano con el desarrollo Mantener los niveles adecuados de para fortalecer las oportunidades y
internacional.
empresarial. stock de inventario. estrategias en el mercado.
POLITICA
POLITICA ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
Realizar estudio de estrategias,
Priorizar las necesidades del talento - Aprovechar las oportunidades y
fortalezas y oportunidades como - Optimizar el volumen de compra
humano, sus competencias y de mercadera, para minimizar estrategias para liderar el mercado,
empresa. con productos y servicios de calidad,
responsabilidades. costos de importaciones y
ESTRATEGIAS que hagan la diferencia con la
ESTRATEGIAS mantener mejores niveles de competencia.
- Realizar adecuaciones stock.
- Colocar requerimientos mnimos y - Investigar qu tipo de equipo es el
necesarias en la empresa para
normas a seguir que ser distribuido - Racionalizar la gestin financiera, que ms satisface las necesidades
demostraciones de equipos.
al personal. mejorando la eficiencia del ciclo de del mercado.
- Optimizar fortalezas y
- Motivar e incentivar al talento oportunidades competitivas para
caja, logrando un manejo ptimo
humano desarrollando sus mejorar la imagen y prestigio. de la liquidez
capacidades y crecimiento 105
empresarial.
4.1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
106
ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA EMPRESA MEDEXTETIC BIOMEDICA & BIOSTETICA S.A. (PROPUESTO)
JUNTA DE ACCIONISTAS
- Designar al director y gerente general
- Aprobar los balances
- Toma de decisiones
TECNICO
ADMINISTRADOR CONTADOR - Realizar rdenes de requerimiento de
- Planificar, dirigir y ejecutar las actividades financieras. -Presentar mensualmente estados financieros materiales
- Coordinar reuniones de trabajo con la Gerencia General -Presentar reporte de flujo de caja - Verificar lo solicitado a bodega
- Elaborar informes -Gestion de cobros a clientes - Ensamblaje de equipos
107
ORGANIGRAMA POSICIONAL DE LA EMPRESA MEDEXTETIC BIOMEDICA & BIOSTETICA S.A. (PROPUESTO)
108
4.1.3 PLAN OPERATIVO ANUAL
EMPRESA MEDEXTETIC BIOMEDICA & BIOESTETICA S.A.
PERIODO: AO 2012 2013
2 Desarrollar programas de Capacitar a todo Diseo de un programa de 2 veces al 150 rea - Personal capacitado
capacitacin e incentivos el personal que capacitacin acorde a las ao Administrativa y motivado
- Buen servicio
que comprometan al conforma la necesidades de los
talento humano con el empresa empleados en las diferentes
desarrollo empresarial reas
3 Regularizar la estructura Elaborar la Diseo del Manual de 1 mes 30 rea Estructura Organizacional y
organizacional con el fin estructura de la Funciones y Administrativa Manual de Funciones
de asignar empresa Responsabilidades
responsabilidades
Continua
109
4 Buscar calidad en el Mejorar el - Implementar un 2 veces al 150 rea - Servicio de calidad
servicio al cliente, servicio tanto en sistema de gestin ao Administrativa - Personal Calificado
de clientes.
incrementando el nivel de la atencin como
- Disear programas
satisfaccin de los mismos. en la produccin, de capacitacin
capacitar al para todas la reas
personal en la
prestacin de
servicios
5 Mantener una poltica de Realizar - Plan de descuentos 4 veces al 100 rea de - Oferta de productos
precios competitiva promociones en por frecuencia y en ao Comercializacin y servicios de alta
temporadas bajas calidad
precios que
- Realizacin de - Precios competitivos
atraigan a los estudios de
clientes mercado
analizando los
precios en el
mercado
(competencia)
6 Incentivar el crecimiento Publicar y - Crear un plan de 1 mes 200 rea de - Posicionamiento en
de la organizacin difundir las publicidad a nivel Comercializacin el mercado
local y nacional - Incrementar las
cualidades del
ventas en el
servicio mercado actual
Continua
110
7 Mejorar los procesos Realizar una - Establecer reas 2 veces al 150 rea de - Incorporacin de
logsticos para las auditora de determinadas para ao Comercializacin mecanismos de
la aplicacin de control y
importaciones procesos
procesos logsticos. seguimiento de
logsticos interna - rea de reas logsticas
y externa procesamiento de - Equipos a tiempo
pedidos correcto
- Transportacin
- rea de recepcin
- Control de
Inventario
- Servicio al cliente
8 Mejorar los procesos de Optimizar los - Ejecutar estudios 1 mes 100 rea de - Mejor
ensamblaje en la mtodos de referente planos, Produccin rendimiento del
hojas de procesos, talento humano
organizacin trabajo en el
diagramas de - Organizacin de
proceso de distribucin de trabajo y
ensamblaje planta procesos
9 Mejorar la capacitacin externa Perfeccionar al - Elaborar un plan de 1 vez cada 200 rea Administrativa - Calidad y
a los clientes de la empresa cliente de acuerdo capacitacin de mes satisfaccin en la
aplicacin para todos atencin al cliente
a sus necesidades ,
los clientes - Aprendizaje
incentivndolos a - Crear un manual de continuo y buen uso
la asistencia de orientacin de cada de equipos
equipo a fin de
talleres, seminarios
conseguir un
y congresos entendimiento
rpido y eficiente en
los clientes
TABLA N.34 Plan Operativo Anual Fuente: Gestin Estratgica Autor: Erika Santistevan
111
4.1.4 INDICADORES DE GESTIN
20
CANSINO Jos, Evaluacin del sector pblico, Universidad de Sevilla, 01/01/2001, pg. 241
112
Continuacin
Gestin Disear un Rendimien Nmero
Estratgica modelo de to neto (N)
gestin
estratgica que Satisfacci Porcentaj
permita mejorar n clima e (%)
el desempeo a laboral
nivel de toda la
organizacin
Gestin Racionalizar la Liquidez Nmero
Financiera gestin financiera
mejorando la
eficiencia del ciclo Ciclo de Das
de caja logrando caja
un manejo
ptimo de la Valor ($)
liquidez Capital de
Trabajo
Distribucin y Construir un Entregas Min.
ventas sistema de justo a
inteligencia de tiempo
negocios que Porcentaj
permita a los e
clientes una ndice de
interaccin cartera
operativa vencida
mejorada para
reducir el tiempo
de repuesta.
TABLA N.35 Indicadores de Gestin
Fuente: Gestin Estratgica
Autor: Erika Santistevan
113
Balanced Score Card, proporciona los lineamientos para transformar una
estrategia en accin, tomando en cuenta cuatro perspectivas fundamentales:
21
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard
114
Integracin de informacin de diversas reas de negocio.
Capacidad de anlisis.
Sistema de comunicacin
22
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard
115
Evitar el exceso de ponderaciones en el desarrollo del modelo,
hacindolo difcil de interpretar y corriendo el riesgo de que se considere
en un modelo matemtico perfecto.
Tablero de Comando
116
DETERMINACIN DEL BALANCED SCORE CARD
Con esta herramienta se permite implementar la estrategia a partir de conjunto de medidas de actuacin.
117
Continuacin
PERSPECTIVA INTERNA Establecer asociaciones estratgicas con los Das de inventario Reducir das de Mensual Optimizar stock de
proveedores actuales y potenciales con el fin de Perodo de pagos inventario. inventarios.
mejorar la gestin de compras logrando as Das de crdito Cumplir periodos de Optimizar gestin
optimizar el manejo de inventarios y ampliar el pago de ventas al
perodo de pagos. Reducir das de crdito contado y a crdito.
PERSPECTIVA DE Disear e implementar un modelo de gestin Clima Laboral Elevar la satisfaccin Mensual Direccionamiento
CRECIMIENTO Y que permita mejorar el desempeo a nivel de ROA del cliente estratgico /
APRENDIZAJE toda la organizacin mediante la investigacin Elevar la rentabilidad capacitacin.
hacia nuevos proyectos y el mejoramiento Mejorar
continuo. rentabilidad
118
Definir meta
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PERSPECTIVAS PROPUESTA DE VALOR OBJETIVOS ESTRATEGICOS
FINANZAS Y CRDITO Aumentar la rentabilidad de la empresa Incrementar el nmero de cartera de clientes
Maximizar el uso de recursos asignados
CLIENTE - MERCADO Aumentar el nmero de afiliados satisfechos Buscar la satisfaccin de los usuarios en el tiempo de atencin
brindado
Brindar un servicio de calidad, que permita satisfacer las Innovar los servicios prestados
necesidades de los usuarios
Mejorar el servicio de asignacin de turnos Mejorar el tiempo y proceso de asignacin de turnos a los usuarios.
Mantenimientos preventivos Cumplir con los mantenimientos establecidos para tener
instalaciones adecuadas para la atencin al usuario.
PROCESOS Implementacin de un modelo de gestin estratgico y Implementar un modelo de gestin estratgica
difundirlo
Satisfaccin en el usuario Mejorar el proceso de atencin a los clientes
CAPITAL INTANGIBLE Mantener personal calificado Mejorar la eficiencia del recurso humano con la implementacin
de nuevos cursos de capacitacin.
Adquisicin o rediseo de la empresa Mejorar el sistema de computacin que maneja la empresa.
TABLA N.37 Definicin-Meta Balanced Score Card
Fuente: Gestin Estratgica
Autor: Erika Santistevan
119
Definir medios
MEDIOS
MEDIOS O PROYECTOS ESTRATGICOS LDER DE IMPLEMENTACIN
FINANZAS Y CRECIMIENTO Planeacin ms participativa en el mercado Gerente Comercial
Control de presupuesto Gerente Financiero
CLIENTE - MERCADO Implementacin de un proceso para asignacin Gerente Administrativo
de turnos
Creacin de un departamento de creatividad Gerencia General
Control de calidad en el servicio Jefe Servicio al Cliente
Concesionar el mantenimiento con empresas Gerente Administrativo
certificadas.
PROCESOS Sistema de Gestin Integral Administrador sistema de Gestin de Calidad
Mejoramiento en el servicio al cliente Jefe de Servicio al cliente
CAPITAL INTANGIBLE Actualizacin de temas del Plan de Capacitacin Jefe de Recursos Humanos
Evaluacin del sistema actual Jefe de Servicio al cliente
TABLA N.38 Definicin-Medios Balanced Score Card
Fuente: Gestin Estratgica
Autor: Erika Santistevan
120
Macroproceso: Evaluacin, Medicin, Control y Seguimiento
Continua
121
Condiciones Generales:
Responsables: el responsable de realizar las actividades de evaluacin y control es el Gerente General.
Resultados de la Evaluacin: El trabajo de evaluacin y control realizado, concluye con la elaboracin de un informe final, en el cul se incluye toda la
informacin tanto del contenido como de la metodologa que orienta la evaluacin, el informe es una parte significativa en el procedimiento de gestin
estratgica, el informe lo emite el Gerente General a la Junta de Accionistas, el mismo que procede a tomar decisiones para el mejoramiento de la empresa.
Actividades:
Elaboracin de la gua de evaluacin
Desarrollo de la evaluacin
Revisin de documentacin preliminar
Elaboracin de borrador de la evaluacin
Revisin del borrador de la gua de evaluacin
Informe preliminar de evaluacin
Elaboracin del informe del control preventivo
Informe final de evaluacin y control
TABLA N.39 Macroproceso: Evaluacin, Medicin, Control y Seguimiento
Fuente: Gestin Estratgica
Autor: Erika Santistevan
122
Flujograma del Macroproceso evaluacin, medicin, control y
seguimiento
Macroproceso
Inicio
Elaboracin de la
Gua de
Evaluacin
Desarrollo de la
Evaluacin
Revisin
documentacin
preliminar
Realizar un
borrador de la
evaluacin
Revisin del
borrador de la
Gua de
Evaluacin
Elaborar un
informe preliminar
de la evaluacin
Correcciones y
Correcto NO ajustes de la Gua
de Evaluacin
SI
Elaborar un
informe de control
preventivo
Informe Final de
Evaluacin
Fin
123
4.3 ELABORACIN DE MANUALES
MANUAL DE FUNCIONES
Los manuales son una tcnica relativamente nueva, son de gran ayuda para
una empresa pequea o grande.
Los manuales tienen por objeto el decirle a cada jefe o trabajador por escrito lo
que se espera de l, en materia de funciones, tareas, responsabilidades,
autoridad, comunicaciones e interrelaciones dentro y fuera de la empresa.
En el organigrama funcional se detalla las funciones especficas de cada
trabajador que forma parte de la empresa Medextetic S.A.
124
Funciones de la Junta General de Accionistas
Perfil:
Profesional en administracin de empresas
Experiencia mnima de 3 aos en puestos similares.
Conocimientos en computacin.
Manejo de buenas relaciones interpersonales, buena presencia, mayor de 28 aos.
Conocimiento de contabilidad.
Funciones:
125
Deberes y responsabilidades:
Supervisar todas las actividades y operaciones que realicen los empleados de la empresa.
Planear estrategias a corto y largo plazo. Implementar polticas y procedimientos operativos.
Reclutar personal.
Tomar decisiones.
TABLA N.40 Funciones de la Junta General de Accionistas
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan
Perfil:
Ingeniera en administracin de empresas.
Experiencia mnima de 3 aos en puestos similares.
Manejo de buenas relaciones interpersonales, buena presencia, mayor de 28 aos.
Conocimiento de contabilidad.
Funciones:
Representacin legal de la empresa.
Dirigir las actividades generales de la empresa.
Aprobacin de los presupuestos.
Recibir reportes de contabilidad, produccin, marketing, ventas y de todas las actividades que
se realizan en la empresa.
Mantener al personal de la empresa motivado.
Elaborar normas, polticas y procedimientos para cada uno de los puestos.
Evaluar el desempeo del personal.
Control del pago al personal que est laborando, al personal que ha salido para las respectivas
liquidaciones.
Nombrar mandatarios generales de la Compaa, previa autorizacin del Directorio.
Convocar a Junta General de Accionistas.
Formular planes y programas que deba cumplir la Compaa.
Elaborar los reglamentos de procedimientos que sean necesarios para el buen
126
funcionamiento de la Compaa.
Crear y suprimir partidas, previa autorizacin del Directorio, puestos en las dependencias
administrativas cuando esto sea necesario para la buena marcha institucional.
Dirigir y coordinar las actividades de la Compaa y velar por la correcta y eficiente marcha de
la misma.
Suscribir conjuntamente con el Presidente las actas y resoluciones de la Junta General de
Accionistas.
Reemplazar al Presidente en caso de ausencia temporal o definitiva hasta que sea legalmente
reemplazado.
Actuar como Secretario en las reuniones de la Junta General de Accionistas.
Actuar como Secretario en las reuniones del Directorio.
Proporcionar al Auditor y Comisario la informacin que requieran y dar facilidad para el
desempeo de las funciones de aquellos.
Y los dems deberes y atribuciones que la Junta General de Accionistas y el Directorio
determinen.
Deberes y responsabilidades:
Dirige y supervisa las acciones de mejora y rediseo de procesos de la empresa.
Dirige la implementacin de las disposiciones impuestas por la Junta de Accionistas.
Desempea funciones de ser necesarias impuestas por la Junta General de Accionistas
TABLA N.41 Funciones del Gerente General
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan
Perfil:
Profesionales en Comercio Exterior.
Experiencia mnima de 3 aos en puestos similares.
Manejo de Buenas relaciones, buena presencia, mayor de 30 aos.
Conocimiento de Word y Excel.
127
Funciones:
Encargado y responsable de la supervisin y realizacin de todo el proceso que tiene que ver
con las importaciones de los materiales de ensamblaje para la produccin nacional.
Debe pedir autorizacin para algunos trmites y presupuestos a la gerencia general.
Responsable de la relacin directa con los proveedores en el extranjero, para pedir
cotizaciones y realizar negociaciones.
Deberes y responsabilidades:
Coordinar la importacin con el agente afianzado de aduanas.
Coordinacin de transporte si el agente afianzado del mismo.
Revisin de la mercadera cuando llega al pas que este todo acorde a lo pactado.
TABLA N.42 Funciones del Gerente de Importaciones y Exportaciones
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan
Perfil:
Bachiller
Experiencia mnima de 3 aos en puestos similares.
Manejo de buenas relaciones, buena presencia, mayor de 25 aos.
Conocimiento de Word y Excel.
Funciones:
Manejo de Suministros de Oficina.
Encargado de la logstica para las diferentes ferias y eventos.
Elaboracin de informes.
Proporcionar atencin permanente y oportuna de los diversos servicios para el
desenvolvimiento normal de las distintas actividades desarrolladas en todas las reas de la
empresa.
Asistir a la Gerencia General en asuntos administrativos relacionados con la marcha de la
Empresa.
128
Coordinar reuniones de trabajo de la Gerencia General con el nivel ejecutivo y participar en
las que sea necesaria su presencia.
Prestar la asistencia necesaria al Gerente General en su gestin de Secretario de Junta
General de Accionistas, Directorio y Comits Especiales.
Redactar actas e informes, receptar y tramitar documentos y correspondencia, organizar y
dirigir el archivo general de la empresa y ejercer las dems funciones que le sean inherentes a
su cargo.
Apoyar al rea administrativa- operativa para preparar las convocatorias a sesiones de Junta
General de Accionistas, Directorio y Comits Especiales.
Comunicar oportunamente a las reas y dems unidades administrativas que corresponda,
sobre las resoluciones, rdenes y recomendaciones impartidas por la Junta General de
Accionistas, Directorio, Gerencia y Comits Especiales.
Preparar y despachar toda la correspondencia oficial de la Gerencia y reas Operativas.
Mantener bajo su custodia y responsabilidad, la documentacin reservada y confidencial de la
Empresa, as como archivos organizados de la correspondencia recibida y despachada.
Llevar un estricto control y archivo de los documentos, actas, resoluciones, reglamentos etc.
de la empresa.
Certificar copias de documentos, actas, resoluciones, reglamentos, etc. de la Empresa.
Realizar en coordinacin con el rea administrativa - operativa la recepcin, almacenamiento,
custodia, distribucin y destino de los materiales, suministros, equipos y herramientas de la
empresa.
Llevar un registro del consumo y existencia de los suministro y materiales de oficina, de
limpieza y comestibles e informar al rea administrativa operativa para una eficiente y
adecuada reposicin.
Las dems que le asignare el Gerente General, en el mbito de su competencia.
Deberes y responsabilidades:
Asistente directa de la Gerencia General.
Control de fax y correspondencia.
Ingreso de datos al sistema.
Mantener actualizada toda la informacin que requiere la gerencia general.
TABLA N.43 Funciones de la Asistente Administrativa
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan
129
Funciones del Contador / a
Perfil:
Contador Pblico Autorizado.
Experiencia mnima de 3 aos en puestos similares.
Manejo de Buenas relaciones, buena presencia, mayor de 25 aos.
Conocimiento de Word y Excel.
Funciones:
Acatar todas las rdenes y disposiciones de la Gerencia General en cuanto a las actividades
que debe realizar para la misma.
Mantener al da los archivos generales de la empresa.
Presentar semanalmente el reporte de flujo de caja para permitir que la gerencia pueda
tomar decisiones respectos a pago.
Realiza la gestin de cobros al cliente.
Mantener al da los auxiliares contables de: Libro Bancos (de los bancos que maneja la
empresa), Caja Chica, retenciones en la Fuente emitidas, comprobantes de Ingreso y
comprobantes de Egreso.
Realiza los pagos de acuerdo a la aprobacin gerencial.
Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar la gestin econmica financiera de la
Empresa.
Preparar en coordinacin con las diferentes reas, la proforma presupuestaria anual y sus
reformas y realizar la ejecucin, el control, liquidacin y evaluacin presupuestaria.
Llevar, organizar, coordinar y supervisar el desarrollo contable de todas las operaciones
financieras que efecta la Empresa, de acuerdo a las polticas, normas tcnicas y Principios de
Contabilidad generalmente aceptados y a lo dispuesto en el Sistema Uniforme de Cuentas.
Proporcionar a la Administracin de la Empresa y dems reas de la empresa, asesoramientos
tcnicos, informacin especializada y recomendaciones, que sirvan de soporte para la toma
de decisiones econmicas y financieras.
Elaborar los presupuestos anuales de Operacin, Inversiones y Caja, as como la de controlar
la ejecucin presupuestaria para evitar que se produzcan desviaciones entre lo presupuestado
130
y lo realmente ejecutado y se conviertan en una herramienta de toma de decisiones
oportunas por parte de la Administracin y de sus reas de apoyo.
Proporcionar a la Gerencia General y dems reas de la empresa los datos contables
necesarios para estudios, anlisis y cualquier otra accin que facilite el control de las
operaciones y la eficaz toma de decisiones.
Llevar y mantener actualizada la Contabilidad General de la Empresa y elaborar los Estados
Financieros y Anexos en la forma y plazos previstos por la Ley.
Proporcionar la informacin requerida por auditora interna, externa y comisarios,
cumpliendo con las recomendaciones sobre aspectos contables que formularen.
Efectuar los desembolsos que fueren autorizados de acuerdo con los procedimientos y
normas de prioridad establecidos y realizar las retenciones legales correspondientes.
Recibir y mantener en custodia los valores, papeles fiduciarios, garantas, plizas, etc. de
propiedad de la empresa.
Informar oportunamente sobre el vencimiento de los documentos que mantiene en custodia.
Llevar sus propios registros de Caja y Bancos.
Mantener correctamente los recursos financieros de la empresa.
Deberes y responsabilidades:
Mantener correctamente la documentacin contable, justificar con documentos autorizados
la emisin de cada uno de los pagos y de los cobros.
Emitir comprobantes de ingreso, comprobantes de Egreso y de retencin en la fuente (de
acuerdo a las disposiciones del Servicio de Rentas Internas)
Mantener correctamente archivadas las comunicaciones recibidas y entregadas de la
Gerencia, as como todo el archivo del Gerente General.
Mantener permanente el inventario de suministros de oficina con los tiles necesarios para
evitar retrasos en las actividades por la falta de los mismos.
Mantener al da el pago de los proveedores evitando al mximo los retrasos con los plazos
pactados.
Mantenerse al da con todos los cambios que se susciten en materia tributaria para la
aplicacin correcta de retenciones en la fuente y otros aspectos fiscales.
Manejar la documentacin y el archivo contable de acuerdo a las polticas de la empresa.
TABLA N.44 Funciones del Contador / a
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan
131
Funciones del Capacitador
Perfil:
Ingeniero Biomdico Bioesttico.
Experiencia mnima de 3 aos en puestos similares.
Manejo de Buenas relaciones, buena presencia, mayor de 25 aos.
Conocimiento de Word y Excel.
Funciones:
Conocimiento de todos los componentes y funciones de cada uno de los equipos de
produccin y comercializacin de los aparatos mdicos que ofrece la empresa.
Dar las opiniones tendientes a un mejoramiento de los procesos de capacitacin que
permitan que el cliente tenga un fcil aprendizaje de la utilizacin de cada uno de los
equipos.
Realizar una evaluacin de las personas capacitadas, verificando si el proceso es eficiente y
efectivo, con el fin de eliminar fallas.
Deberes y Responsabilidades:
Preparar y habilitar a profesionales en el rea de esttica medica en el ptimo y adecuado
manejo de aparatologa esttica mdica, identificando los alcances de la tcnica.
Programacin del aparato u equipo mdico esttico.
Manejo practico de la tcnica (paciente).
132
Funciones del Jefe de Ventas
Funcin Bsica:
Efectuar planes de marketing para la promocin de la hostera
Perfil:
Profesional en marketing.
Experiencia mnima de 3 aos en puestos similares.
Conocimientos en computacin.
Manejo de buenas relaciones interpersonales, buena presencia, mayor de 28 aos.
Funciones:
Mantener o mejorar la participacin en el mercado.
Establecer un nexo entre el cliente y la empresa.
Contribuir a la solucin de problemas.
Administrar su territorio o zona de ventas.
Integrarse a las actividades de mercadotecnia de la empresa que representa.
Generar una determinada utilidad o beneficio.
Deberes y responsabilidades:
Planificar los territorios de ventas asignndoles la misma carga de trabajo.
De una manera ideal, el potencial comercial de los territorios debera ser el mismo, pero a
menudo esto no es posible.
Planificar la situacin ptima de las oficinas de ventas.
Idear los ciclos de viaje por los territorios de venta.
Redactar especificaciones de venta realistas para los vendedores.
TABLA N.46 Funciones del Jefe de Ventas
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan
133
Funciones del Jefe de Produccin
Perfil:
Experiencia mnima de 3 aos en puestos similares.
Manejo de Buenas relaciones, buena presencia, mayor de 25 aos.
Conocimiento de Word y Excel.
Funciones:
Mantener el control del personal operativo que cada puesto de trabajo cuente con el personal
requerido.
Coordinar el cumplimiento de los procesos de ensamblaje de cada equipo.
Verificar que exista lo suficiente en accesorios en stock para el ensamblaje.
Impartir instrucciones verbales o escritas al personal subordinado las cuales permitirn un
mejor desempeo.
Mantener actualizado el inventario de bienes entregados a los puestos de trabajo as como los
existentes en la bodega de la compaa.
Mantener actualizado el inventario de uniformes y equipamiento del personal operativo.
Implementar y ejercer los medios de control necesarios para un eficiente desempeo del
personal a su cargo.
Deberes y responsabilidades:
Elaborar y presentar en los plazos que se requiera, los reportes de las actividades cumplidas.
Aplicar las sanciones disciplinarias correspondientes y en concordancia al Reglamento
Interno de la empresa, aprobado por el Ministerio de Relaciones Laborales.
Resolver oportunamente los problemas que se susciten por el mal desempeo el personal a
su cargo.
Comunicar a la Gerencia General acerca de los problemas suscitados que requieran el apoyo
de la administracin para su resolucin.
TABLA N.47 Funciones del Jefe de Produccin
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan
134
Funciones del Asistente de Produccin
Perfil:
Profesional en Administracin.
Experiencia mnima de 3 aos en puestos similares.
Manejo de Buenas relaciones, buena presencia, mayor de 28 aos.
Conocimiento de Word y Excel.
Funciones:
Acatar todas las rdenes impartidas por el Gerente General.
Realizar la hoja de requerimientos de materiales para la produccin.
Verificar que todo lo solicitado a bodega este completo para iniciar la produccin.
Deberes y responsabilidades:
Si existen sobrantes de la produccin debe encargarse de devolver a bodega con el respectivo
respaldo.
Mantener limpia el rea de trabajo.
TABLA N.48 Funciones del Asistente de Produccin
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan
Perfil:
Bachiller
Experiencia mnima
Manejo de Buenas relaciones, buena presencia, mayor de 25 aos.
135
Conocimiento de Word y Excel.
Funciones:
Manejo operativo de la bodega.
Llevar un control de mercadera bajo el sistema Krdex.
Suministrar los materiales que requiera el departamento de produccin.
Realizar el respectivo ingreso de mercadera producto de las importaciones.
Realizar el pedido de los diferentes materiales que hagan falta antes que se acaben tomando
en cuenta en tiempo que se demora la importacin.
Realizar un ingreso de mercadera que no fue utilizada por produccin.
Mantener limpia la bodega.
Deberes y Responsabilidades
Tomar registro de bienes materiales que se ingresan a bodegas del servicio.
Almacenar fsicamente, con los medios disponibles, en los espacios dispuestos para el
resguardo de bienes y materiales.
Almacenar los registros de los materiales en medios escritos y/o magnticos que disponga el
Servicio.
Efectuar salidas de bodega conforme a requerimientos de las jefaturas superiores.
Reportar informes mensuales a su superior jerrquico, respecto de la cantidad y estado de las
existencias que contengan a lo menos saldos disponibles valorizados.
TABLA N.49 Funciones del Bodeguero
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan
136
CAPITULO V
137
CAPTULO V
ELABORACIN DE PROYECTOS
5.1.2 PLANIFICACIN
138
Describir las herramientas gerenciales y estratgicas aplicables a los
procesos logsticos en el manejo de carga.
Asignar responsables (o dueos del proceso).
Formalizar procedimientos.
Establecer mecanismos de revisin y adaptacin.
PROCESO LOGSTICO
equipos equipos
medios lugar
adecuado
GRAFICO N.21 Proceso Logstico de Importaciones
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan
23
MONTERROSO, Elda, El Proceso Logstico y la Gestin de la Cadena de Abastecimiento,
7ma edicin, Espaa, 2010.
139
Como sabemos que un proceso logstico pretende la eficiente distribucin de
las mercancas de una empresa con un menor costo y un sublime servicio
direccionada a los clientes.
24
GMEZ, Jos, Desarrollo de la Creatividad, Mdulo VI, Fondo Editorial Universitario 2005.
25
ALONSO, Alejandro, Manejo de Inventarios para las empresas de servicios y su aplicacin
prctica en una empresa: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/inventarios-y-
administracion-de-operaciones.htm
26
Definicin de sistemas de Gestin http://www.monografias.com/trabajos82/gestion-
inventarios/gestion-inventarios2.
27
CIPOLETA, Georgina, Polticas Integradas de Infraestructura, transporte y logstica:
experiencias internacionales y propuestas nacionales, CEPAL, Chile, 2010.
140
Para ello, es preciso efectuar un estudio exhaustivo y cuantificable de los
costos asociados a los sistemas logsticos.
Gestin de compras.
Gestin de almacenes.
Gestin de inventarios.
28
GONZALES, Aliana, La Gestin de Inventarios, va para mejorar con eficiencia y eficacia la
gestin en una empresa, Gestipolis: http://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria-2/gestion-
inventarios-eficiencia-eficacia-constructora-cuba.htm
141
Gestin de compras
Gestin de almacenes
Gestin de inventarios
142
5.1.4 OBJETIVOS
143
5.1.5 EL PROCESO DE IMPORTACIN
VERIFICACION DE
APRUEBA
CANTIDADES
NO
SI
FIN
144
5.1.6 PLAN DE ACCIN PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS
LOGSTICOS PARA LAS IMPORTACIONES
I. ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
II. JUSTIFICACION
III. ALCANCE
Funcionarios aduaneros
145
Auxiliares de la funcin pblica aduanera (Agencias yDespachantes de
Aduana)
Modalidades de despacho:
1. General
2. Inmediato
3. Anticipado
4. Parcial
5. Fraccionado
6. Menor cuanta se rige por RD
146
V. METAS
VI. ESTRATEGIAS
La transportacin.
rea de almacenamiento.
rea de ensamblaje.
147
Ajustar la produccin en funcin de la demanda.
Modelo Logstico
148
Adems de lo citado anteriormente sera importante establecer estrategias en
las siguientes reas de la empresa MEDEXTETIC BIOMEDICA &
BIOESTETICA S.A.:
Gestin de abastecimiento
La gestin de inventarios
149
usar un servicio en particular de transporte y el costo indirecto de inventarios
asociado al desempeo de la modalidad seleccionada.
Dado que los costos de transporte normalmente se hallan entre un tercio y dos
tercios de los costos logsticos totales, mejorar la eficiencia mediante la mxima
utilizacin del equipo de transporte y de su personal, es una preocupacin
importante de la empresa por lo que es necesario reducirlo a los ms bajo
posible.
Gestin de transporte y distribucin
Ambiente Competitivo
Precio
Caractersticas de los equipos
Requerimientos de tiempo y lugar
Ambiente logstico
Tecnologa logstica
Nivel jerrquico de la logstica
Integracin de la
Estrategia
logstica empresarial
Estrategia de costo,
tiempo, calidad
Estructura Organizacional
Integracin logstica
150
4. Entrega de las mercaderas a los recintos de depsito aduanero por las
compaas de transporte.
6. Aforo
a. Fsico
b. Documental
7. Tributacin Aduanera
c. Franquicias Tributarias
5.1.7 SEGUIMIENTO
151
Fecha de inicio de las actividades en el proceso logstico.
Fecha de monitoreo.
Observaciones.
5.1.8 EVALUACIN
152
Se incorporan mecanismos de control y seguimiento a las diferentes
actividades logsticas que efecta diariamente la empresa.
5.2.2 PLANIFICACIN
29
La Organizacin de la Empresa, Economa y Organizacin de la empresa, Seminario de
profesores de Economa: http://www.ecobachillerato.com/eoearagon/tema5.pdf
153
Mejora continua en los procesos de trabajo
30
Gestipolis.com, Mejora en los procesos de trabajo:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/44/mejinnoproceso.htm
154
Con los mtodos de trabajo se pretende mejorar un proceso de ensamblaje
posndose fundamentalmente en la aplicacin de la tcnica de mapeo de la
cadena de valor.
Para el cumplimiento de lo planteado, se tiene que realizar un vistazo a la
manera tradicional de produccin y de los fundamentos tericos que rigen las
tcnicas en el ensamblaje por procesos, adems es importante el uso de
indicadores que ayuden a contrastar la eficiencia de las formas de trabajo.
CARBOMEDEXPRO MX126
VACUMMEDEXPRO MX146
SONOMEDEXPRO MX145
ELECTROMEDEXPRO MX147
155
FLUJO DE PROCESOS DE ELABORACION Y ARMADO DE CARBOMEDEXPRO MX126
ARMADO DEPLACAS
MONTAJE DE PLACAS
PEDIDO DE ELECTRONICAS Y
COMPRA DE INSUMOS ELECTRONICAS Y
PEDESTAL A PRUEBAS DE
ELECTRONICOS Y ELEMENTOS
EMPRESA DE FUNCIONAMIENTO
ELECTROMECANICOS ELECTROMECANICOS
TERMOFORMADO DEPARTAMENTO DE
EN PEDESTAL
PRODUCCION
DISEO DE
STICKERS Y LOGOS
DEPARTAMENTO DE PRUEBAS DE
DISEO Y PRUEBA FINAL DEL
FUNCIONAMIENTO Y
MARKETING EQUIPO
CONTROL DE CALIDAD
ENSAMBLADO
DEPARTAMENTO DE
CONTROL CALIDAD
PRODUCCION
FINAL
PRUEBA 1
IMPRESION DE
STICKER Y LOGOS
EMPRESAS DE
IMPRESION
COLOCACION DE EMBALADO DEL
STIKERS LOGOS Y EQUIPO
CODIGOS EN EL TERMINADO
EQUIPO ADDICION DE
TERMINADO ACCESORIOS
156
FLUJO DE PROCESOS DE ELABORACION Y ARMADO DE VACUMMEDEXPRO MX146
ARMADO DEPLACAS
MONTAJE DE PLACAS
PEDIDO DE ELECTRONICAS Y
COMPRA DE INSUMOS ELECTRONICAS Y
PEDESTAL A PRUEBAS DE
ELECTRONICOS Y ELEMENTOS
EMPRESA DE FUNCIONAMIENTO
ELECTROMECANICOS ELECTROMECANICOS
TERMOFORMADO DEPARTAMENTO DE
EN PEDESTAL
PRODUCCION
DISEO DE
STICKERS Y LOGOS
DEPARTAMENTO DE PRUEBAS DE
DISEO Y PRUEBA FINAL DEL
FUNCIONAMIENTO Y
MARKETING EQUIPO
CONTROL DE CALIDAD
ENSAMBLADO
DEPARTAMENTO DE
CONTROL CALIDAD
PRODUCCION
FINAL
PRUEBA 1
IMPRESION DE
STICKER Y LOGOS
EMPRESAS DE
IMPRESION
COLOCACION DE EMBALADO DEL
STIKERS LOGOS Y EQUIPO
CODIGOS EN EL TERMINADO
EQUIPO ADDICION DE
TERMINADO ACCESORIOS
157
FLUJO DE PROCESOS DE ELABORACION Y ARMADO DE SONOMEDEXPRO MX145
ARMADO DEPLACAS
PEDIDO DE ELECTRONICAS Y
MONTAJE DE PLACAS
PEDESTAL A COMPRA DE INSUMOS PRUEBAS DE
ELECTRONICAS EN
EMPRESA DE ELECTRONICOS FUNCIONAMIENTO
PEDESTAL
TERMOFORMADO DEPARTAMENTO DE
PRODUCCION
DISEO DE
STICKERS Y LOGOS
DEPARTAMENTO DE PRUEBAS DE
DISEO Y PRUEBA FINAL DEL
FUNCIONAMIENTO Y
MARKETING EQUIPO
CONTROL DE CALIDAD
ENSAMBLADO
DEPARTAMENTO DE
CONTROL CALIDAD
PRODUCCION
FINAL
PRUEBA 1
IMPRESION DE
STICKER Y LOGOS
EMPRESAS DE
IMPRESION
COLOCACION DE EMBALADO DEL
STIKERS LOGOS Y EQUIPO
CODIGOS EN EL TERMINADO
EQUIPO ADDICION DE
TERMINADO ACCESORIOS
158
FLUJO DE PROCESOS DE ELABORACION Y ARMADO DE ELECTROMEDEXPRO MX147
ARMADO DEPLACAS
PEDIDO DE ELECTRONICAS Y
MONTAJE DE PLACAS
PEDESTAL A COMPRA DE INSUMOS PRUEBAS DE
ELECTRONICAS EN
EMPRESA DE ELECTRONICOS FUNCIONAMIENTO
PEDESTAL
TERMOFORMADO DEPARTAMENTO DE
PRODUCCION
DISEO DE
STICKERS Y LOGOS
DEPARTAMENTO DE PRUEBAS DE
DISEO Y PRUEBA FINAL DEL
FUNCIONAMIENTO Y
MARKETING EQUIPO
CONTROL DE CALIDAD
ENSAMBLADO
DEPARTAMENTO DE
CONTROL CALIDAD
PRODUCCION
FINAL
PRUEBA 1
IMPRESION DE
STICKER Y LOGOS
EMPRESAS DE
IMPRESION
COLOCACION DE EMBALADO DEL
STIKERS LOGOS Y EQUIPO
CODIGOS EN EL TERMINADO
EQUIPO ADDICION DE
TERMINADO ACCESORIOS
159
GRAFICO N.30 Propuesta de Flujograma Equipos de Produccin Nacional
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan
160
5.2.4 SEGUIMIENTO
Acciones de mejora
Tareas
Recursos necesarios
Financiacin
Indicador de seguimiento
5.2.5 EVALUACIN
161
5.3 CAPACITACIN INTERNA A LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA
MEDEXTETIC BIOMEDICA & BIOESTTICA S.A.
Capacitacin Interna
Binomio capacitacin-productividad.
31
VINK, Paula, La Nacin.com: http://www.lanacion.com.ar/1345717-la-capacitacion-interna-
es-el-camino-al-exito
162
Costos en capacitacin.
Estandarizacin.
I. JUSTIFICACION
II. ALCANCE
163
III. OBJETIVOS DEL PLAN DE CAPACITACION
IV. METAS
V. ESTRATEGIAS
164
Comunicar a los empleados causas de problemas ocurridos hasta el
momento.
TEMAS DE CAPACITACION
Estrategias de Ventas
Cultura Organizacional
Relaciones Humanas
VIII. RECURSOS
Humanos
Materiales
165
Tecnolgicos
IX. FINANCIAMIENTO
X. PRESUPUESTO
DESCRIPCION COSTO
CONFERENCISTAS 850
COFFE BREAK 140
MATERIAL PUBLICITARIO 70
TOTAL PRESUPUESTO 1060
Tabla N.50 Presupuesto Plan de Capacitacin Interna
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan
XI. CRONOGRAMA
SEMANAS
ACTIVIDADES A DESARROLLAR 1 2 3 4 5
Estrategias de Ventas
Cultura Organizacional
Clima Laboral sus ventajas
Relaciones Humanas
Gestin del Cambio
Tabla N.51 Cronograma Plan de Capacitacin Interna
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan
XII. SEGUIMIENTO
166
El seguimiento del plan de accin debe ser peridico con la finalidad de
constatar de que se est cumpliendo los objetivos fijados, como tambin para
establecer soluciones a los posibles obstculos que se pueden presentar en la
ejecucin del plan de accin.
XIII. EVALUACIN
167
cuando hay diferencia entre lo que una persona debera saber para
desempear una tarea, y lo que sabe realmente; estas diferencias suelen ser
descubiertas al hacer evaluaciones de desempeo, o descripciones de perfil de
puesto.
Sin embargo, son pocas las organizaciones que consiguen adaptarse a las
necesidades de sus clientes ya sea en cuanto a calidad, eficiencia o servicio
personal. Es por ello que los directivos deben mejorar la calidad del servicio
que ofrecen a sus clientes, ya que no es cuestin de eleccin: la vida de la
organizacin depende de ello.
32
MARTNEZ, Larisa, Consideraciones Tericas sobre la atencin al cliente:
http://www.eumed.net/ce/2007a/lmm.htm
168
Se clasifican en este concepto las sensaciones de placer o decepcin que
tiene una persona al comparar el desempeo o resultado percibido de un
producto, con sus expectativas.33
La clave para retener clientes es la satisfaccin.
5.4.3 OBJETIVOS
Brindar una capacitacin integral a los clientes para prevenir los daos
causados por el uso inadecuado de equipos.
33
ACHURRA, Andrs, Gestin de la cadena de suministro de la bodega de licores Quinta
Normal, Santiago, 2005.
169
5.4.4 ELABORACIN DEL PLAN DE CAPACITACIN
I. ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
II. JUSTIFICACIN
III ALCANCE
170
Mejorar el servicio de capacitacin de manera gil y oportuna que
conlleve al buen prestigio empresarial.
V. METAS
VI. ESTRATEGIAS
171
Realizar las tradicionales reuniones presenciales en los cuales un
representante del equipo tendr la responsabilidad de hacer conocer a
los clientes toda la potencialidad y la funcionalidad del equipo que acaba
de adquirir.
Las acciones para el desarrollo del plan de capacitacin a los clientes se basan
en los siguientes temas que permitan mejorar las relaciones entre los clientes y
la empresa.
TEMARIO
Capacitacin integral
172
IX RECURSOS
HUMANOS:
INFRAESTRUCTURA
Mesas de trabajo
Pizarra
Esferos
Carpetas
Computadoras
Proyector
DOCUMENTOS
X. FINANCIAMIENTO
La inversin de ste plan de capacitacin a clientes se financiar con ingresos
propios de la empresa.
173
XI. PRESUPUESTO
DESCRIPCION COSTO
Honorarios expositores 800
Refrigerios 200
Alquiler infocus 50
Viticos 500
Esferos, lpices, marcadores, etc. 60
Papel, carpetas 200
Certificados 90
TOTAL PRESUPUESTO 1900
Tabla N.52 Presupuesto Plan de Capacitacin Externa
Fuente: Investigacin de campo
Autor: Erika Santistevan
XII. CRONOGRAMA
174
XIII SEGUIMIENTO
XIV EVALUACION
175
CAPITULO VI
176
CAPTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. CONCLUSIONES
Incentivar a los clientes para que conozcan los productos y equipos que
se comercializa, mediante publicidad, mailing masivo, pgina web,
congresos, eventos, ferias, talleres, seminarios, etc.
178
6.4 BIBLIOGRAFA
GUILLEN Vctor, PADROS Jos, 2000 Soluciones Laborales, CISS, 2007 pg.
333
179
HABIF, Thomas, Enfermedades de la piel: diagnostico y tratamiento, Elsevier
Espaa, 2006, pg. 510
Indexmundi Ecuador
180
NET GRAFIA
http://definicion.de/importacion/
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard
http://www.promonegocios.net/empresa/mision-vision-empresa.html
http://www.promonegocios.net/empresa/mision-vision-empresa.html
181
http://www.slideshare.net/bojorquez/qu-son-los-principios
182
ANEXOS
183
184
LINEA DE PRODUCTOS SOTHYS PARIS
185
186