Curso de Ventas

1.Vender es un arte
2.La persuasin en las ventas
3.Podemos influir sobre los dems?
4.La poltica comercial
5.La planificacin y la previsin de ventas
6.El proceso de planificacin
7.Los objetivos
8.Aumento del volumen de ventas
9.La imagen de la empresa
10.Superar a la competencia
11.Incrementar o mejorar el servicio postventa
12.El territorio de ventas
13.Economa de la venta
14.El precio en las ventas
15.El perfil psicolgico del director comercial
16.Caractersticas comunes
17.Otras cualidades que debe tener
18.La direccin en las ventas
19.La evaluacin de la realidad
20.Fijacin de metas
21.Ordenacin y valoracin de medios
22.Organizacin
23.Direccin de los hombres
24.Control
25.Las funciones del jefe de ventas
26.Investigacin
27.Formulacin de una poltica
28.Establecimiento de objetivos
29.Establecimiento de las polticas operativas
30.Planificacin de las operaciones de los equipos
31.La organizacin comercializadora
32.Evaluacin del rendimiento
33.El perfil psicolgico del publicitario
34.Funciones del publicitario
35.Otras cualidades que debe tener el publicitario
36.Perfil psicolgico del jefe de producto
37.Otras cualidades que debe tener
38.El perfil psicolgico del relaciones pblicas
39.Funciones de las relaciones pblicas
40.Otras cualidades que debe tener
41.La prospeccin
42.Tiene una necesidad que pueda satisfacer?
43.Tiene solvencia para pagar?
44.Tiene autoridad para comprar?
45.Me recibir favorablemente?
46.Es interesante como cliente?
47.La entrevista de ventas
48.Formas de presentarse el vendedor
49.Psicologa de la presentacin
50.Las reuniones de vendedores
51.El papel del vendedor y los directivos en el futuro
52.El aprendizaje
53.De qu factores depende el aprendizaje?
54. Teora del aprendizaje
55.El vendedor y el aprendizaje
56.La empresa y la formacin: mtodos

57.Mtodos de formacin
58.El cliente
59.Tipos de compradores y formas de venta
60.Caracterologa
61.Componentes de Sheldon
62.Los grupos industriales
63.El telfono en las ventas
64.El correo en las ventas
65.La postventa
66.La poltica de postventa
67.Los folletos
68.La puesta en funcionamiento
69.Mantener contactos
70.Los servicios comerciales
71.Antes de la compra
72.En la compra
73.La competencia
74.La imagen de la empresa
75.El mercado del vendedor
76.La apertura de un comercio
77.Los regalos: sirven para algo?
78.Los regalos: refuerzos de venta?
79.Al comerciante o distribuidor del producto
80.Al consumidor o usuario
81.El perfil del jefe de ventas
82.Otras cualidades que debe tener el jefe de ventas
83.La seleccin de vendedores
84.Descripcin del puesto
85.Reclutamiento
86.Preseleccin
87.Pruebas y tests
88.Segunda entrevista
89.Contratacin
90.Roles de los vendedores frente a los compradores
91.Qu tipo de vendedor es usted?
92.El test de la cuadrcula
93.$Instrucciones
94.Contenido del test
95.Clculo del tipo de cuadrculas personal
96.Qu vende usted en realidad?
97.Los objetivos concretos de los vendedores
98.Importancia del tiempo en las ventas
99.La jornada del vendedor
100.La actuacin del vendedor
101.El aumento de ventas
102.El departamentos de ventas
103.Y el departamento de contabilidad
104.Y el departamento de produccin
105.El producto
106.Variantes en la produccin
107.La demanda
108.Los productos actuales
109.Producto-marca
110.El control del producto
111.La oportunidad en la venta
112.Planteamiento y desarrollo de la presentacin
113.La presentacin aprendida de memoria
114.Ventajas de esta presentacin
115.Inconvenientes de esta presentacin
116.Conclusiones a esta presentacin
117.La presentacin pincelada
118.Ventajas de esta presentacin
119.Inconvenientes de esta presentacin
120.La presentacin programada
121. Ventajas de esta presentacin
122.Inconvenientes de esta presentacin
123.Conclusiones a esta presentacin
124.El cierre en las ventas
125.Profesionalismo en el cierre de ventas
126.Psicologa del cierre con objeciones
127.Requisitos cierre eficaz
128.Estrategias y tcnicas para el remate
129.Tipos de cierres
130.Las objeciones Obstculos o facilidades?
131.Diferenciar una excusa de una objecin
132.Soluciones ante una objecin autntica
133.Cmo superar las objeciones
134.Preguntas a hacer al cliente
135.Cmo superar el obstculo autntico
136.Lo que se debe hacer y lo que no se debe hacer

1. Vender es un arte

Podemos definir el arte de vender como el proceso por el cual el vendedor:

1. Busca activamente al candidato.

2. Determina o crea la demanda en base al anlisis de las necesidades del

candidato.

3. Le muestra cmo sus servicios profesionales y sus recomendaciones satisfacen

mejor sus necesidades.

4. Persuade al candidato de que es ahora el mejor momento de comprar.

5. Despus de la venta, se mantiene en comunicacin con su cliente para
conservarlo satisfecho y revisa cada ao el programa trazado para asegurar la
continuidad del producto. Al proceder as, se granjear la confianza de su cliente,
ste a su vez lo recomendar a sus amigos, socios y conocidos, quienes a su vez
sern fuentes de nuevas ventas.

Se puede afirmar que la venta es una "conversacin" con una finalidad definida:
inducir al candidato a decidirse a hacer la compra que llenar de satisfaccin tanto
a l como a usted. Para lograr verdadero xito como vendedor, usted debe
tomarle gusto a la venta, aunque en realidad no se trata de ningn "deporte".

Las ventas ya no dependen de la "charlatanera", sino del afianzamiento de unas

relaciones sinceras y durables entre usted y su cliente sobre la base de un
esmerado servicio.

El xito del vendedor de hoy exige tener conciencia de que se est tratando con
seres humanos cultos, inteligentes y bien informados. La gente compra lo que
quiere a la persona que le cae simptica. Como usted no puede obligar a un
candidato a que le compre, le toca exponerle las ideas de venta en forma tan
atractiva que se decida a comprarle . Esto no es fcil y exige dejarse de
improvisaciones para concretarse en los hechos. Hay que conocer al candidato,
conocer el producto que se ofrece y saber cmo ese producto va a solucionar sus
necesidades, para luego determinar la mejor manera de presentarle sus ideas en
la forma ms atractiva posible.

Esta es la clase de venta que ayuda a su candidato a comprar.

El consumidor tiende a ser cauteloso y reacio a todo cambio. De ah que

necesitamos el arte de la venta profesional si queremos que nuestro nivel de vida
y nuestra economa se beneficien del desarrollo de nuevas ideas, de nuevos
productos y de nuevos servicios.
No siempre se logra la venta en su integridad, pero es posible que hayamos
recorrido bastante camino hacia el logro de este objetivo. Los mismos vendedores
son muy susceptibles a este resultado prctico. Si uno compra, le acompaan
amablemente (desgraciadamente, no siempre, incluso comprando) hasta la caja y
hasta la puerta.

Si uno no compra, a menudo le despiden con indiferencia. Con esta actitud hemos
matado las races de una buena siembra.

Trabajemos con conviccin. Hagamos la estancia agradable y amable; tambin la

salida. Dejemos al cliente un buen recuerdo. Su memoria y su subconsciente, en
una nueva ocasin, le conducirn de nuevo a nuestro establecimiento.

Tras el logro de la venta hay que vender algunas cosas ms. La diferencia entre el
comprador ocasional y el cliente, es que ste reitera sus visitas al establecimiento.
El vendedor ha de saber comunicar "ganas de volver" . Convertir a ese comprador
ocasional en cliente.

Una vez logrado el cliente hay que continuar vendindole adhesin y apego. Un
error muy difundido es el de considerar, en cierto momento, que el cliente "ya es
nuestro". No defraudar a quien nos otorga su confianza y sus compras, es ley de
vida para todo establecimiento que aspire a la longevidad.

El vendedor ha de conocer los gustos de sus clientes, sus criterios, sus manas y
sus flaquezas. El comprador ha de estar seguro de que cada vez que nos visita se
le recuerda, se le atiende y se le considera. Hay que hacerle sentir que es
"alguien" en nuestro comercio. En definitiva, el vendedor lograr que el comprador
se vuelva cliente y que el cliente se sienta amigo.
2. La persuasin en las ventas

La tcnica de ventas es el comportamiento persuasor del profesional que manipula

los argumentos para producir una accin de compra por parte de otras personas.

Es la maa en el manejo de estos argumentos la que determina la accin

compradora. La venta, en definitiva, consiste en persuadir a los dems a comprar.

El vendedor experto es el que sabe persuadir a otra persona para que cambie una
mercanca o cualquier otra forma de valor por algo que el comprador llega a
estimar como muy valioso.

Si pensamos que existe una lleva que nos abra la puerta de la persuasin, sta es
la confianza. El vendedor ha de ganarse la confianza del posible cliente, antes de
empezar a mostrar sus "argumentos". El vendedor que se vale de
un enfoque decente para solucionar el problema del comprador, si acta con toda
sinceridad, sabr ganarse la confianza del cliente con su honesto proceder. Con
esta positiva actitud lograr captar, en los primeros segundos de contacto, la
atencin del cliente, ya que una persona siente agrado por quienes se lo
demuestran.

Ahora bien, el vendedor tendr que servirse tambin de sus conocimientos

tcnicos para comunicrselos, sin imposiciones y amistosamente, al cliente para
que ste tenga la impresin de que el vendedor no slo entiende lo que habla,
sino de que est tratando con una persona con la que es grato conversar.

Finalmente, y debido al cambio sufrido en su predisposicin, el mismo comprador

se persuadir para obrar segn las recomendaciones dictadas por el vendedor.

Los lmites de la persuasin son diversos. En el mundo de los negocios, la

posibilidad de persuadir a otras personas depende, sobre todo, del conocimiento
de la persona del comprador y de saber comunicarle el mensaje.

Es lgico que una oferta orientada hacia un cliente requiere una preparacin y un
conocimiento o visin intuitiva de las motivaciones que influyen en la conducta de
los individuos. Para poder descubrir la motivacin de una persona en un momento
determinado, el vendedor ha de dominar la tcnica de colocar a su cliente en el
trance de hablar. De esta manera el comprador tendr que derribar la barrera
protectora que instintivamente pone ante todo vendedor y ste tendr que saber
reconocer cules son las actitudes, ideas y creencias preferidas del comprador.
Todo cliente bien tratado se ve animado a proporcionar voluntariamente
informacin sobre s mismo y el vendedor tendr que saber interpretar aquella
informacin y, desde luego, ayudarle a mirarla desde un ngulo nuevo .

Inmediatamente que el vendedor descubra lo que motiva a su interlocutor, tiene

que saber comunicarle sus ideas en trminos sencillos e inteligibles que traten de
modificar sus actitudes actuales en otras ms favorables para las pretensiones del
vendedor.

La base de la solucin de un problema como tcnica persuasiva reside en la

absoluta sinceridad, sin errores ni reserva mental alguna. Mientras el vendedor
trata con un posible cliente, nada que no sea el inmediato problema de ste debe
preocuparle. El vendedor tendr que ayudar a que el comprador en potencia
defina sus deseos y necesidades, pero o ha de limitarse slo a ello apresurndose
a obtener el pedido. Ha de poner sus miras ms all, animando a su posible
cliente para que decida sobre las posibles soluciones presentadas, para que acte
adecuadamente y, ahora s, sin ms dilaciones.

Si un vendedor quiere prepararse bien, en profundidad y mantener una mente

imparcial, juiciosa y discreta, debe poseer una buena educacin y, desde luego,
ha de sentirse responsable de sus actos. Su enseanza debe abarcar el
conocimiento de los productos, especialmente cuando se trata de exponer las
ventajas para el comprador; el conocimiento de los sistemas de venta de su
empresa; la reputacin y objetivos de su empresa, y el conocimiento del mercado,
tanto el comprador como el competidor para poder determinar, cmo hemos
apuntado anteriormente, quines son sus clientes potenciales y as atenuar las
objeciones que se le presenten. Sin interrupcin alguna debe figurar en su
preparacin el desarrollo de sus aptitudes: persuadir psicolgicamente, ponerse al
servicio del cliente colocndose en el lugar de ste y aceptando ajustes
razonables cuando sean necesarios.

El cuidado de los clientes es una importante responsabilidad de los vendedores y

se pone en prctica durante la prospeccin, la demostracin, la respuesta a las
objeciones y el cierre de la operacin, ya que todas forman parte del conjunto de
la venta. La mayor negligencia puede ocurrir cuando se pierde un pedido. El
vendedor se decepciona. Ahora bien, tiene que saber perder y comportarse en
todo momento como un perfecto caballero y, de esta forma, ser siempre bien
recibido cuando vuelva a visitar a su cliente potencial. Si el vendedor se sigue
preocupando por los intereses del comprador, aunque haya perdido el pedido,
ser el nuevo vendedor elegido por el cliente. Esta tcnica requiere paciencia,
confianza en s mismo y una buena dosis de fe en la entereza de las personas.

La buena opinin personal sobre un vendedor est en proporcin directa con su

disposicin a interesarse personalmente por los intereses de sus clientes. El
vendedor debe hablar bien de sus competidores y de otros clientes y ha de tener
buen cuidado en reservarse la informacin que confidencialmente se le confe.

3. Podemos influir sobre los dems?

Si observamos detenidamente a las personas que solemos llamar "pblicas" nos

encontraremos con que muchas de ellas nos atraen, nos gustan pero no por su
fsico sino por "algo". Ese "algo", sin lugar a dudas, es esa seguridad absoluta que
transmiten. Poseen una razonada confianza en su persona y saben perfectamente
servirse de ello con buen criterio.

Pero, tenemos que poner los medios necesarios para alcanzar esta seguridad. No
podemos dejarnos influir ante ningn gran personaje y, si alcanzamos
la fuerza mental necesaria para conseguirlo, habremos, casi, llegado al xito.

En primer lugar, tendremos que obtener un perfecto equilibrio fisiolgico, de

esta forma nos sentiremos menos influenciables por los dems y nuestros
controles de las emociones se vern fortalecidos. El entrenamiento tendr que ser
diario y as podremos desarrollar ese estado de paz psquica que permanecer
inalterable ante quien quiera que sea.

Algunos aspectos que tenemos que cuidar con cierto mimo son, por ejemplo, la
mirada, la voz y la palabra.

Una mirada franca y directa expresa, rectitud en el pensar y obrar pero, por el
contrario, una mirada "que no es ni mirada ni nada" nos refleja actitudes poco
recomendables y, sobre todo, una gran inseguridad.

Muchas lneas se han escrito a cerca de los ojos. Los romnticos han dicho que
los ojos "hablan". Me vienen a la memoria unos versos de Luis Martnez Kleiser de
la Real Academia Espaola que comienzan: "Nunca me dicen tus labios lo que me
dicen tus ojos. .. pero que, siendo "locuaces" me saben contar sinceros tus
exhortos ms austeros y tus sueos ms audaces". Los ojos transmiten de forma
espontnea nuestros pensamientos y, aunque parezca una tontera, deberamos
ejercitarlos. Una prctica recomendada por los estudios es leer, todos los das,
una pgina de cualquier libro sin pestaear. Aumentaremos nuestra capacidad de
fijacin y nuestra expresividad se ver favorecida.

No todas las personas tenemos una voz agradable, pero con constancia y
esfuerzo podemos lograrlo. Si deseamos observar la importancia de la voz
agradable, pero con constancia y que estamos en continuo contacto: algunos
tendrn una diccin perfecta y a otros, apenas les entendemos. Viglese, a lo largo
del da, para no hablar deprisa, ni de forma precipitada. Hay que dar sensacin de
tranquilidad. Nuestra voz pasar a ser penetrante y la palabra convincente.
Siempre hablamos para ejercer cierta influencia en el nimo y espritu de nuestros
interlocutores y el acento ms persuasivo que podemos adoptar es el del tono
firme que demuestre nuestro perfecto convencimiento de lo que decimos. Es
necesario que se nos entienda claramente lo que decimos y, como ya hemos
recomendado muchas veces, espere a que termine nuestro interlocutor.

"Persuadir es hacer nacer en el espritu de otra u otras personas los sentimientos

e ideas que nosotros desearamos que tuviesen".

Para influir sobre los dems, en primer lugar, hay que tratar de disponer el espritu
de los dems a sufrir nuestras influencias. En segundo lugar, tratar de evitar
toda idea de rechazo. Nada mejor que evitar toda impresin desagradable ya que,
si cometemos este fallo, en nuestro interlocutor, automticamente, aparecer un
impulso de rechazo que nos ser despus muy difcil de subsanar.

El ncleo o centro de todo este tema est en influir en los dems pero sin que
stos se enteren. Es decir, si adoptamos unas formas o maneras imperiosas y
autoritarias, nuestros interlocutores se mantendrn a la defensiva. Es como si les
invitsemos a retraerse en todo. Es mucho mejor adoptar una actitud envolvente y
evitar toda alusin directa. Si tenemos cuidado de no despertar la desconfianza y
repetimos nuestras afirmaciones varias veces, sin lugar a dudas, obtendremos
aquello que deseamos pues, normalmente, las personas slo son capaces de
resistirse un tiempo determinado. Podemos realizar un entrenamiento durante
algunos das y observaremos que una palabra bien expresada, en tono moderado,
y un control perfecto de nuestras actitudes, desarrollarn una sensacin de
seguridad con velocidad inusitada.
Es muy til e importante el saber salir de situaciones que nos puedan parecer
difciles. Por ejemplo, una conversacin que vamos a mantener sobre un tema
delicado. Mentalizarnos de que es necesario ganar la partida y hay que prever,
dentro de lo posible, la actitud que va a tomar la otra persona y cules sern las
objeciones que, pensamos, nos pondr.

Para realizar nuestro entrenamiento lo mejor es simular la entrevista y ponernos a

hablar en voz alta. Este "entrenamiento" o "repeticin" disipar nuestro temor y
cuando nos toque la hora de la verdad actuaremos eficazmente, en el sentido
deseado.

Es mejor que "adivinar las intenciones" de nuestro interlocutor el tratar de

estudiarle en los primeros minutos. De la misma forma que siempre hemos
apuntado que a los vendedores se les examina de arriba a abajo, cuando inician
una entrevista, apliqumoslo ahora en sentido contrario, seamos nosotros los que
escudriemos al cliente. Cuando comienza un partido de ftbol, los primeros
asistentes son de estudio por parte de los entrenadores para ver cmo dispone el
contrario a sus jugadores y as aplicar la tctica que convenga ms. Pues bien,
apliquemos estos principios a nuestras entrevistas. Cuando establezcamos
contacto con alguna persona tenemos que obligarle, sin que se entere lo ms
mnimo, a descubrirse.

Al iniciar el contacto, recomendamos, por ejemplo, empezar con otro tema que no
tenga nada que ver con el que realmente nos ocupa. Haremos, de esta forma, que
nuestro interlocutor se sienta comunicativo.

Todo esfuerzo que realicemos por dominarnos aumenta la voluntad y, de rechazo,

la audacia. Hay que desterrar el miedo de fracaso, ya que slo laidea de la
importancia en un momento dado es suficiente para mantener verdaderas crisis de
angustia. "Una gota y otra gota y otra gota... pueden llegar a llenar el vaso".
Cualquier esfuerzo, por pequeo que sea, facilita siempre el prximo.

Si preguntsemos a varias personas de las que han llegado por sus propios
medios a donde queran cmo han podido conseguirlo, llegaramos a la conclusin
de que todas tienen algo en comn: el elemento dominante de su carcter ha sido
el mantenimiento continuo de su estado de nimo fijo. Pero, no nos sorprendamos.
Su actividad ha sido, ms bien, uniforme, ordenada y metdica. Su esfuerzo diario
es tranquilo y dosificado.

No todos hemos sido llamados para ser genios dentro de nuestros mundos
particulares, pero si seguimos un plan concebido para nuestros actos e ideas se
asemejan al ideal que nos hemos trazado, llegaremos a obtener el mximo
rendimiento de nuestras cualidades. La constancia es el secreto de muchos
xitos.

Para obtener el mximo rendimiento de nuestros esfuerzos lo primero en que

tenemos que pensar es en un objetivo. Mantenerlo y adaptarnos a l fcilmente.
Un escalador antes de pensar en la cumbre tiene que afianzarse en pasos
intermedios. Nuestra mente nos da fuerzas ms que de sobra para intentar una
rectificacin de nuestra existencia con las mayores posibilidades de xito. Las
pegas que siempre nos encontraremos deben ser estudiadas muy
cuidadosamente, analizadas una a una y, de esta forma, lograremos eliminarlas y
vencerlas. Las dificultades, en su momento y una a una. Si las vemos todas
juntas, como un gran bloque, nos entrar el temor desde el principio.

Tenemos que acostumbrarnos a no contar ms que con nuestro propio esfuerzo,

con nosotros mismos. A pesar de que nos parezca que, poco a poco, los hombres
del mundo se van uniendo en un fraternal acuerdo y que la razn va imperando
ms que la fuerza, tenemos que confiar slo en nuestras propias fuerzas.
Debemos perfeccionar nuestras aptitudes, nuestras facultades fsicas y mentales,
nuestras energas y nuestra voluntad y debemos dejarnos de perder el tiempo en
"otras" cosas.

Ahora bien, debemos ser conscientes de nuestras propias limitaciones. No todos

podemos desarrollar la misma capacidad de trabajo sin alterar nuestra salud. Lo
mejor es desarrollar un trabajo regular, uniforme y con la misma intensidad. Es
muy contraproducente darse "panzadas" de trabajo y luego tener perodos largos
de quietud. Hay, tambin, que saber descansar y desprenderse de las
preocupaciones.

4.La poltica comercial

Una empresa tiene muy diversos fines aunque siempre prevalezcan unos sobre
otros.

Casi todos los estudiosos coinciden en que el fin primordial es la obtencin de

beneficios pues, a fin de cuentas, para eso se crea una empresa, sea del tipo que
sea. Pues bien, existen otros que tambin han de ser conocidos por el personal
que la compone, como pueden ser, por ejemplo, lograr la mayor estabilidad
econmica de sus empleados, tener un futuro lleno de esperanzas, ser la mejor
dentro de su especialidad...

Hay que tener en cuenta que no es nada sencillo lograr los fines propuestos, ya
que todas las empresas se ven sometidas a presiones de muy variadas clases: el
mercado, la competencia, presiones humanas y sociales, presiones ejercidas por
los usuarios, etc. Para poder paliar de alguna forma estos "ataques", los altos
cargos tienen que poner en funcionamiento diversos planes de accin: uno tctico
y otro poltico. El plan tctico es el que seala los pasos a seguir desde el punto
de vista comercial, su actuacin en el mercado y en la eleccin de ste.

El plan poltico es la adopcin de ciertas normas de conducta que ayudarn a

lograr los fines marcados. La eleccin de estas normas estratgicas dependen,
principalmente, de la ptica o punto de vista que tengan los altos cargos de la
empresa y de la vocacin que puedan marcarse.

Los directivos pueden fijar tres tipos de actuaciones a seguir:

- Una actuacin de tipo concentrado, en la que se intenta reducir a un nmero ms

pequeo los campos de actividades de la empresa.

Pueden existir mercados que se compruebe no resultan rentables o que, dadas las
circunstancias, que rodean a la economa nacional, resulten obsoletos.

- Una actuacin que pida diversificar los riesgos, con la cual se crearan nuevos
frentes de accin que, a primera vista, parecen menos competitivos y ms
tranquilos.

- Una actuacin de orden econmico, a travs de la cual se administrarn las

disponibilidades financieras marcando las inversiones a realizar.

Preguntmonos, a continuacin existe realmente la poltica comercial? Por qu

la mayora de los comerciales siempre piensan que sus altos cargos no marcan
una poltica comercial? Muchas veces hemos odo decir: "En mi empresa no existe
una poltica comercial definida". Qu equivocados estn! Puede suceder que la
empresa no desee escribir unas normas de tipo rgido en las que se reflejen las
actuaciones que hay que emprender y que, por lo tanto, quiera dejar que
"funcione" la iniciativa que muchos comerciales deberan tener.
Si bien es cierto, que todo funcionara mucho mejor si las ideas estuviesen ms
claras.

A los comerciales, y que encima se consideran profesionales, es mejor

(evitndose as malas interpretaciones) plasmarles, por escrito, las reglas que
deben regir en sus actuaciones que, al fin y al cabo, son las que representan a la
empresa.

La poltica comercial marca las direcciones establecidas por la Direccin

Comercial. Sus fines han de ser muy amplios y dirigirse a muchos aspectos, como
por ejemplo: los productos, las zonas de ventas, los precios y condiciones
econmicas, los usuarios, los objetivos anuales de venta, la organizacin de
ventas, la publicidad como ayuda importante para vender, las relaciones pblicas
(principales artfices de la imagen comercial de la empresa), las promociones
comerciales... Pero no hay que olvidar que el espritu de la poltica comercial es
muy importante. Si dos polticas comerciales de dos empresas son muy parecidas
en sus esquemas, pueden llegar a parecer totalmente opuestas segn la forma de
llevarlas a cabo.

Segn Ren Moulinier existen varias formas de poltica comercial segn sea
ofensiva o defensiva. Entre las primeras estn.

1. El ataque, que se puede realizar sobre el producto ya existente en el mercado o

sobre cierto nmero de clientes que sabemos pueden ser fcilmente vulnerables.
En ambos casos, exigiremos a nuestros vendedores que intensifiquen sus
acciones, bien incrementando los puntos de venta o bien creando cierto nmero
de depsitos que beneficien a los clientes vulnerables de la competencia. Hay que
obrar con cautela, porque siempre el ataque requiere un aumento de los medios
financieros y entonces puede salir "el tiro por la culata".
2. La amenaza, accin que, casi siempre, va encaminada a estimular a los
distribuidores para que despierten aquellos que muestran un cierto letargo,
revisndoles los contratos que tengan.

3. La sorpresa, apareciendo con una gran fuerza un producto que tenamos

relegado a segunda fila o poniendo en marcha un pacto que hemos logrado con
cierta parte de la competencia. Esta poltica comercial requiere una gran
discrecin y tener todo muy bien dispuesto para cuando llegue el momento.

Entre las segundas se pueden incluir:

1. La disuasin, que invita a que la competencia nos tema, para lo cual es preciso
realizar un alarde, tanto tcnico como financiero o comercial. Para llevar a cabo
esta poltica comercial que reposa en impresionar constantemente a la
competencia, es preciso realizar un seguimiento o marcaje muy de cerca de esta
competencia, conociendo en todo instante sus fuerzas.

2. El alarde, que puede consistir en presumir de los sectores ms fuertes y que

sepamos a ciencia cierta que pueden soportar cualquier ataque de extraos.

3. La rplica suele ser una accin muy peligrosa, pues siempre tiene
quefuncionar a una accin de la competencia. La disuasin o el alarde se pueden
realizar sin que la competencia se mueva o para que no se mueva, pero la rplica
implica que sta ha actuado. Si la accin de rplica se sabe aplicar con eficacia,
sus efectos son inmediatos y las aguas suelen volver a sus cauces.

5. La planificacin y la previsin de ventas

En cierta medida la planificacin estratgica est incluida en la informacin

cuantitativa que acompaa al presupuesto. Como el esbozo de la actividad de una
empresa es, bsicamente, una declaracin de propsitos que se basa en ciertos
datos sobre el ambiente futuro en que se desenvolver la misma, todo plan de
este tipo depende de la previsin.

Las previsiones son ms o menos importantes porque las direcciones de las

empresas se encuentran en la necesidad de hacer mayores inversiones de capital
para perodos ms largos. Para asegurar el xito, los directores necesitan
cantidades crecientes de informacin que alumbren el futuro. Los directores tienen
que descubrir cul es el mejor mtodo o modo de actuar en un futuro incierto,
sobre el que no tienen ms que un control limitado. Adems, a medida que las
empresas crecen en mbito y tamao, diversificndose cada vez ms por lneas
de productos, no slo se enfrentan con problemas de carcter interno, sino
tambin con otros globales.

Sobre todo, las previsiones son necesarias para dar a la Direccin una imagen de
gua. Las empresas son a menudo, lo que desean ser. Una visin amplia y
optimista del futuro puede conducir al desarrollo y al beneficio: una visin estrecha
y pesimista puede llevar al estancamiento o a algo peor. Pero... una previsin
debe tener un objetivo. Una previsin hecha simplemente para satisfacer la
curiosidad, carece de valor. Algunas reglas bsicas para un buen procedimiento
analtico de previsin son:

1. El analista debe conocer el campo en el que trabaja.

Debe tener un conocimiento adecuado de la realidad de su sector, tanto de los

aspectos tcnicos como de todos los dems. El autor de la previsin no puede
incluir todos los factores en sus hiptesis, pero debe estar preparado para juzgar
las consecuencias y sus posibles efectos sobre las previsiones.
2. Todas las previsiones estn basadas en hiptesis. Estas hiptesis deben
abarcar tantos factores externos como internos. Son factores externos: la
competencia, la situacin econmica... Los factores internos son el resultado de
las polticas adoptadas por la empresa sobre las existencias, la gama de
productos y la calidad.
3. El objetivo de la previsin se debe establecer claramente. La mera recogida de
datos estadsticos y su anlisis no tienen ninguna utilidad, a no ser que se hagan
con un propsito en la mente.
4. Una vez que se dispone de los datos hay que desarrollar una hiptesis o
posibles soluciones. Esa hiptesis debe surgir de la preparacin terica y prctica
del analista, de la investigacin y de todos los dems hechos que pueda reunir.
5. Hay que depurar y contrastar cuidadosamente los datos pertinentes a esa
hiptesis. La hiptesis ha de ser completa y bien definida.
6. Ninguna previsin debe aceptarse como definitiva. Todas se deben revisar
constantemente, segn los ltimos datos de que se disponga. Evidentemente, no
se puede considerar a la hiptesis como una ciencia exacta.

Al seleccionar el mtodo en qu basar la previsin, el analista debe considerar los

siguientes criterios:

A) El mtodo debe ser cientfico, es decir, estar basado en el uso de

conocimientos.

B) Debe ser capaz de determinar y medir relaciones de causalidad, aunque sea

aproximadamente.
C) Debe prestarse fcilmente a los fines de previsin.
D) Debe basarse en el uso de los datos disponibles.
E) Ha de ser poco costoso en trminos de tiempo y trabajo, y no tendr que ser
difcil contratar o adiestrar al personal necesario.
F) Debe dar previsiones tiles.

Una previsin no es por s misma una base para la accin. Es una base sobre la
que la Direccin puede construir un plan, una gua para una accin eficaz. La
previsin se puede delegar; las decisiones de la Direccin no.

Uno de los problemas de la Direccin es permitir la previsin de los

probables cambios de la demanda. Tiene particular importancia prever las ventas
a corto plazo, puesto que de su acierto depende la marcha de las operaciones
inmediatas y diarias de los departamentos ms importantes de una empresa.

Podemos apuntar tres clases de actividades, en cuanto a la previsin:

- La econmica en general: Las ventas vienen comnmente afectadas por la

contraccin o expansin de los negocios. Por ello, cierta estimacin del nivel
econmico general es casi un requisito indispensable para la previsin de las
ventas. El problema de la previsin de las ventas no radica en la escasez de las
fuentes, sino en la eleccin de cul o cules de ellas sern tiles al fin particular
que se persigue y en compaginar los diversos datos que cada una de ellas pueda
aportar, efectuando una sntesis adecuada de todos ellos y relacionndolos luego
con las ventas del producto de que se trate.

- Previsiones a largo plazo: Estas previsiones suelen ser ms generales, que

relativas a determinados productos. El sistema ms sencillo, y tal vez el ms
corriente para las previsiones a largo plazo, consiste en fijar determinadas
tendencias observadas en ciertas lneas de produccin a base de progresiones
aritmticas o geomtricas. La eleccin depender de que la industria est
consolidada o slo en sus principios. Hay que partir de la presuncin de que una
determinada empresa seguir la lnea de crecimiento de su industria en general.
- Previsiones a corto plazo: Se refieren a perodos relativamente cortos, cubriendo
de tres meses a un ao del futuro.

A menudo conviene saber con cierta antelacin los posibles cambios y

desplazamientos geogrficos en las posibilidades de ventas de los productos. Por
ejemplo, si un producto inicialmente destinado a los mercados urbanos se
convierte gradualmente en asequible a las zonas rurales, ser ms til saber los
datos precisos en que vara la poblacin y las desviaciones territoriales que se
produzcan en la aceptacin del producto.

Igualmente deber observarse el desplazamiento de la capacidad adquisitiva de

los consumidores.

Todos los departamentos de una empresa dependen de que las previsiones sean
efectuadas eficientemente: el de Produccin para organizarlo de modo que en
todos los perodos permita atender los pedidos sin altibajos; el de Ventas, para
asignar los cupos de ventas y adelantarse a sus posibles variaciones; el de
Finanzas, para preparar los presupuestos y controlar los gastos. Es muy difcil
hallar un solo departamento que directa o indirectamente no dependa de la labor
de previsin de ventas.

Los mtodos de previsin de las ventas no son uniformes. Algunos son bsicos,
pero en ellos han introducido variaciones importantes los expertos en economa y
estadstica.

Dentro de los mtodos de previsin, el primero, ms sencillo y corriente, se funda

en el criterio del gerente de la empresa. El resultado depende del que efecta la
previsin, de su conocimiento de los hechos y de su capacidad para analizarlos
objetivamente. En la mayora de las empresas este mtodo va dejando paso a
otros ms fundamentados.

Otro mtodo, consecuencia del primero, es basar las previsiones en las opiniones
compaginadas de varios directivos. A veces se escoge el trmino medio, y otras,
el que preside la reunin va modificando las dems opiniones, resumindolas y
encauzndolas de acuerdo con el acierto mostrado por los mismos.

Numerosas empresas han recurrido a los vendedores para recoger datos, por ser
los elementos que, dentro de la empresa, se hallan ms compenetrados con las
condiciones imperantes en el mercado. Hay algunas ventajas en basar las
previsiones de las empresas en los vendedores:

1. Se utiliza el conocimiento particular de las condiciones locales que tienen los

vendedores.
2. Los vendedores tienen ms fe en la equidad de los cupos de venta que se les
seala.

Tambin existen inconvenientes: algunos creen que los vendedores no pueden ser
objetivos en sus previsiones. Por naturaleza, el vendedor tiende a un optimismo
que se refleja en su visin de las ventas.

Para ayudar a los vendedores en las previsiones de ventas, stos tienen que
recibir una informacin completa.

En segundo lugar, los resultados de ventas reales deben ser comparados

regularmente con las estimaciones efectuadas por cada uno de los vendedores.

El punto de partida de casi todas las previsiones de ventas, cuando no se trata de

productos nuevos, lo constituyen los datos de la empresa acerca de las ventas
realizadas en campaas anteriores. Un mtodo corriente consiste en aadir, pura
y simplemente, un ligero porcentaje de incremento presumible, de ao en ao,
basado siempre en los datos proporcionados por los anteriores.

6.EL PROCESO DE PLANIFICACIN

La planificacin a medio y largo plazo es la funcin que, desarrollndose en cada

nivel de responsabilidad (pero con ms propiedad en el nivel de Direccin
General), tiene por finalidad la disposicin de las operaciones y la participacin de
los elementos para la consecucin de un objetivo.

Existen tantos planes a largo y medio plazo como objetivos se puedan distinguir.
Puesto que todo objetivo debe nacer, ms o menos directamente, de una
estrategia, la planificacin estratgica es la elaboracin de las fases primeras de
los planes principales. Todo plan empieza siendo una idea y acaba siendo un
hecho: esta es su funcin. Es la expresin de un conocimiento prctico que va
modificndose conforme avanza hacia el objetivo. Un plano no es un elemento
esttico, sino un instrumento vivo que precede y alumbra continuamente a la
accin. Es necesario disponer de un mtodo adecuado de formulacin continua de
planes, es decir, de explicacin y detalle progresivo de cada plan que permita la
necesaria autonoma a las personas ms prximas al desarrollo de las
operaciones; todo esto dentro de una unidad de gobierno, formulando criterios
para la revisin del plan segn se aproxime o no el desarrollo de las operaciones a
la consecucin de los objetivos fijados.

Es preciso hacer la siguiente observacin:

Siendo una funcin de Direccin que est presente en cualquier nivel de la

estructura de responsabilidades, no conviene reducir la planificacin a un cierto
nivel de la misma. Esta limitacin podra tener importantes consecuencias
negativas, sin aportar ningn aspecto positivo.

Muchos planes mueren o se abandonan a pesar de estar en sus estados iniciales.

El nmero de abandonos en el proceso de planificacin a medio y largo plazo no
es, por s slo, un signo de que el proceso sea ineficaz; pero tampoco de que sea
vlido.

La medida de eficacia del proceso es el grado de instrumentalidad real que ofrece

al proceso de Direccin. En cambio, se puede decir que un proceso de Direccin
en el que el nmero de planes empezados sea escaso es, en s mismo, un
proceso pobre y de dbil grado de eficacia: lo que puede faltar en este caso es el
aspecto innovador del proceso.

Parece evidente que la forma final de un plan ha de tener en cuenta la marcha del
tiempo, identificndolo mediante la asignacin de operaciones especficas. A esta
ltima fase de la planificacin se la suele designar como programacin.

Las caractersticas de un plan formalmente correcto ha de ser:

a) Debe nacer de un proceso de decisin correcto: nadie puede designar objetivos

de modo racional en una situacin que desconoce. Nadie puede intentar cambiar
un comportamiento del que desconoce las relaciones de causa y efecto. En
definitiva, nadie puede pretender elaborar un plan sin un anlisis previo, ordenado,
completo y cientfico y sin haber llegado a un diagnstico.

b) Existir una completa estructura de responsabilidades: la marcha delproceso se

realiza a travs de toda la organizacin, siendo las lneas de su estructura y
responsabilidades una flecha ascendente.
c) Debe derivar de la contrastacin de la realidad con la estrategia: la planificacin
contiene inmersa una esencia a la que no siempre se le presta la atencin
suficiente: el anlisis de prioridades. No slo es preciso decir cules son los
objetivos, sino tambin cules son los ms importantes. La capacidad de analizar
y decidir sobre prioridades es la condicin base de la planificacin.
d) Vinculado al tiempo: conviene descubrir los objetivos dentro del tiempo. Hay
que hacerlo mientras hay plazo para expresarlos adecuadamente, definir la accin
conducente a ellos y aplicar los recursos a esta accin.

Ahora bien, la segunda funcin ejecutiva, complementaria del proceso de

planificacin, es el control. A la funcin necesaria que se orienta a modificar las
operaciones, de acuerdo con el plan establecido, o a modificar consecuencias no
deseables de una accin, se llama accin de control. "Controlar" significa ordenar
las acciones de los diversos elementos dentro de las libertades que confiere el
plan, de modo que se consiga con eficacia el cambio que ste busca. La actividad
de control, as entendida, es una funcin plena de Direccin.

7. Los objetivos
La programacin comercial es uno de los aspectos de la accin comercial por el
cual se pueden fijar, con cierta anticipacin, las futuras operaciones que se
realizarn, o que esperamos se realice, en un perodo determinado de tiempo.

La programacin comercial es un proceso en el que se toman, con el menor riesgo

posible, las diversas decisiones comerciales.

La implantacin por parte de la Direccin Comercial de una programacin

comercial, requiere unas bases que tienen que ir de acuerdo con la programacin
general de la empresa. Esta programacin comercial, una vez elaborada, es
conveniente darla a conocer a todos los estamentos o jerarquas de la empresa,
desde los ms altos a los ms inferiores, que formen parte de la red comercial.
Deber basarse, principalmente, en:

a) Los objetivos especficos del sector comercial.

b) La definicin de la poltica a seguir en el sector comercial.

c) La determinacin de la estrategia comercial.

Los objetivos comerciales son una parte fundamental de los objetivos generales
de la empresa aunque, por norma general, para elaborar los segundos se piensa
en los movimientos.

El campo de los objetivos generales que puede seguir una empresa es muy
amplio, pero para no extendernos, podemos agruparlos en:

- Aumento en determinado tanto por ciento del volumen de ventas.

- Aumentar la imagen de la empresa en el mercado.

- Superar a la competencia.

- Incrementar o mejorar el servicio postventa.

Cuando se precisan las lneas maestras a seguir durante un ejercicio econmico y

se define, de una manera exacta y concreta, la responsabilidad de cada sector
coordinando las actividades comerciales, se evitan muchos males en la Direccin
Comercial. Ahora bien, la fijacin de los objetivos es el resultado de un proceso,
de un trabajo en equipo.

8. AUMENTO DEL VOLUMEN DE VENTAS

El volumen de ventas de una empresa es lo que determina el grado de desarrollo de sta.

Cada sector de la empresa debe trabajar coordinadamente para la consecucin de los objetivos
generales. Estos objetivos se consigue, en primer lugar, logrando alcanzar los especficos de cada
sector; unindolos todos alcanzaremos los objetivos generales.

A la Direccin Comercial le corresponde determinar las posibles ventas del ejercicio y, por tanto,
fijar el nivel que deseamos alcanzar. Pero, qu sucede cuando los niveles establecidos son
incorrectos? Las desviaciones resultantes, tanto en ms como en menos, pueden influir
notablemente en los objetivos de los sectores que, a su vez, y de manera ms voluminosa, lo
harn en los objetivos generales. Si las previsiones que se establecen en el aumento del volumen
de ventas estn realizadas por debajo de las posibilidades reales (esto lo suelen hacer muchos
Directores Comerciales para marcarse unos buenos tantos frente a la Direccin General), se
pueden originar graves prejuicios a otros Departamentos o Secciones de la empresa. Ya entrados
en el ejercicio anual, cuando se comprueba que las previsiones de ventas aumentan
considerablemente, puede ser tarde para reajustar los objetivos.

Una programacin comercial bien hecha trata de evitar estos problemas y se consigue con una
perfecta coordinacin de tareas, que abarcar a todos, absolutamente a todos, los sectores que
integran la Direccin Comercial.

Para llegar a conseguir el objetivo fijado respecto al aumento del volumen de ventas, es precios
que los sectores de nivel inferior alcancen los suyos y continuar subiendo escalonadamente de
esta forma, para que el sector del nivel inmediatamente superior los pueda tambin alcanzar.
9. LA IMAGEN DE LA EMPRESA

La imagen de la empresa, que casi siempre va orientada hacia la accin

comercial, es la base sobre la que se establecen las diversas relaciones con los
clientes, consumidores, vendedores, distribuidores y pblico en general.

La imagen de la empresa siempre hay que considerarla como uno de los objetivos
primordiales de la Direccin Comercial y, para aumentarla o mantenerla, hay que
marcar la poltica correspondiente de unas acciones previamente discutidas.

Igual que adems de ser honrado hace falta parecerlo, no es lo mismo la imagen
que una empresa desea crear de cara a su pblico que la imagen que ese pblico
formar de la empresa. Es preciso que constantemente se oriente al pblico,
mediante determinadas acciones, hacia el objetivo deseado.

Por qu grandes empresas de mbito mundial emiten, con bastante frecuencia,

anuncios slo y exclusivamente con un mensaje: crear una buena imagen en la
mentalidad de los espectadores? Es necesario mantener ardiendo y con buena
llama el fuego sagrado.

10. SUPERAR A LA COMPETENCIA

Las posibilidades de supervivencia y de desarrollo de una empresa dependen, en

gran medida, de su aumento en la participacin del mercado. Cuanto mayor sea
esa participacin mayor ser el beneficio obtenido.

Es preciso para vender, superar a la competencia y lograr, poco a poco, comerla

sus zonas de participacin en el mercado.
Pero la Direccin Comercial ha de saber que este objetivo tiene igual importancia
que los otros y no hacer que los dems dependan de ste.

Muchas empresas, para superar a la competencia a travs del aumento de su

participacin en el mercado, olvidan los restantes objetivos. Logran superar la
competencia, pero, por ejemplo, se olvidan de que hay que obtener beneficios en
las ventas.

Es decir, no les importa el coste con tal de aumentar la cuota de participacin en el

mercado. Todos los objetivos han de marchar en el mismo carro.

11. INCREMENTAR O MEJORAR EL SERVICIO POSTVENTA

Lo primero que deben tener claro los dirigentes de una empresa si desean
alcanzar este objetivo es que sta en su fase final debe estar orientada hacia los
consumidores. Si no hay consumidores, no hay ventas. y si no hay ventas y no se
vende morir la empresa.

Cualquier empresa, sean cuales sean sus productos, deber cuidar con una
especial atencin las relaciones con sus clientes procurando satisfacer sus
necesidades. La satisfaccin mxima que llegarn a tener sus clientes se de
cuenta que su mejor oferta es adems de una excelente calidad en el producto
una perfecta calidad en el servicio. La empresa ha de ser en todo momento
consciente de que vende productos. que stos prestarn determinados servicios a
los consumidores y por tanto debe orientarse en estos aspectos. Insistimos en que
todos los objetivos deben estar coordinados y no debe primal uno sobre los otros.

12. El territorio de ventas

Ya hemos dicho anteriormente que uno de los fines primordiales de una empresa
es vender.

Si no hay venta, toda la empresa se vendr abajo, pues no existirn beneficios de

ningn tipo y las arcas de la empresa no son "un pozo sin fondo".

Para que la organizacin humana facilite el contacto entre el producto fabricado y

el consumidor, es necesario que el producto est en buenas condiciones. De qu
servira a una empresa tener la mejor organizacin de ventas si su producto no
llega en buenas condiciones al consumidor? O, por el contrario, se puede tener un
producto inmejorable y no disponer de una red de ventas adecuada y, entonces,
qu pasara? Ya apuntamos que la venta no es, bajo ningn concepto, un acto
de improvisacin. La venta es una accin planteada, metdicamente organizada y
con unos objetivos claros y concretos.

Muchas empresas, aunque su nmero va disminuyendo, piensan que los

vendedores que componen su red comercial tienen como misin nica obtener y
cubrir sus objetivos de venta.

El vendedor actual debe ser algo mucho ms importante. Debe ser un engranaje
imprescindible que funcione dentro de una organizacin humana perfectamente
calculada y planificada. El concepto actual de toda accin comercial requiere un
estudio minucioso de las zonas de ventas, pues de l depender la rentabilidad
del Departamento de Ventas.

Los contingentes de ventas son uno de los instrumentos utilizados por los
directivos comerciales para estimular las ventas. Tienen que estar basados en
datos estadsticos.
Un cupo es de naturaleza psicolgica ms que estadstica, pero si no va precedido
de una evaluacin estadstica, no pasar de ser un simple estmulo emocional.

Los cupos de ventas slo pueden ser establecidos despus de analizar

cuidadosamente las condiciones de cada uno de los territorios asignados a los
vendedores, utilizando para ello la informacin estadstica y el buen criterio.

Hay que obtener una cierta igualdad de oportunidades para cada zona: conseguir
que todas las zonas sean iguales en cuanto a oportunidades y esfuerzo.

A continuacin, para conseguir una imagen lo ms exacta posible del rea donde
actuar el vendedor, hay que estudiar el potencial de venta de cada rea, en
funcin de su capacidad adquisitiva, de consumo y los posibles clientes reales y
potenciales. Tambin es necesario estudiar a fondo el trabajo que va a desarrollar
cada vendedor y la ruta que seguir para llegar a una buena delimitacin.

Como resumen de todo lo anterior hay que:

1. Buscar el factor dominante de la venta de un producto o servicio.

2. Estudiar los factores estadsticos.
3. Obtener el censo de puntos de venta a visitar.
4. Utilizar alfileres de colores para fijarlos en un mapa.
5. Analizar el trabajo fsico de cada vendedor.
6. Distinguir las visitas de los clientes reales de las visitas a los clientes futuros.
7. Determinar la zona por el esfuerzo fsico que hay que realizar para las visitas.

Un buen plan de fijacin de cupos puede tener las siguientes caractersticas:

a) Debe tomar los factores ms importantes que afectan al rea de un vendedor.

Cuentan, de un modo especial, las ventas anteriores, el mercado potencial, las
condiciones generales del negocio, la competencia, la capacidad de los
vendedores y la poltica comercial de la empresa.

b) El cupo de ventas debe ser comprendido por los vendedores. Si los vendedores
tropiezan con grandes dificultades para calcular los niveles que les corresponden,
no se obtendrn los propsitos perseguidos. Un cupo imperfecto, pero sencillo,
puede resultar ms til que otro perfecto, pero complicado.

c) La base del cupo debe ser una informacin al da y, en la medida de lo posible,

deben ser eliminadas las conjeturas y el criterio personal.

d) Los vendedores deben tener una clara comprensin de la tarea que se les
encomienda a travs de los cupos.

e) El cupo debe proporcionar incentivos definidos a los vendedores.

f) El plan trazado debe ser flexible, al objeto de poder adaptarse, en cualquier

momento, a las fluctuaciones normales de la vida comercial.

Es casi imposible conseguir que todas las zonas sean iguales en esfuerzos,
rendimientos o posibilidades y ello ser motivo, en el futuro, de roces entre los
vendedores.

Existe un nmero de razones vlidas para el establecimiento de zonas

cuidadosamente definidas y seleccionadas sobre una base cientfica.

La primera es que slo se hace esto cuando se puede asignar esmeradamente la

labor de ventas, aportando listas de compradores efectivos. Cuando se le marca
perfectamente a un vendedor su zona, ste conoce de antemano el rea que debe
trabajar para alcanzar su cifra de ventas. Si la zona ha sido impropiamente
preparada, es imposible que el vendedor sepa si ha alcanzado la cifra esperada
para su demarcacin.
Una segunda razn para la designacin adecuada de zona es el beneficio que
reporta para el trabajo organizado del territorio. Cuando un vendedor sabe que su
cifra ha sido preestablecida de manera honrada e inteligente, procura obtener esa
cifra planeando su labor de ventas de un modo apropiado.

Si se le comunica, con cierta frecuencia, la importancia de cada cliente, podr

calcular cuntas visitas deber hacer a esos clientes.

Una posible tercera razn es que permite luchar ms eficazmente contra la

competencia. Aparte de que las visitas se efectan de manera sistemtica y
regular, puede resultar fcil para los compradores retener sus pedidos mientras
aguardan la visita de los vendedores a quienes ellos estn acostumbrados a
comprar. Cuando el vendedor tiene a su cargo una zona determinada, sus visitas
se pueden catalogar con exactitud.

Una cuarta razn es que facilita el poder comparar entre s la labor de cada
vendedor. Si se pudiese conseguir que todas las zonas fuesen lo ms iguales
posibles en cuanto a posibilidades de venta, las comparaciones seran sumamente
fciles de realizar.

Una quinta razn es que facilita el control de las actividades de los vendedores,
pudindose reducir o incluso evitar los viajes innecesarios, el esfuerzo intil y la
duplicidad de trabajo.

Una ltima razn vital para el establecimiento de zonas de ventas, es la

estabilidad organizada que se deriva de reas de ventas propiamente asignadas,
que si lo han sido en forma conveniente, inducen a los vendedores a persistir en
su labor con entusiasmo y a no buscar otro empleo.
El resultado es que cada vendedor consigue conocer perfectamente a sus
clientes, proporcionndole esto una enorme ventaja sobre sus competidores.

El problema que se le presenta a la direccin comercial para determinar cul ha de

ser la extensin ms apropiada a la zona de cada vendedor, consiste en una
simple combinacin matemtica con la prctica de un juicio acertado. Ello
involucra una evaluacin de factores, tanto cuantitativos como cualitativos. En
cualquier plan sencillo que se trace, hay que tener en cuenta el hecho de que la
zona puede variar en cuanto al nmero de visitas que pueden efectuarse en un
tiempo determinado, debido a las distintas condiciones de desplazamiento.

Algunos vendedores son capaces de organizar su tiempo y sus planes de viaje de

forma que les permita incrementar la cantidad de visitas que pueden realizar.

13. Economa de la venta

Para hablar de la economa hay que hablar de la demanda. Arrancaremos de dos

conceptos: el de la competencia pura y el de la competencia monopolstica. La
primera se apoya en una indiferencia completa por parte de los compradores hacia
los vendedores de bienes.

Exige, adems, como condicin precisa, que cada vendedor tenga un

potencial cuantitativo tan mnimo con respecto al total, que cualquier variacin que
haga en la cantidad no pueda afectar al precio. En estas condiciones, la
concurrencia de los bienes en el mercado de la demanda se efectuara en
condiciones de competencia o competicin pura. La competencia monopolstica
representa un fondo de realidad, puesto que ese poder sugestivo ejerce una
especie de monopolio, detecta una fraccin de buena voluntad con respecto al
producto o servicio que ofrece o presta.
De ah arranca una gran verdad comercial que, al comps de la publicidad, cada
da se pone ms de manifiesto: la diferenciacin de productos. Esta consiste en
una situacin de hecho por la cual unos compradores muestran ciertas
preferencias incluso a despecho del precio.

La oferta en el mercado y el precio que la rige esconden el fin primordial de los

vendedores: ganar el mximo o, en el caso contrario, reducir la prdida al mnimo.

La oferta tiene tres perodos, considerndola a travs del tiempo: el primero se

refiere a la venta de artculos disponibles, a los ya existentes. El segundo alcanza
a la produccin, sea de mercancas o servicios en las fbricas ya existentes, y el
tercero prev la produccin de bienes de instalacin para el perfeccionamiento.

Existen unos precios mnimos. A ellos el comerciante est dispuesto a vender. A

menos de ellos prefiere esperar.

El precio mnimo ser tanto mejor, y puede oscilar en forma progresiva, cuanto
mayor sea el peligro de antigedad, deterioro... de los bienes. De ah que para
mantener los precios se hayan deteriorado grandes partidas de, por ejemplo, trigo,
cebada y otros alimentos antes de malvenderlos.

De aqu se deduce un grave problema entre la conveniencia social o de la

colectividad. En la mayora de los casos aparecen el egosmo y los intereses
particulares. La competencia seria es la que lleva los precios mnimos a su ms
bajo nivel. La fijacin de precios mnimos viene impuesta por las consideraciones
de tipo competidor que ya sabemos y por el clculo del comerciante sobre las
posibles oscilaciones de precio en el futuro, en relacin con el inters que es
susceptible de dar el capital inmovilizado en existencias.
La especulacin de los precios mnimos va ligada a las necesidades de dinero del
comerciante.

Ahora bien, qu es la oferta? Es la reunin cuantitativa de un artculo o servicio

que en un momento dado se ofrece a todos los posibles precios y en cierta
estabilidad de condiciones. Los diversos precios existen porque ante el temor de la
baja de precios los recelosos empiezan a bajarlos para hacer tentadora la oferta.
En el caso contrario, perspectivas de un alza, suben los precios para obstaculizar
la demanda y mantener las existencias o, tambin, para comenzar ya
beneficindose sobre la tendencia que se considera probable.

Hay un curioso mecanismo determinante del precio de mercado. "El precio

coincidente con la mxima satisfaccin posible de la cantidad demandada, ser el
precio de mercado." En la prctica esto no se da. Se producen ventas a precios
menores y a precios mayores hasta que se fija el precio a seguir por la mayora de
las transacciones.

En el caso ideal de la competencia pura, el apego de la clientela no existe, no hay

preferencias por un vendedor determinado. Quien rebaje ms sus precios ser
quien vender ms.

Los precios bajos, en ciertos casos, no son guerra de precios o poltica de precios,
sino simplemente gasto publicitario. Se rebaja un artculo y se le emplea como
anzuelo para atraer a la gente y aun para forzarla, si quiere beneficiarse con el
artculo en cuestin, a mejorar la compra con otros artculos no rebajados que se
venden en el mismo establecimiento.

El equilibrio deseable de todo negocio estar en el punto que obtenga las

mximas ganancias. Estas mximas ganancias, dadas las condiciones existentes,
tanto pueden ser verdaderamente positivas, como pueden ser cero, o incluso
quedar en prdidas, pero mnimas. El equilibrio se puede decir que existe cuando,
no producindose estos hechos, no hay razn o motivo para modificar, ampliar
ni reducir el negocio.

Toda persona que invierte un determinado capital en un negocio, debe contar con
que el capital le rinda un inters para que le induzca a inmovilizarlo: como mnimo
el inters que le rendira de invertirlo fuera.

La ley del equilibrio econmico puede traducirse en el plano

comercialprctico como la ley del mnimo. El beneficio al que aspira el comerciante
siempre tiende al mximo.

El esfuerzo para obtener dicho beneficio siempre tiende al mnimo. El equilibrio

ser duradero si tiende a estar dentro del marco de la capacidad del negocio. Pero
nada ms difcil que ponerse de acuerdo. En el caso de la competencia perfecta
no existe un equilibrio. Para unos la competencia perfecta es una meta a que se
tiende, y que en un plazo ms bien largo la conducta econmica llegar a
encontrar. Para otros es toda situacin un equilibrio constante, puesto que una
modificacin trae inmediatamente consigo la reaccin pertinente. Hay quien fija el
equilibrio perfecto en el logro del mnimo precio de costo en la exacta
concordancia del precio de venta con el del costo mnimo.

La eleccin de los consumidores es la que determina automticamente los precios

y las cantidades para la venta.

La demanda se puede representar en funcin de las oscilaciones que siga una

curva expresiva de la reaccin del individuo con respecto a la compra, partiendo
del concepto inerte de la indiferencia. En el factor humano, en su forma moderna
de hombre no slo sociable, sino socializante se esconde una gran capacidad
econmica. En la actualidad existe un impetuoso desarrollo y acrecentamiento de
la supersensibilidad que se esconde en el ser humano en relacin con su
capacidad para comprar.

La contemplacin de un ser humano puede sugerir, segn quien lo mire,

varias ideas: un radilogo ver el cuerpo humano slo convertido en huesos, como
corresponde a la imagen de la pantalla; un perro, como un sabroso depsito de
huesos de gran tamao y... un vendedor no ve al ser humano, sino una
acumulacin de objetos desde el bibern y las papillas de la infancia hasta los
especficos de la vejez, pasando por montaas de necesidades para s y sus
amigos. En efecto, la venta mira al individuo como un potencial de negocio.

El individuo recibe todos los das una educacin compradora. Habr objetos que
necesitar comprar, otros que realmente no precisa, pero que comprar tambin,
porque su sino es comprar.

El hombre es un gran potencial de venta, es un filn tan elstico que tendramos

que terminar con nuestra imaginacin, que es muy extensa, para saber su
potencial de venta. Desde antes de nacer el hombre ya est inmerso en el mundo
de las necesidades: cuidados mdicos de la madre, necesidades especficas del
vestir de la madre, preparacin de los enseres del recin nacido.

.. En el inicio de su existencia continan las compras: alimentacin especfica,

bautizo, obsequios de terceros, indumentaria especfica. Podramos seguir as
hasta su vejez.

Por supuesto que las capacidades adquisitivas no son las mismas para todos los
individuos y que el ambiente, la cultura y la cuna crean unas tendencias. Esto
significa que el estudio del individuo en funcin del potencial de compra que reside
en l, y, por consiguiente del potencial de venta que representa, ha de ser objeto
de discriminacin.
Ni todas las necesidades son sentidas del mismo modo, ni se solucionan de la
misma manera, y si llega el momento de satisfacer tales necesidades, no todas las
resuelven al mismo precio ni con el mismo criterio.

Si nos fuera posible estructurar unos ndices ponderados que abarcaran distintas
probabilidades y seguirlos a travs del tiempo, observaramos:

- Por un lado, la creciente psicosis de compra y de cambio o de innovacin.

- Por otro, una marcada tendencia a la igualacin entre todos los seres, que se
puede hacer ms efectiva segn sea la prosperidad del lugar.

Para que la produccin masiva contine sin tasa y para que la gente compre y
gaste a un ritmo elevado lo que consume, es preciso crear:

a) Capacidad adquisitiva: a travs de un empleo sostenido elevando la capacidad

adquisitiva de la gran masa econmicamente dbil.
b) Aumentar los artculos de crdito: cosa que slo se lograr con una mayor
extensin de la venta a plazos y de sistemas revolucionarios de crdito.

Estas lneas, adaptadas a los problemas actuales, tienen la vista fija en la

responsabilidad de todos los hombres de negocios actuales con respecto al futuro
que estamos forjando.

14. El precio en las ventas

Parece ser que la fase ms importante de la entrevista de ventas es el cierre. Es el

instante en que el vendedor va a comunicar al cliente el precio del producto.
Muchos vendedores tienen un autntico pnico a este momento. Por qu? Puede
ser que se deba a un total desconocimiento del producto, o porque no se han
preocupado de investigar cmo la empresa ha llegado a marcar esa cifra.

Si el vendedor ha sido capaz de hacer nacer en el cliente la necesidad de

satisfacer sus necesidades a travs del producto que representa, no tiene que
dudar, absolutamente nada, a la hora de indicarle el precio al cliente. Incluso
puede suceder muchas veces que el mismo cliente, en su avidez por informarse o
por comprar sin prdida de tiempo, sea quien pregunte el precio.

EI comprador sabe perfectamente que para poder adquirir un artculo o un servicio

tiene que entregar una cantidad de dinero determinada. El buen vendedor ha de
saber exponer las ventajas que el producto ofrece para que el usuario o
comprador pueda comprenderlas. AI cliente, en la mayora de los casos, no le
interesa saber el proceso que ha sufrido el artculo hasta su fase final, sino lo que
realmente le interesa son los servicios que ese producto le pueda reportar.

El precio comprende una serie diversa de servicios que deben ir inherentes

al producto, como pueden ser:

1. Las condiciones de entrega.

2. Las instalaciones para el adecuado funcionamiento del producto.

3. La garanta, que es el perfecto seguro de que se cumplirn

las ventajasofrecidas.

4. El asesoramiento, por parte de los tcnicos correspondientes, para que el

cliente pueda escoger el modelo ms adecuado de acuerdo con sus necesidades.

EI establecimiento del precio de un producto arrastra a muchas personas.

No es una cuestin que incumba slo al vendedor. Es un elemento que entra

dentro de las operaciones de Marketing. Los compradores influyen de manera
decisiva en el precio, por su nmero, ubicacin o por el mayor o menor deseo de
comprar. En definitiva, el vendedor deber saber justificar el coste del producto
ante el comprador.

Para ello deber saber cules son los diversos elementos y las ventajas que
expondr a sus clientes.

Dentro del complejo mundo de la venta existen muchas tcticas para poder
vender. Es decir, para cerrar la venta. Otros vendedores utilizan la tctica de
apoyarse en la competencia para poder vender sus artculos, que saben son
mucho ms caras. Exponen que slo ellos disponen de esas ventajas y que nadie
podr ofrecerle ms satisfacciones. Es una tctica ms. Si un vendedor opta por
empezar su exposicin por el producto ms caro, puede, a la vista de la actitud
que adopte el cliente, ofrecer un segundo modelo que rena las ventajas
deseadas, pero que es menos caro, porque posee otras caractersticas.

Si el precio sigue siendo prohibitiva, el vendedor deber aconsejar al comprador

para que slo opte por las ventajas mnimas y esto lo permite el modelo ms
econmico.

Esta tctica, bien planificada y utilizada, puede ser bastante eficaz, pues el
comprador llegar a la conclusin de que preferimos ponernos de su lado antes
que "endosarle" un modelo ms caro. Pero ha de tener cuidado, pues puede
suceder que al final el comprador piense que no le importa realizar un esfuerzo y
llegar a preferir el modelo intermedio.

Por el contrario, puede suceder que un vendedor lleve un producto de precio

inferior. Inmediatamente cree que esta economa de coste es suficiente para
anular las ventajas que pueda ofrecer otro producto ms caro. En muchas
ocasiones puede reaccionar hablando mal de las "posibles caractersticas extras"
que ofrece la competencia, apoyando toda su exposicin en el precio ms
favorable. Si comete el error de explicar al cliente que su producto es exactamente
igual que el de precio ms caro, el posible cliente sospechar de su oferta y le
brindar el ponerse "en guardia". Como es lgico, esta tctica no la podemos
recomendar.

Es mucho mejor analizar el producto a conciencia e indicar las ventajas ms

importantes de acuerdo con las necesidades del futuro cliente. Es muy difcil que
un comprador admita ante sus amistades que ha preferido adquirir un producto de
menor precio. El vendedor es quien debe efectuar varios razonamientos para que
el comprador se autojustifique por haber elegido un producto ms barato.

Si los razonamientos son expuestos de un modo conciso y claro, el vendedor

tendr cliente para rato. A todos nos encanta alardear de una buena compra y
esto ocurre cuando estamos convencidos de que la calidades muy superior al
precio. A esta idea slo se puede llegar con la ayuda de un experto vendedor que
nos ha animado sin que nos enteremos, exponiendo de una "cierta manera" sus
argumentos de venta. Como hemos apuntado, es posible vender a un precio
superior al de la competencia, pero ello ser factible siempre que se ofrezcan al
cliente otros beneficios, como pueden ser, por ejemplo, un mejor servicio o una
mayor calidad.

Existen fabricantes que para aumentar su participacin en el mercadorealizan una

reduccin en los precios.

Puede ser posible, si el beneficio que se ha calculado no supone una previsin tan
optimista que obligue a reestructurar el equipo tcnico, con lo que las inversiones
que se tengan que reaIizar alcancen tal alza que puedan hacer menos rentable
ese volumen de ventas mayor. Puede ser que el producto que se fabrique tenga
una vida corta o que la empresa fabricante se vea obligada a obtener rpidos
beneficios a corto plazo. Entonces, s puede ser rentable la reduccin en los
precios.
15. El perfil psicolgico del director comercial

En estrecha dependencia del Director General (su nico superior jerrquico) el

Director Comercial es el mximo responsable de la comercializacin y distribucin
de los productos de su empresa.

En los momentos actuales, en los que el Marketing est totalmente arraigado en la

empresa, existe un cierto confusionismo entre las funciones del Director Comercial
y del Director de Marketing, sobre todo a nivel de empresa media; as, a veces,
por un falso snobismo, se llama Director de Marketing al Director Comercial, pero
nunca sucede lo contrario.

En las grandes empresas no existe este problema y es muy frecuente, sobre todo
en las empresas multinacionales, la existencia y la convivencia de ambos
profesionales, con unas funciones y responsabilidades clara y perfectamente
definidas.

Lo que, sin embargo, an no est resuelto es el tema de las dependencias en el

organigrama de la compaa, con lo que es posible encontrarnos con tres
posibilidades:

- El Director Comercial depende del Director de Marketing y ste, a su vez, del

Director General.

- El Director de Marketing depende del Director Comercial y ste, a su vez, del

Director General.

- El Director Comercial y el Director de Marketing estn situados al mismo nivel en

el organigrama y ambos dependen directamente del Director General.

En los casos primero y segundo lo que suele suceder es que no hay tal direccin
por parte del subordinado, en el sentido estricto de la palabra, tratndose ms de
una jefatura que de una direccin.

El Director Comercial es el responsable de elaborar el plan comercial de la

compaa, de acuerdo con la poltica general de sta y con el visto bueno del
Director General.

Para ello, deber realizar una planificacin a corto, medio y largo plazo, que se ir
revisando y corrigiendo peridicamente.

Tiene que realizar los presupuestos de su departamento y controlar su

cumplimiento.

Es el mximo responsable de la fuerza de ventas de la compaa, a la que tiene

que dirigir, motivar y controlar a travs de los mandos intermedios (Jefe de Ventas,
inspectores, delegados...).

As mismo interviene o supervisa la seleccin y formacin de sus hombres.

Organiza la red de distribucin de sus productos.

Coopera con los Departamentos de Produccin, Financiero y de Personal. Se

hace cargo, personalmente, de llevar las cuentas de los clientes ms importantes.

Se responsabiliza de todas las funciones y tareas inherentes al puesto de Director

de Marketing, cuando no existe esta figura en la empresa.

16. CARACTERSTICAS COMUNES

CAPACIDAD DE CONCENTRACIN
El Director Comercial tiene que ser un hombre capaz de desempear varios
trabajos a la vez, por lo que debe tener una visin panormica de su tarea. A fin
de rentabilizar al mximo su gestin, debe comenzar muchas cosas para ir
delegndolas, posteriormente, en sus subordinados. Su misin es "repartir juego"
y no hacer personalmente "las jugadas", excepto en determinadas circunstancias.

ESFUERZO

Para desempear con xito el papel de Director Comercial se precisa ser un

hombre muy trabajador. En muchos momentos habr que dedicarse a la tarea con
un gran esfuerzo y sacrificio. No obstante, siempre ha de tener en cuenta cules
son los objetivos a alcanzar, a fin de no trabajar por el mero placer de hacerlo.

ENTUSIASMO Y AMBICIN

La necesidad de autorrealizacin del Director Comercial ha de estar muy alta. No

solamente necesita tener una buena capacidad de automotivacin, sino que
tambin debe ser capaz de motivar y arrastrar a su gente. Tiene que saber infundir
entusiasmo y deseos de superacin a su red comercial.

SEGURIDAD PERSONAL

Aunque corra el peligro de parecer un poco resuelto y presuntuoso, necesita tener

una gran confianza en s mismo y ser capaz de asumir el mando con seguridad y
desenvoltura.

NECESIDAD DE DIRIGIR

Aun pudiendo ser un hombre democrtico, que escucha los consejos de

suscolaboradores, debe ser un hombre firme y responsable en la direccin de sus
hombres. Debe sentir la necesidad de controlar y coordinar la labor de otros en su
fuero interno.

AGILIDAD EN LAS DECISIONES

Se precisa ser gil en la respuesta mental y capacidad para tomar decisiones

rpidas y responsables. No hay que olvidar que una de las mayores
responsabilidades de un directivo es la decisoria.

RAPIDEZ EN LA ACCIN

A fin de no perder eficiencia, el Director Comercial no puede estar en tensin

constante y lanzarse violentamente a la accin; de la misma manera que no puede
perder la nocin del tiempo, mostrndose tranquilo hasta el absurdo. En el punto
medio de esta variable es donde est, precisamente, el punto ptimo.

VIGOR FSICO

En muchas ocasiones, el puesto de Director Comercial implica viajar

confrecuencia. Pero son viajes perfectamente programados, que le permiten
inmediatamente volver a su base de trabajo, para dedicarse de nuevo a las tareas
de planificacin y organizacin que son, bsicamente, trabajos de despacho.

NECESIDAD DE DESTACAR

Un fuerte grado de exhibicionismo por parte del Director Comercial, lejos de ser
positivo puede convertirse en un elemento perturbador frente a los dems. De
igual modo, un exceso de timidez no le permitir ni venderse a s mismo ni, por
supuesto, a su organizacin. En consecuencia, deber ser un hombre extravertido,
pero capaz de ser discreto y reservado cuando las circunstancias as lo
aconsejen.

DEDICACIN A LAS RELACIONES SOCIALES

Tiene que esforzarse por crear una buena atmsfera en torno suyo y lograr que
reine una buena armona entre sus hombres. Para ello deber tener una buena
capacidad de comunicacin a nivel interpersonal.

TRABAJO EN EQUIPO

Se precisa una buena independencia de criterios, por lo que no deber dejarse

influenciar por las presiones del grupo. Deber escuchar, pero no dejarse imponer.
Una actitud demasiado sensible a las opiniones y pareceres del equipo marcara
muchos vaivenes en la trayectoria de la Direccin Comercial.

AFECTIVIDAD

Un Director Comercial tiene que ser objetivo y analtico en su manera de pensar.

En todas sus acciones y decisiones ha de tener ms peso la cabeza que el
corazn. No puede darse el lujo de tener "favoritos". Todos sus hombres deben
ser iguales para l.

CAPACIDAD DE PLANIFICACIN

La buena planificacin es una de las obligaciones de cualquier directivo y el

Director Comercial debe ser un hombre reflexivo, con capacidad para establecer
planes tanto a corto como a medio y largo plazo.

SNTESIS-ANLISIS

Bsicamente ha de tener una buena capacidad de sntesis que le permita poder

separar lo esencial de lo accesorio y poder dejar los pequeos detalles para sus
subordinados.

ORGANIZACIN Y MTODO
Tiene que ser ms organizador que organizado (normalmente tendr una
secretaria o un adjunto que se encarguen de su organizacin personal). Ha de
poseer la suficiente flexibilidad como para dejar un mtodo cuando ste ya no
sirva a sus intereses.

CONSERVADOR-INNOVADOR

Debe mostrarse ms innovador que conservador. En la gestin comercial el

cambio est siempre presente y ha de adecuarse rpidamente a la evolucin que
ste trae consigo.

CONTROL EMOCIONAL

Emocionalmente ha de ser extravertido, pero comedido en la expresin de sus

emociones. Esto no significa pasividad, sino autocontrol. Debe procurar separar su
vida privada de su vida profesional, a fin de evitar mutuas interferencias.

AGRESIVIDAD

Debe ser un hombre firme y tenaz, pero no tozudo. Tiene que poner un cierto calor
en la defensa de sus opiniones. Sin ser un hombre ofensivo, debe estar preparado
y en guardia para responder a cualquier ataque a su gestin o a la de sus
hombres, mxime cuando ste sea injustificado.

DEPENDENCIA DEL SUPERIOR

El Director Comercial tiene poder delegado por la Direccin General para resolver
y enfrentarse a los problemas. En consecuencia no puede estar constantemente
consultando con su superior para actuar o decidir. Tampoco puede pretender que
ste est constantemente controlndole o motivndole para cumplir con sus
obligaciones.

Debe ser un hombre autnomo, ms motivado por la tarea en si que por el

estmulo de su superior.

NECESIDAD DE REGLAS

Ha de tener poca necesidad de normas y de supervisin. Tiene que marcar los

caminos a sus hombres y debe necesitar que se los marquen a l para conseguir
los objetivos fijados. Aceptar que le indiquen qu tiene que hacer, pero l deber
decidir cmo hacerlo.

17. OTRAS CUALIDADES QUE DEBE TENER EL DIRECTOR COMERCIAL

No es suficiente con tener ciertas caractersticas de personalidad para ser un buen

Director Comercial. Se precisa adems:

BUEN NIVEL DE FORMACIN ACADMICA Y PROFESIONAL

Sin ser imprescindible titulacin, s es conveniente haber seguido estudios medios

o superiores, complementados con varios cursos sobre gestin comercial,
publicidad, marketing y tcnicas de organizacin, planificacin y control.

DILATADA EXPERIENCIA

Para llegar a ser Director Comercial se deber haber pasado por diferentes
puestos del rea comercial o del marketing (vendedor, inspector, productor,
manager, Jefe de Ventas...) que permita tener una visin clara y de conjunto lo
ms completa posible de la gestin comercial.
INTERS POR LA NEGOCIACIN COMERCIAL DE ALTURA

Despus del Director General, el Director Comercial es el primer "vendedor" de la

empresa, si bien los contactos que establece y las negociaciones que lleva a cabo
son de clientes con gran potencial de compra, lo que le permite realizar altas
facturaciones con un grupo reducido de operaciones.

18. La direccin en las ventas

La venta es, ante todo, "un pensamiento para la accin". Es necesario que antes
de ponerse en marcha se pare a meditar y estructurar los futuros pasos.

Es preciso disponer de una persona con espritu creador y con sentido

organizador. Entonces, las ventas tienen garanta de funcionar; sin esta persona
no harn ms que vegetar. Las ideas y el buen sentido coordinador de quien tiene
la batuta requieren accin.

Cuando las empresas comprendan que todo pedido es slo una promesa de
negocio, y se hayan percatado de que, antes y despus de la entrega, se juega el
verdadero destino de la gestin cerca del cliente y de su misma adhesin a la
empresa que le vendi, entonces habr sonado la hora de la comprensin idnea
para una organizacin racional de la venta.

En el proceso de direccin hay que considerar dos funciones principales:

- El conocimiento de la realidad sobre la que se pretende actuar.

- La decisin sobre los objetivos a conseguir, los modos adecuados y los medios
necesarios. Esta decisin va unida a la ejecucin o predisposicin de la estructura
o de los elementos para la accin.

Las funciones se condensan conforme se asciende en la escala de

responsabilidades. All donde exista una persona responsable, se desarrollar
algn aspecto del proceso de direccin.

Actualmente surge la necesidad del Jefe Profesional, del directivo que estando en
posesin de determinadas capacidades y conocimientos especficos, debe
desplazar sin demora a los ejecutivos de mentalidad burocrtica.
Pero qu es dirigir? "Dirigir es obtener unos resultados u objetivos con la activa
participacin de otros, y responder de los resultados logrados con estos
colaboradores".

a) Necesidad de establecer objetivos de trabajo.

b) Organizacin con direccin participativa.
c) Juicio por resultados sin posible delegacin de responsabilidad.

Hay dos modos de conseguir resultados:

- Realizando el trabajo uno mismo. En este caso no se ejerce funcindirectiva. La

direccin empieza a partir del momento en que el resultado que ha de lograrse no
se alcanza mediante la accin directa de aqul que la impulsa, sino por otros.
- "Haciendo hacer" el trabajo de forma que se asuma ntegramente la
responsabilidad por los resultados conseguidos por los "dirigidos".

Este segundo aspecto es esencial, pues as como es normal ser responsable de lo

hecho por uno mismo, resulta paradjico responder de algo realizado por otros. En
otros trminos, dirigir es delegar autoridad, con margen de iniciativa, en los
colaboradores, para la realizacin de un plan de accin o programa de trabajo,
siendo el jefe el responsable de que los objetivos del plan o programas se
cumplan correcta y puntualmente.

La funcin de direccin comprende un nmero de tareas bien definidas, que

representan una constante dentro de la funcin y en cualquier sector donde se
realicen y ejerzan.

El ejercicio oportuno de estas tareas permite realizar, con efectividad, la gestin de

lograr resultados y alcanzar objetivos de trabajo con la participacin activa de
otras personas

19. LA EVALUACIN DE LA REALIDAD

Sin conocimiento de la realidad no es posible una accin racional responsable. La

observacin permanente, inquisitiva, atenta de la realidad puede tener dos
propsitos: el medio en el que se pretende operar, o bien la propia actividad.

Ambas finalidades se desarrollan permanentemente y exigen mtodosespecficos

claramente diferenciables de aqullos que requieren las otras funciones de
direccin: constituyen un proceso con finalidad propia. Las dos requieren dotes y
equilibrios nada comunes.

Los acontecimientos y la configuracin de circunstancias no ocurren al azar. La

dinmica de los fenmenos de la empresa no es simple.

No es el caso, por tanto, conocer cundo acontecer aquello, sino poseer la

capacidad para entender aquello que en aquel momento pasa, descubrir la
oportunidad, elegir un modo de accin y realizar con xito las operaciones
pertinentes.

Para el que ejerce la funcin de gobierno dentro de la empresa aparece la

necesidad de evaluar, es decir, conocer cmo se desarrollan las operaciones en el
curso de la propia accin.

Conviene averiguar no slo si se realizan bajo los procedimientos indicados, sino

si estn de acuerdo con el plan y las polticas trazadas, y cules son los efectos
secundarios que nacen de las acciones. Hay que formarse un juicio sobre la
realidad a la luz de un plan.

La formulacin de un juicio sobre la marcha de las operaciones requiere dos actos

intermedios: medicin y comparacin. Es conveniente, pues, distinguir en el
proceso de evaluacin las siguientes fases:

a) La observacin constante y atenta del desarrollo de las operaciones de los

procesos, en el seno de los cuales se han definido los objetivos, con fines de
control y medicin.
b) La comparacin de estas observaciones con las previsiones trazadas, con
anterioridad, en el plan.
c) La formulacin de un juicio, ms o menos verdico, sobre la realidad. Si este
juicio se realiza sobre el sujeto de la accin, nacen las acciones de control, y si se
hace sobre el objeto que se quiere cambiar, la evaluacin resultante da como
consecuencia un nuevo plan.

20. FIJACIN DE METAS

1. METAS POLTICAS.

La formulacin de las metas polticas debe hacerse teniendo en cuenta los

criterios siguientes:
a) Necesidad de coherencia interna entre la poltica general y las polticas de
funcin (poltica comercial, poltica de personal, poltica administrativa...).
b) Contenido vlido para un perodo de tiempo amplio.
c) Redactadas de modo preciso y con claro sentido pragmtico.
d) Definidas con la participacin de los responsables de su puesta en prctica.
e) Formuladas por escrito y ampliamente divulgadas.

2. OBJETIVOS.

Hay que entender por objetivos las metas o fines que se proponen como
necesarios y que, generalmente, estn expresados de modo cuantitativo.

Representan compromisos u obligaciones especficas que quedan enmarcadas

dentro de las responsabilidades propias de la empresa y, de manera ms
concreta, dentro de las funciones y tareas de los colaboradores. Toda empresa
comercial se crea para conseguir determinados objetivos de carcter general y
especfico.

Los miembros que integran estas organizaciones aportan su esfuerzo y

colaboracin porque tienen
tambin objetivos propios que alcanzar. La direccin orienta todas sus decisiones
al logro de las metas que se establecen como necesarias. La inexistencia de
metas y objetivos especficos hacen posible la puesta enprctica de cualquier
accin del proceso de direccin. "Todas las actividades de la empresa deben estar
canalizadas al logro de objetivos". "La claridad de fines es esencial para el xito
eficaz". Si slo se tiene una vaga idea y confusa de las metas, tanto la
organizacin como el colaborador pueden desviarse de la ruta correcta. Los
objetivos claramente formulados permiten trabajar en una misma direccin.

"Las metas establecidas de modo participativo estimulan una gestin eficazy

propician la existencia de grupos integrados".

La direccin por objetivos exige, para su eficacia, que a la hora de establecer

estas metas se respeten determinadas reglas:

- Estar coordinados y ser compatibles entre s.

- Sealar metas ptimas alcanzables.
- Establecer su consecucin con la participacin de todos los responsables.
- Estar expresadas en trminos concretos y por escrito.
- Fijar los criterios de evaluacin de resultados.

A continuacin vamos a exponer una lista que, sin lugar a dudas, puede ser
modificada para alcanzar posibles objetivos por cualquier empresa:

A. Aumentar las ventas.

B. Incrementar el nmero de clientes.
C. Aumentar la rotacin del capital.
D. Reducir el nivel de stocks.
E. Ampliar la participacin de la empresa en el mercado.
F. Reducir errores en pedidos servidos.

G. Formar tres nuevos vendedores antes de dos meses.

H. Hacer estudios de mercado en determinadas zonas.
I. Estudiar un nuevo sistema para el control de las ventas.

21. ORDENACIN Y VALORACIN DE MEDIOS

La Direccin no puede limitarse a establecer o fijar metas cualitativas y

cuantitativas. Para poder alcanzarlas es necesario prever los recursos humanos y
medios imprescindibles y que stos se ordenen debidamente en el tiempo.
Es precisa la fijacin de programas. La tarea de programar corresponde a todos
los niveles de la estructura.

Una buena programacin permite:

a) Reforzar la tarea de previsin, evitando un buen nmero de dificultades.

b) Estimular la capacidad creativa con la necesidad de estudiar la mejor
ordenacin de medios.
c) Desarrollar mentalidades econmicas al valorar objetivos, considerar urgencias
y fijar plazos.
d) Facilitar la delegacin, la coordinacin y el control.

Ahora bien, debe evitarse una programacin excesivamente detallada, por el

peligro de que resulte demasiado rgida y, en ese caso, anule iniciativas
deseables.

El presupuesto es la versin del programa traducido a dinero. Es, sin duda, una
eficaz herramienta de control de evidente importancia. La utilizacin del
presupuesto, para valorar la marcha de la realizacin, es decisiva, por cuanto va a
permitir el seguimiento del desarrollo del programa en trminos monetarios.

"El presupuesto es el medio objetivo para valorar responsabilidades". Este medio

de control permite, en definitiva, evaluar polticas, objetivos y programas y, como
consecuencia de los resultados de esta apreciacin, hacer las mejores elecciones
y tomar las decisiones ms adecuadas y racionales dentro de los lmites
econmicamente posibles.

22. ORGANIZACIN
Supone la ordenacin y distribucin de trabajos necesarios entre los distintos
integrantes de la empresa, teniendo en cuenta sus aptitudes, capacidades e
intereses para alcanzar los objetivos tcnicos, humanos y econmicos
establecidos y lograr una estructura constituida por grupos coherentes,
progresivos e integrados.

Es preciso haber definido las polticas, fijado los objetivos y establecido los
programas, para concretar la organizacin idnea; todo ello sin olvidar que la
ejecucin slo corresponde al personal, y ste no ser capaz de realizar nada que
sea eficaz mientras no se haya atribuido a cada equipo las funciones y
responsabilidades que definen su contribucin particular y especfica a la
realizacin de las polticas y a la consecucin de los objetivos.

La tarea de organizacin entraa:

- Definir la estructura.
- Concretar funciones y responsabilidades.
- Delegar autoridad.
- Crear grupos de trabajo eficaces y coordinados.

La organizacin debe encarnar en rganos bien definidos los objetivos generales y

bsicos de la empresa. La organizacin se expresa grficamente en los
organigramas. Estos grficos sealan funciones, niveles jerrquicos y lneas de
autoridad y de comunicacin. La organizacin, con independencia de su definicin,
debe responder a determinadas reglas para posibilitar su buen funcionamiento y
eficacia:

1. Toda funcin de importancia capital para realizar la poltica y objetivos de la

empresa debe concretarse en un rgano bien diferenciado y especializado.
2. Al frente de cada una de las unidades orgnicas debe estar una persona que
conozca suficientemente las tcnicas aplicables dentro de la propia unidad.

3. El encuadramiento de funciones debe hacerse de tal modo que la estructura

resulte flexible y gil en su funcionamiento.
4. El Jefe debe tener un nmero de subordinados directos que nunca rebase sus
posibilidades efectivas de direccin, coordinacin y control.
5. La autoridad debe delegarse hasta los lmites ms bajos de la estructura.
6. Nadie debe depender jerrquicamente de varios Jefes. A los mandos
corresponde asesorar o dar orientaciones, sin que esto implique autoridad
jerrquica directa sobre otras personas que no sean sus propioscolaboradores.
7. La estructura ha de ser equilibrada. Todas las funciones deben contar con los
recursos imprescindibles.
8. Los mandos directamente dependientes de un Jefe deben tener un nivel de
responsabilidad comparable.

Nunca hay que olvidar que las estructuras de organizacin condicionan la

efectividad, desarrollo y motivacin de los hombres, y determinan el ambiente de
stos en el trabajo.
La eficacia global de resultados depende, en gran medida, de la equidad y
precisin en la definicin de funciones y limitacin de responsabilidades. La
especificacin de funciones debe comprender los siguientes puntos:

1. Nombre especfico del puesto: hay que concentrar la definicin ms idnea a la

tarea desempeada.
2. Dependencia jerrquica: es preciso indicar el ttulo del puesto superior de cuyo
titular se reciben las rdenes e instrucciones y ante quien corresponde responder
del resultado de la propia gestin.
3. Sustituto por ausencia: se concretar la persona que se har cargo de las
responsabilidades en caso de ausencia del titular del puesto.
4. Funcin: se deber sealar de modo conciso la naturaleza de la funcin o
resumen esencial del contenido del puesto.
5. Objetivos: indicacin de los objetivos generales y permanentes del puesto.
6. Obligaciones: se precisarn los deberes que implique el cumplimiento de los
objetivos generales y especficos.
7. Atribuciones: se concretar la autoridad delegada o poder de decisin que se
confa al titular del puesto.
8. Relaciones funcionales: se debern indicar las personas o puestos con quien el
titular podr relacionarse para facilitar su gestin.
9. Comits: se debern sealar las comisiones de las que forme parte el titular con
expresin del alcance de su participacin.

"Delegar autoridad significa fijar objetivos y conceder amplios mrgenes de

iniciativa en los responsables de su cumplimiento, de modo que puedan actuar
libremente dentro de unos lmites fijados, en atencin a la propia complejidad de
los objetivos y a las capacidades personales".

El mando, al delegar autoridad, debe proceder de modo que pueda alcanzar este
triple objetivo:

- Incrementar la eficacia personal.

- Mejorar el desarrollo de los hombres y potenciar sus capacidades.
- Aumentar la motivacin y la satisfaccin en el trabajo.

La experiencia prueba que para lograr resultados eficaces, es preciso que el Jefe
sepa hacer uso correcto de la autoridad delegada y, al propio tiempo, consiga la
aceptacin de sus colaboradores. Autoridad formal (delegada) y autoridad informal
(aceptada) deben estar unidas, convirtiendo de este modo al Jefe en "lder" del
grupo.

23. DIRECCIN DE LOS HOMBRES

La conduccin de los hombres es de importancia capital. Comprende tareas
vitales para la empresa y acciones claves en sus responsabilidades humanas.
Acertar en la eleccin y adaptacin de los hombres, procurar su perfeccionamiento
y desarrollo y proporcionarles la motivacin necesaria, procurando satisfacer sus
deseos bsicos, constituyen cometidos prioritarios de la Direccin.

El mejor mtodo de organizacin no ser eficaz si los hombres que tienen que
aplicarlo no pueden, no saben o no quieren hacerlo correctamente. La primera
condicin necesaria es que la persona sea apta para realizar el cometido confiado.
Tareas que resultan fciles y estimulantes para unos, pueden ser inadecuadas y
poco motivantes para otros.

La seleccin tiene por objeto correlacionar lo ms estrechamente posible las

caractersticas y motivaciones personales con las existencias de la tarea o puesto
de trabajo.

Los resultados de una buena seleccin y adaptacin permiten:

- Utilizar ptimamente las capacidades de cada uno.

- Mayor efectividad y calidad en su trabajo.
- Mejores comportamientos.

La formacin ha de presentarse como una actividad prioritaria. Las cualificaciones

no son permanentes en el tiempo y una accin permanente de perfeccionamiento
puede hacer cambiar a los hombres, facilitando su adaptacin y aumentando su
desarrollo personal.

La puesta en prctica de un plan de perfeccionamiento o de formacin debe

cumplir determinadas condiciones para su efectividad:

1. Los programas de formacin deben estar concebidos en funcin de las

necesidades comprobadas.
2. Debe comprender o abarcar todos los niveles de la estructura.
No cabe marginar en ningn programa a ningn grupo.
3. La formacin debe impartirse de arriba a abajo.
4. El plan debe desarrollarse de modo continuo. El hombre evoluciona y las tareas
se transforman sin cesar.
5. El programa debe ser flexible para su mejor adaptacin a la dinmica de la
empresa.
6. Es preciso elaborarlo con la participacin de los sujetos de la formacin.
7. El plan debe orientarse a la consecucin de mejores actitudes y
comportamientos.

Los hombres han de ser motivados cuando, al tiempo que realizan una accin,
estn satisfaciendo una necesidad o un deseo bsico para ellos. "Cuanto mayor
sea la motivacin o impulso a obrar y mayores los conocimientos posedos,
mejores sern los resultados".

La satisfaccin de las necesidades y deseos hacen que los hombres estn

motivados y satisfechos.

Toda Direccin, consciente de su responsabilidad, ha de tratar de satisfacer

ptimamente los resultados bsicos de sus hombres, sabiendo que es el medio
ms eficaz para generar la necesaria motivacin de sus hombres en el trabajo.

24. CONTROL
Dirigir es obtener un resultado de otros y responder del trabajo logrado con la
participacin de los colaboradores. Para esto es preciso delegar autoridad y
mantener el control de la realizacin. Una actividad se mantiene bajo control
cuando, una vez definidos los objetivos, pueden medirse las realizaciones y,
despus de observar desviaciones, se llevan a cabo las medidas correctivas
oportunas, que permiten que la actividad vuelva a situarse dentro de los lmites
que faciliten alcanzar los objetivos previstos.

El control concebido como el binomio "medicin-accin correctora", constituye un

elemento esencial en el proceso de direccin.

Este control ha de ser:

- Comprobar la gestin: controlando la marcha de las realizaciones para tomar, en

caso necesario, oportunas medidas correctoras.
- Registrar informacin til: recoger hechos, datos de evidente inters para el
estudio y toma de decisiones.
- Valorar resultados: disponer de informacin fiable y objetiva para evaluar los
resultados de gestin.

25. Las funciones del jefe de ventas

Las caractersticas de las funciones del Jefe de Ventas variarn mucho de una
empresa a otra. En las empresas grandes este puesto de trabajo puede consistir
nicamente en dirigir, motivar y controlar las actividades del equipo de ventas en
el mercado. Todas las dems actividades seran realizadas por otra personales
(Jefes de Formacin, Ejecutivos de Promocin...). En empresas de tamao medio
o menores, puede llevar a la vez diversas funciones ejecutivas y ser responsable
de muchos aspectos ms generales de las ventas y de la comercializacin en
general.
Lo mismo nos ocurrir, por tanto, si intentamos hacer una lista de las
responsabilidades que un Jefe de Ventas pudiera tener. Puede llevar a cabo todas
estas funciones por s mismo o puede delegar su responsabilidad en otros. La
especificacin del puesto de trabajo tendra que ser definida de acuerdo con las
circunstancias de cada caso en particular.

26. INVESTIGACIN

El proceso en el cual se originan los descubrimientos no suele comprenderse de

una manera clara.

La suerte y la intuicin juegan su parte, pudindose decir que la evaluacin

objetiva y la investigacin son sus constantes compaeras.

Se han realizado extensos estudios en torno a cmo trabaja la mente humana;

pero, tambin, han producido sus frutos. El ordenador electrnico es lo ms
aproximado que se ha logrado en el proceso de creacin de la inteligencia
artificial. Pero el ordenador requiere instrucciones completas e informacin
detallada y exacta para funcionar. La mente humana, por el contrario, puede
realizar suposiciones bastante exactas cuando se encuentra ante datos
adecuados tanto en cantidad como en calidad. A este proceso misterioso le
llamamos intuicin. Algunas personas niegan su existencia o su valor y, de hecho,
el adjetivo "intuitivo" se emplea a veces como sinnimo de "mal informado" o
"irracional"; pero puesto que la omniescencia nos ha sido negada para siempre, no
tenemos ms remedio que apoyarnos, en cierta manera, en la intuicin. Cuantos
ms informes poseamos y cuanto ms elevada sea su calidad, ms probable es
que lleguemos a conclusiones acertadas.

No puede negarse tampoco que la suerte juega un cierto papel en los

descubrimientos. Las grandes ideas pueden proceder de cualquiera: algunas
personas humildes pueden tener "una bombilla en su cabeza" que pide ser
encendida y dar luz durante aos.

A. Investigacin de mercados

Investigacin de mercados es el nombre dado al proceso de hallar en detalle:

- Qu se puede vender?
- A quin?
- En qu cantidad?
- Cmo?
- Dnde?
- Cundo?

Es esencial que se conozcan todas las informaciones que sean posibles sobre
estos puntos, a fin de planificar los objetivos y los medios de alcanzarlos, sobre la
base de los hechos y no trabajando enteramente sobre supuestos.

Los productos o servicios que la empresa fabrica o proporciona deben ser

especificados muy cuidadosamente, tanto en trminos propios del vendedor:
especificacin tcnica, diseo, materiales, costes y tiempos, servicios de apoyo,
como en trminos del valor que tienen para el usuario final o cualquier usuario
intermedio que pudiese haber.

El Jefe de Ventas debe pedir toda la informacin pertinente para poder formular su
poltica y para poder poner en prctica las operaciones de ventas. Debe
preocuparse profundamente de los clientes de la empresa, usuarios finales de los
productos o servicios y de los intermediarios tales como los distribuidores...

Tambin el Jefe de Ventas se deber ocupar de establecer metas por gruposde

productos, territorios y tipos de clientes.
B. Anlisis de trabajo

En la gestin de ventas se puede utilizar el anlisis de trabajo para resolver los

problemas del cmo? y del dnde?

El anlisis de trabajo se compone de:

a) Anlisis de mtodos o examen de los modos en que se realizan las funciones

para aumentar el rendimiento.
b) Evaluacin del trabajo o tiempos de los diversos elementos de una funcin a fin
de repartir cargas de trabajo bien compensadas.

Los datos deducidos del anlisis de trabajo pueden utilizarse despus en

conjuncin con los deducidos de la investigacin de mercados, para:

a) Planificar los territorios de ventas asignndoles la misma carga de trabajo.

De una manera ideal, el potencial comercial de los territorios debera ser el mismo,
pero a menudo esto no es posible.
b) Planificar la situacin ptima de las oficinas de ventas.
c) Idear los ciclos de viaje por los territorios de venta.
d) Redactar especificaciones de venta realistas para los vendedores.

C. Investigacin de las actitudes de los empleados

Las tcnicas desarrolladas por los psiclogos para investigar la actitud,

comportamiento y motivacin de la gente, se pueden utilizar tambin para estudiar
los problemas de los empleados de una organizacin. Actualmente, muy pocas
empresas han intentado una investigacin de este tipo. Sin embargo, tales
estudios pueden producir consideraciones de gran valor para la direccin de la
empresa.
Estas investigaciones deben cubrir los siguientes aspectos:

1. La empresa como patrono.

2. La funcin especfica del empleado. El grado de satisfaccin alcanzado.
Comprensin de su papel y funcin. Cargas de trabajo. Recompensas.
Perspectivas de ascenso.
3. Grado de confianza que el empleado tiene en su jefe inmediato.
4. Preferencia en los estilos directivos: lnea autoritaria, consultiva, de
participacin...

Puede ser difcil conseguir la aceptacin de todos para realizar este estudio tan
necesario.

27. FORMULACIN DE UNA POLTICA: PREVISIN DE VENTAS

Lo que ha ocurrido en el pasado no puede volverse atrs. El presente es un

momento transitorio. La principal preocupacin de la direccin es el futuro.

No se pueden establecer objetivos claramente definidos, a menos que se haya

hecho un esfuerzo sistemtico para predecir el futuro.
Es cierto que la prediccin es difcil y que nunca es exacta. Sin embargo, un
esfuerzo consciente de prediccin es necesario. Se pueden establecer objetivos
realistas y alcanzables, aun cuando la prediccin no tenga un grado extremo de
exactitud.

Es importante que se distinga entre una previsin de ventas y una meta de ventas.
Con demasiada frecuencia se emplean estas dos expresiones como sinnimos. La
previsin es lo que podra suceder en el futuro. La meta es el objetivo o lo que
nosotros deseamos realmente que suceda en el futuro. Existen numerosos
factores variables que pueden afectar el futuro de la economa en general y de los
negocios en particular. El encargado de hacer la previsin debe, por tanto,
identificar cules son los factores que probablemente afectarn su negocio y el
peso relativo de cada uno de ellos. Esto es una tarea muy difcil.

28. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

La determinacin de los objetivos de una empresa comercial es la funcinclave de

la direccin. Es una tarea extremadamente difcil y requiere tener unos criterios
bien formados. Por un lado, se deben asimilar grandes cantidades de informacin,
y por otro, se deben hacer suposiciones cuando no se dispone de informacin
fctica. Al determinar los objetivos debemos considerar:

1. LAS CIRCUNSTANCIAS EXTERNAS Y QUE NO ESTN BAJO

NUESTRO CONTROL:

a) Las circunstancias naturales, culturales, polticas, econmicas, legales, sociales

y tecnolgicas.
b) Los mercados en general: consumidor, industrial, domstico y de ultramar.
c) Los mercados particulares que la empresa sirve, los canales de distribucin, los
puntos dbiles y fuertes de la competencia.

..

2. LOS MEDIOS DE QUE DISPONEMOS BAJO NUESTRO CONTROL:

a) Recursos humanos, la formacin, los conocimientos tcnicos precisos, la

capacidad...
b) Recursos materiales, maquinaria, materia prima, trabajo en marcha, mercancas
terminadas...
c) Recursos financieros, caja, crditos, intereses, deudores, prstamos...

Las responsabilidades especficas de los ejecutivos de ventas al determinar los

objetivos de la empresa son los siguientes:

- La identificacin, definicin y descripcin de los mercados a los que la empresa

sirve.
- La participacin que hay que alcanzar en cada mercado.
- El beneficio o ingreso por ventas que hay que alcanzar.
- Las cantidades de productos o servicios que hay que vender.
- La contribucin que hay que hacer para cubrir los costes de establecimiento y
lograr un beneficio.

Estos objetivos se pueden subdividir aun ms, de acuerdo con las circunstancias
particulares de cada empresa, en funcin de:

- Productos o servicios, sea aisladamente o en grupos.

- Situacin geogrfica.
- Clasificacin de clientes, mercados o industrias.
- Zonas de ventas.
- Vendedores aislados.

29. ESTABLECIMIENTO DE LAS POLTICAS OPERATIVAS BSICAS

Las empresas comerciales disponen de varios medios alternativos para entrar en

comunicacin con sus mercados. Pueden utilizarse aislada o conjuntamente.
Habiendo definido el mercado al que la empresa sirve y sus objetivos de
comercializacin, debemos decidir la combinacin media apropiada de dichos
medios de comunicacin con el mismo. Entre ellos estn:

- La publicidad.
- Las relaciones pblicas.
- Los precios.
- La promocin.
- La distribucin.
- El embalaje.
- El producto en s.
- Los equipos de ventas.

Al decidir cul ser la combinacin, debemos identificar, con ayuda de

lainvestigacin de mercados, todas las personas que han de ser influenciadas, a
fin de que el producto o el servicio se consuman o se utilicen. Es decir, debemos
identificar al cliente.

El cliente ser bastante diferente de un mercado a otro, de una industria a otra o

simplemente, de un cliente aislado a otro cliente aislado. Sin embargo, para ciertos
comercios, el cliente tendr muchas caractersticas comunes.

Desde el punto de vista de empresa, esto es muy beneficioso, ya que de otro

modo tendramos que comunicar con cada uno de los clientes
independientemente.

30. PLANIFICACIN DE LAS OPERACIONES DE LOS EQUIPOS DE VENTA

Habiendo decidido la utilizacin de los equipos de venta como uno de los

componentes de la combinacin adecuada de comunicacin con el mercado de la
empresa, lo siguiente que se debe hacer es planificar con detalle el trabajo a
realizar al tratar de alcanzar los objetivos establecidos.

La estructura de las organizaciones ha sido objeto de muchos estudios. La

estructura organizativa no es un fin en s misma; no es sino el medio de conseguir
determinados fines. Sin embargo, se puede decir que a menos que

a) se definan y comuniquen claramente los objetivos empresariales,

departamentales e individuales;
b) se delegue tanto como sea posible la responsabilidad para la consecucin de
resultados, c) y las personas en que se ha delegado el poder sean capaces de
ejercerlo y crean en lo que estn haciendo, ninguna estructura organizativa servir
para nada.

31. LA ORGANIZACIN COMERCIALIZADORA

Lo primero en la planificacin de la organizacin de comercializacin o de ventas,

es redactar un esquema de los clientes actuales y potenciales. Este esquema nos
tiene que indicar:

a) Su clasificacin industrial y/o comercial.

b) Los productos y/o servicios que pudiesen adquirir o que adquieren
actualmente.
c) El volumen actual y potencial de negocio que se est alcanzando o que podra
alcanzarse.
d) Sus situaciones geogrficas.

Toda esta informacin es necesaria para poder planificar:

- La estructura de la organizacin de comercializacin o de ventas.

- Las zonas de ventas, su potencialidad comercial y las posibles cargas de trabajo
.
- Las especificaciones concretas de los puestos de trabajo de los vendedores.
- La red de distribucin.

32. EVALUACIN DEL RENDIMIENTO

El punto de referencia tradicional para calcular el rendimiento del vendedor es el

volumen de ventas. Se consideraba mejor al vendedor que venda ms que al que
haba vendido menos.

Esto se aplica an hoy en muchas empresas.

El nico punto de referencia utilizado es el volumen de ventas.

Sin embargo, el volumen de ventas en s mismo es una medida muy pobre del
rendimiento de los vendedores, ya que dirige su atencin hacia la maximacin de
ventas, lo que generalmente se consigue concentrando el esfuerzo de ventas
sobre los productos que son ms fciles de vender, pero que desde el punto de
vista de la empresa pueden no ser los ms rentables.

El propsito de la evaluacin es identificar las zonas de debilidad, de modo que se

puedan poner en prctica diversas acciones correctoras que puedan garantizar
que se alcanzarn las metas. El territorio o zona de ventas ya lo hemos visto
anteriormente.

33. El perfil psicolgico del publicitario

El publicitario es un profesional de la comunicacin que ha de combinar en s el
papel del cientfico y el del artista. Es por esta razn por la que ha de tener una
mente analtica, fra y lgica y, por otro lado, unas grandes dosis de creatividad.

La figura del publicitario no es muy corriente, excepto en las grandes empresas.

Lo normal es que trabaje para una agencia de publicidad, que, a su vez, trabajar
para muchas compaas.

Esto no significa que las empresas pequeas y medianas no hagan publicidad,

pero la realidad es que la hacen incluso aqullas que no recurren a los servicios
externos de una agencia. En este caso lo que suele suceder es que una o varias
personas del Departamento de Ventas o Marketing se harn cargo de
las funciones que normalmente son asignadas a los publicitarios.

Son muchas las personas, directivos incluidos, que consideran que puesto que la
publicidad se dirige a todo el mundo, todo el mundo puede opinar sobre lo que es
mejor o peor en publicidad y, lo que es ms grave, piensan, por qu gastarse el
dinero en pagar a un seor que nada ms va a hacer eso, cuando dando una
pequea parte (o a veces unas palmaditas en la espalda) de ese dinero a algn
empleado que sea un poco espabilado y entusiasta, puede hacerse cargo de esa
labor adems de la suya propia.

No obstante, las empresas que de verdad creen en el valor y en la utilidad de la

publicidad, si no pueden mantener en su estructura un departamento propio, por
falta de presupuesto o cualquier otra razn de ndole tcnica o econmica, s
acuden a los servicios que cualquier agencia de publicidad seria puede ofrecer y
que, normalmente, compensar con creces los gastos ocasionados, pudiendo
convertir el dinero gastado en una buena inversin.

34. FUNCIONES DEL PUBLICITARIO

En dependencia del director de Publicidad o de Marketing, ayuda a elaborar las

campaas publicitarias de la compaa, en funcin de los presupuestos
asignados.

Para ello estudia y determina los medios a emplear, de acuerdo con el objetivo
perseguido y realiza los test previos y posteriores a las diferentes campaas.

Contacta con los diversos servicios del Departamento de Marketing, Ventas,

Relaciones Pblicas y Produccin, a fin de obtener material e ideas que sean
tiles para la elaboracin de los anuncios que formarn parte de las campaas
publicitarias.

Se encarga de la creacin, realizacin y difusin de los diferentes productos

publicitarios.

Procura estar al da respecto a las nuevas corrientes publicitarias, as como de la

investigacin en los campos de la psicologa aplicada, ventas, y otras disciplinas
afines.

35. OTRAS CUALIDADES QUE DEBE TENER EL PUBLICITARIO

CONOCIMIENTO DE LOS MEDIOS DE COMUNICACIN

Deber poseer un adecuado conocimiento de los diferentes medios de

comunicacin y soportes publicitarios, a fin de poder sacar el mximo rendimiento
de cada campaa o accin aislada.
CONOCIMIENTOS PSICOLGICOS

Su trabajo va dirigido normalmente a grandes grupos de personas con los que no

va a poder intercambiar informacin. En consecuencia, deber conocer bien los
fundamentos de la psicologa social, as como estar informado de los
descubrimientos que se realicen en la psicologa aplicada. Aunque en ocasiones
trabajan juntos el creativo y el dibujante, es importante que sea capaz de plasmar
en un dibujo el boceto que pone en su mente para una accin publicitaria
determinada.

36. Perfil psicolgico del jefe de producto

El Jefe de Producto o "Product Manager", como tambin suele denominarse de

acuerdo con la terminologa inglesa, es un miembro del staff de la Direccin
Comercial o de Marketing. En consecuencia, y salvo raras excepciones, no tiene
personal a su cargo en el organigrama de la empresa.

Esta figura del Jefe de Producto nicamente tiene cabida en aquellas empresas
que tienen un amplio catlogo de productos y que resultara imposible para un
solo ejecutivo el poder controlarlos y manejarlos todos por s mismo. Al no tener
ningn tipo de autoridad sobre otras personas, la tarea del Jefe de Producto
resulta, en la mayora de las ocasiones, difcil y comprometida. Su labor
fundamental ser la creacin de un Plan de Marketing para su producto o
productos, ya que ser la persona que sabr ms que nadie sobre los mismos en
la empresa.

Ello significa que no solamente deber asesorar e informar a la Direccin

Comercial, sino que, tambin, tendr que hacerlo a la Direccin de Produccin.

Pero nicamente podr hacer eso: estudiar, informar, asesorar y controlar, pero no
decidir sobre el lanzamiento y la promocin de un producto nuevo o ya fabricado y
existente en el mercado, o sobre los medios ms adecuados para su distribucin,
sobre las tendencias del mercado, sobre la rentabilidad de los productos...

Para lograr estos objetivos tendr que realizar Estudios de Mercado, anlisis
peridicos de cmo estn evolucionando estos productos, estudios de
motivaciones, seleccin de los medios ms adecuados para su publicidad y su
promocin, elaborar propuestas de posibles costes, estudio de la normativa legal
que afecta a su producto y fijar las estrategias comerciales ms adecuadas tanto a
corto como a medio y largo plazo.

Las personas que ocupan estos puestos, por la propia dinmica de los mismos,
suelen "quemarse" con mucha facilidad, por lo que es muy frecuente una gran
rotacin de las empresas.

37. OTRAS CUALIDADES QUE DEBE TENER EL JEFE DE PRODUCTO

Para poder desempear con eficacia esta labor, que suele ser transitoria, ya que
de este puesto se pasar a otro de superior categora dentro del Departamento de
Marketing o se volver nuevamente a la Gestin Comercial al cabo de unos pocos
aos, se necesitan una serie de requisitos:

- EXPERIENCIA COMERCIAL: Al menos de dos o tres aos en labores

comerciales o de marketing.
- BUEN NIVEL DE ESTUDIOS Y FORMACIN: Cada vez es ms frecuente exigir
para ocupar estos puestos estudios a nivel universitario (con o sin titulacin) o una
buena formacin profesional en el rea comercial complementada con
conocimientos generales profundos.

- JUVENTUD: La edad ideal para este trabajo est entre veinticinco y treinta y
cinco aos. Ms jvenes les falta madurez y visin de conjunto, y ms mayores, o
ya estn quemados para esta labor o ya es muy tarde para empezar con una
actividad que les va a exigir un gran sacrificio y que tendrn que abandonar al
cabo de cuatro o cinco aos.

- IDIOMAS: El conocimiento de un idioma con desenvoltura (sobre todo el ingls)

va hacindose imprescindible. No hay que olvidar que son las empresas
multinacionales las que ms oportunidades ofrecen para este trabajo.

38. El perfil psicolgico del relaciones pblicas

El Relaciones Pblicas es un profesional que existe en las grandes empresas y

multinacionales. En las empresas medianas y pequeas es ms difcil encontrar a
una persona que bsicamente asuma las funciones del Relaciones Pblicas, a
menos que tengan una gran preocupacin por los aspectos sociales.

Lo que s suele intentarse, sobre todo en las ms pequeas y con un gran afn de
servicio, es que cada empleado, cada miembro de la empresa, sea un Relaciones
Pblicas de la misma. Pero esto, que sera lo ideal, no deja de ser sino un gran
sueo en la mayora de los casos. Como mucho, es asumido por el personal que
tiene un gran trato con el pblico (cara a cara) o por el personal directivo. El resto
de los empleados prefieren olvidarse del tema, como si no fuera con ellos, como si
ellos no fueran parte de la empresa.

El o la Relaciones Pblicas (ya que es un puesto en el que trabajan muchas

mujeres) est integrado en el departamento del mismo nombre, el cual,
normalmente, no suele ser muy grande en lo que respecta a personal y su Director
suele depender del Director General.

39. FUNCIONES DE LAS RELACIONES PBLICAS

Una de las principales funciones del Relaciones Pblicas es transmitir informacin

dentro y fuera de la empresa. En el primer caso, a los accionistas y empleados (a
stos con la colaboracin del Departamento de Personal), y en el segundo caso a
los clientes, proveedores y pblico en general.

Para lograr su objetivo debern estudiar las opiniones y aptitudes que se tienen
respecto a la Empresa, as como pulsar la opinin que tienen los diversos grupos
sociales, a fin de conocer sus reacciones ante la evolucin de la imagen de la
empresa.

El Relaciones Pblicas deber representar a la empresa ante los distintos

Colegios y Asociaciones Profesionales, Sociedades Benficas, Recreativas,
Culturales o Profesionales y cualquier otra entidad con la que la empresa pueda
colaborar o mantener algn tipo de vinculacin.

Ello implica un contacto permanente con los medios de comunicacin social, tanto
especializados como generales.

En suma, el Departamento de Relaciones Pblicas es el responsable de mantener

la buena imagen institucional de la Empresa.

40. OTRAS CUALIDADES QUE DEBE TENER EL RELACIONES PBLICAS

CULTURA GENERAL: Deber poseer unos buenos conocimientos de Cultura

General. Ms que un especialista en una materia determinada es preferible que
conozca un poco o un mucho de todo, pues sern muchas y de todo tipo las
personas con las que deber mantener relaciones.

ESTUDIOS Y FORMACIN PROFESIONAL:

Deber tener, adems, unos estudios y una formacin en Relaciones Pblicas

lo ms completas posibles y no slo a nivel terico, sino tambin a nivel prctico.

CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA: Se encargar de conocer adecuadamente la

empresa (historia, evolucin, caractersticas...), as como el entorno de sta.

FACILIDAD DE EXPRESIN: No slo deber trabajar para la gente y con la

gente. Deber tener, adems, facilidad de expresin y una buena capacidad de
comunicacin a todos los niveles.

41. La prospeccin
- La venta ha de ser planificada previamente.

- El vendedor debe saber atraer LA ATENCIN del cliente. Por ejemplo: haciendo
cumplidos, dando las gracias, despertando su curiosidad...

- El cliente no quiere el producto en s, quiere el uso que aqul le har. El

vendedor deber despertar EL INTERES del cliente.

- Hay que hablar de lo que hace el producto, para qu sirve y qu satisfacciones

dar al comprador.

- El comprador necesita que se le aporten pruebas que le convenzan. Despus del

inters, LA CONVICCIN es imprescindible.

- El vendedor tiene que; establecer un dilogo rpido, hacer comparaciones

positivas, utilizar palabras sencillas y frases cortas.

- Cuando el cliente est convencido aparece EL DESEO de comprar y las

objeciones, que nos indicarn los motivos de compra.

- Las objeciones son positivas y como tales debemos verlas.

- El cliente se imagina y desea el producto para s y es el momento de efectuar EL

CIERRE de la venta.

- Un buen profesional de la venta sabe cundo es la ocasin de cerrar la

entrevista, solicitando el pedido.

Las ventas estn en funcin directa del nmero de entrevistas. Cuantas ms

personas vea un vendedor, ms ventas har. Sus ingresos por comisiones
dependern directamente del nmero de personas con que hable.

Una de las mejores formas de encontrar nuevos candidatos es por referencia. El

vendedor debe pedir referencias nada ms cerrar una venta. En ciertos tipos de
productos, el vendedor debe saber que la gente del mismo ambiente que el cliente
son tambin clientes potenciales. El vendedor debe crearse el sistema que le lleve
hacia sus posibles clientes, nunca debe esperar a que ellos vengan.

Un vendedor que quiera tener xito en su profesin, debe realizar continuas

prospecciones al mismo tiempo que efecta su habitual labor de ventas. El
encontrar nuevos clientes y conseguir entrevistas con ellos es una de las
fases ms importantes del trabajo de un vendedor. El giro normal de la vida
comercial (retiros, muertes bancarrotas...) har desaparecer pronto a los clientes
potenciales del vendedor, a menos que ste conquiste constantemente otros
nuevos.

Jams una persona disponiendo de una amplia lista de clientes en perspectiva ha

abandonado nunca un negocio de ventas. La prospeccin sigue suministrando
listas de nombres y el vendedor seguir en las ventas.

La prospeccin es importante, ya que facilita la accin del vendedor para

concentrar sus esfuerzos en ventas en un grupo selecto de individuos o empresas.

Una prospeccin eficaz permite al vendedor dedicar una gran parte de su tiempo a
esas personas que realmente son clientes potenciales.

Algunos vendedores cometen el error de considerar a todas las personas como

clientes en perspectiva sin determinar primeramente si poseen las caractersticas
de buenos clientes futuros. El vendedor eficiente es realista y halla con prontitud el
modo de clasificar y discriminar los clientes potenciales de los que no lo son, y
pronto aprende a distribuir su tiempo entre la prospeccin y sus planteamientos de
ventas.

Cuando un vendedor intenta determinar quines seran buenos clientes en

perspectiva debe hacerse ciertas preguntas, como, por ejemplo:

42. TIENE ESTA PERSONA UN DESEO O NECESIDAD QUE PUEDA SER

SATISFECHO POR MI CON LA COMPRA DE UN PRODUCTO O SERVICIO?

Utilizando tcnicas de coaccin un vendedor puede conseguir colocar los

productos a ciertas personas, aunque stas no tengan un deseo o necesidad
concreta del producto que se les ofrece. Estas ventas no benefician a nadie y
menos al vendedor, pues si hace esto se cierra l solo las puertas de una forma
contundente. El comprador se da pronto cuenta de que ha adquirido algo que no
necesita ni desea y, por consiguiente, el vendedor pierde la ocasin de hacer
futuras ventas, as como el respeto y la confianza de un cliente potencial.

Tambin es posible que un cliente reconozca tener necesidad del producto, pero
que no se haya percatado de la misma. Entonces el vendedor debe crearla
necesidad, la conciencia de esa necesidad.

Si un individuo tiene una necesidad, tanto reconocida como ignorada con respecto
a un producto, es un genuino cliente en perspectiva.

43. TIENE SOLVENCIA PARA PAGAR?

La solvencia para pagar debe ser cuidadosamente estudiada . Muchos

vendedores cometen el error de evaluar a sus posibles clientes por su modo de
hablar en vez de por su poder adquisitivo.

44. TIENE AUTORIDAD PARA COMPRAR?

Se debe considerar previamente quin tiene autoridad para comprar, lo que

ahorrar al vendedor mucho tiempo y esfuerzo y se traducir en un mayor
porcentaje de ventas positivas. En muchos casos el vendedor ofrece
unproducto con una exposicin impecable, con una explicacin perfectamente
estudiada y al final se da cuenta que est hablando con la persona que no tiene
autoridad para comprar, pero que por deferencia sta explicar a la persona
adecuada las ventajas del producto. Sin lugar a dudas que no sabr hacer una
exposicin tan bien estudiada como la del propio vendedor por mucho inters que
ponga. El vendedor ha estado perdiendo su tiempo.

45. ME RECIBIR FAVORABLEMENTE?

Existen personas que pueden resultar inaccesibles para el vendedor. Para

determinar esa accesibilidad el vendedor debe considerar factores tales como
edad, renta, intereses, cargo y situacin social. Como norma general, el vendedor
tendr mayores posibilidades siempre con aquellas personas
cuyas caractersticas generales sean parecidas a las suyas propias.

46. ES INTERESANTE COMO CLIENTE?

Si el futuro cliente es interesante como comprador, tenemos que analizarlo desde
el punto de vista del vendedor y de la empresa que representa.
Puede que, por ejemplo, no pase un reconocimiento mdico para seguro de vida o
puede que su ubicacin no interese al vendedor.

Los mtodos y las fuentes de prospeccin varan segn las diferentes clases de
ventas.

Ciertos productos pueden tener mucha demanda entre la mayora de las

empresas de una zona. En tales casos el vendedor puede recurrir al mtodo de
prospeccin "en fro", por medio del cual visita a todos los individuos o empresas
pertenecientes a un grupo determinado. El vendedor se confa a la ley de
probabilidades, ya que no tiene ninguna informacin previa sobre las necesidades
o situacin financiera de cada una de las personas o empresas.

La prospeccin con este mtodo significa una considerable prdida de tiempo para
el vendedor, pues tendr que visitar a muchas personas que no tendrn ni un
autntico deseo de adquirir ni capacidad para pagarlo. Tiene la ventaja de que la
demarcacin se cubre por completo, lo que a menudo se traduce en ventas a
personas que de otro modo hubieran sido pasadas por alto.

Este mtodo de prospeccin en fro fue utilizado hace muchos aos por una
empresa que venda calentadores de agua para las viviendas. En primer lugar se
hizo la seleccin de un equipo de seoritas y se las dot de un uniforme. Este
equipo se dedic a recorrer los barrios en los que ya se saba que no exista agua
caliente central en las viviendas. En cada vivienda ofrecan al ama de casa un
pequeo obsequio si les dejaba poner en el calentador una pegatina con el
telfono de su empresa para que en caso de avera fuesen ellos los avisados.

Esta empresa aument considerablemente sus ventas, ya que su

serviciotcnico era uno de los mejores. Existe tambin el mtodo de "usar listas"
que se venden con arreglo a unas tarifas comerciales. Frecuentemente, estas
listas se utilizan para publicidad directa y para las consiguientes visitas posteriores
de los representantes.

La lista ms til de posibles clientes es, generalmente, aquella que cada vendedor
se confecciona para su propio uso. Cualesquiera que sean las listas que se
utilizan lo importante es su actualidad. La mayora de las empresas reciben un
buen nmero de direcciones de posibles clientes a travs de su publicidad.

Estas direcciones complementan la lista de posibles clientes en perspectiva que el

vendedor confecciona para s mismo. Tambin puede el vendedor utilizar
el mtodo de la "cadena sin fin". Cuando un vendedor utiliza este mtodo para
conseguir nuevos clientes, intenta conseguir al menos un posible cliente adicional
de cada persona a la que entrevista. Este sencillo, pero efectivo plan de
prospeccin, produce una continua fuente de buenos clientes en perspectiva para
el vendedor que tiene que saber cundo y cmo pedir esos nombres. Si el
comprador cree firmemente en los productos o servicios del vendedor, no dudar
en facilitar los nombres de los posibles clientes adicionales. Incluso pueden llegar
a escribir una carta o tarjeta de presentacin para el vendedor.

Una vez que el vendedor se ha acostumbrado a utilizar este mtodo de

prospeccin llegar a ser natural para l considerar las solicitudes de nombres
adicionales como parte integrante de sus entrevistas de ventas.

El mtodo de "centro de influencia" es una modificacin del mtodo de cadena sin

fin. El vendedor se relaciona con un nmero determinado de personas en su zona
que son sus amigos o conocidos. Siempre que es posible, el vendedor intenta
cultivar a personas muy conocidas y bien situadas que constituyen su "centro de
influencia". Se mantiene en contacto con estas personas durante un extenso
perodo de tiempo. Solicita su ayuda de una forma sincera y les mantiene
informadas sobre las ventas resultantes de su ayuda. Los vendedores que tienen
mayor xito con este mtodo son aquellos que tienen verdadero inters en
proporcionar un servicio adecuado a sus clientes. Las personas influyentes no
soportan al vendedor que antepone su propio inters al de sus clientes y, por el
contrario, sienten placer ayudando al vendedor que representa a su empresa de
un modo altamente profesional. El vendedor debe vigilar constantemente lo que
ocurre alrededor suyo, pues nunca puede decirse dnde y cundo se halla un
posible cliente. El vendedor tiene que poseer las dotes de observacin muy
ejercitadas y hay que mantener siempre presente el tipo de persona que le
interesa como cliente. Un vendedor ha de ser como un atleta: siempre en continuo
entrenamiento y a punto.

47. La entrevista de ventas

Muchos directivos de ventas insisten en que sus vendedores deben concertar

entrevistas por anticipado antes de visitar a los posibles clientes. Se ha
comprobado, por medio de la experiencia, que el trabajar con entrevistas
concertadas ahorra tiempo a los vendedores, tiende a dignificar al vendedor y
aade prestigio a su producto.

Las citas por anticipado ayudan a comenzar el proceso de ventas desde un buen
principio, poniendo al vendedor y al comprobar en un mismo plano.

El vendedor que trabaja concertando entrevistas tiene ms probabilidades de ser

recibido por la persona adecuada, aunque algunos vendedores prefieren correr el
riesgo de intentar ver a la persona adecuada sin concertar una entrevista por
anticipado . Esto se traduce, a menudo, en prdida de tiempo en las salas de
espera. A pesar de ello, creen tener justificacin por el hecho de que sus
oportunidades de conseguir la entrevista son probablemente mayores cuando se
presentan personalmente, que cuando solicitan la entrevista por telfono o por
carta. Muchos vendedores han pasado por la desgraciada experiencia de realizar
una interesante presentacin de ventas para descubrir al final que haban estado
hablando con una persona que no tena autoridad para comprar. Los nuevos
vendedores cometen con frecuencia este error. Son tan entusiastas con respecto
a su producto y tienen tanto inters en hacer su presentacin, que no ponen
suficiente cuidado para comprobar si su cita ha sido concertada con la persona
adecuada.

Algunos vendedores opinan que es ms fcil conseguir entrevistas con directivos

veteranos y personas de categora dentro de la empresa, que con personas de
cargos inferiores.

Normalmente, los altos directivos tienen el tiempo muy escaso y es muy difcil
conseguir entrevistas con ellos. Adems, la mayora estn rodeados por
ayudantes que les alivian de ciertos detalles del trabajo. Todo vendedor que tenga
un producto o servicio que satisfaga una autntica necesidad de un cliente, no
debe dudar en solicitar una entrevista con la persona adecuada, es decir, la
persona que tenga autoridad para decir s o no.

Si se da el caso de que es ms de una persona la que puede autorizar la compra

de un producto, el vendedor debe intentar conseguir una reunin con todas las
personas del grupo que tienen autoridad para aprobar tales compras.

Un buen vendedor tiene que aprender con rapidez cules son las horas y los das
ms favorables para cada cliente y debe tratar de concertar sus entrevistas de
acuerdo con sus preferencias.

Hay varios mtodos para concertar la entrevista, que varan segn los diferentes
tipos de vendedores:

- El vendedor que va a domicilio puede confiar en el uso de determinados

obsequios para conseguir entrevistas con las amas de casa.
- El vendedor industrial puede utilizar el telfono para concertar entrevistas con
sus clientes habituales.
Antes de concertar una cita por telfono, el vendedor debe evitar la tentacin de
hacer su presentacin de ventas. Debe recordar que el propsito de su llamada es
conseguir la entrevista y no realizar una venta por telfono. Desde el momento en
que el vendedor coge el telfono para concertar una entrevista, debe causar una
buena impresin al futuro cliente. Si la primera impresin que causa el vendedor
es favorable, el posible cliente est generalmente dispuesto a escuchar sus
palabras. Por el contrario, una primera impresin negativa puede establecer una
barrera invencible.

48. FORMAS DE PRESENTARSE EL VENDEDOR

- Debe acercarse con una sonrisa amistosa.

- Su primer apretn de manos debe transmitir un sentimiento de confianza y

sinceridad.

Deber hablar claramente y pronunciar el nombre del cliente varias veces.

- Buena apariencia, pulcra y limpia.

- El traje nunca debe atraer ms la atencin que la presentacin de ventas.

- Los primeros segundos deben emplearse para tratar las cosas ms importantes
a los ojos del posible cliente: sus necesidades, sus problemas, sus intereses...

49. PSICOLOGA DE LA PRESENTACIN

El principal secreto de la presentacin del producto o servicio es que el cliente se

comprometa fsicamente, y para ello cuantos ms sentidos pueda poner el
vendedor, ms probabilidades tendr de vender.

La mayora de los vendedores hacen sus presentaciones hablando, quiz usen

una pequea ayuda visual, pero no se molestan en implicar el mayor nmero
posible de sentidos del cliente. Una forma sencilla de implicacin que se puede
usar, en cualquier circunstancia, es empujar al cliente a escribir, anotar y a todo lo
que ayude a conservar un compromiso fsico adicional. El vendedor debe crear la
forma y los momentos adecuados durante su presentacin para empujar al cliente
a escribir.

Hay que desarrollar una relacin emocional del cliente hacia el producto o servicio.
El proceso a seguir para demostrar fsicamente el producto cuando lo tenemos
presente, es dejar las cosas al cliente (apretar un botn, una palanca que mover,
un sof que probar...). El cliente tiene que tocarlo, sentirlo, olerlo, gustarlo,
golpearlo, levantarlo...

Si lo que hacemos es una presentacin visual, para que sta tenga eficacia, debe
ser en base a los beneficios, no al producto en s.

La venta profesional exige una gran atencin a los detalles y los grandes
vendedores son los que conceden esa atencin. El vendedor tiene que conseguir
todos los detalles e informacin preliminar de su cliente antes de ir a verle.

La actitud de venta hoy es normal, coloquial, y si el vendedor se sale de su lnea,

las tcnicas no funcionarn. El vendedor nunca tiene que salirse de esa lnea
coloquial.

50. Las reuniones de vendedores

Una reunin se tiene que sustentar, entre otras muchas cosas, en la persona que
la dirige. Si la preparacin del que dirige o modera la reunin es exhaustiva sta
ser un verdadero xito.

Es necesario e imprescindible realizar una buena preparacin. Sin apenas notarlo,

en toda reunin se transmiten las cualidades personales de cada uno, su
educacin, su formacin, sus conocimientos generales, su experiencia y, sobre
todo, exteriorizar si realmente domina o slo conoce sucintamente el tema de la
reunin. Dirigir una reunin y llevar "la voz cantante" es un arte que muy pocas
personas poseen.

Ante todo, lo primero que hay que hacer es trazarse un plan. Conocer
perfectamente el tema base y prever las situaciones y los problemas que pueden
sucederse. Es preciso evitar, en todo instante, tener que improvisar. Dentro del
plan trazado, habra que preparar los objetivos de la discusin y las derivaciones
que el tema principal pueda acarrear, as como los puntos claves a discutir y las
posibles conclusiones finales.

El plan trazado, con anterioridad a la reunin ha de poseer una cierta flexibilidad y

nunca una lista interminable de apuntes que se han de llevar a cabo con
rigurosidad. Tendr que ser una mera referencia a la que se acudir cuando sea
precios, y esquematizar el asunto principal para as poder determinar el fin de la
reunin.

Si no se conocen las actitudes y las personalidades de las personas que van a

componer la reunin hay que estudiarlas en los primeros minutos. Ninguna
persona es igual a otra, y por lo tanto, ningn grupo es igual a otro. Los mtodos
nunca se deben aplicar por igual en todas las reuniones; los que sirven para una,
pueden no servir para otra.

El director de la reunin deber situar a cada uno de los asistentes. Si la reunin

se celebra alrededor de una mesa sera conveniente que en cada puesto figurase
un cartel con el nombre o apellido de la persona que lo va a ocupar y el cargo que
tiene. Pero si la reunin se realiza en una sala en sitios individuales, para
conocerse entre todos, se podran facilitar unos distintivos en los que figurasen los
datos antes mencionados y que se llevasen en sitio visible.

Una vez que hemos logrado situar a los asistentes, es preceptivo realizar una
salutacin o bienvenida. Resulta sumamente prctico, si no se han reunido con
anterioridad los mismos asistentes, aclarar una serie de premisas que ayudarn y
cooperarn para que la reunin transcurra lo mejor y ms fluida posible.

Por ejemplo:

1. Comunicar que cada asistente podr exponer su opinin libremente, aportando

su experiencia y desde su punto de vista.
2. Los dems asistentes podrn expresar tambin su opinin, pero por turnos.
3. Hay que evitar las conversaciones privadas que, casi siempre, lo nico que
hacen es distraer y no son nada constructivas.
4. Como es lgico, se expresarn opiniones diversas y ningn asistente deber
irritarse o sentirse molesto si no comparte esas ideas.

Es necesario suscitar el inters del grupo desde el principio. Para ello nada mejor
que lanzar un slogan, una reflexin, una frase de efecto, un breve esquema... Para
que una reunin sea fructfera tenemos que procurar, a toda costa, la intervencin
de todos los asistentes. Es una misin muy importante del director de la reunin.
La experiencia demuestra que si intervienen todos los asistentes, la charla ser
ms amena y pueden surgir grandes aciertos. Si, por ejemplo, observamos que
uno de los asistentes no interviene, existen mtodos para involucrarle en el
coloquio como pueden ser el pedirle directamente su opinin o hacerle alguna
pregunta basada en la opinin antes expuesta.

De la misma manera que se realizan resmenes parciales en una entrevista de

ventas, es preciso hacerlos en una reunin. Los participantes no deberan
abandonar la sala sin tener unas conclusiones claras. Los resmenes parciales
son muy tiles porque ayudan a mantener viva la atencin y el inters del grupo.

Si el director de la reunin realiza preguntas para centrar ms el tema o para evitar

que alguno de los asistentes est distrado, tiene que procurar que no se den
respuestas colectivas, es decir, que slo y exclusivamente sepa que contestar un
asistente.
Las reuniones suelen ser muy productivas si se saben dirigir y si logramos que los
asistentes intervengan. Estos saldrn contentos e incluso, en algunos casos, muy
motivados. Pero hay que tener en cuenta algunos aspectos, como puede ser el
procurar no hacer preguntas que pongan en evidencia la ignorancia de los
reunidos, las preguntas deben ser expresadas con palabras sencillas y claras,
estimulando el pensamiento del interrogado.

Pensemos que una reunin ha de tener unos objetivos perfectamente definidos.

Toda reunin, dentro de lo posibles, tendr un guin prefijado y unos puntos
importantes que resolver. Cuando somos convocados a una reunin, muchas
veces, creemos que es para perder tiempo y al final resulta que no hemos sacada
nada en claro ni provechoso. Deberamos tratar las reuniones como si de una
charla de ventas se tratase: atencin, inters, conviccin, deseo y cierre. Estos
cinco pasos ya han sido explicados en temas anteriores. Pues bien, una reunin
tambin los debera contener.

Un coche que no arranca a la primera intentona no tiene buena consideracin

entre los automovilistas. Un encendedor que falla con frecuencia, igual. Un
asistente a una reunin que no se destaca por el perfecto planteamiento de sus
intervenciones, pasar desapercibido totalmente y, llegar un momento en que ni
siquiera se cuenta con l.

Para despertar el inters no hay nada mejor que involucrar a todos en el tema.
Hacer que cada uno de los asistentes intervenga, segn hemos dicho
anteriormente. Hay que tratar de trazar un "puente" por el que pasen cada uno de
los asistentes.
Si no se establece una va de comunicacin, faltarn las premisas indispensables
para ponerlos a todos en condiciones de afrontar la parte central que es el fin y el
motivo de la reunin.

Ha llegado el momento en que la reunin llega a un instante decisivo. Hay que

aportar pruebas o ejemplos que avalen y obtengan la conviccin de los asistentes.
Para aclarar ms las ideas y evitar que nadie se distraiga, es preciso que todos
vuelvan a or otra vez los mismos conceptos revestidos de otras palabras.

Los ejemplos han de ser verosmiles, corrientes y nunca exagerados.

Ganar la simpata y la aprobacin de los asistentes utilizando unas frases

adecuadas a las circunstancias significa mucho ms de lo que podemos imaginar.
El lenguaje ha de ser sincero y muy sencillo.

Aunque el tema principal del que se trate corresponda a productos tcnicos,

hemos de procurar simplificar las cosas. EL guin previsto, que estar compuesto
de varias partes, tiene que procurar que stas sean interdependientes pero
guardando una cierta proporcin.

Nosotros debemos este vocablo "sincero", "sinceridad", a la actitud de estos

escultores, que se revelaban contra esta componenda, contra esta labor de
relleno, que hunde una obra de arte.

Damos reuniones sirvindonos de un contenido que representamos mediante

palabras.

Una reunin ha de ser provechosa para todos: para el que la dirige, para los
asistentes, para la empresa... Hay que saber comunicarse y no hablar como un
orculo. Comportarse como un hombre que est hablando de un tema, ms o
menos, domina.

"Saber es poder"; si damos esta sensacin, alcanzaremos un xito rotundo. Pero,

tengamos en cuenta que "no puede haber xito si no existe comprensin y no
puede haber comprensin donde no hay un intercambio de ideas".

Expondremos, a continuacin, algunos consejos que nos pueden servir para

cualquier reunin a la que asistamos:

1. No mostrarse solemne, que no es lo mismo que serio.

2. Haced preguntas para conocer la mejor acogida que las rdenes.
3. Las sugerencias siempre tienen mejor acogida que las rdenes.
4. Llamad a los compaeros por su nombre.
5. Recibid los comentarios con "buena cara".
6. Es mejor no dar opiniones personales, sino hechos concretos y lo ms
detallados posibles.
7. Vender ideas. Una vez conseguido esto, la venta de la propia imagen se dar
por aadidura.
8. Dramatizad cuanto os sea posible.
9. Haced un resumen de los argumentos expuestos.

51. El papel del vendedor y los directivos en el futuro

Los prximos aos sern testigos de una evolucin muy acentuada que se
producir en el mundo comercial. Los profesionales conocern una extensa
transformacin que tendr lugar, en primer trmino, en el mundo del Marketing y,
posteriormente, en las dems reas comerciales. Los vendedores no se podrn
contentar con ser unos meros "tomadores de pedidos". El futuro vendedor tendr
que ser un autntico experto con unos conocimientos muy amplios, puesto que
aunque trabaje en un plano nacional habr de competir con ofertas internacionales
y se ver obligado a agudizar su intervencin y su ingenio.

El futuro del vendedor ser prometedor, pero slo para aquellos que lleven en la
sangre la profesionalidad con todo lo que esto acarrea. Han de poseer una
organizacin muy eficaz y disponer de una cultura "muy al da", pendientes de
todos los acontecimientos que les rodeen. Las informaciones de todo tipo, en las
cuales se basarn, han de ser inmediatas y gracias a esto podrn aguantar el
ataque del futuro. Tendr que estudiar, constantemente, nuevas formas de
actuacin cada vez ms sofisticadas, aun cuando todas tengan los mismos
principios que ahora: buscar las satisfacciones de sus clientes.

Cada vez se tendr ms en cuenta al vendedor. Sus consejos, que actualmente

parecen siempre caer en sacos rotos, prevalecern y los clientes buscarn el
apoyo y asesoramiento de dignos profesionales. Ser el momento en que el
vendedor se le otorgar el lugar que le corresponde dentro de la sociedad. Es
justo reconocer que, hoy en da, los vendedores bien considerados son los menos,
pero de este asunto mucha culpa la tienen ellos mismos. Pero seamos optimistas
y a travs del estudio en centros especializados que cada vez abundan ms, y de
la propia experiencia, luchemos por alcanzar esa meta tan importante. Los
directivos son los enlaces ms importantes que existen dentro del organigrama de
la empresa. Su papel, en la actualidad, es muy variado pues va desde ser un
creador de flujo de trabajo, pensando como un lder para sus subordinados, y
llegando a ser un ejemplo dentro y fuera del sistema.

Como lder puede ejercer distintos tipos de influencia y de poder. El futuro exigir
a los directivos una mayor dedicacin en la direccin de proyectos y, por lo tanto,
deber emplear ms su tiempo en la creacin de los procesos de flujos de trabajo.
Tendr que estar continuamente replantendose los cambios organizativos y stos
aumentarn teniendo que apoyarse firmemente en sus destrezas sociales. Su
preparacin ha de ser ms amplia y, al mismo tiempo, ms tcnica para que
pueda atender conjuntamente diversos regmenes de trabajo. En definitiva, no
podr confiar slo en el poder que le confiere su cargo.

Existe una tendencia en los directivos a ser cada vez ms profesionales y a

dejarse ensear para recibir una mayor capacitacin que, ms tarde, redundar en
beneficio propio y de sus subordinados.

Los directivos se han de esforzar de un modo definido a deshechar las ideas y los
hechos anticuados, han de evolucionar con el tiempo y tendrn que reemplazar
esas ideas y hechos por otros ms modernos, o se sentirn desfasados dentro del
nuevo sistema empresarial.

El director del futuro tendr que ser consciente de que su trabajo forma parte de
un gran conglomerado. La organizacin moderna, poco a poco se va
constituyendo en ms compleja. Como dice Bass "los directores tendrn que
negociar ms de lo que lo hacen en la actualidad con otras grandes
organizaciones y con entidades oficiales".

Como la sociedad futura ser una sociedad ms profesionalizada, el director

tendr que ser ms consciente de que se debern proporcionar ms
oportunidades de satisfacer las necesidades del ego y las de estimacin, pues en
todos los niveles de la organizacin, los individuos buscarn una mayor
satisfaccin de esas necesidades.

Los individuos siempre estn motivados por su propio conjunto particular de

necesidades.

Bergey y Slower nos indican seis puntos a tener en consideracin:

1. El director del futuro deber tener un conocimiento de la Psicologa Comercial y

de las Ciencias Sociales ms profundo.
2. Debe ser una persona capaz de fundir en un todo las informaciones, las
distintas tecnologas y los recursos humanos.
3. Las polticas gubernamentales influirn, cada vez ms, en las organizaciones
comerciales.
4. Existirn muchos ms directivos procedentes de las Universidades que de las
propias organizaciones.
5. Dispondr de ms tiempo para tomar decisiones importantes, al estar casi todos
los puntos de rutina mecanizados. El ordenador irrumpir con gran fuerza en las
empresas.
6. Las aptitudes de los componentes de las organizaciones comerciales sern ms
fluidas y stos se adaptarn con ms flexibilidad.

En definitiva, el mundo del futuro nos deparar ms libertad personal, ms

autonoma y ms independencia. El trabajo del director del futuro ser ms
complicado y difcil, con muchas ms dificultades y con el riesgo de quedarse
anticuado.

Antes hemos dicho que "los individuos siempre estn motivados por su propio
conjunto "particular" de necesidades".

Dado que la motivacin es un proceso interno del individuo, slo puede ser
aprovechado por otra persona (el director) si sta altera la situacin. El director, a
travs de sus profundos conocimientos de Psicologa Comercial, deber conocer a
la perfeccin a todos los individuos para poder influir sobre ellos y lograr alterar
sus situaciones negativas.

Tomemos un ejemplo tpico: el administrativo que aburrido con su trabajo se pasa

la jornada laboral mirando continuamente el reloj, pues quiere salir cuanto antes.
Si no podemos quitarle ese hbito, este problema se puede solucionar de otra
forma, por ejemplo, logrando que su tarea est ms enriquecida con una
sustanciosa modificacin en su situacin de trabajo.
Uno de los problemas que siguen y seguirn inquietando a los directivos, es el de
manejar con eficacia las organizaciones comerciales. Siempre han existido, dentro
de estos grupos, dos fuerzas y subgrupos opuestos.

El primero est formado por las personas que son partidarias, a toda costa, de
incluir cambios que modifiquen las estructuras y los planteamientos existentes. La
segunda fuerza son los que tratan de mantener la situacin actual. Los directores
deben ser capaces de identificar claramente la diferencia entre unas fuerzas y
otras y no deshechar nunca ninguna de las dos fuerzas, ya que la organizacin
necesita de los dos conjuntos de fuerzas opuestas. El primer grupo permite a la
organizacin realizar cambios y adaptarse a ellos; el segundo grupo acta de
freno, limitando los cambios atolondrados.

Ahora bien, el buen director tendr que saber de qu "rienda" tiene que tirar con
ms fuerza, o si debe tensar las dos a la vez.

Hay que tener en cuenta que en las organizaciones se dan mltiples problemas y
conflictos. El perfecto director debe prepararse para esto y saber solucionarlos con
eficacia. Para manejar los problemas podemos aportar varias formas de actuacin:

A) Hacer frente a los conflictos, una vez recabemos toda la informacin

necesaria, dando rdenes. "Se hace esto porque yo lo mando".
B) Desarrollar una poltica de "suavidad" o de "avestruz", no queriendo saber nada
y dejando que los acontecimientos transcurran por s solos.
C) Utilizando la confrontacin o enfrentamiento entre los grupos existentes y
haciendo el director de moderador, aportando, entre todos, ideas positivas que
logren arreglar, de la mejor manera posible, los conflictos.

Estaremos todos de acuerdo que la mejor manera de llegar a un entendimiento

que sea beneficioso para todos es emplear el tercer punto. Como se suele decir:
"Hablando o dialogando se entiende la gente", pero hay que aadir "siempre que
se den circunstancias normales".

52. El aprendizaje

Se ha escrito mucho acerca del aprendizaje y muchas son las teoras que se han
elaborado al respecto. No es propsito nuestro hacer una descripcin exhaustiva
de las mismas, ni siquiera una enumeracin de todas ellas, pues poco podra
aportar al vendedor.

S conviene, sin embargo, detenernos a hablar un poco de las dos grandes

familias de aprendizaje y tratar de sacar conclusiones prcticas para el vendedor,
as como comentar alguna de las principales leyes de otras teoras, no por menos
conocidas menos importantes.

Antes de comenzar, convendr preguntarnos para qu le puede servir un

vendedor tener algunos conocimientos bsicos de Psicologa del Aprendizaje: En
primer lugar, para mejorar su propia capacidad de aprendizaje.

Si conoce cules son las leyes y los procesos que posibilitan el aprendizaje, le
ser ms fcil programar su autodesarrollo y su auto perfeccionamiento.
En segundo lugar, sabiendo cmo aprende l, tambin puede saber cmo aprende
su cliente y, en consecuencia, este conocimiento puede ayudarle a presentar
mejor la informacin para que sta pueda alcanzar el efecto deseado y no quede
en el olvido.

Aunque slo sea por estas dos "pequeas" razones, el vendedor debera dedicar
unos minutos a leer esta introduccin al aprendizaje y, posteriormente, dedicar el
tiempo que crea conveniente a sacar sus propias conclusiones. De esta manera
podr buscar y encontrar el mejor mtodo para procesar y presentar la informacin
a sus clientes.

53. DE QU FACTORES DEPENDE EL APRENDIZAJE?

La gran mayora de los estudiosos del tema estn de acuerdo al afirmar que son
tres los factores bsicos que intervienen en el xito del aprendizaje:

A. La inteligencia.

B. El mtodo segn el cual se aprende.

C. La motivacin.

La inteligencia: Es un factor de primer orden a la hora de alcanzar el xito en

cualquier proceso de aprendizaje. Es un hecho claro, cualquiera puede
constatarlo, que las personas ms inteligentes aprenden ms rpidamente que las
que son menos; esto no significa que los menos dotados intelectualmente no
puedan aprender. En absoluto, a estos ltimos les costar ms tiempo, esfuerzo y
habr problemas que no conseguirn resolver, pero todo el mundo puede
aprender (y de hecho lo hace).

No hay que olvidar que al igual que en otras disciplinas, la gran mayora de los
experimentos se han hecho con animales: monos, perros, y en algunos casos con
animales inferiores: peces, gusanos.
.., es decir, con todos aquellos que poseen un sistema nervioso, por muy
rudimentario y primitivo que sea.

El mtodo segn el cual se aprende: Tambin tiene gran importancia para

conseguir resultados ptimos. Cualquier estudiante habr podido comprobar por s
mismo que hay materias que exigen un tratamiento de la informacin
completamente diferente al de otras.

As, en algunas asignaturas la memoria tiene un peso especfico muy alto, como
puede ser el caso de a Historia, por poner un ejemplo, mientras que en otras el
razonamiento o la experimentacin se hacen casi imprescindibles para su total
comprensin, tal es el caso de la Matemtica o la Fsica.

La motivacin: Es el otro gran factor decisivo en el aprendizaje. Siempre que

existe una razn importante para conseguir algo, es ms fcil alcanzar el xito.

Un joven que va a la escuela nicamente porque sus padres le obligan a asistir a

ella, aprender menos y ms lentamente que aquel otro que trabaja y despus
asiste a clases nocturnas a fin de conseguir una preparacin que le posibilite
progresar profesionalmente.

Estos tres factores que hemos visto actan positivamente en el aprendizaje. Sin
embargo, tambin existe un factor que lo hace negativamente.

El miedo: Es una de las emociones fundamentales del hombre y, al mismo tiempo,

el mayor enemigo del aprendizaje. Dos son las causas fundamentales:

a) El miedo acta como desmotivador. El no saber a ciencia cierta qu va a pasar,

la posibilidad de perder lo que ya se tiene, hace que muchos hombres sientan
temor y no quieran aventurarse, por lo que al no experimentar situaciones y
sensaciones nuevas, no pueden aprender nuevos conocimientos o hbitos.

b) Asimismo, el miedo origina un bloqueo mental en el cerebro.

En una situacin de stress, el organismo se prepara para la defensa o la huida y

queda cortado el proceso de la memoria, que es fundamental para el aprendizaje
pues aprendemos aquella informacin que queda almacenada en la "memoria a
largo plazo"; pero previa y necesariamente esta informacin ha tenido que pasar
por la "memoria a corto plazo" y, anteriormente, por la "memoria inmediata".

54. TEORA DEL APRENDIZAJE

Existen dos grandes familias que aglutinan las principales teoras del aprendizaje.

A. Estmulo-respuesta.

B. Cognoscitiva.

Estmulo-respuesta: Las teoras basadas en el estmulo-respuesta han sido

estudiadas y defendidas por muchos autores: Hull, Skinner, Thorndike..., de los
que podemos resaltar los estudios sobre el "Condicionamiento clsico", de Pavlov,
y el "Condicionamiento operante", de Skinner. Es muy conocida la historia de
Pavlov y sus perros, con quienes llev a cabo sus experimentos de salivacin, que
bsicamente consistan en lo siguiente:

A un perro entrenado para que permaneciera tranquilo en el laboratorio se le

presentaba, por medios mecnicos, un plato con carne en polvo. Mientras el perro
ingera la comida, iba produciendo una determinada cantidad de saliva para poder
deglutirla.

A la carne en polvo, la denomin Estmulo Incondicionado (EI), y a la salivacin,

Respuesta Incondicionada (RI).

Posteriormente introdujo una variacin en el proceso haciendo sonar un timbre

unos segundos antes de presentar la comida (EI). A este timbre se le design
como Estmulo Condicionado (EC).
Despus de ciertas sesiones, comprob que cuando haca sonar el timbre (EC) sin
presentar la comida, tambin se produca salivacin, a la que denomin
Respuesta Condicionada (RC).

Tambin son muy conocidos los experimentos de Skinner con ratas ubicadas en
unas cajas, que posteriormente se conoceran como "Cajas de Skinner". Una de
las situaciones experimentales tpicas era la siguiente:

Se tomaba una rata que era introducida en una caja con unas determinadas
caractersticas.

En uno de los extremos haba una palanqueta que abra una trampilla, y cada vez
que sta era abierta caa automticamente una bolita de comida.

Al principio, la rata correteaba por toda la jaula, hasta que por azar pisaba la
palanca e inmediatamente era recompensada con la comida. Poco a poco, la rata
llegaba a aprender que si quera comer tena que realizar una determinada
"operacin": pisar la palanca.

A partir de estos dos ejemplos descritos, los procesos van complicndose ms y

se hacen intervenir nuevas variables, estudindose las leyes y principios que van
apareciendo.

Cognoscitiva: Las teoras cognoscitivas han sido bsicamente defendidas por los
psiclogos gestalistas, destacando la obra y los experimentos de Kohler.

- Kohler trabaj con chimpancs, y una serie de sus experimentos los realiz con
cajas. Estos consistan en lo siguiente: en una jaula con techo alto se colgaban
unos pltanos y se meta a un chimpanc hambriento.
El alimento estaba fuera de su alcance y ni saltando poda alcanzarlo.
Previamente se haba introducido una caja.

Al principio, los chimpancs hacan todo tipo de intentos, pero sin xito, hasta que
uno de ellos tuvo la maravillosa idea de poner al caja debajo de los pltanos, saltar
despus y, de esa manera, hacerse con el alimento.

Este aprendizaje tuvo un efecto permanente y en situaciones similares, los

resultados tambin lo eran; incluso cuando se complic el experimento aadiendo
una segunda caja que haba que apilar sobre la primera para alcanzar los
pltanos.

A partir de estos y de otros experimentos, Kohler elabor su teora sobre el

aprendizaje.

55. EL VENDEDOR Y EL APRENDIZAJE

A continuacin vamos a detenernos en los principios y leyes principales derivados

de estudios anteriores, as como de su traduccin en beneficios para el vendedor.

De las teoras basadas en el estmulo-respuesta (Pavlov, Skinner...) podemos

deducir:

a) Dos estmulos que se presentan juntos quedan asociados.

Ejemplo: Un vendedor que lleva un mal producto. Algunos clientes pueden

asociarlos de tal manera que si el vendedor cambia de producto y representa
ahora uno de alta calidad, muchos clientes se negaran a comprar porque seguirn
asociando a ese vendedor con una mala calidad.
b) Si en un experimento se omite el estmulo incondicionado repetidamente, se
extinguir la respuesta condicionada.

Ejemplo: Hay un vendedor que es muy amable y que lleva productos corrientes.
Los compradores le aprecian y le compran. Poco a poco el vendedor se va
volviendo serio y taciturno y sus clientes le siguen comprando; pero si dura mucho
tiempo esa situacin, le dejarn de comprar.

c) Cuando una respuesta ha sido condicionada a un determinado estimulo

condicionado, si ste se cambia por otro similar, la respuesta seguir siendo la
misma (existe una generalizacin).

Ejemplo: El vendedor que lleva varios productos de calidad y con los que estn
satisfechos sus clientes. Un da, el vendedor les dice a sus clientes que a partir de
ese momento uno de los productos va a ser sustituido por otro de caractersticas
similares; y stos comprarn el nuevo producto de igual manera que el anterior.

d) Una conducta recompensada o reforzada har que quede aprendida.

Ejemplo: El vendedor que desea que sus clientes paguen al contado y al que lo
hace as lo refuerza con importante descuento. Al cabo de unas cuantas visitas,
sus clientes saben que si quieren tener un beneficio extra, no podrn recurrir a
pagar a noventa das.

e) Hay que reforzar positivamente y evitarlos castigos.

Ejemplo: Un vendedor tiene un cliente que empieza a comprarle cada vez menos
cantidad de producto. Lo adecuado no sera "castigarle" dejando de venderle otros
productos interesantes o endureciendo las condiciones de pago, sino reforzar las
conductas que le interesan con un descuento extra o un regalo adicional cada vez
que le pida productos que haba empezado a dejar de comprar.
f) Cuando se ha aprendido una conducta determinada se deben espaciar los
refuerzos.

Ejemplo: El vendedor que quiera introducir un nuevo producto en su zona,

reforzar la adquisicin con ventajas adicionales para el comprador; pero una vez
conocido y ya adquirido regularmente, no deber seguir con este beneficio
adicional continuamente, sino, por ejemplo, reforzar a sus clientes de vez en
cuando con un regalo sorpresa.

De las teoras cognoscitivas (Kohler) podemos deducir:

a) El aprendizaje por comprensin es ms permanente que el de memoria o

mediante frmulas.

Ejemplo: El vendedor que quiera explicar a su cliente el manejo de unamquina,

debe razonar cmo funcionan los distintos elementos, coordinndolos entre s; de
ninguna manera intentar que el cliente se aprenda de memoria los diversos pasos
a seguir, pero sin saber por qu tiene que realizarlos.

b) Los estmulos semejantes o prximos tendern a asociarse.

Ejemplo: Un vendedor que ha tenido una mala experiencia con dos o ms posibles
compradores en un polgono industrial, de acuerdo con estas leyes, tender a
considerar el resto de los estmulos (compradores) similares y procurar evitarlos,
cuando los otros pueden ser muy buenos clientes para su negocio.

56. La empresa y la formacin: mtodos

Cualquier cantidad de dinero que la empresa gaste en una buena seleccin de

vendedores y en su posterior formacin, necesariamente ha de producirle buenos
dividendos.
Esta, y no otra, es la razn principal por la que las empresas creen cada da ms
en la necesidad de una adecuada instruccin y entrenamiento de todo su personal
de venta. Este motivo puede parecer muy materialista, pero no hay que olvidar
que uno de los fines principales de la empresa es generar riqueza y obtener
beneficios; esto es lo que hace un buen Plan de Formacin: aumentar las ventas,
lo que traducido a trminos econmicos, significa aumento de las ganancias.

Pero no es solamente un aumento de las ventas la nica ventaja de la formacin.

Existen otras, como por ejemplo, el lograr un mayor clima entre la fuerza de ventas
y la clientela de la compaa. Un personal mejor entrenado, que conoce mejor su
producto y sabe entender cules son las necesidades de su cliente,
necesariamente tiene que compenetrarse con sus compradores, tanto actuales
como potenciales.

Un tercer beneficio derivado de la formacin es una significativa reduccin de los

costes de venta, por dos procedimientos diferentes por un lado, aumenta la cifra
de facturacin por pedido y, por otro, reduciendo el nmero de visitas por pedido.

Podramos seguir enumerando los beneficios que reportaran a las empresas el

invertir en seleccin y formacin (ambas tareas son interdependientes y
complementarias), pero si stas no son suficientes para decidir a formar a su
personal a aquellas empresas que an no lo hacen, entonces no merece el seguir
intentndolo; como deca un importante poltico oriental de comienzos de siglo "se
puede despertar a una persona que realmente est dormida, pero sern intiles
todos los esfuerzos realizados para despertar a alguien que finge dormir".

57. MTODOS DE FORMACIN

Vamos a enumerar y comentar los mtodos ms adecuados para ser impartidos
en o por la empresa, y que sern bsicamente de dos tipos:

a) Terico-prcticos.

b) Prcticos.

A. Terico-prcticos: En estos mtodos el vendedor tiene un papel activo en la

formacin. Las situaciones no sern reales, pero, normalmente, habr una
aproximacin a casos verdicos (cuando se trata de representaciones).

El ambiente en que se desarrollar ser el de la empresa, un hotel u otro

cualquiera que no sea el del cliente; la participacin en la formacin ser
colectiva.

Los sistemas ms adecuados para ser utilizados en la formacin de vendedores

son: Role-Playing, Debate y El Caso.

El Role-Playing, denominado tambin psicodrama, dramatizacin,desempeo de

un papel... es una de las tcnicas ms utilizadas para la formacin de
vendedores.

Consiste bsicamente en la representacin de una escena de ventas, en la que

dos participantes hacen uno el papel de vendedor y otro el de comprador.

Son varias las frmulas utilizadas en esta tcnica. En la primera son los monitores
los que hacen la representacin y los alumnos ven, escuchan y despus
comentan. En la segunda, los papeles son representados por alumnos de una
manera totalmente espontnea; en la tercera el guin es preparado de antemano y
la actuacin es realizada por un alumno y un monitor.
Cada una de estas tres frmulas tiene sus ventajas y desventajas. De la primera
podramos alegar en su favor, que los monitores, al saber qu es lo que quieren
ensear y haber podido preparar todo el desarrollo de la representacin, pueden
mostrar ms fcilmente a los asistentes qu deben y qu no deben hacer. Como
punto negativo se dira que el beneficio mayor de esta tcnica es el actor y no el
espectador, por lo que las vivencias se perdern y se asistir nicamente a una
leccin especfica.

El segundo mtodo tiene a su favor el hecho de que los actores tienen que ir
elaborando su papel sobre la marcha y de acuerdo a cmo se desarrollen los
acontecimientos, lo cual los va aproximando a la realidad. Sin embargo, habra
que sealar en contra, que a veces el alumno intentar lucirse; con lo que se
puede alejar del papel real. El comprador puede intentar, a toda costa, no dejarse
vender y el vendedor utilizar argumentos inviables en una situacin real.

El tercer mtodo podra ser el ms adecuado, siempre y cuando se le d al

alumno la mxima informacin posible para desarrollar su papel y adems se le
encargue que represente al vendedor, reservndose el papel de comprador al
monitor. La razn de esto sera evitar las posibles crticas realizadas a la labor del
instructor, que podrn servir al vendedor para justificar sus propios fallos y
defectos.

En los tres casos, o en cualquier otra variante que pueda realizarse para que esta
tcnica funcione, es necesario que tanto el vendedor como el comprador acten
como si fuera una situacin real, para lo cual ambos debern tener un mnimo de
informacin. El comprador deber representar a un cliente que conozca y el
vendedor deber saber lo mismo de l que si de verdad fuera a visitarlo.
Una vez concluida la representacin, cuya duracin ser variable, deber ser el
propio vendedor el primero que comente y critique si es necesario su propia
actuacin; a continuacin lo har el resto de los participantes, hacindoles ver que
no hay que criticar al vendedor, sino a las tcnicas o situaciones creadas.

El ltimo en expresar su opinin deber ser, precisamente, el formador o director

del seminario.

No se debe obligar a ningn asistente a participar en contra de su voluntad, por lo

que para "calentar el ambiente" se deben pedir voluntarios que hagan los primeros
papeles.

No se deben permitir bromas por parte de los actores con el resto de los
asistentes, o cualquier otro tipo de desviacin en la representacin; si es necesario
se les puede separar por medio de una mampara, o si se cuentacon un equipo de
grabacin (vdeo o simplemente un magnetfono), poner a los actores en una
habitacin diferente y despus pasar la grabacin, a fin de poder hacer la
autocrtica y los comentarios adecuados.

En el Debate, o discusin guiada, se da una participacin masiva (limitada por el

nmero de cursillistas) de los vendedores y las intervenciones no estn fijadas de
antemano segn un turno rgido.

En funcin del nmero de vendedores que participan en el debate y de las

caractersticas de cada uno de ellos, podr optarse por un o varios subgrupos.

Sea cual sea el sistema utilizado, el director del seminario deber tener buen
cuidado de evitar desviaciones significativas del tema objeto del debate y, al
mismo tiempo, lograr la participacin de todos los componentes, evitando una
polarizacin por parte de uno o varios vendedores.

Si el grado de conocimientos con respecto al problema, es diferente por parte de

los asistentes, este sistema puede servir para que los ms nuevos en la empresa
aprendan de los ms veteranos.

Este mtodo invita a la reflexin y al anlisis, por lo que no es muy adecuado para
presentar informaciones nuevas y s para profundizar en las diversas tcnicas de
cierre, por ejemplo, o en los problemas u objeciones de un determinado sector de
la clientela.

El formador tiene en esta tcnica, como director del debate, una responsabilidad
fundamental. Aunque a un observador ajeno le puede parecer que todo se va
improvisando, sin embargo, necesita de una buena preparacin previa. No debe
dar opiniones tajantes y siempre que sea posible debe "pasar" las preguntas que
le hagan al grupo, para que ste las conteste.

A fin de rentabilizar al mximo los resultados de este mtodo, al final de la sesin,

que nunca debera ser mayor de dos horas, se les puede pedir a los participantes
que hagan un resumen escrito del desarrollo del debate. Esto tendra por objeto
hacer que el vendedor desarrolle su capacidad de sntesis y, al mismo tiempo, le
sirve al director del debate para conocer hasta qu punto ha sido asimilada la
discusin y cul es la capacidad objetiva de los participantes para transmitir una
informacin, en la que cada uno habr tenido el papel de emisor y de receptor.

Si el Jefe de Ventas ha asistido al desarrollo del debate, podr hacerse una idea
bastante aproximada de hasta qu punto los resmenes de las visitas hechos por
sus vendedores se acercan a la realidad; as podr actuar en consecuencia.

El mtodo de El Caso es una variante simplificada del mtodo utilizado en muchas

escuelas de gestin empresarial y se puede adaptar muy bien a la problemtica
comercial bajo determinadas condiciones.

Bsicamente es til para potenciar la capacidad de respuesta del vendedor o para

cambiar actitudes hacia determinadas personas o situaciones. Para lograr su
efecto es necesario que: a) no se busquen soluciones concretas porque no suele
existir una sola, y b) se incida, sobre todo, en el anlisis de los planteamientos y
en el desarrollo de los acontecimientos.

La tcnica de El Caso es la siguiente: a un grupo de alumnos se les plantea un

caso para que lo estudien, lo analicen, lo juzguen, lo discutan y propongan las
lneas de actuacin que sean ms adecuadas desde el punto de vista de cada uno
de ellos.

Para que este mtodo sea vlido la historia ha de ser real, o al menos tener
grandes visos de serlo. Un caso claramente artificial no invitar a los vendedores a
participar y a dar su opinin. Se debe procurar no presentar casos en los que
hayan intervenido alguno de los vendedores presentes, a fin de evitar crticas a su
gestin y despertar molestias en el grupo.

A los participantes se les debe dar la mxima informacin que se tenga del caso y
no se debe tratar de guiar las discusiones por un camino determinado, ya que
como se dijo al principio del desarrollo de esta metodologa, las soluciones pueden
ser mltiples y quizs el intento por parte del vendedor o vendedores que
intervinieron inicialmente en la historia de llevar el problema por un determinado
camino, fue lo que les hizo fracasar. De acuerdo con el nmero de asistentes
puede hacerse un solo grupo o varios, que estudiarn por separado el caso;
despus de discutirlo se reunirn de nuevo para poner en comn sus
conclusiones. Este segundo sistema permite que pueda darse una mayor
participacin por parte de todos los miembros.

B. Prcticos: El mtodo prctico por excelencia para la formacin de vendedores

es el entrenamiento directo.

La tcnica del entrenamiento directo puede aplicarse mediante tres frmulas, cada
una de las cuales tiene su campo de accin ideal. As, por ejemplo, para entrenar
vendedores nuevos en la empresa, puede ser muy adecuada la formacin con un
vendedor veterano; cuando el vendedor lleva cierto tiempo en la empresa y la
formacin es parte del entrenamiento peridico programado por la empresa, la
formacin deber hacerse con el Jefe de Ventas o superior inmediato; cuando se
trata de realizar cambios complejos en la actitud de un vendedor puede realizarse
la formacin con el apoyo del formador, siempre que el Jefe de Ventas no pueda o
no sepa hacerse cargo de la problemtica.

Son muchas las empresas que utilizan los servicios de un vendedor

experimentado para que acompae al nuevo en su trabajo, explicndole los
pormenores de la zona o de la clientela, pero dejando que sea el nuevo quien
venda y ellos tomaran el papel de correctores, o bien haciendo que sea el nuevo
quien acompae al veterano. En este caso sera el vendedor experimentado el
que hara sus funciones normales y el nuevo tomara buena nota de lo que hace;
incluso podra participar en la venta apoyando alguna de las afirmaciones o
acciones del veterano.

Para poder tener xito con este sistema es preciso que el vendedor
experimentado sepa, adems de vender, ensear, cualidad que no todo el mundo
posee.

Es necesario, adems, que el "maestro" est motivado por lo que hace y que lo
reciba como una recompensa y reconocimiento de sus mtodos y mritos y nunca
como un castigo.

Y, por ltimo, deben fijrsele claramente los objetivos perseguidos, a fin de poder
planificar mejor el trabajo y saber en qu reas debe hacer mayor hincapi, tanto
para las demostraciones como para las correcciones.

El entrenamiento prctico y directo con el formador, ya sea de la empresa o

contratado, deber llevarse a cabo cuando los cambios que haya que realizar en
las actitudes del vendedor sean muy complejos y siempre que el Jefe de Ventas
no pueda hacerse cargo de la tarea o no tenga cualidades pedaggicas. En los
dems casos deber ser el Jefe de Ventas o el jefe inmediato al vendedor el que
se haga cargo de realizar este tipo de entrenamiento. Al igual que las dos
variantes anteriores, la formacin prctica con el Jefe de Ventas consistir en
visitas conjuntas, seguidas de posterior estudio y comentario. Como en cualquier
otra tcnica de formacin se requiere una preparacin previa, lo que implica que el
Jefe de Ventas habr tenido que estudiar previamente cul es la trayectoria
profesional del vendedor, qu es lo que est ocurriendo con l en el momento
presente y, por ltimo, fijarse una serie de objetivos para cada una de las visitas
conjuntas que vaya a realizar (normalmente la formacin no estar limitada a una
sola visita).

Tanto los clientes a visitar como las rutas a seguir debern ser designados por el
vendedor, con el visto bueno de su superior, quien podr hacer alguna
modificacin para conseguir que el plan de trabajo de ese da sea similar al de los
anteriores.

Antes de comentar la visita es conveniente realizar un anlisis conjunto del

planteamiento que el vendedor ha hecho de esa visita. Una vez que sta
comienza, el Jefe de Ventas debe observar la actuacin del vendedor. El est all
para tomar notas y despus corregir, no para vender. No debe olvidar este punto
si no quiere desvirtuar el contenido de la sesin. Las demostraciones del Jefe que
impliquen "si no llega a ser por m, se pierde la venta", o "te habrs fijado cmo
hay que vender", no sirven para otra cosa que para lograr que el vendedor se
indisponga contra el Jefe y, adems, deje de cooperar.

Siempre que el Jefe de Ventas vaya a intervenir profesionalmente en la operacin

de venta, deber ser con el conocimiento del vendedor y previo acuerdo para
evitar las actitudes mencionadas anteriormente. Una vez que ha acabado la visita
y el Jefe de Ventas ha tomado buena nota del desarrollo de la misma, desde la
presentacin hasta la despedida, es necesario comentarla. Al menos los aspectos
ms relevantes, tanto los positivos como los negativos, sin olvidar, en ningn
momento, que quiz la sesin de formacin acaba de empezar y queda mucha
jornada por delante, y una crtica demasiado fuerte puede desmotivar al vendedor
para el resto de las entrevistas.

Ser al final de la jornada o jornadas de formacin prctica, cuando ambos, el

vendedor y el Jefe de Ventas han de sentarse a analizar en profundidad la labor
desarrollada, haciendo resaltar tanto los puntos fuertes como los dbiles, sin
olvidar en ningn momento los objetivos fijados para cada sesin. As, si el
objetivo era analizar y mejorar los sistemas de presentacin de los artculos, es en
esta parte de la visita donde habr que hacer mayor hincapi.

Una vez que se han detectado los posibles problemas o causas que condicionan
una actuacin poco positiva por parte del vendedor, habr que trazar un plan de
trabajo que reafirme la actuacin positiva y anule las negativas. A ser posible esto
deber hacerse por escrito y, por supuesto, al final de la sesin habr que fijarse
unas metas, que si son alcanzadas en el tiempo fijado, sern el ms claro ndice
del xito de las jornadas de formacin prctica.

58. El cliente

Antes de lanzarse un fabricante o un vendedor a la vorgine del mundo comercial,

tiene que trazarse un programa y averiguar por qu el pblico compra sus
artculos. Una vez descubierto este tema es cuando se deben crear los "puntos
fuertes", que habrn de cautivar a los posibles consumidores. Casi todas las
teoras existentes coinciden en que el cliente lo que busca es la satisfaccin de
sus necesidades materiales. Normalmente, antes de realizar el acto de compra,
intenta obtener informacin de todo lo que se refiere al artculo ofrecido, para ver
si soluciona sus apetencias.
Muchos clientes, principalmente del sexo femenino, encuentran un gran placer al
obtener un artculo que les pareca una ganga pero, lo cierto es que, a menudo, no
tienen la total exactitud de que esto sea as.

Existen clientes que compran los productos de una manera inconsciente, es decir,
sin conocer realmente sus necesidades y, por tanto, no comparan los artculos
escogidos con los otros de la competencia.

Otros clientes, debido a la prctica adquirida a travs del tiempo, llegan a obtener
un gran conocimiento, de los productos que se les ofrecen. Reconocen la carencia
de algo, buscan varias soluciones y llegan a efectuar una seleccin de los
productos existentes hasta que encuentran aquel artculo que satisface sus
necesidades.

Si el fabricante conoce esta forma de actuar de un determinado grupo de clientes,

tendr que procurar que sus artculos tengan esa calidad suficiente para que la
compra le resulte positiva al cliente. Si es as, este cliente dejar, con el tiempo, de
seleccionar los artculos y la decisin de compra, cada vez, se realizar ms
rpidamente. Al cabo de varias experiencias positivas, este cliente llegar a
comprar de forma inconsciente, pues ya ha conseguido uno o varios productos
que colman sus necesidades.

Hay clientes que a pesar de tener una idea concreta (marca, tamao, precio,
etctera) sobre un artculo determinado, al llegar a realizarse el acto de compra,
cambian de criterio. Es decir, realizan la compra de una forma impulsiva, por
corazonada. Suele ocurrir, con bastante frecuencia, que los compradores que
acuden a los grandes almacenes o a los supermercados, al salir comprueben que
han adquirido bastante ms artculos que los que tenan en su mente o apuntados
en su lista.
Por qu? Muy sencillo, las estanteras o escaparates hacen de vendedores y
como a estos clientes los artculos les entran por los ojos, terminan comprando
varios imprevistos.

De todo lo anterior deducimos que cada empresa y cada vendedor deben adaptar
su mensaje a las necesidades que pueda tener cada cliente en particular. Si se
conocen esas necesidades, habremos recorrido ya mucho camino. Los
vendedores deben saber que los clientes actan de acuerdo con ciertos motivos o
estmulos que les impulsan a reaccionar de una forma determinada. Los motivos
de compra son "aquellas influencias o consideraciones que proporcionan el
impulso para comprar, inducen y animan la accin y determinan la eleccin en la
adquisicin de productos o servicios".

Hay que tener en cuenta que los clientes reaccionan de maneras diversas por las
diferencias que existen, queramos o no, de acuerdo con la herencia, el medio
ambiente, la educacin, la formacin, etc.

El vendedor debe enfocar todas sus ventas para que stas satisfagan,
loms posible, el cliente. Estas satisfacciones pueden ser proporcionadas al
comprador a travs de determinados aspectos. Por ejemplo, existen clientes que
les encanta "aparentar" un gran aumento de su riqueza. Aqu el vendedor deber
destacar los aspectos econmicos del artculo y explicar lo "importante" que se
ver el cliente si adquiere ese producto.

Dentro de la enorme diversidad de criterios que pueden presentar los futuros

clientes, existe un grupo muy definido que casi siempre compran para
solucionarse un freno o temor. Si logra eliminar esos frenos obtendr un gran
satisfaccin y, por tanto, el vendedor deber mostrar de qu modo su producto
contribuye a otra de las razones que pueden predominar en los clientes para
comprar muchos productos es la apetencia de crearse y conseguir un prestigio
social.
Este motivo lo podemos observar en casi todas las facetas de la vida diaria
muchos productos, es la apetencia de una forma importante. Muchas personas
realizan sus actos pensando en los dems, e intentan adecuarse o imitar las
normas de conducta existentes entre la clase social ms elevada a la suya. Es
decir, muchos clientes actan en la compra de determinados artculos influidos
porque sus relaciones ms importantes han adquirido ciertos artculos y, como
consecuencia, desean imitarles. Si el vendedor observa este motivo, debe afirmar
que tal o cual persona muy conocida dispone tambin de ese producto. Este grupo
de clientes piensan que su nivel social se eleva adquiriendo el mismo producto
que posea una persona de cierta categora.

El sentirse poseedor de ciertos productos proporciona al comprador un gran

placer. El acto de compra va dirigido a conseguir satisfacciones, pero nadie se
contenta satisfaciendo las necesidades primordiales. Un comprador no obtiene un
chalet slo por el hecho de resguardarse del fro en invierno y tener un techo
donde convivir con su familia. El verdadero objetivo de todo es la felicidad y,
aunque son muy pocas las personas que pueden definirla, todos la buscamos
constantemente.
Adems de los clsicos motivos que puede tener un comprador para adquirir un
determinado artculo, existen las motivaciones del subconsciente. Hay utilidades
inmateriales que pueden constituir la verdadera satisfaccin del comprador. Por
ejemplo, el caso ms difundido para este momento es el del seor que compra
todos los das su puro para asistir a la tertulia de sus amigos.

Es una persona poco fumadora y de las que no tragan humo. No encuentra

ninguna satisfaccin en el tabaco, pero... fuma un puro diario. Esta persona
necesita constituirse una personalidad ante sus amigos y situarse en la categora
social de los que se pueden comprar un puro diario.

Si la propuesta que realiza el vendedor hace que el futuro cliente gane eficiencia y
presentacin, difcilmente ste se puede resistir a comprar. Todos los actos de las
personas van dirigidos a presentarse ante los dems bajo un aspecto favorable.
Por ejemplo, cuando la Direccin de una empresa consiente en realizar publicidad
es porque desea que el pblico tenga, entre otras cosas, una idea favorable de su
empresa y de sus productos.

Del mismo modo, el vendedor debe saber que a todas las personas les gusta ser
comprendidas, amadas y apreciadas por los dems. Esta inclinacin nace del
deseo de querer ser aceptado en las relaciones familiares y en los negocios. Si
unos empleados exteriorizan sus sentimientos positivos acerca del director de la
empresa, sabrn que ste puede autorizar, con mayor agrado, ciertos gastos o
peticiones para complacer a sus empleados. Este mismo ejemplo se puede aplicar
a las relaciones familiares (padre-hijo, hermano-hermana, marido-mujer, etc.)

Se suele decir que los vendedores son los mejores compradores que existen.
Tienen un gran deseo de obtener beneficios con sus ventas y buscan muchas
oportunidades para aumentar sus ganancias. Sin lugar a dudas comprarn
artculos que realcen su buena presencia si se les explica que hacindolo as
tambin aumentarn las posibilidades de proporcionar o ascender en su profesin.

Es decir, se convertirn en inmejorables compradores si estn plenamente

convencidos que ello les ayudar para alcanzar sus objetivos comerciales.

Existen muchas "cualidades" que los vendedores deben ver a los clientes. Una
vez vistos los diversos argumentos "motivacionales" que se deben intuir ante un
cliente, hay que tener ideas, que refuercen y ayuden a obtener el pedido.

Por ejemplo, si la empresa que representa el vendedor es de antigua creacin,

puede argumentar que el servicio prestado ha sido siempre satisfactorio y
reconocido por los clientes. Si la empresa dispone de varios almacenes situados
estratgicamente, dentro o fuera de la ciudad, indica que existir una perfecta
rapidez de entrega, disponibilidad de mercancas y, por tanto, el cliente estar;
convencido y tendr la seguridad de haber efectuado una compra correcta.

59. Tipos de compradores y formas de venta

El vendedor que desee que sus ventas proporcionen satisfacciones al comprador,

debe descubrir los motivos que hacen comprar, que tambin son llamados motivos
dominantes de compra. Los buenos vendedores se ocupan en determinar los
deseos y las necesidades del comprador ms que en buscar ardides de venta. El
mtodo de cada vendedor para descubrir los motivos adecuados que le servirn
para planear sus ventas, vara segn el producto a vender y sus aos de
experiencia. Pero hay que:

- Escuchar y observar: A la mayora de las personas les gusta hablar sobre ellas
mismas siempre que se les da la oportunidad. El comprador, por natural egosmo,
es probable que lo revele en su conversacin.

El buen vendedor escuchar y har preguntas para averiguar sus motivos. Hay
que dar oportunidad a que el comprador se destape y pueda revelar al vendedor
que sus motivos predominantes son, por ejemplo, el afn de propiedad, la rivalidad
o el deseo de prestigio social. Raramente comprar el cliente por un solo motivo, y
algunos motivos siempre son ms fuertes que otros. El cliente marcar una serie
de reacciones con respecto a la presentacin del artculo que se le hace.

- Utilizar la experiencia anterior: Es una gua para el trabajo del vendedor, que le
facilitar la labor delante del comprador. Muchas veces el comprador est
deseando indicarle al vendedor los pasos a seguir y observa que el vendedor no
tiene ninguna experiencia. Los compradores no son iguales y cada comprador
presenta reacciones distintas . Al tomar nota de las reacciones de sus clientes, el
vendedor los va conociendo cada vez ms y mayores son las oportunidades de
realizar un exacto anlisis de los motivos de compra de cada uno.

- Hacer uso de la publicidad de la empresa: La publicidad de la empresa est

dirigida a apoyar al vendedor y, por tanto, a facilitar al cliente su tarea de compra .
En ella se ha invertido mucho tiempo y dinero para determinar las razones de
compra. Tenindola en cuenta, el vendedor cuenta con un producto de partida
para cotejarlo con el motivo predominante a descubrir en cada cliente al visitarlo.
Es misin primordial del vendedor descubrir los motivos dominantes de compra y
enfocarlos de modo adecuado al planear sus ventas.

La personalidad de los clientes no es esttica. Generalmente detrs de las

acciones de toda persona existe un motivo. Las personas pueden estar contentas
hoy y tristes maana, agradables hoy y antipticas maana, nerviosas hoy y
tranquilas maana...

Cada comprador puede exhibir diferentes caractersticas y distintos rasgos de

personalidad de un da a otro. No se puede encasillar a un comprador
exclusivamente dentro de un tipo determinado de personalidad. Esto significa que
el vendedor no puede esperar clasificar exactamente a un cliente al primer
contacto.

Las reacciones humanas son demasiado variables y demasiado complejas para

permitir predicciones infalibles de conducta.

A continuacin expondremos unas sugerencias de cmo se debe tratar a los

futuros clientes de acuerdo con el tipo que presenten en ese momento.

Existen muchas clasificaciones de clientes y las cualidades que necesitar el

vendedor frente a ellos para lograr lo que en definitiva quiere la venta.

Si el vendedor ha acertado en su evaluacin, en la mayora de los casos, la

clasificacin de los clientes puede ser muy til y prestar una gran ayuda.
Si un comprador se ve tratado como desea, aunque se muestre como no es, ser
un cliente duradero y adems un foco importante de prospeccin, pues nos
relacionar con sus amistades recomendndonos con muy buenas maneras.

Tambin existen diversos tipos de venta, ya que sta tiene lugar de formamuy
distinta y con un campo de accin concreto:

- La venta en tienda o comercio, cuyo campo de accin viene determinado por el

punto de venta, que ha de ser objeto de toda clase de atenciones, miramientos y
acciones de ambientacin.

- La venta por visitadores, en la que el campo de accin es preferentemente

ciudadano y muchas veces se encuentra limitado a determinada zona. Es dentro
de esta zona donde gravitar la organizacin dinmica de la gestin y todas las
acciones posteriores, como publicidad, promocin...

- La venta por medio de viajantes, en donde el campo de accin es msextenso.

Aqu hay que actuar con unas miras ms amplias y procediendo de lo general a lo
particular.

60. Caracterologa

Una de las principales aportaciones que la psicologa puede dar al vendedor es un

medio rpido y fiable, que le permita, en pocos minutos, llegar a conocer (aunque
no sea muy profundamente) la personalidad de un futuro cliente.

Para lograr este objetivo el vendedor deber aplicar cuidadosamente latcnica que
a continuacin vamos a desarrollar y que, bsicamente, consiste en lo siguiente:
deber fijar su atencin en el aspecto fsico de la persona que tiene delante,
tratando de descubrir las caractersticas bsicas que permitan encuadrarle en uno
de los tres grupos que hace Sheldon, y a partir de ah, deducir las
correspondientes caractersticas psicolgicas.

Esto sin apenas intercambiar palabras con ella.

61. COMPONENTES DE SHELDON

El investigador americano Sheldon, parti de la obra del alemn Kretschmer.

Este haba creado tres tipos psicolgicos que, en opinin de Sheldon, eran muy
rgidos y que difcilmente podran darse en la realidad.

Esta fue la principal causa por la que decidi sustituir el concepto de TIPO por el
de COMPONENTES.

Todo el mundo tiene los tres componentes en un grado mayor o menor, y ello
permite, en muchas ocasiones, saber cul es el dominante al primer golpe de
vista.

Para poder entender esta clasificacin es preciso remontarse al origen del ser
humano. Cada embrin est estructurado por tres capas diferentes:

- ENDODERMO.

- MESODERMO.

- ECTODERMO.

Correspondindose estos nombres a la ms interna, la media y la externa,

respectivamente.
En el desarrollo posterior de la persona, cada capa va a constituir un sistema
determinado:

* Endodermo: Sistema visceral.

* Mesodermo: Sistemas muscular y seo.

* Ectodermo: Sistemas nervioso y cutneo.

El mayor o menor desarrollo de cada uno de estos sistemas es lo que producir

los tres componentes fisiolgicos que aisl Sheldon.

- ENDOMORFO.

- MESOMORFO.

- ECTOMORFO.

A partir de aqu, Sheldon asla los tres principales componentes temperamentales

que hay en el ser humano y trata de descubrir si existe algn tipo de correlacin
con los componentes fisiolgicos ya estudiados. Los resultados son positivos,
llegando a establecer tres componentes psicolgicos fundamentales:

- VISCEROTONIA.

- SOMATOTONIA.

- CEREBROTONIA.

Existe una alta correspondencia entre los tres componentes fisiolgicos y los tres
psicolgicos, aunque sin llegar a ser total (no hay que olvidar que ni la psicologa
ni la medicina son ciencias exactas), pero s lo suficientemente alta como para
poder intuir que a la vista de unas caractersticas fisiolgicas se pueden deducir
otras psicolgicas:

* Endomorfo: Viscerotnico.

* Mesomorfo: Somatotnico.

* Ectomorfo: Cerebrotnico.

Al igual que sucede con los componentes fisiolgicos, los componentes

psicolgicos rara vez se dan puros. Todos estn entremezclados, aunque siempre
existe un dominante.

Para clasificar a un individuo, lo que se hace es dar un valor de 1 a 7 a cada uno

de los tres componentes fisiolgicos de acuerdo con el orden citado:

ENDO MESO ECTO

MORFO MORFO MORFO
7 1 1 ENDOMORFO PURO

1 7 1 MESOMORFO PURO

1 1 7 ECTOMORFO PURO

De este modo cada persona estara definida por un nmero de tres cifras. As, un
hombre que tuviese la puntuacin: 264, sera predominantemente mesomorfo.

Otro, cuyas puntuaciones fuesen: 337, sera un ectomorfo. Y un tercero que

obtuviera la clasificacin: 623, sera, bsicamente, un endomorfo.
Existe una gran correlacin con los componentes psicolgicos, por lo que:

* Al primer sujeto habra que considerarlo somatotnico (2 6 4).

* Al segundo sujeto, como cerebrotnico (3 3 7).

* Al tercero, como viscerotnico (6 2 3).

De sus estudios parece desprenderse que aquellas personas en las que su

componente fisiolgico y su componente psicolgico concuerdan, estn ms
equilibradas y pueden obtener un mejor rendimiento que aquellas otras personas
en que no concuerdan ambos componentes.

Podemos expresarlo con un ejemplo: si un individuo tiene un 436 y quiere ser un

artista jovial y bonachn, probablemente no tendr problemas y est satisfecho
consigo mismo y con su obra.

Pero si esta misma persona se empea en ser una estrella de ftbol, quiz su
ajuste personal no llegue a conseguirlo nunca.

A partir de estos tres datos iniciales se puede realizar un estudio ms detenido de

los tres componentes fisiolgicos, lo cual nos facilitara el poder clasificar a la
persona al primer golpe de vista, as como de los componentes psicolgicos, que
permitirn al vendedor preparar la estrategia ms adecuada frente a su cliente.

62. Los grupos industriales

Los grupos industriales forman una parte bastante importante dentro del rea de la
venta. Es una actitud que va tomando cada vez ms auge.

Dentro de nuestra sociedad existen muchos grupos a los que pertenecen o

queremos pertenecer y a los que estamos habituados a vendernos. Por ejemplo,
cuando una persona quiere pertenecer a un club social vende su imagen y, a
travs de ella, logra introducirse en el. Aqu nos interesa comentar la difcil tarea
que tenemos cuando se nos asigna el tener que vender nuestros productos o
nuestros servicios a un grupo determinado de compradores.

Al comenzar esta misin es necesario, en primer lugar, no dejarnos impresionar

por el nmero de personas, hombres o mujeres, que componen el grupo. Estas
personas tienen necesidades, deseos y personalidad como si de una venta
particular se tratase. Hay que saber coger con cierta fuerza el mando y control.
Para llegar a este punto lo mejor es analizar individualmente a cada uno de los
miembros que componen el grupo y saber, o intentar saber, cmo actan entre s
y qu influencias pueden aportar a los dems integrantes.

La venta a grupos industriales hay que tomarla de la misma manera, sus

esquemas son muy parecidos a los de las dems ventas. Se empieza, como ya
hemos recomendado varias veces, con un exhaustivo trabajo de preparacin. Hay
que tener en cuenta que son varias las personas que nos observarn y si bien es
cierto que alguna vez cometemos pequeos fallos en entrevistas particulares (con
un solo cliente) y que pueden pasar desapercibidos, aqu, en el grupo, puede ser
que alguien capte el fallo. Todo debe ir lo mejor preparado posible.

Nos debemos interesar por conocer la empresa donde vamos a actuar y no slo
esto sino el sector y las necesidades que hay que satisfacer a esa empresa. Sera
muy beneficioso tener una entrevista particular con cada uno de los miembros
que, ms tarde, formarn el grupo y, de esa manera, podemos averiguar bastante
informacin que nos ser muy til, como por ejemplo:

a) Cul es el orden jerrquico dentro de la empresa y dentro del grupo?

b) Qu personas son las que pueden llegar a tener algunos conocimientos sobre
nuestros productos o servicios?
c) Quin es el lder del grupo? (que no tiene por qu ser el de la categora
laboral ms alta).
d) Qu grado de confianza tienen entre s los miembros del grupo?

Estas y otras muchas ms interrogaciones es preciso responderse durante la

preparacin. Todas son importantes pero hay una que, quizs, destaque ms: la
de llegar a averiguar quin es el lder del grupo.

Es una circunstancia que puede llegar a trabajar mucho en nuestro favor si

sabemos comunicar perfectamente con esta persona ya que, en muchos casos, es
como si nos comunicsemos con todos a la vez.

La venta a grupos la podramos definir como todas aquellas situaciones en las que
el vendedor hace una exposicin de diez a quince minutos o ms, sobre los
productos o servicios de su empresa a dos o tres personas que representan el
grupo de la empresa que quiere comprar.

Partiendo de este punto, hay que pensar que una vez hecha la exposicin por
parte del vendedor se establecer un coloquio o dilogo entre todos. Es
imprescindible que el vendedor sepa dirigir ese coloquio, actuando como fuerza de
unin y desempeando todas las actuaciones que le convenga. Por ejemplo,
puede dirigir o guiar al grupo hacia una presentacin exhaustiva de argumentos
significativos que le ayuden a obtener los mejores resultados.

Es muy importante, tambin, intentar limitar el nmero de personas que

compondrn el grupo. Debe procurar que sea reducido. Si el grupo industrial al
cual queremos hacer nuestra presentacin es muy numeroso, nos veremos
obligados a pasar por alto a algunos de sus componentes y esto sera un punto
negativo, pues estas personas terminarn por ofenderse y enfrentarse al vendedor
a la hora de dar su opinin.
En el plan que preparamos sera conveniente la inclusin de grficos, folletos,
pelculas cortas u otros elementos pensando en que no slo deben interesar a los
compradores, sino tambin para que sirvan de elementos distensorios del
ambiente creado.

El vendedor tiene que ser muy sincero en su exposicin y hablar tanto de las
ventajas como de algn posible inconveniente que tenga su producto o servicio,
porque es mejor anticiparse a las intenciones de los compradores. Hay que pensar
que hasta que aparezca el dilogo nos examinarn con lupa, tanto a nosotros
como al producto y, en la mayora de los casos, siempre hay algn miembro del
grupo que se encuentra algn inconveniente o desventaja.

En algunos aspectos, la venta a grupos industriales es diferente a la venta

particular, ya que siempre que hay varios individuos juntos suele ocurrir que
existen diferentes opiniones. Es natural, pues como cada persona tiene un cargo
diferente dentro de la empresa, cada uno dar su opinin desde su punto de vista.
Ahora bien, el vendedor es quien organiza la venta y para conseguir un acuerdo
puede recurrir, por ejemplo, a:

1. Limitar su exposicin a los aspectos ms importantes, como su tiempo ser ms

bien corto deber procurar no detenerse en detalles sin importancia.
2. Apoyar cada afirmacin con ejemplos y datos que sean claros y concisos,
satisfaciendo, de forma concreta, las necesidades de esa empresa compradora.
3. En algunos instantes convendr que realice resmenes de lo anteriormente
expuesto para dar ms fuerza a sus argumentos de venta.
4. Hablar previamente y por separado, con cada una de las personas que sabe
van a formar el grupo para poder llegar, ms directamente, a conocer las
necesidades de la empresa y satisfacerlas.

Es del todo conveniente que el vendedor influya en el grupo industrial para que la
decisin afirmativa que se tome sea compartida, segn el puesto que cada
individuo ocupe dentro de la empresa.

Conseguir la unanimidad dentro de un grupo comprador es muy difcil, desde

luego, no hay tcticas preestablecidas que ofrezcan una total seguridad. Pero los
posibles inconvenientes que surgen, de todas maneras, pueden superarse si el
vendedor conoce con anterioridad las tendencias de cada persona. Esto ser un
gran avance para lograr cierta unidad dentro del grupo.

Puede parecer, y que sean las menos veces posibles, que una persona haya sido
enviada por su departamento slo para poner inconveniente y dificultar las
relaciones del grupo, ya que "alguien" puede tener establecido algn compromiso
con otro vendedor y se dedique a sabotearlo todo. Nuestra experiencia en este
tipo de ventas nos ha demostrado que cuando surge "el discordante" sin
argumentos potentes, los mismos integrantes del grupo le rebaten las opiniones.
En estos casos, lo mejor que puede hacer el vendedor es slo y exclusivamente
observar. Si se logra despertar un enorme sentimiento de cooperacin, todo saldr
perfectamente.

El mejor consejo que podemos dar a un vendedor que tenga que actuar delante de
un grupo industrial de compradores, es que establezca un objetivo primario para el
grupo. Como ya habr hablado individualmente con cada uno de ellos, sabr los
lazos de unin que tienen y debera estar preparado para adaptar su actuacin a
cada uno de los individuos del grupo.

Ahora bien, el vendedor deber tener un conocimiento muy profundo de su

actuacin y de su producto o servicio.

Un vendedor dedicado a la venta a grupos industriales ha de ser un verdadero

especialista en la materia. Existen muchos problemas que pueden aparecer,
como, por ejemplo:

a) Demanda competencia.
b) Dificultad para ponerse en contacto con las personas adecuadas.
c) Resistencia al cambio en mtodos y maquinaria.
d) Precios altos.
e) Resistencia por parte del cliente a facilitar ciertos datos para poder realizar un
estudio previo y poder encontrar los problemas a satisfacer.
f) Lentitud por parte de los tcnicos de la empresa vendedora para preparar los
informes de costes y ahorros que el vendedor debe exponer en su actuacin.

Realmente, un buen vendedor, un profesional de la venta, puede, perfectamente,

reducir el nmero de inconvenientes y limitaciones.

Existen algunos mtodos para dirigir una reunin con un grupo de personas y
consideramos, en lneas generales, que se pueden agrupar en:

1. Conferencias: es un arma que puede volverse en contra del vendedor, pues

puede crear un clima de aburrimiento y, por lo tanto, ser un monlogo que canse
al grupo.
2. Discusiones: una vez hecha la exposicin principal por parte del vendedor,
podra iniciar algunas discusiones que ya tiene preparadas, para poder observar
mejor al grupo y ver hacia qu parte se decantan cada uno de los compradores.
Una discusin libre puede ayudar al vendedor y recordarle algunos puntos que,
puede ser, se le haban olvidado exponer.

Puede suceder que, incluso, los mismos compradores aporten soluciones a los
problemas planteados.
3. Demostraciones: son muy tiles si anteriormente se han preparado con sumo
cuidado y no duran mucho tiempo. Si no se cuenta con la tcnica y
desenvolvimiento necesario, es mejor no acudir a ellas.

No hay que olvidar que cualquier comprador tiene problemas y que el vendedor
tiene productos o servicios que aplicar para la solucin de tales problemas. Si el
vendedor conoce el proceso de ventas necesario, ayudar a los compradores en
sus tomas de decisiones. Perfeccionemos continuamente nuestros procesos de
ventas a los grupos industriales y nosotros mismos observaremos los beneficios.

63. El telfono en las ventas

Es indudable que, en la actualidad, el mundo comercial apenas puede funcionar

sin el telfono. Todos los profesionales se valen del telfono tanto para vender
como para comprar. Una empresa sin suficientes telfonos no se concibe. Este
aparato inventado a finales del pasado siglo por el americano Graham Bell, aporta
enormes ventajas a la sociedad.

Casi siempre pensamos en el telfono como un arma para poder "vender a

distancia", pero existen artculos que su venta por telfono es perjudicial y
contraproducente. Hay, pues, que creer que el telfono es un arma ms, pero no
la nica que existe.
El telfono es de una importancia crucial, ya que:
- Cuando slo es necesario una pequea comunicacin para tomar nota de un
pedido (pues ya se conocen los artculos), pueden llegara desplazar al vendedor.

- Si un vendedor desea visitar a un cliente y concertar previamente su entrevista,

utilizar el telfono.

- El cliente puede tomar su decisin de compra despus de haber visitado la

tienda y llamar por telfono al vendedor.

- Puede emplearse para racionalizar las ventas y reducir los gastos, con los
subsiguientes beneficios no slo para la empresa sino para el consumidor final.

Partamos de la base de que, como ya dijimos anteriormente, toda accin de

ventas debe planearse y prepararse previamente. Esta idea viene aqu para
afianzar que, tambin, la actuacin telefnica hay que programarla.

Cuando un vendedor toma contacto con un cliente, por primera vez, a travs del
telfono, tiene que tener en cuenta que ste se formar un juicio sobre aqul slo
por su voz, por lo que si se produce un tono vacilante o una pronunciacin rpida
o incorrecta se puede venir abajo todo un plan perfectamente preconcebido. Todo,
absolutamente todo, depende de la voz que ponga el vendedor a travs del
telfono. En la preparacin previa hay que saber escoger las mejores palabras y
saber hacer "ver" al cliente los beneficios que recibir si adquiere el producto que
ofrecemos. Por el telfono hay que saber suplir la falta de "visin personal" que
pueda tener el cliente de nosotros. Ninguna forma visual, con la que nos
auxiliamos en la venta personal, puede surtir efecto en la venta por telfono.

Son muchas las personas que prestan importancia al tiempo que les ocupa el
telfono.

Es necesario saber exponer las ideas escuetas y lo ms claras posibles.

An cuando se haga una preparacin exhaustiva de la conversacin telefnica

que se piensa mantener con el futuro cliente, hay que tener en cuenta que ste
tambin debe intervenir en la conversacin. Si el vendedor parte de la base que M
slo I es quien va a hablar, est muy equivocado. Har todo lo posible para 2
poder conducir la conversacin dejando 8 oportunidades para que su interlocutor J
intervenga. Es preciso hacer preguntas, como si de una entrevista personal se
tratase, para saber hasta qu punto han sido comprendidas las ideas expuestas y
captado el mensaje.

Existen muchos compradores que no son partidarios de hablar por telfono con los
nuevos vendedores y mantener con ellos conversaciones que consideran
innecesarias. Piensan que el vendedor concede mucho "valor" a su tiempo y en
vez de desplazarse a la oficina o al despacho prefieren llamar por telfono. Los
buenos vendedores han de tener la inteligencia necesaria para saber cundo
deben utilizar el telfono y cuando es conveniente realizar la entrevista
personalmente, "vis a vis". El mantenimiento de una clientela exige continuas
consultas y visitas regulares.

Acertado es considerar que el telfono reduce los gastos de una red comercial
pues, tambin, muchas veces slo es el acto puro de servir al cliente el que se
realiza por telfono y no el de vender. Si un vendedor puede tomar los pedidos de
los clientes fijos, que ya conocen de sobre la mercanca, por telfono, le quedar
ms tiempo para dedicarse intensamente a la venta personal, a sus entrevistas ya
programadas.

El uso del telfono para concertar las entrevistas contribuye a racionalizar las
ventas, al reducirse la enorme cantidad de tiempo que se emplea en
desplazamiento, salas de espera, plantones...

Hemos dejado constancia de que el telfono es necesario en el mundo comercial

pero muchos vendedores noveles tienen verdadero pnico a utilizarlo. Estos,
tienen que darse cuenta de que nunca saldrn perjudicados por emplear el
telfono, sino que pueden llegar a ganar mucho dinero si lo saben utilizar bien.

Los vendedores han de ser personas con una auto-disciplina, si se quiere,

exagerada. Han de prepararse un programa diario de llamadas telefnicas.

Ahora bien, cuando se llevan realizadas varias llamadas, las siguientes no se

desarrollan con el mismo entusiasmo que las anteriores. Es el momento en que se
pone a prueba la paciencia y la inspiracin del profesional.

Para poder realizar bien estas llamadas que podemos denominar "comerciales",
hay que saber preparar el escenario. En primer lugar, reunir todo lo necesario: el
guin de la entrevista, un bloc y un lpiz (mejor que un bolgrafo, pues puede fallar
en algn momento). En segundo trmino, hay que procurar estar en privado para
evitar cualquier distraccin posible. En tercer lugar, el mensaje que transmitamos
ha de ser breve y con un cierto sentido comercial. Muchos vendedores llegan a
enamorarse de su voz y mantienen largas conversaciones telefnicas que agotan
al futuro cliente.

El espritu y el estado de nimo que rodee al vendedor cuando se prepara para

realizar las llamadas telefnicas, ha de ser el mejor posible.
El telfono tiene el inconveniente de que no vemos al interlocutor y en un plazo de
tiempo, ms o menos breve, tenemos que conseguir que piense igual que
nosotros y nos d da y hora para nuestra cita. Para llegar a esta meta slo
contamos con nuestra voz: sta ha de proyectar sinceridad, entusiasmo,
curiosidad, potencia, seduccin, autoridad... En definitiva, hay que hablar como si
el cliente estuviera sentado a nuestra mesa. Nuestras frases han de ser sencillas y
tenemos que hablar despacio, haciendo las mismas pausas que realizamos en
una entrevista personal. La imaginacin jugar, tambin, un papel importante en el
uso del telfono. Si creemos que el cliente est sonriendo, tambin sonreiremos.
Si el tono de nuestra voz es confiado y positivo, tambin l se sentir atrado. El
guin de la entrevista tiene una enorme importancia, pues si se sabe aplicar con
exactitud, casi seguro que se lograr el xito.

Es preciso plantearse un orden y varias cuestiones antes de empezar a marcar el

nmero del futuro cliente. Muchos vendedores piensan: "Ya improvisar sobre la
marcha". Si actan de esta manera, su porcentaje de logros ser muy bajo.

De la misma forma que hemos recomendado planear la entrevista personal, hay

que hacerlo para la entrevista por telfono. Es conveniente preguntarse antes:

1) Qu beneficios son los ms importantes y llamativos para crear el inters de

una forma rpida?

2) Qu pegas u objeciones me puede llegar a plantear?

3) Qu mtodo, de los ya conocidos, aplicar para rebatir las posibles
objeciones?

4) En qu instante de la conversacin intentar concertar la entrevista personal?

Para que una buena comunicacin funcione, es preciso no plantear preguntas que
se puedan contestar con un "s" o con un "no". No es lo mismo preguntar. "Sr. X
cmo usa Vd. el producto H?" que decir: "Sr. X usa VD. el producto H?" Es
necesario mencionar varias veces el nombre del cliente.

Si lo hacemos con cierta frecuencia, la atencin del cliente aumentar, pues se ha

demostrado que esta atencin se mantiene hasta 8 segundos despus de haber
mencionado el nombre del cliente. Se podran seguir los siguientes pasos:

a) Comenzar por identificarse facilitando el nombre del vendedor y describiendo,

brevsimamente, la empresa que represente.

b) Explicar el producto que se ofrece, haciendo hincapi en los beneficios.

c) Hacer una pregunta para conocer la situacin real del cliente.

d) Segn la contestacin que nos facilite, concertar la entrevista o resolver las

posibles objeciones.

e) Hacer que nazca en el futuro cliente una buena dosis de inters y curiosidad.
"Yo le garantizo que puedo mejorar el producto que Vd, tiene, ya que..."

f) Transmitir que comprendemos todas y cada una de las objeciones. Las

gestiones de ventas, pues, no pueden ignorar el telfono. Si bien, la venta nunca
se ejercer nicamente por telfono, sino que el contacto humano es necesario y
aportar numerosos elementos indispensables a los dos interlocutores.
64. El correo en las ventas

La venta por correo va aumentando progresivamente y pensamos que tiene unas

buenas perspectivas futuras.

Ahora bien, la venta por correo no es lo que siempre hemos considerado como
venta directa. Pueden existir excepciones que, a menudo, confirmen la regla, pues
de manera espordica aparecen empresas que dan salida de este modo a sus
artculos. Las compaas ms importantes que utilizan este mtodo no fabrican
nada sino que, ms bien, son revendedoras de los productos de otras compaas.

Segn R. Zeegers, la venta por correo se puede definir como "un sistema de
ventas al consumidor en el cual ste transmite su pedido al vendedor por correo y
sin ver antes el artculo encargado". Esta definicin es muy exacta ya que lo que
realmente hace el comprador es ojear algunas propagandas que aparecen en las
revistas o en ciertos folletos que le envan a su casa. El cliente solamente podr
ver el artculo, en algunos casos, a travs de fotografas o dibujos y a pesar de
que se le dan toda clase de detalles (modelos, tamaos, precios...) no es lo mismo
que si lo adquiriese en un comercio determinado. Este impreso puede llegar a
convertirse en un lujoso catlogo, intentando introducirlo al mximo nmero
posible de clientes. En algunos casos, debido al coste de los catlogos o
impresos, es mejor y ms rentable dirigirse a aquellos clientes que ofrezcan ms
posibilidades de compra.

Las ventajas que puede ofrecer este sistema de ventas son muy variadas y casi
todas repercuten en el comprador:

1) AI ser artculos masificados, el precio que tienen est muy aquilatado y es ms

reducido. La supresin de buen nmero de intermediarios tambin contribuye a
que el comprador se beneficie.
2) La libertad total de eleccin es innegable. El cliente se encuentra en su casa,
cmodamente sentado y puede elegir sin ninguna prisa el artculo que ms le
convenga. No es lo mismo que estar en cualquier gran almacn con el vendedor
pegado a la espalda.

3) Los vendedores no necesitan de grandes espacios para almacenar la

mercanca en forma de stocks. Las previsiones se harn de acuerdo con las
necesidades y con el nmero de pedidos (casi siempre acompaados del dinero)
que llegan al vendedor.

4) EI elevado coste que representan las redes comerciales, aqu desaparece

totalmente. La fidelidad del cliente depende del esfuerzo de la empresa vendedora
y, cmo no, de la calidad de los artculos. Existen, tambin, ciertos inconvenientes
que es preciso reflejar:

1) Puede suceder que los precios marcados por la Oficina de Correos aumenten,
no teniendo que ver nada en esto la empresa vendedora. Los costes de
distribucin pueden verse afectados incrementando el porte de los paquetes.

2) El ambiente de confianza no es muy propicio hacia las empresas que utilizan el

correo para sus ventas. Es natural ya que, como decamos anteriormente, el
cliente compra sin ver, tocar, tener delante de si la mercanca.

Existe una frmula, cada vez ms extendida, y es que si el cliente al recibir la

mercanca no queda satisfecho, tiene la posibilidad de devolverla y el importe
abonado le es reembolsado siempre y cuando el artculo llegue a la empresa en
buen estado.

Este sistema est logrando cambiar, poco a poco, la mentalidad de los usuarios
disminuyendo la desconfianza o recelo existente.
3) Aunque las empresas que utilizan el correo para vender no necesitan de
instalaciones espaciales como comercios o tiendas de cara al pblico, con el
consiguiente ahorro, s tienen unos gastos importantes, sobre todo en el campo
publicitario.

Todos sus esfuerzos se ven plasmados en los diversos anuncios que son
indispensables y, lo que es ms importante, cada anuncio por s solo debe vender,
puesto que es lo nico que captar la atencin del cliente.

Tampoco necesitan estas empresas de una Organizacin de Ventas, sino que

sta se ve suplida por los catlogos, folletos, prospectos... Representa un
inconveniente y un cierto desembolso el tener y preparar con tiempo suficiente
estos impresos, esperando utilizarlos en fechas posteriores.

65. La postventa

Al comprar un producto el cliente adquiere adems del producto, los servicios de

empresa del vendedor. Servicios que tienen que ser duraderos e interrumpidos y
por tal motivo la empresa vendedora tiene que hacer cuanto sea preciso para que
stos estn garantizados, evitando as exponerse a serias dificultades
posteriores.

Si la empresa considera que la compra pone punto final al inters demostrado por
el cliente o no permite que ste saque los mximos trucos de su adquisicin o no
le asiste en ninguna otra ocasin abandonndole a s mismo acabar quedndose
sin clientela y teniendo que tragarse todos los productos.

Los esfuerzos realizados para la obtencin de una calidad perfecta resultarn

estriles si el producto o el material suministrado es mal utilizado o colocado en
unas condiciones distintas de aquellas para las que haba sido aconsejable o
previsto.
Por esta razn se necesita una organizacin de postventa encargada de seguir los
productos o materiales sobre la marcha del servicio facilitado. Estas funciones
debern comenzar tan pronto como la venta haya sido formalizada.

Por miedo a despertar observaciones notas o reclamaciones intempestivas los

proveedores no se preocupan de una forma regular del grado de satisfaccin
causada por los productos que les han sido adquiridos. El mantenimiento de un
contacto permanente pertenece a la lnea de inters comercial y a una poltica de
servicio bien enfocada.

Despus de la compra, adoptar una postura silenciosa por parte del proveedor no
ha sido nunca un buen mtodo ya que tiende a acrecentar todo ligero y pequeo
desengao, a menudo injustificados. Hay que establecer contactos posteriores con
los clientes. Ponerse a disposicin del cliente para cualquier detalle
complementario a fin de valorar ms el uso del producto.

Casi siempre los proveedores piensan que toda reclamacin es injustificada y esto
es debido a que, por parte de los compradores, tambin muchas veces, se llega a
la exageracin, la mentira e incluso a la mala fe. Hay que poseer una excelente
formacin para tratar las reclamaciones con talento y resolverlas de forma
conciliadora y apaciguando los nimos exaltados, a satisfaccin de ambas partes.

66. LA POLTICA DE POSTVENTA

Si los artculos cuyo uso implique puesta en marcha de la instalacin, consejos

tcnicos de empleo, mantenimiento, reparaciones, suministros de piezas de
recambio... no tienen un servicio de postventa continuo, no podrn permanecer
mucho tiempo en el mercado.
Toda empresa tiene que elaborar y llevar a la prctica una poltica de postventa,
con fines que ayuden a lograr que los clientes se sientan satisfechos y, de rebote,
mantener la confianza en la marcha.

Esto que parece tan simple, pero que muy pocos consiguen llevar el nimo de los
compradores, lograr realizar nuevas ventas, mejorar los productos y cubrir los
gastos del servicio de postventa obteniendo beneficios.

a) Los fabricantes pueden poner en prctica diferentes polticas de postventa para

sus diversos productos, del mismo modo que habrn elegido diferentes sistemas
de ventas o de distribucin para comercializar estos productos.

En la venta directa, casi siempre, es el fabricante quien asume la completa

responsabilidad de la postventa. Su poltica de postventa puede consistir en crear
una red de inspectores encargados de una zona determinada que garanticen la
reparacin de los materiales innecesarios.

Si la venta se realiza a travs de distribuidores, el fabricante puede pedir a stos

que se aseguren la postventa en la totalidad de los productos y materiales que
venden, excluyendo, por ejemplo, las reparaciones importantes, que corrern a su
cargo. Tambin puede existir un servicio combinado, es decir, que los
distribuidores garanticen un servicio corriente junto a otros ms tcnicos ofrecidos
por especialistas locales, entrenados por el fabricante. Puede darse el caso en
que el fabricante venda directamente ciertos productos y otras gamas a travs de
distribuidores. Su poltica de postventa deber conjugar el servicio directo y el
indirecto.

b) El distribuidor, en su ms amplio sentido, debe marcarse unos fines concretos

en su poltica de postventa:

- Mantener las ventas para el fabricante.

- Conservar la clientela asegurando sus contactos.

- Prestar un servicio rpido y esmerado.

Pero para alcanzar estos fines es preciso disponer de una organizacin especial y
por esto un gran nmero de distribuidores consideran la postventa como una
pesada carga, vacilando, a pesar de la ayuda de los fabricantes, en prestar sus
servicios. No se dan cuenta que los clientes desean encontrar las mayores
facilidades y quien siempre beneficiarse de los servicios ms prximos.

Los medios de que podran disponer los distribuidores son:

- Personal tcnico para la puesta en marcha, instalacin y arreglos.

- Stocks de piezas de recambio.

- Documentacin tcnica.

- Talleres de reparaciones.

67. LOS FOLLETOS

Estos documentos, que ayudarn en gran medida a los usuarios, deben ser
concebidos desde el punto de vista de stos. Cuanto ms sencillos sea, mejor. Su
lectura ha de ser fcil y tener unos caracteres suficientemente legibles. La
presentacin, muy esmerada, pues en muchos casos "entran por los ojos". La
explicacin de los puntos esenciales tiene que quedar muy clara; es preciso no
confiar mucho en los conocimientos tcnicos de la clientela. Si es posible, se
podran acompaar los textos con dibujos aclaratorios.

Para realizar unos buenos folletos explicativos lo primero que tendran que
plantearse las personas que los fuesen a confeccionar sera realizar un profundo
estudio sobre las posibles preguntas que, normalmente, se plantean los usuarios
al utilizar el producto adquirido.

La redaccin sera conveniente encomendrsela a un tcnico comercial de la

postventa porque ste conoce muy bien la mentalidad de los usuarios.

Con estas premisas, ms tarde entrar en juego el Departamento de Publicidad o

el de Promocin de Ventas que sern los que realizarn el faceto y efectuarn la
distribucin.

68. LA PUESTA EN FUNCIONAMIENTO

Muchos artculos no necesitan instalacin, sino slo la puesta en funcionamiento.

En la actualidad, un buen mtodo de postventa para estos artculos consiste en
realizar un control por un tcnico en el momento de la toma de posesin, en casa
del usuario y en su presencia, del buen funcionamiento del artculo. Este servicio
es muy utilizado, por ejemplo, por los distribuidores de aparatos
electrodomsticos. Cuando un cliente adquiere un televisor, inmediatamente debe
aparecer en su domicilio un especialista que le ensee el manejo de los mandos y
los sintonice perfectamente. Siempre el cliente agradecer este servicio que, por
otro lado, considera necesario e imprescindible.

Como servicio antes mencionado lo llevan a la prctica muchas marcas, no estara

de ms que salirse del grupo medio de fabricantes se enviase, dos o tres semanas
ms tarde, a un inspector que procediese a una nueva comprobacin y, para
conocer la opinin del cliente a realizarse varias preguntas sobre su grado de
satisfaccin.

Hay que tener en cuenta un aspecto muy importante, y es que los gastos de
asistencia en la puesta en funcionamiento deben estar incluidos en el precio de la
venta al pblico.

Esta asistencia en la venta permite establecer, desde el principio, una buena

relacin entre vendedor y comprador. Uno de los fines de la postventa se habr
cumplido con creces.

69. MANTENER CONTACTOS

El primer aspecto a tener en cuenta por el Departamento de Postventa es el de no

importunar a la clientela. Slo se debe asegurar una continuidad razonable de los
contactos despus de la compra. Para lograr este objetivo existen varios caminos:

- Las cartas: Una breve carta del Departamento de Postventa afianzar en el

cliente la idea de que se est siempre dispuesto a prestarle cualquier servicio. La
confianza que ha depositado el cliente al adquirir nuestro producto, merece este
esfuerzo de amabilidad y cortesa.

Al cabo de un cierto perodo de tiempo (tres o cuatro meses despus) podramos

proponer un servicio de mantenimiento o una revisin del artculo adquirido.

- El personal de ventas: Formando parte de su trabajo diario de ventas, los

representantes o vendedores deben preocuparse del grado de satisfaccin
logrado por los artculos vendidos. Una visita amable y corta al cliente no estar
mal.

De cara a la empresa es muy interesante conocer, para evaluar, estas entrevistas.

Puede ser que se considere necesario una visita por parte de algn componente
del Departamento de Postventa para limar algunas asperezas surgidas.
- El personal de postventa: Partiendo del fichero de clientes, el personal de
postventa se puede programar varias visitas en una determinada zona para evitar
prdidas intiles de tiempo.

La primera parte de la entrevista se dedicar a comprobar si el aparato funciona

correctamente y sino, realizar los arreglos precisos. La segunda parte, ya de tipo
ms comercial, tiene como fin averiguar si el cliente estara interesado en otros
artculos o intentar que adquiera accesorios para el artculo que anteriormente
haba comprado. La ltima parte de la entrevista podramos dedicarla a la
prospeccin, rogando al cliente que nos facilite nombres y direcciones de algunas
de sus amistades que pudiesen interesarse por un aparato de las mismas
caractersticas que el suyo.

Esta persona del Departamento de Postventa deber tener una buena dosis de
formacin psicolgica y comercial.

El servicio de postventa se caracteriza, en general, por:

- Ser un comercial ms que contribuye al engrandecimiento de los clientes para su

empresa.

- Vender piezas y accesorios.

- Aportar un valioso control de calidad de los productos.

- Unir a los clientes ltimos o usuarios con su empresa.

- Ser una especie de medio publicitario en todo instante.

- Proporcionar aportaciones de diversa naturaleza para la buena marcha de su

empresa.
Este servicio representa, por supuesto, un coste, pero el balance es siempre
favorable cuando se trata de productos cuya calidad est constantemente
sostenida en el elevado nivel que debe exigirse en el rea comercial, donde no
cabe sitio para pensar en la mediocridad.

70. Los servicios comerciales

Fundamentalmente podemos decir que todos los actos y movimientos o

reacciones que desarrollamos van encaminados a un servicio; todo es servicio.

Los fabricantes ofrecen a los consumidores el servicio de poner a su entera

disposicin los artculos de todas clases que son necesarios para su existencia.
Los consumidores ofrecen servicios a los fabricantes cambiando por productos los
valores monetarios que han ganado y ahorrado.

Dentro de la sociedad en que nos ha tocado vivir, nos hallamos en presencia de

una cadena continua de servicios, prestados e intercambiados. Los servicios
realizados revalorizan las funciones comerciales y todos los actos econmicos.
Pero hay que procurar que estas funciones adquieran un sentido ms humano y
redunde en una utilidad social, de la que todos nos sintamos beneficiarios. Lo
lograramos, a travs de continuos esfuerzos no slo suministrando artculos, sino
satisfaciendo las verdaderas necesidades que pudiesen existir y enseando a los
consumidores a sacar el mximo partido de los bienes suministrados.

El espritu de servicio ennoblece las acciones de todo profesional de la venta.

Tiene que ser una fuente de satisfaccin para el vendedor el profundo deseo de
satisfacer plenamente a los que depositan su confianza en l. Satisfaccin moral y
social por tener el pleno convencimiento de haber cumplido con su funcin en la
sociedad.
Prestar el servicio correcto para que un cliente pueda escoger de acuerdo con sus
necesidades, para que logre el ptimo uso de producto, o atender sin "mala cara"
una reclamacin, son actitudes y hechos que viene derivados del buen concepto
de servicio que tengamos.

Pero este espritu de servicio no lo tenemos que poner en funcionamiento slo

antes o durante la venta, sino que es ms importante desarrollarlo ante un
producto ya vendido, dando consejos al cliente despus de la venta, ayudndole a
reducir sus posibles molestias.

Los clientes tienen derecho a que les prestemos estos servicios de postventa y el
vendedor tiene el deber de asegurar al cliente los buenos servicios de un producto
ya vendido y, de esta manera, cumplir las promesas hechas al realizar el acto de
venta. Un buen servicio postventa se convierte, automticamente, en un elemento
promotor de futuras ventas, en una fuente de nuevas clientelas. Debemos tener
bien presente que los clientes saben recordar y apreciar los buenos tratos y se
transforman en propagandistas ardientes de una marca o de un proveedor.

Toda empresa debe atribuir al servicio una gran importancia e incluirlo dentro de
su dinmica de la misma forma que lo hace con las ventas, la publicidad y la
promocin.

Uno de los fines principales del servicio que podemos aportar a nuestros clientes
es el de lograr que queden totalmente satisfechos. Satisfechos con el producto
adquirido, con nosotros mismos y con la empresa que representamos. Los clientes
esperan siempre un buen servicio y si se les decepciona, inmediatamente se
dirigirn a la competencia.

Otro de los fines del servicio puede ser el asegurarse la fidelidad de los clientes.
Esta fidelidad es, hasta cierto punto, relativa. Los clientes sern fieles al producto
mientras los tengamos "contentos". Si por cualquier causa, como podra ser una
subida en el precio, "se enfadan" nos dejarn a un lado.
Y si logramos que los clientes estn satisfechos y nos sean fieles, como
consecuencia se deriva que aumentaremos el volumen de nuestras ventas
mediante la aportacin de nuevas clientelas debidas a la buena reputacin
alcanzada con nuestro espritu de servicio.

La poltica de servicios que toda empresa debe desarrollar la podemos clasificar

en tres fases:

71. ANTES DE LA COMPRA

Hemos dejado claro que tratamos ahora de facilitar la eleccin, de hacer que sta
sea buena y correcta, y que la oferta brindada corresponda perfectamente con las
necesidades reales del comprador.

Para ello nada mejor que:

1. Ofrecer un amplio abanico de productos cuyo surtido est ligado a las posibles
necesidades a satisfacer.
2. Esforzarnos en conocer profundamente las circunstancias que rodean al cliente
potencial como pueden ser, por ejemplo, el uso que piense darle al producto o qu
conocimientos puede tener del producto.

Existen varios medios utilizados para la venta, la promocin y la publicidad que

van orientados a ayudar a asegurar los servicios antes de la compra. Estos
medios los podemos situar en dos momentos:

- El de la fabricacin.
- El de la distribucin.

El fabricante debe mostrar, explicar y demostrar el uso posible de los productos.

Se puede realizar en centros especializados donde las explicaciones alcanzarn
distintos niveles tcnicos segn sean los diferentes niveles de los visitantes.

Tambin sera conveniente, desde el punto de vista del fabricante, el crear folletos
de tipo documental, redactados siempre desde el lugar de los posibles clientes, en
los que se incluira una tarjeta de respuesta para que los futuros clientes puedan
exponer sus opiniones.

Adems de estas dos ideas, los fabricantes, en todo momento, debern tener
informados a sus distribuidores, aportndoles la mayor cantidad posible de datos
sobre los productos, para que stos se beneficien de su profundo conocimiento.

Esta informacin se puede transmitir a travs de revistas y boletines en los que se

expongan los servicios de cada uno de los productos y su adaptacin a los casos
particulares de cada clientela.

Otro aspecto a contemplar podra ser la elaboracin de cursillos deformacin,

especialmente reservados a los distribuidores, con exposiciones tcnicas o visitas
a fbricas y talleres.

Adems de la fase del fabricante hay que tomar en cuenta los servicios que la fase
del mayorista puede aportar antes de la compra. La informacin ser dada por los
propios representantes de los mayoristas a travs de boletines, folletos o
catlogos.

Los mayoristas deben emprender varias e importantes acciones de servicio si

quieren que las clientelas finales conozcan su existencia.

El ltimo paso, el del detallista, es el que reviste la mxima importancia y las

mayores posibilidades. El mayorista tiene que procurar que la oferta sea lo ms
conocida posible por el detallista para que ste, a su vez, la transmita al
comprador.
Es preciso crear sesiones de informacin con una cierta cadencia, segn la
importancia del detallista. Un excelente mtodo consiste en hacer asistir a estas
sesiones al personal del detallista.

72. EN LA COMPRA

Todo cliente considera muy importante la fase en la que se constituye como

propietario del producto, es decir, el acto de toma de posesin.

El vendedor debe exponer al cliente todas las ventajas que le compensen de la

inversin realizada, ayudndose con una toma de contacto fsica del cliente con el
producto.

Hay que facilitar informacin e insistir al comprador sobre el inters que tiene
el conocer a fondo un producto antes de empezar a usarlo.

Constituye un momento muy importante para el comprador el instante en que

realiza el pago. Para el proveedor es la consecuencia lgica del acto de venta,
pero... la misin de un buen vendedor es humanizar esta parte final de la venta:
lograr que el cliente se sienta cmo realizando el pago en la caja correspondiente.
Si el cliente se encuentra con una cajera que contina sus conversaciones
particulares mientras hace su trabajo y que se convierte en una "mquina" de
recibir y devolver dinero, todo el esfuerzo del vendedor se vendr abajo y el
comprador se ir con mal sabor. A estos empleados, tambin, habra que
inculcarles el espritu de servicio y repetirles que su bienestar depende de que las
ventas se renueven.

73. La competencia

Si queremos tener un perfecto conocimiento de la competencia, hay que vivirla.

Son muy pocos los comerciantes que se toman la molestia de recordar, seguir o
coleccionar la publicidad de los competidores. Pocos, tambin, los que, de una
manera sistemtica, interrogan hbilmente a los clientes sobre la competencia y
sus artculos. Y menos los que recaban opiniones y siguen el curso de los
artculos en manos de los usuarios y consumidores.

Si se quiere hacer frente a la competencia, hay que anticiparse a los hechos que
se vislumbren. Por consiguiente, conviene tener aficin a captar los sntomas a
travs de las primeras evoluciones.

Son de "vital" importancia las informaciones sobre los artculos en curso de

preparacin que pondrn en el mercado nuestros competidores, o sobre las
posibles variaciones en las condiciones de venta.

Es preciso perfilar el aspecto de los competidores por s mismos, encuadrndoles

en su justo sitio, por lo que representan y por la influencia que pueden ejercer.

74. LA IMAGEN DE LA EMPRESA

La imagen de la empresa, ms que un objetivo, podemos decir que se trata de una

poltica general; es, al mismo tiempo, objetivo y poltica. Una vez elegida una
cierta imagen, lo primero que hay que hacer es construirla (objetivo a alcanzar), y
ms tarde, crear un conjunto de reglas de accin (poltica de accin).

Cuando ya est formada la imagen de la empresa, tanto de puertas para adentro

como de cara a la competencia, lo que hay que hacer a toda costa es mantenerla.

Cuando los clientes adquieren un producto de nuestra empresa lo hacen no slo

por sus caractersticas intrnsecas, sino tambin porque sienten una cierta
"inclinacin" hacia la empresa, prefirindola antes que a otras.

Todas las personas, ante un cierto producto, adquieren una actitud, aunque sea
de manera inconsciente, es decir, se forman una idea de la organizacin y, por
tanto, de la empresa con la que se van a poner "en contacto". Esas caractersticas
relativas, que sin darse cuenta percibe el cliente, hacen que se incline su decisin
a un lado o a otro.

Es indudable que la imagen de una empresa influye en la compra de sus

productos. El conjunto de estas caractersticas que hemos creado en torno a la
empresa, constituye lo que se llama imagen o personalidad de la empresa. En
todo momento el vendedor debe ser consciente que contribuye a la formacin de
esas caractersticas, puesto que a l le observan constantemente y, como
consecuencia, a la imagen o personalidad de su empresa.
Adems de la imagen que por s slo crea el vendedor es necesario que, para
poder tratar a su competencia, conozca perfectamente el mercado donde se
desenvuelve, cul es su mercado y quines lo componen.

75. EL MERCADO DEL VENDEDOR

El mercado lo componen todos los compradores potenciales o efectivos,

correspondientes a una determinada unidad territorial.

El mercado terico coincide con el nmero de todos los individuos que pueden
consumir o adquirir el producto. Profundizando un poco ms, nos encontramos
con el mercado potencial, que es la cantidad total de un producto que en un
determinado perodo de tiempo se podra vender al conjunto de los consumidores
potenciales.

El potencial de mercado, que no es lo mismo que el mercado potencial, es el

volumen previsible de las ventas efectivas de un producto que sera posible
efectuar en una determinada zona y tiempo. La diferencia entre mercado potencial
y potencial de mercado es sustancial: el primero es un concepto terico y
comprende a los que no son, pero que podrn llegar a ser en un futuro
compradores, y el segundo es un concepto ms restringido, que tiene en cuenta
las posibilidades reales de venta de dicho producto.
Los procesos econmicos, como vender y comprar, cuando se analizan desde el
punto de vista de la psicologa moderna, estn dentro de las manifestaciones del
comportamiento humano.

El problema principal que todo comerciante debe afrontar es el de responder a la

pregunta: cundo y en qu circunstancia un cierto tipo de comportamiento tiene
ms probabilidad de que se produzca. El comportamiento ms comn es el
habitual, que a su vez est determinado por las motivaciones, por las experiencias
pasadas, por las expectativas y por el campo psicolgico propio de cada
individuo.

El control de la competencia es una de las principales tareas de las

investigaciones comerciales, porque el sector comercial debe estar atento a las
acciones de la competencia. Este control depende de las dimensiones de la
empresa, del nmero de sus competidores, de la naturaleza y estructura del
mercado y, sobre todo, de las cantidades econmicas disponibles para efectuar
estas investigaciones.

Las informaciones que se pueden obtener sobre la competencia podran ser:

1. Quines son los competidores?

2. Cul es su cuota de mercado?
3. Cul es su reputacin en el mercado?
4. Cules son sus medios de financiacin, sus crditos, sus balances...?
5. Cules son sus puntos ms fuertes en general?
6. Cul es la imagen de la empresa?
7. Estructura de la organizacin de ventas.
8. Localizacin de las filiales y puntos de venta y qu potencialidad tienen.
9. Estructura de su organizacin de produccin.
10. Gama de productos, ventajas e inconvenientes respecto a nuestros productos.
11. Precios y poltica de precios.
12. Publicidad y promocin de ventas (presupuesto estimado).

Como es lgico, recoger como mnimo tal cantidad de informacin requiere tiempo
y dinero. Un mtodo de abaratar el posible coste de la investigacin consiste en
que sta la realicen las distintas unidades operativas de la propia empresa,
centralizando, ms tarde en un nico departamento los datos obtenidos para que
los registre y analice, y al final los enve a los departamentos correspondientes.
Aqu, el adiestramiento de los vendedores puede jugar un papel muy til para la
empresa.

Las fuentes de donde cabe recoger las informaciones son innumerables:

a) Control peridico de los puntos de venta.

b) Control de la calidad, embalaje, precios...
c) Control de la publicidad que realiza la competencia en los distintos medios de
difusin.
d) Muestreos.
e) Catlogos y folletos de la competencia.
f) Control de las iniciativas promocionales de la competencia.
g) Control sobre los clientes comunes, proveedores, vendedores...

76. La apertura de un comercio

Muchsimos comercios acusan en sus comienzos una falta de ventas. Esto es

consecuencia de que no preparan una aparicin correcta en el mundo del negocio
. Se suelen arrastrar defectos que con el transcurso del tiempo se vuelven
crnicos y hasta se ven normales. Estos defectos y desorientaciones se pueden
evitar de muy diversas maneras.

La localizacin del establecimiento es el primer paso a considerar para el proceso

de montaje de un comercio. La determinacin del lugar idneo tiene fundamental
importancia para el futuro econmico del negocio.

En primer lugar se debe contestar a varias preguntas:

1. Tiene la zona capacidad suficiente para admitir el negocio?

2. Existe algn otro negocio similar? Puede absorber el mercado otro negocio
similar?

3. Seria posible atraer parte de la clientela que tienen los negocios que ya operan
en la zona?

4. Se podra alcanzar una aceptable cifra de ventas en un plazo razonable de

tiempo?

5. Cules son las caractersticas econmicas de la zona?

6. Cules son las clases de nuestros posibles clientes?

7. Qu posibilidades de introduccin podra tener nuestro negocio?

Las oportunidades comerciales puede encontrarse en la adquisicin de un negocio

ya establecido, sistema que suele ser menos arriesgado que instalar una nueva
empresa, aun cuando tiene el inconveniente que el desembolso inicial es ms
elevado.

La adquisicin de un negocio en funcionamiento es muy frecuente en el comercio

detallista. Existen ciertas ventajas a la hora de hacer esta eleccin, como pueden
ser:

- Clientela ya conocida (se puede contestar inmediatamente a las preguntas

anteriores con la experiencia del antiguo propietario).

- No existe perodo de introduccin y los beneficios llegarn con mayor rapidez.

- Si el anterior propietario quiere retirarse por motivos particulares, se puede

adquirir el negocio por muy buen precio. Aqu habra que entrar en contacto con
los empleados ya existentes, con los vecinos del inmueble, con los bancos de la
zona... para averiguar las razones reales por las que el propietario actual quiere
vender el negocio.

- Si el negocio est instalado en un mal sitio donde resulte imposible desarrollar el

volumen de ventas deseado, ni el esfuerzo que pensamos hacer ni el bajo precio
que nos pongan nos deben animar a su compra.

- Hay que analizar en profundidad el negocio ya existente, pues, por ejemplo,

puede no existir un buen clima de relacin con la clientela o ser deficientes los
empleados actuales... Estos inconvenientes se pueden atajar con una buena
direccin.

Lo que s es necesario e imprescindible es cambiar totalmente la distribucin y

decoracin tanto interior como exterior; en definitiva, crear una nueva imagen.
Este nuevo aspecto atraer, sin lugar a dudas, a nuevos clientes y a los antiguos
que no posean buena imagen.

Es evidente que no se puede estar en condiciones de realizar la compra de un

negocio si no se conocen bien las mercancas que se trata de vender. En el
comercio detallista es el propietario o, en algunos casos, el encargado, el que se
responsabiliza de la adquisicin de las mercancas para luego venderlas a sus
clientes.

Para el detallista el producto debe tener una especial importancia y deber

conocer las caractersticas del mismo y las ventajas o desventajas que tiene en
relacin con su competencia. Al conocer perfectamente los productos que vende,
puede motivar con slidos argumentos al comprador que, normalmente, se fa del
vendedor que demuestra amplios conocimientos.

La importancia del conocimiento del producto se puede adquirir a travs de los

proveedores, que deben saber perfectamente las caractersticas de los productos
que representan.

Tambin debe obtener informacin de su propia clientela, que le contarn sus

experiencias despus de haber usado el producto.

Aunque ya sabemos que con la experiencia se pueden adquirir muchos

conocimientos, es conveniente plantearnos, por lo menos, tres preguntas:

1. Cmo comprar: las tcnicas de la compra ponen de manifiesto la importancia de

establecer un prudente programa de compras.

En primer lugar, hay que seleccionar los proveedores y evitar, en lo posible, su

enorme multiplicidad, ya que el comercio que compra a muchos no es cliente de
nadie; como consecuencia, la falta de abastecimiento ser frecuente y no se
recibirn ningunas ayudas promocionales.

En segundo lugar, no nos tenemos que dejar influir por nuestros particulares
estados de nimo, pues las compras que sern las bases de nuestro negocio
deben hacerse con calma. Adems hay que rechazar el espritu tradicional, es
decir, "renovarse o morir".

En tercer lugar, hay que visitar a los proveedores, sin esperar a la visita ms o
menos regular de stos, para tener una documentacin lo ms extensa posible
sobre las mercancas existentes en el mercado.

En cuarto lugar, debemos comparar los precios en destino de los diferentes

proveedores, teniendo en cuenta la calidad del producto que nos ofrecen.

2. Qu comprar: slo satisfaciendo las demandas de los clientes ser posible

alcanzar las cifras de venta prefijadas y conseguir los beneficios propuestos. Por
tanto, las compras nos las marcarn los clientes.

En algunos casos, si el comercio adquiere la exclusiva de una marca, puede

reducir el margen de beneficio y ofrecer los artculos a un precio ms atrayente.

Estudiando el mercado nos puede convenir realizar compras anticipadas si

pensamos que los precios de determinados artculos muestran una clara
propensin a subir.

3. Qu cantidad: las cantidades de los artculos que adquieramos tienen que ser
vendidas en un plazo razonable, ya que pueden pasar de moda o deteriorarse.

No interesa que pase tiempo, pues estas mercancas compradas en exceso, nos
ocupan sitio y dinero, inmovilizando un capital que podra emplearse en la
adquisicin de nuevos productos.

Es aconsejable comprar productos que se puedan vender rpidamente .

Manteniendo el nivel de existencias ms o menos bajo, las disponibilidades de
caja son mayores y permiten aprovecharse de las buenas ocasiones y
oportunidades.

En las ventas existen perodos de gran actividad y de gran calma y, por lo tanto, al
no ser uniformes es conveniente constituir los stocks con anticipacin a la
demanda, procurando evitar que sobren artculos al fin de la temporada.
Al no hacer las compras de una manera razonada, basada en los hechos, puede
ser que la cantidad perdida o sobrante se adquiriese de acuerdo con la impresin
del momento o como el resultado de una rutina. Para evitar esto est el control de
existencias en el que debemos establecer un mtodo que nos ha de servir para
saber lo que se debe comprar. Las compras y el control de existencias deben ir
siempre juntos.

Con la apertura de un comercio se producen una serie de acontecimientos que es

conveniente aprovechar y envolverlos en una intencin publicitaria que los har
germinar en nuestro beneficio.

Uno de ellos es la inauguracin. Ningn establecimiento debera privarse de los

beneficios inmediatos que una inauguracin aporta. Puede ser que el
establecimiento slo se haya remozado; pues bien, este remozamiento debe
aprovecharse como motivo de inauguracin de las reformas efectuadas.

Los pasos a seguir por una inauguracin publicitaria pueden ser:

- Participacin a la clientela y al pblico en general.

- Invitaciones particulares.

- Instituir durante un plazo determinado una venta-obsequio para atraer el mayor

nmero de personas a visitar el comercio y comprobar las reformas efectuadas.

Durante el curso del ao hemos de preparar varias acciones publicitarias que

tenemos que aprovechar al mximo, seguros de obtener un rendimiento positivo.
Estas acciones, que podemos repetir con cierta asiduidad, a la vista de los
resultados, pueden ser:

- Demostraciones directas al pblico que realizarn las casas distribuidoras

(perfumera, vinos, belleza...). Para esta accin es interesante ponerse en
contacto con las marcas que habitualmente las realizan para poderlas programar.
Se puede enviar una carta o tarjeta de presentacin a la clientela que compone el
radio de accin del comercio, participndoles la demostracin que se va a
efectuar. Si fuese, por ejemplo, una demostracin de artculos de belleza no
estara de ms requerir la peticin de turno para la seora, con lo que
regularamos la afluencia de participantes, hacindoles grata la prueba.

- Novedades: en esta accin la aportacin econmica del establecimiento es casi

nula. Cuando existe una novedad las casas fabricantes y proveedoras facilitan
propaganda en forma de folletos.

Teniendo un fichero de clientela bien organizado, se puede realizar

peridicamente esta propaganda directa, que aportar, sin ninguna duda, un
aumento de ventas y consolidar el prestigio del mercado.

- Artculos de temporada: cada cambio de temporada hay artculos que se prestan

a la publicidad. Da un gran resultado imprimir folletos o prospectos de tipo
econmico con la reproduccin en dibujo de una serie de artculos propios de la
temporada, indicando el precio, difundindolos ampliamente en los lugares
pblicos y, si es necesario, haciendo reparto domiciliario.

El xito de esta accin publicitaria reside en la estudiada eleccin de los artculos

y en la forma de exponer el precio (descuento sustancial de temporada). Los
artculos a ofrecer han de constituir un abanico, lo ms amplio posible, de las
necesidades que las circunstancias plantean.

Los precios es mejor sealarlos partiendo del ms inferior, poniendo la frase:

"desde X dinero. De este modo se aprovecha el anzuelo del precio ms bajo sin
comprometer la existencia de precios ms altos.

- Festividades anuales: por razones sociales los obsequios se han extendido

hacindose imprescindibles; pero dado el momento econmico que se atraviesa
en el mundo entero, todos quieren "quedar bien" gastando poco. Estos conceptos
aunados puede ser una base importante para una fructfera propaganda
impulsando las ventas.

En cualquier caso, el establecimiento comercial dispone de unos elementos

excelentes que son los escaparates. En cada una de las festividades citadas, se
deber montar el escaparate principal con especial destino a la publicidad general
de cara a la fiesta especfica.

De esta forma se dispone de elementos propios de difusin de la idea.

Con las ideas expuestas creemos que incluso los pequeos comercios pueden
hacerse patentes y efectivos en el corazn y el nimo de los posibles
compradores, sin grandes desembolsos econmicos.

77. Los regalos: sirven para algo?

El sistema de ofrecer "cupones de recambio" a los compradores de determinados

artculos con la idea de que puedan cambiarlos por los as llamados "regalos", es
una forma de propaganda que debe ser tratada como tal. La palabra "regalo" no
es exacta, puesto que el consumidor debe pagar por el artculo extra que recibe
(aunque probablemente lo consigue a un precio ms barato que si lo comprara
siguiendo la va normal), de la misma forma que paga por cualquier propaganda .
Esto no quiere decir que un artculo muy anunciado sea ms caro o de peor
calidad que un artculo que no lo es.

El comercio que incluye un "regalo" puede equipararse a una forma de

competencia de precios. El precio de venta de los artculos competitivos puede ser
el mismo o ligeramente diferente, pero si un fabricante ofrece "regalos" de ms
valor que los otros, lo que est haciendo es ofrecer al consumidor ms valor por el
dinero que paga. Por supuesto, esto no sera cierto si el valor extra del regalo
quedara compensado por un reduccin en la calidad del producto del fabricante.
Debe suponerse que el consumidor compra el producto del fabricante, en primera
instancia, por lo que es, y slo de una manera secundaria, por los "regalos".

Venderle, por consiguiente, un artculo cuya calidad ha sido reducida con el fin de
incrementar el valor del regalo sin indicarle que se ha hecho as, es una prctica
muy poco noble; esto es lo menos que se puede decir. Hasta cierto punto, la
capacidad discriminatoria del consumidor y su juicio sobre la realidad le
protegern contra tal imposicin, y aun puede darse el caso de que el consumidor
acepte voluntariamente un artculo inferior en aras de un "regalo" de ms valor.

A) LOS VALES: Generalmente los vales-descuento, de alguna cantidad, es una

concesin que se hace al consumidor de un producto, para que, en determinadas
condiciones que se indican, obtenga una rebaja en el precio del producto al
canjearlo.

Esta operacin aparente supone que:

1. El comerciante, al vender el producto, cobra menos importe y se queda con el

vale, tenindolo que canjear. A veces, tiene que entregar un ejemplar ms, sin
cobrarlo. Todo ello le origina trabajo, retraso en el cobro y una vigilancia, que
proporciona molestias y ocupa tiempo.

Es el fabricante el que tiene que reintegrarle estos importes que ha dejado de

cobrar.

2. Por lo general, el fabricante, para corresponder a estas molestias que origina al

comerciante, decide entregarle algn premio de compensacin: o una cantidad por
vale entregado, siendo este el sistema ms corriente por obsequio de unidades del
producto proporcionalmente al nmero de vales, o por otros procedimientos.
Hay ramos en los que intervienen miles de comerciantes.

El movimiento que se origina es realmente fabuloso, aunque slo hagan una

entrega mensual de vales a compensar o lo hagan cada vez que pasan sus
pedidos.

En cuanto a los vales hay que indicar que demasiadas veces no sirven para la
finalidad perseguida y el comerciante los acepta y hace al comprador el descuento
que dice el vale, aunque compre otro producto, especialmente si tiene algn
premio o compensacin.

Con sus buenos clientes (y hay seores que se dedican a intentar canjear todos
los vales que llevan en sus manos, aunque sea sin comprar el producto) no
pueden negarse a esta operacin cuando se lo proponen, puesto que el fabricante
no puede llevar ningn control, especialmente al existir la posibilidad de hacer
comprar al mayorista.

Entonces, resulta que a veces el vale sirve para primar un producto de la

competencia, hacindole la rebaja en beneficio del consumidor. Para reintegrar el
importe de los vales, o de los vales y los premios, se siguen los procedimientos
siguientes:

a) Directamente desde la empresa, ya sea envindoles el dinero al recibir los

vales, o abonando su importe en el primer pedido que pase el cliente.

b) Abonando el importe los vendedores, a los que se habr dotado de un fondo en

efectivo que se ir abasteciendo segn las necesidades, previo canje de recogida
al cliente de los vales que tenga en el momento de la visita.
Si se hace directamente, el nmero de operaciones es importantsimo y los gastos
y molestias de envo de pequeos importes, tampoco son despreciables.

Aunque se haga el abono en la factura, lo que no gusta tanto a los clientes, porque
representa tardar ms en recuperar el importe, tambin originarn un trabajo que
habr que valorar, puesto que todo tiene un coste. En ocasiones, habr que poner
personal suplementario para atenderlo.

Si se da este trabajo a los vendedores, stos perdern buena parte de su tiempo,

y se les convertir en administrativos, lo que disminuir su rendimiento en las
ventas, siendo fcil que no resulte interesante.

Por otra parte, y esto no lo ven los que proponen esta forma de organizacin, hay
que llevar el control de las cantidades entregadas a los vendedores y de toda la
documentacin que ellos envan.

Ms papeleo que hacindolo directamente y mucho ms trabajo, ya que al nmero

de operaciones realizadas habr que aadir todo lo relativo al envo de fondos.
Esto sin olvidar que, en una organizacin nacional, hay muchos vendedores y,
para que tengan fondos suficientes para hacer frente a todas las necesidades
posibles, habr que inmovilizar una cantidad de dinero digna de tenerse en
cuenta.

B) LOS OBSEQUIOS: Cuando se obsequia con vasos y otros objetos hay que
organizar el envo paralelo de stos con los pedidos, por anticipado, lo que crea
unas complicaciones de papeleo, embalajes, gastos deportes... de bastante
consideracin.

No se puede pensar en mandar los obsequios a medida que se reciban los

cupones que dan derecho al premio, porque el comprador lo quiere recibir al
canjearlo y no al cabo de varios das.
Tampoco sera conveniente hacer los envos con carcter individual, ya que los
costos aumentaran notablemente.

C) CONCURSOS: Si hay numerosos premiados el envo de los premios tambin

representa una buena complicacin administrativa, y si los premios son reducidos,
entonces, aunque sea importante cada uno, disminuye el inters del pblico como
concursante.

Hemos credo necesarios estos comentarios sobre la necesidad de un control de

promociones y las complicaciones administrativas que se originan, para que se
tengan en cuenta a la hora de tomar una decisin.

78. Los regalos: refuerzos de venta?

La actividad comercial se torna cada vez mayor y ms compleja, as como la

competencia, que es ms en carnizada. La competencia aumenta da a da y lo
hace ms aprisa que el aumento de la capacidad de consumo, creando a los
fabricantes grandes dificultades para mantener las cifras de ventas y, mucho ms,
para intensificarlas.

La necesidad de mantener o de aumentar las ventas en determinados productos,

va generalizando el empleo de promociones y de obsequios a los compradores en
las diversas formas. Las empresas, pues, para solucionar estas dificultades suelen
resolverlas:

a) Con promociones y obsequios.

b) Con publicidad.

c) Con las dos cosas a la vez.

d) Con un aumento en la eficacia de la red de vendedores.

La frmula mejor sera la tercera, pero es poner en juego mayores medios y, por
tanto, requerira un mayor desembolso econmico.

Como las empresas actualmente se encuentran en no muy buena situacin

econmica, tienen que optar por alguna de las dos primeras soluciones o por
ambas en conjunto, recayendo en ms porcentaje en la primera, que es la de
menor costo.

La cuarta solucin, el aumento de la eficacia de la red de ventas, puede llevarse a

cabo siempre en forma complementaria y, entonces, no nos aumentarn los
costos.

Lo normal es que quienes organizan y preparan las promociones y obsequios

sean los departamentos de expansin de la empresa (publicidad y ventas), que no
suelen tener demasiada idea de la organizacin administrativa ni del coste de
estas operaciones.

En muchas ocasiones nos hemos encontrado con empresas que se dedican a las
promociones y ventas especiales, con obsequios y vales-descuento, y hemos
comprobado que los organizadores no tenan hecho ningn presupuesto del coste
exacto de la promocin y, mucho menos, de los resultados que se esperaban
obtener.

Parece lgico que tratndose de procedimientos que cada vez se van

generalizando ms y que pueden originar serios quebrantos en los beneficios de la
empresa, un presupuesto fuese lo mnimo que se pudiese pedir como base para
luego comprobar si la realidad haba respondido a lo que se haba previsto.

Estos sistemas tienen una repercusin financiera y administrativa alta dentro de la

empresa y no deberan ponerse en marcha sin la correspondiente autorizacin por
parte de la direccin de la empresa.

Normalmente no ocurre as. No se hace presupuesto, que obligara por otra parte,
a basarse en un conocimiento del mercado que casi siempre permanece ignorado,
quiz por no comprometerse y adquirir cierta responsabilidad en los resultados de
la promocin que se propone.

Siempre que se aporta algo que tenga importancia dentro de la marcha de la

empresa tendra que responder a un plan preconcebido, y as se hace en algunos
departamentos.

Pero se ve que las promociones son una excepcin y que, adems de este deseo
de no adquirir responsabilidades, existe una falta de capacidad para la
preparacin de estos presupuestos.

Hacemos hincapi en la necesidad de conocer lo que se prev para cada

promocin y comparar luego con las desviaciones que normalmente se producen
en la prctica, tanto para sacar consecuencias de cara al futuro como para adquirir
experiencias que seran de gran provecho.

La mayor parte de estas operaciones, tanto por los resultados econmicos en s

como de cara al prestigio de la empresa y al buen nombre de los productos,
suelen ser contraproducentes. Lo que sucede es que, no existiendo control de
ningn tipo ni partiendo de un presupuesto o previsiones, es difcil que nadie
llegue a enterarse.

Si no se hace nada ms que preparar la promocin y los obsequios por parte de

personas que no se interesan por los beneficios, es natural que cada vez se
intente que los obsequios sean mayores. De esta forma podrn tener un gran xito
presentando cifras de aumento muy importantes que servirn para demostrar su
"enorme" capacidad. Pero al final del ao tendrn repercusin en los beneficios,
cuando ya es tarde y no se puede hacer nada por evitar la situacin, aunque sta
resulte desagradable. Las promociones y las ofertas especiales pueden dirigirse
hacia:

1. El comerciante o distribuidor del producto.

2. El consumidor o usuario.

3. Los dos al mismo tiempo.

El aplicar las concesiones especiales al punto tercero no es conveniente, ya que

los costes se dispararn.

Hay que optar por alguno de los dos puntos primeros.

79. AL COMERCIANTE O DISTRIBUIDOR DEL PRODUCTO

La oferta de concesiones al comerciante o distribuidor se basa, casi siempre, en

descuentos superiores a los normales, acompaados de plazos de pago ms
dilatados para animarle a que aumente el volumen de sus pedidos. Esta oferta
presenta las siguientes VENTAJAS:

a) El aumento de ventas perseguido se obtiene rpidamente gracias al estmulo de

la oferta especial. Si la oferta se realiza a varios comerciantes al mismo tiempo,
puede lograrse en un perodo corto de tiempo un aumento considerable de
ventas.

b) El comerciante o distribuidor dedicar una atencin preferente al producto de la

oferta, ya que, como habr comprado mucha cantidad y con un beneficio superior
al normal, trabajar el producto con gran inters.

c) Se pueden conseguir compradores que antes no consuman el producto, y que

lo seguirn comprando en el futuro provocando ventas sucesivas, con un gran
aumento del mercado que se tena conquistado.

d) El comerciante puede colaborar admitiendo poner escaparates completos de los

productos en oferta. Puede llenar el establecimiento de carteles publicitarios,
contribuyendo a la extensin del consumo en mayor o menor grado.

Contra estas ventajas innegables surgen algunos INCONVENIENTES

importantes:

a) Aunque el comerciante demuestre un gran inters, puede ser que los

dependientes, si no se ven incentivados, no lo hagan. Esto reduce el efecto
prctico del inters especial si slo es el dueo quien tiene que hacer todo el
esfuerzo.

Si el industrial que hace la promocin trata de "animar" a los dependientes,

entonces ser el dueo del establecimiento quien demostrar hostilidad, ya que no
ver con agrado la intromisin en la retribucin de sus vendedores por parte del
industrial.

b) Puede suceder que el comerciante, al encontrarse con un volumen importante

del producto, proceda a ceder parte de su beneficio al pblico comprador,
rebajando el producto en los escaparates para intentar quitarse la mercanca que
le sobra y que le molesta en el almacn.

Entonces se producira un desprestigio del producto, aunque, indudablemente, se

consiga un mayor movimiento de ste. Crear una mala imagen en los
compradores a pesar de que se beneficien de la circunstancia. Aqu se puede
producir una competencia "desleal" con los otros establecimientos cercanos y el
fabricante verse perjudicado. Los establecimientos vecinos pueden "sospechar"
que el fabricante est concediendo mejores precios a sus competidores y, en
definitiva, quien paga las consecuencias es el fabricante.

c) Si el comerciante no se toma ningn inters, sus pedidos sufrirn el

consiguiente retraso por estar cargado de mercanca. Entonces no se ha logrado
nada prctico y se habrn perdido los importes de las concesiones. Hay que tomar
esto en consideracin.

d) Cuando un fabricante emprende el camino de las ventas especiales ya no lo

abandona, porque no sabe o porque teme obtener ventas importantes en el futuro.
Al comerciante o distribuidor le pasa algo parecido. Se le acostumbra a recibir
concesiones en sus compras y ser muy difcil volver a conseguir pedidos en
condiciones normales.

d) Si se hiciesen nmeros se vera cmo en muchos casos la promocin no ha

compensado y ha resultado contraproducente para la empresa, tanto desde
el punto de vista econmico como de relaciones con los clientes.

80. AL CONSUMIDOR O USUARIO

Las ofertas que se le hacen al consumidor suelen consistir en:

A. Reduccin del precio de venta mediante vales que se reparten a domicilio, al

comprar el producto o con la adquisicin de varias unidades; a veces, para forzar
el consumo, si compra dos se le regala una unidad.

B. Para dar a conocer algn otro producto nuevo de la empresa se le ofrece

gratuitamente una muestra como aliciente al comprador.

C. Entrega de pequeos obsequios con el producto, o a base de cupones que

estimulan al consumo. El sistema de puntos para obtener algunos regalos es
bastante empleado.

D. Posibilidad de tomar parte, en concursos, derecho que se adquiere al comprar

el producto. Estos obsequios presentan las siguientes VENTAJAS:

a) Aumento del consumo por querer conseguir los regalos. Se produce un

incremento en las ventas, pero en menor proporcin de lo que se cree y dice.

b) Se le quitan ventas a los competidores. Hay un pblico, especialmente

femenino, muy sensible a los regalos y, no cabe duda, si lo que se obsequia es
atractivo, aumentarn notablemente los clientes. Si la competencia ms tarde
hace lo mismo, las ventas bajarn.

Tambin existen algunos INCONVENIENTES:

a) Con estos mtodos se va perdiendo la adhesin de

los consumidores a la marca, porque se resalta mucho ms lo que se da que
las caractersticas del producto en s.

b) Hay que hacer una intensa publicidad para dar a conocer la promocin y
sus ventajas, ya que, si se hace y nadie se entera, de qu servira?

c) Puede existir un despilfarro intil al hacer los regalos a los clientes

habituales, que compraran de igual manera sin la promocin.

d) Los vendedores del producto se ven siempre apoyados por la promocin,

con lo que pierden facultades para vender sin ella.

e) Al principio, las ventas aumentan, pero al tener el consumidor varias

unidades compradas durante la promocin, tardar en volver a comprar
 hasta que lo haya consumido.

81. El perfil del jefe de ventas

Bajo el ttulo genrico de Jefe de Ventas, vamos a agrupar todos los puestos que
pueden figurar en un organigrama, situados entre el vendedor y el Director
Comercial.

La razn para ello es que la figura del Jefe de Ventas no tiene las mismas
caractersticas, funciones y responsabilidades en todas las empresas. En muchas
de ellas, por ejemplo, no existe ninguna persona entre el vendedor y el Director
Comercial. En otras, lo que no existe es la figura del Director Comercial, y en otras
pueden emplearse nombres diversos en funcin de la organizacin empleada:
Jefe de equipo, Jefe de rea, Supervisor de zona, Jefe de ventas de una
determinada lnea de productos, etc.

Para evitar tener que hacer mencin a todos y cada uno de estos puestos, que en
muchas ocasiones lo nico que cambia es el nombre, a cualquier persona que
tenga autoridad directa y funcional sobre los vendedores y que no sea el Director
Comercial, le vamos a denominar jefe de Ventas.

Son muchos los vendedores que aspiran llegar a ocupar un puesto de Jefe de
Ventas. Sin embargo, no todos renen las caractersticas necesarias para
ocuparlo, ni tampoco existen puestos suficientes para todos, por lo que cuando la
seleccin natural en el trabajo no es suficiente, se impone hacer una seleccin en
la que los hombres con ms potencial y con las caractersticas ms adecuadas
sern los que lleguen a ocupar estos puestos.

Existen muchos vendedores, y tambin muchos directivos, que piensan que es

suficiente con ser un buen vendedor durante un cierto tiempo para poder ser Jefe
de Ventas. Nada ms lejos de la verdad.
Lo mismo que no es suficiente con ser un buen albail para ser aparejador, o
enfermero para ser mdico, tampoco el mejor vendedor del mundo tiene que ser
necesariamente un buen Jefe de Ventas. An incidiendo en el mismo campo, las
tareas y funciones de cada uno son diferentes.

La principal tarea del vendedor es vender.

La principal tarea de un Jefe de Ventas es lograr que sus vendedores vendan. El

Jefe de Ventas, como cualquier otro directivo, debe coordinar a sus hombres,
motivarlos, planificar su trabajo, apoyarlos..., en otras palabras, deben DIRIGIR.

Lgicamente se puede ser un excelente vendedor y un malsimo Jefe de Ventas, y

viceversa, se puede ser un vendedor normal y un excelente Jefe de Ventas.

82. OTRAS CUALIDADES QUE DEBE TENER EL JEFE DE VENTAS

No es suficiente con tener ciertas caractersticas de personalidad para ser un buen

Jefe de Ventas. Se precisa adems:

HABILIDAD PARA VENDER: El Jefe de Ventas debe venderse a sus hombres, y

debe vender sus productos e ideas a sus hombres, para que stos a su vez
puedan vendrselos a sus clientes.

EXPERIENCIA EN EL CAMPO COMERCIAL: Conocer cul es la problemtica del

mundo de la venta y haber vendido l mismo sus productos u otros similares, a fin
de poder entender los problemas que planteen sus vendedores y poder ayudarles
a resolverlos, es otra de las cualidades precisas en el Jefe de Ventas.

CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA Y SU MERCADO: Cada mercado tiene sus

propias reglas y cada producto exige una tcnica de ventas diferente. No es
posible vender jabn de la misma manera que se vende lubricante para vehculos
pesados. El Jefe de Ventas debe conocer no slo su producto, sino tambin su
empresa y, por supuesto, la competencia. De ah que muchas empresas cuando
toman un Jefe de Ventas que no ha sido promocionado de entre sus hombres (que
conocen la empresa y su competencia) buscan precisamente hombres que
provienen de la competencia.

CAPACIDAD PARA ENSEAR: No basta con saber, hay que transmitir esos
conocimientos.

El Jefe de Ventas es, quiz, de los directivos que ms en contacto est con sus
hombres, apoyndoles, corrigindoles, motivndoles, ensendoles... y esto exige
saber ensear. A un vendedor no se le pueden dar lecciones magistrales.

Hay que descender de la tarima y ponerse a su altura, y si es necesario, en algn

momento, cogerle de la mano.

Es de esta manera, acercndose al vendedor y no dirigindole a distancia, como

puede el Jefe de Ventas ayudar a sus hombres y ayudarse a s mismo a la vez.

83. La seleccin de vendedores

Cuando la empresa ha detectado la necesidad de incorporar nuevo personal a su

red comercial, la primera pregunta que tiene que plantearse es: Quin va a hacer
la seleccin?, y son dos las alternativas que se le presentan. O bien encarga a un
Consulting especializado el trabajo, o bien se encarga ella misma de todo el
proceso.

Cada una de estas dos opciones tiene, lgicamente, sus puntos a favor y en
contra. No obstante, para ser ms prcticos vamos a estudiar nicamente la
segunda alternativa, a travs de la cual es la propia empresa la que realiza todas
las fases de la seleccin.

La seleccin, como cualquier otro proceso empresarial, necesita seguir una serie
de pasos perfectamente definidos y estructurados.

Lo ideal es que exista una planificacin previa, que permita a la empresa saber
cundo va a necesitar personal y poder poner los medios adecuados para
asegurarse el xito, llegado el momento.

Pero, hay veces en que esto no va a ser posible, como sucede cuando un
vendedor causa baja repentinamente en la empresa y se precisa cubrir su puesto
inmediatamente.

84. DESCRIPCIN DEL PUESTO

Este sera el primer paso a dar. Tanto si el puesto es de nueva creacin, como si
ya haba estado ocupado anteriormente, conviene hacer una descripcin, lo ms
completa posible del mismo, a fin de poder tener un perfil para poder hablar a los
candidatos y que nos servir para ver cules de los aspirantes al puesto cumplen
con las necesidades del mismo.

Esta descripcin podramos dividirla en tres grandes apartados:

A) El puesto
Cuando se hace la descripcin del puesto en s, como mnimo, deben hacerse y
contestarse las siguientes preguntas:
- Ttulo del puesto.

- Breve historia del mismo (si no es de nueva creacin).

- Definicin y propsito del puesto.
- Objetivos bsicos.
- Responsabilidades y funciones.
- Qu decisiones va a poder tomar y qu autoridad se le va a dar con respecto a
los siguientes temas: dinero, equipo, productos, personas, proveedores y clientes.
- Dependencia jerrquica y funcional.
- Quin debe sustituirle en caso de problemas y a qu personas podr l sustituir.
- Qu formacin va a recibir y dnde.
- Base y rea de trabajo.
- Fecha de incorporacin.
- Otros cuestionarios no especificados y que puedan ser pertinentes

B) El candidato

Al describir el puesto en s, hemos detectado las necesidades que tenemos.

Ahora, se trata de perfilar al hombre que mejor puede encajar en el mismo.
En consecuencia, habr que plantearse las siguientes cuestiones:

- Edad.
- Sexo.
- Nacionalidad.
- Nivel de estudios.
- Formacin profesional complementaria.
- Experiencia: general y especfica.
- Limitaciones: qu caractersticas seran poco deseables.
- Procedencia profesional ideal.
- Caractersticas de personalidad.
- Otras cuestiones no especificadas y que puedan ser pertinentes.

C) Condiciones de empleo

Hasta ahora, hemos hablado de qu va a realizar el candidato, qu se le va a

exigir, y llega el momento de especificar qu le vamos a dar. De este modo habr
que plantearse, como mnimo, los siguientes temas:

- Salario bsico.
- Comisiones, incentivos, bonos.
- Gastos generales.
- Viajes.
- Coche.
- Horario.
- Vacaciones.
- Pensin y retiro.
- Seguros.
- Tipo de contrato.
- Perodo de prueba.
- Posibilidades de promocin.
- Otros beneficios.

85. RECLUTAMIENTO

Una vez realizada la primera fase tiene lugar la etapa de reclutamiento; consiste
en reunir el nmero posible de aspirantes que en principio tengan los requisitos
bsicos que fijar la empresa, siendo rechazados automticamente sin pasar a la
siguiente fase aquellos que no los renan todos.

Para efectuar este reclutamiento, la empresa deber acudir a varias fuentes:

- Archivo de la propia empresa

Normalmente, suelen llegar a la empresa curriculum vitae de modo espontneo.
Tambin habr ocasiones en que el propio personal de la compaa nos har
llegar historiales profesionales de sus amigos o familiares interesados en trabajar
en la empresa. Y, por ltimo, si la empresa ya ha hecho anteriormente otras
selecciones, pueden existir candidatos que quedaron finalistas en ocasiones
anteriores y que, quiz, convenga tener en cuenta para el nuevo proceso.

- Oficina de Empleo

En Espaa es preceptivo solicitar los trabajadores a la Oficina de Empleo, pero en

la prctica no son muchas las empresas que acuden a este banco de datos,
debido a que an no funcionan todo lo bien que debieran.

- Colegios profesionales

Cuando el puesto exige alguna titulacin, estos colegios o cualquier otra

corporacin profesional o acadmica pueden ser de utilidad, pues casi todos
disponen de una Bolsa de Trabajo en la que se suscriben aquellas personas
interesadas en trabajar o cambiar de empleo.

- Anuncio en Prensa

Este es el sistema ms rpido para reclutar personal y el ms efectivo, pero como

contrapartida es el ms costoso, debido al alto precio que tienen las pginas de
publicidad, incluidas aqullas que se utilizan para ofrecer trabajo.

- Cuando se utiliza este medio conviene prestar especial atencin a la redaccin

del anuncio. Este debe se claro y debe permitir a los candidatos poder hacerse
una idea aproximada del puesto y de las exigencias.

De esa manera se produce una autoseleccin por parte de ellos. De no hacerlo

as, podemos encontrarnos con un aluvin de cartas, de las cuales la gran
mayora no nos servirn para nuestro fin, hacindonos gastar nuestro tiempo y
paciencia.

El anuncio debe contener: funciones bsicas del puesto y caractersticas mnimas

a reunir por el candidato. Siempre que sea posible, se debe poner el nombre de la
empresa, o al menos, una direccin y el nombre de una persona con quien
contactar. Los anuncios "ciegos" donde hay que escribir a un apartado de correos
suelen provocar cierta desconfianza por parte de los candidatos ms interesados,
ya que no saben a dnde van a parar sus datos, y a lo mejor resulta que estn
escribiendo a su propia empresa.

86. PRESELECCIN

Una vez que han pasado ya varios das (diez suelen ser suficientes) desde que
empezaron los contactos o se pusieron los anuncios (en la prensa o en los
colegios profesionales) comienza la fase de preseleccin.

En este momento hay que tomar todas las cartas, curriculum e informes recibidos
y empezar a analizarlos, cotejndolos con el perfil de requisitos mnimos exigidos.

Como ya hemos dicho anteriormente, todas las personas que no cumplan algunos
de estos requisitos mnimos (y entendemos como tales aqullos cuya carencia
podrn influir muy desfavorablemente en el desarrollo del puesto) debern ser
eliminados del proceso de seleccin, centrndonos nicamente en aqullos que s
los cumplen.

No obstante, la mayora de las cartas nos darn ms informacin de la que

nosotros hayamos podido pedir inicialmente, por lo que, podremos ir eliminando
candidatos, ya que, aunque cumplen los requisitos mnimos, por su trayectoria,
edad, intereses, podemos intuir qu personas no van a encajar a corto o medio
plazo en nuestra organizacin.
A estas personas habr que eliminarlas en esta segunda lectura.

Habr otras personas que muy claramente encajan en el puesto y que, adems,
nos parecern ideales pensando en el futuro. A stas habr que entrevistarlas.

Por ltimo, habr un tercer grupo de personas, que si bien podran encajar en el
futuro, tenemos algn tipo de dudas con respecto a ellas. A estas habr que
denominarlas reservas. El entrevistarlas o no, estar en funcin del nmero de
candidatos muy interesantes que exista, o de cmo se desarrollen las entrevistas
con ellos. Un nmero de entrevistados que oscile entre 12 15 por puesto de
trabajo, creemos que es suficiente para encontrar a nuestro vendedor, si es que
realmente estaba entre las personas reclutadas!

En esta fase de la seleccin, se habr procedido a contestar a todos y cada uno

de los candidatos que hayan enviado su curriculum o se hayan presentado en las
oficinas de la compaa para entregarlo personalmente.

Aquellas personas que, inicialmente, hayan quedado eliminadas, se les deber

enviar una carta agradecindoles su inters y lamentando tener que decirles que
su candidatura no seguir adelante para ese puesto, pero que los tendrn
presentes para otros que puedan surgir en el futuro.

Al resto de los candidatos, a los muy interesantes y a los reservas iniciales,

tambin habr que mandarles una carta de acuse de recibo, en la que se les
puede indicar que si en un plazo de tiempo determinado no han recibido nuevas
noticias por parte de la compaa, eso ser seal de que la seleccin est
centrndose en otros candidatos con caractersticas diferentes a las suyas.

Y, por supuesto, tambin a stos habr que agradecerles su inters y la confianza

depositada en nuestra empresa. Ser la nica forma eficaz, tratndoles con
respeto y con la atencin merecida, de poder volver a contar con alguno de ellos
en un futuro, cuando surjan nuevos puestos. Cuando ya se ha hecho la
preseleccin y se ha designado el nmero de candidatos a entrevistar, se procede
a citarles (preferiblemente de modo telefnico, para poder llegar a un acuerdo con
ellos en caso de problemas) a fin de concertar una entrevista. Las entrevistas
debern ser, en la medida de lo posible, de carcter individual y se deben procurar
distribuir de tal manera que los aspirantes no tengan que coincidir ni a su salida ni
a su entrada con otros; sobre todo cuando se trabaja en sectores claves en los
que hay muy pocos profesionales, ya que muchos vendedores preferirn llevar el
tema de la seleccin con discrecin hasta el final.

En esta primera entrevista, y tras saludar al candidato, se le expondr brevemente

cul va a ser el plan a seguir y, a continuacin, se le pedir que rellene un
formulario de solicitud de empleo, de los que tiene la empresa como estndar.
Este formulario se utilizar despus como gua para la entrevista, permitiendo
obtener ms o nueva informacin de los candidatos, y en cualquier caso, poder
contrastar los datos actuales con los que nos envi en su carta o curriculum vitae.
Muchas veces encontraremos diferencias que nos obligarn a indagar ms en
esos puntos

Una vez cumplido este trmite, se proceder a la entrevista propiamente dicha.

Esta deber ser hecha por el Psiclogo, Jefe de Personal o por la persona que
habitualmente se encargue de la seleccin en la empresa.

Este primer contacto servir para reforzar las expectativas creadas en torno a
cada candidato, o bien para eliminarle totalmente. Esta no ser la entrevista
definitiva, pero podr actuar como criba para la siguiente fase.

Si tras esta entrevista (en la que habremos tratado de obtener informacin del
aspirante acerca de su pasado, presente y futuro, y en la que, a su vez, le
habremos hablado de puesto), creemos que un candidato no tiene posibilidades
de continuar delante, deberemos decrselo con el mayor tacto, pero de tal manera
que lo entienda y no se marche con la idea de que ha superado una fase y se
encuentra ms cerca de alcanzar el puesto, cuando la verdad es justamente lo
contrario.

Tambin puede darse el caso de que algn candidato renuncie a continuar con el
proceso, una vez que haya obtenido informacin de la empresa y el puesto piense
que puede venirle grande o pequeo, o, simplemente, no le interesa el desarrollo
futuro que tendr.

87. PRUEBAS Y TESTS

Esta fase podr hacerse inmediatamente despus de acabar esta primera

entrevista, o proponerla para varios das ms tarde.

Cuando las pruebas y tests que van a aplicarse al candidato son pocas o no
durarn en conjunto mucho tiempo, es preferible hacerlas a continuacin y con
todos aquellos que sean dudosos o nos gusten para el puesto.

Tan slo a aquellos que no los veamos claramente habr que despedirles sin
pasar por estas pruebas.

Si se decide pasar estas pruebas ms tarde, entonces el entrevistador tendr ms

posibilidades de seleccionar con frialdad y objetividad qu candidatos merecen la
pena, sin dejarse influir por las circunstancias del momento, ya que algunos
candidatos se venden tan bien que son capaces de convencer al mejor
entrevistador del mundo, aunque despus slo tengan fachada y terminen
fracasando como vendedores.

Hay empresas que son partidarias de aplicar grandes bateras de tests y muchas
pruebas de tipo profesional, tanto hablada como escrita. Otras, sin embargo,
descansan el peso de su decisin en las entrevistas personales y se auxiliarn de
algn test psicolgico para detectar nicamente posibles posturas extremas por
parte de los candidatos y asegurarse, en una palabra, que se trata de personas
normales.

En cualquier caso, si la persona encargada de administrar y evaluar los tests no es

un psiclogo, stos deberan de ser restringidos al mximo, centrndose los
mayores esfuerzos en cuestionarios profesionales, en la formacin y en la
experiencia de los candidatos. Los resultados de las pruebas, siempre que sea
posible, deberan ser comentados con los candidatos, ya que adems de dar una
excelente imagen de empresa puede permitir confirmar hiptesis o aclarar dudas,
con los razonamientos dados por la persona que hizo los test y que no siempre es
posible resolver ante un papel fro que se niega a dar ms informacin.

88. SEGUNDA ENTREVISTA

Una vez corregidos y evaluados los tests y las dems pruebas, y contrastados con
los resultados de las entrevistas personales, se procede a hacer una segunda
preseleccin de la que saldrn los candidatos que pasarn a tener una segunda
entrevista.

En esta fase habr que ser ms exigentes, en lo que respecta a los requisitos a
cumplir. Si los tests se han hecho inmediatamente despus de la entrevista
anterior, y no ha habido una seleccin fra de entrevistados, lo normal es que un
25 por 100 de los candidatos los rechacemos de manera total, otro 25 por 100 lo
colocaremos en el grupo de reservas, y un 50 por 100 de los entrevistados pasen
directamente a la siguiente fase, que es la segunda entrevista.

Ahora deber intervenir el responsable comercial de la empresa y el jefe inmediato

del vendedor, suponiendo que no sean la misma persona.

Las entrevistas las pueden hacer conjuntamente o bien por separado, pero en
cualquier caso se debe procurar que sean el mismo da, a fin de no hacerle perder
mucho tiempo al vendedor con constantes idas y venidas a la empresa, que no
haran sino dar una mala imagen en lo que a organizacin se refiere.

Ni qu decir tiene que si alguna otra persona debe intervenir en el proceso, deber
procurar mantener su entrevista el mismo da.

Es potestativo que la persona que realiz la primera entrevista y preseleccion a

los candidatos asista a estas entrevistas.

En este segundo contacto en profundidad que se mantiene con todos los

vendedores que han llegado a esta fase, se deben jugar las cartas a fondo.

Ya no se puede andar ocultando informacin por ninguna de las dos partes. Se

deben exponer las dificultades y los problemas reales que tiene la empresa, as
como las posibilidades reales que tiene el vendedor de desarrollarse,
promocionarse y ganar dinero. Del mismo modo el vendedor deber meterse en el
pellejo del hombre que representa a la compaa, y ver en qu grado se va a
sentir satisfecho con el trabajo y en qu medida va a poder alcanzar los objetivos y
presupuestos fijados por la empresa.

Este es el momento de negociar definitivamente el tema econmico, que habr

podido quedar definitivamente pospuesto hasta este momento, a menos que las
diferencias entre los salarios ofertados y el solicitado fuera tan grande que hubiera
merecido ser discutido anteriormente.

Tras esta segunda tanda de entrevistas podr venir un perodo de reflexin y

estudio de ofertas tanto por parte del vendedor como de la compaa.

Al acabar las entrevistas, los candidatos deberan haberse decantado, de tal

manera que no tendra que haber nada ms que dos o tres, como mximo, con
posibilidades de quedarse con el puesto. Es ahora cuando tendrn que volver a
reunirse todas las personas que han intervenido en la seleccin, poner en comn
toda la informacin que poseen y, tras estudiarla y discutirla cuidadosamente,
tomar una decisin.

Esta decisin final deber tomarla no el Departamento de Personal, sino el

responsable del Departamento Comercial, o bien el jefe superior inmediato del
vendedor, es decir, la persona de quien directamente va a depender, ya que en
ltimo extremo la responsabilidad de que el vendedor funcione o no, va a ser suya,
y si a un Jefe de Ventas se le impone un vendedor, cuesta trabajo despus pedirle
responsabilidades si las cosas no van bien.

89. CONTRATACIN

Cuando ya, por fin, haya habido una decisin acerca de quin es la persona
elegida, se le debe citar a fin de comunicrselo y firmar el contrato, dejando fijados
definitivamente las condiciones de colaboracin.

No hay que olvidar, a menos que est en paro, que esta persona no podr
incorporarse a nuestra empresa antes de quince das o un mes, que es el plazo
que necesitar dar como mnimo en su actual empresa, para no dejarla colgada y
que, adems, es obligatorio de acuerdo con la Legislacin Laboral.

En consecuencia, y si por alguna razn se demorase la firma del contrato, habra

que mantener a los candidatos finalistas en nuestra cartera sin decir que ya ha
habido decisin, hasta no tener a ciencia cierta, y a ser posible por escrito, el s del
candidato elegido.

Un vez que esto sucede es cuando habr que ponerse en contacto con todos
aquellos candidatos a los que an no se les haba dado un no definitivo y hacerlo.

Esta es una tarea, que aunque dura, no queda ms remedio que hacerla; es la
persona que ha dirigido la seleccin la encargada de realizarlo, siempre que sea
posible, de manera personal (a travs del telfono) y huyendo de la carta fra y
estereotipada, sobre todo con aquellos candidatos que por haber pasado ms de
una fase se llega a tener, llammosle, cierta amistad.

No hay que dudar que este candidato, que esta vez no ha sido seleccionado, pero
que ha llegado a la final, quiz pueda serlo dentro de unos meses si vuelve a
surgir otra oportunidad.

Adems hay que pensar que cualquier candidato puede ser, en el momento
presente o futuro, un cliente potencial o actual de nuestros productos.

La ltima fase, pero no por ello menos delicada es la incorporacin. Al

incorporarse el nuevo miembro del equipo, debe notar que es bien recibido y que
se espera de el que sea un miembro ms del grupo que ayude a llevar adelante a
la empresa. Es en los momentos iniciales cuando ms va a necesitar el vendedor
el calor y el apoyo de los dems; un mal comienzo puede dar al traste con todo el
trabajo previo de seleccin, ya que no hay que olvidar un hecho de vital
importancia: La verdadera seleccin comienza cuando el candidato elegido se
incorpora a la empresa.

90. Roles de los vendedores frente a los compradores

El modo de relacin ms frecuente entre clientes y vendedores suele ser una

relacin de poder. Esto es, un forcejeo hasta lograr establecer el papel de
dominador y el de dominado. En ocasiones, el dominador, el fuerte, ser el
vendedor, y el dominado, el dbil, lo ser el comprador. En otras ocasiones, los
papeles estn totalmente cambiados.

* La relacin ms frecuente en los intercambios comerciales suele ser de fuerza,

en la que una de las portes es el dominador y la otra el dominado.
* No obstante, la relacin ideal deber ser una sana cooperacin o intercambio sin
vencedores ni vencidos y son muchos los vendedores que consideran al otro, al
cliente, como el factor primordial en torno al cual tiene que girar la venta.

De esta forma encontramos:

- Vendedores amables: Que consiguen establecer una corriente de simpata con el
comprador, por lo que logran descubrir ms fcilmente las expectativas y
necesidades de ste.
- Vendedores sinceros: Incapaces de vender algo en lo que no creen, por lo que
suelen tener problemas con sus superiores.
- Vendedores comprensivos: Poseen un gran autocontrol y saben mostrarse
hbiles en las relaciones conflictivas, logrando que los compradores alterados
recobren la calma.
- Vendedores comediantes: Juegan el mismo papel que el cliente y se ponen
incondicionalmente a su lado, cuando identifican a uno que les agrada.
- Vendedores pacientes: Esperan a que el cliente muestre inters por algo para
despertar en ellos la etapa de deseo, sin precipitar nunca ni una presentacin ni
un cierre.
- Vendedores escrupulosos: Es un orgulloso de su papel, actuando con rigor y con
igualdad ante todos los clientes, con independencia del beneficio econmico que
pueda reportarles.
* Existen vendedores para los que el factor humano no es la pieza clave y prestan
ms atencin a lo que la venta pueda dejarles de beneficio. Entre estos podemos
encontrar:
- Vendedores aduladores: Intentan ganarse la voluntad del cliente con fines
totalmente interesados, diciendo o haciendo lo que creen que al cliente pueda
agradar ms.
- Vendedores autoritarios: Intentan imponer su autoridad y sus criterios frente a los
de los clientes.
- Vendedores esquivos: No desean servir al cliente y preferiran ser servidos por
stos. En su relacin con el comprador parece que estn hacindole un favor al
venderle.
* Por otro lado, existe un grupo de vendedores que adoptan roles que
consideramos inadaptados para el proceso de la venta por una u otra razn, y
como tales podemos considerar:
- Vendedores charlatanes: Apenas si escuchan a los compradores y en cambio
hablan y hablan sin parar.
- Vendedores egocntricos: El universo gira en torno de s mismos y se sienten
cmodos, nicamente, cuando venden las cosas que a ellos les agradan
- Vendedores narcisistas: Incapaces de comunicar con el cliente, venden su propia
imagen. Con ellos el cliente suele sentirse incmodo en la mayora de los casos.
- Vendedores desviantes: Se imponen barreras y trabas y una vez alcanzadas se
desvinculan, voluntariamente, del proceso comercial.

91. Qu tipo de vendedor es usted?

Presentamos el "test de la cuadrcula" por considerar que puede ser de gran

ayuda para encuadrar a cualquier vendedor en uno de los cinco grandes grupos
de los que hablan Blake/Mouton.

Creemos que puede ser til para el vendedor porque no trata de testar si es un
buen o un mal vendedor, sino que le da orientaciones acerca del estilo de ventas
que habitualmente emplea con sus clientes.

Sabemos que cada producto, cada mercado, exige un tratamiento diferente y, en

ocasiones, el problema para no vender estriba sencillamente en que el tipo de
relacin comercial que se establece no es el adecuado para esas circunstancias.

92. EL TEST DE LA CUADRCULA

Este test fue creado originariamente por Blake/Mouton.

Nosotros vamos a utilizar la versin abreviada y simplificada que utiliza Michael
Birkenbihl en sus seminarios y que recoge en su libro "Aprender a dirigir", que ha
sido publicado por la Editorial Paraninfo de Madrid, con cuya amable autorizacin
lo reproducimos.

Como consideramos que la mayora de los lectores van a querer responder al

mismo, a fin de conocerse un poco mejor, vamos a dar un consejo prctico para
no estropear la obra. Debern coger una hoja de papel en blanco y anotar,
formando una columna, las claves de cada uno de los seis elementos o grupos,
desde la A 1, que es la primera hasta la E 6, que es la ltima. De esta manera,
segn vayan leyendo las frases, y de conformidad con las instrucciones que a
continuacin daremos, pueden ir contestando a cada uno de los grupos sin
inutilizar ni estropear el texto.

93. INSTRUCCIONES

En primer lugar, lean las cinco frases de cada grupo de elementos. Despus de
haberlas ledo, consideren cada afirmacin como una posible descripcin de
su personalidad de vendedor.

Otorgue cinco puntos a la afirmacin que le parece describir mejor su

comportamiento, pero su comportamiento real y no una nocin ideal que ustedes
tengan de su comportamiento. Sean honestos consigo mismos!

Punte las frases restantes con los valores cuatro a uno, otorgando un punto a la
frase que menos corresponde a su comportamiento. Por tanto, en la serie
completa de cinco frases slo se puede otorgar una de las puntuaciones
siguientes a cada frase: 1, 2, 3, 4, 5.

94. CONTENIDO DEL TEST

Elemento 1: Decisiones
A 1: Acepto bsicamente la decisin de los clientes o de otras personas.
B 1: Me empeo en establecer y mantener buenas relaciones con mis clientes.
C 1: Me esfuerzo por tomar decisiones realizables aun cuando no sean siempre
ptimas, lo que se aplica a todo tipo de decisin bien sea de clientes, bien de otras
personas o incluso las mas.
D 1: Me empeo en obtener del cliente, o en tomar yo mismo, una decisin que
sea razonable y lgica; odio las indecisiones.
E 1: Me empeo en conseguir del cliente decisiones sanas que se basen en la
comprensin y la coincidencia de opiniones.

Elemento 2: Convicciones
A 2: Estoy conforme con las opiniones, las formas de comportamiento y las ideas
de clientes u otras personas y evito tomar partido por alguien.
B 2: Me inclino ms hacia la aceptacin de las opiniones de los clientes o de otras
personas, que hacia la imposicin de mis propias opiniones.
C 2: Cuando surgen opiniones que son muy distintas de las mas, intento llegar a
una posicin intermedia.
D 2: Defiendo mis opiniones, incluso cuando corro el riesgo de ofender a alguien
con ello.
E 2: Escucho las opiniones de los dems y las evalo con espritu de crtica
cuando son distintas de las mas.
Tengo convicciones muy claras pero estoy dispuesto a cambiar mi postura cuando
me oponen argumentos razonables.

Elemento 3: Disposicin personal al trabajo

A 3: Considero suficiente mi disposicin hacia el trabajo.

B 3: Me empeo en ayudar a los dems en la realizacin de sus objetivos.
C 3: Busco constantemente nuevas ideas para cumplir con rigor las mas.
D 3: S lo que quiero y fuerzo a los dems para que estn de acuerdo con mis
propuestas.
E 3: Invierto todas mis energas en mi trabajo y se cmo entusiasmar a los dems
con mis proyectos.

Elemento 4: Conflictos
A 4: Cuando surgen conflictos intento permanecer neutral o incluso evadirme del
asunto.
B 4: Evito siempre que se creen conflictos. Sin embargo, al no ser posible, intento
aplacar los sentimientos de rebelda y evitar hostilidades.
C 4: Cuando se han generado conflictos, no permito que me desplacen de mi
punto de vista; sin embargo, intento encontrar de manera justa una solucin
aceptable para todas las partes.
D 4: Al generarse un conflicto intento, en primer lugar, suavizarlo y eliminarlo; pero
intentar en todo momento defender mi opinin.
E 4: Cuando se ha generado un conflicto intento, en primer lugar, investigar las
causas y, a continuacin, tratar las causas en forma razonable.

Elemento 5: Autodominio (autocontrol)

A 5: Como soy siempre neutral, nada me puede excitar.
B 5: Puesto que las tensiones provocan con facilidad desacuerdos, intento
siempre reaccionar con calor humano y amabilidad.
C 5: Bajo tensin me vuelvo inseguro y no se cmo salir del asunto sin producir
ms tensiones.
D 5: Cuando las cosas no se desarrollan como a m me gusta, me pongo a la
defensiva, sigo intransigente con mi opinin y busco febrilmente argumentos
contrarios.

E 5: Cuando estoy excitado me esfuerzo siempre en mantener autocontrol incluso

cuando sea visible mi tensin interior.

Elemento 6: Sentido del humor

A 6: Mi estilo de humor es siempre considerado como muy poco gracioso por los
dems.
B 6: Mi estilo de humor lo enfoco, sobre todo, a mantener relaciones amables con
los dems; en situaciones difciles intento eliminar la "formalidad" mediante un
chiste.
C 6: Mi estilo de humor lo enfoco, sobre todo, a conquistar otras personas para m
y para mis objetivos.
D 6: Mi humor es simplemente arrollador me hace, por as decir, irresistible.
E 6: Mi estilo de humor contribuye a aclarar la situacin -en cierto modo
filosficamente-; en todas las situaciones mantengo un poco de humor, incluso
bajo presiones muy fuertes.

95. CLCULO DEL TIPO DE CUADRCULAS PERSONAL

El cuadro hace posible sumar los puntos obtenidos en los elementos 1 a 6 y

contestar a la pregunta: "Qu clase de estilo de venta es particularmente tpico
en m?".

Empiece con el elemento 1 "decisiones" y escriba los puntos obtenidos en la lnea

horizontal prevista para ello, que podra quedar, por ejemplo 5, 1, 3, 4, 2. Se
procede de la misma manera para los dems elementos. A continuacin, se
suman los puntos de todas las columnas verticales. Si el nmero ms alto, as
obtenido, se refiere a la columna "D", por ejemplo, esto significa que su
comportamiento de vendedor corresponde a la posicin 9,1 en la cuadrcula.

La descripcin de esta posicin 9,1 se encuentra en una hoja complementaria que

se entrega despus de utilizado el clculo de su puntuacin y que aqu figura al
final del tema bajo el ttulo Qu vende usted en realidad?

Ocurre que cuando un vendedor no tiene xito con su estrategia habitual, echa
mano de otro tipo de venta.

Tiene, por tanto, prevista una "estrategia de retirada". Esta aparece en

elcuadro abajo de la columna con la puntuacin que queda en segundo lugar.
Quedndonos en el ejemplo de arriba: Si usted tiene la puntuacin ms elevada
en la columna "D" y la segunda ms elevada en la columna "C", esto significa que
su estrategia de venta preferida es la posicin 9,1 de la reja y, si fracasa, usted se
retira a la posicin 5,5.

96. QU VENDE USTED EN REALIDAD?

Una cuestin fundamental que cada vendedor debera plantearse y contestar, es

la siguiente: "Qu vendo yo en realidad?". La respuesta puede parecerles
evidente, pero las cosas no son tan sencillas. Si usted recuerda esta pregunta,
mientras sigue leyendo comprobar que el acercamiento al Posicin en la
cuadrcula proceso de venta puede venir de direcciones muy distintas.

He aqu algunas respuestas posibles a esta pregunta:

Una respuesta es la siguiente: Usted vende productos (posicin en la cuadrcula

9,1). Su misin es la de deshacerse de un producto, vendindolo. Si el cliente lo
necesita efectivamente, mejor para l. Pero usted slo tiene un objetivo: forzar al
cliente para que compre el producto, sean cuales sean sus necesidades.

Otra respuesta ser: Usted se vende a s mismo (posicin en la cuadrcula 1,9). Al

tener xito en esto habr vendido su producto. Esto se denomina venta de
personalidad. Este tipo de venta le lleva a buscar permanentemente formas de
comportamiento que incrementen sus atractivos. La sociabilidad e incluso una
especie de camaradera con el cliente, se vuelven un objetivo en s mismo.

La tercera respuesta es: Usted no vende nada; el producto se vende por s mismo
(posicin en la cuadrcula 1,1). Al coincidir casualmente las ventajas del producto
con las necesidades del cliente, se cierra el trato. Esta actitud frente a su profesin
como vendedor, le hace pasivo y modesto.

La cuarta respuesta es la siguiente: Usted vende ambas cosas, algo del producto
y algo de su personalidad (posicin en la cuadrcula 5,5). Intenta presentar en
forma tan atractiva como sea posible tanto el producto como su propia
personalidad, utilizando a la vez una tcnica teatral y la tcnica de venta
convencional.

Tambin, existe una quinta respuesta: Usted vende soluciones de problemas

(posicin en la cuadrcula 9,9). Estas soluciones satisfacen los deseos y las
necesidades del cliente. Sus problemas desaparecen: su compra representa una
ganancia. El ayudar al cliente para que detecte y comprenda correctamente sus
propios problemas, constituye una parte de esta venta de soluciones de
problemas. La aclaracin honesta y constructiva de las ventajas del producto,
constituye otra parte de este tipo de venta. Adems, se aade el hecho de que se
trata al cliente como una persona que piensa y no como un tarado sin respeto a s
mismo ni capacidad de enjuiciamiento.

Por ende, su integridad personal debe resultar indudable, puesto que quin
revela sus problemas a una persona en quien no puede confiar?

97. Los objetivos concretos de los vendedores

Los objetivos que con cierta frecuencia se asignan a los vendedores son muy
variados. Como veremos, muchos de stos los alcanza con una inercia innata. El
principal de estos objetivos es conseguir la mayor cantidad posible de pedidos,
pero, adems, puede cobrar facturas, resolver favorablemente las reclamaciones,
asegurar un primer servicio de asistencia, controlar las actividades de la
competencia, ocuparse de mantener o aumentar la imagen de la empresa.

Es fcil deducir que no todo el trabajo desarrollado por los vendedores es medible
con facilidad. Por ejemplo, un excelente vendedor puede efectuar un ptimo
trabajo favoreciendo la imagen de la empresa, sin que esto aumente sus ventas,
de momento.

Por el contrario, otro vendedor puede obtener buenos resultados de ventas, pero...
todas esas ventas son forzadas en extremo. Para llegar a una justa determinacin
de los objetivos que tendremos que sealar a cada vendedor, es preciso fijarse en
la gran variabilidad de las condiciones en que han de trabajar todos los das los
vendedores.

Al analizar la Direccin Comercial los objetivos previstos con los reales alcanzados
por los vendedores, debe tener en cuenta las condiciones externas e
independientes de la voluntad de stos que realmente influyen. Por ejemplo, la
supervisin y ayuda que tiene obligacin de prestar la Direccin Comercial a cada
vendedor.

Si un vendedor reside y atiende una zona alejada de la casa central recibe, casi
siempre, una ayuda menor por parte de sus superiores que la de diariamente
tienen los vendedores que acuden todos los da a la casa central. Esto no debera
ser as, pero la realidad es muy distinta. Puede ser, tambin, que las acciones de
la competencia sean ms fuertes en unas zonas que en otras, lo que har que
algunos vendedores obtengan menos ventajas que otros.

De todo lo anterior, deducimos que los objetivos y las metas de ventas de los
vendedores se pueden agrupar en dos clasificaciones:

A) Objetivos imputables al vendedor mismo.

B) Objetivos que el vendedor tiene que lograr, pero sin que influyan los resultados
en las ventas.

En el primer grupo podemos enmarcar a las ventas en s: ventas a nuevos

clientes, ventas a clientes antiguos, ventas frustradas, volumen de ventas por da,
semanas, meses, trimestres y, de acuerdo con los rapports diarios, deducir las
ventas medias por visita. Otro de los aspectos que el vendedor tiene que tratar de
alcanzar es el costarle a la empresa el menor dinero posible, es decir, que sus
gastos de viaje, dietas y representacin sean reducidos.
Pero, al intentar conseguir esto, no se puede olvidar la imagen de la empresa que,
en todo momento, estar irradiando el vendedor.

Realizar una buena y metdica prospeccin, es otra labor que depende slo y
exclusivamente del vendedor. De la misma manera que tiene que marcarse unas
metas para lograr un incremento en el nmero de clientes, tambin deber cuidar
a los clientes actuales y convencerles de que no se pasen, en ningn momento, a
la competencia.

En el segundo grupo podramos incluir el trabajo relativo a la programacin diaria y

a la preparacin de visitas. El vendedor no es slo una mquina de hacer pedidos.
Para conseguir stos, es preciso, necesario e imprescindible realizar otras
acciones que para muchos Directores Comerciales no cuenta, desgraciadamente.

Si conocemos perfectamente todas las actividades que tienen que desarrollar

nuestros vendedores podremos establecer, juntamente con ellos, los objetivos
futuros. Cada objetivo marcado ofrece a la: Direccin Comercial informacin sobre
la obtencin de cada una de las metas que la empresa desea alcanzar.

La empresa acta sobre la realidad externa de muchas maneras y en diversas

ocasiones. Cada objetivo de la empresa ha de decidirse bajo el prisma de sus
propsitos esenciales. Toda la serie de objetivos o fines parciales han de estar
ordenados a la consecucin de una finalidad primaria, que son los objetivos
generales.

98. Importancia del tiempo en las ventas

Al establecer los programas de ventas aparecen varios problemas, y uno de ellos

es el concerniente a las organizaciones de ventas que emplean vendedores. Es
curioso observar que por parte de las empresas se dedica poca atencin al tema
de la programacin del tiempo en la venta; a pesar de que a travs de ella se
pueden obtener muy buenos resultados.

La mayor parte del presupuesto de ventas, por no decir casi todo, lo constituye el
coste de los vendedores. Todas las empresas reconocen esta circunstancia, pero
son muy pocas las que ponen los medios suficientes para reducir el coste del
personal de ventas.

El tener un buen equipo de vendedores cuesta tiempo de adiestramiento y dinero

a la empresa. Desde el punto de vista de la empresa los vendedores se adiestran
y pagan para que visiten clientes y obtengan la mayor cantidad posible de
pedidos. Pero sera interesante hacer ver a las empresas que los gastos del
Departamento Comercial no son tales, sino ms bien una inversin que tiene que
retornar en forma de volumen de ventas. Es preciso, pues, adems, controlar los
gastos, saber con exactitud y analizar el volumen del retorno de la inversin. Para
que este retorno monetario sea el ms grande posible es necesario controlar a los
vendedores y, de esa forma, ayudarles en las preparaciones de las visitas, en la
distribucin del tiempo de venta y, por ejemplo, en la determinacin del nmero de
clientes a visitar. Son muy pocas las empresas que realizan un preciso control del
tiempo de sus vendedores, y esto es porque, en primer lugar, a los vendedores no
les gusta este tipo de control, pues piensan que la empresa lo que desea es
"espiar" constantemente sus movimientos. En segundo lugar, las empresas
prefieren "olvidarse" de la importancia de este control. Aunque a los vendedores
no les agrade, es necesario realizar un estudio exhaustivo de cunto cuestan las
visitas que hacen todos los que componen el Departamento Comercial.

El equipo de ventas cuesta cada vez ms dinero a las empresas, pues la vida est
aumentando a velocidades vertiginosas. El tiempo de venta dedicado por cada
vendedor tiene que tender a aumentar las ventas medias por visitas y a disminuir
el coste medio por visita.
Esto se consigue aumentando el nmero de visitas efectuadas en el mismo
tiempo, pero no servira de nada si, al mismo tiempo, no se aumentan las ventas.
La empresa ha de ayudar a los vendedores para que aumenten el tiempo efectivo
de venta, la productividad del esfuerzo de venta y la potencialidad del territorio de
venta.

El incremento del tiempo efectivo de venta se puede conseguir siendo el vendedor

una persona organizada (segn recomendbamos anteriormente) y programando
con cierta antelacin sus visitas. Para que esta programacin est hecha lo mejor
posible, es necesario planificar muy detalladamente el itinerario de las visitas,
estudiando los tiempos de desplazamiento dentro del territorio de ventas. Si el
vendedor es un autntico profesional sabr organizarse debidamente, pues esto
slo depende de l mismo.

Si este esfuerzo organizativo no viene acompaado de una ayuda por parte de la

empresa para poder aumentar la productividad de ventas, todo se vendra abajo.
La empresa debe esmerarse en que, por ejemplo, la representacin de los
productos sea la mejor. Deber, de igual manera, procurar que las demostraciones
sean perfectas y para esto nada mejor que contar con un buen Departamento de
Formacin de Vendedores. Tambin deber ayudar a los vendedores realizando
constantes promociones de ventas que eviten las posibles asperezas que el
vendedor se puede encontrar con sus clientes (se le abren antes las puertas a un
vendedor que represente un producto conocido, que si apenas el producto se ha
odo nombrar).

En el territorio de ventas los vendedores han de estar en constante "guardia" para

hacer que aumente el nmero de clientes reales, es decir, tiene que ampliar la
bsqueda de clientes potenciales.

Adems, deber procurar que sus clientes no permanezcan inactivos.

Los mtodos de organizacin de trabajo de vendedores, con las oportunas

adaptaciones a las necesidades de cada empresa, pueden ser muy productivos.
La programacin del trabajo de venta exige una gran preparacin previa.

Pero a los vendedores no les gusta nada la burocracia administrativa que la

empresa les impone y no se dan cuenta que estn echndose tierra sobre sus
ojos. La empresa, si exige que los vendedores rellenen con veracidad los informes
de visitas a clientes, visitas a clientes potenciales, competencia, las necesidades
de los clientes... es porque a travs de estos; datos y de otros muchos ms, puede
ayudarle a programar el trabajo de ventas. Lo que tiene que procurar la empresa
es: no dar nunca la sensacin de que sus vendedores son slo un instrumento de
venta y prescindir u olvidarse de su personalidad individual.

99. LA JORNADA DEL VENDEDOR

Es vital para toda empresa que los vendedores, sean la categora que sean
(buenos, regulares o mediocres), alcancen un mnimo de eficiencia. Todo esfuerzo
realizado para aumentar el tiempo efectivo de venta, ser siempre productivo para
la empresa y para el vendedor.

Como no todos los clientes dan beneficios, hay, pues, que analizarlos
individualmente. No puede el vendedor tener una visin global. Este es un error
muy generalizado y que trae importantes consecuencias. Si, por ejemplo, un
cliente trae una facturacin inferior a la normal marcada por el fabricante, lo que
no se debe hacer, de repente, es eliminarle.

Ya que los clientes no se encuentran de un modo fortuito, hay que examinarles

con detenimiento antes de tomar una decisin importante. En este caso se podra
calcular el nmero de visitas ideales para que este cliente cubriese los gastos que
origina y no efectuar nada ms que ese nmero concreto.

Un vendedor no tiene que dedicar el mismo nmero de visitas a todos sus clientes.
La realidad es que todo vendedor se constituye una escala de valores para sus
clientes.

El buen profesional de la venta sabe que es necesario dedicar la mayor cantidad

posible del tiempo a su profesin. Puede dedicar su tiempo a la programacin de
visitas, las ventas, las tareas de rutina, los viajes, las esperas... Creemos que ya
hemos hecho bastante hincapi en que todo el tiempo dedicado a la programacin
de las visitas es un tiempo muy productivo de cara a las posibles ventas. Ahora
bien, una cuestin es la preparacin o el ensayo de cuanto tenemos que decir o
hacer durante la entrevista, y otra es la relacin de lo dicho o hecho durante la
misma. La empresa debe procurar que todo el tiempo empleado por el vendedor
en trabajos de rutina sea analizado con detenimiento para que ste sea el menor
posible. No tratamos de apuntar que el tiempo dedicado a rellenar informes sea un
tiempo perdido, sino que hay que intentar que sea poco proporcionalmente.

Existe un tiempo que se suele denominar improductivo, ya que no influye

directamente en los resultados de la venta, aunque para vender sea necesario
emplearlo; ste el de los viajes o el de las salas de espera, para poder llegar al
cliente.

Este tiempo se puede evitar, en cierta medida, efectuando una buena

programacin diaria y concretando las horas de visita segn las costumbres de los
clientes. El tiempo, en general, para que sea lo ms productivo posible necesita
una programacin. No es el nmero de visitas lo que cuenta de cara la empresa,
sino lo que se obtiene de ellas.

100. LA ACTUACIN DEL VENDEDOR

Es preciso que el vendedor antes de hacer su presentacin ante su "pblico",

realice varios "ensayos" y se programe debidamente.
En primer lugar, y una vez elegido su mercado y sus posibles clientes, deber
elegir el tipo de acciones que conviene ejercer sobre cada cliente. Es decir, a un
determinado cliente, por ejemplo, slo conviene prestarle una asistencia en plan
de asesorarle tcnicamente; a otro le puede convenir ejercer una promocin, a
otro venderle...

En segundo lugar, de acuerdo con las normas dictadas por la Jefatura de Ventas o
la Direccin Comercial, elegir los productos sobre los que conviene realizar un
mximo esfuerzo de venta. Puede ser que, en determinado perodo de tiempo, a la
empresa le convenga ms dirigir sus acciones de venta hacia un determinado
producto.

En tercer lugar, tiene que repasar los medios de promocin y publicidad con que
cuenta, segn el cliente a visitar. Estos medios estn encaminados a facilitar la
entrevista con el cliente y es una de las muchas ayudas con las que todo vendedor
debe contar. Puede utilizarlos como presentacin ante los clientes potenciales, o
envindolos a clientes ya visitados, sobre los que desea realizar una accin
especial.

Es aconsejable que todo vendedor tenga reuniones peridicas con su inmediato

superior, para preparar conjuntamente cada uno de los casos y cambiar
expresiones.

Si los vendedores siguen estos "consejos" que apuntamos, en un plazo breve de

tiempo empezarn a obtener beneficios de cualquier ndole.

101. El aumento de ventas

El creciente volumen de los gastos que tiene una empresa hace que siempre se
est pensando en aumentar las ventas. Ya hemos dejado claro anteriormente que
una de las principales, por no decir la nica, fuente de ingresos que tiene una
empresa es la venta de sus productos.

Si una empresa no quiere quedarse obsoleta tiene que modernizarse y estar

siempre en vanguardia. Esto que parece tan sencillo, acarrea enormes dolores de
cabeza a sus dirigentes. La mayora de los directivos comerciales tienen la
"enfermedad" de querer aumentar las ventas a toda costa, sin pararse a meditar
detenidamente este tema. Las ventas no se deben aumentar "porque s".

Antes de llegar a decidir si conviene o no aumentar las ventas, hay que realizar
muchas consideraciones y analizar hasta qu nivel ha de llevarse este aumento,
en caso de que se decida preconizarlo.

Es preciso estudiar el contexto que rodea a la empresa, pues muchos de los

inconvenientes que posteriormente surgen son debidos a una fatal planificacin.
Las ventas no pueden llevarse ingenuamente a altos niveles sin haber tomado
precauciones no slo para asegurarse el xito, que ya es difcil, sino para
mantenerlo.

En primer lugar hay que considerar cul es la situacin de la estructura de la

empresa con respecto a las ventas actuales. Una estructura determinada implica
ciertos gastos fijos que se producen, existan las ventas o no, y que aumentan si
las ventas disminuyen o disminuyen si las ventas aumentan. Si los cambios que se
pretenden realizar para el nuevo aumento de ventas son muy sustanciales, es
preciso recurrir a una nueva estructura.

Por otro lado, cuando se prepara un posible aumento de ventas siempre existen
dos topes:

- El tope llamado punto muerto o venta mnima, por debajo del cual comienzan las
prdidas y no existen sostenimientos posibles a largo plazo. Si las ventas se
estancan por debajo de este tope hay que cambiar la estructura del negocio o
cesar en l.

- El tope superior, que viene limitado por la capacidad del negocio, es decir, con
una cierta estructura y con unos ciertos gastos fijos se puede llegar hasta un punto
concreto. Si pretendemos expansionarnos ms, se agolparn nuevos gastos y, en
definitiva, tendremos que cambiar la estructura.

Las ventas se deben y se pueden presionar hasta que no se llegue a la mxima

capacidad del negocio. De todas formas, siempre es recomendable no rozar el
punto mximo. Esto, por razones de seguridad.

Siempre es necesario medir el alcance de los nuevos gastos, en los que se

incurrir de manera fija al intentar lograr ese aumento de ventas, y meditar la
relacin de rentabilidad que guardan estos incrementos de gastos con los
incrementos de ventas.
Suele suceder, con cierta frecuencia, al estudiar el posible aumento de ventas,
que se piense en incrementos pero que, normalmente, son de carcter pasajero.
Hay que determinar y esclarecer si este auge es circunstancial y pasajero,
pudiendo sobrevenir tras l la contrapartida de la depresin. Si el aumento
pensamos que es momentneo, podemos aprovecharnos de este instante, pero
sin llegar a hipotecarnos para el futuro o, tambin, podemos tener la suficiente
clarividencia para intuir ese espejismo que, ms tarde, nos empuje a una crisis.

Ahora bien, si llegamos a la conclusin de tomar ese auge como definitivo, existen
dos posturas: o embarcarnos en el riesgo de un cambio de estructura o renunciar
a ese nivel tan alto, pues podemos tener la imposibilidad de no poder hacer frente
a los gastos que surjan.

Queda claro que no es tan sencillo animarse a un aumento de ventas sin planearlo
con ciertos detalles que condicionarn el xito del mismo.

Cuando se origina un cambio de estructura motivado por la expansin de ventas,

puede suceder lo siguiente:

1. Aumento de la produccin y, tambin puede suceder, aumento de las compras:

con toda seguridad, significa esto un incremento de las mquinas, ms materias
primas, ms espacios para almacenes...

2. Incremento en los servicios de reparto, expediciones, envos...

3. Expansin de los problemas financieros:

Aparece una necesidad superior en la financiacin de las ventas pudiendo caer en

una tesorera muy dbil. Para solucionar este punto se suele recurrir, a ms
clientes y entre stos estarn los de dinero dudoso y con posibilidades de pago
ms limitadas.

Arreglamos ese problema, pero puede surgir uno de mayores proporciones.

Puede ser que slo se nos ocurra incrementar las ventas sin ms. Pero... si
vender actualmente en la zona en que estamos es duro, mucho ms difcil ser,
en esa misma zona, lograr un incremento. Normalmente, entonces, se piensa que
la solucin ideal es alejarse de la zona actual y ocupar otras. Antes de tomar una
decisin, es preciso sopesar a conciencia, si es posible, ese esfuerzo necesario
para vender mayores cantidades. Hay artculos que tienen unas limitaciones en su
precio o su consumo est ms que saturado y entonces poseen muy pocas
posibilidades de aumento. No hay nada mejor que crear una demanda a travs de
una fuerte campaa de publicidad, o hacer los artculos ms asequibles para un
pblico con el que antes no contbamos.

De otras maneras tambin se pueden lograr aumentos de venta recurriendo a

nuevos mtodos, siguiendo caminos dispares, por ejemplo:

1. Surtiendo de nuestros productos a otras empresas ms pequeas, de menor

empuje. Con esto nos beneficiamos por compras de mayor importancia y nos
aseguramos unas ventas con un cierto margen. Con esta cantidad "extra"
podemos, incluso, cubrir unos gastos fijos.

2. Un fabricante que vende a mayoristas puede hacer extensiva esta accin a

determinados minoristas de cierta importancia. Obtendr un plus en sus ventas.
Ahora bien, trabajar con los minoristas es invertir ms tiempo, desarrollar un
esfuerzo mayor y obtener los pedidos poco a poco.

Realmente, es interesante valorar, previamente, si podemos obtener un mayor

aumento de ventas vendiendo a travs de mayoristas o a travs de minoristas.

En general, a los representantes que desarrollan su labor con los mayoristas, no

les gusta hacerlo con los minoristas pues, adems de suponer ms trabajo en
visitas, implica un cambio de forma de pensar y no les interesa esta nueva labor.
Ahora bien, si nos falla un minorista es mucho ms fcil sustituirle que a un
mayorista. Si ste falla nos puede arrastrar un cupo importante de minoristas y un
volumen ms o menos grande de ventas.

En muy contadas ocasiones, ms bien pensamos que en ninguna y segn las

circunstancias, se debe pensar en aumentar las ventas a costa de reventar los
precios. Por tica, por ciertos principios que debemos tener, por un futuro mejor,
hay que procurar sostener los precios. Para realizar esto, muchos fabricantes
recurren a los mejores artculos; entonces, el pblico ms que motivado responde.
Como los competidores tambin recurrirn a la misma tctica, llegar un momento
en que los mrgenes sern muy pequeos y, como colofn, se pensar que "tal
artculo no es negocio". Se abandona el artculo y lo que se ha hecho es perder
casi la gallina de los huevos de oro. Un artculo que antes funcionaba bien y que
responda, se ha quemado.

102. Los departamentos de ventas

Por qu estos dos departamentos se encuentran, casi siempre, enfrentados?

Desde el punto de vista en que el Jefe de Ventas aspira al incremento del volumen
de las ventas slo y exclusivamente y el Jefe de Contabilidad le importa al intentar
dejar todos los saldos a cero, siempre existir este conflicto.

103. EL DEPARTAMENTO DE VENTAS Y EL DEPARTAMENTO DE

CONTABILIDAD

El Departamento de Ventas debe comprender que las ventas las debe efectuar a
los precios ms satisfactorios posibles y dando ciertas facilidades. El
Departamento de Contabilidad efectuar los cobros sin perjudicar ni tirar por tierra
la labor comercial y siempre procurando que el buen nombre y prestigio de la
empresa quede a salvo.

Tanto un departamento como el otro deben saber que una venta no est
consumada hasta que no se efecta el pago. Ambos departamentos deben saber
cooperar entre s. Es beneficioso para la empresa que estn en perfecto contacto
porque, por ejemplo, puede existir un cliente que figure "en la lista negra" del
Departamento de Contabilidad y que, de repente, su situacin econmica por tal o
cual motivo se vea recuperada hasta tal punto que llega a ser muy buena. Pues
bien, es obligacin de Departamento de Contabilidad comunicrselo al de Ventas
para que, inmediatamente y sin prdida de tiempo, se personen de nuevo los
vendedores y, quiz, obtengan un excelente pedido.

Los vendedores tambin pueden facilitar al Departamento de Contabilidad

informaciones sobre las situaciones financieras de los posibles clientes. Si la
empresa intenta introducirse en zonas nuevas, los vendedores pueden facilitar
informes a travs de ciertos estudios, para determinar la probable situacin
contable imperante en los futuros clientes. Existen variadas maneras de llegar a
obtener estas informaciones.

104. EL DEPARTAMENTO DE VENTAS Y EL DEPARTAMENTO DE

PRODUCCIN

Tambin es importante la cooperacin entre el Departamento de Ventas y el de

Produccin.

Muy poco se conseguira si las existencias se amontonan en los almacenes

porque los directivos han sobreestimado las posibilidades del Departamento de
Ventas. Por el contrario, puede resultar totalmente nefasto para los vendedores el
reunir una gran cantidad de pedidos y que el Departamento de Produccin no
pueda suministrarlo.

Existen muchas empresas que solamente producen lo que los consumidores

desean. Es preciso que los Departamentos de Ventas y de Produccin desarrollen
una verdadera labor conjunta y que cada uno de sus componentes se esfuerce en
fabricar o vender los productos que puedan resultar al mximo inters para los
consumidores.

Muchas veces los vendedores pueden sugerir pequeos cambios en los artculos,
segn las opiniones recogidas directamente de los compradores: "Me gustara
mucho ms si el estampado fuese azul" o "lo comprara si tuviese aqu un botn
que me facilitase ms la tarea".

Ahora bien, no es bueno garantizar a los clientes ciertos cambios en los artculos
sin antes haber consultado con el Departamento de Produccin, pues puede
suceder que los cambios "ideales" propuestos por el Departamento de Ventas
supongan unos crecidos costos de produccin.

105. El producto

Ninguna empresa puede correr el grave riesgo de lanzar un producto al mercado

sin realizar previos estudios, a travs de los cuales se podrn obtener ciertos
elementos de juicio para saber si es factible o no su puesta en marcha.

Las ideas para la puesta en funcionamiento (con todo lo que esto implica) de
nuevos productos proceden de mltiples orgenes. El principal de ellos es la
investigacin. Un ejemplo claro son los muchos millones de dlares que la
multinacional Dupont de Estados Unidos gast para el descubrimiento y posterior
lanzamiento de las medias de nylon para las seoras.

Otro origen de ideas nuevas puede ser la observacin de los consumidores.

Existen empresas que disponen de un Departamento de investigacin, cuya
misin consiste en realizar encuestas peridicas para consultar y probar entre los
usuarios la idea de un producto y admitir los posibles cambios que stos sugieran.
Los resultados pueden aportar grandes soluciones y beneficios.

Influyen, tambin de algn modo, los cambios que experimentan las grandes
masas de consumidores en su vida, respecto al afn de mejorar su nivel. Todos
deseamos algo mejor ms cmodo y que nos libere de inconvenientes. Esta
puede ser una fuente inagotable de nuevos productos.

No hay que olvidar a los vendedores. Como ya hemos apuntado en temas

anteriores, son los nicos que estn en contacto directo con los comerciantes o
consumidores, pudiendo aportar no slo ideas para mejorar los diseos, sino para
introducir variantes en los productos. Algunas veces, los inventores facilitan ideas
para nuevos productos, pero la experiencia industrial puede indicar que stas no
sean interesantes.
Lo ms importante es saber sincronizar los deseos de los consumidores con los
cambios industriales que se piensan introducir. Hay que estar muy pendiente de
los posibles cambios que indica el mercado.
Puede suceder, pero son las menos veces, que un buen producto surja de la
casualidad. Siempre he odo decir que el pao para las toallas se descubri por un
fallo en una mquina textil. Es posible.

No cabe la menor duda que los fabricantes industriales estn obligados a realizar
numerosas pruebas e investigaciones antes de lanzar al mercado un nuevo
producto.

106. VARIANTES EN LA PRODUCCIN

Muchas empresas utilizan para los nuevos productos variantes sobre los ya
existentes, con lo cual se ahorran la necesidad de instalar nueva maquinaria y
entrenar a un nuevo equipo. Esta es una poltica corriente.

Estas variantes, de momento, no influyen en la lnea de produccin pero, ms

tarde, es preciso introducir algunas modificaciones de la poltica de mercados.
Normalmente, estas variantes introducidas en los productos primarios entrarn en
el mercado por los canales mejor conocidos por los fabricantes. Por ejemplo, si
una empresa fabrica camisas de caballero y desea introducir corbatas o camisas
de deporte, emplear los canales ya experimentados.

Muchos productores han logrado grandes xitos por haberse dado cuenta a
tiempo de la importancia que tiene el determinar el canal que se debe utilizar en
el mercado. Nuevos productos han sido rechazados por el fabricante porque
implican su venta a travs de canales que les resultan desconocidos o nuevos.

107. LA DEMANDA
Cuando un artculo ya no satisface las necesidades del consumidor, se suelen
efectuar adiciones o variantes para que la buena estrategia del mercado mantenga
los productos adaptados a las exigencias que se soliciten.

Existen productos de simple diseo que logran grandes xitos porque los
fabricantes se percatan de que satisfacen las necesidades sentidas por el pblico.
Por ejemplo, la produccin de equipos de aire acondicionado atrajo a muchos
fabricantes debido a que se "palpaba" la apetencia por este producto.

Los anlisis de las opiniones o deseos del consumidor con respecto a los
productos, son pasos muy importantes en la preparacin para el lanzamiento de
un producto que se desea perfeccionar.

Un aspecto interesante, a tener en cuenta respecto a un nuevo producto, es el

precio. Lo admitirn los clientes? Ser competitivo? Naturalmente, es muy difcil
predecir con exactitud estas cuestiones, pero ya las tcnicas modernas de
presupuestos y previsiones han alcanzado tales perfecciones, que permiten hacer
predicciones muy aproximadas. Un dato a tener en cuenta, es el anlisis de las
ventajas competitivas de otros distribuidores. Antes de entrar en un mercado,
conviene calcular los posibles costes de produccin y de venta y a qu precios se
pueden vender los productos.

108. LOS PRODUCTOS ACTUALES

Muchos fabricantes, cuando piensan que es necesario sustituir un producto,

comenten el error de slo pensar e su desaparicin, cuando realmente lo que
tienen que realizar son cambios o mejoras en los ya existentes, que son
perfectamente aceptados por los consumidores.
El fabricante debe esta en continuo movimiento para perfeccionar,
constantemente, sus series de productos. El progreso tcnico no perdona y la
competencia tampoco.

Se pueden realizar cambios en:

a) El diseo, con el fin de dar al artculo un aspecto ms agradable a la vista.

b) El envase, logrndose una mayor atraccin visual y un aumento en la
aceptacin del consumidor.

109. PRODUCTO-MARCA

Son muy cuantiosas las prdidas econmicas que se pueden producir en una
empresa si las ventas del nuevo producto no se producen en cantidades
suficientes para que la inversin resulte beneficiosa.

Es imprescindible, incluso antes de considerar el diseo, que se realice una amplia

investigacin de mercado. De esta forma, se puede llegar a tener una idea
bastante clara y definida del rechazo o aceptacin del producto, as como del
posible volumen de ventas.

El binomio producto-marca hay que tenerlo muy en cuenta. Las pruebas del
mercado ayudan a determinar el probable potencial de ventas del producto.

Estas pruebas conviene hacerlas con cierta frecuencia, pudiendo descubrirse, si

as se hacen, las reas de resistencia de los compradores y en las que el producto
es ms rentable.

Los fabricantes suelen utilizar diversos mtodos para "palpar el mercado". Por
ejemplo, un fabricante de productos alimenticios para nios, prueba los nuevos
artculos en ciudades muy distintas entre s. Otros, consultan con los distribuidores
ms importantes que conocen. Otros, regalan una muestra del nuevo producto por
el mero hecho de entrar en una tienda determinada...

Un mtodo que se est extendiendo mucho actualmente es el de utilizar listas con

los nombres de aquellas personas que, presumiblemente, podran ser usuarios del
producto y se les pide diversas informaciones, adjuntndoles un obsequio por la
posible molestia.

Con estas encuestas se logran valiosas informaciones y gracias a ellas se pueden

tomar determinadas decisiones con ms fundamentos.

Ahora bien, son muchos los errores que se pueden cometer si no saben preparar,
con exactitud, las listas de las personas que deben consultar. Cuando se tiene
cuidado en la seleccin del mercado, para asegurar una buena muestra, se
pueden aprender datos muy interesantes y valiosos.

110. EL CONTROL DEL PRODUCTO

Hay empresas bien montadas que cuentan con un Departamento de Control de

sus productos y su trabajo consiste en:

- Analizar a la competencia.
- Efectuar continuos estudios sobre las posibles tendencias en las industrias que
adquieren la produccin de la empresa.
- Vigilar los posibles cambios que pueda experimentar la demanda de los
consumidores.

Cuando se organizan departamentos del producto que poseen responsabilidad

bsica sobre los resultados finales, deben tomarse las decisiones ms oportunas
por el personal adecuado.

Los departamentos de productos son de especial valor, pues dedican especial

atencin a la poltica a seguir con los mismos. Se encuentran en una inmejorable
situacin para guiar a los directivos en la determinacin de la poltica.

111. La oportunidad en la venta

Aqu, es el momento en que los vendedores que estn leyendo estas lneas se
pregunten qu es la venta?, qu representa para mi la venta? Existen muchos
de los llamados "vendedores" que a pesar de llevar varios aos, segn ellos
vendiendo, no saben contestar con firmeza a estas preguntas.

Hay que llegar al convencimiento de que la venta es una corriente que debe
establecerse entre dos seres y que han de ponerse en una situacin de mutua
ayuda. Al vendedor le interesa que el cliente adquiera el producto que representa
y al comprador le interesa adquirir (o que hagan que adquiera) un artculo que le
satisfaga. Es una gran responsabilidad para el vendedor que deber saber guiar al
cliente para que descubra que las necesidades son mutuas.

Si el vendedor logra descubrir un mtodo de acercamiento que mejor y ms

favorablemente predisponga al cliente a escuchar sus argumentaciones, tendr
ms del 60 por 100 del camino recorrido. No importa el producto o la empresa que
el vendedor represente. Siempre existe un mtodo a travs del cual se pueda
hacer la oferta bajo los mejores auspicios.

Es recomendable prepararse el terreno ya que, segn hemos apuntado, el arte de

la venta es capaz de funcionar como una cadena sin fin. Es sumamente positivo
cultivar al cliente una vez efectuada la venta, pues nos podrn salir nuevas
oportunidades. Sobre este punto hemos hablado en el tema dedicado a la
prospeccin. Pensemos que cuando un comprador difunde las ventajas de tal o
cual producto o servicio, sus palabras suelen tenerse muy en cuenta por sus
oyentes, ya que en ningn momento piensan stos que es parte interesada en la
venta.

Antes de que un vendedor pueda aplicar su valer, ha de hacer que su nombre y el

del artculo que representa sean conocidos.

En el entorno que nos ha tocado vivir reina un mundo de competencia con muchas
marcas, muchos vendedores, muchas empresas y todas con un nico fin: cazar el
dinero de los compradores.

El prestigio se adquiere a travs de la publicidad, que es una de las facetas

del arte de vender. El pblico deposita, sin darse cuenta, su confianza en los
nombres que ha odo o ha visto impresos.

El vendedor que alcanza el xito en la venta corresponde al hombre capaz de

ganar amigos y conservarlos. Estos clientes-amigos es muy sencillo conseguirlos
para un vendedor que, por ejemplo, sea extrovertido. Pero, es ms difcil
conservarlos. Los que lo logran es porque gustosamente encuentran tiempo y
ponen a contribucin actividad y energas para ayudar al prjimo. La ayuda hay
que ofrecerla sin esperar reciprocidad.

El mejor camino para ganarnos al prjimo es hacernos su amigo. Un vendedor

siempre debe intentarlo sin cesar. Muchas veces, el hacer un favor a los dems no
hay que conceptuarlo como tal, sino como una obligada consecuencia de la
convivencia social. Richard Steele, famoso escritor britnico dijo: "Un favor bien
otorgado es casi tan gran honor para el otorgante como para el beneficiario".

Tanto en las ventas como en el mundo comercial, en general, hay que defender
el negocio poniendo a contribucin dos poderosos elementos: mente y corazn.

Muchas veces, cuando tenemos un cliente importante delante nuestro nos

deshacemos en elogios y alabanzas. Es correcto, a los clientes siempre hemos
insistido en que es preciso mimarlos pero.
.. a todos!, es decir, a un cliente pequeo tambin. Hay que tener en cuenta que
el "cliente insignificante de hoy puede ser el gran cliente del maana". David
Everet, poeta insigne, aunque poco conocido, manifest:

"Los grandes ros nacen de las pequeas fuentes; las recias encinas nacen de las
pequeas bellotas".

La vendedora tras el mostrador ha de prestar la misma atencin a la seora

modestamente vestida que a la que luce grandes joyas.

El adulto no es ms importante que el nio. Cuando acuden a comprar, ambos son

clientes.

Un vendedor que se precia a serlo y orgulloso de su profesin est siempre

preparado, siempre "a punto" para cualquier eventualidad, ante cualquier cliente y
frente a cualquier circunstancia. El planteamiento de una entrevista no significa
que deba conocerse su perfecto desarrollo por anticipado. Muy pocas entrevistas,
por no decir ninguna, pueden plantearse con una exactitud matemtica.

La poltica a seguir, el tono y matiz de la discusin, la presentacin o la exposicin

y el desarrollo de los diversos argumentos variarn, sin lugar a dudas, segn sean
las circunstancias y las personas que intervengan.

La oportunidad en la venta surge de la preparacin y sta debe tener dos

vertientes: una general y otra de la calle. El vendedor, en todo momento, ha de
tener un conocimiento general de cada detalle del producto o servicio que est
promoviendo.
Una preparacin inteligente, implica tambin por parte del vendedor una alerta
constante sobre cualquier pregunta que pueda surgir por parte del cliente.

Hay que tener dispuestos argumentos que se anticipen a las posibilidades e

intenciones del comprador. "El hombre que subestima el valor de la oposicin,
sobreestima temerariamente su propio porvenir".

La preparacin en detalle se podra; resumir en una sola frase: "Cmo hacer que
mi solucin resulte mejor que la de mis competidores?" El verdadero arte de
vender consiste siempre en ofrecer al consumidor lo que necesita comprar y no lo
que el vendedor precise vender. En este momento me viene a la mente una frase
que, cuando la le, me cal hondamente y que es de Alfredo E. Lyon, dirigente de
la Philip Morris: "Estudiemos los problemas del prjimo; ayudmosle a resolverlos;
l nos ayudar a vender lo que para vender tengamos".

Sea cual fuere el asunto del que se trate, una vez que el cliente ha dado pie para
una intervencin, el vendedor debe aprovecharla. Tiene que estar imbuido de un
espritu de alerta constante! Adems de este espritu es necesario no levantar la
liebre para que la remate otro cazador.

Despertemos oportunamente y con antelacin, nuestros instintos de venta,

advirtiendo los hechos mucho antes que se produzcan. Hay un enorme campo
abierto a las iniciativas de "educacin de consumo" para abrir mercado a nuevos
productos.

Existe todo un campo virgen esperando los "creadores de necesidades" que, en

definitiva, son los vendedores por excelencia, puesto que se adelantan al
interrogante de la tendencia venidera. Subir a un autobs que se nos escapa,
produce una gran sensacin de alivio.

Pero muchas personas pierden el autobs cuando piensan que son dueos de un
cliente. Realmente, intuir las tendencias equivale a dos cosas igualmente tiles y
provechosas, como pueden ser:

1. Prevenir con oportunidad un cambio en los gustos y necesidades del mercado,

cambio que puede afectar profundamente las tcnicas, los argumentos y el
enfoque general de la venta de hoy. "Prevenir es mejor que curar".
2. Adelantarse al alud de competencia que surge despus de una tendencia se ha
hecho evidente. "Quien da primero, da dos veces".

112. Planteamiento y desarrollo de la presentacin

El vendedor puede tener la gran tentacin de visitar a un posible cliente sin haber
estudiado lo que va a decir y la forma en que lo dir. Los vendedores con
experiencia y talento se beneficiarn siguiendo la prctica de prepara por
anticipado sus presentaciones de ventas con los posibles clientes. Realmente la
presentacin de ventas es la base del arte de vender. Es preciso que el vendedor
haga un detallado anlisis de las necesidades especficas del posible cliente antes
de planear su presentacin formal.

El planteamiento de la presentacin de ventas ahorra tiempo al comprador y al

vendedor. El vendedor debe recordar que el tiempo del comprador es tan valioso
como el suyo propio.

Es probable que con un buen planeamiento de la presentacin de ventas, no slo

haga una venta, sino que se gane el respeto y la confianza del comprador.

El planeamiento anticipado de la presentacin de ventas ayuda al nuevo

vendedor, ya que la mayora de stos estn bajo tensin nerviosa en sus primeras
visitas y esta tensin se advierte ms cuando el vendedor no sabe exactamente lo
que va a decir o cmo va decirlo.

Una presentacin bien planeada contribuir a establecer la confianza del

vendedor en s mismo. Si piensa en las posibles reacciones del cliente, puede
preparar por anticipado contestaciones adecuadas para contrarrestar
determinadas objeciones.

En muchos aspectos el trabajo de un vendedor se parece al de un orador pblico.

El vendedor debe pasar todo el tiempo que le sea posible para asegurar una
presentacin dinmica y convincente. El planeamiento anticipado debe tener una
cierta flexibilidad para ser adaptado a las necesidades de cada caso.

Hay tres clases bsicas de presentaciones de ventas:

1. LA PRESENTACIN APRENDIDA DE MEMORIA.

2. LA PRESENTACIN PINCELADA.

3. LA PRESENTACIN PROGRAMADA.

113. LA PRESENTACIN APRENDIDA DE MEMORIA

Esta presentacin es una historia de ventas cuidadosamente preparada, que

comprende todos los puntos claves para conseguir la venta, dispuestos por el
orden ms lgico y efectivo.

Esta presentacin se obtiene despus de un minucioso anlisis de las historias de

ventas de los vendedores ms destacados. De las diversas presentaciones se
extraen los mejores argumentos y se incorporan a una historia tpica que se
aprende de memoria. Esta presentacin aprendida de memoria ha sido
extensamente utilizada por las organizaciones que venden sus productos a
domicilio.

114. VENTAJAS DE ESTA PRESENTACIN

a) Asegura que el vendedor es capaz de recitar la historia completa y precisa
sobre los productos y normas de su empresa.

b) Condensa los mejores mtodos o tcnicas utilizados por los vendedores ms

destacados.

c) Evita repeticiones y ahorra tiempo.

d) Ordena los puntos de venta en una secuencia lgica y sistemtica.

e) Proporciona al vendedor respuestas eficaces a las posibles objeciones.

115. INCONVENIENTES DE ESTA PRESENTACIN

a) Tiende a hacer del vendedor un robot mecnico y hace que ste pierda su
entusiasmo y originalidad.

b) No puede ser utilizada en las ventas regulares.

c) La historia de ventas tiende a convertirse en un monlogo.

d) Si el cliente interrumpe, el vendedor tiene dificultades para continuar la

conversacin.

e) Si vende muchos productos la presentacin seria interminable.

116. CONCLUSIONES A ESTA PRESENTACIN

El xito o fracaso depende, en gran parte, de la actitud del vendedor que est
recitando el mensaje. Si el vendedor es hbil, podr utilizar esta presentacin sin
que el cliente sospeche que es una presentacin aprendida de memoria. Pero si
utiliza palabras o frases que no forman parte de su vocabulario habitual, resultara
artificial.

Normalmente los vendedores aprenden de memoria una historia de ventas y

posteriormente la modifican para adaptarla a su personalidad y vocabulario. As,
exponen los argumentos de forma natural y propia.

El punto ms dbil de esta presentacin es que hace que los vendedores hablen
demasiado sobre sus productos sin prestar la debida atencin a los deseos o
necesidades de sus compradores posibles.

En general, no es aconsejable para un vendedor el utilizar esta presentacin si no

posee la habilidad de adaptar la historia de ventas a su posible cliente y hacer
aparecer su presentacin en forma natural y espontnea.

117. LA PRESENTACIN PINCELADA

Esta presentacin es ms flexible y no es necesario aprenderla de memoria.

Generalmente consiste en un pincelado de los puntos de ventas ms importantes,
dispuestos por orden sistemtico.

Esta clase de presentacin se usa cuando los productos son bastante complejos,
o cuando sirven a necesidades o deseos, o cuando se venden a muchas clases
diferentes de compradores.

Frecuentemente, los vendedores aprenden de memoria determinadas partes de

sus presentaciones, tales como una introduccin tpica, unas respuestas tpicas a
las objeciones ms corrientes o un cierre tpico.

Estas partes aprendidas de memoria se convierten entonces en fragmentos de sus

presentaciones pinceladas. De esta forma, los vendedores consiguen que su
entrevista sea ms flexible.

118. VENTAJAS DE ESTA PRESENTACIN

a) Es ms natural.

b) Existen menos oportunidades de que el vendedor monopolice la conversacin.

c) Es ms flexible.

d) El vendedor reanuda el hilo de la conversacin ms fcilmente, si le

interrumpen.

119. INCONVENIENTES DE ESTA PRESENTACIN

a) Puede ocurrir que el vendedor no sea capaz de expresarse con tanta eficacia
por s mismo como cuando recita lo aprendido de memoria.

b) Es ms probable que el vendedor pueda ser desviado de su razonamiento.

c) El vendedor prepara su conversacin de ventas cuando la aprende de

memoria.

La mayora de los vendedores con experiencia son capaces de superar las

objeciones anteriores. A medida que ganan experiencia y confianza en s mismos,
tienden a inclinarse por la presentacin pincelada.

120. LA PRESENTACIN PROGRAMADA

Consiste, generalmente, en una completa presentacin escrita o ilustrada, que se

desarrolla a partir de un detallado anlisis de las necesidades del posible cliente.
Incluye, casi siempre, las siguientes etapas:
1 Conseguir autorizacin para hacer una investigacin: El vendedor debe
convencer en primer lugar, a sus posibles clientes de la conveniencia de hacer
una investigacin para descubrir sus exactas necesidades o problemas. En
muchos casos el vendedor consulta con especialistas, contribuyendo a dar
prestigio a su propuesta, consiguiendo as la autorizacin del cliente.
2 Hacer la investigacin: Consiste, la ms sencilla, en un corto cuestionario que
proporciona al vendedor un cuadro de los problemas o necesidades de los
posibles clientes.

Una vez que se han recogido los datos, se diagnostican para determinar la
forma en que los productos o servicios de la empresa pueden resolver los
problemas de los posibles clientes.

3 Preparar el programa: A continuacin se prepara una propuesta escrita o

ilustrada para presentarla al posible cliente. Si la presentacin del programa se ha
de hacer ante un grupo, es importante que se utilicen las adecuadas ayudas
visuales.

4 Presentar el programa o propuesta: La etapa final es la venta del proyecto o

propuesta.

El xito o el fracaso de toda la presentacin programada radica en la calidad del

trabajo que el vendedor realiza al exponer su propuesta. Las presentaciones de
esta clase exigen una preparacin previa extraordinaria y una experiencia
completa antes de efectuar la verdadera entrevista.

121. VENTAJAS DE ESTA PRESENTACIN

a) Da ocasin de determinar las verdaderas necesidades y los programas del

posible cliente.
b) Proporciona tiempo suficiente para recopilar y analizar los datos y preparar la
solucin ms efectiva.

c) Contribuye al prestigio del vendedor. El cliente considera al vendedor como un

experto profesional.

d) Elimina la prdida de tiempo causada por un excesivo nmero de entrevistas.

122. INCONVENIENTES DE ESTA PRESENTACIN

a) Significa invertir mucho tiempo y, por consiguiente, representa muchos gastos.

b) Los vendedores, generalmente, no estn preparados para hacer encuestas.

c) El vendedor siempre ser parcial y no puede ser objetivo en su anlisis.

d) Hace aos, muchos vendedores han realizado entrevistas con el pretexto de

hacer encuestas. Los clientes estn ya escamados.

123. CONCLUSIONES A ESTA PRESENTACIN

Esta presentacin de ventas ha ganado popularidad en los ltimos aos. Se suele

utilizar en las transacciones donde el importe por unidad es elevado, y su mayor
ventaja es que se hace hincapi en los problemas y necesidades del cliente y, por
tanto, existe mayor probabilidad de que cada venta se traduzca en un beneficio
mutuo a largo plazo.

Una presentacin de ventas debe hacerse con palabras que los compradores
puedan entender. Debe ser: sencilla, clara, sincera, interesante y veraz. Debe
incluir apelaciones positivas y ser lgicas y emotivas.

El vendedor deber seguir estas cuatro etapas bsicas:

1. Establecer una atmsfera cordial.

Un saludo y una sonrisa amistosa ayudarn a crear el clima adecuado.

2. Centrar la atencin en el problema o necesidad del posible cliente. Hay que

demostrar al cliente que tiene una autntica necesidad del producto.

3. Resolver el problema o la necesidad relacionando las caractersticas del

producto con los beneficios del cliente. Si el vendedor da al cliente la necesaria
oportunidad de hablar, descubrir cules son los beneficios por los que est
interesado.

4. Conducir con facilidad a la decisin de compra. Es interesante que el vendedor

estimule al cliente, durante la entrevista, para que adopte muchas pequeas
decisiones.

Si el vendedor observa al cliente podr determinar puntos en los que est de

acuerdo. As, la decisin final es el resultado de una serie de pequeas decisiones
o pequeos acuerdos.

124. El cierre en las ventas

El cierre es la ltima diferencia entre el profesional y el amateur. Cualquier clase

de persona puede presentar un producto o servicio, pero lo ms importante es
"crear la decisin".

La sociedad nos educa en la creencia de que todos tenemos el derecho de desear

las cosas. De esta manera existe una magnfica oportunidad para los vendedores,
si saben aprovechar esta reaccin.

Es trabajo y deber del vendedor suministrar las "excusas" necesarias para que el
comprador pueda decir "s" . A esto se le llama cierre. Un comercial ser tan buen
vendedor, como formas de cierre conozca. Si se quiere ser vendedor profesional
hay que memorizar, ensayar, practicar constantemente las tcnicas de cierre
hasta que formen parte de uno mismo.
Cuantos ms cierres se conozcan y practiquen, ms aumentar la capacidad
como profesional.

125. PROFESIONALISMO EN EL CIERRE DE VENTAS

Segn algunos expertos no existen diferencias notables entre los

vendedores mediocres, los vendedores notables y los vendedores con verdadero
xito. Los vendedores sumamente prsperos son distintos a los dems por la
conviccin en su propio xito. Estn totalmente convencidos de ganar, no dudan.
Cuando han terminado una presentacin de ventas no se autocritican analizando
lo que han hecho mal. Su verdadero inters radica en saber lo que han hecho
bien.

Los vendedores de xito son competitivos. Se preparan, entrenan, ensayan y,

gracias a su prctica, llegan a actuar por puros reflejos. Los supervendedores
emplean un dilogo "enlatado", pero no lo recitan, saben usarlo y aplicarlo siempre
en el momento oportuno.

Todo buen vendedor gua al cliente en la direccin correcta para que tome la
decisin y crea una determinada "presin" al cliente para que se decida a comprar.
Cada vendedor gana lo que su esfuerzo y conocimientos le permiten ganar, y
nadie puede detenerle en su carrera, a no ser l mismo.
126. PSICOLOGA DEL CIERRE CON OBJECIONES

La mayora de los textos editados sobre temas de ventas coinciden en que las
objeciones son positivas. Son el mejor aliado del vendedor, ya que indica lo que el
cliente, en potencia, quiere comprar y el porqu est interesado en ello.

Los vendedores deben admitir de buen grado siempre cualquier objecin que se
presente y, lo ms importante, entender lo que el comprador pretende decirnos
con ella.

La gente piensa que compra por lgica, cuando realmente todas las decisiones de
compra son tomadas emocionalmente.

Hay cuatro ocasiones oportunas en las que se puede rebatir una objecin:

- Antes de que se presente.

- Cuando se presente.

- Despus de que se presente.

- Nunca.

Si, en alguna ocasin, se presenta una objecin pueril o ridcula, hay que
ignorarla. No hay que rebatirla, a menos que aparezca por segunda vez y, si no
aparece nuevamente, NUNCA hay que prestarle atencin. No es una objecin
real, y si aparece hay que rebatirla como una objecin ms.

La mejor ocasin para manejar una objecin es antes de que aparezca. El

vendedor debe conocer todas las objeciones que con ms frecuencia se le
presenten y contestarlas por adelantado durante la presentacin de ventas. Se
debe evitar a toda costa crear una sesin de preguntas y respuestas. Despus de
que se han salvado dos objeciones y una tercera aparece, se debe cerrar la
posibilidad de que pueda surgir una cuarta, preguntando al cliente si es lo ltimo
que le queda por saber.

127. REQUISITOS CIERRE EFICAZ

Todo vendedor, para lograr un cierre eficaz, debe prepararse con antelacin una
serie de actitudes como punto final de la entrevista de ventas. Estas "posturas" o
"toma de posiciones", pueden ser:

1. Actitud positiva: La confianza manifestada por el vendedor en su presentacin

es contagiosa. El vendedor ha de tener confianza en si mismo y saber transmitirla.

El entusiasmo y la confianza constituyen el bagaje necesario para aplicar con xito

cualquier tcnica de cierre.

El vendedor debe creer, sinceramente y de todo corazn, que triunfar al iniciar

toda presentacin, ya que si el vendedor supiera por anticipado cules son las
personas que no comprarn sus productos, es evidente que no perdera el
tiempo.

Todo es ms fcil cuando la actitud de un individuo es positiva. Si el vendedor

teme que el cliente no va a comprar, disminuyen las posibilidades de xito.

2. Control de la entrevista: El vendedor debe llevar el control de la entrevista para

crear oportunidades, para concluir la venta y para conseguir que sus tcnicas de
cierre puedan ser aplicadas eficazmente. Si se deja que el cliente tome la
iniciativa, probablemente los intentos de cierre resultarn infructuosos.
Generalmente, si la presentacin de ventas est bien planeada, no es difcil dirigir
la entrevista de acuerdo con lo previsto.
3. Permitir que el cliente marque el ritmo: El vendedor debe ir combinando sus
intentos de cierre, tratando de adaptarse a las diversas reacciones y
caractersticas personales de cada individuo. Pero esto no significa que se deba
permitir que el comprador controle la entrevista. No es aconsejable intentar cerrar
la venta cuando es evidente que la persona no est preparada para comprar.

4. Hay que dar oportunidad al cliente para comprar: Este objetivo hay que tenerlo
siempre en cuenta. El vendedor debe estar siempre preparado para cerrar la venta
cuando el cliente est preparado para comprar.

Es paradjico que el vendedor haga presentaciones de venta y falle en el

momento de conseguir el pedido. Este fallo en la consecucin del pedido se
explica por el temor del vendedor de que el cliente diga "no". Hay que solicitar el
pedido aun cuando se tenga ese miedo.

5. Hay que tener algunos "puntos de venta" en reserva: En el primer intento de

cierre no hay que mostrar todos los puntos de venta del producto, ya que si falla,
al vendedor no le queda otro remedio que seguir machacando sobre los puntos ya
expuestos. Con uno o dos puntos de venta guardados en reserva, se pueden
reforzar los sucesivos intentos de cierre. Constituyen los comodines guardados en
la manga.

6. El pedido debe ser vendido en las cantidades oportunas: Las oportunidades de

cerrar ms ventas disminuirn cuando se venden demasiadas unidades, o no se
acierta en el estilo o caracterstica del producto. Si el producto es vendido en la
cantidad correcta, se repetirn las ventas con ms frecuencia.

128. ESTRATEGIAS Y TCNICAS PARA EL REMATE

Pocos mtodos de cierre podrn tener xito si el comprador no est convencido,

de antemano, de la bondad del vendedor, de la empresa que representa y del
producto.
El cierre de las ventas no requiere utilizar mtodos o tcnicas con "truco", ni de
forzar al comprador a hacer algo que no desea. "El vendedor debe aprender el
modo de AYUDAR al comprador a tomar la mejor decisin".

El sacrificio que realiza el comprador (dejar de adquirir otros productos, sacrificios

econmicos...) debe ser compensado por el vendedor, indicndole las ventajas
que la adquisicin de su producto le proporcionarn. El xito de la aplicacin de
los mtodos y tcnicas de cierre se consigue con la prctica.

Si el vendedor presupone que la venta est hecha, logra que el posible cliente siga
la lnea de menor resistencia. La mayora de los vendedores con xito han
comprobado la importancia de dar al posible cliente una oportunidad de eleccin.
La eleccin debe proponerse entre varios productos; nunca entre comprar y no
comprar. "Siempre es ms fcil aceptar una sugerencia que rehusarla".

El cierre debe representar, en realidad, una concordancia de opiniones entre el

comprador y el vendedor. Este ltimo no debe presuponer que la venta ha sido
hecha, de no darse las siguientes condiciones:

- El vendedor debe tener un producto que el posible cliente desea.

- El precio es adecuado para el cliente.

- El comprador cree que es el momento oportuno para la adquisicin.

- El cliente desea comprar a la empresa del vendedor.

Un mtodo de cierre que da muy buenos resultados, y que es bastante utilizado

por los vendedores, es el de conseguir una serie de aceptaciones que podemos
llamar "menores", que son la base para el cierre definitivo. Es conveniente que
cuando se llegue al cierre definitivo se haga un resumen de los principales puntos
de venta del producto.

El buen vendedor har, en su resumen, mayor hincapi en aquellos puntos de

venta que, segn observe en el transcurso de la entrevista, han coincidido ms
fuertemente con los motivos de compra del posible cliente.

Algunos clientes pueden dudar de efectuar la compra ahora, a menos que crean
que un aplazamiento les hara sufrir una prdida. Este temor de una prdida es
una poderosa fuerza de motivacin. El vendedor puede conseguir el cierre
definitivo refirindose a prdidas que el comprador deber, posiblemente, soportar
a causa de algn acontecimiento inminente (la edad en el seguro de vida, los
impuestos, cambios en los modelos...). Es evidente, que el vendedor ha de ser
sincero y honrado al destacar las prdidas posibles y tiene que tener cuidado en
no predecir el futuro sobre temas que no sean de su incumbencia. Este mtodo no
debe ser un cierre "a presin". Hay que hacerlo con mucho tacto y decisin.

Otra tctica utilizada por los vendedores es la de las "existencias limitadas".

Implica una decisin rpida por parte del cliente y, por tanto, debe ser utilizado con
cuidado.

El remate es el fin del proceso de toma de decisiones y concluye la etapa de

negociaciones de la venta.

129. TIPOS DE CIERRES

a) Cierres preliminares: Consiste en varias preguntas al cliente, durante la

entrevista de ventas y antes del cierre definitivo.

b) Cierre del halago: Con esta estrategia el vendedor halaga o elogia al posible
cliente. Es mejor utilizarlo en combinacin con otro tipo de cierre.

c) Mtodo de afirmacin continuada: Previamente, el vendedor planea un resumen

de la entrevista, de modo que el cliente conteste con una serie de ses.

d) Tcnica del resumen: Se diferencia del cierre anterior en que aqu no hay
pausas para que el cliente conteste afirmativamente. El vendedor se limita a
presentar cierto nmero de argumentos importantes, en forma resumida,
procurando slo que el cliente haga comentarios cortos.

e) Cierre emotivo: Es muy utilizado por los agentes de seguros de vida.

f) Cierre de balanza: Se realiza con una hoja de papel dividida por la mitad con
una raya vertical, en un lado "s" y en el otro "no" . Factores a favor y en contra. Es
el cierre ms eficaz que un vendedor puede emplear para manejar situaciones
complejas y de competencia.

g) Cierre de oportunidad: Ofrecer un aliciente al cliente si realiza su compra en

este momento.

130. Las objeciones Obstculos o facilidades?

Las objeciones son una muestra de inters por parte del cliente. Las objeciones
nos dicen lo que quieren comprar nuestros clientes.

Las objeciones son buenas y no malas, ya que si no hay objeciones no hay

ventas.
Nadie quiere comprar un producto, sino lo que ese producto har por ellos: el
resultado. Una objecin es una razn para no comprar que nace de la falta de un
conocimiento adecuado por parte del cliente y suele basarse en una informacin
insuficiente. Algunas veces, tambin expresa el deseo de obtener mayor
informacin.

Para manejar mejor las objeciones hay que escuchar al cliente. Escuchar, es la
otra mitad de la conversacin. Cuando la gente deja de escuchar es intil hablar.
Generalmente no somos buenos oyentes. Hablamos ms que escuchamos.
Siempre parece la conversacin una competencia de autoexpresin .

El vendedor debe aprender a escuchar eficazmente, y para ello debe tener en

cuenta:

1. Inters por lo que un posible cliente tiene que decir: la conversacin debe girar
alrededor de los intereses del cliente, nunca de los del vendedor (su producto, su
organizacin, su empresa, sus ideas).

Muchas veces el vendedor est tan obsesionado con obtener la venta y exponer
sus argumentos al posible cliente, que se olvida de escuchar.

El vendedor ha de poseer una mentalidad abierta. Ha de tenerla experiencia y

madurez que le permitan escuchar, comprender y retener las palabras habladas,
las ideas y los pensamientos del otro individuo. Se sentir ms inclinado a
interesarse por lo que los clientes tienen que decir si tiene buenos conocimientos
tcnicos.

2. Reaccin ante las peculiaridades de los comunicantes: la mayora de los

posibles clientes tienen uno o ms amaneramientos que pueden considerarse
como peculiaridades. Es corriente que el vendedor las observe, responda a ellas,
e incluso se fije demasiado, hasta el punto de perder eventualmente el hilo de lo
que el posible cliente est diciendo. El comprador puede tener una voz cascada,
una tos bronca, un hbito de aclarar su garganta, manejar papeles, mirar a la
ventana o hacer movimientos con el cuerpo que distraen la atencin.

El vendedor ha de ser flexible, siempre ajustndose al proceso de comunicacin.

El vendedor debe trabajar para que la buena comunicacin se produzca. Habr de
tener un ndice de tolerancia alto y no fijarse demasiado en las peculiaridades de
su comprador.

3. Disminucin de la atencin: si un posible comprador disminuye la atencin,

despierto fsicamente, pero no mentalmente, desarrolla un grave hbito que
constituye una barrera contra la comunicacin eficaz. Es difcil escuchar con
eficacia, ya que es complicado concentrarse. El vendedor deber darse cuenta
que la disminucin de atencin es un subproducto de la falta de inters. Debe
sostener su propia atencin y ayudar al interlocutor a escuchar.

4. Interrupcin al cliente: esto mata la comunicacin y, desgraciadamente, ocurre

con mucha frecuencia. Sabe lo que el cliente va a decir y le interrumpe, muchas
veces en medio de la frase.

Los clientes para defenderse y no comprar. Dentro de este campo conviene

discernir claramente dos cosas.

- Si es una objecin propiamente dicha.

- Si es una excusa.

131. MTODOS PARA DIFERENCIAR UNA EXCUSA DE UNA OBJECIN

a) MTODO DEL CONTENIDO: Objecin de tipo general: excusa. Objecin de

tipo particular: objecin.
b) MTODO DEL TIEMPO:

Al comenzar la entrevista: excusa. Al final de la entrevista: objecin. Durante los

argumentos: objecin.

c) MTODO DE OBSERVACION: Ver al cliente y detectarlo por su:

- Mirada.
- Gestos.
- Voz.

d) MTODO DE LA SUPOSICION. Cuando a una pega del cliente se responde:

"Suponiendo que (objecin del cliente) Me hara usted el pedido?".

Si responde que s, es una objecin; si deriva hacia otros campos era una excusa.
e) TRANSFORMAR LA OBJECION EN PREGUNTA:
Repetir lo que el cliente ha dicho pero preguntando:
Cliente: "Su banco est muy alejado de mi domicilio.
Vendedor: "Considera, seor Alonso, que nuestro banco est muy alejado de su
domicilio?".
Si no cambia de tema, suele ser una objecin; si lo hace ser una excusa.

132. SOLUCIONES ANTE UNA OBJECIN AUTNTICA

Ya hemos dicho que las objeciones no son una negativa del cliente. Suelen estar
causadas por:

- Una mala informacin del cliente.

- Una desventaja real del producto.

1 Una mala informacin:

- Nunca decirle al cliente que est equivocado, demostrarle, con lpiz y papel,
siempre que sea posible, que no es cierta la informacin.

- Explicar, segn los casos, las caractersticas del producto o servicio

nuevamente.

2. Una desventaja del producto:

- Si es una desventaja real deberemos aceptarla, nunca engaar a cliente y

mostrar otros argumentos que nos puedan ser ms favorables.

133. Cmo superar las objeciones

Desde el punto de vista del vendedor, cuando aparece la palabra "objecin" es

que el cliente "se ha atrevido" a oponerse a la propuesta del vendedor. Desde el
punto de vista del cliente, una objecin puede indicar, simplemente, que ha visto o
concebido algn obstculo. En este momento el vendedor debe mentalizarse que
el comprador lo que ha hecho es dar la oportunidad al vendedor de reconocer el
obstculo, tal y como lo concibe el propio cliente, y as puede ayudarle a
superarlo.

El vendedor, en vez de lamentarse, tiene que estar agradecido al cliente, porque

ya tiene una pista de la manera de pensar del cliente y la oportunidad de aclararle
sus dudas.

El vendedor slo puede determinar la naturaleza del obstculo mediante una

atencin cuidadosa a lo que le dice el cliente; si es necesario, deber hacerle
preguntas ms profundas para poder llegar a saber en qu fase est en el proceso
de toma de decisin.
134. PREGUNTAS A HACER AL CLIENTE

Frecuentemente el vendedor har ms preguntas antes de intentar contestar a las

objeciones, porque no puede contestar eficazmente hasta que conozca los
verdaderos obstculos. Por tanto, se utilizan preguntas para ayudar al vendedor a
comprender con precisin el sentido de lo que le dice el cliente. Si el vendedor
duda que el cliente exprese un obstculo real, puede emplear la tctica de
"suponga que" . ("Suponga que esto fuese diferente a..., entonces lo utilizara?").
Si el vendedor tiene experiencia, muchas veces sabr preguntar de tal forma que
devuelva al cliente su objecin, expresada de otra forma, para hacerle ms fcil
tratar el problema.

135. CMO SUPERAR EL OBSTACULO AUTNTICO

Utilizando la prueba "suponga que...", suele ser muy fcil establecer si el obstculo
es autntico o no.

Cuando decimos "obstculo autntico", queremos decir que el cliente quiere

seguir, pero un obstculo le impide hacerlo.

En este caso se le puede ensear cmo superar el obstculo, o si no se puede,

demostrarle que existen ventajas que lo compensan.

Si el obstculo no es autntico significa, simplemente, que se quiere liberar

del vendedor. Las contestaciones concretas a las objeciones no convencern al
cliente si ste pretende liberarse del vendedor, o si no tiene inters en el producto
o servicio. El vendedor debe decidir a travs de sus propias preguntas si es
necesario volver a fomentar la confianza en su servicio o su producto. Hay que
saber siempre en qu momento de su toma de decisin se encuentra el cliente.

136. LO QUE SE DEBE HACER Y LO QUE NO SE DEBE HACER

Hay que evitar:

- Dejar al cliente por imposible.

- Enfadarse.

- Discutir.

- Interrumpir. "Lanzarse sobre el cliente".

- Ser pedante.

- Ser sarcstico.

Hay que procurar:

- Ser decidido.

- Escuchar con atencin y sacar a la luz el obstculo autntico.

- Conocer el contenido de la respuesta adecuada.

- Explicarse correctamente y con claridad.

- Estar de acuerdo aparentemente, pero...su cliente. La venta debe ser personal,

de acuerdo con las caractersticas del cliente, y ms que frases hay que utilizar
tcnicas, las cuales, a su vez, se traducirn en nuevas argumentaciones.

- Las manifestaciones reflexivas:

Esta es una tcnica sumamente til cuando el vendedor no est demasiado
seguro de que comprende la objecin y desea que el cliente se explique mejor.
Las manifestaciones reflexivas del tipo: "En otras palabras, usted cree que esto
cuesta demasiado", a "Usted no est seguro de cul de los dos es el ms
apropiado a sus circunstancias", le permiten al vendedor revelar una cierta
comprensin, sin que impliquen la aceptacin o refutacin, por su parte, del punto
de vista del cliente.

Las manifestaciones reflexivas pueden emplearse, tambin, como tctica dilatoria,

para darle tiempo al vendedora reflexionar sobre la respuesta ms adecuada a la
objecin que se plantea.

- Cmo se convierten las objeciones en beneficios:

Hay veces en las que el vendedor puede convertir la objecin en una razn para
que el cliente compre. Si, por ejemplo, ste aduce a que el producto en cuestin
cuesta demasiado, el vendedor puede demostrarle que tan slo una inversin de
la cuanta que requiere dicho producto le permitir lograr los beneficios que desea
. O, tambin, podr argumentar que este coste elevado es una consecuencia
lgica de la elevada calidad del producto.

- Cmo se refuta la objecin:

El cliente no siempre tiene razn y es misin del vendedor decirle, naturalmente

con la mxima correccin, cundo y en qu est equivocado. Por consiguiente,
una objecin basada en una concepcin errnea puede refutarse directamente
con hechos.

- Aplazamiento de la respuesta:

Frecuentemente, el cliente en potencia har una objecin en la mitad de la

presentacin y, muchas veces, dicha objecin se refiere aun punto que el
vendedor todava no ha tocado. En estos casos, lo nico que tiene que hacer el
vendedor es interrumpir su presentacin para decir: "Ha hecho usted una objecin
pertinente. Dentro de un momento tocar ese punto y creo que podr responderle
a su entera satisfaccin".

- Aceptacin de la objecin:

En ocasiones, la objecin se basa en razones de peso y el vendedor puede

ganarse el respeto del comprador si as lo reconoce.

A continuacin, el vendedor deber abordar un aspecto estimable del servicio para

contrarrestar, con creces, la objecin apuntada.

FIN DEL CURSO