View

SVEUILITE U SPLITU
EKONOMSKI FAKULTET SPLIT
DIPLOMSKI RAD
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA I

MOTIVACIJA ZAPOSLENIKA
- PRIMJER PODUZEA PODRAVKA
Mentor: Student:
Prof. dr. sc. Sreko Goi Boris Bai
Split, rujan, 2016.

SADRAJ:
1. UVOD...............................................................................................................1
1.1. Predmet istraivanja.......................................................................................1
1.2. Cilj istraivanja..............................................................................................3
1.3. Istraivake hipoteze......................................................................................4
1.4. Metode istraivanja........................................................................................5
1.5. Doprinosi istraivanja....................................................................................7
1.6. Struktura diplomskog rada............................................................................7
2. STRATEKI MENDMENT LJUDSKIH RESURSA..................................9
2.1. Upravljanje ljudskim resursima.....................................................................9
2.2. Strateki aspekti upravljanja ljudskim resursima..........................................13
2.3. Motivacija i faktori koji utjeu na motivaciju................................................16
3. PODRAVKA....................................................................................................20
3.1. Organizacijska struktura Podravke d.d.........................................................22
3.2. Poslovne funkcije..........................................................................................23
3.3. Osnovni podaci o ljudskim resursima Podravke...........................................24

4. PODRAVKA UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA.........................26
4.1. Drutvena zajednica.........................................................................................26
4.2. Zapoljavanje i selekcija...................................................................................27
4.3. Obuka i razvoj..................................................................................................28
4.4. Pomo zaposlenicima.......................................................................................32
4.5. Nagraivanje i motivacija.................................................................................33
5. EMPIRIJSKO ISTRAIVANJE........................................................................36
5.1. Metodologija istraivanja..................................................................................36
5.2. Rezultati istraivanja.........................................................................................38
5.3. Znaenje rezultata dobivenih istraivanjem.......................................................54
6. ZAKLJUAK......................................................................................................56
SAETAK............................................................................................................59
SUMMARY..........................................................................................................60
LITERATURA.....................................................................................................61
PRILOZI...............................................................................................................64
1. UVOD
1.1. Problem / Predmet istraivanja
Poslovanje svakog poduzea je ovisno o kvaliteti ljudskog kapitala kojeg zaposlenici istog
posjeduju i nainu na koji se navedeni eksploatira. Osnovni resurs svake organizacije tako
ine ljudi i njihove sposobnosti i vjetine koje ukoliko su pravilno organizirane mogu ostvariti
zadane ciljeve poduzea. U kapitalizmu se esto spominje strateka prednost poduzea kao
temeljna odrednica uspjeha poduzea, a neosporiva je injenica da pravilno motivirani
zaposlenici koji posjeduju potrebne vjetine poput inovativnosti, kreativnosti, informiranosti i
znanja ti koji donose strateku prednost. Zaposlenici tako predstavljaju najvaniji resurs u
kreiranju dodatnih vrijednosti poduzea.
Vanost upravljanja ljudskim potencijalima za poslovanje poduzea postaje u suvremenoj

situaciji sve naglaenija. (Goi, S., 1998., str. 347.)
Opi porast znaenja ljudskih potencijala, koji se danas smatraju kljunim imbenikom
gospodarskog razvoja te promjene koje se dogaaju u okolini jo vie naglaavaju znaaj
ljudskih potencijala te potrebu planskog i dobro organiziranog upravljanja njima. (Goi,
S.,1998., str. 347.)
Tvrtke razvijaju pravila, procedure, radne rasporede, standarde sigurnosti i opise radnih
mjesta sve uz implicitnu pretpostavku da su ljudi u osnovi slini. Naravno, ova pretpostavka
je, u velikoj mjeri, nuna u organiziranim naporima, ali je jednako vano podsjetiti da su
pojedinci jedinstveni - imaju razliite potrebe, razliite ambicije, razliite stavove, razliitu
elju za odgovornou, razliitu razinu znanja i vjetina, te razliite potencijale.Ukoliko ne
shvate ljudsku sloenost i osobnost menaderi mogu pogreno primjeniti openite stavove o
motivaciji, vodstvu i komunikaciji. Naela i koncepti, iako openito ispravni, trebaju biti
prilagoeni specifinoj situaciji (Koontz i Weihrich, 1994).
Ljudski resursi imaju znaajnu ulogu za poduzee, jer direktno utjeu na ekonomsku
efikasnost poduzea. Ljudski resursi kreiraju proizvode i usluge, kontroliraju kvalitetu,
1
plasiraju proizvode, upravljaju financijskim sredstvima i utvruju strategiju i ciljeve
organizacije. Efektivni ljudi omoguavaju ostvarenje zadanih ciljeva.
Ljudski resursi raspolau znanjem koje je neophodno za obavljanje radnih aktivnosti i razvoja
poduzea. Posjeduju inovatorske kvalitete, intelektualne, bioloke i fizioloke potencijale bez
kojih se ne moe odvijati proces rada. Kako bi isti uspjeno i sa zadovoljstvom obavljali svoj
posao potrebno ih je konstantno dodatno motivirati. Pribavljanje resursa, njegovo angairanje
i motiviranje predstavljaju kljuni zadatak menadmenta poduzea. Upravo se zbog toga
upravljanje ljudskih resursa razvilo u okviru menadmenta.
Kao to vidimo iz prethodnog paragrafa motivacija je jedan od bitnih faktora u upravljanju

ljudskim resursima. Poveavanjem motivacije i interesa zaposlenika za posao ostvaruju se
brojne prednosti i olakava se samo upravljanje ljudskim resursima.
Brojni su se teoretiari i psiholozi tijekom povijesti bavili istraivanjem pojma motivacije,

njegovim definiranjem i otkrivanjem faktora koji motiviraju ljude. Prije iznoenja same
definicije, potrebno je naglasiti i objasniti pojam manipulacije koji se u praksi esto pogreno
neizravno poistovjeuje sa pojmom motivacije. Motiviranje u najuem smislu moemo
objasniti kao poticanje ljudi na ostvarivanje ciljeva tvrtke i osobnih ciljeva, a ti se ciljevi
meusobno isprepliu i esto realizacija jednih neizravno, ali istodobno znai realizaciju
drugih. "Svatko eli vie motivacije, ali nije potpuno siguran to je to. Pojedinci bi rekli da
ele biti vie motivirani. Menaderi i voe bi rekli da ele motiviraniji tim zaposlenika ili
grupu, a poslodavci ele zaposliti motiviranu osobu. tovie, zahtjevi poslodavaca su jo vei,
na primjer osobu koju oni trae i ele zaposliti treba biti samomotivirana" (Richard,
2000.,15).
Uspjeh organizacije dakle direktno ovisi o kvaliteti ljudskih resursa, ali i o njihovoj pravilnoj
eksploataciji. Ukoliko su zaposlenici pravilno motivirani i posjeduju potreban ljudski kapital
eksploatacija njihovih vjetina i znanja odgovarati e i poslodavcu i samom zaposlenom, a na
kraju e se odraziti na uspjeno poslovanje organizacije.
Glavni predmet ovog istraivanja biti e dakle usko povezan sa upravljanjem ljudskim
resursima i motivacijom zaposlenika i faktorima koji na istu utjeu. Sve to detaljno emo
prikazati na primjeru tvrtke Podravka. U radu emo se uz prikazivanje naina na koji
2
Podravka upravlja svojim ljudskim resursima, brine o njima i dri ih kao najvaniji resurs
poduzea, posebno posvetiti analiziranju faktora motivacije koji najvie utjeu na rad
zaposlenih.
Uz pomo anketiranja samih zaposlenih u Podravke saznali smo koji faktori motiviranja vie
utjeu na njihov rad, a koji pak manje. U ovom radu emo usporediti nekoliko faktora koji
utjeu na rad i rezultate zaposlenih te emo samim time vidjeti i kako se sve to odraava i na
same rezultate i poslovanje Podravke.
Isto tako prikazat emo i dodatne naine motivacije koji se uz one standardne u Podravci
koriste kako bi se dodatno poradilo na zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih. Do tih podataka
uz anketiranje zaposlenih doi emo i razgovorom sa elnim ljudima u Podravke.
1.2. Cilj istraivanja
Glavni cilj ovoga rada je uz to to emo prikazati na koji nain se upravlja ljudskim resursima
u Podravke, prikazati naine i pristupe u radu kojima se motivira zaposlene i pokuava
poveati njihova radna efikasnost. Kao to je ve dobro poznato, motivacija je jedan od
glavnih faktora koji utjeu na rad zaposlenih. to je vei motiv za rad samih zaposelnika to
oni ostvaruju bolji uinak, a samim time i pridonose boljim rezultatima tvrtke. Zbog svega
toga glavni cilj ovog istraivakog rada biti e ukazati na to kako razliiti faktori utjeu na rad
i motivaciju zaposlenih. Ti faktori biti e i meusobno usporeeni te e se na taj nain dobiti
bolji uvid na koji nain jo dodatno poveati motivaciju zaposlenih. Samim radom moi e se
posluiti i u Podravci te e im biti dostavljeni i rezultati provedenog anonimnog anketiranja
kako bi mogli poboljati ionako ve jako dobar odnos prema svojim zaposlenicima. Samim
time vidi se koliko se u Podravke brinu o svojoj radnoj snazi kada na svaki mogu nain, pa
tako i prouavanjem naeg provedenog anketiranja ele dodatno poboljati brigu o ljudskim
resursima.
3
1.3. Istraivake hipoteze
Za potrebe empirijskog istraivanja u ovom radu postavit e se slijedee hipoteze:
H1...Intrizini faktori jae utjeu na motivaciju zaposlenih od ekstrinzinih
Ovdje se oslanjamo na Herzbergovu dvofaktorsku teoriju motivacije. Herzbergova

dvofaktorska teorija motivacije bazirana je na dvije temeljne pretpostavke: "Prva pretpostavka
je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednakog kontinuuma, nego dva
odvojena kontinuuma povezana s razliitim faktorima. Prema tome, suprotni kraj na
kontinuumu zadovoljstva s poslom nije nezadovoljstvo, nego odsutnost zadovoljstva, dok je
kod nezadovoljstva suprotni kraj kontinuuma odsutnost nezadovoljstva.
Druga bitna pretpostavka modela jesu dvije razliite kategorije motivacijskih faktora:
ekstrinzini ili higijenski i intrinzini, odnosno motivatori. Prvi su situacijski ili kontekstualni
faktori, dok su drugi vezani uz posao koji ovjek obavlja (Bahtijarevi-iber, 1999., 564)."
U ekstrinzine faktore ubrajamo faktore kao to su radni uvjeti, odnos menadera, sigurnost
posla, beneficije i politiku poduzea, dok u intrinzine faktore spadaju primjerice mogunost
razvoja, odgovornost, postignue i uspjeh, izazovnost posla, priznanje i napredovanje.
Ekstrinzini faktori sprjeavaju nezadovoljstvo dok intrinzini faktori (motivatori) vode ka
poveanju zadovoljstva.
Cilj ove hipoteze je usporediti intrinzine i ekstrinzine faktore i utvrditi da li intrinzini

faktori jae utjeu na motivaciju zaposlenih.
H1.1...Novane kompenzacije su najjai ekstrinzini faktor koji djeluje motivirajue na

zaposlene
Ovdje emo vidjeti u kojoj mjeri novac kao motivacijski faktor i po nama glavni ekstrinzini
faktor djeluje na rad zaposlenih. Vidjet emo jesu li novana primanje i raznorazni bonusi
4
glavni motiv za rad kod zaposlenih ili je pak neki drugi faktor presudan. Isto tako vidjet emo
jesu li isplate kod Podravke redovne i koliko je zadovoljstvo zaposlenih. Ispitat e se postoje
li i opcije primanja bonusa za dobro obavljen posao i koliko oni djeluju na motivaciju.
Dobiveni rezultati e se prvotno usporediti sa ostalim ekstrinzinim faktorima, a potom po
potrebi i sa intrizninim faktorima. Ukoliko novac nije glavni i najjai ekstrizini faktor
pomou anketa emo saznati koji od ekstrinzinih faktora to jest te emo ga i navesti.
H1.2...Mogunost napredovanja i razvoja unutar tvrtke je glavni intrinzini faktor

motivacije
Kod ove hipoteze vidjet emo postoji li uope u Podravke mogunost napredovanja unutar
tvrtke, te ako postoji vidjet emo da li se ona doista i ostvaruje. Ispitati e se da li ta spoznaja
o mogunosti napretka utjee na motivaciju zaposlenih, te da li je mogunost napredovanja
glavni intrinzini faktor motivacije. Vidjet emo kako i sami zaposlenici percipiraju
mogunost napredovanja unutar tvrtke. Ukoliko mogunost napredovanja i razvoja unutar
tvrtke nije glavni intrinzini faktor saznati emo koji od intrinzinih faktora to jest te emo ga
navesti. Dobiveni rezultati e se po potrebi usporediti i sa ekstrinzinim faktorima.
1.4. Metode istraivanja
U ovom radu koristit e se vie razliitih metoda istraivanja. U teorijskom dijelu rada koristit
e se sljedee metode:
Metoda deskripcije postupak jednostavnog opisivanja ili o itavanja injenica,

procesa i predmeta u prirodi i drutvu te njihovih empirijskih potvr ivanja odnosa
i veza, ali bez znanstvenog tuma enja i objanjavanja. Ova se metoda primjenjuje
u poetnoj fazi znanstvenog istraivanja, a ima ve u vrijednost ako je jednostavno
5
opisivanje povezano s objanjenjima o uoenim vanijim obiljejima opisivanih
injenica, predmeta i procesa, njihovih zakonitosti i uzro nih veza i odnosa.
Induktivna metoda - sustavna primjena induktivnog naina zakljuivanja kojim se

na temelju analize pojedinanih injenica dolazi do zakljuka o opem sudu, od
zapaanja konkretnih pojedinanih sluajeva dolazi do opih zakljuaka
Deduktivna metoda - Dedukcija uvijek pretpostavlja poznavanje opih znanja na

temelju kojih se spoznaje ono posebno ili pojedinano. Slui za objanjenje
injenica i zakona, za predvianje buduih dogaaja, za otkrivanje novih injenica
i zakona, za dokazivanje postavljenih teza, za provjeravanje hipoteza i za
znanstveno izlaganje.
Metoda analize - postupak znanstvenog istraivanja ralanjivanjem sloenih

pojmova, sudova i zakljuaka na njihove jednostavnije sastavne dijelove i
elemente.
Metoda sinteze - postupak znanstvenog istraivanja i objanjavanja stvarnosti

putem sinteze jednostavnih sudova u sloenije.
Statistike metode ope metode svih istraivanja u svim znanstvenim

podrujima.
Matematike metode - znanstveni sustavni postupak koji se sastoji u primjeni

matematike logike, matematikih relacija, matematikih simbola i matematikih
operacija u znanstvenoistraivakom radu.
Uz sve navedene metode, u prikupljanju podataka i informacija koristit emo se i metodama

intervjuiranja i anketiranja. Ve unaprijed dogovoreno anketiranje unutar Podravke koje emo
provoditi e biti anonimno. Anketirati e se zaposlenici, a anketni upitnici i pitanja biti e
izraeni na to jednostavniji i precizniji nain kako bi se ispitanicima olakalo ispunjavanje
ankete, a kako bismo opet doli do nama bitnih i preciznih informacija. U obradi anketa
koristit emo se prethodno navedenim statistikim metodama, a za analizu i prikaz dobivenih
podataka koristit e se Excel u kojem e biti izraeni i svi potrebni grafikoni kako bismo to
bolje prikazali dobivene rezultate.
6
1.5. Doprinosi istraivanja
Uz to to emo u radu prikazati kako se u Podravki upravlja ljudskim resursima i na koji nain
se brine o njima prikazati emo i nain na koji se pokuava utjecati na motivaciju zaposlenih.
Biti e prikazani razni faktori i metode kojima se nastoji poveati motivacija zaposlenika, a
time i konani rezultat njihova rada. Usporeivati emo kako pojedini prethodno navedeni
faktori motivacije utjeu na rezultate rada i raspoloenje meu zaposlenima i na taj nain
pokuati ukazati na vanost motivacijskih faktora.
Ovim radom pokuati emo ukazati i na to koliko su motiviraniji radnici ujedno i bolji
radnici, te emo time pomoi i ostalim tvrtkama da uvide bit pravilnog upravljanja ljudskim
resursima. Isto tako ovo provedeno istraivanje e biti od velike koristi i direktorima
Podravke i svim ljudima koji se brinu o ljudskim resursima unutar Podravke. Radom e se
pokuati ukazati na koji nain jo bolje poveati zadovoljstvo i efikasnost zaposlenih, te emo
pokuati otkriti upotrebom kojih faktora motivacije e u Podravke lake doi do eljenog
cilja. Nadamo se kako e se dobivenim rezultatima istraivanja i samim radom moi posluiti
i ostali kako bi primjerice usporedili dobivene rezultate sa rezultatima u nekim drugim
tvrtkama te bi im na taj nain olakali posao u njihovom istraivanju.
1.6. Struktura diplomskog rada
Rad se sastoji od nekoliko dijelova te uz standardni uvod i zakljuak ima jo i teorijski i

empirijski dio. Teorijski dio rada se odnosi na prouenu teoriju iz strunih knjiga vezanih uz
podruje motivacije, ali i podruje upravljanja ljudskim resursima. Isto tako u teorijskom
dijelu rada predstaviti emo Podravku kao tvrtku i poblie opisati naine na koje ona upravlja
svojim ljudskim resursima te predstaviti tehnike kojima nastoji dodatno motivirati svoju
radnu snagu kako bi i dalje ostali konkurentni na tritu. Empirijski dio rada se odnosi na
obradu i prezentiranje rezultata dobivenih provedenom anketom, te meusobnom
komparacijom postavljenih hipoteza, tj. faktora motivacije.
7
Prvo poglavlje je uvod i ono se sastoji od nekoliko manjih cjelina. U uvodu emo definirati
predmet istraivanja, cilj istraivanja, istraivake hipoteze i metode istraivanja.
U drugom poglavlju upoznat emo se sa samim pojmom ljudski resursi i tehnikama kojima se
upravlja ljudskim resursima. Nakon toga upoznat emo se i s pojmom motivacije, jednim od
glavnih faktora za uspjeno upravljanje ljudskim resursima, kao i tehnikama koje se koriste za
poveanje motivacije zaposlenih.
U treem poglavlju diplomskog rada itatelje emo poblie upoznati sa tvrtkom Podravka,
onime ime se ona bavi, nekim njenim partnerima i openito okruenjem i uvjetima u kojima
ista posluje.
Kod etvrtog poglavlja vidjet emo kako se Podravke upravlja samim ljudskim resursima, na
koji nain brinu o istima, zapoljavaju ih i biraju, obuavaju i pruaju im mogunost za
napredak. Vidjet emo kako utjeu i na motivaciju zaposlenih, nagrauju ih i stimuliraju, te na
taj nain ostaju konkurentni i ostvaruju sjajne rezultate na tritu.
Peto poglavlje odnosi se na empirijski dio rada, u njemu prikazujemo dobivene rezultate
anketiranja i provedenog istraivanja. Detaljnije e se proi kroz postavljenje hipoteze i
dobivene rezultate, te e se stei jasnija slika o faktorima motivacije koji utjeu na zaposlene
unutar Podravke.
Rad zavrava zakljukom u kojem se sustavno izlau injenice i rezultati istraivanja dobiveni
prouavanjem i izradom ovog rada.
8
2. STRATEKI MENADMENT LJUDSKIH RESURSA
2.1. Upravljanje ljudskim resursima
Iako mi je pojam ljudskih resursa dugo vremena zvuao izuzetno grubo i nehumano, u
posljednje vrijeme promjenio sam miljenje, a razlog zbog kojeg sam promjenio miljenje je
sljedei. Pojam ljudski resursi poistovjeuje ljude sa svim drugim resursima kojeg neka
organizacija posjeduje ili treba posjedovati kako bi mogla ostvariti odreene poslovne ciljeve.
Ljudi su tako poistovjeeni sa materijalnim, financijskim i informacijskim resursima koji su
takoer izuzetno bitini u poslovanju organizacije.
Ljudski potencijali su ukupna znanja, vjetine, sposobnosti, kreativne mogunosti, motivacija

i odanost kojom raspolae neka organizacija (ili drutvo). To je ukupna intelektualna i
psihika energija koju organizacija moe angairati za ostvarivanje ciljeva i razvoja
poslovanja. (Bahtijarevi-iber, 1999., str. 16.)
Upravljanje ljudskim potencijalima pretpostavlja niz meusobno povezanih aktivnosti i
zadataka upravljanja (menadmenta) usmjerenih na osiguranje adekvatnog broja i strukture
zaposlenih, njihovih znanja, vjetina, interesa, motivacije te oblika ponaanja potrebnih za
ostvarivanje aktualnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije. (Bahtijarevi-iber,
1999., str. 17.)
Nakon detaljnijeg prouavanja shvatio sam da pojam ljudskih resursa naglaava koliko su
bitne i vane za sam uspjeh organizacije vjetine i znanja koji posjeduju zaposleni u istoj.
Ostvarivanje zadanih ciljeva poduzea poput Podravke nije mogue bez materijalnih resursa
poput strojeva za preradu povra, proizvodnog pogona. Pored toga potrebni su financijski
resursi za kupovinu povra koje se koristi za proizvodnju vegete i informacijski resursi koji
primjerice predstavljaju recept Vegete ija tajna stvara strateku prednost. Meutim, pored
svega toga potrebni su ljudski resursi, odnosno ljudi koji e svojim znanjem, vjetinama i
kreativnou proizvesti navedeni proizvod, plasirati ga na trite, kreirati mu vizualni identitet
i dr. Dakle, uspjeno upravljanje ljudskim resursima je maksimalno iskoritavanje ljudskih
potencijala. Maksimalno iskoritavanje ljudskih potencijala je mogue ako i samo ako su
zaposlenici poduzea zadovoljni poslovnim okruenje, poslovnom funkcijom i novanom
kompenzacijom. Upravljanje ljudskim potencijalima ima zadatak otkriti, razviti i pokrenuti
ljudske potencijale za realizaciju ciljeva organizacije, a da pri tomu rad i osobna ulaganja
9
zaposlenika ne predstavljaju frustracije, nego osobno zadovoljstvo. Postoji velika vjerojatnost
da e se pojedinac u odreenoj situaciji i u odreenim okolnostima ponaati na odreeni
nain, pa je stoga poeljno osigurati takve okolnosti. ( Prulj, ., 2002., str. 18-22. )
Upravo ljudi kreiraju organizacijsku strategiju poduzea to znai da uspjeh poduzea

direktno ovisi o ljudskom kapitalu kojeg posjeduju oni koji su stvorili ili provode odreenu
organizacijsku strategiju. Zato su na rukovodeim pozicijama postavljeni ljudi s
odgovarajuim obrazovanjem kako bi posjedovali dovoljno ljudskog kapitala odnosno znanja
da mogu na najbolji mogui nain obaviti svoju poslovnu funkciju.
Kao to je ranije spomenuto globalizacija je stvorila nove konkurente koji potiu organizacije
na kontinuirani razvoj i napredak. Dobar ljudski potencijal mogue je obrazovanjem
unaprijediti i poboljati to znai da poduzee koje eli maksimalno iskoristiti dostupne
ljudske resurse mora ulagati u struno usavravanje i obrazovanje pojedinaca. Obrazovanje
ljudskih resursa organizacije od velikog je znaaja za njen rast i razvoj.
Organizacijski efekti
-vea zaposlenost
-smanjenje trokova
-stvaranje dodatne
vrijednosti
-poveanje inovativnosti
-uvoenje promjena
-decentralizacija
-poveanje kvalitete
Individualni efekti
-Poveanje radnih sposobnosti
pojedinca
-Stalna zaposlenost Grupni efekti
OBRAZOVANJE I RAZVOJ
-Fleksibilnost i prilagodljivost -timski rad i suradnja
LJUDSKIH POTENCIJALA
-Vee zadovoljstvo - autonomija
-karijera - samokontrola
- fleksibilnost
- kvalitetniji odnos
Konani efekti
-poveanje organizacijske i
indivindualne dobiti
-poveanje konkurentske
sposobnosti
Izvor: Bahtijarevi iber, F., 1996.
Graf 1. Utjecaj obrazovanja
10
Kao to je ve ranije spomenuto ljudski resursi imaju znaajnu ulogu za poduzee, jer
direktno utjeu na ekonomsku efikasnost poduzea. Ljudski resursi kreiraju proizvode i
usluge, kontroliraju kvalitetu, plasiraju proizvode, upravljaju financijskim sredstvima i
utvruju strategiju i ciljeve organizacije. Efektivni ljudi omoguavaju ostvarenje zadanih
ciljeva. Kako je posao plaeni rad, svi zaposlenici obavljaju svoju poslovnu funkciju i na
temelju toga dobivaju novanu kompenzaciju odnosno plau. Plae u velikim poduzeima
predstavljaju znaan troak poslovanja. U zapadnim zemljama, posebice u velikim
poduzeima trokovi radne snage ine 20-30% ukupnih trokova a negdje ak i do 50%. U
tranzicijskim zemljama postotak ukupnih trokova je za par postotaka manji jer je i sama
cijena radne snage nia. Ljudski resursi su tako ukupan duhovni i fiziki potencijal
zaposlenog, kako skriveni tako i koriteni.
Ljudski potencijali i upravljanje ljudskim potencijalima u suvremenoj situaciji imaju znaaj

kljunog faktora za uspjenost poslovanja svakog poduzea. (Goi, S., 1998.)
Upravljanje ljudskim potencijalima postaje ne samo najznaajnija poslovna funkcija, nego i

specifina filozofija i pristup upravljanju (menadmentu) koja ljude smatra najvanijim
potencijalom te kljunom strategijskom i konkurentskom prednou. (Bahtijarevi-iber, F.,
7/98., str. 121.)
Suvremeni trend tehnolokog razvoja dovodi ovjeka i upravljanje ljudskim potencijalima u samo
sredite poslovne strategije suvremenog poduzea. (Bahtijarevi-iber, F., 1999,. str. 49.-50.)
Ljudski resursi raspolau znanjem koje je neophodno za obavljanje radnih aktivnosti i razvoja
poduzea. Posjeduju inovatorske kvalitete, intelektualne, bioloke i fizioloke potencijale bez
kojih se ne moe odvijati proces rada. Pribavljanje resursa i njegovo angairanje predstavljaju
kljuni zadatak menadmenta poduzea. Upravo se zbog toga upravljanje ljudskih resursa
razvilo u okviru menadmenta.
Upravljanje ljudskim resursima se javilo kako u organizacijskoj teoriji tako i u praksi

poetkom 90-tih godina prolog stoljea. Upravljanje ljudskim resursima se pozicionira u
sferi voenja, odnosno usmjeravanja ljudi u organizaciji, a kljune kategorije organizacijskog
ponaanja su: motiviranje, odnosi pojedinaca i grupa, socijalizacija, organizacijska kultura i
dr.
11
Za ispravno upravljanje ljudskim resursima neophodna su odreena teorijska znanja, kao i
specifine metode, procesi, aktivnosti i postupci koji pomau da se na to bolji nain
maksimalno iskoristi dostupan ljudski potencijal i da se usmjeri njegov razvoj. Upotreba
ludskih resursa mora biti usmjerena ka realizaciji osnovnih ciljeva poduzea.
Efikasno i efektivno upravljanje ljudskim resursima kao glavni faktor mora uzeti u obzir
interese ljudi, jer je poznata injenica da e ljudi raditi puno bolje one funkcije i ona
zanimanja koji ih zanimaju. Eksploatacija ljudskih resursa predstavlja sredstvo za ostvarivanje
zadanih ciljeva organizacije meutim ljudi takoer koriste poduzee da bi ostvarili svoje
osobne interese poput novane kompenzacije, iskustva, priznanja i dr. Maksimalna
eksploatacija ljudskih resursa mogua je samo ako upravljanje ljudskih resursa omogui
svakom zaposlenom ostvarivanje osobnih ciljeva. Svako uspjeno poduzee mora svojim
zaposlenima pruiti mogunost za napredak, daljnji razvoj, novanu kompenzaciju i priznanje
njegovog rada i truda kao izuzetno bitnog faktora u uspjehu poduzea. Upravo zbog toga,
novi koncept menadmenta koji se naziva upravljanje ljudskim resursima pored tehnoloke,
organizacijske i ekonomske komponente promatra i pridaje veliku vanost psiholoke i
socijalne komponente zaposlenika. Upravljanje ljudskim resursima je dakle suvremeni
koncept menadmenta koji se bavi strategijskim, individualnim i drutvenim aspektima ljudi u
organizaciji. Navedeni koncept vodi rauna o konkurentnosti odnosno obuhvaa sve odluke i
akcije u voenju ljudi koji kreiraju ili podravaju strateku prednost.
Upravljanje ljudskim resursima tako podrazumijeva brigu o ljudima unutar neke organizacije.
to znai pronalaenje odgovarajuih zaposlenika koji posjeduju dovoljno vjetina za
obavljanje odreene poslovne funkcije, zatim obuavanja i razvoja zaposlenih i poticaja
pomou motivacije i financijske kompenzacije. Upravljanje ljudskim resursima
podrazumijeva poslovnu funkciju zapoljavanja, razvoja, motivacije i zadravanja zaposlenih.
Uspjeh organizacije direktno ovisi o kvaliteti ljudskih resursa, ali i o njihovoj pravilnoj
eksploataciji. Ukoliko su zaposlenici pravilno motivirani i posjeduju potreban ljudski kapital
eksploatacija njihovih vjetina i znanja odgovarati e i poslodavcu i samom zaposlenom, a na
kraju e se odraziti na uspjeno poslovanje organizacije. Svrha upravljanja ljudskim resursima
je kontinuirano poboljavanje rada zaposlenih, na sve mogue naine. Upravljanje ljudskim
resursima je danas interdisciplinarna djelatnost, strunjaci za upravljanje moraju poznavati
12
osnove psihologije, prava, sociologije i ekonomije kako bi imali to kompletniju sliku o
zaposlenicima neke organizacije, kako bi razumjeli njihove drutvene i osobne potrebe, kako
bi znali koliko vrijedi njihov rad i sl. Velika poduzea moraju ulagati u obrazovanje i
usavravanje vlastitih zaposlenika kako bi poveali njihov doprinos organizaciji. U modernim
organizacijama uloga upravljanja ljudskim resursima je zadatak svakog menadera, bez obzira
na njegovu poslovnu funkciju, kako bi na to bolji nain pruio podrku zaposlenima.
2.2. Strateki aspekti upravljanja ljudskim resursima
Poslovanje svakog poduzea je ovisno o kvaliteti ljudskog kapitala kojeg zaposlenici istog
posjeduju i nainu na koji se navedeni eksploatira. Osnovni resurs svake organizacije tako
ine ljudi i njihove sposobnosti i vjetine koje ukoliko su pravilno organizirane mogu ostvariti
zadane ciljeve poduzea. U kapitalizmu se esto spominje strateka prednost poduzea kao
temeljna odrednica uspjeha poduzea, a neosporiva je injenica da pravilno motivirani
zaposlenici koji posjeduju potrebne vjetine poput inovativnosti, kreativnosti, informiranosti i
znanja ti koji donose strateku prednost. Zaposlenici tako predstavljaju najvaniji resurs u
kreiranju dodatnih vrijednosti poduzea.
Mc Court i Eldridge definiraju upravljanje ljudskim resursima kao nain na koji organizacije
upravljaju svojim osobljem i utjeu na njihov razvoj i usavravanje. (McCourt, W., Eldridge,
D., 2003., str. 2.)
Upravljanje ljudskim resursima (eng. Human Resource Managment, skraeno HRM) je

znanstvena disciplina menadmenta koji obuhvaaju sve procese i aktivnosti koje upravljaju
ljudskim resursima nekog poduzea. Upravljanje ljudskim resursima obuhvaa praktino sve
aspekte odnosa organizacije prema svojim zaposlenima poput:
Sistem selekcije pri zapoljavanju, analize zaposlenih

Poveanje produktivnosti zaposlenih
Sustav poticanja odnosno motivacije zaposlenih
Razvoj i edukacija zaposlenika
13
Pravila ponaanja koja zaposlenici moraju potivati
Pravnu regulativu, sindikate, zatitu zaposlenih i dr.
Upravo kvalitetna analiza odnosa sa zaposlenima moe poduzeu pruiti kvalitetan uvid u
procese i aktivnosti koje treba promjeniti. Sistematiki pristup odnosa sa zaposlenicima i
kvalitetna analiza postojeih procesa i aktivnosti uz pravilno primjenjene tehnike upravljanja i
motiviranja omoguujue poduzeu maksimalnu eksploataciju dostupnih ljudskih resursa na
drutveno odgovoran nain.
Kako svijet ubrzano napreduje, a razvoj informacijskih tehnologija rezultirao je

globalizacijom trita to za posljedicu ima sve vie konkurentskih poduzea i upravo
pravilno upravljanje ljudskim resursima prua dobru osnovu za borbu s konkurencijom. Zbog
spomenutog napretka svijeta vanost ljudskog kapitala sve vie raste, ljudi posjeduju sve vie
znanja i informacija pa je i samo upravljanje ljudskim resursima tee. Potrebno je znanje kako
uspjeno upravljati ljudskim kapitalom, kako pridobiti, razviti, zadrati i nagraditi prave ljude
koji e postii zadane ciljeve i potivati strategiju poduzea. Kvalitetno upravljanje ljudskim
resursima je tako najbitnija poslovna aktivnost svake organizacije.
Isto tako kada priamo o stratekim aspektima upravljanja ljudskim resursima potrebno je i da
se dotaknemo ciljeva i aktivnosti u upravljanju ljudskim resursima pa emo se u nastavku
malo pozabaviti time.
Zadovoljenje i ispunjenje zahtjeva osnovnog i najvrjednijeg resursa u poduzeu omoguava

ostvarivanje ciljeva organizacije. Osnovni cilj upravljanja ljudskim resursima je ostvarivanje
sljedeih ciljeva :
FUNKCIONALNI CILJ funkcija upravljanja ljudskim resursima doprinosi

organizaciji onoliko koliko je potrebno da bi ona ostvarila svoje ciljeve i realizirala
organizacijsku strategiju. Ljudski resursi se trebaju koristiti to racionalnije i efikasnije
kako bi se ostvarili ciljevi organizacije
14
ORGANIZACIJSKI CILJ-najbitniji faktor za organizaciju su ljudski resursi, upravo
zbog toga treba poveati njihovu efikasnost na nain da se zaposlenici motiviraju na
razliite naine (plaa odgovarajua zahtjevnosti i odgovornosti poslovne funkcije,
dodatni financijski bonusi za kvalitetno i efikasno obavljen posao, usavravanje i
razvoj...) kako bi se ostvarilo to vie zadanih ciljeva organizacije
DRUTVENI CILJ u svakodnevnim ljudskim odnosima drutvene norme i sistemi
vrijednosti su izuzetno vani u realizaciji kvalitetnih komunikacijskih kanala. Etika i
drutvena odgovornost prema potrebama i izazovima drutva te minimizacija
negativnih utjecaja istih je jedan od znaajnih ciljeva za poslovne organizacije
OSOBNI CILJ zadovoljstvo zaposlenika je izuzetno bitno svakoj organizacije. Nije
dovoljno zadovoljiti zaposlene samo u poslovnom smislu, ve im treba pomagati i u
ostvarenju odreenih osobnih ciljeva jer se samo na taj nain moe pridobiti
povjerenje zaposlenika koje je nuno za maksimalan osobni doprinos organizaciji
(Bahtijarevi iber, F., 1999.)
Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima obuhvaaju :
Definiranje domene radnog mjesta definiranje radnih zadataka odreene poslovne

funkcije i njihova integracija u organzacijsku strukturu
Obuka i razvoj identifikacija i procjena razine strune spreme kadrova, kao i
planiranje procesa obuke i izgradnja osobnih vrijednosti koje e omoguiti efikasnije
izvravanje sadanjih i buduih poslova
Pomo zaposlenima savjetovanje i pomo u rjeavanju osobnih i organizacijksih
problema na radnom mjestu
Informacijske aktivnosti formiranje jedinstvene baze podataka o zaposlenima,
njihovim primanjima, radnom stau i dr.
Sistem plaanja osiguravanje objektivnog sustava koji obraunava zaradu i
stimulacije
Zapoljavanje i selekcija utvrivanje sposobnosti i individualnih karakteristika
pojedinaca sa prirodom i poslovnim funkcijama koje radno mjesto obuhvaa
15
Odnosi sa sindikatom stvaranje uvjeta za konstruktivnu sindikalnu aktivnost
Planiranje kadrova identifikacija broja i strukture kadrovskih potreba kao i
formuliranje strategije i filozofije zapoljavanja
Organizacijski razvoj osiguravanje zdrave socijalne klime u organizaciji kako bi se
olakalo poslovanje i uvoenje promjena (Bahtijarevi iber, F., 1999.)
2.3. Motivacija i faktori koji utjeu na motivaciju
Kada se govori o motivaciji uvijek se ukazuje na pokretake sile u pojedincu. Te pokretake

sile mogu biti pozitivne i negativne. Meutim, iako u biti razliite, obje sile pokreu i
podravaju odreeno ponaanje kod ovjeka. Misao i akcija pojedinca odraz su njegovih
potreba i ciljeva. (Krech, D.,Crutchfield, R.S., Ballachey, E.L., 1972., str. 72.)
Brojni su se teoretiari i psiholozi tijekom povijesti bavili istraivanjem pojma motivacije,
njegovim definiranjem i otkrivanjem faktora koji motiviraju ljude. Prije iznoenja same
definicije, potrebno je naglasiti i objasniti pojam manipulacije koji se u praksi esto pogreno
neizravno poistovjeuje sa pojmom motivacije. Motiviranje u najuem smislu moemo
objasniti kao poticanje ljudi na ostvarivanje ciljeva tvrtke i osobnih ciljeva, a ti se ciljevi
meusobno isprepliu i esto realizacija jednih neizravno, ali istodobno znai realizaciju
drugih. "Svatko eli vie motivacije, ali nije potpuno siguran to je to. Pojedinci bi rekli da
ele biti vie motivirani. Menaderi i voe bi rekli da ele motiviraniji tim zaposlenika ili
grupu, a poslodavci ele zaposliti motiviranu osobu. tovie, zahtjevi poslodavaca su jo vei,
na primjer osobu koju oni trae i ele zaposliti treba biti samomotivirana" (Richard,
2000.,15).
Menaderi bi trebali biti dobri poznavatelji ljudske psihologije i izvui iz svakog pojedinog
zaposlenika ono najbolje, ali na najmanje stresan nain. Sami menaderi danas sve vie
shvaaju da je bit njihovog posla nai najbolje ljude, dobro ih motivirati i pustiti da rade svoj
posao na vlastiti nain. (Bahtijarevi iber, F., 1999., str. 556.)
16
Ovih nekoliko navedenih definicija odmah nam otkriva kako se iza naizgled jednostavnog
pojma motivacija ustvari krije vrlo sloen postupak kojim bi se zaposlene uspjelo dodatno
motivirati. Potrbno je pronai prave ljude za prave poslove i pokuati ih najboljim faktorima
motivacije potaknuti na to bolje obavljanje posla, to u praksi ba i nije toliko jednostavno.
Treba napomenuti kako su se kroz povijest razvile brojne teorije motivacije, te se one
zasnivaju na razliitim pretpostavkama i stavljaju naglasak na razliite dimenzije ljudskog
ponaanja. Ovdje emo samo navesti neke od tih teorija, a posebnu panju usmjerit emo ka
Herzbergovoj teoriji motivacije koju emo u ovom radu dosta spominjati i na nju se dosta
oslanjati.
Neke od ostalih teorija motivacija koje su bitne i bliske modernom shvaanju i pristupu
motivaciji su:
Maslowljeva teorija motivacije,

Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije,
MacGregorova teorija X i teorija Y,
McClellandova motivacijska teorija,
teorija pravednosti J. Stacyja Adamsa,
suvremeno shvaanje strategije motivacije
Kada govorimo o motivaciji prema Herzerbergu razlikujemo dva izvora motivacije

ekstrinzini i intrinzini. Ekstrinzina motivacija usmjerena je na ostvarenje odreenog
rezultata svojim akcijama voe utjeu na zaposlene izvravajui svoje zadatke usmjerene na
ostvarenje ciljeva poduzea. Pritom motivacija nije iskljuivo posljedica dobrog vodstva s
obzirom na to da zaposlenici mogu biti motivirani kako negativnim tako i pozitivnim
pojaanjem. Negativno pojaanje javlja se kada se na zaposlene utjee kroz prijetnje ili strah,
pa su oni spremni izvriti zahtijevane zadatke kako bi izbjegli neeljene posljedice. Nasuprot
tome, pozitivno pojaanje nastupa tada kada su zaposleni motivirani oekivanjem
ekstrinzinih nagrada, kao to su novac, priznanja (npr. pohvale) i druge nagrade i koristi. U
svakom sluaju, ekstrinzina motivacija donosi osjeaj prisile u ostvarenju odreenih rezultata
koje zadovoljava obino nii red potreba kao to je novac za preivljavanje (Buble, 2011).
17
S druge strane, ljudi mogu biti motivirani intrinzinim potrebama npr. potreba za
zadovoljavanjem koja ukljuuje ostvarenje punog znaenja, interesantnosti, veselja ili
izazovnosti rada; elja za pripadanjem socijalnoj grupi; osjeaj odgovornosti, ostvarenja i
samopotovanja. U ovakvim sluajevima zaposleni mogu biti motivirani u odsutnosti voe,
menadera ili nekog drugog rukovoditelja: oni ostvaruju aktivnosti radi vlastitog zadovoljstva
(Buble, 2011).
Ekstrinzini-higijenski faktori Intrinzini faktori -motivatori

Radni uvjeti Izazovan posao
Menaderi Postignue i uspjeh
Sigurnost posla Odgovornost
Beneficije Mogunost razvoja
Politika poduzea Priznanje i napredovanje
Faktori koji sprjeavaju Motivatori koji vode

nezadovoljstvo zadovoljstvu
Slika 1. Herzbergova dvofaktorska teorija

Izvor: Bahtijarevi - iber Fikreta (1999). Management ljudskih potencijala.
Zagreb, Golden marketing, str. 575.
Vano je naglasiti kako Herzberg svojom dvofaktorskom teorijom postavljajui odreene

hipoteze implicira neposrednu povezanost zadovoljstva i radne uspjenosti, odnosno osim
faktora zadovoljstva navodi i faktore motivacije za rad i radnog ponaanja. Takoer, kree
korak dalje naglaavajui potrebu preoblikovanja rada tako da omogui individualni razvoj
pojedinca unutar poslovne organizacije. Polazei od osnovne hipoteze da su posao i
karakteristike posla osnovni izvori motivacije za rad, na motivaciju je potrebno djelovati tako
da se djeluje na posao, odnosno da posao koji zaposlenici obavljaju bude to kreativniji, da
18
implicira odgovornost i potie razvoj sposobnosti individue i samopotvrivanja. Moemo
zakljuiti kako Herzberg zapravo razvija ideju o obogaivanju posla i radnih zadataka kao
najvanijeg motivacijskog faktora. (Bahtijarevi - iber Fikreta (1999)., str. 575.)
Manipuliranje naspram voenja i upravljanja ljudskim potencijalima putem motivacije

razlikuje se u situaciji gdje se motivirani zaposlenici i menaderi "udruuju" i djeluju u istom
smjeru na ostvarenju zajednikog cilja. "Prema jednostavnom shvaanju, manipulacija bi bila
navoenje nekoga da uini neto zato to elimo da on to uini, dok bi motivacija bila
navoenje nekoga da uini neto zato to on to eli. U tome je razlika (Richard, 2000., 15)".
Sama bit i vanost motivacije, te openito tolika zainteresiranost motivacijom proizlazi iz

sljedeeg:
- poboljanje proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti rada

- poboljanje kvalitete radnog ivota u organizacijama
- jaanje konkurentske sposobnosti i uspjenosti tvrtke (Bahtijarevi-iber, 1999., 555-
556)."
19
3. PODRAVKA
Slika1. Logo Podravke d.d.

Izvor: Preuzeto sa slubenih Podravkinih web stranica
Podravka je jedna od vodeih kompanija u jugoistonoj, srednjoj i istonoj Europi. Osnovana

je 1947. godine na temeljima nekadanje tvornice pekmeza i prerade voa brae Wolf. Ime
kompanije Podravka potjee od naziva za stanovnicu Podravskog kraja, u kojem se nalazi
sjedite tvrtke. 1957.g Podravka poinje proizvodnju juha u vreici. Prof. Zlata Bartl sa
svojim timom stvara Vegetu. Univerzalni dodatak jelima postaje jedan od najpoznatijih
proizvoda koji se proizvodi vie od pola stoljea i prodaje u vie od 40 zemalja na pet
kontinenata. 1967.g Podravka poinje izvoziti Vegetu u Rusiju i Maarsku, to postaju prve
suradnje s inozemnim partnerima. 1970.g punionica mineralne vode u Lipiku ulazi u sastav
Podravke, iako je voda tada bila poznata kao Prirodna mineralna vodadobiva novo ime te
se od 1973. g naziva Lipiki studenac, a od 2000. samo Studenac. 1972.g u Ludbregu
je osnovana tvrtka Belupo koja poinje proizvodnju lijekova. 1993.g tvrtka je privatizirana i
registrirana kao dioniko drutvo. Od 2000. godine Podravka je preuzela eku tvrtku Lagris,
kupila brend Eva i brend Lero te marku Belsad. Sjedite se nalazi u Koprivnici, a danas
posluje u dva glavna poslovna segmenta prehrane i farmaceutike.
(http://www.podravka.hr/kompanija/o-podravki/povijest/povijest-podravke-po-
godinama/#_year-1934)
20
Temeljne vrijednosti Podravke su kreativnost odnosno ideje koje pokreu srce, jer srce
pokree sve ostalo. Vizija je poboljanje svakodnevne kvalitete ivota potroaa, kupaca i
zaposlenika putem inovativnosti i internacionaliziranosti, a misija je ponuditi inovativna
kulinarska iskustva i zdrava ivotna rjeenja za potroae. Cilj Podravke je kontinirani
gospodarski rast i razvoj same kompanije te proirivanje trinog udjela i poveanje obima
poslovanja, a vrlo bitna komponenta u poslovanju poduzea su zaposlenici. Upravo zbog toga
Podravka brine o svojim zaposlenicima kako bi na to bolji nain iskoristila njihov ljudski
kapital na temelju njihovih steenih znanja i vjetina.
(http://www.podravka.hr/kompanija/mediji/vijesti/podravka-dobitnik-certifikata-poslodavac-
partner/)
Podravka je izuzetno dobar poslodavac to jasno govore nagrade poput osvojenog certifikata
poslodavac partner. Certifikat poslodavac partner se dodjeljuje jednom godinje poduzeima
koja izuzetno kvalitetno upravljaju ljudskim resursima. Nain na koji se Podravka d.d. odnosi
prema svojim zaposlenicima vrlo dobro predstavlja izjava Jasenke Maltari Dujmi koja je
ujedno i direktorica upravljanja ljudskim potencijalima Grupe Podravka. Izjava glasi: Nain
na koji se kompanije odnose prema svojim ljudima postaje i jest izvorite organizacijske
konkurentnosti i sposobnosti. Grupa Podravka je usredotoena na svoje ljude nai
zaposlenici, njihova kvaliteta i angairanost ono su to nas razlikuje od drugih i zato su nai
zaposlenici naa kompetitivna prednost. Ovaj certifikat dokaz je da razvijamo i
implementiramo sve one procese koji nam osiguraju da privlaimo najbolje ljude te nam
omoguavaju i dalje razvijati postojee zaposlenike te na taj nain doprinosimo rastu i razvoju
kompanije. Vjerujem u tvrdnju da se nain na koji tvrtka tretira svoje zaposlenike odraava i
na nain kako e oni tretirati svoje kupce ili klijente te nam je stoga vrlo vano da osiguramo
sve uvjete da u konanici nai kupci i potroai budu zadovoljni. Znamo da svaki na
zaposlenik na neki nain osigurava kvalitetu naih proizvoda i osigurava rast nae kompanije.
Nai zaposlenici kljuni su za ostvarenje vizije kompanije, a to ine svakodnevno ivei nae
vrijednosti. (http://www.podravka.hr/kompanija/mediji/vijesti/podravka-dobitnik-certifikata-
poslodavac-partner/)
21
3.1. Organizacijska struktura podravke
Graf 2. Grafiki prikaz organizacijske strukture Podravke d.d.

Izvor: Preuzeto iz Podravkinih slubenih poslovnih kataloga
22
Na slici 1. se nalazi grafiki prikaz organizacijske strukture Podravke d.d. iz kojeg se moe
primjetiti da se poslovna organizacija Podravke sastoji od tri strateka poslovna podruja
(SPP-a): Prehrane i pia, Farmaceutike i Usluga. Potpora stratekim poslovnim podrujima
jesu korporativne funkcije i upravljake slube. Cilj takve organizacije je postizanje
uinkovitijeg i breg provoenja procesa, jasnijeg definiranja odgovornosti te poboljanje
horizontalne komunikacije, to su bili kljuni nedostatci dotadanje organizacije. Vani
principi takve nove organizacije su uspostavljanje plitke organizacije koja nema nepotrebnu
hijerarhiju, fleksibilnost te osiguravanje odgovornosti za cijeli proces na svim razinama. Vrlo
je bitno razlikovati korporativne funkcije i upravljake slube. Iako i korporativne funkcije i
upravljake slube slue kao potpora stratekim poslovnim podrujima, upravljake slube
odnosno menaderi upravljaju ljudskim potencijalima, a korporativna funkcija ljudskih
potencijala i prava slui kao svojevrsni kadar zaposlenika unutar poduzea koji su zadueni za
voenje knjiga o plaama i doprinosima, arhivama o bivim zaposlenicima, broju zaposlenih,
njihovih funkcija, zaduenja, ovlasti, odgovornosti i sl.
3.2. Poslovne funkcije
Postoji podjela na 4 glavne kategorije poslovnih funkcije u Podravci d.d. Svako strateko
poslovno podruje sintetizira potrebne poslovne funkcije za uspjeno zadovoljavanje
postavljenih ciljeva i zadataka. 3 Strateka poslovna podruja su: Prehrana i pie,
Farmaceutika i Usluge. U poslovnom podruju Prehrana i pie nalaze se poslovne funkcije
poput marketinga, razvoja proizvoda, proizvodnje, kontrole trita i drugo. U sektoru
poslovnog podruja Farmaceutike nalaze se poslovne funkcije poput Marketinga, osiguranja
kvalitete, kontrole kvalitete, proizvodnje, istraivanja i razvoja. Neke poslovne funkcije poput
Marketinga se nalaze u vie razliitih stratekih poslovnih podruja, meutim bitno je
napomenuti da se radi o sektorima koje se bave razliitim djelatnostima pa je i sama
prilagodba poslovne funkcije ovisna o vrsti posla. Strateko poslovno podruja Usluge sastoji
se od poslovnih funkcija upravljanja uslugama i poslovnih funkcija vezanih za energetiku i
tehnike usluge. Korporativne funkcije ine sve one poslovne funkcije koje su nune za
uspjeno funkcioniranje korporacije poput ljudskih potencijala, nabave, informatike,
23
poslovnog nadzora i drugo. Poslovna funkcija upravitelja i menadera je donoenje odluka
koje je usko vezano za poslovanje odreenog sektora ili posla za kojeg su nadleni i isto tako
za zaposlenike koje rade u odreenom sektoru. Dok uprava kao organ dionikog drutva
donosi odluke koji se tiu svih zaposlenika poduzea. lanovi upravnog odbora na taj nain
definiraju smjernice, pravila, prava i nagrade za sve zaposlenike Podravke.
3.3. Ljudski resursi Podravke
Klju uspjeha Podravke su profesionalni, kreativni i poduzetni ljudi, spremni u svakom

trenutku pruiti svoj doprinos za dobrobit kompanije te uloiti dodatan trud i vrijeme u
postizanje iznadprosjenih rezultata.
Slika 3. Zaposlenici Podravke d.d.

Izvor: Slubene Podravkine web stranice
Uz jasnu strategiju i kvalitetnu organizaciju, za ostvarenje poslovnih ciljeva kompanije od

presudnog su znaaja kompetentni i motivirani zaposlenici. Klju uspjeha Podravke su
profesionalni, kreativni i poduzetni ljudi, spremni u svakom trenutku pruiti svoj doprinos za
dobrobit kompanije te uloiti dodatan trud i vrijeme u postizanje iznadprosjenih rezultata.
Podravka svojim pristupom poslovanju i zaposlenicima osigurava izazove i poticaje,

dinamino radno okruenje i mogunost za profesionalni te osobni rast i razvoj.
Omoguavamo individualni i timski rad te ostvarivanje potencijala. U meuljudskim
odnosima njegujeopotovanje, povjerenje, iskreni dijalog i transparentnost, a u radu izvrsnost
i tenju ka postizanju iznadprosjenih rezultata. Strast prema svemu to rade ih pokree i ini
24
kompanijom sa srcem. Na ljudima koji ive Podravkine vrijednosti grade svoju snagu i bolju
budunost kompanije. (http://www.podravka.hr/kompanija/o-podravki/zaposlenici/)
U nastavku emo u tablici prikazati neke osnovne podatke koje smo dobili u Podravci o broju
zaposlenih Podravke, prihodima od prodaje / broj zaposlenika, neto dobit / broj zaposlenika...
Te podatke emo usporediti sa istim podacima iz prethodne 2015. godine na kraju istog
vremenskog kvartala
Omjeri i pokazatelji Grupe Podravka H1 2016. H1 2015. % promjene
Broj zaposlenih na kraju razdoblja (u jedinicama) 6,672 6,657 0.2%
RDG troak kamata 36.2 36.9 -2.0%
Prihodi od prodaje / Broj zaposlenih (u tisuama kuna) 605.4 544.8 11.1%
Neto dobit nakon MI / Broj zaposlenih (u tisuama kuna) 60.4 59.7 1.1%
Povrat na prosjenu imovinu 2.9% 3.2% -36 bb
Povrat na prosjeni kapital 5.1% 6.1% -100 bb
Povrat na prosjeni investirani kapital 4.0% 4.6% -63 bb
Ukupna glavnica / Ukupna imovina 58.2% 57.0% +127 bb
EBITDA / RDG troak kamata 13.7 12.7 7.7%
Neto dug / EBITDA 2.1 2.0 5.0%
Tablica 1. Omjeri I pokazatelji grupe Podravka d.d.

Izvor: Preuzeto sa Podravkinih slubenih stranica
25
Iz navedene tablice da se isitati kako je broj zaposelnih 2016. godine, u odnosu na isto
razdoblje u 2015. godini porasta za 0.2%. Taj porast broja zaposlenih otkriva nam kako se u
Podravci ne ele zaustaviti na ovim ve sada dobro ostavarenim rezultatima ve imaju plan da
se i dalje razvijaju i rastu u svakom pogledu. Bitan podatak je i taj da je prihodi od prodaje /
broj zaposlenih (u tisuama kuna) znatno porastao u odnosu na isto razdoblje prole godine. U
2015. godini je taj iznos dosegao 544.8 tisua kuna, da bi se u 2016. godini popeo na 605,4
tisue kuna to je porast od 11,1 %. Sve to navodi nas u zakljuak kako je Podravka jedna
zdrava firma koja neprestano ulae u razvoj cijele kompanije i svojih zaposlenika.
4. PODRAVKA UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
4.1. Drutvena zajednica
Drutveno odgovorno poslovanje sastavni je dio identiteta i poslovnih aktivnosti Podravke.

Od najranijih poetaka poduzee je svjesnog svog utjecaja i odgovornosti prema drutvenoj
zajednici u koju je duboko ukorijenjena. Ve vie od pola stoljea Podravka konkretnim
projektima doprinosi razvoju i podizanju kvalitete ivota zaposlenika, ali i ire drutvene
zajednice. Angairanjem vlastitih potencijala poduzee aktivira povezivanja i razmjenu
znanja, iskustava i informacija, kreira i potie inicijative i projekte s ciljem odrivog
gospodarskog razvoja, poboljanja kvalitete ivota i ouvanja okolia.
S ciljem unaprijeenja kvalitete ivota drutva u kojem djeluje, Podravka od svog osnutka
ulae u znanost i obrazovanje, odrivi razvoj, kulturu, umjetnost, sport te rado promie
korporativnu drutvenu odgovornost. Podravka se vodi vrijednostima koje ine kulturu
kompanije: kreativnost, povjernje, strast, inovativnost i izvrsnost, pa ba zato prua podrku
svim projektima u kojima pronalaze navedene, istinkse vrijednosti.
Ukljuenost u zadovoljavanje potreba drutvene zajednice u kojoj djeluje, ocrtava se kroz tri
kljuna podruja:
Promoviranje zdravog naina ivota

Profesionalno usavravanje zaposlenika i poticanje njihove izvrsnosti i kreativnosti
Osjeaj za potrebe drutvene zajednice u kojoj djeluj
26
4.2. Zapoljavanje i selekcija
Podravka pronalazi i zapoljava zaposlenike na vie razliitih naina. Prvo je putem javnih
natjeaja kao i mnoga druga privatna poduzea. Na natjeaj se mogue prijaviti putem
interneta za otvorena radna mjesta. Primjerice u ovom trenutku Podravka d.d. trai specijalista
elektronskih komunikacija, za prijavu je potrebno popuniti on-line obrazac za prijavu. On-line
obrazac za prijavu sadri osnovna pitanja poput imena i prezimena, dravljanstva, godine
roenja, adrese stanovanja i sl., ali i pored toga se sastoji od ispunjavanja pitanja vezana za
obrazovanje i struno znanje pojedinca, zatim znanja stranih jezika i vjetina rada na raunalu,
posjedovanje ili neposjedovanje vozake dozvole, hobija i sl. Na kraju prijave je potrebno
priloiti ivotopis i motivacijsko pismo. Navedeni obrazac na vrlo jednostavan nain utvruje
kvalitetu ljudskog kapitala osobe koja se prijavljuje na posao, a prilaganjem motivacijskog
pisma i ivotopisa poduzee prije samog razgovora sa potencijalnim zaposlenikom moe
donekle procjeniti njegove literarne odnosno komunikacijske sposobnosti i radne sposobnosti.
Pored takvog konvencionalnog naina zapoljavanja Podravka ima projekt strune prakse i
sezonskih poslova u kojima omoguava mladima zapoljavanje tokom studiranja u obliku
strune prakse i rad na radnim mjestima koji ih zanimaju. Iako se ini kao poprilino neznatna
stavka, osobno smatram da je takav nain pronalaenja zaposlenika jedan od najoptimalnijih.
Zaposlenici koji su svoje zaposlenje pronali kroz strunu praksu koju im je primjerice
Podravka omoguila jo za vrijeme studija u podruju za kojeg se zanimaju osjeat e puno
veu odgovornost i povjerenje prema samom poduzeu. Lojalnost takvih zaposlenika biti e
puno vea od onih zaposlenika koji su primljeni putem natjeaja, a razlog tome je to je
Podravka izila u susret mladim studentima bez dana radnog iskustva kako bi im jednog dana
jednostavnije bilo snai se na tritu rada. Upravo takav mlad i sposoban kadar posjeduje
dovoljno lojanosti, kreativnosti, radne sposobnosti i radnog elana koji je nuan za uspjeno
funkcioniranje poslovanije i idealan faktor ako se neposredno povezuje s iskustvom drugih
odnosno starijih zaposlenika. Osnovne vjetine koje Podravka zahtjeva su:
Mnogo volje i entuzijazma

Otvorenost za uenje i profesionalni razvoj
Znaajnije rezultate u dosadanjem radu
27
Visokokolsko obrazovanje
Znanje engleskog i njemakog jezika
Znanja o radu s raunalom
kreativnost, dinaminost, poduzetnost, komunikativnost i otvorenost za suradnju
Cilj upotrebljavanja vie razliitih naina zapoljavanja( putem javnih natjeaja, strunih
praksi ili sezonskih poslova) uz univerzalnu primjenu pravila(pitanja vezana za strunu
spremnost odnosno ljudski kapital) omoguavajuPodravci prikupljanje sposobnog,
entuzijastinog, kvalitetnog i lojalnog ljudskog kapitala koji cijeni poduzee koje mu je dalo
ansu pokazati svoje radne sposobnosti i u kojem moe ostvariti svoje osobne ciljeve i
profesionalnu afirmaciju.
4.3. Obuka i razvoj
Podravka ulae puno u obrazovanje i razvoj vlastitih zaposlenika u usporedbi s drugim

prehrambenim poduzeima u dravi. Upravo to je jedan od glavnih razloga zbog kojih je
Podravka i u 2016. dobila certifikat poslodavac partner. U ovom potpoglavlju predstaviti e se
programi odnosno situacije u kojima se jasno moe primjetiti na koji nain funkcionira obuka
i razvoj postojeih zaposlenika Podravke.
Znanje na pladnju
Znanje na pladnju je ime za interni obrazovni program poduzea koji je omoguen svim
zaposlenicima Podravke. Zaposlenici tako mogu besplatno sluati i polagati predavanja iz
engleskog jezika, osobnih vjetina i informatikih znanja i predavanja se odravaju u
razdoblju od studenog do srpnja svake godine. Program je pokrenut s ciljem poveavanja
pristupanosti obrazovanja i poticanja zaposlenika na otvorenost i elju za znanjem i osobnim
28
razvojem. Znanje na pladnju tako predstavlja program koji omoguava svim zaposlenicima
dostupnost svih osnovnih znanja i vjetina koje moda nisu uspjeli razviti tokom formalnog
obrazovanja ili radnog staa.
Pripravniki program SHAPE generacije

Program SHAPE punim imenom glasi Shape your future with a heart tu u prijevodu znai
oblikuj svoju budunost s ljubavlju. Sam engleski naziv programa ukazuje na to kako
Podravka zbilja ima ozbiljnu namjeru postati respektabilno internacionalno poduzee sa
sjeditem u Hrvatskoj. Program je namjenjen zapoljavanju visokoobrazovanih pripravnika,
pri emu Podravka omoguuje mladim strunjacima vrhunskih potencijala i kompetencija
poetak njihove karijere na pripravnikim pozicijama. Svi kandidati prolaze kroz standardni
selekcijski postupak pri zapoljavanju koji ukljuuje provjeru podataka iz ivotopisa,
psiholoko testiranje, test iz engleskog jezika te psiholoki intervju. Svi zaposlenici prolaze
kroz strukturirani pripravniki program u trajanju od 10 mjeseci gdje u specijalistikom dijelu
uz voenje mentora i odraivanje razliitih radnih zadataka produbljuju postojea i usvajaju
nova strunja znanja, dok u opem dijelu pripravnitva razvijaju kompetencije i vjetine koje
na fakultetima nisu imali prilike razvijati. Takav pripravniki program omoguava
pripravnicima bre upoznavanje s poduzeem i krae vrijeme potrebno od ulaska u kompaniju
do poetka samostalnog odraivanja radnih zadataka. U potpoglavlju zapoljavanje i selekcija
upravo je spomenut ovakav nain zapoljavanja kao idealan jer osigurava kvalitetan i
sposoban ljudski kapital koji osjea odreenu lojanost prema poduzeu i iji je osobni uspjeh
usko vezan za uspjeh poduzea.
Slika4. Slogan pripravnikog programa SHAPE
Izvor: Slubene Podravkine web stranice
29
Recept za izvrsnost
Program koji je Podravka pokrenula kako bi prezentirala vanost ljudskih resursa odnosno
kvalitetnog ljudskog kapitala. Podravka tako kontinuirano naglaava koliko je bitno
posjedovati eljene vjetine i kako poduzee iznimno cijeni te vjetine ukoliko se
upotrebljavaju za dobrobit poduzea. Podravka tako kao svoju najveu vrijednost predstavlja
ljude pa ulae znatna sredstva u razvoj i obrazovanje vlastitih zaposlenika.
Znamo, dijelimo, rastemo

Znamo, dijelimo, rastemo je pilot projekt Podravke iz podruja upravljanja znanjem. Glavna
pitanja koja su vezana za razvoj projekta su kontekst Podravke u gospodarstvu EU, koje
znanje posjeduju danas a koje trebaju u budunosti, koriste li dovoljno informacijske
tehnologije u umreavanju znanja, da li su kompanija okrenuta prema znanju i kako se odnose
prema resursu znanja. Projekt se sastojao od etiri faze. Prva faza je uspostava u kojoj se
prihvaa projekt, uspostavlja projekt i formira tim za izvravanje projekta. Druga faza je
pripema i u njoj se definiraju procesi projekta, vizualni identitet projekta, web portal projekta,
posjet FER-u i koordinatori projekta. Trea faza projekta je realizacija i u njoj se objavljuje
web stranica, kreiraju se tzv. trgovi znanja odnosno internet stranica na kojoj se nalaze
interaktivni sadraji s kojima korisnici mogu doi do novih spoznaja i znanja. U toj fazi se
isto objavljuje katalog, izrada kalendara, organizacija projekta i edukacija timova zaduenih
za provedbu projekta. etvrta faza je zavrna evaluacija i u njoj se predstavljaju statistika i
uspjenost projekta te zavrna sveanost.
Suradnja s drugim poduzeima

Potpisivanjem dugoronog sporazuma o suradnji na podruju primjene SAP tehnologija
izmeu Podravke d.d. i b4b d.o.o., zapoinje nova faza suradnje Podravke i b4b d.o.o.
Sporazumom o suradnji e dosadanju suradnju Podravke sa b4b, u kojoj je b4b pruao
implementacijske, razvojne i edukacijske usluge Podravci, proiriti na dvosmjernu suradnju u
kojoj e Podravkini informatiari sudjelovati na projektima koje izvodi b4b i kojom e obje
kompanije nastojati zadrati vodeu poziciju u primjeni post-ERP informacijskih tehnologija,
kao to su skladitenje podataka (Business Warehouse), CRM (Customer Relationship
30
Management), strateko upravljanje poduzeem (Strategic Enterprise Management), internet
poslovanje (B2B, B2C, itd.) i ostale. Poetak realizacije ove suradnje oznailo je pokretanje
projekta implementacije Business Warehouse rjeenja u Podravci.
Slika5. Logotip poduzea b4b d.o.o. koje je zadueno za implementaciju informacijskog

sustava Podravke
Darko Marinac, tadanji predsjednik Uprave Podravke d.d. povodom potpisivanja ugovora sa
tvrtkom b4b d.o.o. izjavio je: " Implementacija informatikog sustava SAP R3 zapoeta je
krajem devedesetih godina i to za cjelokupno poslovanje grupe Podravka. Njegova
implementacija nastavljana je i danas, te je proirena i na Podravkine podrunice u Poljskoj,
Maarskoj i Sloveniji s ciljem povezivanja inozemnih podrunica s maticom, to i utjee na
cjelokupnu efikasnost poslovanja grupe Podravka."
31
4.4. Pomo zaposlenicima
Pomo zaposlenicima pruaju njihovi rukovodioci ukoliko se radi o poslovnom problemu

unutar odreenog sektora u kojem zaposlenici rade i za koji je rukovodioc ili upravitelj
nadlean. Ukoliko imaju odreene kadrovske probleme mogu se obratiti odjelu za ljudske
potencijale gdje mogu zatraiti godinji odmor, potrebnu pomo i sl. Podravka je aktivno
ukljuena u ivotne procese zaposlenika, ali i cijele zajednice u kojoj djeluje. Aktivno
podupire i provodi programe informiranja i savjetovanja o ouvanju zdravlja svojih
zaposlenika, lanova njihovihobitelji i lokalne zajednice.
Kako bi poduzee poput Podravke moglo znati miljenje i stav vlastitih radnika o organizaciji,
kontinuirano provodi ankete. Zaposlenici iskreno ispunjavaju navedene ankete ime se jasno
vidi to treba promjeniti kako bi radnici bili zadovoljniji i kako bi organizacija bila efikasnija.
Primjerice nakon ankete 2012. Podravka d.d. je udovoljila veini zahtjeva vlasitith
zaposlenika to se odrazilo u anketi provedenoj 2015. gdje su zaposlenici dali puno bolje
ocjene i samo poboljanje funkcioniranja organizacije vidljivo je iz uspjenog poslovanja
poduzea. Zaposlenici su u provedenom istraivanju ukazali na potrebu za unaprijeenjem na
podruju komunikacije. Aktivnosti na tom podruju odnosile su se na obvezne sektorske
sastanke, otvaranje dvosmjernog komunikacijskog alata i strukturiranje komunikacije te
implementaciju misije, vizije i vrijednosti kompanije. Vrijednosti su se u razdoblje od 2012.-
2014. komunicirali kroz List Podravka, oglasne ploe, Studena bar, majice s vrijednostima. Iz
vrijednosti su proizale kompetencije temeljem kojih se prati razvoj zaposlenika, organiziraju
se edukacijski programi te se koriste u brojnim alatima namjenjenim voenju ljudi.
Za projekt unaprjeenja meusektorskog razumjevanja kljunim se pokazalo formiranje

meusektorskih timova, upoznavanja sektora razliitim pristupima ovisno o potrebama
pojedinaca i poslovnih cjelina, zatim procjena suradnje meu sektorima te interni prijenos
znanja, primjerice u projektima Znamo-dijelimo-rastemo i Znanje na pladnju. Upravo ti
projekti rezultiraju pozitivnim rastom zadovoljstva spram dostupnosti znanja.
32
U podruju odnosa s nadreenim uveden je sustav godinjih razgovora kojim se postavljaju i
prate poslovni i razvojni ciljevi, izgradnja kulture pohvala te je implementiran sustav povratne
informatike poznat kao Zaokret 360 koji ukljuuje procjene pojedinaca iz etiri perspektive,
nadreenih, podreenih, kolega te samoprocjene.
U sustavu nagraivanja prepoznajmo izvrsne je tek jedna od aktivnosti koja je provedeno u

istome. Natjeaji Ja sam Podravka i Da sam ja... predstavljaju se nagraeni zaposlenici
koji su se izdvojili kao primjer izabranog izvrsnog Podravka. Svi zaposlenici su imali priliku
biti ukljueni u ovu aktivnosti i time dati svoj doprinos kako bi se gradila kultura u kojoj se
nagrauu uspjesi i pozitivni rezultati. Angaman svakog pojedinca je u projektu prepoznat i
nagraen.
Odgovornost graenja organizacijske kulture zajedniki je svim zaposlenicima Podravke,

stoga Upravljanje ljudskim potencijalima uvaava prijedloge zaposlenika i kontinuirano
sudjeluje u istraivanjima ime se okupljaju timovi i kreiraju aktivnosti iji je cilj stvoriti
znaajne pozitivne promjene. Zadovoljstvo i motivacija zaposlenika glavni su preduvjeti
stvaranja pozitivnog ozraja koji utjee i na poslovne rezultate, a organizacijsku kulturu grade
svi zaposlenici zajedno.
4.5. Nagraivanje i motivacija
Nagraivanje zaposlenika koji ive Podravkine vrijednosti na svom radnom mjestu u

svakodnevno radu. Tradicionalno blagdansko druenje zaposlenika Podravkaa ima sveani
karakter i predsjednik uprave uruuje nagrade najboljima na natjeaju I ja sam Podravka! i
autore najboljih ideja na natjeaju Da sam ja.... Natjeaj I ja sam Podravka! i Da sam
ja... su interni natjeaji Upravljanja ljudskim potencijalima u kojoj se nagrauju zaposlenici
koji ive Podravkine vrijednosti. Temeljne Podravkine vrijednosti su inovativnost, povjerenje,
elja za radom, entuzijazam i kreativnost. Na natjeaj zaposlenici mogu prijaviti svoje kolege
33
za koje smatraju da predstavljaju temeljne Podravkine vrijednosti, svake godine primi se vie
stotina prijava nakon ega uprava odnosno posebna komisija biraju najbolje zaposlenike
ovisno o prijavama. Ovakav nain nagraivanja predstavlja afirmaciju pojedinca unutar
samog poduzea to pridonosi zadovoljstvu zaposlenika i poveava njegovu elju za daljnjim
radom i napretkom.
Stimulacije zaposlenicima
Uprava Podravke svake godine ovisno o poslovanju drutva donosi odluku o isplati ili ne
isplati stimulativnog dijela plae na ime poveanog napora i doprinosa radnika. Kako
Podravka proteklih nekoliko godina posluje izuzetno dobro, svake godine u principu isplati
stimulacije. Takva odluka se odnosi na sve radnike Podravke d.d. kojima se plaa obraunava
temeljem koeficijenta sloenosti radnog mjesta, kao i za radnike koji imaju ugovorenu plau,
a nisu ukljueni u stimulativno nagraivanje prema Pravilniku o stimuativnom nagraivanju
menadera ili neki drugi oblik individualnog stimulativnog nagraivanja. Predsjednik Uprave
Zvonimir Mri prilikom dodjele stimulacija 2014. godine izjavio je: Isplatom stimulacija
naim radnicama i radnicima elimo iskazati zahvalnost na njihovom nesebinom doprinosu u
ostvarenju rezultata poslovanja za proteklu godinu. Vjerujemo kako e ovo biti odreeni
dodatni poticaj da i u aktualnoj godini budemo spremni dati svoj maksimum u kreiranju
budunosti nae kompanije.. Iz navedene izjave se vrlo jasno moe isitati svrha
nagraivanja radnika. Radnike se nagrauje kako bi im se dalo do znanja da poduzee za koje
rade cijeni njihov trud i rad i kako uspjeh poduzea iskljuivo ovisi o angairanosti i
sposobnosti radnika. Nagraivanjem radnika postie se njihova vea efikasnost i angairanost.
Nagrade za inovativnost
Svima je vrlo dobro poznata marka Vegeta. Radi se o dodatku prehrani koji su izumili
zaposlenici vegete odnosno tim prof Zlate Bartl. Kako bi potaknula razvoj, inovativnost i
unapreenje poslovnih procesa svojih zaposlenika, Uprava Podravke je donijela Pravilnik
kojim e se nagraivati zaposlenici poduzea koji svojom idejom pridonesu poboljanju
procesa unutar poduzea. Ovim inom Uprava eli motivirati zaposlenike kako bi istaknuli i
bili nagraeni za svoje ideje i kreativnost. Unapreenje poslovnog procesa moe predloiti
34
svaki zaposlenik u obliku prijedloga koji bi se mogao upotrijebiti u poslovnim procesima.
Zaposlenik iji se prijedlog ocijeni kao doprinos razvoju i unapreenju poslovnih procesa ima
pravo na novanu nagradu. Nagrada za prijedloge u razvoju novog proizvoda ili rjeavanje
konkretnog problema u proizvodnom procesu sastojat e se od fiksnog i varijabilnog dijela.
Fiksni e dio iznositi od tisuu do 20 tisua kuna, dok varijabilni kod novog proizvoda e biti
2 % od ostvarene neto dobiti u roku od 2 godine na tom proizvodu. Ukoliko se primijeni
tehniko-tehnoloko ili neko drugo rjeenje koje ostvaruje utedu, uz fiksni dio, radnik e biti
nagraen s varijabilnim dijelom od 2% ostvarenih uteda u razdoblju od 2 godine. Isto tako,
za konkretnu ideju ija e primjena biti za Podravku korisna, isplatit e se zaposleniku iznos
od 300 do 500 kuna.
35
5. EMPIRIJSKO ISTRAIVANJE O UPRAVLJANJU LJUDSKIM
RESURSIMA I FAKTORIMA MOTIVACIJE NA PRIMJERU
PODUZEA PODRAVKA d.d.
5.1. Metodologija istraivanja
Empirijsko istraivanje smo provodili na osnovu anketiranja zaposlenika Podravke. Podijelili

smo anketne upitnike te smo pomou njih doli do odgovara na pitanje kako se u Podravci
brinu o ljudskim resursima i koji faktori motivacije najvie utjeu na rad zaposlenih.
Anketni upitnik je pisan u programu Microsoft Office Word, te je distribuiran u razdoblju od

22. rujna 2016. do 23. rujna 2016. Ispravno popunjene anketne upitnike su vratila 34
ispitanika, ime su ispunjeni istraivaki zahtjevi.
Anketni upitnik se sastojao od 15 pitanja podijeljenih u 3 grupe. Prva grupa pitanja

obuhvaala je pitanja vezana za ope podatke o ispitaniku. Druga grupa pitanja bila je vezana
za brigu o ljudskim resursima u poduzeu Podravka, a treom grupom pitanja smo nastojali
dobiti podatke vezane za faktore koji utjeu na motivaciju zaposlenika, tj podatke kojima
bismo usporedili ekstrinzine i intrinzine faktore motivacije. Pitanja su bila strukturirana
sukladno ciljevima istraivanja.
U empirijskom dijelu ovog diplomskog rada koritene su metode deskriptivne statistike,

tabelarno i grafiko prikazivanje, T-test i ANOVA test.
Deskriptivnom statistikom se prikazuju srednje vrijednosti, i to aritmetika sredina, mod,

medijan, kao i pokazatelji disperzije standardna devijacija, te minimalna i maksimalna
vrijednost.
36
U testiranju zadovoljstva ispitanika radnim uvjetima, kao i utjecaja intrinzinih i ekstrinzinih
faktora na motivaciju zaposlenika koritena je Likertova ljestvica sa vrijednostima od 1 do 5
gdje 1 ukazuje na najniu razinu, dok 5 ukazuje na najviu razinu.
T-testom je testirana statistika znaajnost razlike u zadovoljstvu zaposlenika radnim

uvjetima u Podravci.
Koritenjem T-testa se testira postojanje statistiki znaajne razlike u utjecaju intrinzinih i

ekstrinzinih faktora na motivaciju. Dakle, testirano je dali postoji statistiki znaajna razlika
meu utjecajima ta 2 faktora.
ANOVA testom se testira razlika u utjecaju promatranih faktora na motivaciju. Dakle, testira
se je li u grupi intrinzinih faktora postoji faktor koji znaajno razliito utjee na motivaciju.
Isto testiranje se radi i za ekstrinzine faktore.
Podaci prikupljeni anketnim upitnicima obraeni su odabranim statistikim testovima uz

upotrebu statistikog programa SPSS (eng. Statistical Package for the SocialSciencies).
Zakljuci su doneseni pri razini signifikantnosti do 5%, tj. pouzdanost provedenih testova je
95%.
37
5.2 Rezultati istraivanja
U prvom dijelu prikazuju se demografske karakteristike ispitanika.
Graf 3: Struktura ispitanika s obzirom na spol
Izvor: Rezultat samostalno provedenog istraivanja
Promatrajui ispitanike s obzirom na spol moemo uoiti da je vei broj ispitanika mukog
spola. Dakle, 70,59% ispitanika je mukog spola i 29,41% je enskog spola.
Tablica 2 : Struktura ispitanika s obzirom na spol

Spol
Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent
muko 24 70,6 70,6 70,6
Valid ensko 10 29,4 29,4 100,0

Total 34 100,0 100,0
38
Graf 4: Struktura ispitanika s obzirom na starosnu dob ispitanika
Prema starosnoj dobi najvei broj ispitanika je starosne dobi od 36 do 45 godina, dok je
najmanji broj ispitanika starosne dobi vee od 55 godina.
Tablica 3: Struktura ispitanika s obzirom na starosnu dob

Starosna dob

Percent
18-25 6 17,6 17,6 17,6
26-35 5 14,7 14,7 32,4
36-45 12 35,3 35,3 67,6

Valid
46-55 9 26,5 26,5 94,1
56 i vie 2 5,9 5,9 100,0
Total 34 100,0 100,0
39
Graf 5: Struktura ispitanika s obzirom na stupanj obrazovanja
Prema stupnju obrazovanja najvei broj ispitanika ima navrenu viu strunu spremu
(38,42%), dok najmanji broj ispitanika ima navrenu strunu spremu magistra ili doktora
znanosti.
Tablica 4: Struktura ispitanika s obzirom na stupanj obrazovanja

Stupanj obrazovanja

Percent
Bez kvalifikacije 2 5,9 5,9 5,9
Magistar ili doktor znanosti 2 5,9 5,9 11,8
Srednja kola(KV,VKV) 5 14,7 14,7 26,5

Valid
VS (i struni prvostupnik) 13 38,2 38,2 64,7
VSS (i magistar struke) 12 35,3 35,3 100,0
Total 34 100,0 100,0
40
Graf 6: Struktura ispitanika s obzirom na poziciju u poduzeu
Iz grafikog prikaza se moe uoiti da je najmanji broj ispitanika na razini uprave ili vieg
menadmenta, dok najvei broj ispitanika su zaposlenici bez menaderskih odgovornosti.
Tablica 5: Struktura ispitanika s obzirom na poziciju u poduzeu

Pozicija u poduzeu

Percent
Zaposlenik bez
19 55,9 55,9 55,9
managerskih odgovornosti
Valid Srednji i nii management 14 41,2 41,2 97,1
Uprava i najvii menaderi 1 2,9 2,9 100,0
Total 34 100,0 100,0
41
Graf 7: Struktura ispitanika s obzirom na radni sta u Podravci
Prema radnom stau u Podravci najvei broj ispitanika ima radni sta od 5 do 10 godina, dok
najmanji broj ispitanika je sa staem jednakim ili duljim od 20 godina.
Tablica 6: Struktura ispitanika s obzirom na radni sta u Podravci

Radni sta u podravci

Percent
manje od 5 8 23,5 23,5 23,5
5-10 16 47,1 47,1 70,6
Valid 10-20 godina 9 26,5 26,5 97,1
20 i vie godina 1 2,9 2,9 100,0
Total 34 100,0 100,0
42
U nastavku rada testiraju se stavovi ispitanika o radnim uvjetima u Podravka d.d..
Tablica 7: Deskriptivna statistika

N Prosjena Medijan Mod Standardna Minimalna Maksimalna

vrijednost devijacija vrijednost vrijednost
Broj Nedostaje
ispitanika podatak
Briga poduzea o 34 0 4.06 4.00 4 .736 2 5
resursima
Konkurentnost na 34 0 3.97 4.00 4 .797 2 5
temelju ljudskih resursa
Poduzee redovita 34 0 4.15 4.00 4 .657 3 5
izvrava svoje obveze
prema zaposlenicima
(plaa, druga prava
zaposlenih...)
Poduzee adekvatno 33 1 3.94 4.00 4 .747 3 5
nagrauje zaposlenike
koji ostvare rezultate
vee od planiranih
Poduzee aktivno prati 34 0 3.82 4.00 4 1.058 1 5
organizacijsku klimu i
zadovoljstvo
zaposlenih
Poduzee kontinuirano 34 0 3.91 4.00 4 .866 2 5
ulae u obrazovanje i
razvoj novih vjetina
svojih zaposlenika
Poduzee dovoljno 34 0 4.21 4.00 5 .808 3 5
ulae u zatitu na radu
i zdravlje svojih
zaposlenika
Poduzee prua 34 0 3.76 4.00 4 1.046 1 5
zaposlenicima
mogunost stalnog
obrazovanja i
napredovanja
43
Iz tablinog prikaza se moe uoiti da prema miljenju ispitanika poduzee Podravka d.d.
najvie zadovoljila oekivanja u pogledu ulaganja u zatitu na radu i zdravlje zaposlenika gdje
je prosjena vrijednost 4,21 dok su ispitanici najmanje zadovoljni mogunou stalnog
obrazovanja i napredovanja. Medijan vrijednost je poloajna vrijednost koja niz dijeli na 2
jednaka dijela gdje je polovica ispitanika iskazala vrijednost 4 ili manje, dok je polovica
iskazala vrijednost 4 ili vie.
Mod je najea vrijednost, te je jednaka 4 kod svih kvaliteta radnih uvjeta izuzev ulaganja u
zatitu na radnu i zdravlje ispitanika gdje je veina ispitanika iskazala stav vrijednosti 5.
Dakle, najvei broj ispitanika smatra da poduzee jako dobro brine o svim testiranim
kvalitetama radnih uvjeta u poduzeu.
Standardna devijacija je prosjeno odstupanje od aritmetike sredine, te ukazuje na razliku u
odgovorima meu ispitanicima.
Stav o radnim uvjetima iskazani izjavom Poduzee aktivno prati organizacijsku klimu i
zadovoljstvo zaposlenih se najvie razlikuje meu ispitanicima (vrijednost 1,058), dok je
najmanja zabiljeena razlika kod izjave Poduzee redovita izvrava svoje obveze prema
zaposlenicima (plaa, druga prava zaposlenih...). Dakle, vea vrijednost upuuje na vee
razlike meu ispitanicima, odnosno ukazuje da je sta o kvalitetu radnih uvjeta heterogenija
meu ispitanicima, to moe ukazivati i na problem nezadovoljstva meu ispitivanim
zaposlenicima.
Minimalna i maksimalna vrijednost ukazuju na najniu i najviu iskazanu kvalitetu radnim
uvjetima. Tj. via vrijednost minimuma upuuje na postojanje vie razine slaganja na izjavu,
te je najvia vrijednost kod stupnja slaganja sa izjavom da poduzee ulae u zatitu na radu i
vodi brigu o svojim zaposlenima.
Zadovoljstvo kvalitetom radnim uvjetima poduzea Podravka d,.d. testira se T-testom. Kao
usporedna vrijednost koritena je vrijednost 3 iz razloga to je kvaliteta radnih uvjeta iskazana
Likertovom skalom sa vrijednostima od 1 do 5 gdje vrijednost 3 ukazuje na indiferentnost u
zadovoljstvu.
44
Tablica 8: T-test
One-Sample Test
Test Value = 3
T df Sig. (2- Mean 95% Confidence Interval

tailed) Difference of the Difference
Lower Upper
Briga poduzea o resursima 8,387 33 ,000 1,059 ,80 1,32

Konkurentnost na temelju ljudskih resursa 7,099 33 ,000 ,971 ,69 1,25
Poduzee redovita izvrava svoje obveze
prema zaposlenicima (plaa, druga prava 10,173 33 ,000 1,147 ,92 1,38
zaposlenih...)
Poduzee adekvatno nagrauje zaposlenike
7,220 32 ,000 ,939 ,67 1,20
koji ostvare rezultate vee od planiranih
Poduzee aktivno prati organizacijsku klimu i
4,539 33 ,000 ,824 ,45 1,19
zadovoljstvo zaposlenih
Poduzee kontinuirano ulae u obrazovanje i
6,141 33 ,000 ,912 ,61 1,21
razvoj novih vjtina svojih zaposlenika
Poduzee dovoljno ulae u zatitu na radu i
8,699 33 ,000 1,206 ,92 1,49
zdravlje svojih zaposlenika
Poduzee prua zaposlenicima mogunost
4,262 33 ,000 ,765 ,40 1,13
stalnog obrazovanja i napredovanja
Na temelju rezultata T-testa kod svih kvaliteta radnih uvjeta zadovoljstvo je statistiki
znaajno vee od 3, to znai da su zaposlenici zadovoljni radnim uvjetima u poduzeu
Podravka d.d. ( empirijske p vrijednosti manje od 5%).
Dakle, ispitanici su izjasnili visok stupanj zadovoljstva brigom poduzea o resursima.
Konkurentnost na temelju ljudskih resursa u doba globalizacije trita vaan je faktor

uspjenosti poduzea, to dokazuje i uspjenost firme Podravka d.d.. jer je kapital postaje
dostupniji, dok je pravi izazov svakog poduzea kvalitetno upravljanje ljudskim resursima. Da
bi se osigurala motiviranost zaposlenika potrebno je i da poduzee adekvatno izvrava svoje
obveze prema zaposlenicima, te da nagrauje dobre zaposlenike i da ulae u kontinuiran
razvoj zaposlenika.
45
Testiranjem zadovoljstva redovitosti isplate plae utvreno je da su zaposlenici u visokoj
mjeri zadovoljni urednosti, kao i brigom poslodavca Podravka d.d. za adekvatan razvoj
karijere i motivaciju ostvarenja dobrih rezultata.
Dakle, poduzee aktivno prati organizacijsku klimu, ulae u obrazovanje i razvoj novih
vjetina, ulae u zatitu na radu i prua mogunost stalnog obrazovanja i napredovanja.
ISTRAIVAKE HIPOTEZE
U nastavku rada testiraju se postavljene hipoteze. U tablici 8 prikazane su deskriptivne

vrijednosti utjecaja ekstrinzinih i intrinzinih faktora na motivaciju.
Tablica 9: Deskriptivna statistika utjecaja intrinzinih i ekstrinzinih faktora na motivaciju

N Prosjena Medijan Mod Standardna Minimalna Maksimalna

Broj Nedostaje vrijednost devijacija vrijednost vrijednost
ispitanika podatak
Radni uvjeti 33 1 3.64 4.00 4 .994 2 5
Novane 33 1 4.00 4.00 4 1.000 2 5

kompenzacije
(plaa, novane
beneficije...)
Odnos 34 0 3.91 4.00 4 .830 2 5
menadera
prema
zaposlenima (i
osobno vama)
Sigurnost i 34 0 2.62 2.00 1a 1.349 1 5
stabilnost posla
Poslovna politika 34 0 3.38 4.00 4a 1.349 1 5
poduzea
ekstrinzini 34 0 3.508 3.500 3.6 .3666 2.8 4.2
faktori
Mogunost 34 0 3.68 4.00 3a .976 2 5
obrazovanja,
razvoja i
napredovanja
unutar tvrtke
Samostalnost u 34 0 4.03 4.00 4 .758 2 5
obavljanju posla
Odgovornost 34 0 3.97 4.00 4 .937 2 5
koju imate
Izazovnost posla 34 0 3.68 4.00 4 1.036 2 5
Postignua i 33 1 3.82 4.00 4 .950 2 5
uspjesi koje
ostvarujete
intrinzini faktori 34 0 3.837 3.900 4.0 .6069 2.6 5.0
46
a. Multiple modes exist. The smallest value is shown
Iz tablice deskriptivne statistike moe se uoiti da prema miljenju ispitanika vei utjecaj
intrinzinih od ekstrinzinih faktora na motivaciju zaposlenika, dok je unutar grupe
ekstrinzinih faktora najvei utjecaj na zadovoljstvo imaju novane kompenzacije, dok
samostalnost u obavljanju posla u grupi intrinzinih faktora.
Kod ekstrinzinih faktora najmanja vanost je dana sigurnosti i stabilnosti posla, dok je u
grupi intrinzinih faktora najmanja vanost dana Mogunosti obrazovanja, razvoja i
napredovanja unutar tvrtke i izazovnosti posla.
Medijan vrijednost je poloajna vrijednost koja niz dijeli na 2 jednaka dijela gdje je polovica
ispitanika iskazala vrijednost medijana ili manje, dok je polovica iskazala vrijednost medijana
ili vie. Kod svih testiranih faktora vrijednost je jednaka 4 izuzev ekstrinzinog faktora
sigurnosti na poslu gdje je polovica ispitanika znaaj na motivaciju iskazala kroz vrijednost 2
ili manje, dok je polovica kroz vrijednost 2 ili vie.
Mod je najea vrijednost. Najvei broj promatranih faktora ima mod vrijednost 3, to znai
da je najvei broj ispitanika na najvei broj tvrdnji dao vrijednost 3 (indiferentna vrijednost
utjecaja).
Standardna devijacija je prosjeno odstupanje od aritmetike sredine, te ukazuje na razliku u
odgovorima meu ispitanicima. Najvie se razlikuje stav ispitanika o utjecaju faktora
sigurnost i stabilnost posla, te poslovna politika poduzea meu ispitanicima (vrijednost
jednaka 1,349), dok su najhomogeniji ispitanici po pitanju utjecaja odnosa menadera prema
zaposlenima na motivaciju.
Minimalna i maksimalna vrijednost ukazuju na najniu i najviu iskazanu razinu utjecaja na
motivaciju pojedinog faktora. Kod svih izjava vrijednost minimuma je jednaka 2 izuzev
sigurnosti i stabilnosti posla i poslovne politike poduzea gdje postoje ispitanici koji smatraju
da isti faktori ni u najmanjoj mjeri ne utjeu na motivaciju. Maksimalna vrijednost je jednaka
5 kod svih izjava, to znai da na sve izjave postoji ispitanik koji smatra da promatrani
intrinzini i ekstrinzini faktori u potpunosti djeluju na motivaciju.
U nastavku rada testiraju se postavljene hipoteze.
47
H1...Intrinzini faktori jae utjeu na motivaciju zaposlenih od ekstrinzinih
Ovdje se oslanjamo na Herzbergovu dvofaktorsku teoriju motivacije. Herzbergova

dvofaktorska teorija motivacije bazirana je na dvije temeljne pretpostavke: "Prva pretpostavka
je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednakog kontinuuma, nego dva
odvojena kontinuuma povezana s razliitim faktorima. Prema tome, suprotni kraj na
kontinuumu zadovoljstva s poslom nije nezadovoljstvo, nego odsutnost zadovoljstva, dok je
kod nezadovoljstva suprotni kraj kontinuuma odsutnost nezadovoljstva.
Druga bitna pretpostavka modela jesu dvije razliite kategorije motivacijskih faktora:
ekstrinzini ili higijenski i intrinzini, odnosno motivatori. Prvi su situacijski ili kontekstualni
faktori, dok su drugi vezani uz posao koji ovjek obavlja (Bahtijarevi-iber, 1999., 564)."
U ekstrinzine faktore ubrajamo faktore kao to su radni uvjeti, odnos menadera, sigurnost
posla, beneficije i politiku poduzea, dok u intrinzine faktore spadaju primjerice mogunost
razvoja, odgovornost, postignue i uspjeh, izazovnost posla, priznanje i napredovanje.
Ekstrinzini faktori sprjeavaju nezadovoljstvo dok intrinzini faktori (motivatori) vode ka
poveanju zadovoljstva.
Cilj ove hipoteze je usporediti intrinzine i ekstrinzine faktore i utvrditi da li intrinzini

faktori jae utjeu na motivaciju zaposlenih.
Hipoteza se testira T-testom.

Group Statistics
FAKTOR N Prosjena vrijednost Standardna devijacija
utjecaj na
Ekstrinzini 34 3,508 ,3666
motivaciju
Intrinzini 34 3,837 ,6069
Iz tablice se moe uoiti da je prosjean utjecaj ekstrinzinih faktora na motivaciju ispitanika

3,50, dok je prosjean utjecaj intrinzinih faktora na motivaciju 3,837.
48
Je li razlika u utjecaju faktora na motivaciju statistiki znaajna testira se T-testom.
Tablica 11: T-test

Independent Samples Test

Levene's Test t-test for Equality of Means
for Equality of
Variances
F Sig. t df Sig. Mean Std. Error 95% Confidence
(2- Difference Difference Interval of the
taile Difference
d) Lower Upper
Equal
utjecaj na
variances 7,589 ,008 -2,705 54,253 ,009 -,3289 ,1216 -,5727 -,0851
motivaciju
not assumed
Kod testiranja T-testom kljuna vrijednost je t vrijednost koja se usporeuje sa tablinom

vrijednosti. Dakle, ukoliko je razlika utjecaja intrinzinih i ekstrinzinih faktora na motivaciju
vea, isto e za posljedicu ujedno imati i porast t vrijednosti iznad tablinih vrijednosti koje se
nalaze na pragu statistike znaajnosti, odnosno pri razini signifikantnosti od 5%.
Na temelju t vrijednosti 2,075 pri empirijskoj razini signifikantnosti od 0,9% moe se donijeti
zakljuak da je razlika u utjecaju na motivaciju meu intrinzinim i ekstrinzinim faktorima
statistiki znaajna. Dakle, statistiki znaajno je vei utjecaj intrinzinih od ekstrinzinih
faktora na motivaciju zaposlenika. Dakle, poveanjem razine zadovoljstva zaposlenika
intrinzinim faktorima u veoj mjeri se doprinosi poveanju zadovoljstva ispitanika nego je to
sluaj kod ekstrinzinih faktora.
Dakle, hipoteza H1 kojim se pretpostavlja da intrinzini faktori jae utjeu na motivaciju

zaposlenih od ekstrinzinih se moe prihvatiti kao istinita.
49
H1.1...Novane kompenzacije su najjai ekstrinzini faktor koji djeluje motivirajue na
zaposlene
Ovdje emo vidjeti u kojoj mjeri novac kao motivacijski faktor i po nama glavni ekstrinzini
faktor djeluje na rad zaposlenih. Vidjet emo jesu li novana primanje i raznorazni bonusi
glavni motiv za rad kod zaposlenih ili je pak neki drugi faktor presudan. Isto tako vidjet emo
jesu li isplate kod Podravke redovne i koliko je zadovoljstvo zaposlenih. Ispitat e se postoje
li i opcije primanja bonusa za dobro obavljen posao i koliko oni djeluju na motivaciju.
Dobiveni rezultati e se prvotno usporediti sa ostalim ekstrinzinim faktorima, a potom po
potrebi i sa intrizninim faktorima. Ukoliko novac nije glavni i najjai ekstrinzini faktor
pomou anketa emo saznati koji od ekstrinzinih faktora to jest te emo ga i navesti.
Tablica 12: Deskriptivna statistika ekstrinzini faktori
Deskriptivna statistika
Broj Utjecaj na
Utjecaj na
ispit motivaciju
Ekstrinzini faktor motivaciju
anik Standardna
prosjek
a devijacija
Total 168 3.505952 1.218603
Ekstrinzini
Radni uvjeti 33 3.636364 0.994302
faktor
Ekstrinzini Novane kompenzacije (plaa,
33 4.000000 1.000000
faktor novane beneficije...)
Ekstrinzini Odnos menadera prema
34 3.911765 0.830029
faktor zaposlenima (i osobno vama)
Ekstrinzini
Sigurnost i stabilnost posla 34 2.617647 1.348730
faktor
Ekstrinzini
Poslovna politika poduzea 34 3.382353 1.348730
faktor
Iz tablice deskriptivne statistike se moe uoiti da najvei prosjean utjecaj na motivaciju

zaposlenika imaju novane kompenzacije sa prosjenom vrijednosti 4,00, dok je najmanji
iskazan utjecaj na motivaciju ima ekstrinzini faktor sigurnosti i stabilnosti posla sa
vrijednosti 2,6176.
50
Je li postoji statistiki znaajna razlika u utjecaju s obzirom na ekstrinzini faktor testira se
ANOVA testom.
Tablica 13: ANOVA test
ANOVA test
Utjecaj na
p
Stupnjevi Utjecaj na motivaciju motivaciju
F vrijednost vrijedno
slobode suma kvadrata srednja
st
vrijednost
Ekstrinzin
4 41.564 10.391 8.205 0.000
i faktor
Greka 163 206.430 1.266
Ukupno 167 247.994
F vrijednost je testna vrijednost iji porast usko vezan sa rastom razlike u utjecaju
ekstrinzinih faktora na motivaciju. Dakle, ukoliko su razlike vee ujedno je i F vrijednost
vea, zbog ega prelaskom tablinih vrijednosti razlika postaje statistiki znaajna, te je u
testiranju razlike u motivaciji ispitanika s obzirom na ekstrinzine faktore jednaka 8,205.
Na temelju F vrijednosti 8,205 pri 167 stupnjeva slobode moe se donijeti zakljuak da je
razlika statistiki znaajna. Dakle, F vrijednost je vea od tabline distribucijske vrijednosti
ve pri empirijskoj razini signifikantnosti od 0,00%.
Iz tablice deskriptivne statistike vidljivo je da novane kompenzacije imaju najvei utjecaj na

motivaciju zaposlenika (vrijednost 4,00), te je ANOVA testom dokazano da je razlika u
utjecaju na zadovoljstvo statistiki znaajna.
Dakle, hipoteza H1.1. kojom se pretpostavlja da novane kompenzacije su najjai ekstrinzini

faktor koji djeluje motivirajue na zaposlene se moe prihvatiti kao istinita.
51
H1.2...Mogunost napredovanja i razvoja unutar tvrtke je glavni intrinzini faktor
motivacije
Kod ove hipoteze vidjet emo postoji li uope u Podravke mogunost napredovanja unutar
tvrtke, te ako postoji vidjet emo da li se ona doista i ostvaruje. Ispitati e se da li ta spoznaja
o mogunosti napretka utjee na motivaciju zaposlenih, te da li je mogunost napredovanja
glavni intrinzini faktor motivacije. Vidjet emo kako i sami zaposlenici percipiraju
mogunost napredovanja unutar tvrtke. Ukoliko mogunost napredovanja i razvoja unutar
tvrtke nije glavni intrinzini faktor saznati emo koji od intrinzinih faktora to jest te emo ga
navesti. Dobiveni rezultati e se po potrebi usporediti i sa ekstrinzinim faktorima.
Tablica 14: Deskriptivna statistika intrinzini faktori
Deskriptivna statistika
Utjecaj na motivaciju Utjecaj na motivaciju
Intrinzini faktor N
prosjena vrijednost Standardna devijacija
Total 169 3.83432 0.93656
Mogunost
obrazovanja,
intrinzin
razvoja i 34 3.67647 0.97610
i faktor
napredovanja
unutar tvrtke
intrinzin Samostalnost u
34 4.02941 0.75820
i faktor obavljanju posla
intrinzin Odgovornost koju
34 3.97059 0.93696
i faktor imate
intrinzin
Izazovnost posla 34 3.67647 1.03633
i faktor
Postignua i
intrinzin
uspjesi koje 33 3.81818 0.95048
i faktor
ostvarujete
52
Iz tablice deskriptivne statistike se moe uoiti da najvei prosjean utjecaj na motivaciju
zaposlenika ima samostalnost u obavljanju posla (prosjena vrijednost 4,02941), dok najmanji
utjecaj na motivaciju su imali intrinzini faktori mogunost obrazovanja, razvoja i
napredovanja unutar tvrtke i izazovnost posla sa prosjenim vrijednostima 3,67647 .
Je li postoji statistiki znaajna razlika u utjecaju s obzirom na intrinzini faktor testira se

ANOVA testom.
ANOVA test
Utjecaj na
Utjecaj na p
Stupnjevi motivaciju F
motivaciju vrijednos
slobode srednja vrijednost
suma kvadrata t
vrijednost
intrinzini faktor 4 3.628 0.907 1.035 0.391
Error 164 143.733 0.876
Total 168 147.361
F vrijednost je testna vrijednost iji porast usko vezan sa rastom razlike u utjecaju intrinzinih
faktora na motivaciju. Dakle, ukoliko su razlike vee ujedno je i F vrijednost vea, zbog ega
prelaskom tablinih vrijednosti razlika postaje statistiki znaajna, te je u testiranju razlike u
motivaciji ispitanika s obzirom na ekstrinzine faktore jednaka 1,035.
Na temelju F vrijednosti 1,035 pri 168 stupnjeva slobode moe se donijeti zakljuak da je
razlika statistiki znaajna. Dakle, F vrijednost je manja od tabline distribucijske vrijednosti.
Empirijska signifikantnost provedenog testiranja je 39,10% to je vee od 5%.
Iako se iz tablice deskriptivne statistike moe uoiti da postoji razlika u utjecaju promatranih
intrinzinih faktora na zadovoljstvo, ista nije statistiki znaajna iz razloga vee standardne
devijacije koja postoji meu ispitanicima.
Nakon testiranja razlika ANOVA testom utvreno je da mogunost napredovanja i razvoj

unutar tvrtke nisu glavni intrinzini faktor koji djeluje na motivaciju zaposlenika.
53
Dakle, hipoteza H1.1. kojom se pretpostavlja da mogunost napredovanja i razvoja unutar
tvrtke je glavni intrinzini faktor motivacije se odbacuje kao neistinita
5.3. Znaenje rezultata dobivenih istraivanjem
Nakon obavljenog testiranja utvreno je da poduzee Podravka d.d. ima dobro razvijen sustav
upravljanja ljudskim potencijalima. Zaposlenici su zadovoljni odnosom upravljakih struktura
nainom rukovoenja ljudskih resursa, zbog ega poduzee ujedno ima i kvalitetnu radnu
snagu koja donosi poduzeu mnogobrojne uspjehe kako na nacionalnom, tako i na
meunarodnim tritima.
Poduzee se pozicionirano kao jedan od vodeih proizvoaa hrane u ovom dijelu Europe s
tendencijom irenja i na druga trita. Iza uspjeha poduzea osim razvijene tehnologije stoje i
dobro educirani i motivirani zaposlenici.
Testiranjem utjecaja intrinzinih i ekstrinzinih faktora na motivaciju utvreno je da

intrinzini faktori imaju vei utjecaj na motivaciju od ekstrinzinih faktora. Dakle, intrinzini
faktori (motivatori koji vode ka poveanju zadovoljstva) imaju vei utjecaj na zadovoljstvo
zaposlenika od ekstrinzinih faktora (koji sprjeavaju nezadovoljstvo). Zaposlenici su vie
motivirani za obavljanje posla ukoliko poduzee ima razvijenije motivatore koji vode prema
poveanju zadovoljstva zaposlenika nego u sluaju dobre razvijenosti motivatora koji
spreavaju nezadovoljstvo.
Poticano zadovoljstvo zaposlenika dovodi do boljeg osjeaja vanosti svakog zaposlenika,

zbog ega se na poslu osjea ugodno, te e biti potaknut bez straha od pogreke traiti alate za
rjeavanje problema, dok s druge strane sprjeavanje nezadovoljstva zaposlenika odrava
zaposlenika zadovoljnim, dok s druge strane nema osjeaj motiviranosti kakav ima u sluaju
djelovanja faktora poveanja zadovoljstva ispitanika,
54
Nadalje, testiranjem je utvreno da u grupi intrinzinih faktora niti jedan faktor statistiki
znaajno ne odstupa u utjecaju na zadovoljstvo u odnosu na druge intrinzine faktore. Dakle,
dokazano je da ne postoji faktor koji bi se isticao pred drugim faktorima koji ima
najznaajnije djelovanje na motivaciju zaposlenika, dok u grupi ekstrinzinih faktora postoji
statistiki znaajna razlika, te novac ima najvei utjecaj na motivaciju. Dakle, mogunost
napredovanja i razvoj unutar tvrtke nisu glavni intrinzini faktor koji djeluje na motivaciju
zaposlenika.
Dakle, u skupini ekstrinzinih faktora (faktora koji sprjeavaju nezadovoljstvo zaposlenika)

najefikasniji je faktor novca koji u najboljoj mjeri odrava motivaciju.
Uz sve ostale ekstrinzine faktore novac je taj koji u najveoj mjeri posredno preko osjeaja
zadovoljstva odrava motivaciju na adekvatnim razinama.
55
6. ZAKLJUAK
Ovaj rad potaknut je promiljanjima o ljudskim resursima, nainima na koje se njima upravlja
i dodatno ih se motivira kako bi tvrtke u kojima su zaposleni ostvarivale to bolje rezultate i
bile to konkurentnije. Temeljni cilj ovog diplomskog rada je utvrditi na koji nain se upravlja
ljudskim resursima u tvrtki Podravka, te koje se tehnike motivacije korsite kako bi se
motiviralo zaposlene i zainteresirsalo ih se za rad. Cilj nam je anketnim upitnicima i njihovom
obradom doi do podataka vezanih za faktore motivacije koji u razliitim mjerama utjeu na
rad zaposlenih. Potom nam je elja bila da utvrdimo koji od tih faktora utjeu vie i u kojoj
mjeri od drugih.
U teorijskom dijelu rada prvo smo se pozabavili temom strateki menadment ljudskih
resursa, tj. upravljanjem ljudskim resursima i motivacijom i faktorima koji utjeu na
motivaciju. U nastavku teorijskog dijela rada izloili smo kako izgleda sama organizacijska
struktura podravke i koje su poslovne funkcije kojima se Podravka bavi. Ukratko smo opisali
sam povijesni razvoj Podravke i domenu njenog poslovanja. Iznjeli smo podatke o ljudskim
resursima Podravke i opisali tehnike kojima se u Podravci slue u motiviranju, zapoljavanju i
obuci svojih zaposlenika.
Prouavanjem teorijskog dijela rada doli smo do sljedeih spoznaja i zakljuaka:
Upravljanje ljudskim resursima u dananje vrijeme sve vie dobiva na vanosti te

postaje jedno od najvanijih podruja u poslovanju svake tvrtke. Pojam ljudski resursi
poistovjeuje ljude sa svim drugim resursima kojeg neka organizacija posjeduje ili
treba posjedovati kako bi mogla ostvariti odreene poslovne ciljeve. Ljudi su tako
poistovjeeni sa materijalnim, financijskim i informacijskim resursima koji su takoer
izuzetno bitini u poslovanju organizacije.
Treba naglasiti kako su upravo ljudi ti koji kreiraju organizacijsku strategiju poduzea
to znai da uspjeh poduzea direktno ovisi o ljudskom kapitalu kojeg posjeduju oni
koji su stvorili ili provode odreenu organizacijsku strategiju. Zato su na rukovodeim
pozicijama postavljeni ljudi s odgovarajuim obrazovanjem kako bi posjedovali
dovoljno ljudskog kapitala odnosno znanja da mogu na najbolji mogui nain obaviti
svoju poslovnu funkciju.
56
Upravljanje ljudskim potencijalima postaje ne samo najznaajnija poslovna funkcija,
nego i specifina filozofija i pristup upravljanju (menadmentu) koja ljude smatra
najvanijim potencijalom te kljunom strategijskom i konkurentskom prednou.
Uspjeh organizacije direktno ovisi o kvaliteti ljudskih resursa, ali i o njihovoj pravilnoj
eksploataciji. Ukoliko su zaposlenici pravilno motivirani i posjeduju potreban ljudski
kapital eksploatacija njihovih vjetina i znanja odgovarati e i poslodavcu i samom
zaposlenom, a na kraju e se odraziti na uspjeno poslovanje organizacije. Svrha
upravljanja ljudskim resursima je kontinuirano poboljavanje rada zaposlenih, na sve
mogue naine. Upravljanje ljudskim resursima je danas interdisciplinarna djelatnost,
strunjaci za upravljanje moraju poznavati osnove psihologije, prava, sociologije i
ekonomije kako bi imali to kompletniju sliku o zaposlenicima neke organizacije,
kako bi razumjeli njihove drutvene i osobne potrebe, kako bi znali koliko vrijedi
njihov rad i sl. Velika poduzea moraju ulagati u obrazovanje i usavravanje vlastitih
zaposlenika kako bi poveali njihov doprinos organizaciji. U modernim
organizacijama uloga upravljanja ljudskim resursima je zadatak svakog menadera,
bez obzira na njegovu poslovnu funkciju, kako bi na to bolji nain pruio podrku
zaposlenima.
Upravljanje ljudskim resursima obuhvaa praktino sve aspekte odnosa organizacije

prema svojim zaposlenima poput: Sistem selekcije pri zapoljavanju, analize
zaposlenih, poveanje produktivnosti zaposlenih, sustav poticanja odnosno motivacije
zaposlenih, razvoj i edukacija zaposlenika, pravila ponaanja koja zaposlenici moraju
potivati, pravnu regulativu, sindikate, zatitu zaposlenih i dr.
Motiviranje u najuem smislu moemo objasniti kao poticanje ljudi na ostvarivanje

ciljeva tvrtke i osobnih ciljeva, a ti se ciljevi meusobno isprepliu i esto realizacija
jednih neizravno, ali istodobno znai realizaciju drugih. Sreli smo se i s brojinim
teorijama motivacije, a posebnu panju smo obratili ka Herzerbergovoj teoriji
motivacije. Ona razlikuje dva tipa motivacijskih faktora ekstrinzini i intrinzini.
Ekstrinzina motivacija usmjerena je na ostvarenje odreenog rezultata svojim
akcijama voe utjeu na zaposlene izvravajui svoje zadatke usmjerene na ostvarenje
ciljeva poduzea. Ljudi mogu biti motivirani i intrinzinim potrebama npr. potreba
57
za zadovoljavanjem koja ukljuuje ostvarenje punog znaenja, interesantnosti, veselja
ili izazovnosti rada; elja za pripadanjem socijalnoj grupi; osjeaj odgovornosti,
ostvarenja i samopotovanja
Podravka je jedna od vodeih kompanija u jugoistonoj, srednjoj i istonoj Europi.

Izuzetno je dobar poslodavac to jasno govore nagrade poput osvojenog certifikata
poslodavac partner. Temeljne vrijednosti Podravke su kreativnost odnosno ideje koje
pokreu srce, jer srce pokree sve ostalo. Vizija je poboljanje svakodnevne kvalitete
ivota potroaa, kupaca i zaposlenika putem inovativnosti i internacionaliziranosti, a
misija je ponuditi inovativna kulinarska iskustva i zdrava ivotna rjeenja za
potroae.
Po svemu prethodno navedenom u radu zakljuujemo kako je Podravka svijetli

primjer kada govorimo o upravljanju ljudskim resursima. Razvila je brojne programe
kojima omoguava dodatna obrazovanja i napredak svojih zaposlenih. Neprestano
ulae u zaposlene i smatra ih najvanijim resursom. U samo odabiru radne snage ima
brojne sisteme i tehnike selekcije kojima bira prave ljude za prave poloaje i mogli
bismo rei da nita ne preputaju sluaju. Unutar tvrtke razvili su se brojni
komunikacisjki kanali kojima se omoguava to bolji protok informacija. Zaposlenici
za dobro odraen posao dobivaju raznorazne stimulacije i nagrade za inovativnost.
U empirijskom dijelu rada anketno ispitivanje dalo je odgovore na pitanja kako Podravka
upravlja ljudskim resursima, te koji su faktori motivacije ti koji najvie utjeu na
motivaciju zaposlenika i njihovu zainteresiranost za radom. Anketiranje je provedeno nad
34 zaposlenika Podravke kako je ve i prethodno navedeno.
Ovim istraivanjem utvreno je da poduzee Podravka d.d. ima dobro razvijen sustav
upravljanja ljudskim potencijalima. Ispitivanjem faktora motivacije utvreno je da
intrinzini faktori imaju vei utjecaj na motivaciju od ekstrinzinih. Isto tako utvreno je
da je novac glavni ekstrinzini faktor i kao takav najvie utjee na motivaciju zaposlenih.
U grupi intrinzinih faktora niti jedan faktor statistiki znaajno ne odstupa u utjecaju na
zadovoljstvo u odnosu na druge intrinzine faktore.
58
SAETAK
U dananjem svijetu sve vie raste zainteresiranost za temu upravljanje ljudskim resursima.
Poduzea sve vie ulau u zaposlene i dre ih najvanijim resursom. Brigom o njima i sama
poduzea dobivaju na konkurentnosti i znatno napreduju. Jedno od takvih poduzea je i
Podravka d.d. Jedno su od vodeih poduzea na ovim prostorima kada je rije o upravljanju
ljudskim resursima. Drutveno odgovorno poslovanje sastavni je dio identiteta i poslovnih
aktivnosti Podravke. Od najranijih poetaka poduzee je svjesnog svog utjecaja i
odgovornosti prema drutvenoj zajednici u koju je duboko ukorijenjena. Ve vie od pola
stoljea Podravka konkretnim projektima doprinosi razvoju i podizanju kvalitete ivota
zaposlenika, ali i ire drutvene zajednice.
Temeljni cilj ovog istraivanja je bio utvrditina koji nain upravljaju ljudskim resursima u
Podravci te utvrditi koji faktori motivacije vie utjeu na rad zaposlenih, odnosno dokazati da
intrinzini fakotri (motivatori) imaju jai utjecaj na zaposlenike i njihovu elju za radom u
odnosu na ekstrinzine faktore.
Empirijska istraivanja provedena su formuliranim anketnim upitnicima na uzorku od 34

zaposlenika Podravke d.d. Rezultati istraivanja ukazali su da su zaposlenici itekako
zadovoljni nainom na koji se prema njima odnose u Podravci.
Glavni rezultati istraivanja:
Prosjean utjecaj ekstrinzinih faktora na motivaciju ispitanika je 3,50, dok je

prosjean utjecaj intrinzinih faktora na motivaciju 3,837. Na temelju t vrijednosti
2,075 pri empirijskoj razini signifikantnosti od 0,9% moe se donijeti zakljuak da je
razlika u utjecaju na motivaciju meu intrinzinim i ekstrinzinim faktorima statistiki
znaajna.
Iz tablice deskriptivne statistike se moe uoiti da od svih ekstrinzinih faktora

motivacije najvei prosjean utjecaj na motivaciju zaposlenika imaju novane
kompenzacije 4.000.
Od svih intrinzinih faktora najvei prosjean utjecaj na motivaciju zaposlenika ima

samostalnost u obavljanju posla 4.02941.
59
SUMMARY
In today's world there is a growing interest in the subject of human resources management.
Companies are increasingly investing in employees and keep them most important resource.
By taking care of them and the companies themselves are gaining competitiveness and
significant progress. One such company is Podravka d.d. One of the leading companies in this
area when it comes to human resources management. Corporate social responsibility is an
integral part of the identity and business of Podravka. From its earliest beginnings the
company is conscious of its influence and responsibility towards the community in which it is
deeply rooted. For more than half a century Podravka concrete projects contributes to the
development and improve the quality of life of employees, but also the wider community.
The basic aim of this research was to determine how Human Resource Management in
Podravka and determine which factors affect more motivation to work of employees, and
prove that the factors intrinsic (motivators) have a stronger impact on employees and their
desire to work in relation to extrinsic factors.
Empirical studies conducted are formulated questionnaires to a sample of 34 employees of

Podravka d.d. The research results showed that employees are very satisfied with the way
they are treated in Podravka.
The main results of the study:

The average impact of extrinsic factors on the motivation of respondents is 3.50,
while the average influence intrinsic motivation factors on 3,837. Based on the value
of 2,075 t in the empirical significance level of 0.9% can conclude that the difference
in the impact on motivation among intrinsic and extrinsic factors statistically
significant.
The table of descriptive statistics can be observed that of all the factors extrinsic
motivation largest average impact on employee motivation have cash compensation
4,000.
Of all the intrinsic factors biggest average impact on employee motivation has
autonomy in the conduct of business 4.0294
60
LITERATURA:
Knjige i lanci
1. Beck, R. C. (2003): Motivacija: Teorija i naela, Slap, Jastrebarsko.
2. Marui, S. (1990): Motivacija za rad i profesionalni razvoj, Ekonomski institut,

Zagreb.
3. Marui, S. (1999): Motivacija i zadovoljstvo na radu, Ekonomski institut, Zagreb.
4. Marui, S. (2006): Upravljanje ljudskim potencijalima, 4.izd., Adeco, Zagreb.
5. Bahtijarevi-iber, F. (1986): Motivacija i raspodjela, Informator, Zagreb.
6. Bahtijarevi-iber, F. (1999): Management ljudskih potencijala, Golden Marketing,

Zagreb.
7. Buble, M. (2000): Management, Ekonomski fakultet, Split.
8. Buble, M., Strateki menadment, Sinergija, Zagreb, 2005.

9. Buble, M., Poslovno voenje, Zagreb, 2011.
10. Petar, S., Ljudska strana upravljanja ljudima : [kako upravljati ljudskim potencijalima
novog doba?], Zagreb, Mozaik knjiga, 2004.
11. Deny, Richard (2000), Motivirani za uspjeh, Menaderske tehnike za vea dostignua,
M.E.P. Consult, Zagreb.
12. Koontz, H. i Weihrich, H. (1994): Menadment, Mate, Zagreb.
13. Goi, S., Suvremeni trendovi u organizaciji upravljanja ljudskim resursima, Eko-
nomski fakultet, Split, 1998.
14. Bahtijarevi iber, F., Motivacijske pretpostavke menaderske uspjenosti,

Raunovodstvo revizija i financije br. 1, Zagreb, 1996.
61
15. Bahtijarevi iber, F., Informacijska tehnologije i upravljanje ljudskim potencijalima,
SP 7/98, Zagreb, 1998., str. 121-130.
16. Prulj, ., Menadment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih preduzea,
Beograd, 2002.
17. McCourt, W., Eldridge, D., Global Human Resource Management, UK: Edward Elgar,
Cheltenham, 2003.
Internet izvori:
1. Razvojni program za mlade zaposlenike:

http://www.podravka.hr/kompanija/karijera/vijesti/podravka-pokrenula-novi-razvojni-
program-za-mlade-zaposlenike/
2. Sporazum o suradnji b4bd.o.o. i Podavke :

http://www.podravka.hr/kompanija/mediji/vijesti/potpisan-ugovor-o-dugorocnoj-
suradnji-u-primjeni-sap-sustava-izmedu-b4b-d-o-o-i-podravke-d-d/
3. Intervju s direktoricom sektora Upravljanja ljudskim resursima: http://www.moj-

posao.net/Press-centar/Details/74491/Kroz-program-pripravnistva-zaposlili-smo-
preko-70-mladih-ljudi/6/
4. Podravka svijetli primjer upravljanja ljudskim resursima:

http://www.podravka.hr/kompanija/mediji/priopcenja/podravka-svijetli-primjer-
upravljanja-ljudskim-potencijalima/
5. Financijsko izvjee 2014. Zagrebaka burza:

http://cdn.podravka.net/repository/files/b/8/b80a506098a4f243557c792bca9654be.pdf
6. Istraivanje i razvoj: http://www.podravka.hr/kompanija/r-d/podrucja-rada/
7. Selekcija i zapoljavanje: http://www.podravka.hr/kompanija/karijera/
8. Istraivaki projekti: http://www.podravka.hr/kompanija/r-d/istrazivacki-projekti/
62
9. Odluka o poveanju plaa zaposlenika Podravke:
http://www.belupo.com/Default.aspx?sid=11825
10. Projekt administrativne izvrsnosti LeanCo:

http://www.podravka.hr/kompanija/mediji/vijesti/podravka-uspjesno-provela-projekt-
administrativne-izvrsnosti-leanco/
11. Podravkai na edukaciji:

http://www.podravka.hr/kompanija/karijera/vijesti/podravkasi-na-edukaciji-hr-za-
nehrovce/
12. Financijsko izvjee 2015:
http://cdn.podravka.net/repository/files/6/3/63ca7bebe9bb955274b55379e5bdf0fd.pdf
13. Podravka list : http://www.podravka.hr/kompanija/mediji/list-podravka/
63
PRILOZI
ANKETNI UPITNIK
Potovani,
Provodim istraivanje na temu UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA I MOTIVACIJA

ZAPOSLENIKA PRIMJER PODUZEA PODRAVKA. Ovo istraivanje se provodi kako bi mi
pomoglo u izradi diplomskog rada na Ekonomskom fakultetu u Splitu. Vae sudjelovanje u anketi mi
je iznimno vano , pa Vas molim da se ukljuiten u istraivanje popunjavanjem upitnika.
Vai odgovori koristit e se iskljuivo za dobivanje informacija o upravaljanju ljudskim resursima i

motivaciji zaposlenika unutar Podravke, a Vaa anonimnost u anketi je zajamena.
Zahvaljujem Vam na vremenu koje ete utroiti za ispunjavanje upitnika!
S potovanjem,
Boris Bai
U Splitu, rujan 2016. godine.
I. OPI PODACI O ISPITANIKU
Zaokruite odgovarajuu toku:
1.) Spol?
Muko
ensko
64
2.) Vae godine starosti?
18-25
26-35
36-45
46-55
Vie od 56
3.) Va stupanj obrazovanja?

Bez kvalifikacije
Srednja kola(KV,VKV)
VS (i struni prvostupnik)
VSS (i magistar struke)
Magistar ili doktor znanosti
4.) Koja je Vaa pozicija u poduzeu?

Uprava i najvii menaderi
Srednji i nii management
Zaposlenik bez managerskih odgovornosti
5.) Va radni sta proveden u Podravki u godinama

Manje od 1
1-5
5-10
10-20
20 i vie
65
II. BRIGA O LJUDSKIM RESURSIMA U PODUZEU PODRAVKA
U sljedeim pitanjima ocijenite skalom od 1-5 u kojoj mjeri vae poduzee brine o
ljudskim resursima.
(1-uope ne brine, 2-malo brine, 3- srednje brine, 4- brine poprilino, 5- jako brine)
6.) Smatrate li da u vaem poduzeu dobro brinu o ljudskim resursima?
1 2 3 4 5
7.) U kojoj mjeri smatrate da je vae poduzee ostvarilo konkurentske prednosti na tritu
zahvaljujui brizi i ulaganju u ljudske resurse?
1 2 3 4 5
8.) Poduzee redovita izvrava svoje obveze prema zaposlenicima (plaa, druga
prava zaposlenih...)
1 2 3 4 5
9.) Poduzee adekvatno nagrauje zaposlenike koji ostvare rezultate vee od

planiranih
1 2 3 4 5
66
10.) Poduzee aktivno prati organizacijsku klimu i zadovoljstvo zaposlenih
1 2 3 4 5
11.) Poduzee kontinuirano ulae u obrazovanje i razvoj novih vjtina svojih

zaposlenika
1 2 3 4 5
12.) Poduzee dovoljno ulae u zatitu na radu i zdravlje svojih zaposlenika
1 2 3 4 5
13.) Poduzee prua zaposlenicima mogunost stalnog obrazovanja i napredovanja
1 2 3 4 5
67
III. FAKTORI KOJI UTJEU NA MOTIVACIJU ZAPOSLENIKA PODRAVKE
14.) U sljedeoj tablici ocijenite skalom od 1-5 u kojoj mjeri sljedei faktori
motivacije (ekstrinzini) utjeu na vau motivaciju za radom i pridonose boljem
obavljanju zadanih obveza.
(1-uope ne utjeu, 2-malo utjeu, 3- srednje utjeu, 4- utjeu poprilino, 5- jako utjeu)
Novane kompenzacije (plaa, novane beneficije...) 1 2 3 4 5
Radni uvjeti 1 2 3 4 5
Odnos menadera prema zaposlenima (i osobno 1 2 3 4 5
vama)
Sigurnost i stabilnost posla 1 2 3 4 5
Poslovna politika poduzea 1 2 3 4 5
15.) U sljedeoj tablici ocijenite skalom od 1-5 u kojoj mjeri sljedei faktori
motivacije (intrinzini) utjeu na vau motivaciju za radom i pridonose boljem
obavljanju zadanih obveza.
(1-uope ne utjeu, 2-malo utjeu, 3- srednje utjeu, 4- utjeu poprilino, 5- jako utjeu)
Mogunost obrazovanja, razvoja i napredovanja 1 2 3 4 5

unutar tvrtke
Samostalnost u obavljanju posla 1 2 3 4 5
Odgovornost koju imate 1 2 3 4 5
Izazovnost posla 1 2 3 4 5
Postignua i uspjesi koje ostvarujete 1 2 3 4 5
68
POPIS TABLICA
Tablica 1. Omjeri i pokazatelji grupe Podravka d.d.
Tablica 2 : Struktura ispitanika s obzirom na spol

Tablica 3: Struktura ispitanika s obzirom na starosnu dob
Tablica 4: Struktura ispitanika s obzirom na stupanj obrazovanja
Tablica 5: Struktura ispitanika s obzirom na poziciju u poduzeu
Tablica 6: Struktura ispitanika s obzirom na radni sta u Podravci

Tablica 8: T-test
Tablica 9: Deskriptivna statistika utjecaja intrinzinih i ekstrinzinih faktora na motivaciju
Tablica 11: T-test
Tablica 12: Deskriptivna statistika ekstrinzini faktori
Tablica 14: Deskriptivna statistika intrinzini faktori
69
POPIS GRAFOVA
Graf 2. Utjecaj obrazovanja
Graf 2. Grafiki prikaz organizacijske strukture Podravke d.d.
Graf 3: Struktura ispitanika s obzirom na spol
Graf 4: Struktura ispitanika s obzirom na starosnu dob ispitanika
Graf 5: Struktura ispitanika s obzirom na stupanj obrazovanja
Graf 6: Struktura ispitanika s obzirom na poziciju u poduzeu
Graf 7: Struktura ispitanika s obzirom na radni sta u Podravci
POPIS SLIKA
Slika 1. Herzbergova dvofaktorska teorija

Slika2. Logo Podravke d.d.
Slika 3. Zaposlenici Podravke d.d.
Slika4. Slogan pripravnikog programa SHAPE
Slika5. Logotip poduzea b4b d.o.o. koje je zadueno za implementaciju informacijskog

sustava Podravke
70

View

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

View

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

SVEUILITE U SPLITU

EKONOMSKI FAKULTET SPLIT

UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA I

- PRIMJER PODUZEA PODRAVKA

Prof. dr. sc. Sreko Goi Boris Bai

Split, rujan, 2016.

1.1. Predmet istraivanja.......................................................................................1

1.2. Cilj istraivanja..............................................................................................3

1.3. Istraivake hipoteze......................................................................................4

1.4. Metode istraivanja........................................................................................5

1.5. Doprinosi istraivanja....................................................................................7

1.6. Struktura diplomskog rada............................................................................7

2. STRATEKI MENDMENT LJUDSKIH RESURSA..................................9

2.1. Upravljanje ljudskim resursima.....................................................................9

2.2. Strateki aspekti upravljanja ljudskim resursima..........................................13

2.3. Motivacija i faktori koji utjeu na motivaciju................................................16

3.1. Organizacijska struktura Podravke d.d.........................................................22

3.2. Poslovne funkcije..........................................................................................23

3.3. Osnovni podaci o ljudskim resursima Podravke...........................................24

4.1. Drutvena zajednica.........................................................................................26

4.2. Zapoljavanje i selekcija...................................................................................27

4.3. Obuka i razvoj..................................................................................................28

4.4. Pomo zaposlenicima.......................................................................................32

4.5. Nagraivanje i motivacija.................................................................................33

5.1. Metodologija istraivanja..................................................................................36

5.2. Rezultati istraivanja.........................................................................................38

5.3. Znaenje rezultata dobivenih istraivanjem.......................................................54

1.1. Problem / Predmet istraivanja

Vanost upravljanja ljudskim potencijalima za poslovanje poduzea postaje u suvremenoj

Kao to vidimo iz prethodnog paragrafa motivacija je jedan od bitnih faktora u upravljanju

Brojni su se teoretiari i psiholozi tijekom povijesti bavili istraivanjem pojma motivacije,

1.2. Cilj istraivanja

Za potrebe empirijskog istraivanja u ovom radu postavit e se slijedee hipoteze:

H1...Intrizini faktori jae utjeu na motivaciju zaposlenih od ekstrinzinih

Ovdje se oslanjamo na Herzbergovu dvofaktorsku teoriju motivacije. Herzbergova

Cilj ove hipoteze je usporediti intrinzine i ekstrinzine faktore i utvrditi da li intrinzini

H1.1...Novane kompenzacije su najjai ekstrinzini faktor koji djeluje motivirajue na

H1.2...Mogunost napredovanja i razvoja unutar tvrtke je glavni intrinzini faktor

1.4. Metode istraivanja

Metoda deskripcije postupak jednostavnog opisivanja ili o itavanja injenica,

Induktivna metoda - sustavna primjena induktivnog naina zakljuivanja kojim se

Deduktivna metoda - Dedukcija uvijek pretpostavlja poznavanje opih znanja na

Metoda analize - postupak znanstvenog istraivanja ralanjivanjem sloenih

Metoda sinteze - postupak znanstvenog istraivanja i objanjavanja stvarnosti

Statistike metode ope metode svih istraivanja u svim znanstvenim

Matematike metode - znanstveni sustavni postupak koji se sastoji u primjeni

Uz sve navedene metode, u prikupljanju podataka i informacija koristit emo se i metodama

1.6. Struktura diplomskog rada

Rad se sastoji od nekoliko dijelova te uz standardni uvod i zakljuak ima jo i teorijski i

2.1. Upravljanje ljudskim resursima

Ljudski potencijali su ukupna znanja, vjetine, sposobnosti, kreativne mogunosti, motivacija

Upravo ljudi kreiraju organizacijsku strategiju poduzea to znai da uspjeh poduzea

Izvor: Bahtijarevi iber, F., 1996.

Graf 1. Utjecaj obrazovanja

Ljudski potencijali i upravljanje ljudskim potencijalima u suvremenoj situaciji imaju znaaj

Upravljanje ljudskim potencijalima postaje ne samo najznaajnija poslovna funkcija, nego i

Upravljanje ljudskim resursima se javilo kako u organizacijskoj teoriji tako i u praksi

2.2. Strateki aspekti upravljanja ljudskim resursima

Upravljanje ljudskim resursima (eng. Human Resource Managment, skraeno HRM) je

Sistem selekcije pri zapoljavanju, analize zaposlenih

Kako svijet ubrzano napreduje, a razvoj informacijskih tehnologija rezultirao je

Zadovoljenje i ispunjenje zahtjeva osnovnog i najvrjednijeg resursa u poduzeu omoguava

FUNKCIONALNI CILJ funkcija upravljanja ljudskim resursima doprinosi

Aktivnosti upravljanja ljudskim resursima obuhvaaju :