Administracion de Operaciones de Construccion

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UN~RSIDAD
CATOLICA
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Contenido
Capitulo 1. Introducci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 13
1.1 Caracteristicas productivas de la industria de la construcci6n . . . . . . . .. 14
1.2 Aspectos generales de la construcci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 17
1.3 El proceso y e1 sistema productivo en la construcci6n. . . . . . . . . . . . . . . 19
1.4 La producci6n industrial y la construcci6n. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 21
1.5 El rol del ingeniero civil en la administraci6n de las operaciones de cons-
trucci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 23
1.5.1 El proceso de toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 25
1.6 El desafio actual 26
Capitulo 2. Conceptos de productividad en la construccion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 29

2.1 Conceptos basicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 29
2.2 El trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 34
2.3 Factores que afectan la productividad de la construcci6n , 40
2.3.1 Factores que tienen un efecto negativo sobre la productividad. .. 40
2.3.2 Factores que tienden a mejorar la productividad . . . . . . . . . . . . .. 41
2.4 Causas de perdidas de productividad , 43
2.4.1 Problemas de disefio y planificaci6n , 44
2.4.2 Ineficiencia de la administraci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 44
2.4.3 Metodos inadecuados de trabajo , 45
2.4.4 Grupos y actividades de apoyo deficientes ., , 45
2.4.5 Problemas del recurso humano , 45
2.4.6 Problemas de seguridad , 46
2.4.7 Problemas de los sistemas formales de control , 46
2.5 Mejoramiento de la productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 47
2.6 El fen6meno de aprendizaje en la construcci6n , 49
2.6.1 Niveles de aprendizaje , 49
2.6.2 Aplicaci6n a la construcci6n , 51
2.6.2.1 Condiciones requeridas para el aprendizaje en la cons-
trucci6n , 51
7
8 Contenido
2.6.3 Modelo analitico de la curva de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . .. 52

2.6.4 El problema del olvido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 56
2.7 Resumen.................................................. 57
Capitulo 3. Conceptos de constructibilidad . . . . . . . . . . .. 59

3.1 Introducci6n................................................ 59
3.2 Conceptos basicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 60
3.3 Conceptos de constructibilidad durante la etapa de planificaci6n con-
ceptual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 62
3.3.1 Los programas de constructibilidad forman parte de los planes de
ejecuci6n del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 62
3.3.2 La planificaci6n del proyecto incorpora el conocimiento y expe-
riencia de construcci6n en forma activa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 63
3.3.3 La fuente y calificaci6n del personal con conocimiento y expe-
riencia de construcci6n, varia segun las diferentes estrategias de
contrataci6n. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 64
3.3.4 Los programas generales del proyecto son sensibles a la cons-
trucci6n. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 64
3.3.5 Las modalidades de disefio basico, toman en cuenta los principa-
'es metodos constructivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 66
3.3.6 La distribuci6n de las instalaciones en terreno deben promover
una construcci6n eficiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 66
3.4 Conceptos de constructibilidad durante el disefio y adquisiciones ..... 67
3.4.1 La constructibilidad de un proyecto se mejora cuando los progra-
mas de disefio y adquisiciones son sensibles ala construcci6n. .. 67
3.4.2 Los disefios son configurados para perrnitir una construcci6n efi-
ciente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 67
3.4.3 La constructibilidad es mejorada cuando el disefio de elementos
es estandarizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 68
3.4.4 La constructibilidad es mejorada cuando la eficiencia de construc-
ci6n es considerada en el desarrollo de especificaciones 69
3.4.5 La preparaci6n de disefios modulares 0 preensamblados para faci-
litar la fabricaci6n, transporte e instalaci6n, mejora la constructi-
bilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.4.6 EI disefio de los proyectos debe considerar la accesibilidad del
personal,.materiales y equipos allugar de construcci6n . . 71
3.4.7 La constructibilidad es mejorada cuando el disefio facilita la
construcci6n bajo condiciones c1imaticas adversas . . . . . . . . . . .. 72
3.5 Conceptos de constructibilidad aplicables ala etapa de construcci6n . .. 73
3.5.1 La constructibilidad se mejora cuando se usan metodos innma-
dores de construcci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
3.5.2 Otros aspectos que ayudan ala constructibilidad de las operacio-
nes en terreno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74-
3.6 Implementaci6n de un programa de constructibilidad . . . . . . . . . . . . . .. 74-
3.6.1 Programa para una empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 75
3.6.2 Programas a myel de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 77
3.7 Conc1usiones............................................... 78
Capitulo 4. Planificacion de operaciones de construccion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 81

4.1 Introducci6n................................................ 81
Contenido 9
4.2 Planifica~i6n de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 83

4.2.1 Tipos de planes de operaciones .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 86
4.2.2 Esquema para la confecci6n de un plan de operaciones .. . . . . .. 88
4.3 Herramientas de planificaci6n de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 89
4.3.1 Cartas de proceso " 89
4.3.2 Diagramas de flujo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 91
4.4 Amilisis de procesos 93
4.4.1 El problema de la capacidad de los procesos de construcci6n 93
4.4.2 Tecnologia .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 96
4.5 Planificaci6n de la instalaci6n de faenas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
4.5.1 Condiciones del entorno del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 97
4.5.2 Principales caracteristicas y tipos de instalaciones de faenas . . .. 98
4.5.3 Objetivos y recomendaciones generales para las instalaciones de
faenas 101
4.6 Planificaci6n de corto plazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 103
4.6.1 Caracteristicas del sistema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 103
4.6.2 Formularios del sistema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 105
4.6.3 Implementaci6n del sistema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 106
4.6.4 Beneficios del sistema de planificaci6n de corto plazo . . . . . . . .. 107
Capitulo 5. Modelos matematicos para la planificacion y analisis de operaciones ... 109

5.1 Introducci6n................................................ 109
5.2 Teoria de colas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 111
5.2.1 Clasificaci6n de los sistemas de colas 0 lineas de espera . . . . . .. 113
5.2.2 Desarrollo conceptual clel modele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 114
5.2.3 Modelos Markovianos 116
5.2.4 Distribuci6n exponencial de las llegadas y los servicios . . . . . . .. 117
5.2.5 Modelos de lineas de espera de poblaci6n infinita 119
5.2.6 Modelos de lineas de espera de poblaci6n finita . . . . . . . . . . . . .. 124
5.2.7 Modelos de poblaci6n finita con multiservicio . . . . . . . . . . . . . .. 128
5.2.8 Modelos finitos con almacenamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 129
5.2.9 Aplicaci6n en terreno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 131
5.2.10 Modelo econ6mico de las lineas de espera ... . . . . . . . . . . . . . .. 133
5.3 Modelos de transporte y asignaci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 135
5.3.1 El problema de transporte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 135
5.3.1.1 Metodo de aproximaci6nde Vogel (MAV) 136
5.3.2 El problema de asignaci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 142
5.4 Simulaci6n................................................. 147
5.4.1 Modelaci6n y simulaci6n de operacionesde construcci6n . . . . .. 148
5.4.2 Descripci6n del sistema CYCLONE 150
5.4.3 Proceso de simulaci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 152
5.4.4 Ejemplo de aplicaci6n 154
5.4.5 Duraci6n de las actividades modeladas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 159
5.5 Resumen .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 160
Capitulo 6. Seguimiento y control del proceso de construccion . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 163

6.1 Introducci6n 163
6.2 Sistemas de seguimiento y control. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 163
6.3 Informes de control. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 166
6.4 Control de metodos y procedirnientos 167
10 Contenido
6.4.1 Cuestionarios 169

6.4.2 Encuestas sobre detenciones y demoras. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 171
6.4.3 Muestreo del trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 173
6.4.3.1 Etapas de un plan de muestreo del trabajo . . . . . . . . . . .. 174
6.5 Estudio del trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 181
6.5.1 Estudio de metodos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 182
6.5.1.1 Carta de balance 0 de equilibrio de la cuadrilla . . . . . . .. 183
6.5.2 Medici6n del trabajo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 188
6.5.2.1 Estudios de tiempo-movimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 189
6.5.2.2 Tecnicas filrnicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 189
6.6 El factor humano en la realizaci6n de observaciones de control. . . . . .. 190
6.7 Implementaci6n de acciones cOlTectivas 191
Capitulo 7. EI factor humano en la construccion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 193

7.1 Introducci6n................................................ 193
7.2 Comportarniento del ser humano en el trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 193
I
7.2.1 Motivaci6n y productividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 194
7.2.2 Conceptos te6ricos de la motivaci6n . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . .. 195
7.2.3 Motivaci6n en la construcci6n . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 196
7.2.3.1 Algunas recomendaciones generales 197
7.3 Selecci6n y capacitaci6n del personal 199
7.3.1 Selecci6n y capacitaci6n de los capataces 200
7.3.1.1 El status del capataz 200
7.3.1.2 Reclutamiento y selecci6n de los capataces 201
7.3.1.3 Capacitaci6n de los capataces 204
7.4 Sistemas de incentivos 206
7.4.1 Bases para incentivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 207
7.4.2 Caracteristicas de un buen sistema de incentivos 207
7.4.3 Sistemas de incentivos monetarios mas comunes 208
7.4.3.1 Sistemas de participaci6n 100% 208
7.4.3.2 Sistema de precio por unidad (trato) 209
7.4.3.3 Otros sistemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 210
7.5 Aspectos fisio16gicos del trabajador 211
7.5.1 Limitaciones de energia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 211
7.5.2 Fatiga 0 cansancio fisico 212
7.5.3 Fatiga mental y aburrimiento 215
7.5.4 Efectos del uso de sobretiempo programado . . . . . . . . . . . . . . . .. 215
7.5.4.1 Sobretiempo y productividad 216
7.5.4.2 Efectos en los costos 217
7.5.4.3 Acciones para disrninuir las perdidas de productividad .. 218
7.6 Seguridad y condiciones ambientales en obra .. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 219
7.6.1 La seguridad como un sistema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 220
7.6.2 La seguridad y el trabajador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 221
7.6.2.1 Actitudes del trabajador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 221
7.6.3 Condiciones ambientales 222
7.6.3.1 El polvo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 222
7.6.3.2 El calor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 223
7.6.3.3 El ruido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 224
7.6.4 Factores fundamentales de un programa efectivo de seguridad 225
Contenido 11
7.7 Conclusi6n 225

Anexo 7.1 E1 caso de un administrador de obras incompetente . . . . . .. 226
Anexo 7.2 Caso: Privi1egios especiales de una cuadrilla 234
Capitulo 8. Administracion de los materiales en obra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 237

8.1 Introducci6n................................................ 237
8.2 Planificaci6n de los materiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 238
8.3 El proceso de adquisici6n de materiales 241
8.4 Control de inventarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 244
8.4.1 Propiedades de los sistemas de inventario . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 246
8.4.2 El sistema de clasificaci6n "ABC". . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 247
8.5 Almacenamiento de los materiales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 251
8.6 Control de las perdidas de materiales 254
8.6.1 Tipos de perdidas de materiales : . .. 255
Capitulo 9. Administracion de los equipos en obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 257

9.1 Introducci6n................................................ 257
9.2 Formas de obtenci6n de equipos 257
9.2.1 Amendo de eqnipos 258
9.2.2 Leasing de equipos 259
9.2.3 Compra de los equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 259
9.3 Proceso de obtenci6n de equipos 260
9.4 Selecci6n de los equipos de construcci6n 261
9.5. Mantenimiento de los equipos 263
9.5.1 Definiciones 264
9.5.2 Personal de mantenimiento 264
Capitulo 10. Gestion de calidad total. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 267

10.1 Introducci6n.............................................. 267
10.2 Conceptos de gesti6n de calidad total. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 268
10.3 Definiciones de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 268
10.4 Normas y estandares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 269
10.5 Implementaci6n de la gesti6n de calidad total . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 270
10.6 Gesti6n de calidad en la construcci6n. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 273
10.6.1 Caracteristicas de la construcci6n con respecto ala calidad .. 275
10.6.2 La calidad se debe garantizar a partir del inicio de los pro-
yectos 276
10.6.3 Sistema de gesti6n de calidad 277
10.6.4 Auditorias de calidad 280
10.7 Costosdecalidad 281
10.7.1 Tipos de costos de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 281
10.7.2 Medici6n de los costos de calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 283
10.8 Conclusiones............................................. 284
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 285
Indice tematico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 289

Introduccion
L a industria de la construcci6n es un area de gran actividad e importancia

dentro del desarrollo econ6mico de un pais. Muchos estan convencidos de que
este sector es un verdadero motor, que impulsa el progreso de una sociedad. Un ana-
lisis simple, permite comprobar que todos los seres humanos son usuarios inten-
sivos de productos de la construcci6n, en la mayoria de las actividades que reali-
zan y que, a diferencia de otras actividades industriales, la construcci6n es parte fun-
damental del desarrollo de una sociedad y de un pais. Entre las muchas razones que
explican la gran importancia que tiene este sector industrial dentro de la actividad
econ6mica y el progreso de un pais, se encuentran las siguientes:
1. A traves de la construcci6n y sus productos, se satisfacen las necesidades de
infraestructura de la mayoria de las actividades econ6micas y sociales de un
pais, como tambien los requerimientos de vivienda de la poblaci6n.
2. La construcci6n utiliza y consume una cantidad importante de recursos publi-
cos y privados (generalmente escasos), ya que demanda una alta inversi6n para
la gran mayoria de las obras que se ejecutan.
3. La construcci6n es una fuente importante de trabajo, ya que usa mana de obra
en forma intensiva.
4. La construcci6n genera una importante actividad indirecta en muchas otras
areas de la economia de un pais.
Sin embargo, y parad6jicamente, la industria de la construcci6n es, probablemen-
te, uno de los sectores que presenta el menor grado de desarrollo en la mayoria de
los paises latinoamericanos, con un atraso significativo frente a naciones mas de-
sarrolladas. Algunos especialistas han graficado esta situaci6n caracterizando ala
construcci6n como "una industria que resuelve los problemas del pasado razona-
blemente bien", que no ha aprovechado las oportunidades que brinda el desarro-
13
J
14 Introducci6n
110 tecno16gico para resolver adecuadamente los problemas actuales. Esta realidad
se manifiesta en un conjunto de variadas deficiencias y de falta de efectividad, que
trae como resultado un gasto excesivo de los recursos involucrados, ala vez que
limita la competitividad de nuestras empresas en el ambito domestico de la cons-
trucci6n y las inhibe para intentar participar en los esfuerzos generales de
internacionalizaci6n de la industria.
1.1 Caracterlsticas productivas de la industria

de la construcci6n
La construcci6n presenta un conjunto de caracterfsticas que explican, en parte, mu-
chos de los problemas de desarrollo que presenta, aunque no los justifican en su
totalidad. Estas caracteristicas unicas de esta industria son, entre otras, las si-
guientes:
1. Curva de aprendizaje limitada: La continua movilizaci6n del personal en-
tre diferentes proyectos (y diferentes trabajos, en muchos casos) de construc-
ci6n cuya duraci6n es limitada, y la creaci6n y posterior disoluci6n de las or-
ganizaciones que ejecutan estos proyectos, limitan en una gran proporci6n la
capacidad de aprendizaje, tanto del personal, como de las organizaciones de
proyectos y de las empresas constructoras.
2. Sensitividad al clima: A diferencia de otras industrias, la construcci6n es afec-
tada por el clima y el entorno natural, dada la condici6n de que gran parte del
trabajo se realiza al aire libre, caracteristica particular de la ejecuci6n de este
tipo de proyectos.
3. Presion de trabajo: La construcci6n se caracteriza por ser una actividad que
trabaja contra el tiempo, donde la presi6n por el cumplimiento de plazos es muy
intensa. Esta realidad limita el esfuerzo de la administraci6n por planificar y
organizar adecuadamente los trabajos y la hace proclive a una gran cantidad
de errores y problemas.
4. Incentivos negativos: Debido a la forma desintegrada en que trabajan los di-
ferentes participantes de un proyecto de construcci6n, y a los intereses gene-
ralmente contrapuestos de estos, se producen varios incentivos negativos para
los constructores. Normalmente, el mandante de proyectos no muestra gran
interes por asignar estos a empresas que exhiben un estandar de buena calidad;
no se permite la presentaci6n de disefios mas constructibles y tecnicamente su-
periores; los esquemas de contrataci6n asignan todo el riesgo a los contratis-
tas, sin un analisis de quien los puede controlar mejor; etc. La fragmentaci6n
propia de la industria no estimula las ideas innovadoras y, en general, existe
una gran resistencia al cambio.
Adicionalmente, al existir en algunos paises latinoamericanos una gran deman-
da por soluciones habitacionales, y dado el desconocimiento de la gran mayorfa
Evoluci6n de la industria de la construcci6n 15
de los compradores de viviendas con respecto ala calidad de los productos de

construcci6n, no existe un mercado en el cual se diferencie a los mejores pro-
ductores y se les premie prefiriendo sus productos sobre otros. Esta situaci6n
hace de la construcci6n, un sector con minimas barreras al ingreso de nuevas
empresas.
5. Capacitacion y reciclaje: El personal de la construcci6n no cuenta con pro-
gramas de capacitaci6n que Ie pennitan un desarrollo sostenido de Sil capaci-
dad, la que se adquiere principalmente sobre la base de la experiencia. La gran
mayoria aprende su especialidad a traves de una transferencia de oficios que
se produce en terreno, dentro de un estilo artesanal. Por otro lado, los profe-
sionales y empresarios no tienen oportunidades amplias de capacitaci6n, ni
tampoco existe una cultura que los estimule para ello.
6. Relaciones antagonicas: A diferencia de una empresa del area industrial en
la que existe un conjunto de funciones que se unen para la conceptualizaci6n,
disefio y producci6n de un producto particular dentro de un objetivo comun,
en la construcci6n, las diferentes etapas de los proyectos son realizadas por
diferentes agentes con intereses divergentes. Por un lado esta el mandante, que
enfatiza el costo y el tiempo de la materializaci6n de su obra, nonnalmente
exigiendo un alto nivel de calidad. Por otro, estan los proyectistas que buscan
tener una ganancia apropiada a traves de la reducci6n en los costos, 10 que
puede resultar en problemas de calidad de disefio; y finalmente, estan los con-
tratistas, que tambien tienen como objetivo obtener una buena utilidad en la
ejecuci6n del proyecto, 10 que puede llevarlos a reducir costos por medio de
la reducci6n de la calidad de los trabajos. Generalmente las re1aciones entre el
mandante y el contratista son de caracter antag6nico en estas circunstancias.
Actualmente, para superar parte de estos problemas, se han propuesto nuevos
esquemas de trabajo que aunen el esfuerzo de todos con un resultado positivo
para cada uno de ellos. Sin embargo, estos esquemas deben ser impulsados por
los mandantes, pues son ellos los mas interesados y los principales beneficia-
rios de los mejoramientos que se produzcan.
7. Planificacion deficiente: La planificaci6n, herramienta fundamental de la ad-
ministraci6n, es una funci6n que no es realizada en fonna efectiva en la cons-
trucci6n. Experiencias con empresas constructoras muestran un uso inadecuado
de la planificaci6n, tanto a largo, como a corto plazo. La alta presi6n de trabajo
y la dinamica intensa de las obras de construcci6n, lleva a los profesionales y
mandos intennedios a trabajar en funci6n de 10 inmediato, enfatizandose mu-
chas veces aspectos que no son criticos para el cumplimiento de los objetivos
del proyecto, al no tener una base clara de comparaci6n de c6mo debiera ser
el plan de trabajo del mismo.
8. Base en la experiencia: En la construcci6n se valora principalmente la expe-
riencia de los profesionales y del personal en general, en desmedro del cono-
cimiento. Reconociendo que en esta actividad, como en muchas otras, la ex-
periencia es fundamental, esta realidad lleva a una falta de motivaci6n del
16 Introducci6n
personal para reciclarse y adquirir nuevos conocimientos y tecnologias que

podrian aportar a un mejoramiento general de la actividad. Otra consecuencia
de esta situaci6n es la desconfianza ante ideas y proposiciones de cambio e
innovaci6n que plantean los profesionales j6venes, que salen de la universidad
con un conocimiento de gran utilidad para las empresas constructoras, restrin-
giendo asi las posibilidades de cambio existentes.
9. Investigacion y desarrollo: En la pnictica, no se realizan esfuerzos de inves-
tigaci6n y desarrollo orientados a mejorar los procesos de construcci6n y su ad-
ministraci6n. En la gran mayoria de los casos, ni siquiera se intenta adaptar nue-
vas tecnologias que existen en el mercado, debido a la incertidumbre de los re-
sultados de su aplicaci6n. Actualmente esta situaci6n ha ido evolucionando y
se aprecian algunos esfuerzos aislados tendientes a iniciar una acci6n de inves-
tigaci6n y desarrollo en algunos temas especificos de interes general para la
industria de la construcci6n.
10. Actitud mental: La actitud mental que se aprecia en la construcci6n no es, en
general, favorable para mejorar la situaci6n actual. Entre los aspectos que se
re1acionan con este punto, estan los siguientes:
Falta de cuestionamiento de 10 que se hace, los metodos de trabajo, etc.
Se considera que 10 tradicional es eficiente, 10 que nue\"amente lleva a una
falta de cuestionamiento
Falta desafio para mejorar el desempefio (calidad y productividad) de las
empresas y obras, 10 que ha ido cambiando lentamente, debido al incre-
mento de la competencia en el mercado
Descuido de las actividades de apoyo al trabajo producti\"o. fuente de una
gran mayoria de ineficiencias y perdidas de productividad en obras de
construcci6n
A pesar de los aspectos negativos previamente descritos, la construccion es un sec-
tor pujante que presenta grandes posibilidades de desarrollo. Sin embargo, el cam-
bio y mejoramiento de la industria es una necesidad acuciante debido a los desa-
fios que existen actualmente, destacandose los siguientes:
Mercados mas competitivos, con una participaci6n activa y creciente de em-
presas constructoras internacionales
Proyectos de mayor complejidad, con incorporaci6n de tecnologias de uso poco
comun en nuestro pais
Mayores requerimientos tecno16gicos y de calidad, por parte de los mandantes
o chentes
Exigencia de menores plazos
Mayor presion por reducir los costos de los proyectos
Caracterfsticas productivas de la industria de fa construcci6n 17
EI creciente impacto de la mana de obra, junto con la reducci6n de la oferta en

el mercado laboral, frente a una demanda en aumento
EI objetivo de este texto es presentar a los futuros profesionales de la construcci6n
un conjunto de ideas, conceptos y herramientas que los capaciten para enfrentar con
exito los desafios que la industria presenta actualmente y los que se esperan a futuro,
de modo que sean agentes impulsores de los cambios que se necesitan urgentemen-
teo De esta forma, se pretende:
a. Motivar a los administradores de obras, para:
Lograr un uso eficiente de recursos escasos
Mejorar la competitividad actual y futura de las empresas y proyectos de
construcci6n
Administrar mejor, en especial al recurso humano, en la construcci6n
Mejorar la calidad, incorporando nuevas filosofias de gesti6n
Desarrollar un espiritu critico e innovador, orientado allogro de todos los
puntos anteriores
b. Capacitar a los futuros profesionales en el uso de las siguientes herramientas
de gesti6n productiva:
Herramientas de planificaci6n a nivel operacional
Herramientas de amllisis y evaluaci6n de la gesti6n productiva
Herramientas de control
Herramientas de aseguramiento y control de calidad
1.2 Aspectos generales de la construcci6n

Existen diferentes tipos de proyectos de construcci6n, de variadas magnitudes, con
la caracteristica comun de ser complejos en la administraci6n de su ejecuci6n,
debido a la gran cantidad de agentes participantes en ellos. Los proyectos se cla-
sifican basicamente como sigue:
a. Proyectos de edificacion: Proyectos tipicos que caen en esta categoria son: la
construcci6n con fines habitacionales, educacionales, comerciales, sociales y
de recreaci6n, de salud, etc.
b. Proyectos de obras civiles: Se caracterizan por la utilizaci6n de maquinaria
y equipo pesado y son generalmente de una envergadura importante. Se in-
cluyen en esta clasificaci6n, las centrales hidroe1ectricas, los tuneles, puertos,
aeropuertos, etc.
18 Introducci6n
c. Proyeetos de eonstruecion de earninos: Constituyen una categoria particu-

lar de los proyectos de obras civiles. Estfm basicamente orientados a dar un
servicio publico, siendo el Estado el principal demandante. Estos proyectos
requieren generalmente de la ejecuci6n de excavaciones, rellenos, pavimen-
tos, obras de arte y puentes.
d. Proyeetos de eonstrueeion industrial: Corresponden a los que tienen un alto
contenido de obras civiles y de montaje de instalaciones para la producci6n
industrial. Se incluyen los proyectos de refinerias de petr61eo, los de plantas
quimicas, los de instalaciones industriales, etc.
Como se mencion6 anterionnente, los proyectos de construcci6n involucran a va-
rios participantes, con distintos intereses, y con diferentes responsabilidades tec-
nicas y de gesti6n. Los principales son:
El cliente 0 mandante: Corresponde al duefio del proyecto. quien 10 impulsa
con el objeto de 4n uso posterior 0 su venta con fines comerciales. Se diferen-
cian entre mandantes publicos y privados.
El usuario: Aquel que hace uso posterior de las obras que resultan del proyec-
to, con 0 sin transferencia de la propiedad del bien.
Los proyectistas: Los profesionales de arquitectura, disefio estructural y otras
especialidades, que traducen las necesidades del duefio 0 mandante en pIanos
y especificaciones que establecen las caracteristicas esteticas, geometricas, es-
tructurales, funcionales y de calidad de la obra.
Los contratistas y subcontratistas: Aquellos que proveen la capacidad de ad-
ministrar un proceso de producci6n que tiene como objetivo la materializaci6n
de obras 0 partes de las mismas, aportando la tecnologia y los recursos de pro J
ducci6n necesarios para ello.
Las autoridades y agencias publicas y privadas: Su participaci6n se da en varios
contextos, tales como el establecimiento de regulaciones y nonnativas, fisca-
lizaci6n, aprobaci6n de pennisos, etc.
Los proveedores: Proporcionan los materiales y equipamiento necesarios para
la construcci6n. Se incluYe dentro de esta categoria a los fabricantes de mate-
riales de construcci6n.
Al igual que cualquier proyecto, los de construcci6n se desarrollan a traves de
etapas, a partir de la existencia de una necesidad que se debe satisfacer. Es posi-
ble identificar las siguientes etapas basicas:
1. Etapa de fonnulaci6n del proyecto 0 de conceptualizaci6n, sobre la base de los
requerimientos del usuario. En esta etapa participa principalmente el cliente 0
mandante, y tiene como objeto la definici6n del proyecto y su alcance.
Adicionalmente, se realizan en fonna paralela, estudios de prefactibilidad de
las diferentes altemativas de soluci6n bajo analisis.
Caracteristicas productivas de la industria de la construcci6n 19
2. Etapa de planificaci6n y disefio preliminar, y de estudio de factibilidad del

proyecto. En esta etapa se definen las metas del proyecto.
3. Etapa de disefio detallado del proyecto, con la participaci6n de los diferentes
especialistas 0 proyectistas.
4. Etapa de construcci6n. Esto incluye la ingenieria de terreno y la planificaci6n
y ejecuci6n de la construcci6n, con la aplicaci6n intensiva de ingenieria civil.
5. Etapa de pruebas y ensayos, recepci6n y uso de la obra.
Para llevar un proyecto a buen termino, es necesario administrarlo correctamen-
teo La Figura 1.1 ilustra los elementos basicos participantes en la administraci6n
de un proyecto.
METAS
1 RECURSOS
ADMINI~TRACION
HUMANOS Y
DEL PR()YECTO TECNOLOGICOS
- planlflclIci6n
- organizaci6n ~
- direccJ6n
- coordinacion
- control
1
PRODUCTO FINAL
Figura 1.1 Elementos basicos de la administraci6n de un proyecto.
1.3 EI proceso y el sistema productivo

en la construcci6n
La construcci6n de una obra es basicamente un proceso productivo, y como tal debe
ser administrado. Esto significa planificar, organizar, dirigir, coordinar y contro-
lar todas las actividades del sistema y del proceso productivo a fin de convertir los
inputs del sistema en un producto terminado, que en este caso corresponde a una
obra. En la administraci6n de este proceso y sistema se identifican varios niveles:
Gerencia general de la empresa
Ejecutivos generales de la empresa
Administrador del proyecto
20 Introducci6n
Administrador de la obra
Jefes de obra
Capataces
El enfasis a nivel operacional se centra principalmente en los niveles de adminis-
trador de la obra,jefes de 1a misma y capataces, aun cuando el demas personal tam-
bien juega un pape1 de importancia en el proceso productivo, pudiendo afectarlo
considerablemente. Cuando corresponda, se destacara la responsabilidad de los
otros niveles en la productividad y calidad de la construcci6n de una obra.
Antes de analizar el sistema productivo, es necesario comprender que es un siste-
ma. De acuerdo ala teoria de sistemas, se trata de un conjunto organizado de ele-
mentos 0 subsistemas interdependientes, designado para lograr un objetivo comun.
Los sistemas pueden ser abiertos 0 cerrados. Abierto es aquel que tiene una acci6n
y reacci6n continua con su entomo. Un sistema cerrado es el que no interacroa con
su entorno.
El concepto basico que interesa desde el punta de vista del administrador de una
obra, es que este debe preocuparse de examinar el impacto global de sus decisio-
nes en toda la organizaci6n 0 sistema, antes de tomarlas. Se debe evitar que se
produzca una suboptimizaci6n del sistema, que es la condici6n que existe cuando
la optimizaci6n extrema de uno de sus componentes, resulta en un comportamiento
deficiente del conjunto.
Un sistema productivo tiene como funci6n principal, la de convertir un conjunto
de inputs (0 flujo de recursos) en un conjunto de resultados deseados. En general,
se distinguen dos componentes basicos:
1. Subsistema de conversion: Es el sistema que transforma el flujo de recursos
en resultados.
2. Subsistema de control: Sistema que efectua un seguimiento de la conversi6n,
para tomar acciones correctivas en caso necesario.
ENTRADAS t - - - - - t..~.1 DE I t - - - - - t...~ SALIDA

(recursos) I \..Vl'l' .IH\".IV1'( I .. (productos)
~
'-- --1'I SUBSISTEMA DE

CONTROL
I ....
11 -------'
Figura 1.2 Modelo de un sistema productivo.
La Figura 1.2 muestra los componentes basicos propios de un sistema producti-

vo y su interacci6n. Este texto se centra en la administraci6n eficiente del sistema
\.
Aspectos generales de la construcci6n 21
productivo propio de una obra de construcci6n, con el objeto de lograr una alta pro-
ductividad y calidad. Mas adelante se analizan los conceptos de productividad y
calidad, y los factores que las afectan, con un enfasis especial en aquellos que depen-
den principalmente de la administraci6n del proceso y del sistema productivo.
1.4 La producci6n industrial y la construcci6n

La producci6n industrial y la construcci6n son diferentes en muchos aspectos. E~ta
realidad ha demandado el desarrollo de soluciones particulares a los problemas de
la construcci6n, debido a que presentan caracteristicas distintas de la mayoriade
los procesos industriales. En la Tabla 1.1 se muestran algunas de estas diferencias
generales.
Tabla 1.1 Diferencias entre la producci6n industrial y la construcci6n
Autonomas, paralelas
4. Series de Produccion en masa, cfclica, Un solo producto, construido a gusto

basada en estudios de mercado. del cliente, quien tiene la ultima
Compradores anonimos, casi sin palabra
influencia en la produccion
5.Producto Pequeno, transportable, barato e Grande, inamovible, caro

inventariable. Substituible
6. Diseno del producto Integradoconla produccion Diseno no integrado con producci6n
7. Cicio de producci6n Corto Largo
8. Centros de costa Intensivos en capital/tecnologfa Intensivos en mana de obra, activos

fijos mfnimos
9. Dinamica del Competencia por el cliente Competencia en presentaci6n a

mercado licitaciones publicas 0 privadas
10. Publicidad Obligatoria No muy relevante

'------------"---------'-----///
22 Introducci6n
~ ///----r----- ....---.- ......

11. Riesgo Moderado. Se puede repartir Alto, utilidades marginales, gran
entre varios productos al diver- rotaci6n de empresas, poca
sificar; mercados altemativos elasticidad cuando disminuye la
demanda
12. Control Programas y presupuestos Es comunel. incumplimiento delos

confiables, buen control de programas y presupuestos. Control
calidad de calidad deficiente
13. Mano deobra Permanente, estaciones de Itinerante, alta movilidad en laobra
trabajo fijas y estables
14. Seguridad Entorno relativamente protegido Trabajo riesgoso
15. Entorno Protegido del clima, se puede Susceptible a variaciones del clima,
acumular inventarios para pro- a los atrasos en las entregas de
tegerse de problemas externos materiales, etc.
16. Ubicaci6n Urbana, con facil acceso amano Urbana/rural, puede ser muy
de obra, materiales y equipos inaccesible, lejana
17. Nueva operaci6n Se adaptan equipos y herramien- smo nuevo, nuevas fuentes de
tas al nuevo producto personal yproveedores de
materiales. Casi todo es nuevo
18. Tecnologia futura Nuevas filosoffas de producci6n; Aplicaci6n de computadores a la
automatizaci6n administraci6n, automatizaci6n,
prefabricaci6n
19. Investigaci6n Permanente Minima 0 nula
20. Calidad de Cientrfica, decisiones basadas en Generalmente ad-hoc, decisiones
administraci6n precedentes y/o procedimientos basadas en el contexto, juicios
personales, experiencia
21. CaJidad de los Buena Razonaple en general. Deficiente en
productos elareade vivienda
22. Economias, reduc- Economias de escala, curva de Modularizaci6n, prefabricaci6n
ciones de costos aprendizaje industrializada, estandarizaci6n
23. Grado de Bueno Bajo
innovaci6n
24. Ciclos econ6micos lnfluencia moderada Caracteristica muy importante que
resulta en desempleo y equipo
parado; baja actividad y quiebra de
empresas en ciclos bajos
EI proceso y el sistema productivo en la construcci6n 23
Debido a estas diferencias, pareceria que la gran mayoria de las estrategias y he-
rramientas que se aplican en la administraci6n industrial, no serian aplicables a la
administraci6n de la construcci6n. Esto que parece ser cierto a nivel de proyecto,
no 10 es tanto a nivel de las operaciones de construcci6n, ya que estas pueden te-
ner caracteristicas que son propias de la producci6n industrial, tales como:
a. Equivalentes a procesos de producci6n en serie. Por ejemplo, la producci6n de
moldajes, enfierraduras y otros.
b. Repetitivas en cada proyecto.
c. Productos pequefios y en grandes volumenes y/o productos en masa, como el
hormig6n.
d. Periodos cortos de producci6n.
No cabe duda de que en ambos casos es fundamental tener una administraci6n efi-
ciente del proceso productivo, aun cuando en la construcci6n este es un proceso mas
dinamico, y sujeto a una gran cantidad de eventos inciertos, cuyas principales fuen-
tes son:
las condiciones climitticas
las condiciones fisicas del terreno
los rendimientos que dependen principalmente del ser humano, cuyo compor-
tamiento no es totalmente predecible
el entorno general del proyecto
las relaciones contractuales
Este es el ambito donde se debe desempefiar el ingeniero administrador de obras,
y por 10 tanto, debe estar preparado para ello.
1.5 EI rol del ingeniero civil en la administraci6n

de las operaciones de construcci6n
Un ingeniero a cargo del proceso productivo correspondiente a la construcci6n de

una obra, debe principalmente, administrar todas las actividades del sistema pro-
ductivo a traves del cual se transforman los recursos en obras tangibles. Es decir,
el ingeniero administra la funci6n de operaciones,
Un administrador de operaciones se define como el responsable de la producci6n
de los bienes 0 servicios de una organizaci6n. Los administradores de operaciones
toman decisiones que se relacionan con la funci6n de operaciones y los sistemas
de transformaci6n que se utilizan. Por 10 tanto, la administraci6n de operaciones
es el estudio de la toma de decisiones en la funci6n de operaciones (Schroeder
1992).
24 Introducci6n
En la construcci6n, estas decisiones pueden clasificarse en dos categorias genera-

les:
1. Decisiones criticas que tienen un impacto importante en el exito de la construc-
ci6n de la obra:
a. decisiones sobre la metodologia a usar
b. decisiones sobre el disefio del proceso y el sistema productivo para la cons-
trucci6n
c. decisiones sobre modificaciones del disefio de la obra
d. decisiones sobre asignaci6n de recursos importantes
2. Decisiones dia a dia, con relaci6n a la operaci6n del sistema productivo para
la construcci6n:
a. decisiones sobre la asignaci6n de personal a las operaciones
b. decisiones sobre las operaciones a realizar
c. decisiones tecnicas para la soluci6n de problemas especificos
d. decisiones de mantenci6n de maquinarias
e. decisiones sobre horas extras, etc.
Otra forma de clasificar las decisiones es adaptando ala construcci6n la modalidad
decisional que utiliza Schroeder (1992), sobre la base de cinco areas irnportantes:
1. Proceso: Determina el proceso fisico 0 instalaci6n que se utiliza para crear el
producto 0 servicio, y se relaciona con la maquinaria y tecnologia, el flujo del
proceso, la distribuci6n de las instalaciones de faena, etc.
2. Capacidad: Se concentra en la provisi6n de la capacidad necesaria para satis-
facer las demandas del proyecto en terminos de los plazos establecidos para
completarlo, e incluye la planificaci6n de los niveles de disponibilidad de los
recursos de maquinaria, rnateriales, mana de obra, espacio, etc., requeridos a
10 largo de la ejecuci6n del proyecto.
3. Inventarios: Se relaciona con la administraci6n de los inventarios de materia-
les, en cuanto ala oportunidad de obtenci6n, especitlcaci6n de ellos y la can-
tidad requerida en obra y para cada pedido.
-1-. Fuerza de trabajo: Incluye la selecci6n, contrataci6n, despido, capacitaci6n,
supenision y compensaci6n del personal. La administraci6n del recurso hu-
mana en la construcci6n es el area mas importante en la administraci6n de
operaciones. ya que es a traves de este recurso que se realizan los trabajos.
5. Calidad: Es preocupaci6n de la administraci6n de operaciones el asegurar y
controlar la calidad de las obras que se producen. Esto implica decidir sobre
\. ...
EI ral del ingeniero civil en la administraci6n de las aperacianes de canstrucci6n 25
sistemas de gestion de calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo, do-

cumentacion de calidad y otros aspectos relevantes.
1.5.1 EI proceso de toma de decisiones
Dado que el ingeniero administrador de la obra debe tomar decisiones constante-

mente, es de interes revisar a continuacion las etapas propias del proceso de toma
de decisiones. Estas son:
1. Definir y describir el problema sobre el que hay que tomar una decision.
2. Definir los objetivos y las medidas de eficiencia de la decision.
3. Generar alternativas de solucion.
4. Analizar las alternativas disponibles.
5. Decidir entre las alternativas.
6. Formular un plan de implementacion.
7. Ejecutar y controlar el plan de implementacion.
8. Obtener retroinformacion sobre la decision y su implementacion.
El nivel de detalle con el cual se lleve a cabo este proceso, depende principalmen-
te de las caracteristicas de la decision que se debe tomar. Las mas importantes son
las siguientes:
1. El grado de incertidumbre del problema.
2. El grado de complejidad del problema.
3. El tiempo disponible para tomar la decision.
4. La rentabilidad del analisis del problema y de la decision.
5. El grado de recurrencia del problema.
6. La intensidad del impacto de la decision.
7. La duraci6n del impacto de la decisi6n.
De acuerdo con el tipo de decisi6n y a sus caracteristicas, se pueden usar distintos
niveles de analisis de la misma. Entre las posibilidades de analisis, se encuentran
las siguientes:
a. Intuici6n: No existe un amllisis sistematico de la decision, sino que se usa la
experiencia, los sentimientos, corazonadas, etc. Este esquema es utilizado
comunmente en la construcci6n.
26 Introducci6n
b. Simplificacion: Se deja a un lade la incertidumbre y se eliminan factores que

parecen no ser relevantes. Se lleva a cabo un analisis sucinto de las variables
mas criticas, asumiendo relaciones simples entre ellas.
c. AnaIisis y modelacion matematica: Se construyen modelos matematicos y se
hacen analisis de sensibilidad del modelo en relacion con las distintas varia-
bles. En este esquema es comun el uso de simulaciones y otras tecnicas de
modelacion.
d. Asignar grupos 0 fuerzas de tarea para el estudio sistematico de la decision.
Tal como se dijo anteriormente, la cuestion de cuando usar cada tipo de analisis
depende de las caracteristicas de cada decision. En la construccion, a nivel opera-
cional, normalmente se cuenta con un tiempo reducido para un analisis detallado
de las decisiones, 10 que se traduce en una priorizacion de la aplicacion de expe-
riencia 0 intuicion, cuyos resultados no siempre son altamente efectivos. Por esta
razon, la toma anticipada de decisiones juega un papel vital, ya que libera al admi-
nistrador de una gran cantidad de decisiones posteriores durante la ejecucion de la
obra. Esta toma anticipada de decisiones es, justamente, la planificacion de ope-
raciones.
Para poder tomar decisiones es necesario contar con datos confiables de control y
de analisis, para 10 cualla planificacion es el marco de referencia basico. En la obra
se debe contar con un sistema de informacion que'entregue este tipo de datos al per-
sonal directivo en la cantidad, formato y momenta oportuno.
Finalmente, el profesional que se desempefia como administrador de una obra de
construccion debe tener un espiritu critico e innovador, y debe habituarse a cues-
tionar en forma constructiva 10 que se esta haciendo. Tambien es importante que
transmita dicha inquietud a sus subordinados, en especial a sus ejecutivos de pri-
mera linea, como son los jefes de obra y los capataces. La forma de llevar a cabo
10 anterior requiere de una direccion apropiada del personal, 10 cual sera analiza-
do con mayor detalle en capitulos posteriores.
1.6 EI desafio actual

Una de las caracteristicas de la construccion es la forma en que los proyectos son
adjudicados a las empresas constructoras, normalmente a traves de una licitacion
competitiva. Lamentablemente, una vez adjudicado un proyecto, se pierde un ele-
mento fundamental de estimulo en el desempefio de la empresa que se gana el
proyecto, esto es, la competencia. Esta condicion se extiende a los profesionales
y personal que son asignados al proyecto, quienes pueden perder el interes por
mejorar y ser eficientes, al tener asegurada la obra. Esta misma situacion se da con
aquellos proyectos propios de una empresa constructora y que forman parte de un
proyecto inmobiliario.
EI rol del ingeniero civil en la administraci6n de las operaciones de construcci6n 27
Sin embargo, el sentido de competencia debe seguir presente en un proyecto de

construcci6n y centrarse en una competencia contra el propio proyecto y sus me-
tas. Esto significa que los profesionales y el personal del proyecto, asi como la
administraci6n y demas funciones de la empresa, deben buscar una superaci6n
continua de su desempefio, de modo de lograr mejorar los resultados en cada pro-
yecto, a traves de las siguientes actitudes:
1. Reconocer que en toda labor humana existen imperfecciones que pueden me-
jorarse a traves del tiempo.
2. Identificar, analizar y tomar las acciones necesarias para corregir las imperfec-
ClOnes.
3. Evitar cometer los mismos errores en futuros proyectos, y
4. Lograr una utilizaci6n productiva del recurso humano.
En resumen, las actitudes indicadas debieran llevamos al cumplimiento del obje-
tivo de toda obra, que es lograr su ejecuci6n de la forma mas econ6mica posible,
en el minimo plazo necesario y con la calidad requerida. Este es el desafio perma-
nente de los profesionales de la construcci6n.
Conceptos
de productividad
en la construcci6n
L a productividad y su mejoramiento permanente es una de las metas principa-

les de la administraci6n de una empresa, proyecto u operaci6n de construc-
ci6n. Por esta raz6n, en este capitulo se revisan los principales conceptos relacio-
nados con la productividad en este sector, a fin de establecer un marco de referen-
cia con relaci6n a este panlmetro de fundamental importancia.
2.1 Conceptos basicos
Productividad es la relaci6n entre 10 producido y 10 gastado en ello. Se puede

expresar como:
Cantidad producida
PRODUCTIVIDAD = ",.,---------,---
Recursos empleados
La productividad tambien puede definirse en forma mas explicita como una me-
dici6n de la eficiencia con que los recursos son administrados para completar un
producto especifico, dentro de un plazo establecido y con un estandar de calidad
dado. Es decir, !a productividad comprende tanto la eficiencia como la efectividad,
ya que de nada sirve producir muchos metros cuadrados de muros de albafiileria
en una obra, utilizando muy eficientemente los recursos de mana de obra, si estos
muros resultan con serios problemas de calidad, hasta el punta que deben demolerse
posteriormente para rehacerlos. La Figura 2.1 indica la relaci6n entre eficiencia
(buena utilizaci6n de los recursos), efectividad (cumplimiento 0 logro de las me-
tas deseadas) y productividad. El objetivo de cualquier empresa 0 proyecto de
construcci6n es ubicarse en el cuadrante de alta eficiencia yalta efectividad, ya que
s6lo en dicha posici6n es posible lograr una alta productividad.
29
30 Conceptos de productividad en la construcci6n
UTILIZACION DE RECURSOS
POBRE POBRE
EFECTIVO Y EF][CU:<:Nl'E
ALTO
AREA DE ALTA
PRODUCTIVIDAD
LOGROSDE
METAS
EFICIENTE PERO
INEFECTIVO
BAJO
Figura 2.1 Relaci6n entre eficiencia, efectividad y productividad.
La productivid~drequiere para su logro, la aportaci6n de todos los niveles de una

organizaci6n. Esta, tanto en su accionar interno como en su interacci6n con el
entorno, debe proveer las condiciones y recursos para que los grupos de trabajo
puedan llevar a cabo sus tareas de manera productiva. A su vez, dichos grupos, en
su conformaci6n y direcci6n deben proporcionar a cada uno de los individuos que
los conforman, las condiciones y recursos para permitirles lograr una alta produc-
tividad. Finalmente, los individuos aportan sus habilidades y actitudes para obte-
ner una alta productividad en sus tareas especificas.
Como ejemplo de 10 anterior, sobre la base de un proyecto de construcci6n, la or-
ganizaci6n corresponde a todo el personal que forma el equipo, desde el gerente
o administrador de la obra hasta el trabajador que realiza las tareas mas simples en
el terreno. La responsabilidad de lograr una organizaci6n productiva recae en el ad-
ministrador del proyecto, quien debe proveer los recursos y capacidades necesa-
rias para ejecutar las obras, la direcci6n, planificaci6n y control de estos recursos
y de todo el proceso, las decisiones respecto ala metodologia, secuencia y otros as-
pectos relevantes, un ambiente de trabajo adecuado y la informaci6n para que los
grupos de trabajo puedan desempefiarse productivamente. A su vez, estos, por
ejemplo una cuadrilla, deben contar con una adecuada direcci6n y con el personal
apropiado para cumplir con sus tareas, deben ser bien conformados y balanceados
sobre la base de las capacidades requeridas y contar con los recursos necesarios,
entre otras cosas. Finalmente, los trabajadores se desempefiaran mas 0 menos pro-
ductivamente, si cuentan con la capacitaci6n necesaria, si estan debidamente mo-
tivados y si no estan restringidos por factores externos en la ejecuci6n de sus tareas.
Conceptos basicos 31
La Figura 2.2 resume los conceptos aqui descritos.
Figura 2.2 Organizaci6n y productividad.
La productividad esta asociada a un proceso de transformaci6n, tal como se indi-

ca en la Figura 2.3. A este proceso ingresan recursos necesarios para producir un
material, un bien 0 dar un servicio, y posteriormente, a traves del proceso, se ob-
tiene un producto 0 un servicio cumplido. En la construcci6n, los principales re-
cursos empleados en los proyectos son los siguientes:
Los materiales
La mana de obra
La maquinaria y equipos
ENTRADAS SALIDAS
RECURSOS PRODUCTO
PROCESO
Figura 2.3 Proceso y productividad.

Considerando los diferentes tipos de recursos, es posible hablar de las siguientes

productividades:
1. Productividad de los materiales: En la construcci6n es importante una bue-
na utilizaci6n de los materiales, evitando todo tipo de perdidas.
2. Productividad de la mano de obra: Es un factor critico, ya que es el recurso
que generalmente fija el ritmo de trabajo en la construcci6n y del cua1 depen-
de, en gran medida, la productividad de los otros recursos.
3. Productividad de la maquinaria: Este factor es importante por el alto costo
de los equipos, por 10 tanto, es muy relevante evitar las perdidas en la utiliza-
ci6n de este tipo de recurso.
La Figura 2.4 resume los principales tipos de productividad en la construcci6n. Su
agregaci6n determina la productividad general de la gesti6n de una obra.
Pr~ductivjdad dela Productivi~ad de Productividad de

olano de obra los materiales los equipos
f(cantidades colocadaslhh) f(unidaddeobralcantidad) f(unidad~s!hrs. trabajadas)
---- ---
Prodl11.:tividad ...
de lagesti6n ..
f(unidackd.e obral~~)
Figura 2.4 Tipos de productividad.
Hay muchos factores que afectan la productividad en la construcci6n. Lo impor-

tante para el administrador de una obra es saber cuales son los mas negativos, para
poder actuar sobre ellos adecuadamente y disminuir sus consecuencias, y cuales
aportan mayor eficiencia para incrementar su efecto. La Figura 2.5 ilustra en for-
ma grafica esta situaci6n, indicando s610 algunos de los innumerables factores que
afectan a la productividad en la construcci6n.
Es importante entonces, comprender que la productividad es un problema extre-
madamente complejo, debido a la gran cantidad y a las caracteristicas de los ele-
mentos que tienen relaci6n con ella.
'.......... - - - - - -
Conceptos bcisicos 33
I EMPEORAN I
POLITICAS NO GRUPOS DE APOYO ADMINISTRACION INFORMACION
MOTIVADORAS DEFICIENTES DEFICIENTE POBRE
UBICACION DE D1SENO CLIMA MANODEOBRA

LAOBRA DEFICIENTE ADVERSO INCAPAZ
PRODUCTIVIDAD
BUENA PROCEDIMIENTOS BUENA
SUPERVISION APROPIADOS PLANIFICACION
MOTIVACION BUENA INCENTIVOS GRUPOS DE APOYO

ADECUADA ORGANIZACION EFICIENTES
AYUDAN I
Figura 2.5 La productividad y algunos de sus factores.
Para lograr una buena productividad, es necesaria la aportaci6n de todos los que
pueden de una u otra manera afectarla, es decir, de todos aquellos que tengan que
ver con la ejecuci6n del trabajo. Los mas importantes a este respecto son los si-
guientes: cliente 0 duefio, proyectistas, constructor, mana de obra y proveedores.
La Figura 2.6 muestra un esquema con los principales participantes en un proyec-
to de construcci6n y la fonna mas comun de relaci6n entre ellos. De todos ellos,
el que tiene un mayor impacto en el desarrollo de la industria de la construcci6n es
el duefio, ya que a traves de actitudes que privilegien el buen desempefio de los otros
participantes que Ie prestan servicios distintos, impulsa el esfuerzo de estos para
satisfacer a su cliente. Lamentablemente, tal como se mencion6 en el capitulo
anterior, los duefios generalmente han provisto a la industria de incentivos nega-
tivos, al privilegiar el precio como un criterio de adjudicaci6n de los proyectos que
realizan, sin considerar de fonna mas re1evante el desempefio de las empresas que
postulan.
Figura 2.6 Principales participantes en un proyecto de construcci6n.

Todos los participantes de un proyecto pueden beneficiarse y son responsables de

lograr una alta productividad siendo, ademas, los que aportan los diferentes elemen-
tos del trabajo.
En el caso de la mano de obra, debido a la reIevancia de este factor, es necesario
que esten presentes tres elementos basicos para que esta sea productiva:
El obrero debe desear realizar un buen trabajo, 10 que esta relacionado con
la motivaci6n y satisfacci6n en el trabajo
El obrero debe saber hacer un buen trabajo, 10 que tiene relaci6n con la ca-
pacitaci6n y entrenamiento del mismo
El obrero debe poder realizar un buen trabajo, 10 que implica una adminis-
traci6n eficiente y efectiva
Si cualesquiera de estos elementos basicos esta ausente 0 es deficiente, la produc-
tividad de la mana de obra es afectada, siendo este efecto proporcional ala severi-
dad de la deficiencia existente.
2.2 EI trabajo
El trabajo es la expresi6n final 0 la demostraci6n de la acci6n de la administraci6n.
Sus elementos basicos son:
1. Personal: - aporta habilidades 0 capacidades
- demanda satisfacci6n de deseos y necesidades
2. Materiales necesarios para la ejecuci6n del trabajo
3. Ubicaci6n: - acceso al trabajo
- entomo de la obra
4. Herramientas y equipos requeridos
5. Informaci6n: - tecnica
- de gesti6n
Los elementos presentes en un trabajo afectan y son afectados por el metodo de
trabajo, tal como se ilustra en la Figura 2.7.
Figura 2.7 Relaci6n metoda - elementos del trabajo.

EI trabajo 35
La Figura 2.8 muestra la relaci6n entre los participantes de un proyecto, los elemen-
tos del trabajo y el producto final, es decir la obra.
FINANCIAMIENTO .
PERMISOS, ETC. '
PLANOSY
ESPECIFICACIONES
SUMINISTRO DE RECURSOS
COMPROMISO
MATERIALES HERRAMIENTAS
MAOUINARIAS
Figura 2.8 Relaci6n entre los participantes, la obra y los elementos del trabajo.
EI contenido de trabajo de una tarea 0 actividad de construcci6n se compone de:
1. Trabajo no contributorio 0 no productivo: Cualquier actividad que no co-

rresponda a alguna de las categorias siguientes. Algunos ejemplos son: ca-
minar con las manos vadas, esperar que otro obrero termine su trabajo, fumar,
etc.
2. Trabajo contributorio: Aque1 trabajo de apoyo, que debe ser realizado para que
pueda ejecutarse e1 trabajo productivo. Algunos ejemplos de actividades en esta
categoria: recibir 0 dar instrucciones, leer pIanos, retirar materiales, ordenar 0
limpiar, descargar un cami6n, etc.
3. Trabajo productivo: Aquel que aporta en forma directa a la producci6n. Inc1uye

actividades tales como la colocaci6n de ladrillos, el pintado de un muro 0 la
colocaci6n de fierros.
La Figura 2.9 muestra la composici6n normal del contenido de trabajo. La produc-

tividad del trabajo, se mide en relaci6n al contenido de trabajo productivo.
Figura 2.9 Composici6n normal del contenido de trabajo.
Para ilustrar con un ejemplo "real" el contenido de trabajo, se presenta un analisis

de 30 obras de distinto tipo, en estudios realizados por el Servicio de Productivi-
dad y Gesti6n del Departamento de Ingenieria y Gesti6n de la Construcci6n de la
Pontificia Universidad Cat6lica de Chile, que han permitido obtener los valores pro-
medios para un perfodo determinado, que se presentan en la Figura 2.10.
~----- -----,
EI trabajo 37
Trabajo no contributorio
26% Trabajo productivo
38%
Trabajo contributorio 36%

Figura 2.10 Promedios generales de categor(as del trabajo en obras chilenas durante dos alios.
Agregando obras estudiadas en el siguiente ano, los valores obtenidos, desagre-

gados por tipos de obra, se muestran en la Figura 2.11, a continuaci6n.
Es posible apreciar que existen grandes diferencias entre los distintos tipos de obra,
siendo las de edificaci6n en altura las que alcanzan el mejor nive1 de trabajo pro-
ductivo. Sin embargo, es necesario hacer notar que estos datos pueden no ser muy
representativos de la realidad, ya que corresponden a un numero muy limitado de
obras que, ademas, se encontraban en un proceso de mejoramiento de la produc-
tividad.
Trabajo Productivo
Trabajo Contributorio
o Trabajo No contributorio
50
40
30
20
10
o
Obras industriales Edificaci6n en extensi6n Edificaci6n en altura Obras especiales Promedios nacionales
Figura 2.11 Valores actualizados de un perfodo de tres alios, separados por tipo de obras.
En varias obras en que se ha realizado un seguimiento continuo de sus indices de

trabajo en las distintas categorias y en las que se han aplicado sistemas de mejo-
ramiento de la productividad, se han logrado valores muy superiores al promedio
nacional indicado previamente, con un trabajo productivo de 55% 0 mas,
contributorio de 24% y trabajo no contributorio de 15%. Esto ha permitido esta-
blecer un conjunto arbitrario de valores 6ptimos que constituyen una meta gene-
ral para las obras. Estos son:
Trabajo productivo: 60%
Trabajo contributorio: 25%
Trabajo no contributorio: 15%
Uno de los problemas mas serios con re1aci6n a las perdidas que se producen en
obra se encuentran en sistemas inadecuados de control (costo, avance fisico, etc.)
que no muestran de modo apropiado las actividades no contributorias durante 1a eje-
cuci6n del trabajo, las que pasan normalmente desapercibidas en el contexto ge-
neral. La Figura 2.12 es un intento de ilustrar esta situaci6n. Durante la ejecuci6n
de la obra se producen actividades no contributorias que van disminuyendo e1 tiem-
po disponible para realizar el trabajo productivo que es el que interesa. Sobre es-
tas actividades hay que actuar oportunamente, para mejorar la productividad y
reducir las perdidas.
TRABAJANDO
ESPERANDO INSTRUCCIONES
RETIRANDO HERRAMIENTAS
ESPERANDO HERRAMIENTAS
RETIRANDO MATERIALES
ESPERANDO POR MATERIALES
SOLICITANDO EQUIPO
ESPERANDO EQUIPO
INTERRUPCIONES PERSONAL.ES
ESPERANDO POR INSPECCION
TRANSPORTE INNECESARIO
ESPERANDOPORPROYECTO
ESPERANDO PORESPACIO
Figura 2.12 Actividades no contributorias no detectadas.

EI trabajo 39
Las actividades no contributorias provienen basicamente de deficiencias en las si-

guientes fuentes:
La direcci6n de la obra
El trabajador
El metodo de trabajo
El proyecto
Las condiciones ambientales y de seguridad.
Por otro lado, la velocidad 0 ritmo de trabajo es establecida basicamente por estos
mismos elementos. Algunos factores criticos al respecto son:
la entrega a las cuadrillas de los elementos necesarios para la ejecuci6n del

trabajo
los metodos utilizados para realizar los trabajos
Con relaci6n a la entrega de elementos (herramientas, materiales, instrucciones),

10 mas importante es actuar sobre el tiempo de respuesta, a fin de reducir las per-
didas por esta causa, tal como 10 indica la Figura 2.13.
Frecuencia Frecuencia
Tiempo
ANTES DESPUES
Figura 2.13 Distribuci6n del tiempo de respuesta en la entrega de elementos para la ejecuci6n
del trabajo, antes y despues de un estudio del trabajo.
Uno de los problemas que se producen como consecuencia de las perdidas de

productividad, es el hecho de buscar a quien responsabilizar por estas, con 10 que
se produce un verdadero flujo de culpabilidad, tal como se muestra en la Figura
2.14, que oculta los problemas e impide su soluci6n oportuna.
Una forma de evitar tales problemas es contando con buenos documentos del con-
trato, especificaciones y pIanos, y can una adecuada planificaci6n del trabajo en
los diferentes niveles, que sirva como marco de referencia para analizar la infor-
maci6n de control, la cual debe ser confiable y 10 mas actualizada posible. Tam-
bien se debe buscar soluciones constructivas a los problemas, con la cooperaci6n
de todos, y evitando que se generen resentimientos entre las partes.
Disefio Supervision
Especifica7iones Elementos de apoyo
Capacidad
Motivacion
Figura 2.14 Flujo de culpabilidad por problemas de productividad.
2.3 Faetores que ateetan la produetividad

de la eonstrueei6n
Existe una gran cantidad de factores que tienen algun efecto sobre la productivi-
dad de la construcci6n. A continuaci6n se presentan los mas importantes, cuyos
efectos seran analizados a 10 largo del desarrollo de este texto.
2.3.1 Factores que tienen un efecto negativo

sobre la productividad
Los principales factores que afectan negativamente a la productividad, son los

siguientes:
1. Sobretiempo programado y/o fatiga.
2. Errores y omisiones en pIanos y especificaciones.
3. Muchas modificaciones durante la ejecuci6n del proyecto.
4. Diseiios muy complejos.
5. Diseiios incompletos 0 atrasados.
\,L.
Factores que afectan la productividad de la construcci6n 41
6. Agrupamiento de trabajadores en espacios reducidos.

7. Falta de supervisi6n del trabajo.
8. Reasignaci6n de la mano de obra de tarea en tarea.
9. Ubicaci6n inapropiada de los materiales.
10. Temperatura 0 clima adverso.
II. Mala 0 escasa iluminaci6n de los frentes de trabajo.
12. Nivel de agua subtemlnea muy superficial.
13. Mucho ausentismo de trabajadores.
14. Mucha rotaci6n de personal (contrataciones y despidos).
15. Falta de materiales cuando se necesitan.
16. Falta de equipos y herramientas cuando se requieren.
17. Alta tasa de accidentes en el trabajo.
18. Disputas jurisdiccionales entre cuadrillas.
19. Disponibilidad limitada de mano de obra adecuada y capacitada.
20. Composici6n y tamafio inadecuado de las cuadrillas.
21. Situaci6n econ6mica del pais y nivel de desempleo.
22. Exceso de tiempo en la toma de decisiones.
23. Ubicaci6n de la obra en un lugar de dificil acceso.
24. Exigencias excesivas de control de calidad.
25. Interrupciones no controladas (cafe, ida a los servicios, etc.).
26. Hora del dia y dia de la semana, que provocan variaciones en el desempefio de
las personas.
27. Caracteristicas de tamafio y duraci6n de la obra, poco motivadoras para el personal.
2.3.2 Factores que tienden a mejorar la productividad
Los principales factores que ayudan a un mejoramiento de la productividad, son los

que se indican a continuaci6n:
1. Aprovechamiento del fen6meno de aprendizaje.
2. Programas educacionales y de capacitaci6n del personal.
3. Programas de seguridad en la obra.
4. Uso de materiales y equipos innovadores.
5. Prefabricaci6n de partes de obra.
6. Empleo de tecnicas modemas de planificaci6n.
7. Utilizaci6n de ayudas computacionales.
8. Uso de hormig6n premezclado.
9. Aplicaci6n de ingenieria del valor.
10. Programas de motivaci6n del personal.
11. Revision de disefios para una construccion mas simple (mejoramiento de la

constructibilidad) .
12. Estandarizaci6n de las partes y elementos de la obra.
13. Pre-planificaci6n de las operaciones.
14. Programaci6n a intervalos cortos, a nivel de cuadrillas.
15. Pnlcticas eficientes de adquisiciones.
16. Uso de modelos a escala para el amilisis de la ejecuci6n de operaciones y de
la distribuci6n de areas.
17. Estimular un espiritu de competencia sana entre cuadrillas.
18. Usar incentivos en los contratos de obras.
19. Utilizaci6n eficiente de los subcontratistas.
20. Disponibilidad suficiente de herramientas.
21. Uso de estudios de tiempos y movimientos, para mejorar la eficiencia, redu-
cir la fatiga y trabajar mas racionalmente.
22. Buena supervisi6n del trabajo.
23. Analisis de peliculas con intervalos de tiempo para el estudio y mejoramiento
de metodos.
24. Aplicaci6n de las herramientas de ingenieria industrial, a la construcci6n.
25. Uso del muestreo del trabajo e informes de costos para controlar la eficiencia
de la direcci6n de la obra.
26. Optimizaci6n del sistema productivo (instalaciones de faena).
Un buen administrador de obra debe conocer estos factores para saber d6nde y
c6mo actuar, reduciendo 0 anulando los efectos negativos y promoviendo aquellos
que tienden a mejorar la productividad.
El efecto de los factores que reducen la productividad pueden resumirse en cinco
categorias de perdidas de productividad, tal como se muestra en la Figura 2.15.
PERDIDAS
DE
PRODUCTIVIDAD
Figura 2.15 Principales categorias de perdidas de productividad.

Causas de perdidas de productividad 43
Algunos ejemplos de factores de perdida para cada una de estas categorias, son los
siguientes:
1. Esperas y detenciones: esperando por materiales, esperando cancha, esperan-
do informaci6n, etc.
2. Viajes excesivos: demasiados tnlmites en diferentes lugares, caminos mal dise-
iiados 0 poco claros, deficiente distribuci6n de las instalaciones de faenas, etc.
3. Trabajo lento: obreros poco capacitados, obreros desmotivados, fatiga, clima
adverso, exceso de personal, etc.
4. Trabajo inefectivo: cambio continuo en las faenas del personal, invenci6n de
trabajos para mantener ocupado al personal, etc.
5. Trabajo rehecho: reparaci6n de nidos de piedras y elementos desplomados,
fallas en mediciones, cambios de diseiio, etc.
Finalmente, es importante establecer que la productividad incluye la obtenci6n de
la calidad requerida para la obra y sus partes. Este aspecto es muy importante, ya
que en ocasiones se incentiva la producci6n, yen su afan de obtener incentivos, el
trabajador va dejando de lado la calidad. La consecuencia inmediata es la aparici6n
de un factor que es extremadamente negative para la productividad, y que corres-
ponde a rehacer trabajos. Es por ella que no debe olvidarse que el tiempo, el costa
y la calidad son objetivos que generalmente se contraponen:
Mayor calidad >))> mayor tiempo y/o mayor costa
Menor tiempo >) menor calidad y/o mayor costa
Menor costa >) menor calidad y/o mayor tiempo,
y por 10 tanto, cuando se desea actuar sobre uno de ellos, no deben descuidarse los otros.
2.4 Causas de perdidas de productividad

Las principales causas que provocan perdidas de productividad se encuentran en
las siete categorias que se presentan en la Figura 2.16.
Problemas de
diseiio y
planiticaci6n
Grupos y
actividades de Problemas del
apoyo deficientes recurso humano
Figura 2.16 Principales causas de perdida de productividad.

Cada una de estas causas tienen a su vez un subconjunto de factores que las deter-
minan, los cuales se describen a continuaci6n.
2.4.1 Problemas de disefio y planificacion
Los problemas en esta categoria se producen por las siguientes deficiencias mas
relevantes:
Problemas de la interfase Ingenieria-Construcci6n, que se traducen en proble-
mas de atraso en el disefio, disefios muy complejos, etc.
Falta de planificaci6n preliminar 0 de preparaci6n de la ejecuci6n de la obra
Deficiente estimaci6n de costos
Falta de planificaci6n operacional 0 de corto plazo del trabajo en terreno
Falta de informaci6n y herramientas adecuadas de control del proceso de eje-
cuci6n de la obra
Poca constructibilidad de los disefios y de los metodos de construcci6n
2.4.2 Ineficiencia de la administracion
Es posible identificar varias deficiencias de la administraci6n de los proyectos, que

provocan perdidas de productividad. Las principales son las siguientes:
Falta de supervisi6n efectiva, 10 que normalmente significa una raz6n super-
visor/supervisados muy baja (ejemplo: un capataz para 50 obreros)
Problemas de coordinaci6n y comunicaci6n debido a una organizaci6n mal
disefiada
Estado inadecuado de los supervisores 0 ejecutivos de primera linea. i,Son 0
no administradores?
Planificaci6n de los trabajos, realizada por personas que no tienen la califica-
ci6n para ello. Normalmente, la planificaci6n operacional se Ie deja a los je-
fes de obra y capataces, los que generalmente no cuentan con la capacitaci6n
requerida para hacerlo en forma efectiva
La falta de planificaci6n operacional deriva en un deficit importante de con-
trol a este mismo nivel
La administraci6n generalmente es mas reactiva que preventiva. En la construc-
ci6n se trabaja mucho dentro del esquema de "apagar incendios", 10 que limita
su efectividad. Adicionalmente, las obras muchas veces estan subdotadas de
personal ejecutivo 0 este esta sobrecargado de tareas administrativas que Ie
impiden poder focalizar su esfuerzo en la direcci6n del proceso de construcci6n.
Causas de perdidas de productividad 45
2.4.3 Metodos inadecuados de trabajo
Dentro de esta categoria, las principales deficiencias se encuentran en las siguientes

areas:
Deficiente utilizaci6n de recursos, debido a cuadrillas sobredimensionadas,
maquinaria y equipos subutilizados y mal aprovechamiento de materiales
Uso de tecnologias inadecuadas para el tipo de trabajo
No considerar alternativas mas eficientes para la realizaci6n de los tra-
bajos
EI gran problema de la mala calidad de los procesos de construcci6n
Falta de utilizaci6n y aprovechamiento de experiencias de proyectos anterio-
res, 10 que lleva nuevamente a cometer los mismos errores.
2.4.4 Grupos y actividades de apoyo deficientes
Normalmente los problemas que se producen debido a las actividades de apoyo

tienen relaci6n con la disponibilidad de recursos, tanto en cantidad como en opor-
tunidad. Es asi como se han identificado los siguientes problemas:
Insuficiencia de recursos para realizar los trabajos, debido a problemas presu-
puestarios 0 una subestimaci6n de los costos reales
No disponibilidad de recursos, generalmente por razones de mercado y por falta
de planificaci6n del proceso de adquisiciones y contrataci6n
Control inadecuado de la utilizaci6n de los recursos, especialmente aquellos
que son escasos y caros
Deficiencias importantes en las funciones administrativas, tales como control
de bodegas e inventarios, manejo del almacen de herramientas, tramitaci6n de
6rdenes de compra, etc.
Inadecuado mantenimiento de recursos que 10 requieren, como las maquina-
rias y equipos
Inapropiada distribuci6n de la instalaci6n de faenas, 10 que produce problemas
de transporte, problemas de espacio, etc.
2.4.5 Problemas del recurso humane
EI recurso humano que trabaja en la construcci6n, generalmente presenta varios

problemas que afectan significativamente el desempefio de las obras, entre los que
se identifican los siguientes:
Capacitaci6n deficiente, 10 que provoca problemas de calidad, lentitud en la
ejecuci6n de los trabajos, etc.
Problemas importantes de seguridad en la obra, 10 que impacta negativamen-

te el desempefio de las personas
Falta de la funci6n de gesti6n del recurso humano en las obras, 10 que se tra-
duce en poca motivaci6n y satisfacci6n en el trabajo
Responsabilizar a los trabajadores dellogro de una buena productividad, sin

reconocer que la influencia que elIos tienen sobre este es minima
Poca 0 ninguna utilizaci6n de la experiencia del personal
2.4.6 Problemas de seguridad
Los niveles de seguridad en las obras de construcci6n son inadecuados, en parti-

cular por una falta de conciencia de la administraci6n acerca de la importancia que
tienen los accidentes en el desempefio del trabajo y por una deficiente fiscalizaci6n
de las condiciones de prevenci6n de riesgo de las obras. El impacto de las deficien-
cias de seguridad en la motivaci6n y el ambiente de trabajo puede llegar a ser im-
portante. A su vez, los accidentes producen perdidas personales, de productividad
y econ6micas que pueden ser de gran magnitud.
2.4.7 Problemas de los sistemas formales de control
En la construcci6n se usan sistemas de control orientados preferentemente a una

comparaci6n de los costos reales con los presupuestados, la que se realiza peri6-
dicamente. Sin embargo, estos sistemas adolecen de varias deficiencias:
Normalmente no miden la productividad, 10 que impide focalizar adecuada-

mente las acciones correctivas
No muestran los problemas de productividad en forma explicita, por 10 que

muchos de ellos no se identifican y no se corrigen
La informaci6n incluida en estos sistemas puede ser distorsionada, con 10 que

se esconden problemas hasta que es demasiado tarde para corregirlos
~o idemitlcan clarameme las responsabilidades por buen 0 mal cumplimiento
~o indican explicitamente las deficiencias de las actividades de apoyo ala

producci6n
Enfatizan la atenci6n sobre elementos que sobrepasan el presupuesto, sin con-

siderar ni aprovechar grandes potenciales de ahorro que pueden existir en aque-
lIos que estan bajo el presupuesto
Mejoramiento de la productividad 47
2.5 Mejoramiento de la productividad
La descripci6n que se ha presentado con relaci6n al gran numero de problemas que

pueden afectar la productividad en la construcci6n, ofrece una pauta para evaluar
la situaci6n que presenta una empresa u obra y para tomar acciones correctivas
orientadas ala soluci6n de los problemas identificados asi como al mejoramiento
de la productividad. Para llevar a cabo 10 anterior, es conveniente utilizar el cicIo
de mejoramiento de la productividad, tal como se muestra en la Figura 2.17.
Cada una de las etapas comprende actividades que deben ser realizadas para el
mejoramiento. Estas son:
1. Medici6n de 1a productividad.
Toma de datos
Analisis y procesamiento de la informaci6n
2. Eva1uaci6n de la productividad.
Diagn6stico
Identificaci6n de problemas
Determinaci6n de cursos de acci6n
Evaluaci6n de altemativas
3. Sistemas 0 planes de mejoramiento.
Implementaci6n de estrategias y acciones de mejoramiento
Seguimiento y control de la implementaci6n y sus resultados
Medici6n de la
.. productividad
Sistemas 0 planes Evaluaci6n de la

de mejoramiento productividad
Figura 2.17 Cicio de mejoramiento de la productividad.

Una de las actividades basicas para el mejoramiento es la medicion de la pro-

ductividad. En la Figura 2.18 se presenta un esquema sencillo que puede ser uti-
lizado para medir la productividad de las obras de construccion. Este esquema
puede ser aplicado a nivel general, es decir para cuantificar la productividad glo-
bal, 0 puede utilizarse para la medicion de algunas actividades importantes 0 un
conjunto de ellas.
EI sistema de medicion de la productividad tiene los siguientes objetivos:
Determinar las razones que hacen que una obra 0 actividad sea mas producti-
va que otras similares 0 iguales
Medir e identificar las diferencias existentes
Evaluar el desempefio en forma objetiva
Servir de marco de referencia para las otras etapas del ciclo de mejoramiento
de la productividad
Realizar analisis de tendencia, proyectando los resultados hacia el futuro (ter-

mino de la obra)
Realizar pronosticos de costo, plazo, etc.
Evaluaci6n de
desempefio
Figura 2.18 Esquema para la medici6n de la productividad en obras de construcci6n.
Una forma de representar el significado del mejoramiento de la productividad para

una obra, se muestra en la Figura 2.19.
Si como resultado del mejoramiento de la productividad, una obra lograra dupli-
car sus niveles de trabajo productivo, y asumiendo que lograra mantener sus ren-
dimientos, la reduccion de las perdidas de trabajo productivo permitiria tambien
EI fen6meno de aprendizaje en la construcci6n 49
No contributorio
No contributorio Productivo
Contributorio
~.
Contributorio
10000 unidades con 20 000 unidades con

1000 horas-hombre 1 000 horas-hombre
Figura 2.19 Mejoramiento de la productividad.
duplicar la producci6n obtenida con la misma cantidad de recursos. Es decir, 10-

grana duplicar su productividad.
Pretender tal nivel de mejoramiento quizas es poco realista, pero existen experien-
cias en obras que demuestran que es posible producir ganancias significativas de
productividad, a traves de la aplicaci6n de herramientas apropiadas y la implemen-
taci6n de acciones de mejoramiento. En los siguientes capitulos se presentan es-
tas herramientas y acciones.
2.6 EI fen6meno de aprendizaje

en la construcci6n
EI fen6meno de aprendizaje ha sido comprobado empiricamente, y consiste en
que cuando se produce algo, a medida que el numero de ciclos 0 repeticiones au-
menta, el tiempo 0 costa por repetici6n disminuye. Este proceso trae consigo un
aumento de la productividad a medida que se va repitiendo la producci6n de un bien
o la prestaci6n de un servicio. En esta secci6n se presentan los principales conceptos
del fen6meno de aprendizaje y su eventual aplicaci6n a la construcci6n.
2.6.1 Niveles de aprendizaje
El aprendizaje puede producirse a distintos niveles dentro de una organizaci6n:

I. Aprendizaje organizacional: Se mide a traves de la funci6n de producci6n
(curva de aprendizaje organizacional), que es una forma de estimar la veloci-
dad ala cual una organizaci6n aprende a producir un producto. Los principa-
les factores que inciden en este nive1, son:
a. Mejoramiento organizacional: mejor supervisi6n en la coordinaci6n de los
esfuerzos y en proveer soluciones a problemas, mejor control, etc.
b. Mejoramiento de los metodos de trabajo: mejores secuencias operacio-
nales, tecnicas y herramientas mas modernas, etc.
c. Mejoras en el diseiio del producto: estandarizaci6n, menos cambios de in-
genieria de proyecto, etc.
d. Mejoras en los medios de producci6n: equipos, tecnologia, instalaciones,
etc.
e. Aumento de la habilidad de las personas 0 aprendizaje persona1.
2. Aprendizaje personal: Normalmente se diferencian dos etapas en este nivel:
1. Etapa de aprendizaje de la operaci6n: Durante esta los trabajadores adquie-
ren suficiente conocimiento de la tarea a ejecutar. En esta etapa la produc-
tividad aumenta rapidamente.
2. Etapa de adquisici6n de experiencia: Es posterior a la anterior, y en ella se
produce un mejoramiento gradual de la productividad, debido a una cre-
ciente familiarizaci6n con el trabajo y tambien a cambios en los metodos
de trabajo y en la organizaci6n. El aprendizaje personal es afectado por va-
rios factores, tales como:
a. La complejidad de la tarea, de acuerdo a:
1. Duraci6n del cic1o: normalmente las tareas mas largas son consi-
deradas como mas complejas, debido a que el trabajador sufrira
un mayor olvido entre cic1os.
2. Grado de dificultad en los movimientos requeridos.
3. Entrenamiento previo.
b. Capacidad de las personas, dada por:
1. La edad, dado que las personas de mayor edad tienen una veloci-
dad menor de aprendizaje.
2. El sistema nervioso y la capacidad fisica de la persona.
3. El aprendizaje anterior.
c. Motivaci6n del trabajador los incentivos y otras formas de motivaci6n
pueden influenciar en forma importante la velocidad de aprendizaje
de las personas.
3. Aprendizaje grupal: Es afectado por varios factores, ademas de la gran mayorfa

de los mencionados anteriormente para el aprendizaje organizacional y personal:
a. Tamano del grupo: a medida que crece e! grupo, aumentan las posibilida-
des de aprendizaje del trabajador.
b. Nivel general de especializaci6n y experiencia del grupo: a mayor nive!,
mas rapido sera el aprendizaje.
c. Cambios en la composici6n del grupo: afecta a la velocidad de aprendizaje
existente.
2.6.2 Aplicaci6n a la construcci6n
Los proyectos de construcci6n presentan algunas caracterfsticas que afectan

significativamente al aprendizaje:
1. El bajo numero de repeticiones que se produce en algunos casos.
2. La gran improvisacion siempre existente en la organizacion, direccion y pla-
nificacion del proceso de construccion, 10 cual puede ser altamente negative
para el aprendizaje.
3. La dificultad de mantener una buena coordinacion y continuidad del trabajo.
4. La gran rotacion de personal dentro de la obra.
Todos estos factores representan potenciales interrupciones del proceso de apren-
dizaje, las cuales producen una perdida del mismo (olvido), con la consiguiente re-
ducci6n de la productividad.
2.6.2.1 Condiciones requeridas para el aprendizaje en la construcci6n
La condicion mas impartante para obtener aumentos de productividad debido ala

repeticion en los proyectos de construccion, es la continuidad del trabajo. En esta
se inc1uyen dos factares diferentes:
1. Continuidad operacional: las operaciones a realizar deben ser identicas 0 muy
similares, y ser ejecutadas par las mismas personas.
2. Continuidad de la ejecucion: el trabajo debe realizarse sin ningun tipo de in-
terrupciones.
El cumplimiento de estas condiciones puede ser facilitado si se toman en cuenta los
siguientes factores:
1. Disenar los proyectos asegurando la maxima similitud de las operaciones, con
el objeto de lograr repetitividad. Para ella es conveniente estandarizar los di-
senos.
2. Pre-planificaci6n y organizaci6n apropiada del trabajo en obra.
3. Buena administraci6n ere la obra.
En resumen, se deben evitar las interrupciones durante la construcci6n, y actuar

positivamente sobre todos los factores mencionados que favorecen el aprendizaje
en todos sus niveles.
Como ha sido posible apreciar, los distintos niveles de aprendizaje no son aislados,
sino que dependen significativamente de los otros niveles. Por 10 tanto, al actuar
positivamente sobre algun factor, se esta favoreciendo el aprendizaje en forma
global.
2.6.3 Modelo analitico de la curva de aprendizaje
La curva de aprendizaje representa un intento de medici6n del mejoramiento de la

productividad debido a la repetici6n. La ecuaci6n de la curva es la siguiente:
(2-1)
donde YN el esfuerzo requerido para producir la enesima unidad.
K el esfuerzo requerido para producir la primera unidad.
N el contador del numero de unidades producidas, comenzando

con la primera unidad.
s una constante que es una medida de la tasa de aprendizaje.
La constante s es negativa, ya que el esfuerzo por unidad disminuye con la produc-

ci6n. La medida del esfuerzo por unidad es normalmente expresada en terminos de
tiempo, costa u otro parametro relevante. La Figura 2.20 muestra la relaci6n ex-
presada por la ecuaci6n (2-1).
Este modelo tiene la caracteristica de describir reducciones porcentuales constantes

en el esfuerzo requerido por unidad, cada vez que la producci6n 0 el numero de
unidades se duplica, es decir, para cualquier valor de s,
\ .....
Esfuerzo
~ Curva de aprendizaje
Unidades
Figura 2.20 La curva de aprendizaje.
La Tabla 2.1 muestra los resultados para un aprendizaje de un 90%, cada vez que
N se duplica.
Tabla 2.1 Curva para un aprendizaje de un 90"/0
100
90
.81
73
66
59
53
48
39
Llamando R al factor de aprendizaje, 0 la proporcion entre el esfuerzo necesario

para 2N y el esfuerzo necesario para N, entonces,
(2-2)
Tomando logaritmos:
logR = slog2
y s = logRjlog2 (2-3)
La Tabla 2.2 entrega valores de s para distintos factores de aprendizaje.
Tabla 2.2 Valores de s para diferentes factores de aprendizaje
constante s
-0.0740
-0.1520
-0.2345
-0.3219
-0.4150
-0.5146
El esfuerzo total para N unidades puede calcularse resolviendo la integral:
N N
YT = f KN dN = K f N dN
s S
1 1
La resolucion de esta integral puede aproximarse por la expresion:
YT = K [( NS+/ )/( s + J)] (2-4)
El esfuerzo promedio acumulado estani dado por:
-
Y= YT / N= KNs ;(s+1)
I
(2-5)
Ejemplo 2.1 Se analiza una operaci6n de albanileria en la construcci6n de 100

viviendas iguales. Para la primera casa se requieren 200 horas-hombre y se estima
un factor de aprendizaje de un 90%. Se requiere conocer el numero total de horas-
hombre para las 100 unidades.
1. De la tabla 2.2, para R = 90%, S = -0.152

2. De la Ecuaci6n (2-4)
Yr=K[(Ns+I)/(s+ 1)] =(200 x 100. 848 )10.848= 11.712 hh
Y = 117.12 horas-hombre
Sup6ngase ahora que se analiza la situaci6n de trabajo en dos frentes. "CUll} sera,
en este caso, el numero total de horas hombre estimadas?
3. Yr= 2 [200 X 50. 848 ] 10.848 = 13. 013 horas-hombre

y= 130.13 horas-hombre
Se aprecia que en el caso de la situaci6n con dos frentes de trabajo, el numero total
de horas hombre aumenta. La raz6n de este incremento se encuentra en el acorta-
miento del periodo de aprendizaje de 100 unidades a s6lo 50. Este efecto es ilus-
trado graticamente en la Figura 2.21.
220
200
1. D
180
-.
..::
.....:: 160
0
t!
II
Z 140
~
120
100
o 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Unidades
Figura 2.21 Efecto del acortamiento del periodo de aprendizaje.

Como se ve en la Figura 2.21, cuando la operaci6n se efectua con una cuadrilla,

existe un aprendizaje continuo desde la unidad I hasta la 100, desde un esfuerzo
de 200 hhpara N=l hasta 99.32 hhpara N=100. En el segundo caso, la curvadesde
N=l hasta N=50 corresponde a una cuadrilla, y la curva desde N=51 hasta N=IOO
ala segunda cuadrilla. Cada cuadrilla ejecuta s610 50 repeticiones y, por 10 tanto,
su nivel de aprendizaje final es el correspondiente a la 50a unidad, es decir el pun-
to A. As!, el area sombreada ABCD corresponde a la diferencia en horas hombre
para los dos casos.
Cabria sefialar finalmente, que de acuerdo a estudios realizados por las Naciones
Unidas, el factor de aprendizaje para la construcci6n varia entre un 80% y un 95%.
2.6.4 EI problema del olvido
Como ya fue mencionado, cuando se producen interrupciones en la ejecuci6n de una

operaci6n, la consecuencia inmediata es la perdida de parte del aprendizaje obteni-
do por las personas que estan realizando la operaci6n. La Figura 2.22 muestra una
situaci6n de Aprendizaje-Olvido-Aprendizaje. El punto A representa el punto en el
cual el trabajo es interrumpido y comienza el olvido. En este punto, un modelo de
olvido similar al modelo de aprendizaje, es usado para estimar el deterioro del apren-
dizaje durante la interrupci6n. La tasa de olvido puede ser mayor, igual 0 menor que
la de aprendizaje, dependiendo principalmente del tipo de operaci6n; donde el ulti-
mo caso es el mas frecuente, es decir, una tasa de olvido menor. La curva de olvido
comienza en el punto A y llega hasta el B de la Figura 2.22, siendo el ultimo punto,
el nivel de aprendizaje remanente,justo antes de recomenzar la ejecuci6n de la ope-
raci6n. EI punta C representa la cantidad de unidades equivalentes a dicho nivel de
aprendizaje y el D corresponde al punto a partir del cual se reanuda el aprendizaje,
siguiendo la misma curva original.
C D B Cu rv.iII de olvido
YNl-------...... ~
i i CUrv.ill de aprendizaje
YN2 T--A: ~ 311 rea nuda r el t rabajo
,," ,''
Ii'
,, ,,
,, ',
,
,, .,,
'
'
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:
Unidades
Figura 2.22 Situaci6n de Aprendizaje-Olvido-Aprendizaje.
_...
1
Resumen 57
I
2.7 Resumen
En este capitulo se ha presentado un importante conjunto de conceptos sobre pro-
ductividad en la construccion, y se han destacado los principales factores que la
afectan y las categorias de perdidas que se producen debido a deficiencias que se
i
presentan en diferentes areas de desempefio de los trabajos de construccion. Estos
conceptos deben servir a los administradores de obras para enfocar adecuadamente
su atencion y esfuerzo, con el objeto de reducir las perdidas que se ocasionan en
las obras y para mantener una actitud permanente de mejoramiento. Finalmente se
entregan los fundamentos del fenomeno de aprendizaje y se dan ciertas guias de
como aprovechar esta importante caracteristica de los procesos productivos.
Conceptos
de constructibilidad
L a constructibilidad (en ingles: "constructability") consiste basicamente en

incorporar personal con experiencia y conocimiento de construcci6n en las
etapas pre1iminares de un proyecto, a fin de mejorar la aptitud constructiva de una
obra. Debido a que la constructibilidad apunta hacia una ejecuci6n mas eficiente
de los proyectos de construcci6n, resulta relevante inc1uir sus conceptos en este
texto. La revisi6n que se presenta a continuaci6n se basa principalmente en los
desarrollos publicados por el Construction Industry Institute (CII, 1987).
3.1 Introducci6n
En el Capitulo 1 se mencion6 un conjunto de problemas que enfrenta la construcci6n,
destacandose entre ellos la falta de integraci6n que existe entre las etapas de Defini-
ci6n, adquisiciones, disefio y construcci6n de un proyecto, cada una de las cuales es
norrnalmente ejecutada por distintas entidades. Por otro lado, el mejorarniento indi-
vidual de estas funciones no promueve necesariamente los mejores resultados de una
obra. La constructibilidad integra estas partes y se transforrna en una de las herrarnien-
tas mas utiles para los duefios 0 mandantes de proyectos.
El Construction Industry Institute ha definido la constructibilidad como el uso
6ptimo del conocimiento y experiencia de construcci6n en la planificaci6n, dise-
fio, adquisiciones y manejo de operaciones de construcci6n. SegUn esto, es posi-
ble lograr grandes beneficios cuando las personas con conocimiento y experiencia
en edificaci6n participan desde muy temprano en el desarrollo de un proyecto.
La participaci6n del conocirniento y experiencia constructora en todas las actividades
prelirninares de un proyecto, ayuda a una operaci6n mas eficiente y eficaz en terreno, al
hacer posible preyer problemas que pueden acontecer en la obra y tomar asi las medidas
que puedan solucionarlos en forma anticipada, durante la etapa de disefio 0 planificaci6n.
59
60 Conceptos de constructibilidad
3.2 Conceptos basicos

La constructibilidad se sustenta en trece conceptos que se presentan en forma
detallada mas adelante. Los primeros seis estan relacionados con la fase de plani-
ficaci6n conceptual de un proyecto. Los siete restantes estan relacionados con la
fase de disefio y adquisiciones. Ademas, se ha generado un conjunto de conceptos
especificos para la etapa de construcci6n, los que se presentan en forma resumida
al final de este capitulo.
La planificaci6n conceptual implica definir requerimientos funcionales y de eje-

cuci6n, evaluar la factibilidad del proyecto y estudiar los criterios para la ingenie-
ria preliminar. Las decisiones hechas durante esta fase tienen un gran impacto sobre
10 que resta del proyecto, particularmente sobre la construcci6n, tal como se mues-
tra en la Figura 3.1.
Alta
I Planificaci6n Conceptual
Disefio
Construcci6n
IPuesta en marcha
Baja -------==~
lnicio Tiempo Tennino
Figura 3.1 Capacidad para influir el costa final de un proyecto, a 10 largo de su cicio de vida.
El estudio de la constructibilidad ha orientado en forma importante sus esfuerzos

hacia las etapas de disefio y adquisiciones, ya que en ellas existen muchas oportu-
nidades donde aplicar la constructibilidad. Mientras que en la planificaci6n con-
ceptualla constructibilidad que tiende a abordar los objetivos del proyecto, la or-
ganizaci6n y los planes generales de ejecuci6n, durante las etapas de disefio y
adquisiciones, se manifiesta en el mejoramiento del contenido de pIanos, especi-
ficaciones, 6rdenes de compra, y programas.
Conceptos basicos 61
En general, los proyectos que promueven el uso de la constructibilidad tienen cuatro

caracteristicas comunes:
I. El duefio y los contratistas (disefio y construcci6n) estan orientados a lograr

la efectividad econ6mica global del proyecto, reconociendo la alta influen-
cia que tienen las decisiones iniciales sobre el desempefio posterior de un pro-
yecto.
2. Los administradores del proyecto (por parte del duefio, contratista, etc.) usan
la constructibilidad como su mejor herramienta para lograr los objetivos del
proyecto, en 10 que respecta a costos y programas.
3. Estos administradores integran tempranamente la experiencia de construcci6n

al proyecto. Esto significa encontrar el tipo apropiado de personal especiali-
zado en construcci6n, con una comprensi6n acabada de la forma en que un
proyecto es planeado, disefiado y construido.
4. Los disefiadores 0 proyectistas son receptivos a la implementaci6n de la

constructibilidad.
Estas caracteristicas estan orientadas al mejoramiento de la constructibilidad. La

Figura 3.2 resume los conceptos vertidos anteriormente.
Ingenieria .
receptiva
Figura 3.2 Elementos de mejoramiento de la constructibilidad.

3.3 Conceptos de constructibilitlad durante la etapa

de planificacion conceptual
A continuaci6n se analizan los seis conceptos que sirven de base a la construc-

tibilidad, destinados a mejorar las actividades y decisiones propias de la planifica-
ci6n conceptual.
3.3.1 Los programas de constructibilidad forman parte

de los planes de ejecuci6n del proyecto
Este concepto establece que si la constructibilidad es adoptada en un proyecto y se

tiene como objetivo aprovechar sus beneficios, entonces los planes para lograrla
deben ser parte de los planes de ejecuci6n del proyecto.
El plan de ejecuci6n, preparado por el dueno en las etapas iniciales de un proyec-
to, es un programa integrado y coordinado, destinado a completar todas las acti-
vidades y cumplir los objetivos del proyecto. Incluye la organizaci6n, los pro-
cedimientos operativos, el programa, el presupuesto y la estrategia general del
proyecto. Este plan afecta el de los disenadores y constructores, los cuales deben
coordinarse con el plan del dueno. En la ausencia de un plan de ejecuci6n genera-
do por el propietario, los disenadores y constructores hacen sus propios planes,
tomando en cuenta principalmente su beneficio particular y ajustandolos a su propia
forma de trabajo.
8i el administrador de un proyecto desea tener un alto nivel de confianza en que un
area funcional tal como la constructibilidad sea atendida eficientemente, debe pro-
curar que se publique un plan escrito para esta area como una parte explicita del
proyecto. La implementaci6n de la constructibilidad puede significar la introduc-
ci6n de cambio en muchas organizaciones y, como cualquier cambio, debe ser bien
planificada y administrada para que sea realmente integrada. 8i la constructibilidad
es vista tan s6lo como un esfuerzo especial y no como una parte regular de la pla-
nificaci6n, diseno, adquisiciones y construcci6n, sera dificil aprovechar todos sus
beneficios.
Los programas de constructibilidad contribuyen a la efectiva ejecuci6n de un pro-
yecto en los siguientes aspectos:
1. Ayudan a establecer las metas y objetivos del proyecto: Las metas de ingenieria
y construcci6n deben ser consistentes con todos los objetivos del proyecto, evi-
tando asi el peligro de la sub-optimizaci6n.
2. Aportan una manera l6gica y sistematica de integrar diseno y construcci6n: El
problema consiste en combinar gente (disenadores y constructores) con cul-
turas, metas y potenciales diferentes, para que trabajen en conjunto de mane-
ra efectiva. Un programa de constructibilidad puede proveer los mecanismos
para integrar eficientemente diseno y construcci6n.
Conceptos de constructibilidad durante la etapa de planificaci6n conceptual 63
3. Proveen de un mecanisme para obtener experiencia en construcci6n a medi-

da que se necesita: Los problemas 0 altemativas que involucran metodos 0 tec-
nicas, materiales, equipos, etc., pueden ser resueltos antes de que el disefio sea
finalizado, como una manera de reducir los costos en terreno sin impactar en
forma adversa los del disefio.
4. Mejoran la comprensi6n del disefio por parte del personal de construcci6n: De
esta forma se mejora 1a comunicaci6n ye1 respeto mutuo, y se previenen cam-
bios en terreno que aparentemente son pequefios, pero que pueden provocar un
problema de diseiio importante.
3.3.2 La planificacion del proyecto incorpora el conocimiento

y experiencia de construcci6n en forma activa
Este concepto esta dirigido a obtener beneficios de costa y plazo a traves de la

inclusi6n de personas con experiencia en construcci6n en las funciones preliminares
de planificaci6n. Estas personas son responsables de determinar cuM es la mejor
manera de satisfacer las necesidades de una empresa, ya sea por aumento de capa-
cidad, reducci6n de costos 0 mejoramiento de calidad.
Existen muchos factores que pueden afectar el costa y plazo de 1a construcci6n, que
pueden ser omitidos involuntariamente durante la etapa de p1anificaci6n concep-
tual. Algunos de ellos son:
Disponibilidad de materiales
Disponibilidad de mana de obra
Costo de 1a mana de obra
Costo de transportes
Capacidad de la planta, etc.
Por otro lade, existe la posibi1idad de considerarlos adecuadamente, si las perso-
nas que entienden la relaci6n entre estos factores y sus efectos en 1a construcci6n,
participan en el proceso de planificaci6n. Algunas aplicaciones de este concepto
son:
Establecimiento de los objetivos del proyecto
Selecci6n de los principales metodos de construcci6n
Selecci6n del terreno
Analisis de 1a factibilidad del programa
Estimaciones de rendimiento en terreno
Preparaci6n de estimaciones y presupuestos
Desarrollo de la estrategia de contrataci6n
Determinaci6n de fuentes de recursos (materiales, equipos, etc.)
3.3.3 La fuente y calificacion del personal con conocimiento ,,

y experiencia de construccion, varra segun las diferentes
estrategias de contratacion
En la preparaci6n de los planes de ejecuci6n de un proyecto, el duefio debe esta-

blecer su estrategia de contrataci6n de servicios de construcci6n. Esta estrategia esta
gobemada por varios factores, tales como la preferencia del duefio en cuanto al
esquema contractual a usar (costo-reembolsable, precio-fijo u otros), 0 si 10 pre-
fiere, concentrar responsabilidades a traves de un solo contratista para llevar a cabo
el disefio y construcci6n 0 dividirlas al optar por contratistas independientes de
disefio y construcci6n. La estrategia especifica para un proyecto esta dada, final-
mente, por las condiciones del trabajo y por los objetivos que el duefio tenga.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que los distintos tipos de contratos exis-
tentes aportan el conocimiento y experiencia en construcci6n en diferentes con-
diciones y oportunidad. Por ejemplo, en un contrato a suma alzada 0 de precio
fijo, el contratista normalmente se integra al proyecto una vez que el disefio esta
completamente terminado, no participando en absoluto en el de-sarrollo de las eta-
pas iniciales. En este caso el duefio debeni buscar otro tipo de soluci6n para contar
con la experiencia de construcci6n anticipadamente, tales como:
Seleccionar un contratista para el disefio y construcci6n, incorporando con
anticipaci6n su conocimiento y experiencia para que ayude en la etapa concep-
tual.
Elegir un contratista como consultor de constructibilidad durante la etapa con-
ceptual.
Utilizar un Administrador de Construcci6n (Construction Manager) que incor-
pore la constructibilidad entre sus responsabilidades.
Contratar a un profesional de construcci6n experimentado, como consultor
para la constructibilidad.
3.3.4 Los programas generales del proyecto son sensibles

a la construccion
Este concepto establece el principio de que la fecha de termino de los proyectos y

los requerimientos de la fase de construcci6n deberian ser los elementos centrales
de un plan para optimizar los costos y programas del proyecto.
La fase de planificaci6n conceptual establece una programaci6n para todo el pro-
yecto, para optimizar tiempo y costa en forma global, y lograr los plazos requeri-
dos por el dueno. Por otro lado, el diseno, las adquisiciones y la construcci6n tie-
nen su propia secuencia y duraci6n 6ptima. Pocos proyectos tratan de lograr la
optimizaci6n de todo el proceso.
Conceptos de constructibilidad durante la etapa de planificaci6n conceptual 65
En e1 proceso de p1anificaci6n frecuentemente se usa 1a tecnica de programaci6n

de FORWARD PASS, es decir, se satisfacen primero los p1azos de 1a p1anifica-
ci6n, diseiio y adquisiciones y se deja 10 que queda ala construcci6n. Esto ocurre
porque los mandantes y diseiiadores estan genera1mente invo1ucrados en las fases
conceptual y de disefio de un proyecto, y asi tienden a proteger sus respectivas
actividades, sin sensibilizarse por las necesidades de 1a construcci6n. Duefios y
disefiadores frecuentemente asumen que 1a construcci6n tiene una gran flexibi1i-
dad para terminar e1 trabajo en e1 tiempo remanente.
Para 10grar los beneficios de 1a constructibi1idad, los duefios deben preocuparse de

las 1imitaciones de esta aproximaci6n y requerir que todos los programas de los
proyectos sean determinados usando BACKWARD PASS, es decir, consideran-
do desde 1a fecha de termino hacia atras, asignando suficiente tiempo para 1a cons-
trucci6n y basandose en un ana1isis del balance requerido en los tiempos asigna-
dos a cada una de las etapas.
Considerar 1a etapa de construcci6n tempranamente en e1 desarrollo de toda 1a

programaci6n del proyecto, tiene e1 potencial de intercambiar trabajos de terreno,
que se deben rea1izar a un alto costo, por actividades de p1anificaci6n, disefio yad-
quisiciones, de menor costo. E1 resultado es 1a efectividad econ6mica global de los
programas del proyecto.
Los siguientes itemes son importantes consideraciones en 1a p1anificaci6n concep-

tual, a1 desarrollar los programas de construcci6n:
La secuencia de las principa1es actividades de construcci6n y subcontratos
E1 estab1ecimiento de duraciones realistas para las actividades de construcci6n,

con e1 fin de prevenir costos por sobretiempo, ace1eraci6n 0 altos nive1es de
mana de obra
E1 efecto de nive1ar los recursos de construcci6n durante e1 desarrollo de las

actividades de disefio y adquisiciones
E1 impacto de las condiciones c1imaticas en las actividades de construcci6n

inc1uye 1a definici6n de epocas mas apropiadas de ejecuci6n, si es necesario
E1 tiempo de adelanto necesario para e1 envio de las principa1es partes de equi-

pos, bajo diferentes altemativas de adquisici6n
La asignaci6n de tiempo suficiente para movilizaci6n en areas remotas, inc1u-

yendo e1 tiempo para rec1utar y capacitar mana de obra cuando se requiera
La asignaci6n de tiempo suficiente para los procesos de contrataci6n y

subcontrataci6n
3.3.5 Las modalidades de diseno basico, toman en cuenta ,

I
los principales metodos constructivos
Es posible lograr metodos constructivos eficientes si estos son considerados como

conductores del disefio, es decir, si son parte importante en el desarrollo de un
disefio orientado a facilitar la construcci6n, haciendola mas eficiente y econ6mi-
ca. Un proceso interactivo de planificaci6n y la medici6n de la efectividad de los
principales metodos de construcci6n, como altemativas para la satisfacci6n de los
requerimientos del proyecto, son c1aves de la constructibilidad.
Las principales aplicaciones del analisis de los metodos, como datos importantes
del disefio, son las siguientes:
La utilizaci6n del concepto de modularizaci6nJprefabricaci6n para la construc-
ci6n
Sistemas de excavaci6n en diferentes condiciones
Sistemas de fundaciones y su impacto en las operaciones de construcci6n
Uso de pre-ensamblaje 0 pre-armado como una soluci6n constructiva
3.3.6 La distribuci6n de las instalaciones en terreno deben

promover una construcci6n eficiente
Este concepto propone el principio de que la eficiencia de la construcci6n es un

criterio importante en la distribuci6n, tanto de las instalaciones permanentes como
de las temporales.
Una efectiva instalaci6n en terreno puede facilitar las actividades de construcci6n,
reducir las perdidas de productividad y reducir los costos en muchas formas, como
por ejemplo:
1. Proveer de un espacio adecuado para almacenamiento y talleres de trabajo, y
una adecuada 10calizaci6n de estos en relaci6n al sitio de trabajo.
2. Facilitar el acceso de equipos, materiales y personal.
3. Donde existan altematiyas econ6micas, evitar tipos de construcci6n comple-
jos y de alto costo, como trabajos subterraneos, elevados, 0 adyacentes a cons-
trucciones existentes. Eyitar la construcci6n bajo agua siempre que sea po-
sible.
4. Utilizar las obras permanentes para usos temporales de construcci6n. El gas-
to adicional de las instalaciones temporales puede evitarse cuando el disefio y
la secuencia de construcci6n de las instalaciones permanentes son estruc-
turados para permitir su uso durante las operaciones de construcci6n.
Conceptos de constructibilidad durante el diseno y adquisiciones 67
5. Allocalizar el espacio para la bodega, areas de estacionamiento, etc., consi-

derar la distancia allugar de trabajo. Se deben ubicar en forma cercana a la eje-
cuci6n de la obra.
6. Proveer de un plan efectivo de construcci6n del drenaje, dando atenci6n a las
areas bajas y areas de alta corriente.
7. Cuando las emisiones de poluci6n afecten adversamente la construcci6n, bus-
car altemativas que minimicen dichos efectos.
8. Considerar las necesidades potenciales de acceso y evacuaci6n de emergencia.
3.4 Conceptos de constructibilidad duranteel diseno

yadquisiciones
A continuaci6n, se revisan los principales conceptos aplicables en la etapa de di-
sefio y adquisiciones.
3.4.1 La constructibilidad de un proyecto se mejora cuando

los programas de disefio y adquisiciones son sensibles
a la construccion
Como se discuti6 anteriormente, la planificaci6n inicial 0 conceptual de proyectos

debe buscar la optimizaci6n de todos los programas para lograr el maximo benefi-
cio global del proyecto. Esta optimizaci6n casi siempre esta centrada en aspectos de
costa 0 plazos. EI alto costo relativo de la construcci6n comparado con el de disefio
y adquisiciones, generalmente debiera dar a la construcci6n el mayor peso en la
optimizaci6n de la programaci6n. La planificaci6n de proyectos deberia considerar
estas relaciones y valores de costo tan pronto como sea posible. La no consideraci6n
del programa de construcci6n es un oneroso error de la administraci6n.
El duefio, el administrador del proyecto, el administrador de la construcci6n, el
disefiador y el contratista, tienen tres areas principales donde mirar para optimizar
los programas del proyecto: disefio, adquisiciones y construcci6n. Aunque cada uno
tiene una secuencia particular para su logro mas eficiente, ellos deben integrarse
para generar un programa global mas eficiente para el proyecto.
3.4.2 Los disefios son configurados para permitir

una construccion eficiente
Este concepto enfatiza la incorporaci6n de la constructibilidad en el esfuerzo de

disefio. Los principales metodos de construcci6n establecidos durante la fase de
planificaci6n conceptual se expanden y refinan. EI resultado deseado es facilitar
el intercambio de ideas entre construcci6n y disefio, antes de que se Heven al pa-
pel las actividades de este ultimo.
Generalmente, el concepto de una obra es desarrollado por profesionales de pro-

ceso y disefio, cumpliendo los criterios del clienfe. Durante esta etapa se generan
pIanos y especificaciones en cada disciplina de disefio. La idea es aplicar la
constructibilidad para analizar cuidadosamente la distribuci6n espacial de la obra,
su facilidad de mantenci6n posterior, su operatividlid y seguridad, etc., con el objeto
de incorporar sus resultados al disefio.
Los siguientes factores deben estar siempre pre~entes durante los amllisis de
constructibilidad: .
Simplicidad: Una complejidad injustificada no ayuda a nadie y aumenta la proba-
bilidad de concluir con un producto insatisfactorio.
Flexibilidad: Es deseable que el personal de construcci6n en terreno pueda selec-
cionar metodos altemativos 0 innovadores. Los disefios deberian especificar los
resultados deseados y no limitar los diferentes modos de obtenerlos.
Secuencia: La secuencia de la instalaci6n de materiales y equipos es tanto una con-
sideraci6n de disefio como de adquisiciones y construcci6n. Muchas veces los dise-
fios evolucionan de tal manera que se descubre, demasiado tarde, que se ha dejado
totalmente bloqueado el acceso allugar de ejecuci6n de una operaci6n. La configu-
raci6n de las obras no deberia limitar 0 restringir la secuencia de instalaci6n.
Sustituciones: 0 altemativas que merezcan atenci6n, evitando el siempre se hace
de esta manera.
Disponibilidad de mano de obra: La disponibilidad de mana de obra y el nivel
de especializaci6n de los trabajadores deben ser acuciosamente explorados. Cuales-
quiera de estas restricciones pueden tener un impacto econ6mico importante en un
proyecto y requieren ser consideradas durante la fase de disefio. Los disefios que
requieran capacidades laborales especiales deben ser minimizados en todos los ca-
sos; ocurre 10 mismo con aquellos que demandan un uso intensivo de mana de obra.
La constructibilidad no tiene como objetivos el abaratar el disefio 0 modificar los
objetivos del proyecto, sino obtener la participaci6n mas amplia en el estableci-
miento de un control anticipado de los costos y del programa de construcci6n.
EI mayor obstaculo para un efectivo programa de constructibilidad es el sindrome
de solo revisar. Esto ocurre cuando los productos completos 0 sustancialmente
completos del disefio son meramente revisados por la construcci6n. Esta situaci6n,
de por si, es un claro reflejo de que el programa de constructibilidad no esta fun-
cionando en forma efectiva.
3.4.3 La constructibilidad es mejorada cuando el diseno

de elementos es estandarizado
Este concepto aborda la obtenci6n de beneficios en terminos de costos y progra-

rna a traves del uso de la estandarizaci6n, un proceso mediante el cual se logra que
_ . to
Conceptos de constructibilidad durante el diseiio y adquisiciones 69
los elementos de un proyecto sean regular y ampliamente usados, esten disponibles

o sean nipidamente aprovisionados. Muchos de los elementos de un proyecto tie-
nen un potencial de estandarizaci6n. Las dimensiones, tipos de materiales, formato
de disefio gnifico, detalles de construcci6n y sistemas de instalaciones de edificios
pueden ser estandarizados.
La estandarizaci6n resulta con la ayuda de la administraci6n, a traves de los esfuer-
zos del personal de disefio, de la experiencia de construcci6n, etc. El plan de eje-
cuci6n del proyecto debe reflejar un compromiso de aplicaci6n de la estandariza-
ci6n, siempre que sea posible beneficiarse de sus ventajas.
Los niveles apropiados de estandarizaci6n son determinados a traves del examen
de las ventajas y desventajas para el proyecto. Algunos beneficios de la estandariza-
ci6n son:
1. Beneficios de la curva de aprendizaje debido a operaciones repetitivas, incre-
mentando productividad y calidad.
2. Descuentos por volumen de compras (mas de los mismos elementos).
3. Simplificaci6n de la adquisici6n de materiales (menos elementos distintos).
4. Simplificaci6n del manejo de los materiales en obra (menos elementos distin-
tos).
5. Reducci6n en tiempo de disefio.
6. Otros beneficios, resultantes de la gran intercambiabilidad de piezas y la reduc-
ci6n de la variedad de piezas almacenadas en la bodega.
Sin embargo, la estandarizaci6n tambien presenta algunas desventajas, tales como:
1. Puede producir un aumento de la cantidad de material usado y del peso de los

elementos.
2. Puede reducir la creatividad del disefio.
3. Grandes volumenes de compra y envlos tempranos de materiales pueden in-
crementar los costos de inventario.
3.4.4 La constructibilidad es mejorada cuando la eficiencia

de construcci6n es considerada en el desarrollo de
especificaciones
Este concepto discute el rol de la incorporaci6n del conocimiento de construcci6n

en el desarrollo de las especificaciones. Ello puede contribuir significativamente
ala generaci6n de especificaciones que promoveran la eficiencia de las operacio-
nes de construcci6n en terreno.
Uno de los factores mas importantes que afectan la eficiencia y el costa de la cons-
trucci6n es el caracter de las especificaciones que se siguen ya que son el medio prin-
cipal por el cual el disefiador comunica los detalles de disefio al constructor y a los
fabricantes. La constructibilidad ayuda a producir especificaciones claras y comple-
tas, 10 cual facilita la eficiencia de fabricaci6n y construcci6n.
3.4.5 La preparaci6n de disenos modulares 0 preensamblados

para facilitar la fabricaci6n, transporte e instalaci6n, mejora
la constructibilidad
La modularizaci6n 0 preensamblado es una forma de abordar la construcci6n de

una obra, y la decisi6n de usar estos esquemas deberia ser tomada durante la fase
de planificaci6n conceptual.
El preensamble 0 prearmado corresponde al proceso en el cual varios materiales,
componentes prefabricados y/o equipos, son unidos en una ubicaci6n remota, para
una subsecuente instalaci6n en terreno como una sola unidad. Para completar el
armado, normalmente se necesita de trabajo adicional en terreno.
La modularizaci6n corresponde a productos que resultan de operaciones remotas
de armado, que pueden incluir porciones de muchos sistemas. Generalmente, es la
unidad 0 componente transportable de mayor tamafio de una instalaci6n u obra.
Existen varios factores que hacen interesante usar este tipo de metodo. La Figura
3.3 presenta los principales factores.
EXTERNOS INTERNOS
Condiciones r----- I-- Programa muy

adversas USODE exigente
METODOS
Condiciones r----- I-- Demanda del
ESPECIALES
competitivas duefio
DE
CONSTRUCCION Requerimientos
Tecnologfa ~ especiales de
especializada r----- EN UN
disefio
PROYECTO
Condiciones ESPECIFICO I-- Disefio ~~dular
ventajosas de r----- o repetltlvo
fabricaci6n
L..- .....rl
.~. Ahorros
potenciales
Figura 3.3 Factores que favorecen el uso de metodos de modularizaci6n 0 prearmado.

Conceptos de constructibilidad durante el diseno y adquisiciones 71
La uti1izaci6n de estos metodos requiere un importante aporte de experiencia y

conocimiento en proyectos materia1izados donde se haya usado esta metodo10gia,
dado que imponen varias demandas y restricciones para las etapas de diseiio, ad-
quisiciones y construcci6n. Entre los aspectos mas importantes a considerar estan
los siguientes:
Diseiio orientado a su fabricaci6n, transporte e insta1aci6n
Mano de obra ca1ificada para este tipo de trabajo
Sistema y procesos de fabricaci6n
Transporte de grandes elementos
Faenas y maniobras para 1a insta1aci6n en terreno
3.4.6 EI diseiio de los proyectos debe considerar la accesibilidad

del personal, materiales y equiposallugar de construcci6n
La accesibilidad necesaria de trabajadores, materia1es y equipos debe ser conside-

rada en e1 diseiio. Los efectos de una pobre accesibilidad pueden ser muy serios,
provocando grandes demoras, baja productividad y errores durante todo e1 traba-
jo. Por 10 tanto, es necesario rea1izar estudios de accesibi1idad que eviten los pro-
blemas mencionados.
La accesibilidad puede ser un problema en:
1. Proyectos en 1ugares cerrados, 0 donde 1a capacidad vial es limitada.
2. Adiciones 0 modificaciones a proyectos existentes, en areas congestionadas,
o cuando el espacio de trabajo es restringido.
3. Trabajos a mucha altura.
4. Insta1aci6n de equipos de grandes dimensiones 0 gran peso.
5. Sitios con variaciones topograficas importantes.
6. Localidades con ubicaci6n contigua a otros proyectos recien construidos.
7. Lugares con condiciones extremas de medio ambiente, como clima, terrenos
con dep6sitos de basura, vegetaci6n, etc.
8. Trabajos en terrenos muy cercanos a antiguas construcciones subterraneas.
9. Proyectos que invo1ucren multiples contratistas.
A1gunas recomendaciones generales para asegurar una adecuada accesibi1idad in-
c1uyen:
1. Promover distancias cortas y movimientos faci1es para e1 acceso de los traba-
jadores a los sitios de trabajo.
2. Los sistemas de transporte, tanto vertical como horizontal, deben permitir un

acceso nlpido a los puestos de trabajo.
3. Las areas de almacenamiento deben permitir una transferencia faci! de mate-
riales y equipos a los lugares de trabajo.
4. El disefio debe permitirun faci! acceso durante la construcci6n, como tambien
durante la operaci6n y mantenci6n de las obras.
5. Se deben considerar posibles atrasos en la llegada de equipos mayores, de modo
que de producirse esta situaci6n, su instalaci6n no afecte al resto de la obra.
6. La distribuci6n de obras subterraneas debe considerar necesidades de transi-
to de equipos pesados por las vias de acceso establecidas.
7. Hay que estudiar adecuadamente la coordinaci6n del trabajo de varias cuadri-
llas 0 subcontratistas en espacios reducidos.
8. Se debe analizar y resolver problemas que se pueden presentar con operacio-
nes productivas existentes.
9. Hay que considerar adecuadamente en el disefio y construcci6n las restriccio-
nes dimensionales que pueden existir en la obra, que limiten el tamafio de la
maquinaria de construcci6n y de los equipos a instalar.
Es conveniente preparar una lista de verificaci6n de accesibilidad, para identificar
las oportunidades y problemas que pueden presentarse durante el trabajo del pro-
yecto. Para dificultades mas serias y costosas, es posible usar modelos de simula-
ci6n computacionales para planificar el trabajo.
Quizas el mecanismo mas efectivo para asegurar la accesibilidad es la revisi6n de
las caracteristicas y detalles del proyecto por el personal de construcci6n.
3.4.7 La constructibilidad es mejorada cuando el disefio facilita

la construcci6n bajo condiciones climaticas adversas
Los proyectos construidos en localidades donde las condiciones climaticas son

adversas, introducen restricciones para el disefio y construcci6n. Los disefiadores
deberan investigar formas mediante las cuales la exposici6n a temperaturas extre-
mas 0 los efectos de la lluvia (particularmente el barro) puedan ser minimizados.
En suma, debe reducirse en 10 posible, la cantidad de trabajo realizado ala intem-
perie. Algunas areas tipicas a considerar son:
La distribuci6n de las instalaciones debe permitir facil acceso en condiciones
climaticas adversas
Proveer de adecuada protecci6n al personal
Seleccionar materiales que no se deterioren facilmente
Conceptos de constructibilidad aplicables a la etapa de construcci6n 73
Usar prefabricaci6n, preannado y modularizaci6n para reducir trabajo en terreno

Programar el trabajo de modo de maximizar e1 uso de periodos de buen tiempo
Seleccionar materiales y equipos que puedan ser despachados en condiciones
de mal tiempo, con un alto nivel de confiabilidad
Drenaje adecuado del terreno, junto con una buena iluminaci6n
Programar despacho de equipos y materiales, a fin de minimizar las necesida-
des de protecci6n en terreno
Contar con lugares de almacenamiento adecuadamente protegidos
3.5 Conceptos de constructibilidad aplicables a la etapa

de construcci6n
A continuaci6n se presenta un resumen con los principales conceptos aplicables a

la etapa de construcci6n 0 trabajo en terreno.
3.5.1 La constructibilidad se mejora cuando se usan metodos

innovadores de construcci6n
Tal como es conveniente incorporar la experiencia a las etapas previas ala cons-
trucci6n, es tambien importante aplicarla a esta como un medio de mejorar la efi-
cacia de las operaciones en terreno.
Un metodo de construcci6n corresponde a la manera tecnica en que se utilizan
varios recursos de construcci6n. Un metodo innovador es aquel que no es consi-
derado de pnictica comun y que representa una soluci6n creativa a las dificultades
que se presentan en terreno. Estas innovaciones pueden ser muy variadas, y gene-
ralmente son pequefios progresos 0 ideas que se van incorporando a los metodos
existentes, tales como:
Mejores secuencias de ejecuci6n de las tareas
Uso innovador de materiales y sistemas de construcci6n
Creaci6n 0 adaptaci6n de herramientas manuales
Usos innovadores de la maquinaria de construcci6n
Empleo de la prefabricaci6n y modularizaci6n
Es importante destacar que en otros paises mas desarrollados, las empresas cons-
tructoras disponen de bibliotecas que acumulan estas innovaciones para su uso en
otras aplicaciones 0 nuevas obras. Muchas de ellas provienen de personal experi-
mentado que va generando sus propias soluciones para resolver problemas que
enfrenta en la ejecuci6n de sus tareas.
3.5.2 Otros aspectos que ayudan a la constructibilidad

de las operaciones en terreno
Otros aspectos 0 recomendaciones que promueven una mejor constructibilidad en

terreno son los siguientes:
Desarrollar 0 adaptar herramientas y equipos cuando sea conveniente
Asignar errecurso humano en forma efectiva, para aprovechar estandarizaci6n
y repetici6n
Evaluar permanentemente nuevas altemativas de construcci6n
Usar los metodos y materiales mas apropiados a las caracteristicas y condicio-
nes del proyecto u obra
Utilizar una planificaci6n detallada para evitar congesti6n y mantener rutas de
acceso abiertas
Estandarizar las operaciones de construcci6n y aprovechar la repetitividad
Incorporar problemas potenciales en la planificaci6n y secuencia, planifican-
do en funci6n de los riesgos identificados
Estudiar, en forma anticipada, los metodos a utilizar en operaciones compli-
cadas 0 dificiles
Utilizar metodos de trabajo que permitan continuar cuando otras actividades
se interrumpen 0 atrasan
Controlar y apoyar con mas enfasis aquellos trabajos altamente sensibles a pro-
blemas de calidad
3.6 Implementaci6n de un programa de constructibilidad

En muchos paises, la constructibilidad se considera como una de las mas signifi-
cativas oportunidades para mejorar la industria de la construcci6n. Existe amplia
aceptaci6n de que la premisa basica de la constructibilidad que integra la experien-
cia y conocimiento de construcci6n en la planificaci6n, diseno, adquisiciones y
construcci6n es beneficiosa y produce mejoramientos significativos. Sin embargo,
no hay una sola metodologia aceptada para lograr esta integraci6n.
Implementar la constructibilidad puede resultar muy facil en ciertos tipos de obras
donde se usan esquemas contractuales que favorecen la integraci6n, tales como los
proyectos llave en mano, pero puede ser mucho mas dificil en otras, donde el dise-
no y la construcci6n son efectuados por contratistas distintos e independientes.
Implementaci6n de un programa de constructibilidad 75
La separaci6n tradicional de ingenieria y construcci6n, en los proyectos de cons-

trucci6n, debe ser reducida si se pretende incorporar la constructibilidad. Esto
requiere de juntar las culturas de la ingenieria y construcci6n. El desafio de la ad-
ministraci6n es lograr esta uni6n en una forma facil, automatica, y permanente.
La validez de la constructibilidad como una herramienta para aumentar la produc-
tividad y calidad, y reducir los costos de construcci6n es ampliamente aceptada en
la industria de la ingenieria y construcci6n en Estados Unidos, y muchas compa-
fiias tienen programas efectivos para ello.
El tamafio de la compafiia 0 del proyecto no es una barrera para la constructibilidad.
Es igualmente valiosa en organizaciones grandes 0 pequefias. Los programas de
constructibilidad han demostrado que disminuyen los costos, sin importar si es una
obra grande 0 pequefia. Lo importante es incluir todos los elementos esenciales para
que el equipo del proyecto tenga bases comunes, a fin de lograr una efectiva acci6n
conjunta de todos los participantes en la constructibilidad.
La constructibilidad funciona mejor cuando se asume como una forma de llevar a
cabo el negocio con un beneficio evidente. Como tal, debe permitir cambios y
examenes peri6dicos.
Mientras que un programa simple no se ajusta a todas las compafiias por igual,
existen elementos comunes a todos los programas exitosos implementados a la
fecha en otros paises:
La existencia de una comunicaci6n clara del compromiso de la administraci6n
superior con la constructibilidad
Un ejecutivo 0 lider de la constructibilidad en el proyecto
Considerar la constructibilidad como una disciplina equivalente a las tradicio-
nales
La creaci6n de un programa corporativo permanente, junto con programas
particulares para cada proyecto
El uso de procedimientos y metodologias amigables por parte de todos los
participantes
Una base de datos de lecciones aprendidas a nivel de empresa
Un programa de entrenamiento y capacitaci6n
Un metodo sencillo de evaluaci6n y retroalimentaci6n
3.6.1 Programa para una empresa
Al establecer un programa de constructibilidad, ya sea para una compafiia grande

o pequefia, es importante considerar las siguientes etapas para la implantaci6n:
Auto evaluacion de la empresa: Un paso preliminar importante para establecer
un programa es evaluar la situaci6n actual de la empresa en terminos de construc-
tibilidad. Es decir, es siempre conveniente conocer el punto de partida e identificar

las principales debilidades existentes. Adicionalmente, esta fotografia de la situa-
ci6n inicial se transforma posteriormente en el marco de referencia para la com-
paraci6n y evaluaci6n de mejoramientos.
Politicas: La administraci6n superior de la empresa debe plantear las politicas de
la compania en cuanto a la constructibilidad, inc1uyendo al menos los siguientes
elementos:
resultados deseados
fundamentaci6n
nivel de compromiso
definici6n de responsabilidades
Ejecutivo de constructibilidad: La constructibilidad se aprovecha mejor cuando
es patrocinada por un alto ejecutivo de la empresa que participe en el desarrollo de
sus politicas. No es necesario que realice la implementaci6n personalmente, perc
es responsable de ver que se haga de una manera efectiva y programada. Debe estar
personalmente identificado con la constructibilidad y jugar un rol central en su
implementaci6n y continua utilizaci6n.
Organizaci6n: Es conveniente que se agreguen otras funciones de canicter tempo-
ral ala organizaci6n de la empresa. Algunas funciones deseables son las siguientes:
Administrador de la constructibilidad: Este administrador debe tener, en 10
posible, un gran conocimiento y experiencia en construcci6n. Su funci6n prin-
cipal debiera ser la coordinaci6n de todos los esfuerzos de constructibilidad que
se lleven a cabo en proyectos importantes.
Encargado de bases de datos de constructibilidad: Su funci6n principal debiera
ser la creaci6n, mantenci6n y aplicaci6n de las lecciones aprendidas por la
empresa.
Procedimientos: Es necesario generar procedimientos para el funcionamiento ope-
racional de un programa de constructibilidad, inc1uyendose aquellos referidos a:
1. Funci6n y estructura de la organizaci6n.
2. Proceso de entrenamiento y capacitaci6n.
3. Proceso de implementaci6n en las etapas tempranas de los proyectos.
4. Proceso de revisi6n peri6dica de especificaciones y procedimientos de terreno.
S. Proceso de evaluaci6n de la constructibilidad.
6. Proceso de retroalimentaci6n para las lecciones aprendidas.
7. Mantenci6n de bases de datos de lecciones aprendidas.
Evaluaci6n: Los administradores de los proyectos deben proveer de evaluaciones
peri6dicas de efectividad del programa de constructibilidad.
Implementaci6n de un programa de constructibilidad 77
Base de Datos: Muchas organizaciones, grandes 0 pequeiias, encuentran util de-

sarrollar y mantener un archivo de lecciones aprendidas de constructibilidad que
:ienen especial relevancia en sus actividades. Una de las mejores formas de hacerlo
cs con una base de datos computacional.
3.6.2 Programas a nivel de proyectos
La actitud mas importante de los dueiios es la de asumir su responsabilidad con

relaci6n a incorporar la constructibilidad como una parte de la metodologia del
proyecto. Ellos son los principales beneficiarios de la constructibilidad y, por 10 tan-
to. los que deben hacer el esfuerzo mas importante para lograr su incorporaci6n.
Si no existe el compromiso de los dueiios de un proyecto por usar esta herramien-
tao entonces su implementaci6n sera un fracaso.
La Figura 3.4 muestra el proceso de incorporaci6n de la constructibilidad en un
proyecto, destacando las principales etapas para su realizaci6n.
Identificacion del contexto

del proyecto
Tipo y dueiio
Objetivos
Requerimientos especiales
Ubicaci6n
Creacion del equipo Determinacion del

del proyecto esquema contractual
Dueno involucrado ............--1. Objetivos y criterios del proyecto

Disenador receptivo Detenninar opciones para una
Participaci6n 'temprana de la participaci6n temprana de la
experiencia en construcci6n experiencia en construcci6n
Preocuparse de la Implementar las mejoras

constructibilidad de constructibilidad
Situaci6n de apoyo Programa de constructibilidad
Compromiso con efectividad Estudios
economica 1----1~ Planificaci6n previa ala
Uso de la constructibilidad para construcci6n
el logro de los objetivos del Interfase con diseiio
1..- __
proyecto Revisi6n
Figura 3.4 Proceso de mejoramiento de la constructibilidad de un proyecto.
1
t,r,i}
a.ii
Uno de los aspectos mas importantes dentro de este proceso es la clara determina-
ci6n de los objetivos que se persiguen para el proyecto, ya que estos tienen impor-
tantes consecuencias para el disefio y la construcci6n. Cada objetivo establecido
puede imponer distintas consecuencias para las etapas mencionadas. Por 10 tanto,
un analisis cuidadoso de ellas permite comprender apropiadamente su impacto
sobre los parametros basicos de evaluaci6n'de un proyecto: plazo, costa y calidad.
Un resumen de algunas de estas consecuencias se muestra en la Figura 3.5.
Objetivo del Consecuencias para Consecuencias para

proyecto eldisefio la construcci6n
Minimizaci6n del costo Eficiencia en el diseiio y uso Sistema mas econ6mico

de tnateriales Optimizaci6n de programas
Uso de materiales y practicas Metodos eficiente
estandares
Minimizaci6n del costo Diseiio para una operaci6n Aumento del costa de la
del cicio de vida de la eficiente construcci6n
obra Enfasis en calidad y Estandares de calidad mas
confiabilidad altos
Construcci6n de mayor
calidad
Maximizaci6n de la Evaluaci6n de mas alternativas Aumento de la construcci6n

confiabilidad, funcionalidad Mayor detalle en requerimientos Estandares de calidad mas
yestetica altos
Minimizaci6n de la Antecedentes conservadores Construcci6n traslapada

duraci6n del proyecto para el diseiio Enfasis en planificaci6n y
Aumento en coordinaci6n de coordinaci6n
actividades concurrentes Peak mayor de personal
Requerimientos muy Investigaci6n y desarrollo Analisis y planificaci6n muy

exigentes, tanto Analisis mas sofisticado detallados
tecnicos, como de Menor uso de diseiios Metodos innovadores de
desempeiio tradicionales construcci6n
Mayor atenci6n a la Mayor integraci6n con
construcci6n disefio
Puesta en rnarcha es una
experiencia distinta
Otros objetivos Niveles de recursos son Niveles de recursos alterados

especiales (flujo de alterados Innovaci6nen programaci6n
caja, adquisiciones, etc,) Restricciones en operaciones Restricciones en secuencia y
de diseiio y alternativas metodos
Extensiones de programas Aumento de duraci6n
Figura 3.5 Consecuencias para el disefio y la construcci6n de diferentes objetivos de un

proyecto.
3.7 Conclusiones
Dados los antecedentes te6ricos que enmarcan la constructibilidad, y los benetl-
cios que se pueden lograr implementandola, es facil ver que su aplicaci6n a la cons-
trucci6n seria de gran utilidad para muchas empresas y proyectos.
Conclusiones 79
EI marco teorico es [acil de aceptar y entender, pero su aplicacion resulta mucho

mas dificil debido a que los proyectos de construccion son unicos.
Para la aplicacion de este concepto, es importante realizar una evaluacion del
personal de la empresa donde se ponga en pnictica, debido ala conjugacion de in-
tereses de distintas especialidades, como son las de ingenieria y construccion.
Los beneficios que se pueden obtener con la aplicacion de este concepto en la
construccion son cuantiosos debido, entre otros, al alto indice de trabajo rehecho
que se puede apreciar en los proyectos, 10 que genera uno de los mayores gastos
extras.
Una de las mayores dificultades que se preveen para la total aplicacion de este
concepto es la tendencia en la construccion, a separar los contratistas de disefio de
los de construccion, 10 que dificulta la incorporacion de experiencia y conocimiento
en las etapas preliminares. Lo anterior se puede salvar, en parte, aplicando fuerte-
mente los conceptos a nivel de los duefios de proyectos, los que deberan exigir que
se desarrolle la constructibilidad en las bases de los proyectos, junto con una ca-
pacitacion general sobre el tema. Se debe dejar de lado la idea de optim;zar el disefio
y la construccion por separado, y adoptar la de optimizar el proyyetO globalmente.
//
Se preve que la aplicacion de este concepto en la construccion peTI)'litira obtener

mejores proyectos a menores costos, mayor productividad y mas probabilidades de
completar los proyectos en menos tiempo.
Finalmente, y siendo la implementacion de la constructibilidad un proceso de
mejoramiento, es posible apreciar que este es muy similar a los que se proponen
para otros programas de mejoramiento, tales como aquellos orientados ala calidad
y la productividad. Es por ello que, a pesar de que en este Capitulo se ha presen-
tado la constructibilidad como un proceso de mejoramiento individual, esta tiene
muchos elementos comunes con otros esquemas, por 10 que se considera conve-
niente producir su integracion en un objetivo comun y hacer un solo esfuerzo para
lograr el objetivo global de un mejoramiento total de las empresas y proyectos de
construccion.
Planificacion
de operaciones
de construcc6
4.1 Introducci6n ".

orno citamos anteriormente la planificacion una h rramienta fundamental
C para la toma de decisiones en la con truccion y p r 10 tanto para la adminis-
traci6n de un proyecto U obra Sin planificaci6n el cur 0 d acci6n e transforma
en una serie de cambios aleatorios de direcci6n. in I marco de referencia apor-
tado por la planificaci6n, el seguimiento y posterionnente el control no tienen
entido.
La planificaci6n puede ser definida como la determinaci6n de la metodologia 0
camino que se va a utilizarpara el cumplimiento de un objetivo especifico. Una buena
planificaci6n asegura que carla tarea tenga la oportunidad de ser ejecutada correcta-
mente en ellugar apropiado y en el momenta oportuno. Es decir, la planificaci6n
tiene como prop6sito principal10grar el cumplimiento de un objetivo con la minima
interferencia producida por eventos que puedan retra ar 0 detener su logro.
Otra funcion importante de la planificaci6n es la de servir como base de referen-
cia para el eguimiento y el control. El seguimiento corr ponde al proceso de ob-
tenci6n de la informacion sobre la obra nece aria para 1control. Control es el
proc 0 de toma de decisiones sobre la base de la infonna ion respecto a la situa-
cion a tual para actuar obre el de arrollo futuro d una obra y asegurar asi el
cumplimi nto de 10 objetivos planteados. La planificacion p rmite una utilizacion
eficient de 10 reCUT os y fortalece la posicion del admini trador. E to ultimo
d bido a que pueden rninimizar las influencia n gativas y tran fem responsa-
bilidad dir cti as a otro .
La funcion de planificaci6n y control e de arrolla de una forma dimimica y con-
tinua dentro de 10 que se conoce como el cicIo d planificaci6n. Un principio
ba ico d ta funcion es que no ha planifica ion qu umpla plenamente en
la realidad practica ya que ella es 010 un modele de nue tra intenciones en
81
82 Planificacion de operaciones de construcci6n
CONTROLY
TOMADE PLANIFICACION
DECISIONES
SEGUIMIENTO EJECUCION
Figura 4.1 Cicio de planificaci6n.
cuanto ala fonna en que pretendemos llevar a cabo una tarea. E1 cicIo de plani-
ficaci6n se presenta en 1a Figura 4.1.
En un proyecto de construccion, se presentan tres etapas 0 niveles principales en

1a p1anificaci6n:
1. Planificacion preliminar, de caracter estrategico, cuyos objetivos basicos son

determinar los costos para propuestas 0 estudios de factibilidad y servir de base
para 1a planificacion del contrato 0 proyecto.
2. Planificacion del contrato 0 proyecto, de caracter tactico, cuyo objetivo es

obtener e1 plan definitivo para la ejecllcion del proyecto.
3. Planificacion de operaciones: EI objetivo de esta planificacion detallada es

lograr que para cada operacion se use 1a secuencia y el metodo mas econ6mi-
co posible, de acuerdo can la planificacion general del proyecto. sto signifi-
ca pensar en los detalJes de una tarea, planificarla y coordinarla antes de eje-
cutarla, anticipando interferencias, falta de recursos, etc.
La Figura 4.2 describe la relaci6n entre los tres nive1es de p1anificaci6n y los flu-
jos normales de informacion para llevarla a cabo y para el posterior control.
Planificaci6n de operaciones 83
r ".' . -- .- ~ -
:PLANI~rCACION
.T........ :::: ~""""-."""~ - , . _ -.
ESrRATEGICA"
~~. -
' ... 1
~~
Planificaci6n
,, Control
I' PLANIFICACION 'TACTICA ,

I
4~
Planificaci6n
,, Control
1 PLANIFICACION OPERACIONAL 1
Figura 4.2 Niveles de planificaci6n.
Este capitulo se centra en la planificaci6n de operaciones, ya que es la que depen-

de de los administradores de obra y tiene la intluencia mas directa sobre la produc-
tividad. El eontexto del estudio de la planificaci6n de operaciones estani dentro del
marco de la planificaei6n global del proyeeto, par 10 que permanentemente se
destaeanm las interrelaeiones entre la una y la otra y, en especial, el hecho de que
la planifieaci6n de operaciones es un subproducto de la planificaci6n general del
contrato 0 proyeeto.
4.2 Planificaci6n de operaciones

En el contexto de este libra, se entiende por operaei6n a aquella aetividad de tra-
bajo que resulta en la eoloeaci6n 0 instalaei6n de un elemento definible de cons-
trueei6n, para 10 eual se incluyen algunos proeesos tecnol6gieos y se tiene una
estruetura de tareas asignadas. A su vez, un proceso es una colecci6n de tareas
relacionadas entre ellas por una estructura tecnol6gica y una seeuencia. Finalmente,
una tarea es el elemento de trabajo mas basieo de los procesos yoperaeiones.
Los proeesos pueden clasifiearse en funei6n del flujo de las tareas que se realizan
y segtin el tipo de pedido. Esta clasificaei6n es la siguiente:
1. Segun el flujo:
Lineal 0 en serle
Intermitente 0 por estaeiones de trabajo
Por prayecto 0 produeto tinieo
2. SegUn el tipo de pedido
Por pedido: responde eseneialmente a los requerimientos del cliente
Por inventario: se piden grandes cantidades de un produeto que se oeupan
a medida que este es demandado
,
I
84 PJanificaci6n de operaciones de construcci6n
En cuaola 81 flujo, en la construcci6n pueden encontrarse todos los tipos de pro-

cesos. Por ejemplo, la producci6n de enfierradura para el hormig6n puede asimi-
Illllle a un proceso lineal. La producei6n de moldajes es posiblc realizarla sobre la
base de un flujo intennitentc, en que el cone de las piezas de madera sc realiza en
un taller de corte, y el annada en un taller especializado. Por ultimo, la obra en si
misma es un ejemplo de flujo por proyeclo 0 producto unico.
En funci6n dellipo de pedido. tambien es posible enconlrar en la construcci6n
ambos casos. La obra corresponde a un pedido especifico en que los requerimien-
lOS del clienle se planlean a traves de especificaciones. pianos y bases administra-
livas. Por olro lado. la producci6n de los estribos para las enfierraduras es asimi-
lable a un pedido por inveDtario.
Los niveles de operaciones. procesos y lareas denITo de la subdivisi6n del trabajo
que abarca un proyecto de construccion. estan orientados a la accion en terreno y
a los procesos tecnol6gicos, en contraste con los niveles superiores, cuya enfasis
est. en los a!ributos del proYCCtD Ysus componenles fisicos. La Figura 4.3 mues-
tra estos niveles de subdivision.
Es importante destacar que el concepto de procesos es tambieD aplicable en olros
niveles. y es correcto, por ejemplo, hablar del proceso de materializaci6n de una obra.
OrganizacionaI
Enfasis ell los atributos
Proyecto del proyecto y ell los
componentes jisicos
Actividad
Operacion
Enfasis en la acdon de
Proceso te"eno y en los procesos
tecnolOgicos
Tarea
Figura 4.3 Niveles de subdivisiOn del trabajo en un proyecto de construcci6n.
La planificacion de las operaciones en terreno debe entonces tomar en cuenta las

caracteristicas de estos tres niveles. La Figura 4.4 iluslra 1a secuencia bcisica de la
planificaci6n de operacioDes. Para lograr la malerializaci6n de OperaCiODes eficien-
les, es necesario que los administradores de la obra panicipen desde la elapa ini-
cial de la planificaci6n de un proYCCIO. De esta forma, sus decisioDes a nivel ope-
racional seriln tomadas con una visi6n mils completa y global.
G = .
Determina ion, para cada operaci6n, del metoda y

ecuencia mas economicos dentro del programa general
Evaluaci6n de metodo egan

secuencia establecida
elecci6n del metodo final' modificaci6n y

elecci6n de secuencia final
Figura 4.4 Planificaci6n de operaciones.
o es posible r alizar una adecuada planificaci6n de las operaciones si no se tie-

n un conocimiento detallado de los factores que participan en ellas y de los obje-
ti vo que se persiguen para cada una. Una fonna efici nte de realizar el amilisis es
1a que e presenta en la Figura 4.5. A traves de 1a utilizaci6n del diagrama de es-
pina d pe cado e posible identificar, para cada operaci6n, los factores y
subfactore que impactan el resultado 0 la medida de desempefio de su ejecuci6n,
sea esta ultima una medida de calidad, productividad, costo 0 duraci6n. Posterior-
mente, se pueden determinar aquellos factores de mas relevancia para el cumpli-
ffiiento de cada uno de los objetivos de la operaci6n y orientar las acciones de
planificaci6n y control mas adecuadas para lograrlo.
Gtro Metodo Mano de obra
---~-_ _-~---_-~-~~Operacion
Ca/idad
Productividad
Co to
Duracion
aquinaria ateriales
Figura 4.5 Relaci6n entre factores y obje ivos de una operaci6n.

86 Planificaci6n de operaciones de construcci6n
La planificaci6n a nivel operacional tiene que preocuparse de los siguientes pro-

blemas, entre otros:
I. Instalaciones auxiliares para la produccion.

2. Programacion y asignacion de recursos.
3. Seleeeion y m.nteneion de equipos.
4. PoHticas de inventario.
5. Disefio y control de procesos de ejecuci6n de las operaciones.
6. Metodos de trabajo.
7. Aseguramiento y control de calidad.
Las personas que deben planificar" a este nivel general mente tendnin que preocu-
parse de pensar, en detalle y en fonna anticipada, el trabajo a efectuar y los elemen-
tos necesarios para lIevarlo a cabo.
De esta fonna, estas personas, que nonnalmente son los ejecutivos de la obra, podnin
ejecutar sus trabajos en una fonna ordenada, econ6mica yean tiemJXl para administrar
la ohra y el trabajo de construcci6n, sin tener que corregir en el camino un conjunto
de detalles no previstos, que afectan muy negativamente la productividad.
La anticipaci6n con la cual debe llevarse a cabo 1a planificaci6n de operacioncs
debe ser tal que:
. Los que esten involuerados en los planes puedan eomentarIos y diseutirlos.
b. Los materiales esten a tiempo.
e. Los subeontratistas se infonnen y sus preguntas scan contestadas oportunamente.
d. Los equipos necesarios sean adquiridos, conseguidos ylo fabricados a tiempo.
Lo anterior rcquiere una anticipaci6n de alredcdor de 5 a 10 dias, dependiendo del
tipo de fae:1a U operaci6n.
4.2.1 Tipos de planes de operaciones
Los planes de operaciones describen emil es Ia faena y como debe ser realizada. Son
un resultado del proceso de planificaci6n, tal como se indic6 en la Figura 4.4. Los
principales planes de operaciones son los siguientes:
1. Los croquis y dibujos: Entregan det.lIes de eonstrueeion yde montaje, esque-
mas para las excavaciones, etc. En estos casas, las instrueciones del trabajo se
comunican a traves de una serie de eroquis 0 dibujos que muestran todos los
elementos relevantes, conjuntamente con su relaci6n con otras faenas. Tambien
incluyen listas de materiales, berramientas y elementos necesarios, y se indica

d6nde estan localizados. Se senalan, ademas, puntos de inspeccion e instruccio-
nes accrca de peligros y otros. Este es uno de los tipos de planes mas comunes.
2. Hoja. de a.ignacion de trabajo.: Un plan de este tipo responde las
interrogantes de un obrero antes que el las haga. Una vez tenninado el traba-
jo, estas hojas sirven para llevar un registro de informacion para el capataz y
el jefe de obra. Algunas de las interrogantes que debiera responder un plan de
este tipo son las siguientes:
"D6nde debo ir?

"Que debo hacer?
i.Quien mas va conmigo?
"Cmiles son las dimensiones, detalles y ubicaci6n de Ia faena?
i.Que procedimientos debo usar?
l.Quc materiales y herramientas debo utilizar?
l.Quien respondera mis dudas, en caso necesario?
"D6nde debo presentarme al finalizar?
"Que debo hacer si no se puede trabajar por razones no controlabIes?
Al terminar el trabaja, el eapataz deb era conocer el dia en que este se ejecuto,
su duradon y c6digo.
3. Esquemas de trabajo: Son pianos auxiliares para la ejeeueion de etapas de
eonstrucci6n que tienen una gran dimensi6n 0 son muy complejas. En estos
pianos, se reune toda la infonnaei6n relevantc de los dibujos detallados de las
estrueturas, instalaciones eleetrieas, canerias, etc. Se incluyen, tambicn, listas
de materiales y puntos de control y/o inspecci6n. Los pianos se dibujan de
acuerdo a un formato pnictico destinado a las cuadrillas de terreno.
4. Modelos a eseata: Penniten eontar con una base tridimensional para la plani-
ficaci6n y diseno de operaciones e instalaciones auxiliares para la construcci6n.
Las principales aplicaciones son:
Layouts 0 distribuci6n en planta
Utilizaci6n y ubicaci6n de gnias, equipos e instalaciones
Montajes complejos de estructuras
Otros
5. Cartas de proeeso 0 diagramas de nujo: Son herramientas que, sobre la base
de una nomenclatura 0 simbologia estandar. permiten registrar las diferentes
88 PJanificaci6n de operaciones de conslrucci6n
tareas que reaJiza un recurso 0 los procesos a que es sometido. Los diagramas
de flujo agregan una ubicacion en planta del movimiento de los recursos en un
graJico de la zona de trabajo.
6. Sistemas computacionales: Se incluyen aqui aqucllos que corresponden a la
calegona de Ingeniena Asislida por Computador. La mas conocida de estas he-
rramiemas es la de Diseiio Asistido por Computador, que permite crear mode-
los graficos para la planificacion y diseno de operacioncs e instalaciones.
Modelos mas softslicados, como e1 sislema WalkThrough de la empresa
Bechtel, permiten simular el movimicnto en una obra a traves de un conjunto
de instalaciones ingresadas aJ cornputador. Su principal aplicaci6n ha sido para
el estudio del diseiio de plantas de proceso.
7. Modelos de operaciones: Son modelos matematicos cuyos resultados permi-
ten contar con una base para la torna de dccisiones sobre operaciones y proce-
50S, en especial en relacion a la optimizacion de capacidades de sistemas de
produccion. Estos modelos tienen limitaciones, debido a que todos son simpli-
ficaciones de la realidad. Los mas aplicables a la construccion son los mode-
los de teoria de colas 0 fenomenos de espera, los model os de transporte y
asignacion, y los modelos gniftcos de simulacion compulacional.
8. La planificacion de corto plazo: Puede abarcar, en general, todos los tipos de
planes de operaciones mencionados previamente. Por su importancia, sera
tratada en una seccion aparte dentro de estc capitulo.
Estos modelos 0 sistemas son muy iltiles como herramientas de comunicaci6n, ya
que concentran una gran cantidad de infonnacion. Ademas, durante y despues de
la ejecucion de la obra, pueden ser usados como ayudas a la instruccion y capaci-
lacion del personal.
4.2.2 Esquema para la confecci6n de un plan de operaciones
En general, un plan de operaciones debiera contener los siguientcs elementos 0

puntos basicos:
A. Deseripcion y alcance del plan
A I Descnbir el proposito y los panimelros del plan.
A2 Hacer una lista del equipo y herramientas especiales que deberan ser usa-
das, describiendo sus aplicaciones y panicularidades.
A3 Describir (Odos los procedimicntos de seguridad, mas alia de la practica
nonnal diaria, que sean requeridos por el metodo, equipos, matcriales y
herramientas.
A4 Indicar y describir los materiales a ser usados, sus dimensiones, recomen-
daciones de alrnacenamiento y manejo, etc.
I
I
Herramientas de planificaci6n de operaciones 89
A5 Describir la distribuci6n de las areas de trabajo, incluyendo dimensiones,

accesos, luces, alimentaci6n electrica, agua, aire, equipos elevadores, etc.
B. Plan de trabajo
B I Preparar los croquis nccesarios.
82 Enumerar el material a ser recibido y los criterios de almacenamiento..

83 Describir, paso a paso, el procedimiento de utilizaci6n de la mana de obm,
materia1cs, herramientas y equipos para llevar a cabo la tarea. Utilizar
diagramas de flujo y otms elementos de planificaci6n.
B4 Describir separadamente aquellas actividades que puedan ser Ilevadas a
cabo en fonna independiente.
C. Inspecci6n, ensayos y control de calidad
C 1 Enumerar pasas aplicables de inspecci6n y ensayos.
C2 Indicar fuentes de infonnaci6n, tablas, nonnas y referencias para mayo-
res detalles sobre las tecnicas, materiales y metodos.
Una ventaja adicional de los planes de operaciones es que permiten a las em pre-
sas que los utili zan contar con una infonnaci6n valiasa para ajustar sus futuras es-
timaciones de rendimientos, duraciones y castas. Tambien pueden ser usadas en
la confecci6n de futuros planes de operaciones y, como ya se mencion6, como ele-
mentos de ayuda para la capacitaci6n del personal.
4.3 Herramientas de planificaci6n de operaciones

, Existen dos herramicntas que generalmente son usadas para el analisis a estudio
!
del trabaja, que tambien son de utilidad para la planificaci6n dc operaciones. Par
esta razon, senln presentadas en este capitulo, aunque posterionnente se discutiran
sus aplicaciones comunes. Estas dos herramientas son las cartas de proceso y los
diagramas de flujo .
4.3.1 Cartas de proceso
Las cartas de proceso son diagramas lineales de la secuencia cstablccida para la

ejecuci6n de una operacion, segun un metoda dado. De esta fonna, es posible te-
ner una ayuda visual del metoda en su conjunto, la que sirve de base para futuros
analisis en busca de posibles mejoramientos.
Las cartas de proceso pueden ser de distintas tipas:
a. Carta de proceso de la mana de obra: Para registrar las actividades de la mana
de ubra.
b. Carta de proceso de rnateriales: Para detenninar y seguir los movimientos y el

procesamiento de los materiales.
c. Carta de proceso de equipos: Para establecer y registrar la forma en que los
equipos y/o maquinaria son usados.
Las cartas de proceso se confeccionan usando cinco simbolos estandarizados, cuyas
fonnas e interpretaciones se indican en 1a Tabla 4. I, a continuacion:
Tabla 4.1 Sfmbolos usados en cartas de proceso.
Actividad Simbolo Interpretacion
Operacion
0 Un paso definido en un proceso,
metoda a procedimiento.
Generaimente se producen cambios,
como par ejemplo: se hace una
perloracion, se vibra el hormigon, se
carga una grua, etc.
Transporte
Cualquier movimiento de obreros,
materiales a equipo. Par ejemplo:
acarreo de ladrillos, transporte de
hormigon en camiones betoneros, etc.
Almacenamiento Almacenamiento planificado y

V autorizado, que es controlado.
Demora 0 almacenamiento
temporal D Una demora no prevista, generalmente
temporal, producto de una secuencia
poco apropiada, a del que no se lagro
una coordinacion perlecta entre los
pasos de la operacion. Par ejemplo:
materiales en espera de procesamiento,
obreros en espera de materiales ylo
herramientas, etc.
Inspeccion
D Conlrol de calidad a verificaci6n de
cantidades, medidas, peso, etc.
En las cartas de proceso, los simbolos son conectados de forma que representen 1a
secuencia de los eventos individuales de la operaci6n que esta en estudia. Par ejem-
pIo, la Figura 4.6 muestra una carta de proceso de mana de ohra.
Herramientas de planificacion de operaciones 91
o Consulta pIanos
Camina ha ta bodega de madera
o Retira madera
Camina hasta tablero- ierra
D E pera tumo
o Aju ta ierra y tablero
o area y corta
Figura 4.6 Ejemplo de carta de proceso de mana de obra.
4.3.2 Diagramas de flujo
Lo diagramas de flujo de un proce 0 repre entan un nivel de mayor detalle que la carta
de proce .La Figura 4.7 ilustra un ejemplo d diagrama d flujo correspondiente a una
operaci6n que consiste en la colocaci6n de entibacione en una excavaci6n. La carta
de proceso correspondiente a este diagrama de flujo e muestra en 1a Figura 4.8.
Figura 4.7 Ejemplo de diagrama de flujo.

EI diagrama de flujo de la Figura 4.7 y la carta de proceso que se ilustra en la Fi-

gura 4.8 corresponden a las actividades que realiza un obrero. Es importante des-
tacar que no se deben mezclar diferemes tipos de cartas de proceso~ es decir. si 10
que se analiza es el movimiento de un material, no se debe combinar con las acti-
vidades de otms recursos, tales como cl personal 0 los cquipos.
La carta de proceso, en conjunlo con el diagrama de flujo, pueden ser de mucha
utilidad en el diseiio de la instalacion de faenas y en la distribucion de las areas de
trabajo 0 layout de un proyecto de construccion.
COMIENZO CARTA hombre caminando hacia el carni6n

TERMlNO CARTA inspeccion final de la entibaci6n
30m
cV Cam ina hacia el camicn
CD Inspccciona madera en el carni6n
(i) Descarga partida de madera
20m
cP Se traslada a la sierra
00 Mide ymarca
(2) Corta la pieza
20m
~ Se dinge ala excavaci6n
[i) Espera llegada de la madera
IS m
~ Va en busea de puntales y cuiias
CD Selccciona puntales e
I
. .
l2J InspecClona
15 m
cV Regresa a Is excavacion
CD Coloca la madera en posici6n
CD Apuntala y asegura
0 verificacion final
Figura 4.8 Ejemplo de carta de proceso.
Analisis de procesos 93
4.4 Analisis de procesos
En la planificaci6n de operaciones una tarea important e. la relacionada con el

anali i d 10 diferente procesos que forman parte d las op racione de constru<r
cion. continuaci6n e revi an los aspectos que deben con iderar en este aruilisis.
Lo primero ent odeT que es posible definir el proc 0 d tran fonnaei6n 0 cam-
bio como un i tema. Esto significa que para u amili i 0 ce ario: a) definiT
emil n u limite y las interaeciones extema . b id ntifiear 10 recur os que
participan n 1proc O' c) identificar 10 productos que r ultan del proceso' d)
comprend rio flujo que existen en el i terna y finaLm ot . omprendeT el
metodo de tran fonnaci6n 0 con ersi6n del proce o. Todo e to faetoTes permi-
ten una i i6n en pTofundidad de cualquier proce 0 ya con el objeto de pi ani-
fiearlo 0 d tudiarlo para su mejoramiento. La Figura 4.9 r urn 10 elemento
de los proe o.
Limite del i tema
Metodo
Flujos del proceso

Figura 4.9 Elementos de los procesos.
4.4.1 EI problema de la capacidad de los procesos de construcci6n
n egundo a peeto de interes es el que e refiere a 1a capacidad de un proceso

parametro d fundamental importancia cuando e planifiea una operaci60 de cons-
truccion. La capacidad debe ser planificada de modo d a gurar que los procesos
ean capace de ati faeer los requerimiento qu impon 0 10 objetivo del pro-
ecto d construcci6n.
La capacidad de un proce a s~ define como el. p ten~i~ 0 capacida~. m~a de
produc ion del si t rna. Por eJemplo la capa Idad maxIma de mOV1lizaclOn er-
tical d una grUa durante una jomada de trabajo d 9.6 h ras.
La capacidad es un panlmetro muy importante de planificacion y diseno de ope-

raciones) debido a los siguientes factores:
I. Puede tener un impacto significativo en la capacidad de una organizacion de

construccion para satisfacer las demandas de un proyecto. Una subcapacidad
puede significar el no cumplimiento de los plazas de construccion de la obra,
o un gasto importante para recuperar cl atraso provocado par la insuficicnte ca-
pacidad.
2. La relaci6n que existe entre la capacidad y los costos de operaci6n del siste-
ma. Por ejemplo, puede ser posible para un contratista realizar una faena de mo-
vimiento de berras utilizando 3 maquinas excavadoras, qued.ando can un cierto
excedente de capacidad. Si el mandante de la ohra decide aumentar las canti-
dades a excavar, manteniendo el plazo de ejecuci6n, el costo del contratista
puede aumentar de dos form as (asumiendo que se mantiene el metodo de tra-
bajo):
a. Si el aumento es menor que el excedente de capacidad, el contratista pue-

de absorber el aumento de obra con 1a capacidad existente, produciendo-
sc una probable reducci6n en el costa unitario por unidad de excavacion
para el contratista.
b. Si el aumento es mayor que el excedente de capacidad, e1 contralista ten-

dra que aumentar el numero de ffiaquinas excavadoras para poder enfren-
tar el trabajo en el mismo plazo. Ello puede significar un gran aumento en
el costa unitano de operacion, si el aumento excede en una cantidad muy
pequefia a la capacidad existente, provocando que las rnaquinas que se
agreguen tengan un alto nivel de capacidad ociosa. 0 puede ser menor a
medida que aumenta 1a magnitud de la diferencia entre 1a capacidad reque-
rida actualmente y la existente previamente, hasta que se lIegue a otro
punto de quiebre cuando Se cope el nuevo nivel de capacidad.
3. EI costo inicia! involucrado para poder proveer la capacidad requerida, es decir,

la inversi6n de capital.
4. E1 compromiso de recursos que no pueden dedi carse a otros proyectos, limi-

tando la capacidad general de 1a empresa constructora para tomar trabajos.
Existen diferentes capacidades par considerar en 1a planificaci6n de los sistemas

de producci6n:
1. Capacidad de disefio: es 1a producci6n maxima que podria ser lograda 0 pro-

ducci6n ideal.
2. Capacidad efectiva: es la producci6n maxima dada una mezcla de productos,

dificultades de programacion, mantencion de maquinarias, factores relaciona
dos con 1a calidad, etc.
t
f
Analisis de procesos 95
3. Capacidad real: es la producci6n lograda, que generalmente es menor a la

efectiva debido a interrupciones, defectos, falta de materiales y otros factores
similares de perdida
En funci6n de estas capacidades, es posible establecer dos pariunetros de gesli6n,
de gran utilidad para el control de los procesos de producci6n y de la capacidad de
ellos:
EJiciencia = Produccion reaVProduccion efectiva

UtiJiz,acion = Producd6n reaVProducci6n de diseiio
Para detenninar la capacidad efectiva de un proceso constructivo, es necesario

I considerar los siguientes fadores:
! Instalaciones produclivas 0 de faena, donde se incluyen la distribuci6n, eI

diseoo y los factores ambientales. Observaciones en obras nacionales han de-
mostrado el importante efecto de las malas instalaciones en el aumento de las
perdidas y dificultades
Los productos que hay que producir, considerAndose la calidad, construc-
tibilidad y estandarizaci6n de su diseoo. Un aumento en la complejidad del
diseiio 0 una disminucion de su constructibilidad, resulta nonnalmente en una
reducci6n de la capacidad efecliva, reduciendose la produclividad
Los factores de los procesos, tales como 1a calidad y cantidad de materiales,
y DtroS recursos de construccion disponibles
El factof humane y su gestion: capacitaci6n, motivaci6n, etc.
Los factores asociados a la gesti6n del proceso de construcci6n, tales como la
efectividad de la planificaci6n y control, administraci6n de materiales, asegu-
ramiento y control de calidad, mantenci6n y reparaci6n de equipos, control de
perdidas, etc.
Factores extemos, tales como las regulaciones ambientales y de seguridad,
nonnativa tecnica, actividad sindical, etc.
En la planificaci6n de la capacidad de los procesos, es imporlante eslimar las ne-
cesidades para eI momenta en que las operaciones sean ejecutadas. Para ella es
neeesario realizar un pron6stico de las demandas 0 requerimientos de recursos,
espacio, etc. que se consideran nonnales. Adicionalmente, es necesario resolver
aquellas demandas punruales de capacidad que ocurren en forma aleatoria en las
obras de construcci6n, sabre todo en relaci6n a aquellos recursos que no son
almacenables, como Ia mano de obra 0 el hormig6n. La Figura 4.10 muestra una
curva de requerimientos de capacidad en el tiempo.
Capacidad
Tiempo
Figura 4.10 Curva de requerimientos de capacidad.
Debido a las variaciones que se producen nonnalmente en los requerimientos de

calidad, es conveniente tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
1. Enfocar el problema de la capacidad y los requerimientos de capacidad con una
vision global, que considere todos los factores que las afectan.
2. Tratar de nivelar los requerimientos en el tiempo, de modo de no tener varia-
ciones de capacidad bruscas en ciertos instantes.
3. Planificar acciones de contingencia para demandas puntuales de capacidad.
4. Utilizar disefios flexibles de los procesos de produccion, de modo de poder
modificar nlpidamente, y a bajo costa, su capacidad para enfrentar los reque-
rimientos.
Par ultimo, existe un gran numero de posibles altemativas para proveer la capacidad
requerida par una obra. Par 10 tanto, es necesario evaluar estas altemativas de modo
de seleccionar las mas econ6micas, sin olvidar incorporar en el amllisis los riesgos
e incertidumbres que existen en la mayoria de los proyectos de construcci6n.
4.4.2 Tecnologia
La tecnologia se define como el conjunto de procesos, herramientas, metodos,

procedimientos, equipos y maquinarias que se utilizan para llevar a cabo un pro-
ceso de construcci6n. La tecnologia es un antecedente clave para la seleccion de
procesos de construccion, ya que estan intimamente relacionados.
La tecnologia es tambien importante debido a su impacto en la organizacion a cargo
de la construccion. EI uso de tecnologias innovadoras, no dominadas totalmente,
puede requerir la integraci6n de personal con capacidades especiales en ciertas
funciones como la planificacion, el control, el control de calidad, etc. Por 10 too-
b
Planificaci6n de la instalaci6n de faenas 97
to, es importante considerar el impacto de las decisiones respecto a las tecnologias

de construccion sabre las organizaciones y el factor humano.
Finalmente, ]a tecnologia afecta todos los aspectos de las operaciones de construc-
cion, como la productividad de las operaciones, ]a calidad de los productos, etc.
EI administrador de operaciones debe tener una clara comprension de que las de-
cisiones sobre tecnologia involucran aspectos econ6micos, estratt~gicos, de calidad
y, en general, todos los aspectos de la gesti6n. Por esta raz6n, el administrador debe
estudiar en profundidad los procesos de las operaciones, para comprender la
!,
,
aplicabilidad de las tecno]ogias disponibles y,junto con clio, evaluar su rendimien-
to real.
I,
1 4.5 Planificaci6n de la instalaci6n de faenas

La instalaci6n de faenas es un conjunto de instalaciones auxiliares necesarias, por
un periodo de tiempo limitado, para la construccion y prueba de una obra. Los
objetivos generales de la instalaci6n de faenas son, par un lado, la maximizacion
de la eficiencia de las operaciones para promo vcr una alta productividad de los
trabajadores y, por el otro, la provisi6n de un lugar grato para trabajar, segura,
comodo, de modo de atraer, retener y mantencr satisfecho al personal, conttibuycn-
do a una mejor productividad y calidad del trabajo.
Una vez diseiiado y planificado el metodo y el proceso para la construcci6n de una
obra, se requiere disefiar y planificar las instalaciones necesarias para poder llevar
a cabo 1a construcci6n. No existe una teoria general que permita relacionar la mul-
titud de factores que afectan el disefio de una instalaci6n de faenas. EI desarrollo
de una buena distribuci6n de areas es el resultado de una secuencia de decisiones
sobre la ubicacion de los distintos elementos, la organizacion y el flujo del traba-
jo y Ia capacidad de diseiio de la insta1acion. Estas decisiones son seguidas, a su vez,
por decisiones relativas a la selecci.6n y ubicaci6n de equipos y plantas.
A continuaci6n se revisan los aspectos mas relevantes a ser considerados en el
estudio y diseno de una instalaci6n de faenas.
4.5.1 Condiciones del enlorno del proyeclo
En el estudio de la instalacion de faenas de una obra, es fundamental analizar el

entomo en que se llevara a cabo el proyecto. Para ello, es necesario evaluar los
siguientes factores:
Disponibilidad de mano de obra en la zona

Disponibilidad de materiales y otros recursos en la zona
Recursos basicos (agua, electricidad, alcantarillado, etc.)
Condiciones fisicas del terreno, topografia

earninos de accesa allugar de la obra, capacidad de puentes y tuneles, distan-
cias a puertos, ferrocarril, etc.
Gtms medl0s de comunicaci6n
Apoyos logisticos varios
Condiciones c1imaticas
Todos estos elementos son de gran importancia en la estimaci6n de los costas, la
planificaci6n y 1a programaci6n de la instalaci6n de faenas. De gran importancia
es integrar correctamente la programaci6n de la instalaci6n de faenas can 18 pro-
gramaci6n de 1a construcci6n.
Algunas estimaciones indican que los gastos de la instalaci6n de faenas fluctuan
entre un 8% y un t5% del costo directo de un proyecto y general mente son carga-
dos como gastos generales de la obra. Una evaluaci6n incorrecta del costa de una
instalaci6n de faenas puede llevar a un contratista a perder una buena parte de las
utilidades esperadas de un contrato.
4.5.2 Principales caracteristicas y tipos de instalaciones de faenas
No es posible dar una receta a un patron para arganizar el sitio de una obra tornando
s610 en cuenta Ia experiencia de proyectos pasados, ya que aunque dicha experien-
cia ayuda, carla proyecto es unico y, por 10 tanto, requiere una instalaci6n de fae-
nas disefiada especificarnente para 61.
Las principales caracteristicas deseables de las instalaciones de facna son:
1. Disponibilidad de varias soluciones para una misma funci6n.
2. Posibihdad de removerlas rapidamente al termino del proyecto.
3. Posibilidad de reutilizaci6n, a un minimo costo, para una funci6n igual 0 similar
en otTO lugar 0 proyecto.
4. Facilidad para armarlas y desarmarlas, can un requerirniento minima de ho-
ras hombre.
5. Cumplimiento con estindares de seguridad y de comodidad.
Las instalaciones de faenas pueden agruparse de acuerdo a 1a siguiente clasificaci6n:
1. Instalacioncs administrativas y para el personal: Incluyen las oficinas (con-
tratistas, subcontratista, inspeccion, etc.) y los dormitorios, viviendas indivi-
duates, comedores, casino, etc., para el personal de todos' los niveles. Para
detenninar los requerimientos, se debe partir confeccionando las curvas de
utilizaci6n de mana de obra, con 10 cuat se obtendra las demandas totales par
b
Planificacion de la instalaci6n de faenas 99
unidad d ticmpo. Para administrar esto recur os humano seni necesario

c ntar n un numero apropiado de personal dir ctivo y administrativo. La
Tabla 4.2 ntrega una guia de la relaci6n ntr p ronal dire ti 0 administra-
ti 0 Yd mana dobra, para obras de edificaci6n.
Tabla 4.2 Relaci6n personal directivo/subordinados apropiada para obras de edificacion.
Cargo Relacion maxima con subordinados
Capataz 1/25 Obreros
Capataz General 1/5 Capataces
Jefes de Obra 1/4 Capataces generales
Profesional a cargo 1/1 Jete de obra
A u vez, hay que d tenninar el tamaiio de las instalacion gun el numero de

per ona . La Tabla 4.3 indica valores de referenda para 1di eno.
Tabla 4.3 Indices de superficie para instalaciones de faenas.
Tipo de Instalacion de laenas Unidad ArealUnidad (m 2)
Dormitorio cama 6.50
Bungalow persona 12.50
Vestidor persona 0.70
Ducha persona 0.15
Casino persona 0.85
Comedor asiento 1.40
Oficinas administrativo 6.00

Finalmente, con respecto a este tipe de instalaciones, se debe tener especial cui-
dado en protegerlas del polvo, ruido, fuego y robos.
2. Instalaciones para almacenamiento de materiales: Para el disdio, se deben
conacer las necesidades de materiales segUn el programa de la obm. Para ella
se pueden confeccionar histogramas de utilizacion de los prineipales materiales
(hormigon, ladrillos, fierro, madera, etc.). EI espacio necesario debe asi!,Tfiar-
se posterionnente, de aeuerdo a la politica de inventarios, punto que se anali-
zan\ con mas detalle en el Capitulo 8. En relacion a los bodegajes, deben es-
tudiarse los tipos y caracteristicas de cada uno: bodegas cerradas, con 0 sin
acondieionamientos espeeiales, patios de aperehamiento, eubiertos y descu-
biertos, y, posibles bodegajes auxiliares 0 de faena en los frentes de trabajo.
Ademas de los bodegajes, se deben estimar las necesidades de equipos de
manejo y de transporte de materiales.
3. lnstalaciones de servicio de equipos y vehiculos: Se incluyen en este punto los
paiioles de repuestos, los talleres de mantenci6n y reparaci6n de equipos, las
bombas de combustible y las zonas de estacionamiento y/o depositos de equipos
o partes de equipo. EI sector en el que se decida colocar estas instalaciones debe
ser tal que no interfiera con la construccion del proyecto. EI tamano de estas
instalaciones depende del tipo y tamano del equipo, de la flota, de las politicas
de mantencion, del tamano y ubicaci6n del proyecto (aislamiento), etc.
4. Talleres auxiliares y plantas de producci6n en obra: Se inc1uyen las plan-
tas de producci6n de aridos, de hannigan, las canehas de hormig6n
premoldeado, los taHeres de moldajes, enfierradura, acero estructural, pintu-
ra. etc. En el estudio y disefio de estas instalaciones, es indispensable haeer una
evaluacion economica de ellas para determinar 5i se justifiea tcnerlas en obra,
a es preferible adquirir los materiales que en ella se producen por otras vias.
Uno de los faetoTes relevantes en estc sentido es el volumen de obra del pro-
yecto. En la ubicaci6n de estas instalaciones, se debe tener especial cuidado con
evitar la contaminaci6n de otras instalaciones.
5. Caminos de acceso y de circulacion: Los carninos de acceso son de vital im-
portancia para el comienzo de los trabajos. En su diseno, deben analizarse los
problemas de drenaje y de superficie de rodado, la cual debe ser apta para cual-
quier condici6n climatica. Se debe tener especial cuidado con la resistencia de
los eaminos al rodaje, ya que si es muy alta, afecta significativamente la produc-
tividad de los equipos de transporte, el acarreo de materiales y los vehiculos en
general. Al respecto, es conveniente establecer un plan de mantenci6n de los
carninos. En 10 posible, los earninos de la construcci6n deben hacerse coincidir
con los eaminos definitivos del proyecto, en caso de que los haya.
6. Instalaciones basicas: Son fundamentales para una obra. Estas incluyen las
instalaciones electricas, de agua, de alcantarillado, de recoleccion de aguas
Huvia, etc. Es importante contar con instalaciones adecuadas, ya que asi se
evitan demoras y problemas durante la construcci6n. Otro elemento importante
es la iluminaci6n de los frentes de trabajo. Una adecuada iluminaci6n trae
consigo los siguientes beneficios:
L__M _
Planitlceci6n de la instalacl6n de faenas 101
mayor productividad
reducci6n de accidentes
reduccion de danos y perdidas
incremento de la seguridad en obra
Par ultimo, es recomendable confeecionar especificaciones claros para las insta-
lacion08, con el objclo dereducir aI maximo los costas asociadas y facilitar el diseiio
para futuros proyectos.
4.5.3 Objelivos y recomendaciones generales para las

Instalaciones de faenas
Los objetivos O8pecificos que la direccion eficiente de una obra debe tratarde lograr
en relaci6n a la instalaci6n de faenas, son los siguientes:
I. Minimizar el costa total de la instalacion de faenas.
2. Reducir al maximo el area neeesaria
3. Incrementar la productividad en obra.
4. Establecer un grato ambiente de lrabajo.
5. Obtener una buena calidad en el trabajo.
6. Aumentar la reutilizaci6n de las instalaciones.
Para lograr 10 anterior, ademas de 10 ya mencionado, es importante considerar las
siguientes orientaciones generales para el diseiio de la instalaci6n de faenas:
I. Minimizar las distancias de viaje del personal y equipos, y de acarreo de los
materiales.
La Figura 4.11 muestra un grafieo que sirve para registrar las distancias de viaje
entre distintas instalaciones de 1a ohra. Hay que recordar que los viajes son una de
las principales fuentes de perdida de productividad en las obras de construccion.
A
. B
C
0
E
F
A B C 0 E F
Figure 4.11 Grafico de disla.ncias de viaje.

2. Reducir interferencias de tninsito en la obra.

3. Aislar las actividades contaminantes.
4. Diseiiar un buen sistema de drenaje en la obra.
5. Estabilizar las areas de transito pesado.
6. Evitar 1a reubicacion de instalaciones par falta de planificaci6n.
7. Coordinar e integrar las actividades de la instalacion de faenas con el plan y
el programa del proyecto. .
8. Estandarizar las instalaciones.
9. Planificar un manejo y control eficiente de los materiales y equipos.
Una herramienta de utilidad para analizar las relaciones entre los diversos tipos
de instalaciones requeridas en una obra es el gratico de relaci6n que se muestra en
la Figura 4.12. Este grafico, a traves de un esquema de codificaci6n, pennite de-
tenninar los tipos de relacion que existen entre diferentes tipos de instalaciones
identificandose, por ejemplo, aqueltas que no pueden quedar cerca por ningUn mo-
tivo.
A Taller enfierradura
B Bodega principal
C Pallol herramientas
D Oficinas administrativas
E Frente de trabajo
C6digo
F Taller carpinteria
Esencial
Preferida
e!:I Neutra
Evftese
II Rechazar
Figura 4.12 Grafico de relaci6n entre instalaciones.
Siguiendo estas recornendaciones, y teniendo en cuenta los aspectos planteados

anteriorrnente y la experiencia adquirida a traves del tiempo, es posible disefiar
instalaciones de faena eficientes y funcionales, que aporten positivamente a la
productividad de la construcci6n.
-------
~
Planificaci6n de corto plazo 103
4.6 Planificacion de corto plaza
La planifica i' n de corto plazo es un i tema cuyo objeti 0 central e lograr una
alta productividad y eficiencia en la ejecucion d 1trabaj a tra ' de los siguien-
t objetivo operacionale :
Planificar la produccion para un horizont de corto plazo que normalmente
abarca un p nodo que aria entre 5 15 dia
ignar los re ur 0 necesarios para materializar la pr duccion de eada para
el p nod
Fijar m ta reales de produccion, que asegur n el cumplimiento de 10 plazos
E aluar y controlar el cumplimiento de las metas comparando 10 realizado con
10 planifi ado
D tectar problemas que pro oquen anaClOn n la pr duccion
Tomar ac ione correcti as rente a variacione ada n forma rapida
y ficaz
Delegar la autoridad necesaria a 10 ni Ie de up rvi ion d primera linea,
d jando claramente establecida la responsabilidad a ciada
M jorar 1 ontrol sobre la ejecuci6n global y particular de la actividades
ejorar la comunicacion y retroalimentaci6n de la ej cuci6n del proyecto
Regi trar la incidencia de las acciones del mandante en los resultados del
contrati ta
Generar antecedentes para rec1amaciones justas
4.6.1 Caracteristicas del sistema
El i tema, tal como ha side implementado en varia obras tiene el siguiente es-
quema g n ral:
Realizaci6n d la planificaci6n de la obra para la s mana siguiente a la actual
Determinaci6n de la actividades que e de arrollaran durante el penodo en
concordancia con el plan general de la obra. El resu1tado de ta etapa es el plan
emanal d trabajo
signa ion d 10 trabajo a 10 respon abl d u ejecucion
D termina i6n y aseguramiento de 10 re ur 0 n ce ario para realizar los
trabajo
aIcul0 de 10 re ultados del trabajo emanal
La Figura 4.13 muestra un diagrama de flujo resumido de estas actividades:
PLAN SEMANAL
DE PRODUCCION
ASIGNACION DE
TRABAJO SEMANAL
EVALUACION DE PRODUCCION,
AVANCE Y RENDIMIENTO
Figura 4.13 Sistema de planificaci6n de carta plaza.
Tal como se aprecia en la Figura 4.13, e1 sistema presenta una metodologia de

planificaci6n estructurada para el periodo semanal. Esta metodologia incluye un
conjunto de actividades que se deben realizar durante los dias de la sernana, las que
se detallan en la Figura 4.14 que se presenta a continuaci6n:
DlA4 QIA5 DIAl DlA2 DlA3
Plan semana! Verificaci6n lnicio de la CaJculo del

de producci6n de los recursos semanade resultado
a utilizar trabajo semanal de
producci6n
Emisi6n de las Medici6nde
6rdenes de la producci6n
trabajo para semanal
jefe de obra
y capataces
Tennino de
la semana
de trabajo
Figura 4.14 Plan semanal de trabajo.
L 7
Planificaci6n de corto plazo 105
4.6.2 Form ularios del sistema
Junto con las actividades descritas, el sistema basa su funcionamiento en un con-

junto de formularios necesarios para el manejo de la informacion. Estos formula-
rios y sus objetivos on los siguiente :
1. Plan Semanal de Produccion y Control
Regi trar el control de la produccion real
E aluar el cumplimiento del pTograma

justar la planificacion para el cumplimiento de 10 objeti os
2. Plan Semanal de tilizacion de Recursos
Re isar la disponibilidad de recurso para cumplir 1plan
Asignar los recursos en forma consistente con 10 planificado
Tomar acciones correctivas frente a una subutilizacion de recursos 0 la

falta de eUos
3. Hoja de Trabajo Semanal
Entregar la informacion de que, donde, cuanto, cuando y cOmo ejecutar la

produccion del periodo a cada supervi or de primera linea
Delegar la autoridad que corresponda a cada supervisor, para dar la liber-

tad necesaria para la administracion del plan
Asignar responsabilidades acordes con la autoridad delegada
Controlar e1 avance real y retroalimentar la planificaci6n frente a varia-

ciones e imprevistos detectados en terreno
4. Evaluaci6n de Producci6n, Avance y Rendimiento
Evaluar el avance obtenido en el periodo con iderado
Evaluar la produccion realizada en dicho periodo
Obtener el rendimiento conseguido en el periodo
Retroalimentar la planificaci6n para el iguiente periodo 10 que se consi-

gue con la e aluaci6n global de la obra y del periodo y de las actividades
en particular
Identificar problemas (desviacione con respecto a 10 planificado en el uso

de recursos)
4.6.3 Implementaci6n del sistema
Para que el sistema funcione, se requiere que todos los participantes de una ohra
esh~n dispuestos a dedi car una pequeiia parte de su tiempo a las labores que el
sistema dernanda. En particular, es absolutamente necesano que:
Exista compromiso de 1a gerencia
EI profesional de la obra, e1 jefe de obra, los capataces y administrativos del
proyecto se comprometan y participen activamente en la planificaci6n
Toda la administraci6n del proyecto asuma la responsabilidad de una adecuada
implementaci6n del sistema
Se considere que la planificaci6n de corto plazo es una herramienta que ayu-
da a cumplir los objetivos de 1a obra en forma efectiva
Se considere al sistema como un procedimiento habitual de Ia empresa
Por las razones indicadas, es entonces fiUy importante cstudiar cuidadosamcnte la
implementaci6n del sistema en una empresa u obra, de modo de asegurar que se
gane la aprohaci6n y compromiso de todos los que van a usarlo a de aquellos que
sean participes del mismo. La Figura 4.15 propone las etapas a seguir para una
implementaci6n exitosa.
I COMPROMISO
I
I
CAPACITACION I
I PUESTA EN MARCHA I

I ESTADO DE REGIMEN I
I PROCEDIMIENTO HABITUAL I
Figura 4.15 Etapas del plan de implementaci6n.
Planificacion de corto plazo 107
Existen varias barreras que es necesario superar durante la implementaci6n del sis-
tema de planificaci6n de corto plazo. Una de las prirneras es aquella excusa tan
socorrida en la construcci6n, de que los profesionales, jefes de obra, capataces y
administrativos no tienen tiempo. Falta comprender que el tiempo dedicado a la
planificaci6n no es tiempo perdido, dado que la utilizaci6n de esta herramienta per-
mite administrar mejor el tiempo en terreno y no perderlo apagando incendios.
Un segundo factor es la resistencia que el personal presenta ante la creaci6n de un
orden estructurado en la ejecuci6n de la obra, producto de la planificaci6n. Los
supervisores temen perder su poder, derivado del manejo de la informaci6n de obra.
Sin embargo, la ejecuci6n estructurada y controlada, genera informaci6n de me-
jor calidad y veracidad en todos los niveles de la organizaci6n, 10 que permite
detectar los problemas y vieios ocultos y actuar sobre elIos en forma inmediata.
Un tercer aspecto tiene relaci6n con la sensaci6n de una carga adicional de traba-
jo que implicaria la aplicaci6n del sistema, sin pensar en los beneficios de este y
perdiendo todo compromiso al respecto. La dedicaci6n adicional que requiere el
sistema de planificaci6n de corto plazo es minima, en especial si se Ie compara con
los beneficios que provee, como el ordenamiento racional de las prioridades de
trabajo y la ejecuci6n mas eficiente del mismo.
Una de las barreras mas serias es la falta de compromiso de la administraci6n
superior de la obra. Esto se refleja en la no exigencia de un cumplimiento estricto
del procedimiento del sistema, revelando la poca importancia que la administra-
ci6n superior Ie asigna. El sistema debe ser parte del trabajo y un procedimiento
regular de la empresa, y como tal debe ser aplicado.
En la construcci6n es comun escuchar que el personal de terreno es malo para el
lapiz, indicando con esto que es dificil pedirles que entreguen la informaci6n
necesaria para el funcionamiento de diferentes sistemas de control. Estajustifica-
ci6n es poco valida, ya que las personas que administran importantes recursos de
,una obra deben ser calificados. Si el personal no tiene la capacidad requerida,
entonces es responsabilidad de la empresa el capacitarlos para que puedan respon-
der adecuadamente a las exigencias de su trabajo.
4.6.4 Beneficios del sistema de planificaci6n de carta plaza

EI sistema de planificaci6n de corto plazo aporta varios beneficios a las obras y
empresas que 10 utilizan. Entre los principales se destacan los siguientes:
Permite una adecuada planificaci6n en un periodo corto, mejorando la com-
prensi6n de los objetivos del proyecto
Ayuda al cumplimiento de los objetivos planeados en forma estructurada
Entrega una retroalimentaci6n de terreno oportuna, eficaz y veraz, 10 que
posibilita que las proyecciones se ajusten mejor ala realidad, mejorando la
toma de decisiones
Disminuye la ocurrencia de problemas, detectando a tiempo las distorsiones

que ocurren en la obra y acelerando el aprendizaje del personal y Ia organiza-
cion
Disminuye el riesgo e incertidumbre y aporta un manejo mas efectivo de es-
tos
Mejora la comunicacion e integracion vertical y horizontal en la organizacion,
generando una participacion total de todos los estamentos directivos
Perrnite establecer prioridades consistentes con el desarrollo del proyecto
Aumenta la eficacia del control de terceros, tales como subcontratistas, y ayuda
a la integraci6n de los distintos intereses
Mejora el control de costos y plazos
Mejora la capacidad de respuesta del proyec!o a cambios futuros, ayudando a
una gesti6n pro-aetiva
Optimiza la utilizaci6n del tiempo de la administraci6n de la obra
Mejora la supervision y control de terrena
Genera una base de informacion para el manejo de reclamos debido a aecio-
nes del mandante que han tenido consecuencias en el desarrollo de la obra
l '7
-
Modelos matematicos
para la planificaci6n
y analisis de operaciones
5.1 Introducci6n
modelos matematicos para mejorar y optimizar operaciones productivas son
L OS
ampliamente utilizados en la produccion industrial, pero raramente en la cons-
truccion. Sin embargo,la creciente complejidad de los proyectos de construccion y la
competitividad del mercado, han creado mayor interes por estudiar y aplicar nuevas
herramientas de apoyo ala torna de decisiones, tales como los modelos matematicos.
Estes modelos son representaciones idealizadas y simplificadas 0 abstracciones
selectivas de la realidad. Normalmente, esto constituye una de sus principales Ji-
mitaciones. Sin embargo, pese a esta limitaci6n, el uso de modelos pennite contar
con una base de referencia de gran utilidad para entender y resolver situaciones
complejas de la vida practica.
Los modelos matematicos de amilisis de operaciones tienen varias ventajas:
1. EI administrador esta obligado a pensar en su problema antes que la operacion
comience, yaque el usa de cualquiermodelo requiere un completo amUisis previa.
2. EI administrador esta obligado a una comprension mas acabada del problema,
para poder definirlo y posteriormente abtencr los datos necesarios para una
soluci6n rnatematica.
3. Los modelos matematicos consideran solamente los parametros relevantes del
problema, y entregan una respuesta basada en esos datos y esos parametros, y
no en consideraciones tales como opiniones preconcebidas, presion"es extemas
o ideas personales.
Cualquier soluci6n que un modelo matematico produzca, es s610 tan buena como
10 sean los datos que se Ie ingresen. Por 10 tanto, sera neeesario evaluar todas las
soluciones para verificar la logica de los datos y la definicion del problema. Des-
'09
110 Modelos matematicos para la planificaci6n y analisis de operac;ones
pues de JIegar a una so1uci6n 16gica, 10 importante es utilizarla como una buena base
para la toma de decisiones, en conjunto con 1a experiencia y criteria de la persona
que decide. La Figura 5.1 muestra un esquema de la interacci6n que se produce
entre un administrador y un modelo matematico.
Situaci6n real (identificaci6n

del problema)
Formulaci6n y construcci6n del modelo

(incluyendo la adquisici6n de datos de entrada)
Salidas del modelo (decisiones.

predicciones y otros datos utHes)
Comparaci6n de las saHdas con la experiencia.

juicio e intuici6n del administrador
t +
Revisi6n requerida Modelo es implementado
Figura 5.1 Interacci6n entre un modelo y el administrador (adaptado de Gould y Eppen).
Los principales modelos que se revisan en este capitulo corresponden a modelos

de investigaci6n operacional. La investigacion operacional es un enfoque cienti-
fico de la tom a de decisiones, comenzando con la descripci6n de algun sistema
mediante un modelo, que luego se manipula para detenninar la mejor forma de
operaci6n del sistema. Sus aplicaciones mas valiosas se encuentran en dos tipos de
problemas decisionales:
a. Aquellos en que existe una cantidad tan grande de soluciones altemativas, que
no se puede derivar facilmente una decision racional, a partir de un analisis
intuitivo.
b. Aquellos en que la decision debe basarse en factores probabilisticos, y en que
solo es posible obtener una decision mas probable 0 no detcnninistica.
Estos tipos de problemas son caracteristicos de los proyectos de construcci6n, 10
que justifica en mayor medida la utilizaci6n de los modelos matematicos en el
analisis y soluci6n de ellos.
ld
Teorfa de colas 111
Las principales etapas en 1a realizacion de un estudio de investigacion operacio-

naI, son:
I. Fonnulaci6n del problema: objetivos, alternativas, restricciones y efectos sobre

sistemas relacionados.
2. Construccion de un modelo para reprcsentar el sistema bajo estudio: ecuaci6n

objetivo, restricciones, variables.
3. Deduccion de una solucion a partir del modelo: soluci6n 6ptima 0 buena.

4. Prueba del modelo y de 1a soluci6n deducida de este: datos hist6ricas campa-
rados del modelo 0 estudio directo del sistema modelado.
5. Establecimienta de controles sabre la solucian: detectar cambios en las con-
diciones sobre las que se basa el modelo.
6. Poner la solucion a trabajar: procedimiento de operaci6n.
Varios modelos de investigaci6n de operaciones son aplicables en la administraci6n de
la construcci6n. A continuaci6n, serevisan aquellos que aparecen como mas practicos
y versAtiles y cuya aplicaci6n es mas directa en el ambito de la construcci6n, como son
los siguientes: teona de colas, modelo de asignaci6n y modele de transporte.
5.2 Teoria de colas

En muchas disciplinas aparecen situaciones en que unidades discretas Began a una
instalaci6n que presta alglin servicio, en demanda de este. Si la estaci6n de servi-
cio esta ocupada atendiendo a otra unidad, la unidad que lIega esta forzada a esperar,
produciendose asi una linea de espera a cola. Si por otro lado, se colocan estacio-
nes de servicio adicionales para eliminar la cola, puede producirse una utilizaci6n
ineficicntc de las unidades 0 estaciones de servicio, con un exceso de tiempo ocioso.
Los fen6menos de espera son comunes en todos los procesos industriales y parti-
culannente en los procesos u operaciones de la construcci6n. Este tipo de modelo
pennite analizar el disefio y la operaci6n de estas. Ejemplos chisicos de este tipo
de situaciones en la construcci6n son, entre otros:
Camiones que son cargados a servidos por una paia en una faena de movimien-
to de tierras
Traillas que deben esperar por un tractor empujador para ser cargadas
Operaciones de honnigonado en ohra, que son abastecidas par camiones
betoneros
Materiales que son servidos por una grua para su transporte vertical
Albafiiles que son servidos par jornales para su ahastecimiento de materiales
112 Moderos matematicos para la pranificaci6n y analisis de operaciones
Para el administrador de una obra hay varias interrogantes de interes en relaci6n

a los problemas de colas:
I. l,Cuanto tiempo deberan esperar las unidades en la cola para ser servidas?
2. l,Cuan larga sera la cola de unidades esperando?
3. l,Cuantas unidades pueden ser atendidas par el seIVidor, considerando las de-
moras causadas por la cola?
4. l,Cuantos servidores deben proveerse para lograr una capacidad de servicio

adecuada?
5. l,C6mo puede relacionarse 1a [alta de servicio, con el ocio y el uso ineficiente

de los servidores? Por ejemplo, en diversas obras se ha detectado una deman-
da insatisfecha de capacidad de grim para transporte de materiales. Sin embar-
go, al realizar estudios sobre utilizaci6n de estos equipos, se han encontrado
factores reales de utilizaci6n de la grua menores al 40% de la jomada de tra-
hajo.
EI anilisis que se presenta en esta secci6n, pennitira entender mejor este tipo de
problemas y dar respuesta a las interrogantes p1anteadas.
Una ilustraci6n general del modelo de Iineas de espera se muestra en la Figura 5.2,
en 1a que se identifican los principales componentes que forman parte de este tipo
de sistemas. Los parametros asociados a estos cornponentes, penniten definir una
c1asificaci6n de estos sistemas.
SISTEMA DE SERVICIO
Unidades que Unidades que

lIegan al sistema
ESTADO
UNIDADDE salen del siste rna
DE ESPERA f--+
Tasa de SERVICIO
llegada
o COLA
Tasa de
Disciplina servicio
de la cola
Figura 5.2 Modelo general de finea de espera 0 de cora.
1
'-'. :IS
Teoria de colas 113
5.2.1 Clasificacion de los sistemas de colas 0 Ifneas de espera
Las caracteristicas de una linea de espera pueden ser definidas por los sigoientes
elementos:
I. Distribucion de las Uegadas: En la mayoria de las situaciones, las lIegadas son
controladas por algunos faetores extemos que producen incertidumbre en el
tiempo de ocurrencia entre ellas. Por esta razon, el tiempo entre llegadas su-
cesivas es una variable aleatoria y su distribuci6n de probabilidades es lIarna-
da distribuci6n de las lIegadas.
2. Distribuci6n de los servicios: Debido a factores como el tipo de servicio re-
querido y la inherente variabilidad entre los servidores, la duracion de un ser-
vicio es tambien una variable aleatoria y su distribuci6n de probabilidades es
lIamada distribuci6n de los servicios.
3. Nt'imero de canales de servicio: Puede haber uno 0 mas servidores. Si hay
multiples servidores, debe especificarse si estan en paralelo 0 en serle.
4. Poblaci6n de clientes: Existen dos clases distintas de lineas de espera, de
acuerdo al tamano de la pablaci6n: poblaci6n infinita y poblaci6n finita (en
general, se considera este ultimo caso cuando el numera de unidades de la
poblaci6n es menor que 30 unidades).
5. Disciplina de la cola: Se refiere al orden en que los clientes son atendidos. La
disciplina mas coml\n es el sistema FIFO (First In, First Out).
En la construcci6n, el modelo que mas interesa corresponde al de poblaci6n fini-
ta, ya que el numero de unidades a ser servidas en la mayana de los casas es limi-
tado (camiones servidos par un cargador, traillas servidas par tractares, etc.). Un
modelo de poblaci6n finita se entrega en la Figura 5.3, el cual podria ser aplicado
a cualesquiera de los ejemplos mencianados, como se vera mas adelante.
SISTEMA
,...-----,
Unldad de
o
servlclo
Figura 5.3 Modelo finito de linea de espera.

114 Modelos matematicos para ta planificaci6n y analisis de operaciones
5.2.2 Desarrollo conceptual del modelo'
Las variables usadas para describir los estados de un sistema en un instante de

tiempo, son llamadas variables de estado. Un estado particular de un sistema, es
entonees identificado por un conjunto de valores instantaneos de las variables de
cstado. Si e1 valor de una 0 mas variables del sistema cambia, una nueva configu-
raci6n puede ser teconocida existiendo un nuevo estado.
Los modelos de teoria de colas pueden ser [acHmente descritos a traves de estados
definidos por e) numero de unidades en el sistema, estados que van cambiando a
medida que pasa el tiempo. Por ejemplo, en el modelo finito representado en la
Figura 5.3, estaria definido eJ es!ado E) (donde E= estado y el mimero 3 corresponde
al numero de unidades en el sistema). En este ejemplo, dado que cl numero de
unidades es finito e igual a cinco, el numero de estados posibles de identificar son
seis, como se indica en 1a Figura 5.4.
Figura 5.4 Estados posibles del sistema de la Figura 5.3.
En general, el numero de estados en que un sistema finito puede encontrarse es

M + 1, donde M es el mimero de unidades totales (por ejemplo: una flotilla de
camiones que son servidos por una pala mecanica).
El numero de estados caractensticos de un sistema dado es una funcion del nume-

TO de parametros usados para definir el sistema, y el rango de va10res asociado a
cada parametro. En nuestro ejemplo se ha usado un parametro solamente (unida-
des en el sistema), y los estados posibles se pueden representar par E i , can i= I,
M + 1. Si se usan dos parametros, el numero de estados sera:
donde: -n j = numero de valores posibles de i.

-mj = numero de valores posibles de j.
EI desarrollo conceptual que se presenta a continuaci6n, ha sido adaptado a partir del trabajo desarrol1ado
por Halpin y Woodhead y que se presenta en su libro "Design of Construction and Process Operations.
Teorls de colas 115
La formulacion de modelos de Iineas de espera de ciertos procesos de construccion,

se ha ampliado para incluir el concepto de almacenamiento en el sistema median-
te buwnes 0 tolvas. Esta ampliacion permite al servidor (por ejemplo: pala en mo-
vimiento de tierras) almacenar esfuerzo productivo durante los periodos de tiem-
po en que no hay unidades para servir.
Para definir este tipo de sistema pueden usarse dos parametros; el paritmetro i
corresponded. a las unidades en el sistema, y el parametro j indicara el numero de
cargas en la tolva 0 almacenador. Por ejemplo, si i=O, I,2,3 Yj=O, I,2, los estados
del sistema pueden representarse como se indica en la Figura 5.5.
i ..
Figura 5.5 Estados posibles para i=O,l ,2,3, Y j=O,l ,2.
La utilizacion de estados para definir un modelo de Iineas de espera simplifica

enormemente el desarrollo de las ecuaciones de estado que definen una situacion
particular.
Dado un conjunto particular de estados, existe una probabilidad P, de estar en

algono de los estados E, en el instante t, y un conjunto de probabilidades T" de pa-
sar de un estado E\; a otTO estado Er Por consiguiente, existe un conjunto de pro-
babilidades de transicion T" que describen la posibilidad de moverse desde E,
a E1' EI gratico que representa esta situaci6n se muestra a continuaci6n en la figu-
ra 5.6.
En el esquema se han considerado 5610 aquellas probabilidades de transicion des-

de el estado En a EnH , 0 del estado En a Enol' En otras palabras, se consideran tran-
siciones moviendose desde E) a E, 0 de E, a E, para el estado E..
116 Modelos matemat;cos para la planiflcaci6n y anaJis;s de operaciones
Figura 5.6 Diagrama de estados con probabilidades de estado (P~) y de transici6n {Til}'
En realidad seria posible moverse desde E, a Eo si tres unidades abandonan el sis-

tema simulttmeamente 0 de E] a E3 si Hegaran dos unidades simultimeamente. Las
IIegadas 0 salidas simu1timeas son IIamadas llegadas 0 salidas en masa. Por sim-
plicidad matemtitica, se asume que el perfodo de tiempo L1.t en que pueden ocurrir
llegadas 0 salidas, se ha definido 10 suficientemente pequeno como para que 5610
pueda ocurrir una IIegada 0 salida en dl. Finalmente, los diagramas de estado que
representan las probabilidades de transici6n como arcos, son referidos como
modelos markovianos.
5.2.3 Modelos Markovianos
Los modelos Markovianos son muy utiles en la representaci6n de situaciones en

que un sistema se mueve desde un estado a otro, basado en un conjunto de proba-
bilidades de transician. En particular, los conceptos Markovianos son utiles en
situaciones de fen6menos de espera.
Cuando el modelo grafico de Markov es definido apropiadamente, el desarrollo de

las ecuaciones de estado para el correspondiente modele se reduce a balancear las
relaciones de entrada y salida. En cualquier instante t, existe una probabilidad P n
de estar en el estado En' Hayvarias fennas en que el sistema pueda estaren el estado
E, durante un intervalo de tiempo dt a (t+dt):
1. El sistema est. en E, en el instante t y no se producen IIegadas ni salidas du-

rante L1.t.
2, EI,sistema esta en En en el instante t y se produce una l1egada y una salida en ~

el mtervalo dl.
3. EI sistema esta en En~l en el instante t y se produce una salida en el intervale L1.t.
4. El sistema esta en En _] en el instante t y se produce una llegada en el intervale.6t.
Los dos primeros casos cubren la posibilidad de partir en el estado n (E,), y termi-
nar en el mismo estado. Esto es, la probabilidad de transician de partir en el esta-
do En y pennanecer en el mismo estado es:
Teoria de colas 117
T,,= P(no lIegada) x P (no servieio) + P (una lIegada) x P(un gervieio) (5-1)
Se asume que los sueesos no llegada, no serviciQ), una llegada y un servi-

ciQ), son estadisticamente independientes.
En el caso 3, 1a probabilidad de transici6n de partir en un estado mayor E y lIegar

al estado En durante el instante .1.t, esta dada por la siguiente expresi6~~I)
T.H ,.= P (no lIegada) x P (un servicio) (5-2)
EI caso 4 especifica la probabilidad de transici6n de partir de un estado menor

E(n_l) y ltegar at estado En durante el intervalo .1.t, como:
T.",.- P (una lIegada) x P (no servicio) (5-3)
En general, la probabilidad de estar en el estado E. en el instante t+t.t esta dada por:
P n (t+.1..t) = P n X T nn + Pn+ 1 X T n+ 1,n+ P n-1 X Tn_l,n (5-4)
Por ejemplo, considerando el caso de que n=3, entonces se tiene la siguiente ex-
presion:
P, (t+t.t) = P, T", + P, T", + P, T",
5.2.4 Dislribucion exponencial de las lIegadas y los servicios
Las tasas de ltegada 0 de servicio de un sistema de Hneas de espera, pueden ser

deseritas en tenninos de intervalos aleatorios 0 detenninisticos de tiempo. Las
soluciones matematicas de los modelos basicos de teorfa de colas, normalmente
asumen que los tiempos entre Ilegadas y tiempos de servicio se distribuyen
exponencialmente, y que las llegadas de las unidades al sistema pueden ser mode-
ladas a traves de un proceso de Poisson, el eual asume ]0 siguiente:
118 Modelos matematicos para la planificacion y analis;s de operaciones
1. Un evento puede ocurrir aleatoriamente y en eualquier instante de tiempo.

2. La ocurrencia de un evento en un intervalo de tiempo dado es independiente
de aquellos que ocurran en eualquier otro intervalo de tiempo, siempre y euan-
do los intervalos no se traslapen.
3. La probabilidad de ocurrencia de un evento en un intervalo pequeno Ilt es
proporcional a Ill, y puede expresarse por allt, donde a es la tasa promedio de
oeurrencia del evento, la eua) se asume constante. La probabilidad de dos 0 mas
ocurrencias en At es despreciable.
La distribuci6n exponencial se relaciona con el proceso de Poisson de Ia siguien-
te manera: si los eventos ocurren de acuerdo a un proceso de Poisson, entonces el
tiempo T hasta la primera ocurrencia del evento tiene una distribuci6n exponeneial,
y se cumple que:
(5-5)
donde T es el tiempo entre dos ocurrencias eonsecutivas del evento, t es un interva-

10 de tiempo dado, y XI es el numero de ocurren'cias en dicho intervalo. Por otro lado,
p(t" T) = l_e- at (5-6)
Si a es constante (independiente de t), el valor esperado de T es igual a:
T=~=ftf(t)dt (5-7)
Si se aplican estos conceptos al modelo de Iineas de espera, se tiene que para un

intervalo ilt,
Plno Ilegadas en Lll]= e-'''' (5-8)
donde B= tasa promedio de Heg.das de unidades al sistema. Expandiendo la expre-

sion en una serle de Taylor.
P[no lIegada en Ilt)= e"'"= I - nllt+(-Mt)'I2! + (-n"'t)'/3! + ...

Teoria de colas 119
Para .1t muy pequeno, la expresi6n se reduce a:
Plno lIegadas en MI~ 1 - IMt (5-9)
y por 10 tanto, la probabilidad de una lIegada en "'t es
Plona lIegada en "'tl= I.l"'t (5-10)
con IIl3 = la esperanza matemAtica del tiempo entre llegadas. Amllogamente) si-
guiendo el mismo procedimiento,
Plno servicio en tltl ~ 1 - ~ (5-11)
Pion servicio en "'tl ~ ~ (5-12)
con 1/~ = la esperanza matematica del tiempo de realizaci6n de un servicio.
5.2.5 Modelos de Ifneas de espera de poblaci6n infinila
Para estos sistemas con distribuci6n exponencial para las lIegadas y los servicios,
las probabilidades de transici6n que estan expresadas en las ecuaciones (5-1),
(5-2) y (5-3) se transfonnan en 10 siguiente:
T,., ~ (I - Mt) x (I - Jl"'t) + (B"'l) x (~t)
~ I - Ml- ~t + JlB("'t)' +JlB ("'t)'
Para "'l muy pequeno, ("'\)' '" 0
T ,., = 1 - (Il+ B) tlt (5-13)

120 Modelos matematicos para la planificaci6n y analisis de operaclones
A su vez,
T , +' .' = (1-IlM) x ~~I'" ~M (5-14)
T n-I,n ~ Il M x (I - ~) '" IlM (5-15)
La probabilidad de estar en E, en el instante t + 61, se transfonna en;
P,(IMt) = P,[I- (~+B) 6t] + p,., [~tl + P", [B6t]
P,(IMI) ~ P,(I) - (~+D) P.(I)M + W.+,(I)~I + IlP.,,(I) M (5-16)
Pasando P,(I) hacia ellado izquierdo de la ecuacion y dividiendo por 6t, queda;
IP,(IMt)-P.(I) IIM- -(~+DJP,(I)+W'" (I)+DP", (I) (5-17)
Haciendo 6t infinitesimalmente pequeno (6t '" 0)
dP,(I)/dl ~ - (~+ B)P,(I) + ~P",(t) + DP.,,(I) (5-18)
Asumiendo que la probabilidad de estar en un estado cualquiera no varia con el

tiempo:
dP,(t)/dt=O
Entonces:
- (~+ DJP,(t) + W,+,(t) + /JP.,,(t) = 0 (5-19)
~P.+DP.=~P.+,+DP", (5-20)
Teorfa de colas 121
Flujo de Entrada - Flujo de Salida
La ecuacion (5-20) puede ser escrita directarnente a partir de la Figura 5.7, sumando
los flujos que entran a1 nodo n e igualandolos con los flujos de salida del mismo
nodo.
8 8 8 8
p
n+1
Figura 5.7 Estado En en una cadena de Markov.
En el diagrama de la Figura 5.7, se grafica el balance que se produce entre el flujo

de entrada y el flujo de salida. Ahora si se tiene e1 diagrama de la Figura 5.8 a
continuaci6n,
8 8 8
Figura 5.8 Estado Eo en una cadena de Markov.
y aplicando eJ concepto recien deducido, para el estado 0 (cero):
Flujo de entrada Flujo de salida

PoB Pill
P, [B/)11 Po (5-21)

122 Modelos matematicos para la planificaci6n y analisis de operaciones
dande B/J.l = p, conacida como factor de utilizacion, el que debe ser siempre me-
nor que 1.
Definiendo un modele de linea de espera con poblaci6n infinita y con tiempo entre
Ilegadas y tiempo de servicio exponencialmente distribuidos, y resuelto en funcion
de Po' se obtiene 1a siguiente expresi6n para 1a soluci6n de Pn:
P , ~ (B/")'
'"
P0 (5-22)
A partir de 1a ecuacion deducida, puede abtenerse un conjunta de ecuacianes ba-

sicas que se utili zan para el amllisis de los madelas de lineas de espera con pabla-
cion infinita.
a. Canal simple
P o= 1 - Il/J.l (5-23)
Ninnero esperada de unidades en la cola: L q = 8'/I! ([1-8) (5-24)
Tiempa esperada en 1a cola: W q = 8/1! (1!-8)= L qI 8 (5-25)
Numero esperada de unidades en el sistema: L~8/(1!-8) (5-26)
Tiempa esperada en el sistema: W~lI(I!-Il)~L/Il (5-27)
b. Canal multiple. Se asume J.l, ~!1,~ ... ~ ~
(5-28)
claude k ::::: mimero de canales de servicio.

La probabilidad Pk de que una unidad que Hegue al sistema tenga que esperar (pro-
babilidad de que haya k a mas unidades en el sistema en un instante dado),

~ 'E
Teoria de colas 123
p. ~ (11k!) x (n/~)' x Ik~1 k(~-n)1 x Po (5-29)
L ~ {[Il~ X (1l/~)' x P,ll (k-I)! x (k~-n)'l + n/~ (5-30)
W ~ {I~ X (1l/~)'x Poll (k-I)! x (k~_1l)2 }+1I~ = Lill (5-31)
Lq~ [n~x (n/~)'x Poll I(k-I)! x (k~-O)2l (5-32)
Wq~ [~(n/~)' x Pol I I(k-I)! (k~-n)'l ~ L/n (5-33)
Los modelos de poblacion infinita tienen varias aplicaciones utiles en la construc-

cion, en situaciones tales como:
a. Plataforma de carga que debe atender un gran mimero de elementos distintos
para su movilizaci6n vertical.
b. El servicio que presta una grUa en una faena de hormigonado.
c. Servicio dado por un panol de herramientas 0 bodega de materiales en la en-
trega de estos al personal.
Ejemplo 5.1 Una grUa tiene un tiempo medio de servicio de 10 minutos y las cargas
Hegan a una tasa de 3 por hora. Suponiendo distribuci6n exponencial para las He-
gadas y los servicios:
a. l,Que porcentaje del tiempo estara ociosa la grim?

b. l,Despues de Hegar, cuanto tiempo debe esperar una carga antes de ser movi-
lizada?
c. l,Cual es el numero esperado de cargas en la cola?
Soluei6n:
a. P, ~ 1 - Jl/~ ~ 1 - 3/6 ~ 0.5

Esto equivale a un 50% del tiempo de la gnla ociosa.
b. Wq = Jl/~(~-Jl) = 3/6(3) ~ 0.17 horas

c. Lq ~ W q x Jl ~ 0.5 cargas en espera por hora.
Ejemplo 5.2 Una secretaria copia una carta en un tiempo promedio de 8 minutos,
el que se distribuye exponencialmente. 8i ella necesita el 40% de su tiempo para
atms actividades, l.cmintas cartas diarias se espera que ella escriba?
Il ~ 60/8 ~ 7.5 cartas/hora
Po= 1 - B/Il = 0.4
I ~ 0.6 x Il ~ 0.6 x 7.5 ~ 4.5 cartas/hora
Por 10 tanto, diariamente es capaz de escribir 8 x 4.5 = 36 cartas considerando una
jomada de 8 horas diarias.
5.2.6 Modelos de Ifneas de espera de poblaci6n finila
Este tipo de modelos son de gran interes en 1a construcci6n, dado que en muchas
situaciones un nfunero finito de recursos son servidos por uno 0 mas servidores en
un modo ciclico. Este reciclaje de unidades servidas conduce a un modelo de
poblaci6n finita. Para sistemas depoblaci6n finita, con tiempos entre llegadas y de scr-
vicio exponencialmente distribuidos, es tambien posible utilizar los madelos gnl-
ficas markovianos.
Para este tipo de modelos sin embargo, las probabilidades de transici6n de las lle-
gadas deben ser madificadas, dado que varian en funci6n del numero de unidades
que estan ruera del sistema. 0 sea, Ia probabilidad de llegada es proporcional al
numero de unidades que son extemas al sistema, numero que en este caso es fini-
to.
La Figura 5.9 muestra un sistema con una poblaci6n finita de 6 unidades (carnio-
nes) y un servidor (pala).
cr------{c}-------+-.....
PALA:
CAMIONES i
Figura 5.9 Un sistema finito de camiones y pala mecanica.
I
!.
1.
Teoria de colas 125
En la Figura 5.9 se puede apreciar que hay Ires unidades denlro del sistema y Ires
fuera de el. Las unidades denlro del sistema no pueden afectar la probabilidad de
lIegada, dado que ya lIegaron. En este caso, la probabilidad de llegada es igual a
a,
la tasa de lIegada que corresponde al valor reciproco del tiempo promedio en-
tre lIegadas, multiplicada por 3, para indicar la proporcionalidad dependiente del
numero de unidades fuera del sistema. Por consiguiente, la probabilidad de llega-
da del sistema mostrado es 3a. Si hubiera cinco unidades fuera del sistema, la
probabilidad de lIegada para ese caso seria de sa.
En general, la probabilidad de lIegada de las unidades entrando aJ sistema est. dada

por:
(M-i)xO
donde:
M = numero de unidades de la poblaci6n finita.
i = numero de unidades dentro del sistema.
a= .
Iffpr donde T pr es el tiempo promedio que permanece una unidad fuera del
sistema.
EI modelo markoviano que representa este sistema se muestra a continuaci6n, en
la Figura 5.10.
68 58 48 38 28 8
Figura 5.10 Mooelo Markoviano para M=6 unidades.
Nuevarnente, las probabiJidades de estado han sido asociadas con cada estado y los
arcos representan las probabilidades de transici6n entre los estados. Utilizando
nuevarnente el metodo de igualar los flujos de ingreso y egreso a cada estado, es
posible detenninar las siguientes ecuaciones de estado para el sistema:
126 Modelos maternaticos para la p1anificaci6n y anaJisis de operaciones
Nodo Ingreso = Egreso

0 IJP, ~
6BPo
6BPo + IJP, ~
5BP, + IJP,
2 5BP, + IJP, = 4BP, + IJP,
3 4BP, + IJP, ~
3BP, + IJP,
4 3BP, + IJP, ~
2BP, + IJP,
5 2BP, + IJP. ~
BP, + IJP,
6 BP, ~
IJP.
Es posible determinar Ia productividad de un modelo de lineas de espera finito,

calculando la probabilidad de que no hayan unidades en el sistema, Po' Habiendo-
se determinado Po' Ia probahilidad de que hayan unidades en el sistema es (I-Po)'
10 cual establece el porcentaje de tiempo esperado de ocupaci6n del sistema. La
produccion del sistema se define como:
Prod = L (1 - Po) r.tC ~ L (P.!.) r.tC (5-34)
donde r.t tasa de servicio (por ejemplo: cargas por hora).

C = capacidad de la unidad cargada en unidades fisicas (por ejem-
plo: m', ton).
L ~ periodo de tiempo considerado.
P.I. = indice de productividad (porcentajedel tiempo en que el sistema

est. ocupado).
El valor de PQ puede detenninarse a partir de las ecuaciones de estado. En adicion
a estas ecuaClOnes, la suma de todas las probabilidades de estado debe sumar 1,0
sea, se ticne la siguiente ecuaci6n adicional:
M
L,P, = 1.0 (5-35)
j",O
Esta ecuaci6n reemplaza una de las ecuaciones de estado que es redundante, tenien-
do asi las ceuaciones requeridas para resolver el sistema. Suponiendo B= 6 Yr.t ~ 12,
13 solucion de las ecuaciones de estado indicadas anterionnente darla:
.
._.,
Teoria de colas 127
Po = 0.0121
P, = 0.0363
P, = 0.0906
P, ~
0.1813
p. = 0.2719
P, = 0.2719
P, ~
0.1359
Ahara, si L ~
1.5 horas
y C ~
15 m'
Prod ~ 1.5 x (1-0.0121) x 12 x 15 = 267 m'
La soluci6n general para un sistema finito de M unidades con distribucion

exponencial de los servicios y las llegadas, es:
(5-36)
(5-37)
con las M unidades de igual capacidad. El numero media de unidades en el siste-

ma estil dado par:
M
N = 2,P, xX, = M-[p(l-po)/~l (5-38)
'=0
donde: Pi = Probabilidad del estado i.
Xi = mimero de unidades en el estado asociado con Pi
Par otro lado, ellargo promedio de la cola de unidades que estan en espera, estil
dado par Is siguiente expresi6n:
M
Q = 2,P,(X,-l) = M-[(~+!l)x(l-po)/~l (5-39)
'=0
5.2.7 Modelos de poblaci6n finita con multiservicio
En el caso de existir mas de una unidad de servicio, se introduce una pequeiia

modificaci6n en el modelo de Markov en relaci6n a las probabilidades de transi-
ci6n asociadas a los servicios. Si, por ejemplo, hubieran dos unidades de servicio,
la probabilidad de transici6n para pasar del estado Eo.' al estado Eo seria de 2~,
siempre que las tasas de servicio de las unidades de servicio sean iguales. En un
esquema markoviano, la representacion seria la mostrada en la Figura 5.11 a con-
tinuacion.
68 58 48 38 28 8
Figura 5.11 Modelo de Markov con dos servidores de igual tasa de servicio.
Es necesario hacer notar que el multiplicador asociado con Jl no puede exceder el

numero de unidades asociadas al estado de origen. En el caso de que las lasas de
servicio no sean iguales. estas se suman. Cuando corresponda disminuir la tasa de ser-
vido debido al mimero de unidades asociadas a1 estado original, 1a tasa)l conside-
rada dependeril de la disciplina que se haya asumido para la confecci6n del mode-
lo. A traves del siguiente ejemplo se muestra una situacion de este tipo.
Ejemplo 5.3 Sup6ngase que se tienen 5 unidades y tres servidores con tasas de ser-
vicios J..l]' ~ YJ.l)' respectivamente. EI esquema que sigue grafica esta situacion en
la Figura 5.12.
EI calcule de Ia produccion para este sistema tambien debe ser modificado. La

expresi6n que corresponde para este caso en particular, es Ia siguiente:
Producci6n =LI~P,+(!!,+~)P2+(~+~+J.l,}x(P,+P.+P,+P.)C (5-40)
68 58 48 38 28 8
Figura 5.12 Modelo finito con tres servidores, con tasas de servicio diferentes.
>
Teorfa de colas 129
5.2.8 Modelos finitos con almacenamiento
En los procesos de construccion, a menudo es ventajoso almacenar 1a productivi-

dad del servidor de modo de evitar que este permanezca ocioso cuando no hay
unidades para servir. Con este almacenamiento, se logra una mayor tasa de servi-
cio del sistema para atender a las unidades una vez que Began. En el caso de la
construccion, el ejemplo mas clitsico es el de la utilizacion de una tolva en faenas
de movimiento de tierras. En el analisis de este tipo de sistemas es conveniente
desarrollar los estados del sistema. Como fue previamente mencionado, se usan dos
parametros para definir los estados de un sistema que incluye una tolva 0 buzon:
= numero de unidades de la poblacion, cuyo rango de valores varia de 0 a M.
J = numero de cargas de servicio en el almacenamiento, cuyo rango varia de

oa H, donde H es la capacidad maxima del almacenamiento expresado en
numero de cargas.
EI nUmero total de estados estan\ dado por Ja expresion:
(H+I) x (M+I)
Para el desarrollo del modelo Markoviano de este tipo de situacion, supangase el
siguiente caso:
M= 6 camiones
H= 2 cargas (camiones)
Se cuenta con una pala mecanica can una tasa de servicio de Il, y can una tolva cuya
tasa de servicio es n. La distribucion de los tiempos esta dada par los parametros
1/1l, IIQ, y I/ll, asumiendose que se distribuyen exponencialmenle. EI modelo
markoviano correspondiente a esta situacion se indica en la Figura 5.l3.
68 58 48 38 28 8
68 58 48 38 28 8
Figura 5.13 Modelo Markoviano de un sistema con almacenamiento.

Se puede apreciar en el modele que cuando un cami6n lIega al sistema y 1a tolva

csta cargada, el cami6n es cargado par aquella, con una tasa de servicio de n car-
gas par hora. De esta fonna el sistema transita del cstado Eij al estado Ei _1j _1' 0 sea
hacia arriba y a la izquierda cn el esquema.
La produeci6n del sistema puede dctcrminarse a traves de la resoluci6n de las

ecuaeiones de estado, utilizando la siguiente expresi6n:
(5-41)
Ejemplo 5.4, Una campania eonstructora esta realizando una excavaci6n para 10
eual cuenta con una pala mecanica, cuya capaeidad es de 12 cargas por hora, y con
una flotilla de 4 camiones, con una capacidad de 10m3 cada uno, Se ha detenni-
nado que el tiempo promedio entre las lIegadas de los camiones es de 10 minutos.
Ademas, la empresa dispone de una tal va con capacidad para una carga, y con un
tiempo de carga de 2 minutos. Detenninar eual es 1a producci6n horaria esperada
del sistema, EI modelo Markoviano que rcpresenta el sistema es el indicado en la
Figura 5.14.
46 36 26 6
46 36 26 6
Figura 5.14 Modelo Markoviano para el ejempJo.
El valor de los parametros del problema es:

11 ~ 12 cargaslhora
B~ 6011 0 ~ 6 camioneslhora
Q ~ 60/2 ~ 30 cargaslhora
Teorfa de colas 131
Las ecuaciones de estado del sistema son las siguientes:

P00(11+40) ~
llP" + QP"
P,o (11+ 30 ) ~
llP 20 + QP" + 40P00
P 20 (11+20) ~
llP 30 + QPJI + 30P"
P 30 (Il+O) = llP40 + QP4I + 20P 20
P4011 = OP lO
P o,40 ~
llP00
P" (Q+30) = 40P o,
P" (Q+20) = 30P"
PJI (Q+O) = 20P"
P Q ~
OP l ,
4I
SP
'J
Resolviendo convenientemente el sistema de ecuaciones, se obtienen los siguien-

tes resultados:
P,o ~
0.176 Po, ~
0.037
P20 ~
0.272 P"
~
0.019
P 30 ~
0.274 P"
~
0.0079
P 40 0.137 PJI ~
0.0026
Poo ~
0.0742 P 4I = 0.00053
La producci6n del sistema estara dada por:

Prod = [1l(P,,+P 20 +P 30 +P"") + Q (P" +P,,+P JI +P 4I )] C
Prod ~ [12xO.859+30xO.03] x 10
Prod = 112 m'/hora
5.2.9 Aplicaci6n en lerreno
Para calcular 1a producci6n de un sistema utilizando datos de terreno, es necesa-

rio detenninar valores para BY)1. Si se usa un sistema con tolva (almacenamien-
132 Modelos matematicos para \a planificaci6n y anaUsis de operaciones
to), se requiere tambien el valor de n. Estos parametros deben ser obtenidos a partir
de observaciones realizadas en terreno.
Para una situaci6n de cola tinita, Bes posible de obtenerregistrando el tiempo desde
que una unidad deja el sistema hasta que regresa, detenninando asi el tiempo de
cicio. Repitiendo este procedimiento, es posible obtener un valor promedio a par-
tir de la siguiente expresi6n:
(5-42)
donde:
A = tiempo promedio entre lIegadas.

lAC;; = instante de arribo a la cola de la unidad j en el cicio i.
lTC';"b = instante de temuno del servicio de la unidad j en el cicio (i-I)

M = mimero de unidades (j= I,M)
Nj = el numero de ciclos por unidad j (i= I,N)
Asi, el tiempo promedio entre llegadas para una unidad es la suma de los tiempos
de cicio para todas las unidades, dividido por el numero total de ciclos para todas
las unidades.
Por otro lado, el calculo de Jl debe ser hecho cuidadosamente, existiendo dos situa-
ciones posibles:
I. Si I. cola esta vacia en el momento que lIega una unidad no hay demora y el
instante de comienw del servicio es el mismo de la lIegada de la unidad al sis-
tema, de tal manera de mantener las suposiciones del modelo. En este caso,
el tiempo de servicio esta dado por:
(5-43)
donde:
S.. = tiempo de carga de la unidad j en el cicIo i.
'J
ITC;; ~
instante de tennino del servicio de la unidad j en el cicio i.
lAc.. = instante de lIegada a la cola de la unidad j en el cicio i.
'J
Teorfa de colas 133
2. Si 1a cola no esta vacia, el tiempo de servicio pasa a ser:
8 ij = ITCij - ITC(tlRldad precedenle) (5-44)
Nuevamente, el factor de control no es el instante de inicio del servicio propiamente

tal, dado que el modelo asume que este se produce simultaneamente can la parti-
da de la unidad precedente.
Otra modificacion de los datos es requerida para mantener las suposiciones del
modelo, y se refiere a que este asume una disciplina de la cola del tipo FIFO (pri-
mero que lIega, primero que es atendido). Sin embargo, en terreno se producen
algunas veces ciertos quiebres de esta disciplina, Ilegando una unidad primero que
otra, pero siendo atendida despues de la segunda. Una solucion para el problema
planteado es la modificacion del instante de llegada registrado de la primera uni-
dad, colocandole una hora igual al instante de arribo de la unidad posterior (que es
atendida primero) mas 1 segundo, curnpliendose asi la disciplina.
Siguiendo el procedimiento antenonnente descrito. es posible entonces ohtener los
valores de 13 y ~, donde:
- 1
Po ~ ~. donde Po ~ observado (5-45)
A
Y
1
~o ~ - donde ~o ~ observado (5-46)
S
5.2.10 Modelo econ6mico de las Ifneas de espera

Los problemas de Hneas de espera generalmente se relacionan con la solucion de,
entre otras, las siguientes interrogantes:
1. l,Cuantas unidades de servicio deben considerarse?
2. i,Cutil sera el efecto de incrementar la tasa de servicio?
3. "Que espacio debera haber disponible para las unidades que lIegan y deben
esperar?
Las soluciones a estas interrogantes conllevan una decision economica, la cual
debeni balancear los costos debidos a la espera de las unidades con los costas del
servicio de las mismas.
La Figura 5.15 ilustra el comportamiento de los costos de servicio y espera en
funci6n del nlvel de servieio. EI costo total esperado por periodo es la suma del
valor del costo de espera y el casto de servicio por periodo. por ejemplo:
134 Modelos matematicos para la planificaci6n y anal isis de operaciones
C , ~C-L+Ck
, , (5-47)
donde:
C, costa de espera de una unidad par periodo.

L numero esperado de unidades en el sistema en funci6n de k.
C, ~
casto de servicio par periodo.
k numero de servidores.
Costo
Costo total
COSIO de
serviclO
Costo de espera
Nivel e serviclO Nivel de servicio

optimo
Figura 5.15 Soluci6n conceptual de costos de un modelo de espera.
En la utilizaci6n de la expresi6n anterior, cuando se desee optimizar el casto total

se debe tener especial cuidado con la composici6n de los costas involucrados. Par
ejemplo, se debe definir can precisi6n 10 que se incluye en el casto de espcra de una
unidad par perfado. En el caso de camiones de transporte de material excavado, sera
necesario incluir costas tales como el costa par periodo de poseer (arrendar) y
operar cada carnian.
Al igual que can el costa de espera par periodo, es tambicn importante definir
claramente los componentes del costa de servicio. Una vez identificados ambos
costas, se debe buscar la combinaci6n que de como result3.do el costa minima. Esto
se puede hacer variando la capacidad del servicio hasta llegar al punta de costo
minima. En el caso de cola finita, es tambicn posible variar el numero de unidades,
manteniendo la capacidad de servicio constante y, de ese modo, encontrar el pun-
ta de costa minima. En ambos casas se debe tener presente si existe algtin nivel de
producci6n minima que representa una restricci6n para el modelo.
-
Modelos de transporte yasignaci6n 135
Finalmente es necesario rcealcar que, sin dudar de la gran utilidad de los modelos
de fen6menos de espera finitos e infinitos, en el anatisis de situaciones rcales de este
tipo es conveniente considerar cuidadosamente las posibles desviacioncs que se
pueden producir en 1a realidad y que afectan 0 modifican las suposiciones en que
se basa el desarrollo tearieD.
5.3 Modelos de transporte y asignaci6n

La programaci6n maternatica comprende las tecnicas usadas para resolver en for-
ma optima los problemas del mundo real, a traves de representaciones matemati-
cas de dichos problemas. Hay dos clases especiales de programaci6n lineal a los
que se haec referencia frecuentemente con el nombre de modelos de distribuci6n.
Estos son los modelos de transporte y asignaci6n. Como se vera mas adelante, existe
un gran numero de situaciones que se presentan en la construcci6n que pueden ser
eficientemente modeladas utilizando estas herramientas.
5.3.1 EI problema de transporte
EI problema de transporte es un caso particular de la programacion lineal, y con-

siste en distribuir un producto 0 recurso desde varios origenes a varios destinos 0
usuarios, en tal forma que la colocaci6n sea optima. Un problema de transporte
puede definirse completamente por la matriz que se indica a continuaci6n:
DESTINOS
ORIGEN 1 2......................... n OFERTA
1 Cll C I2 .. .... .. .. C 1n 1
2 C 21 C 22"C2n 1
.
m C ml C m2 C mn Om
DEMANDA D 1 D 2 .. .. D n
dande C. es el costo de transportar 1 unidad de producto 0 recurso desde el origen

i hasta e1 destino j. Este costa puede estar compuesto de varios elementos tales
como: casto de adquisicion y/o produccion de una unidad de recurso 0 producto,
costo de transporte propiamente tal, derechos, aranceles, etc. Matemiiticamente, el
problema se define como sigue:
m n
Funci6n objetivo = 2. 2. e lj . X lj (5-48)
1=1 j=1
donde X'j ~ cantidad de unidades asignadas desde el origen i hasta el destino j.

sujeta a las restricciones:
n
2. X lj = 0 1 i= 1,2 m (5-49)
j=1
m
2. X lj = D j j~ 1.2.....,n (5-50)
1=1
(5-51)
y X. ~ 0 para todos los pares ij (5-52)

'J
La ceuacion (5-51) indica que la suma de los valores 0, y D. deben ser iguales. Esta
restricci6n no impone limitaciones serias al problema, ya que en caso de no cum-
plirse, bastara introducir un origen 0 un destine ficticio para satisfacerla.
Los problemas de transporte son nonnalmente resueltos usando el metoda de Ia
esquina noroeste, a el metoda de aproximacion de Vogel. Aunque ambos metodos
entregan soluciones 6ptimas, se desarrollara a continuaci6n el metodo de aproxi-
maci6n de Vogel debido a su mayor eficiencia.
5.3.1.1 Metoda de aproximaci6n de Vogel (MAV)
La mejor fonna de explicar el desarrollo de este metoda es a traves de un ejemplo:

Ejemplo 5.5. Una empresa constructora recibe 4 pedidos de ladrillos de diferen-
tes obras de edificaci6n que esta ejecutando. La empresa puede acudir a tres pro-
veedores, con diferentes costos y ofertas. En la Tabla 5.1 se entregan los costos de
colocar 100 ladrillos desde cada proveedor a cada ohra, las demandas de cada ohra
y las ofertas de cada proveedor. Detenninar la asignaci6n que minimice el costo
de transporte.
Modelos de transporte y asignaci6n 137
Tabla 5.1 Datos para el ejemplo (coslos en cientos de $)
Obras
Proveedores 1 2 3 4 Olertas
A 30 35 25 30 1500
B 28 30 30 34 1000
C 32 29 33 31 2000
Demandas 500 1200 2000 800 4500
El metodo de aproximaci6n de Vogel (MAV) se resume en los siguicntes pasos:
I. Formar la matriz inicial origen-destino como se muestra en la siguiente pagi-

na. Los costas asociados se indican en las celdas de la esquina superior dere-
cha de cada cuadro de asignaci6n.
2. Detenninar las diferencias entre los dos coeficientes de costo menores para
cada fila y cada columna. Estos valores se muestran allado derecho y en Ia parte
inferior de la matriz.
3. En la fila a columna con la mayor diferencia registrada en el paso anterior,

asignar la maxima cantidad pennitida par los requerimientos de demanda y
oferta a la casilla que tiene el menor coeficiente de costo. En caso de empate
entre valores, elegir uno en fonna arbitraria. En este caso se escogi6 e1 valor
correspondiente a la fifa A, que es igual a 25. Tambien se podria haber elegi-
do la columna 3.
4. Asignar cero a las casillas restantes de la fila 0 columna donde la demanda 0

suministro se haya agotado. En este ejemplo, se asigna cero a las casilla A I,
A2 YA4.
5. Repetir los pasos 2 a 4 hasta obtener una soluci6n completa. Las casillas que
ya han recibido asignaci6n 0 cera no deben ser consideradas para efecto de los
calculos.
6. Verificar si la solucion es optima y hacer 1a prueha de degeneracion. Cuando

el numero de casillas con asignaci6n es menor que m + n - 1, sc dice que 1a
soluci6n es degenerada. En este ejemplo m+n-l = 3+4-1 = 6, Yhay 5 asigna-
ciones; par 10 tanto, la soluci6n es degenerada.
138 Modelos matematicos para la pJanificaci6n y analisis de operaciones
OBRAS
PROVEEDORES 1 2 3 4 OFERTAS
A -
L30 -~ 1500
~ -
~ 1500
5
~ ~ ~
-~
220
8 500 - 500 1000
C r
132 .~
1200 -
lE.- 800
~ 2000
222
DEM\NDAS 500 1200 2000 800
2 1 5 1
4 I 3 3
1 3 3
La degeneracion pucde resalverse cn eualquier ctapa de la salucion, situanda una

asignaci6n infinitesimalmente pequefia en una casilia apropiada. La asignaci6n
de E se haec mediante inspecei6n y no afecta a los tatales de la fila 0 columna, ya
que esta es una cantidad muy pequefia. El tratamiento de la asignaci6n de E a una
casilla es el mismo que para eualquier asignaci6n. Cuando se obtiene la saludan
6ptima, E se hace igual a cera. Cuando se requiere mas de un E, se debe seleecia-
nar arbitrariamente uno de elIas como mayor (E> E').
Para cl ejemplo, se ha asignado un E a la casilia C I, ya que de esta manera sera
pasible eomprobar si la solucian es optima 0 no. Para yerificar si una solucion es
optima, so debe realizar 10 siguiente:
6.1 Formar una matriz que contenga los costas asociados de las casillas en las
cuales se han heeho asignaciones.
6.2 Utilizando esta matriz, establecer un conjunto de numeros ui y otro conjunto
de nurneros Y., tales que su suma iguale los costas abtenidas en el paso ante-
rior. Matematicamente esto se expresa par:
C=U.+Y.
IJ I J (5-53)
i
I
En la siguientc matriz se muestran los dos pasos sefialados.
Nonnalmente se asigna a v I el valor 0 para comenzar a obtener los otras valores.
.
v.
J
u., 0 -3 2 -I
23 25
28 28 30
32 32 29 31
6.3 Se coloca el valor uj + v en las casillas que no tienen asignaciones de acuerdo

a la siguiente matriz: J
23 20 - 22
- 25 - 27
- - 34 -
6.4 Restar los valores as! obtenidos a los respectivos coeficientes de costa de Ja
matriz original, es decir:
Para el ejemplo, esto queda como sigue:
7 15 - 8
- 5 - 7
- - -I -
Si cualquier valor obtenido de la operacion anterior es negativo, la solucion no es

optima. En este caso, se liene que el casillero C3 tiene un valor -I y, por 10 tanto,
la solucion no es optima.
7. En el caso de que la solucion no sea optima, se debe haeer un desplazamiento
hacia una solucion optima siguiendo el procedimiento descrito a continuacion:
7.1 Identificar 1a casilla de la matriz anterior que no tenga asignaci6n inicial, cuyo
valor de la expresi6n C jj - (u i +vj ) sea el menor. En el ejcmplo, este valor es
-I en la casilla C3.
7.2 Trazar una trayeetoria mas-menos en la matriz de transporte. Esta trayeetoria

debe eomenzar y tenninar en 1a casilla identifieada en el paso anterior, la eual
eomienza con signo positivo. Las esquinas donde la trayectoria cambia de
direeei6n se designan alternativamente menos y mas, siendo todas elias casi M
lias con asignadones. Este proceso se muestra a continuaci6n:
OBRAS
PROVEEDORES I 2 3 4
A
_llQ... -~ 1500
~ .l2Q...
@@:.:. .12c 0l.1!..
B ~OO 5JO -~
c 0rllL 1200,~ @_lE... 800
l1L
7.3 Seleccionar en las esquinas negativas la cantidad mas pequeiia y haccr una
nueva asignaci6n,sumando 0 restando esta cantidad de las esquinas mas 0
menos, respcctivamentc. La matriz rcsultante para el ejemplo queda:
Obras
Proveedores I 2 3 4
A . - 1500 -
B 500+E - Soo-E -
C . 1200 E SOO
Despues de cada iteracion, es necesario comprobar si la soludon es optima, siguien-

do el mismo procedimiento explicado anteriormente. Para el ejemplo queda como
slgue:
Modelos de transporte y asignacion 141
I. Determinacion de los u., y v..J
v.
J
u., 0 -2 2 0
23 - - 25 -
28 28 - 30 -
31 - 29 33 31
2. Determinaci6n de u., + v.J
u., + v.J
23 21 - 23
- 26 - 28
31 - - -
3. Determinaci6n de C.1) - (uI + v.)J
7 14 - 7
- 4 - 6
I - - -
Dado que todos los valores son positivos.la soluci6n es optima y E se puede hacer
igual a cero. De esta fonna, la asignacion es:
Proveedor A: 1500 ladrillos a obra 3

Proveedor 8: 500 ladrillos a obra I
Proveedor 8: 500 ladrillos a obra 3
Proveedor C: 1200 ladrillos a obra 2
Proveedor C: 800 ladrillos a obra 4
El costo total de la solud6n es:

C (total) ~ 15x2500 + 5x2800 + 5x3000 + 12x2900 + 8x31 00
C (total) = $126.100
El ejemplo anterior ha servido de ilustraci6n para presentar el desarrollo del mo-
delo de transporte. En la construcci6n existen muchas situaciones en las cuales este
modelo puede aplicarse convenientemente, tales como:
a. Distribuci6n de emprestitos y botaderos.
b. Distribuci6n de honnig6n a varias obras, asi como de materiales en general.
5.3.2 EI problema de asignaci6n
Este modelo esta rclacionado con la asignaci6n de un detenninado numero de

origenes al mismo numero de destinos con el objeto de optimizar alguna funci6n
de efectividad. Matematicamente, el modelo de asignaci6n se define como la
optimizacion de la funci6n:
(5-54)
donde C jj son los coeficientes de casto (ganancia), sujetos a las restricciones:
n
IXij :::: I,O;j=1,2,3, ....,n (5-55)
t=l
n
IX jj = 1,0; i=1,2,3,...., n (5-56)
j=l
X..IJ = 0 6 1 para todas las X.IJ (5-57)
Estc tipo de problema es una situaci6n especial del problema de transporte. Para
su resoluci6n se ha desarrollado un algoritmo especial cuyos pasos, a partir de la
confeccion inicial de la matriz de asignaci6n, son los siguientes:
1. Restar cl elemento mas pequeno de cada fila de los demas elementos de la
misma fila.
2. Restar el e1cmento menor de cada columna de los demas elementos de la misma
columna.
3. Verificar si 1a soluci6n es optima, trazando el minimo numero de lineas que

puedan pasar a traves de todos los cems de Ia matriz resultante de los dos
primeros pasos. Las lineas deben ser verticales u horizontales.
4. Despues de trazar el numero minima de !ineas, se haec la prueba de optimi-

zacion. Si el numero de lineas es igual an (numero de filas 0 columnas), pue-
de hacerse una asignaci6n 6ptima. En caso contrario, debera hacerse una ite-
raci6n, la que consiste en seleccionar el elemento mas pequeno de los elemen-
tos no cruzados por una linea, restarlo de todos los elementos no cruzados par
las lineas, y sumarlo a todos los elementos situados en las intersecciones de las
lineas.
5. Comprobar nuevamente si la solucion es optima, por el mismo procedimien-

to explicado en 3.
6. Hacer una asignacion optima, detenninando en la matriz final las posiciones

de los ceros y recardando las restricciones impuestas par las ecuaciones (5-55)
y (5-56).
Frecuentemente, en algunos problemas es posible hacer mas de una asignacion

optima. Por otm lado, en algunos casos, por definicion del problema en estudio, no
se tiene una matriz nxn necesaria para utilizar el modelo de asignacion. En estos
casos, se soluciona el problema agregando filas 0 columnas ficticias en que todos
los elementos son cero, confonnando asi una matriz nxn.
Ejemplo 5.6. Una empresa constructora tiene cinco cargadores frontales en dife-
rentes depositos. Por otro lado, desde cinco obras han solicitado una de estas
maquinas. La siguiente tabla muestra la distancia en kil6metros entre cada ohra y
cada deposito. l.Cmil debe ser Ia asignacion de los cargadores frontales a las obras,
de forma de satisfacer la demanda y minimizar 1a distancia total de transporte'!
DEPOSITOS
OBRAS I 2 3 4 5 Elemento
menor
A 53 74 89 66 98 53
B 67 10 32 87 52 10
C II 81 43 24 93 II
D 80 43 92 69 53 43
E 18 76 63 19 72 18
Paso 1
1 2 3 4 5
A 0 21 36 13 45
B 57 0 22 77 42
C 0 70 32 13 82
D 37 0 49 26 10
E 0 58 45 1 54
Elem. Menor 0 0 22 1 10
Paso 2
1 1 2 T 3 T 4 1 5
A 21 14 2 35
~ I,
B '"
C 70 H 2 72
D 7 e ~ v
E 58 23 44
Paso 3
Se trazan el numero minimo de Hneas que cmceo todos los ceros. Eo total 4 Hoeas,
menor que n:::5.
Paso 4
Se debe hacer una iteraci6n. EI elemento menor no cruzado es 1O. Se resta a los
elementos no cruzados y se suma a los elementos que estan en las intersecciones
de las lineas, tal como se muestra a continuaci6n.
I I 2 r 3 I 4 I 5
A II 4 12 25
B 0 86 32
C 60 0 12 62
~ ~CJ
D 35 0
E 8 13 0 34
l ri
Paso 5
La prueba de optimizacion da un total de 5 Hneas 0::: n. Se puede hacer una asigna-
cion optima.
Paso 6
Asignacion optima. En la tabla que se presenta a continuacion, se entrega la asig-
nacion optima correspondiente al problema planteado y como resultado del proce-
dimiento seguido. Como se puede apreciar, la distancia total minima que entrega
est. soJuci6n es de: 53+ 10+43+19+53 ~ 178 km.
Depositos Obra
1 A
2 B
3 C
4 E
5 D
Ejemplo 5.7. En el terreno de una universidad, cuatro contratistas diferentes 1,2,3

Y4 se proponen para construir cuatro edificios diferentes A,B,C y D. Dcbido a que
los contratistas contribuyen generosamente a la universidad, se ha decidido asig-
nar una obra a cada uno de ellos. Cada contratista ha remitido propuestas para la
construccion de los cuatro edificios, en millones de pesos.
Detenninar que edificio debe adjudicarse a cada contratista para lograr un minimo
casto de construcci6n de los cuatro edificios.
CONTRATISTA
EDIFICIOS 1 2 3 4
A 48 48 50 44 44
B 56 60 60 68 56
C 96 94 90 85 85
D 42 44 54 46 42
Paso 1
A 4 4 6 0
B 0 4 4 12
C 11 9 5 0
0 0 2 12 4
0 2 4 0
Paso 2
A 4 2 2 D
B v L
IL
C 11 7 I P
0 0 0 8
Paso 3
Es posible trazar un minima de tres lineas, menor que 0=4.
Paso 4
EI elemento menor no cruzado es I. Se resta a los elementos no cruzados y se suma

a los elementos en las intersecciones de las lfneas.
A 3 1 1
B
n
C '"
0 0 0 0
Paso 5
La proeba de optimizaei6n da un total de 4lineas, 10 que es igual a n. Se puede haeer

una asignacion optima.
en
Simulaci6n 147
Paso 6
Asignaci6n optima
Contratista Edificio
A 4
8
C 3
D 2
Costo total = 44 + 56 + 90 + 44 = 234 millones
5.4 Simulaci6n
Muchos problemas reales no penni ten el usa de soluciones analiticas, debida a que
son muy complejos, ya que induyen la presencia de situaciones de incertidumbre
o no se cuenta con la capacidad analitica para resolverlos. Es asf como se considera
que en esas situaciones la unica soluci6n posible es ]a simulaci6n, hasta el punto
que se dice que cuando todo 10 demas falta, entonces se debe USaf la simulaci6n.
En la construcci6n existen muchas situaciones que presentan estas caractetisticas.
La simulaci6n, para el estudio y soluci6n de problemas de opcraciones de construc-
ci6n, se realiza normalmente con el apoyo del computador.
La mctodologia general a seguir cuando se usa simulacion es la siguiente
(Schroeder, 1992):
Definicion del problema a simular, estableciendo sus limites, objetivos, limi-
taciones y suposiciones a considerar
Desarrollo del modelo de simuIaci6n, incluyendo:
Definicion de las variables controlables
Definicion de las variables no controlables
Definicion de los parametros de desempefio
Definicion de las reglas de torna de decisiones y las funciones del modelo
Elaboraci6n de un diagrama de flujo de la saluci6n del modelo de computaci6n
con eJ objeto de poder programarlo en una computadora. El diagrama de tlu-
jo ayuda a aclarar Ia 16gica computacional precisa del modele
148 Modelos matematicos para la planificaci6n y anal isis de operaciones
Programacion del modelo en la computadora, para 10 cual existen variados sis-

temas de programaci6n disponibles en el mercado
Obtencion de datos para especificar los panimetros de entrada del modelo.
Nonnalmente, esta etapa es una de las mas costosas del estudio de simulacion
Validacion del modelo y revision en caso necesario. Interesa determinar si el
modele es una representacion ]0 suficientemente precisa de la realidad, sabre
la base de una validacion de los parametros, datos, resultados y numero de
iteraciones del modelo. Uno de los aspectos mas relevantes es ]a validacion de
las distribuciones probabilisticas que se usan en el modelo
Analisis de sensibilidad del modelo, realizando variaciones de los parametres
del modelo y analizando los resultados que se obtienen
Implementacion de los resultados a traves de la tOffia de decisiones en funcion
de la informacion proporcionada por el modelo
5.4.1 Modelacion y simulacion de operaciones de construccion
En esta seccion se expone una metodo]ogia de estudio de 1a productividad de las

operaciones de construccion, que utiliza un lenguaje orientado a la representacion
de procesos constructivos. Para ella se cuenta can las etapas de modelacion a crea-
cion de] modelo, que representa el sistema de interes y simulacion 0 procesamiento
computacional de modelos.
El desarrollo que se presenta a continuacion hace uso dellenguaje de modelaci6n
CYCLONE (CYCLic Operations NEtwork system). creado por Daniel W. Halpin
(1977). Este lenguaje fue creado en forma especifica para la modelacion y anali-
sis de las operaciones de construccion, continua-ndose su desarrollo hasta el dia de
hoy. En la actualidad existen otras altemativas disponibles.
Como se mencion6 anteriormente en este capitulo, un modele es una representaci6n
simplificadade una situaci6n 0 problema de construcci6n, que haceuso de un conjun-
to de hip6tesis que establecen la forma en que serelacionan las variables involucradas.
Adaptando el proceso general de un eshIdio de simulacion reci6l presentado para este
caso, la concepcion de un modelo requiere que se siga las siguientes etapas:
Definici6n del problema 0 sistema
Identificaci6n de los recursos a unidades de flujo relevantes
Identificacion de todos los estados posibles (actividad y ocio) de las unidades
de flujo e identificacion de los cidos individuales de recursos
Integracion de los cidos de los recursos
Inicializacion a ubicacion inicial de los recursos
Determinacion de la duracion de las actividades
Validacion del modelo a traves de verificaci6n de resultados con casas reales
Simulaci6n 149
Ya que cada modelo representa a un sistema, se querra conocer la respuesta de este

a los estimulos que el analista seleccione. Esto se consigue gracias al proceso de
simulaci6n del modelo, por medio de un amilisis y sintesis no detenninistico. Es
decir, se analiza la respuesta del modelo ya estructurado ante variaciones de los
estados temporales de las actividades, para luego variar la estructura del modelo,
dejando constante las caracteristicas de entrada 0 salida (amilisis de sensibilidad).
AI indicar un estudio no detenninistico, se quiere decir que es posible estimar una
probabilidad de ocurrencia para ciertos estados e incorporar Ia incertidumbre propia
de las variables de una operaci6n de construcci6n.
Dado que es muy complicado realizar manualmente las iteraciones de todos los
cidos, se cuenta con programas computacionales de procesamiento de datos que.
por 10 general, penniten seguir los siguientes pasos:
Ingreso computacionai de una representacion gnifica (<<malla) del modelo y
de los datos asociados
Procesamiento y extracci6n de resultados
Control de las variables cruciales y optimizacion del manejo de recursos
Aplicacion tOOrica de soluciones y evaluacion de las consecuencias
En la Figura 5.16 se esquematiza Ia relacion de las tareas de observacion de terre-
no, adquisicion de datos, amilisis estadistico, construccion del modelo matemati-
co y, finalmente, su simulacion computacional. En casa que no se cuente con in-
formacion previa oi se tcnga una biblioteca de datos eoncemientes at proceso, la
adquisici6n de informacion se puede realizar en terreno, por media de observacio-

nes visuales filmaciones de video.
OBSEIlWoClONES DE HRREN:l.
~a see par.1 mple observation
Adllui ~;cio ne~ de detos
o til medonll3 de video.
de~de fill'M(;iones
.'\(
1-__..('i1mecjone~'F"_~
AECOPlLAC10N IAANUAl..
de ~1lI101
AHALISIS ESTAOISTlCO
de los dalOl
I
m...... w..... ' .....
!u"""*,'" to>los.
Rf.c~""'" t .... icloS.
1'1ocrif;c ..""'" eft b
0I'PU1c:>6ft Ot r~.
Figura 5.16 Relaci6n de actividades para un estudio de simulaci6n de procesos.

5.4.2 Descripci6n del sistema CYCLONE
CYCLONE esta basado en tres estados temporales basicos en que se puede encon-
trar cualquier recurso: estado activo 0 de procesamiento, estado pasivo 0 de cspe-
ra, y transici6n entre estados. La representaci6n de estos estados otorga un fonna-
to grafico para 1a construeei6n del modelo, el eual se transcribe a un lenguaje
computacional en el proceso de simulaci6n.
Siguiendo la convenci6n de representar el estado activo can un cuadrado, el pasi-

va can un cireu10 y los areas de uni6n con flechas, CYCLONE define los elemen-
tos que se muestran en 1a Figura 5.17.
D NODO NORMAL: indica un proceso activo de transformacion de

unidades de recurso. Este nodo no presenta restrieciones a 1a en-
trada de recursos.
D NODO COMBl: similar al anterior, pem existen limitaciones a1

ingreso de unidades de rccurso en flujo.
o NODO QUEUE: indica un estado de ocio 0 de desocupaci6n de un

reeurso, espcrando a ser activado.
ARCO DE UNION: indica la direccion del flujo de los recursos.
cS NODO COUNTER: permite cantar las unidades que 10 attaviesan.

(0 Accumulator)
o
Figura 5.17
NODO FUNCTION: permite que se deli nan func.iones de conso-
lidaci6n de unidades y de recolecci6n de datos estadisticos.
Elementos del sistema CYCLONE.
A continuaci6n se ex pone una descripci6n mas precisa de estos elementos:
Nodo NORl\'1AL: es un elemento con una funci6n intrinseca de demora del flujo
de unidadcs yean propiedad de 1ibre aeecso. La magnitud y earaeteristicas de dis-
tribucion probabilistica de las demoras las establece inicialmente el modelador. De
un nodo NORMAL pueden satir y cntrar euantos areas se desee. En caso que sa1-
gan, par ejemplo, dos areos can distinto rumba, se estara procesando una unidad
Slmulaci6n 151
por cada via. En este caso, una unidad de recurso procesada se encontrara can la
misma probabilidad de continuar par un camino u otro. Si a los eaminos de salida
se les espeeifiea una probabilidad de ruta, se estara satisfaciendo s610 un camino
por unidad, can distinta posibilidad de continuar por cada ruta.
Nodo COMB): es un elemenlo con una funci6n inttinseca de demora del flujo de
unidades, que opera en el instante en que ciertos recursos se encuentran disponi-
bles. Es por ello que eada arco que ingresa al nodo COMBI debe provenir direc-
tamente de un nodo QUEUE. AI igual que el nodo NORMAL, el nodo COMBI
pennite una definici6n de duraciones eonstantes (detenninistieas) 0 aleatorias
dentro de un rango con distribucion probabilistica. Tambien cabe la asignacion
probabilistica de rutas que salgan desde .1.
Nodo QUEUE: es un elemento que define disponibilidad de recursos que esperan

ser utilizados 0 servidos en el nodo COMBI. Es en cstos nodos donde se asignan
los rccursos que circularan en Ia malla del modelo. Si un QUEUE Iibera recursos
ados 0 mas COMBI y tales recursos deben satisfacer vadas actividades, se prefe-
rini aquellos COMBI que prirncro curnplan sus condiciones de admision y, en caso
que ocurra]o rnismo en mas de uno, la unidad optani por aquel nodo COMBI cti-
quetado con cl numero mas bajo. Los infonncs de simulaci6n finales demuestran
particular inter's en los nodos QUEUE, ya que indican el porcentaje de desocupa-
cion de los recursos que se definieron en d. Otra utilidad de este nodo es una fun-
cion intrinseca de generacion de unidades a partir de las que recibe, donde gracias
a su funcion GENERATE amplifica las unidades que arriban a el por un nurnero
predeterminado par el modelador.
ARea de union: es un elemento que define la direccion del flujo de unidades y

no tiene demora de tiempo asignada. El paso de unidades a traves de el puede ser
probabilistico, pero cabe recordar que no se puede asociar probabilidad a ARCOS
que salgan de nodos QUEUE.
Nodo COUNTER 0 ACCUMULATOR: es un elemento que permite contar las

unidades que 10 atraviesan, con 10 que se puede cuantificar la productividad del
proceso y deterrninar el tin de este despues de una cantldad de ciclos preestablecida.
S610 se debe colocar un nodo de este tipo en cada modelo.
Nodo FUNCTION: es un e1emcnto que no prescnta funciones intrinsecas, por

10 que estas deben ser definidas par el modelador. Una de elias es la de consoli-
dar unidades (CONSOLlDATE) al dividirlas segun un numero predefinido por
el modelador. Otras funciones de menor interes y can fines estadisticos son las
de STATISTICS y MARKING, mas una funci6n COUNT muy similar al
COUNTER.
En la Tabla 5.2 se resumen las relaciones de precedencia entre cada uno de estos
elementos, entendiendose por: R = requcrido par definicion; N = no factible; P =
posible.
152 Modelos matematicos para la pfanificacion y analisis de operaciones
Tabla 5.2 Tabla de precedencia del elemento A precediendo at elemento B.
.~ 00006
0 ,
,

0
, , , , ,
0
0 ,
,
6 ,
5.4.3 Proceso de simulaci6n
Una vez que 1a tecnologia operacional haya side decidida, corresponded asignar
duraciones de tiempo a cada actividad. Para ello se puede acudir a bibliotecas 0
bases de datos de tiempos medios y su variacion, en caso que existan. 0 simplemen-
te realizar observaciones en terreno que satisfagan los requerimientos de validacion
estadistica para el ajuste de distribucion de ocurrencias. Par ejempla, si se realiza
X cantidad de observaciones al cicio de transporte de material en camiones, se
podnl utilizar la duraei6n mas probable y su variabilidad de acuerdo a un ajuste
estadistico como el rcpresentado en Figura 5.18, en el eual se campara Ia distribu-
cion de frecuencias obtenida can una variedad de distribueiones teoricas.
rrecuencill
06SERYAOO :
de ocurrerlCiD~
/lj~1~rDmll
f,
+----+------~ tiempo
prob~bilid~d
{min.}
REPRESENTAOO EN
di~tribuei6n probDbili,ticD
tJ'x-15min.
/' \... (J. 5 min.
+__-\--\--\- tiempo Figura 5.18 Relaci6n entre frecuencias
(min.) (de demoras) y distribuci6n probabilistica
ajuslada.
Simulaci6n 153
Para resumir la infonnaci6n de los recursos involucrados y sus relaciones en los

cielos, es conveniente utilizar un esquema como el de la Tabla 5.3. A ello se pue-
de agregar el calculo de costos operacionales, desagregados en variables y fijos, de
modo de ineluir parametres de control factibles de modificar durante la simulaci6n,
para analizar su influencia en la respuesta del sistema.
Tabla 5.3 Parame1ros relevantes.
# Nodo Descripci6n Tipo de Nodo Recursos

Duraci6n (min.)
. .
.. ...... ..............
.......................
.......................
Para la simulaci6n computacional se puede usar el programa MicroCYCLONE,

creado por Daniel W. Halpin, de la Universidad de Purdue, EE.UU. Aunque no es
de inter"s mostrar los comandos de manejo del programa MicroCYCLONE, vale
la pena indicar que cuenta con un lenguaje natural especialmente orientado al
problema de emulacion de procesos (POL = process-oriented language).
La organizaci6n del software MicroCYCLONE considera una serie de modulos
independientes que control an segmentos particulares de procesamiento, segun se
muestra en la Figura 5.19.
I MENU PRI~CIPAL I
I MEI\>lJ DE
PROCESAMIENTO
l I
1 1
II MODULO DE S
INGRESO DE DATOS
I I
:MODULO DEi \
SIMuLAcraN
I
MODULO DE GENERACION
DE REPORTES
I
I, MODL'lO DE
ANALISIS DE SE\SlBILIDAD
I
r
Figura 5.19 Organizaci6n del paquete computacional MicroCYCLONE.

5.4.4 Ejemplo de aplicaci6n
La descripcion del proceso de simulacion se entiende mejor por media de un ejem-

plo de aplicaci6n. Este ejemplo consiste en Ia operaci6n de horrnigonado de losas
de un edificio.
EI honnigonada de losas se realiza con una gr6a torre que traslada capachas de 0.7
m ' de capacidad. Se dispone de dos capachos, con dos obrcros que se encargan de
dirigir Ia ubicaci6n de los capachos, ademas de su enganche y desenganche de la
gnia. El abastecimiento de horrnigon esta determinado por Ia lIegada de camiones
de horrnigon premezclado, cada 35 minulos. Luego del transpone del capacho
cargado, y dirigido por dos ayudantes hacia la zona de colocacion, el horrnigon es
descargado por dos concreteros, esparcido por tres paleros, vibrado par dos
operarios concreteros con un vibrador de inmersion y con un ayudante cada uno,
regleado por tres concreleroS>l y finalmentc plalachado por tres albaniles.
Los ciclos de los recursos son bastante elementales, explicindose por Sl solos en
las Figuras 5.20, 5.21,5.22,5.23 Y 5.24.
1: Obreros esperaodo 3: Paltros esperando

2: Cargu[o de capacho 0 4: Esparcido dc hormig6n
descarga de capacho
Figura 5.20 Obreros cargando 0 descargando capacho y operaci6n de esparcido de hormigon.
5: Concreteros csperando 7: Concreleros esperando

6: Vibrado de hormig6n 8: Reglcado de horrnig6n
Figura 5.21 Operacion de vibrado de hormig6n y operaci6n de regleado de hormig6n.
9: Albaniles espcrando II: Vibradores dcsocupados

10: Platachado de hormigon 12: Vibrado de h?rmigon
Figura 5.22 Operaci6n de platachado de hormig6n y operacion de vibrado de hormigon (equi-

pos).
Simutaci6n 155
----B-~-- 13: Capacho esperando ser cargado

14: Cargu{o de c.pacbo
15: C.pacho esperando a ser trallsportado
16: Tunsporte del c.pacho
17: Descarga del capacho
18: Retorno del clpacho vado
Figura 5.23 Cicio del capacho.
19: Gnla esperando engancbar capacho

20: Enganche y transporte de clp.cho cargado
21: Esper. para descarga de capacho
22: Descarga ) transporte de retorno de cap,acho
vado
Figura 5.24 Cicio de ta grua.
EI cicio de la operaci6n de colecaci6n de honnig6n observado en terrene se reduce

al representado en Figura 5.25. Los esfuerzos de optimizaci6n de recursos se reali-
zaran sobre una base de opcracion favorable y conservadora, de modo que incremen-
tos de la productividad a traves de la simulaci6n computacional optimicen cl uso de
los recursos ideados originalmente por disefiadores 0 en terreno. La pregunta que cabe
fonnularse en este caso es l,c6mo mejorar la operacion de las cuadrillas (0 del siste
rna) desde la situacion conservadora que se opera segun se program6?
-- "
Figura 5.25 Integraci6n de los recursos de un modelo que representa 10 observado en terreno.
156 Modelos matematicos para la planificaci6n y analisis de eperaciones
Hacienda usa del esquema de tabulaci6n de datos propuesto en la secci6n 5.4.3, en la

Tabla 5.4 se resumen los parametros de interes del modelo que se pretende simular.
Tabla 5.4 Parametres relevanles del modelo.
#NOOO DESCRIPCION TIPO DE NODO RECURSOS DURACIONES (min.)
2 abreros carguio esperando Q 2Ayudanles

3 capacho disponible Q 2Capachos
4 cargufo capacho COMBI Beta u",-O.37 desv.=O.03
mfn.::.O.33 max.::.O.40
5 capacho esper. lransporte Q
6 orua disoonible Q 1 Grua

7 transporte hormig6n COMBI Bela u=.n desv.=O.14
mfn:=O.40 max.=O.92
8 hormig6n disponible Q
9 obreros descarg. esperando Q 2 Concreleros
10 descarga hormig6n COMBI Beta u=O.25 desv.::O.11
min.=O.12 max.=O.55
11 relorno grua NORMAL Bela u=O.47 desv.=O.06
mfn.=O.38 max.=O.62
12 relomo capacho NORMAL Beta u=O.25 desv.=O.11
mfn.-O.38 max.=O.62
13 horm. descarg. disponible Q
14 obreros esparcido esper. Q 3 Paleros
15 esparcido hormig6n COMBI Bela u=1.07 desv.=O.22
min.=O.70 max.=1.43
16 horm. esparcido disponible Q
17 vibrador disponible Q 2Vibradores

18 abreros vibrado esperando Q 2 Concreleros
+ 2 Ayudantes
19 vibrado hormig6n COMBI CTE.=1.2
20 consolidate FUNCTION Consolida 4 unidades
21 horm. vibrado disponible Q
22 obreros esperando Q 3 Concreleros

23 reglear hormig6n COMBI CTE.-'.5
24 horm. regleado Q
25 otreros esoerando Q 3 A1bafliles

26 olatachado hormio6n COMBI CTE.=3.5
27 counter CONTADOR cantldad= 2.2 m 3
Simulaci6n 157
Si tambien se incluyen los costas operacionales de los recursos involucrados, se

puede evaluar el casto por hora y por m) de honnig6n colocado. En esta oportuni-
dad no vale la pena detallar el desglose de costos unitarios, aunque sera interesan-
te observar las disminuciones porcentuales en costos por concepto de ahorros en
equipo y mana de obra.
Del analisis de ociosidad de recursos, despues de una simulaci6n de 200 minutos,

010 que es equivalente a 32 ciclos de carga de capacho, se aprecia que 1a gnla tie-
ne un tiempo de desocupaci6n relativamente bajo en los estados de operaci6n en
regimen supeditado a la capacidad del capacho y a la habilidad para enganchar y
desocupar eapachos.
Los resultados demuestran 10 siguiente:
Los obreros relacionados al transporte presentan bajo grado de utilizaci6n (75%

del tiempo estan esperando)
Los concreteros-paleros que esparcen el honnig6n cuentan con un 28% del

tiempo desocupado
Uno de los yibradores esta esperando gran parte del tiempo (97.7%)
Los eoncreteros del regleado esperan demasiado tiempo (75.3%)
Los albafiiles del platachado estan cerca de la mitad de su tiempo desocupa-

dos (44%)
Del analisis de tiempos muertos de equipos y maquinaria, se puede observar que

la grim es el recurso mayonnente utilizado en la eolocaci6n de honnig6n, de tal
manera que la eficiencia de su utilizaci6n detennina en gran medida 1a producti-
yidad de la mano de obra que participa en la operaci6n de honnigonado. En la Tabla
5.5 se demuestra que, 'si se reduce unifonnemente la duraci6n de las actividadcs en
que se ye envuelta la gn\a (nodos 7,10, II Y 12), se obtendra una conseeuente
disminuci6n del tiempo ociaso de los reeursas humanos involucrados. De esta
fonna, a1 aumentar ficticiamente la productividad de la mano de obra y gnm, has-
ta alcanzar un incremento del 30% sabre el rendimiento inicial, se conseguiril una
ocupaci6n total de los esparcidores de honnig6n. Ella es dificil de aIcanzar en 1a
pnictica, no obstante, un analisis de este tipo permite cuantificar las condiciones
de borde de una politica de aumento de rendimientos.
158 Modelos matemcHicos para la planificaci6n y anal isis de operaciones
Tabla 5.5 Reducci6n de esperas y su intluencia en la productividad.

Objetivo: alcanzar aumentos de rendimientos del 30%.
Numero de Duraci6n de lareas % de reducci6n Productividad % de tiempo en

simulaci6n de la grua (mini de duraci6n (m'thr) esperas
tarea# tarea #
0.63 0.25 0.47 0.47 0 16.70 77 28 98 75 44

2 0.53 0.23 0.42 0.42 10 20.48 81 10 91 70 30
3 oM 0.20 0.37 0.37 20 23.10 81 2 85 66 22
4 0.44 0.18 0.33 0.33 30 23.63 81 0 84 66 21
Los siguientes pasos corresponden a sucesivas modificaciones de las relaciones

entre recursos, con el fin de reducir la cantidad de recursos odosos 0 aumentar Sil
rendimiento. En la Figura 5.26 se representa una modificacion.de la estructura del
modelo inicial, la cual consta de una reducci6n de 18 a 12 operarios y un
reordenamiento de sus funciones, manteniendo e1 rendimiento inicial de colocacion
de hormig6n de 16.7 m 3/hr. Se estima que en este ejemplo se ha conseguido dis-
minuir en un 25% los costas directos relativos a 1a mana de obra, a traves de una
disminuci6n de la ociosidad de los recursos y modificaciones del proceso produc-
tivo en que estos participan, cuidando no disminuir eI rendimiento de producci6n
de la cuadrilla.
vibrado.r
17
,
Figura 5.26 Integraci6n de los recursos en un modelo modificado.
Simulacion 159
La modificaci6n de la cuadrilla de hormigonado de losas consiste en: un obrero

encargado de cargar capacho, cuatro descargan capacho y esparcen honnig6n, un
s610 vibrador con un concretero, y cuatra obreros que reglean y p1atachan honni-
g6n. Los tiempos ociosos se reducen, en promedio, desde el 86% hasta un 21 %,
aunque el tiempo de desocupaci6n de obreros relacionados con el transporte se
mantiene alto (75%).
5.4.5 Duraci6n de las aclividades modeladas
Es importante mencionar dos tipos de factores que detenninan la e1ecci6n del tiem-
po 0 demora asignados a cada actividad: ellos son la naturaleza de la aperaci6n y
las habilidades del estimador. En vista de ella, a continuaci6n se propanen cuatra
metodos simples (adicionales a las filmaciones) de obtenci6n de da,tos relativos a
1a duraci6n de actividades.
(i) Experiencia: Quienes participan del proceso de trabaja en cuesti6n normalmen-
te conocen el tiempo requerido para cada tarea, debido a su experiencia y a la
frecuencia con que ejecutan tareas simitares 0 de magnitud comparable.
(ii) Estimaciones: Quienes realizan la planificaci6n 0 las estimaciones relativas al
trabaja, comunrnente abtienen informacion de otras obras, previas a similares,
10 que les permite establecer tasas de productividad y rendimientas en funci6n
del tamana y combinaci6n de los rccursas utilizados en cada actividad.
(iii) Ensayos iniciales propios: En aquellos casas en que la experiencia no sea
aplicable a la realidad que se enfrenta, 0 no se cuente con expertos cercanos,
es conveniente crear cuadrillas y faenas pilatO) para medir rendimientos por
tarea y factorcs de variabilidad.
(iv) Usa de modelos predictivos: Conociendase las tareas componentes de una ac-
tividad y el rendimienta de sus recursos, se podna variar la magnitud de com-
binaciones de ellos por medio de un modele simple, can e1 fin de pronosticar
las posib1es duraciones de las actividades.
En 10 que concieme a las duraciones detenninisticas, que es la asignaci6n de un
valor especifico y fijo para la duraci6n de Ia tarea, se pueden presentar los siguientes
casas de variabilidad:
a. E1 tiempo esta relacionado a factores inherentes 0 complementarios a 1a acti-
vidad, por ejemplo, por el tiempo de revoltura del horrnig6n en la betonera, 0
los tiempos de curado del hormig6n, 0 1a duraci6n de jomadas de trabajo com-
plementario.
b. La duraci6n de cada tarea que conforma una actividad puede estar sujeta a muy
pequefias variaciones alrededor de un valor promedio, de tal modo que se
pueden fijar valores constantes a las duraciones de tareas, y mediante la com-
binaci6n de ettas (adici6n, tras1apos, etc.) se establece una duraci6n para la
actividad que las globaliza en un solo item de trabajo.
160 Modelos matematicos para 18 planificaci6n y analisis de operaciones
c. EI prop6sito de Ia modelaci6n es tal que se pennite ignorar cualquier variaci6n

probabilistica.
Por el contrario, en aquellos sistemas donde las duraciones de tareas estan gober-
nadas por una asignaci6n de tiempo aleatoria, la productividad de las operaciones
puede verse influida por sus duraciones y variabilidad, y por consiguiente, por una
excesiva acumulaci6n de tiempo en estados odosos y de espera.
Lo usual es que los sistemas de administraci6n en obras de construccion esten

postulados desde un concepto de administraci6n par excepci6n, basados en la
detecci6n de desviaciones del plan de trabajo y readecuaci6n de recursos para
nuevas metas de plaza y costa. Los metodos de modelacion y simulacion compu-
tacional responden efectivamente a este esquema de administraci6n, en tanto se
tenga una medida del tiempo transcurrido en los ciclos de cada recurso. De esta
manera, no solo se pueden detectar las causas de ineficiencia, sino que se cuenta
con una herramienta para el mejoramiento de procesos y para 1a instrucci6n de
supervlsores.
Sin embargo, el esfuerzo profesional adicional al tradicional y Ia exactitud de las

rcspuestas se verianjustificados para operaciones de una importancia 0 enverga-
dura tal que los recursos invertidos en modelar y simular fueran menos costosos que
los beneficios de las mejoras factibles de aplicar. Este puede ser el caso de las
actividades criticas para el avance del proyecto 0 para maquinaria y mana de obra
cara y escasa.
Otro factor determinante se refiere al tamafio del proyecto de construcci6n y de las

operaciones que se pretende modelar y simular. Actualmente, el programa
MicroCYCLONE no pennite archivos de datos demasiado extensos en la defini-
cion de relaciones entre recursos, debiendose parcelar los problemas 0 simplificar
los cielos. Otros casos factibles de evaluar mediante modelaci6n y simulaci6n de
actividades son 1a edificaci6n residencial e industrial, construcci6n de earninos y
canales, instalaci6n de tuberias, construccion de mneles y represas, excavaciones,
movimientos de tierra, explotaci6n minera, procesos agricolas repetitivos y de
caracter lineal, proeesos industriales de fabricaci6n y reparaci6n, etc.
En resumen, se puede asegurar que 1a teeniea de modelaeion presenta notables

ventajas para el analisis de procesos, al exigir una definici6n de los recursos y ciclos
que ellos comprenden y al aceptar incertidumbres previas a la ejecuci6n. La simu-
lad6n computacional permite iterar el flujo de los reeursos y evaluar rendimien-
tos y castes. Per ultimo, en la etapa de materializaci6n de las faenas de construc-
ci6n, se pueden evaluar modificaciones en un fiUy carta plazo.
5.5 Resumen
Se han presentado en este capitulo algunos modelos matematicos que presentan un
gran potencial de utilizaci6n en la eonstruccionjunte con algunos antecedentes de
Resumen 161
la herramienta de simulacion y su aplicacion para el analisis de operaciones de

construcci6n. Con esto se pretende estimular a los ingenieros administradores de
obras a utilizar estas herramientas como ayudas para el anitlisis de problemas
complejos, que requieren una decisi6n correcta. Es importante enfatizar que los
modelos son tan s610 una ayuda y, por 10 tanto, no reemp1azan en ningUn caso a 1a
persona que debe deeidir, euyo eriterio y experieneia profesional son ingredientes
fundamentales en eualquier proeeso de torna de decisiones.
-
Seguimiento
y control del
proceso de construccion
6.1 Introducci6n
as etapas de seguimiento y control forman parte de la administraci6n de cual-
L quier proceso productivo y, por 10 tanto, tambien de la construcci6n. Los
objetivos del seguimiento y del control son basicamente los siguientes:
1. Verificar que la ejecuci6n de los trabajos se este realizando de acuerdo a 10
planificado y especificado (eficiencia de la gesti6n).
2. Tomar acciones correctivas que permitan superar las deficiencias, 0 ajustar la
planificaci6n a condiciones actuales diferentes a las supuestas inicialmente.
A los dos objetivos anteriores es necesario agregar un tercero, que debe ser la
esencia del rol de un administrador a nivel operacional: aumentar la productividad
y la calidad, a traves del mejoramiento continuo de la eficiencia y la efectividad en
la ejecuci6n de las operaciones de construcci6n.
Para llevar a cabo la evaluaci6n y control de un proceso, es necesario contar con
retroinformaci6n en cantidad y calidad suficientes, y ademas oportuna, que permita a
la persona que debe tomar las decisiones, una percepci6n de la realidad que sea 10 mas
cercana posible a esta. Lamentablemente, no siempre se logra 10 anterior, debido a varios
problemas que se iran revisando a 10 largo del capitulo, y tambien a que muchos admi-
nistradores de obm no dedican el esfuerzo suficiente a este fundamental aspecto.
6.2 Sistemas de seguimiento y control

En general, en una obra se cuenta con dos tipos principales de informacion:
1. Formal: - informes de costo
- informes de avance
163
164 Seguimiento y control del proceso de construcci6n
2. Informal: - recorridos de 1a obra

- reumones
- preguntas: ~c6mo va?
~c6mo resulta?
~c6mo 10 esta haciendo?
etc.
La Figura 6.1 muestra un esquema simple de un sistema formal de control de costos
de la mano de obra. Sin embargo, estos sistemas presentan algunas limitaciones
importantes:
1. No muestran deficiencias 0 ausencia de planes, programas, instrucciones, ma-
teria1es, herramientas, equipos 0 espacio de trabajo adecuado.
2. La informaci6n que entregan puede ser distorsionada con e1 objeto de ocu1tar
errores y presentar buenas noticias ala administraci6n superior.
3. No estab1ecen c1aramente las responsabi1idades individua1es por cumplimiento
correcto 0 incorrecto.
4. No indican efecto de las actividades de apoyo.
5. Enfatizan 1a atenci6n sobre ciertos Hemes que sobrepasan e1 presupuesto, 01-
vidando que aquellos que estan bien, pueden ofrecer grandes posibi1idades de
ahorro.
PLANILLA DE TlEMPOS .r"I Revisi6n por 1

1. Tratos Ja gerencia
2. Horas trabajadas
en cada acti vidad
H Revisi6n por la ~
I Actividades de
la mana de obra
I r
Procesamienta ~
del informe
Adm6n. de la obra
L,f Departamento
de presupuestos 1
1 I
lNFORME DE PRODUCCION
I. L'nidades totales
en el periodo
~. Unidades totales
a la fecha I Futuros
presupuestos
Figura 6.1 Esquema basico de un sistema de informacion formal de control de costos de la mane
de obra.
Sistemas de seguimiento y control 165
Al igual que la informacion formal, la de tipo informal tambien presenta algunos

problemas:
1. Dis~orsiones para ocultar errores 0 para dar buenas noticias a los ejecutivos su-
penores.
2. Canales de comunicacion inadecuados 0 bloqueados.
3. Administracion superior incapaz 0 desinteresada en recibir mensajes 0 comu-

nicarse hacia abajo en la jerarquia.
Los problemas mencionados destacan la importancia de las comunicaciones en el

trabajo para poder contar con la informacion requerida en el momenta oportuno.
Lamentablemente, los procesos de comunicacion son considerablemente afectados
tanto por el emisor como por el receptor, los que generalmente filtran la informa-
cion que reciben y que generan, de acuerdo a sus percepciones, intereses, educacion,
etc. La Figura 6.2 ilustra el proceso de comunicacion en el trabajo, y la existencia
de filtros en cada uno de los participantes en el.
Asi, a nivel operacional, no es posible satisfacer los requerimientos de informacion

necesarios para lograr los objetivos planteados, utilizando los sistemas de informa-
cion formales e informales tradicionalmente existentes en una obra.
ADMINISTRADOR FILTRO
FILTRO DE LA OBRA I
I .. .. N
N S
F T
FILTRO JEFE DE LA OBRA FILTRO R
0
R .. .. U
M C
A C
CAPATAZ FILTRO
C FILTRO I
GENERAL
I .. .. o
0 N
N E
CAPATAZ DE LA FILTRO
FlLTRO
CUADRILLA
S
.. ..
Figura 6.2 Comunicaci6n en el trabajo.
Para ello se han creado 0 adaptado herramientas particulares de obtencion de

informacion con el objeto de evaluar y controlar la gestion de una obra a nivel
operacional y para la busqueda de mejoras 0 innovaciones en los metodos de tra-
bajo usados. Las principales herramientas son:
a. Informes de control
Infonnes de costo
Infonnes de avance
Infonnes de productividad
Infonnes de calidad
b. Informacion sobre metodos y procedimientos
Cuestionarios
Encuestas de interrupciones y demoras
Muestreo del trabajo
Cartas de proceso/planificaci6n
Tecnicas de observaci6n:
1. estudio de tiempos con cron6metro
2. fotografias a intervalos de tiempo
3. videos y peliculas en general
Circulos de calidad
c. Sistemas informales
Observaci6n directa
Reuniones infonnales
Preguntas a los trabajadores
En el primer caso, la infonnaci6n obtenida pennite evaluar la eficiencia de la
administraci6n, y descubrir areas problemciticas sobre las cuales actuar para anu-
lar dichos aspectos negativos. En el segundo caso, la infonnaci6n esta orientada al
mejoramiento de los metodos de trabajo actualmente en uso y/o al desarrollo de
nuevas tecnicas de construcci6n. La infonnaci6n de evaluaci6n de la administra-
ci6n 0 gesti6n, generalmente ofrece oportunidades de mejoramiento de los meto-
dos de trabajo actuales. Este proceso de mejoramiento de metodos y el desarrollo
de nuevas tecnicas, estan comprendidos dentro del concepto de Estudio del Trabajo.
Finalmente, los sistemas infonnales son de gran eficacia para obtener infonnaci6n
de fonna directa y simple, por 10 que debieran ser los que inician un proceso de
mejoramiento de la productividad en obra.
6.3 Informes de control

Una vez que se esta ejecutando una faena, es importantisimo verificar que esta sea
realizada de la fonna mas eficiente posible. Como se indica anterionnente, la infor-
maci6n de evaluaci6n y control nonnalmente consiste en infonnes de costos y avance,
comparando 10 real con 10 originalmente planificado y presupuestado. En adici6n a
los problemas ya planteados, esta practica presenta las siguientes debilidades:
Ie.-. _
Control de metodos y procedimientos 167
1. Se enfatiza el control de costo, asumiendose que las estimaciones iniciales son

correctas. En la realidad casi siempre existen desviaciones importantes.
2. Lo anterior lleva a los administradores a preocuparse de lograr las estimacio-
nes iniciales, en vez de buscarminimizar costos y/o maximizar la productividad.
3. Existe un desfase importante de tiempo entre la ejecuci6n de los trabajos y el
momenta en que el informe de costos 0 de avance esta disponible para su uso
como herramienta de analisis.
Las caracteristicas de las herramientas comunes de control de costa y avance se
indican en la Figura 6.3.
Herramientas Ventajas Desventajas

Rendimientos reales: Expresa en forma directa la Las comparaciones que se pueden realizar dentro de
productividad asociada a un la industria son limitadas
Rendimiento '" trabajo No entrega informacion acerca de las causas de pro-
Informacion tacil de obte- blemas
cantidad producidal
ner para las partidas que tra-
recursos empleados
bajan a trato
Ritmo de produccion: Permitecalculo de losren- Conforma solo una parte de la productividad

Indicadores asociados al dimientos No entrega informaicion de los recursos empleados
termino de una unidad Permite comparacion del No entrega informacion acerca de las causas de pro-
completa de trabajo avance planeado con el real blemas
Informes de costo: Pemrite comparacion de los No entrega informacion acerca de las causas de pro-
costos reales con los problemas
Informacion hist6rica
gramados
del comportamiento Las comparaciones esmn limitadas por la exactitud de
de costo la estimacion inicial
Los informes de costa pueden llegar demasiado tarde
La informacion puede ser manejada por los niveles
medios
Figura 6.3 Herramientas de control de avance y costo.
6.4 Control de metodos y procedimientos

Es asi, entonces, como se ha hecho necesario buscar formas mas apropiadas de
evaluar la eficacia de la administraci6n de una obra, y dado que los costos,
parametro relevante de una obra, representan utilizaci6n de recursos, 10 que importa
es determinar la forma en que se estan utilizando dichos recursos. Para ello y para
llevar a cabo el control de los metodos y procedimientos de trabajo en terreno, se
dispone de un conjunto de herramientas.
Los objetivos basicos de las herramientas de control de metodos y procedimien-
tos, son los siguientes:
Detecci6n de perdidas en la ejecuci6n del proceso de construcci6n
Identificaci6n de las areas donde se producen las perdidas y sus causas
168 Seguimiento y control del proceso de construccion
Cuantificar la magnitud de las perdidas

Entregar informaci6n para la toma de decisiones oportunas
Usar la informaci6n obtenida como base de medici6n de mejoramientos
A nivel operacional, el recurso mas importante en la construcci6n es la mana de
obra, ya que es el que normalmente fija el ritmo de trabajo. Tambien, y dependiendo
del tipo de obra y los metodos de trabajo usados, puede ser de gran importancia
saber que ocurre con equipos y materiales relevantes.
Las medidas basicas usadas para determinar c6mo estan siendo utilizados los re-
cursos, son:
a. El nivel general de actividad, que corresponde al porcentaje de tiempo real de
utilizaci6n de los recursos.
b. Como un subproducto de 10 anterior, las interrupciones 0 detenciones que se
producen en la utilizaci6n de los recursos, indicandose sus causas principales.
La Figura 6.4 muestra un ejemplo del flujo del proceso de obtenci6n de la informaci6n
y su uso posterior, para el caso de analisis y control de interrupciones del trabajo.
INFORMACION GENERAL
- Cuestionarios
- Muestreo del trabajo
- Encuestas sobre detenciones
ESTUDIO DEL TRABAJO EN ADMINISTRACION/APOYO

TERRENO, INFORMACION DE LAS ACTIVIDADES DE
ESPECIFICA LOS RECURSOS
- Tecnicas de observaci6n
- Cartas de proceso/planificaci6n
1
CONTROL DE LAS ENCONTRAR LOS "CUELLOS
ACTIVIDADES DE 1------ DE BOTELLA"
APOYO Entrega de materiales
Entrega de herramientas
Eliminar operaciones
Combinar operaciones
Reducir operaciones
Figura 6.4 Proceso de obtencion de informacion y su uso para el control.
hz _
6.4.1 Cuestionarios
Los cuestionarios se usan para un amilisis primario de la situacion. Su proposito

basico es ayudar en la definicion de las areas problema, indicando sus caracteris-
ticas y limites.
Al usar esta tecnica para obtener informacion es importante definir los siguientes
aspectos:
1. Tamafio de 1a muestra: especialidades, areas de trabajo, etc.
2. Preguntas especificas a realizar.
3. Lugar donde se realizara la entrevista.
4. Momento en que se notificara a las personas a entrevistar y modo en que se hara.
Los cuestionarios permiten detectar en forma bastante precisa, aspectos tales como
la existencia de elementos desmotivadores, aspectos del trabajo que afectan el
desempefio de los trabajadores y fallas en la administracion de la obra. El objeti-
vo perseguido con el cuestionario debe determinar su disefio. A continuacion, en
la Tabla 6.1 se entrega un ejemplo simple de cuestionario.
Tabla 6.1 Ejemplo de cuestionario.
A. DATOS PERSONALES
1. <,Cuales son sus funciones?
2. <,Cuanto tiempo lIeva trabajando en esta faena?
3. a) <,En que turno trabaja?
b) <,Cuantas horas tiene su jornada de trabajo semanal?
c) <,Cuanto tiempo lIeva en estas condiciones?
4. <,Cuanta gente hay en su cuadrilla?
5. <,Que labor realiza su cuadrilla?
B. MATERIALES
6. <, Debe usted parar amenudo su trabajo debido aque faltan los materiales necesarios para ejecutar sus
labores?
7. <,Cuantas horas ala semana calcula usted que gasta en espera de materiales, obtenci6n de materiales
o cambiandose a otras actividades debido a la falta de materiales?
8. En su opini6n, <,por que existen problemas con los materiales?
9. <,C6mo cree usted que podrfa mejorarse esta situaci6n?
C. HERRAMIENTAS V EQUIPOS
10. <,Tiene usted que parar su trabajo 0 pasar aotras actividades por no tener las herramientas 0 equipos
necesarios?
11. <,Cuantas horas por semana estima usted que pierde debido ano contar con las herramientas 0 el equipo
adecuado?
12. En su opini6n, <,por que hay problemas con las herramientas y equipos?
13. <,Cuales son las herramientas 0 equipos mas diffciles de conseguir?
14. <,Que recomendaciones darfa usted para mejorar esta situaci6n?
Para el analisis de la infonnacion obtenida a partir de un cuestionario, es recomen-

dable seguir los siguientes procedimientos:
a. Respuestas numericas:
1. Clasificarlas por area y por especialidad.
2. Ordenar por especialidades en todas las areas 0 sectores.
3. Ordenar por area con todas las especialidades.
b. Respuestas escritas:
4. Centrar atencion en elementos escasos y deficiencias sefialadas.
5. Comentarios cualitativos sobre otros aspectos no considerados inicialmente.
La Figura 6.5 muestra el flujo tipico del proceso de anaIisis de la informacion
obtenida a partir de un cuestionario aplicado al personal de una obra.
ANALISIS DE LA INFORMACION RESOLUCION DE PROBLEMAS
Estudios
del
trabajo
GRAFICOS
Otros
estudios
CUESTIONARIOS especi-
ficos
1-- IntelTUpciones
2-==
Amilisis
Elementos del paTiol
de hen'a-
escasos mientas y
bodegas
Amilisis
dela
adminis-
traci6n
Figura 6.5 Flujo tfpico de la informaci6n obtenida de cuestionarios.

6.4.2 Encuestas sobre detenciones y demoras
Estas encuestas son usadas para identificar con precisi6n las fuentes mas frecuentes
de interrupciones, y la incidencia de cada una de ellas en terminos de recursos des-
perdiciados. Se centran en aspectos extemos de la gesti6n de la obra, que afectan e1
trabajo del capataz y su cuadrilla, y suponen que el capataz es capaz de identificar y
estimar con una exactitud apropiada, las perdidas de tiempo debido a detenciones.
Para que la encuesta sea efectiva debe estar confeccionada de forma tal, que sea
rapida y facil de llenar con la informaci6n que en ella se pide. La Tabla 6.2 entre-
ga un ejemplo de encuesta disefiada para el nivel de capataces.
Tabla 6.2 Encuesta sobre detenciones y demoras a nivel de capataz
Cuadrilla: N9 de obreros:
Fecha (dia): Actividad:
PROBLEMAS QUE PRODUCEN HORASHOMBRE PERDIDAS

INTERRUPCIONES EN EL TRABAJO
Numero de x Numero de = Horas-hombre
horas obreros perdidas
1. Esperando por materiales (bodega)
2. Esperando por materiales (externo)
3. Esperando por herramientas no disponibles
4. Esperando por equipos
5. Modlficaciones/Rehacer trabajo
(Errores de diseno)
6. Modificaciones/Rehacer trabajo
(Errares de prefabricaci6n)
7. Modificaciones/Rehacer trabajo
(Errores de construcci6n)
8. Traslados a otras areas de trabajo
9. Esperando por informaci6n
10. Interlerencia con otras cuadrillas
11. Sectores muy atestados de trabajadores
12. Otras
COMENTARIOS:
Para que sean efectivas, estas encuestas requieren confianza e interes de parte de
los capataces y supervisores. Por otro lado, la administraci6n de la obra debe de-
mostrar la importancia que se Ie brinda a esta herramienta, a traves de un uso real
y acciones concretas de mejoramiento dirigidas a resolver los problemas detec-
tados.
Para el analisis obtenido de este tipo de encuestas se deben seguir los mis-
mos procedimientos especificados para los cuestionarios. A continuaci6n se
presenta la informaci6n recogida a partir de una encuesta de detenci6n, aplica-
da a una obra real. La Figura 6.6 entrega los datos obtenidos durante los dias en que
se aplic6.
Fecha Total hh perdidas % del total de hh trabajadas
2 marzo 93 7
3 marzo 69
102
7 marzo
8 marzo
454
Figura 6.6 Datos de una encuesta de detenciones.
La Figura 6.7 entrega un analisis de los resultados clasificados por tipo de proble-
mas. Al igual que en este caso, es normal que la mayoria de las perdidas se produzca
en dos 0 tres categorias, reflejando los problemas que son de mayor relevancia para
los informantes. Esta informaci6n permite dirigir las medidas de mejoramiento
hacia aquellas areas problema, actuando con una base segura de informaci6n.
Algunas veces se cuestiona la exactitud de la informaci6n que entrega este tipo de
herramientas. En la practica es dificil poder asegurar que los valores obtenidos son
precisos. Sin embargo, mas que la valorizaci6n precisa de la magnitud del proble-
ma, 10 que interesa es su importancia relativa respecto a las otras categorias.
Categorla Irotal hh perdidas % del. total de. hh

perdldas
Esperando por materiales (interno) 144 31.7
Esperando por materiales (externo) 15 3.3
Esperando por herramientas 27 5.9
Esperando por equipos 12 2.6
MOdificacionesl rehacer trabajos 227 50
Traslado a otras areas de trabajo 46 10.1
Esp.erando por instrucciones 88 19.4
Otras causas 38 8.6
Figura 6.7 Resultados por categorfa.
6.4.3 Muestreo del trabajo
La tecnica de muestreo del trabajo es un metodo de medici6n del nivel de activi-

dad de un proyecto u operaci6n, que esta siendo utilizado en forma creciente en los
ultimos afios. Aun cuando existen varias otras tecnicas de mejoramiento disponi-
bles, la simplicidad y el bajo costo del muestreo del trabajo, han contribuido con-
siderablemente a su popularidad.
El muestreo del trabajo sirve para medir el porcentaje de tiempo que la mana de
obra y los equipos ocupan en ciertas categorias predeterminadas de actividades. Co-
nociendo c6mo es utilizado el tiempo de estos recursos, apareceran los problemas
que afectan la productividad, los que al ser eliminados, pennitiran reducir los costos
asociados a la mana de obra y a los equipos.
Algunas caracteristicas que definen particulannente a esta tecnica, son:
1. Es una medici6n para el analisis cuantitativo en terminos de tiempo de las
actividades de los recursos.
2. Se aplica principalmente ala mana de obra y/o equipos.
3. Las observaciones de muestreo deben ser hechas en forma aleatoria.
4. Se deben establecer categorias predeterminadas de actividades en las cuales
c1asificar las observaciones de los recursos.
5. Los resultados penniten realizar una inferencia estadistica de las actividades

de los recursos.
Al igual que otras tecnicas de medici6n de productividad, el muestreo del trabajo
presenta ventajas y desventajas. Las principales ventajas son:
1. Simple de lIevar a cabo.
2. Econ6mica.
3. Facil de comprender.
4. Estadisticamente confiable.
5. Entrega infonnaci6n util y actualizada.
Su principal desventaja radica en que no pennite identificar en fonna clara y pre-
cisa las causas que provocan los problemas de productividad, 10 que a su vez no
pennite actuar eficazmente sobre elIas. Por esta raz6n, esta tecnica es considera-
da dentro de la investigaci6n preliminar de canlcter general y no como parte de las
tecnicas de mejoramiento de metodos. Sin embargo, el uso experto de esta tecni-
ca pennite tambien lograr la identificaci6n de problemas y actuar sobre los meto-
dos. En la siguiente secci6n se revisaran las principales etapas de un plan de
muestreo del trabajo.
6.4.3.1 Etapas de un plan de muestreo del trabajo
Antes de comenzar con un plan de muestreo del trabajo, es un buen consejo ven-
der la tecnica (su uso y confiabilidad) a todos los miembros de la organizaci6n que
de alguna fonna puedan ser afectados por los resultados. Esto se puede lIevar a cabo
a traves de reuniones de orientaci6n, en que se muestran resultados de planes an-
teriores, a las personas no familiarizadas con la tecnica.
Las etapas basicas que fonnan parte de un plan de muestreo del trabajo, son las
siguientes:
1. Definicion del objetivo
Como cualquier plan, el muestreo del trabajo debe tener un objetivo claramente
establecido, el cual debe reflejar 10 que la administraci6n desea lograr con la infor-
maci6n obtenida. La especificaci6n del objetivo es importante, dado que el disefio
del plan debeni facilitar el cumplimiento de dicho objetivo. Esto es especialmen-
te cierto con relaci6n a las categorias especificas de trabajo a usar, yen la defini-
ci6n de la poblaci6n de la cual se tomaran las muestras.
Por ejemplo, si la meta de un muestreo es dar a la administraci6n una medida del
nivel general de actividad de la obra, el plan debera disefiarse en tomo a un 1l11me-
ro de categorias de trabajo muy generales, y la identificaci6n precisa de la pobla-
ci6n y la muestra tiene poca importancia. Por otro lado, si el objetivo del estudio
----------- -- --
es mas detallado, las caracteristicas de disefio del plan deben ser estudiadas mas cui-
I
dadosamente. Si por ejemplo, se desea ayudar en la identificacion de areas 0 sec-
tores de la obra que pueden presentar problemas, entonces sera necesario estable-
cer alglin medio de identificar el area a la cual cada trabajador ha sido asignado,
de modo de no contabilizar a las personas que circunstancialmente transiten por el
sector en estudio.
Como regIa general, mientras mas informacion y mayor detalle se desee obtener
de un sector de la obra, cuadrilla, especialidad 0 actividad, mayor es la atencion que
debe brindarse a la definicion de las categorias de trabajo y de la poblacion.
Una descripcion mas detallada de los objetivos generales de un plan de muestreo
del trabajo, es la siguiente: el proposito de un plan de muestreo del trabajo es la
determinacion estadistica de la forma en que el tiempo de trabajo esta siendo uti-
lizado por el personal y los equipos, como una ayuda para:
a. Identificacion de areas problemas que requieren de la atencion de la direccion.
b. Identificacion de areas que requieren una investigacion adicional.
c. Establecimiento de metas reales para el mejoramiento.
Una vez establecidos los objetivos del plan de muestreo, la etapa siguiente corres-
ponde a la seleccion de las categorias de trabajo a considerar para el estudio.
2. Seleccion de las categorias de trabajo
Hay dos interrogantes que es necesario contestar cuidadosamente una vez que se
han seleccionado las categorias de trabajo que se usaran en un plan de muestreo:
a. l,Ayudan las categorias elegidas, al cumplimiento de los objetivos del plan de
muestreo?
b. l,Entregan estas categorias la informacion necesaria para que la direccion de
la obra tome las acciones mas adecuadas?
La primera pregunta refleja la importancia de asegurar la compatibilidad entre las
categorias de trabajo y los objetivos. Objetivos amplios implican categorias am-
plias y objetivos muy especificos requieren categorias mas detalladas. Si por ejem-
plo, e1 objetivo de un estudio es determinar el efecto sobre la productividad del
manejo de materiales en un sector determinado de la obra, no sera posible obtener
esta informacion si se definen categorias tan amplias como trabajando y no
trabajando. Ciertamente, se requeriran categorias mas detalladas.
La segunda pregunta enfatiza el aspecto de la informacion que se desea obtener del
estudio, y como las categorias que se definan deben satisfacer plenamente dichos
requerimientos. Por ejemplo, en una operacion de albafiileria, el transporte de los
ladrillos hasta ellugar de la faena puede ser considerado como parte del trabajo
directo de dicha operacion. Sin embargo, si el objetivo de un estudio de la opera-
cion es determinar el tiempo utilizado por el personal en actividades de apoyo, sera
necesario establecer categorias mas detalladas, separando el transporte de los la-

drillos con la colocaci6n de los mismos.
Un resumen de las principales categorias de trabajo utilizadas en estudios realiza-
dos hasta la fecha, es el siguiente:
1. Trabajo productivo
2. Trabajo contributorio
Transporte de algun elemento
Retiro de herramientas/materiales
Recepci6n1entrega de instrucciones
Planificaci6n del trabajo
Lectura de pIanos
Inspecci6n, aseguramiento y control de calidad
3. Trabajo no contributorio
Ocio; no clasificado
Esperando
Interrupciones no autorizadas
Traslado de un lugar a otro
Actividades personales
Atraso en comienzo/tennino adelantado del trabajo
Un aspecto adicional en la selecci6n de las categorias de trabajo tiene relaci6n con
la tendencia de definirlas con relaci6n a las actividades y actitudes del personal, en
la ya mencionada percepci6n de muchos administradores de que las mayores de-
ficiencias 0 perdidas de tiempo se producen debido a que la mana de obra siempre
esta tratando de sacar la vuelta. Las experiencias obtenidas de estudios realiza-
dos, muestran que las mayores demoras 0 perdidas de tiempo se producen debido
a que las herramientas, equipos, materiales, instrucciones, informaci6n, etc., no
estan disponibles ni en el momento, ni en e1lugar apropiado.
3. Proceso de toma de datos

En los estudios de muestreo del trabajo se acostumbra usar dos metodos para la
observaci6n y posterior registro de las actividades de los recursos en estudio:
1. Recorrido de la obra 0 de los sectores que se desea muestrear.
2. Observaci6n desde una posici6n determinada, fija.
EI metodo del recorrido es mas apropiado para obras de gran extensi6n, que no son
posibles de abarcar en su totalidad desde una sola posici6n. El segundo metodo es
el que generalmente se utiliza cuanoo se analiza una operaci6n 0 un conjunto limi-
tado de ellas, 0 un area especifica de una obra.
En ambos casos, la idea es que en instantes predetenninados aleatoriamente, el

observador registre las actividades de la mana de obra y/o equipos que tiene ala
vista. Es importante que al registrar 10 observado, el observador 10 haga de acuer-
do a 10 que e1 aprecie en fonna instanUmea al mirar. Las actividades 0 acciones
inmediatamente precedentes 0 siguientes deben ser descartadas totalmente del
registro.
La frecuencia de observaci6n debe estar de acuerdo con los objetivos del estudio
que se realiza, dependiendo del tipo y oportunidad de la infonnaci6n que se quie-
ra obtener.
En la Figura 6.8 se muestra un fonnulario de muestreo general, es decir, conside-
ra s6lo las categorias de trabajo productivo, contributorio y no contributorio.
=H : ~:
No. persona Piso/Sec. T.P. T.C. T.N.C. OBSERVACIONES
Figura 6.8 Formulario de muestreo general.
4. Amilisis de los datos

En general el anaIisis de los datos se realiza por categorias de trabajo preesta-
blecidas, detennimindose el porcentaje de tiempo que los recursos ocupan en cada
una de elIas. Ademas es recomendable agrupar las categorias con el objeto de
detenninar e1 porcentaje de tiempo en que los recursos realizan trabajo producti-
vo 0 contributorio, y e1 porcentaje correspondiente a trabajo no productivo 0 no
contributorio. Este procedimiento se refleja en la Figura 6.9, a continuaci6n.
OBSERVACION
ACTIVO INACTIVO
PRODUCTIVO NO PRODUCTIVO EN ESPERA NOTRABAJA
Figura 6.9 Ejemplo de c1asificaci6n de los datos.
Los datos obtenidos pueden ser tambien procesados para lograr informacion mas
elaborada. La Figura 6.10 muestra un grafico de muestreo en el tiempo, de una obra
real. A este grafico se han agregado comentarios sobre eventos relevantes que expli-
can variaciones en los niveles de actividad para ciertos periodos determinados.
% MoNuevo L1uvia
55
TP
50
45
40 Falla Cancha
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25 7 2 1 5 19 28 11 24 8 19 1 13 27 11 25 3 17 1 15 26 9 23 3 16 1 14
NOV. DIG. ENE. FEB. MAR. ABR. MAY. JUN. JUL. AGOS. SEP. OCT.
Fecha de observaci6n
Figura 6.10 CUNa de muestreo.
5. Validacion estadistica
Una vez obtenidos los porcentajes correspondientes a cada categoria, se debe de-
terminar el grado de confianza requerido para la muestra y el rango de error corres-
pondiente, de acuerdo al numero total de observaciones. Dado que los resultados
- n---- - ---
q
obtenidos se expresan en tt~nninos de porcentajes (proporciones), el metodo de

estimacion por proporciones es el mas apropiado. En este caso, la probabilidad de
ocurrencia de un evento puede estimarse como una proporcion de las ocurrencias
del mismo en una secuencia de Bernoulli, en la que se tienen n ensayos indepen-
dientes XI' X2 ... , X n donde cada variable Xi es aleatoria y puede tomar dos valo-
res: 1 00 cuando ocurre 0 no ocurre el evento respectivamente, en el ensayo i.
La probabilidad p de ocurrencia de un evento en un ensayo, es el parametro de la
distribucion binomial. EI estimador de maxima confiabilidad de este parametro pes:
(6-1)
que corresponde a la proporcion de ocurrencias del evento en una secuencia de n

ensayos. Para n grande, p tiende a distribuirse nonnalmente de acuerdo al teorema
del limite central. Confonne a esto, el intervalo de confianza para pesta dado por:
(p )l-a =(p - k a/2 .

~P(l-
n
p) ; P + k a /2 .
~P(l-
n
p) J (6-2)
Llamando I al error aceptado en cada sentido (por ejemplo 60% 5% en que

1= 5%), entonces se tiene que:
1 -- k a /2' ~p(l-pl
n
(6-3)
donde I = error aceptado en cada sentido ()
k al2 = valor de la variable nonnal estandar para un nivel de confianza ex
a = nivel de confianza
n = numero de ensayos
EI procedimiento normal para un muestreo del trabajo es fijar el nivel de confian-

za requerido, y el error aceptado, y a partir de estos parametros, determinar el
numero de observaciones necesarias. Entonces, despejando n:
n - k2 . p(l- p) (6-4)
- % 12
El siguiente ejemplo aclarani mejor el procedimiento y los conceptos explicados

en las paginas anteriores.
Ejemplo 6.1. En un muestreo del trabajo se han seleccionado dos categorias de
trabajo: trabajando y no trabajando. En total se han observado 100 personas en
varios recorridos por la obra, obteniendose que un 40% de los casos estaban tra-
bajando.
a. Si se requiere un nivel de confianza del 95%, determinar el error esperado de
la proporci6n obtenida.
b. Si el error deseado es de 5% con un 95% de confiabilidad, l,cuantas obser-
vaciones adicionales sera necesario realizar?
a. p = 0.40
1= k O.02S
0.4(1- 0.4) = 9.6%
100
1.96 2 x 0.4 x 0.6

b. n= 2 = 369 observaciones
0.05
es decir, seria necesario realizar 269 observaciones adicionales.
Por razones estadisticas se recomienda que, en general, en cualquier programa de
muestreo se realicen no menos de 384 observaciones, ya que de esta forma se
obtiene una confiabilidad de 95% y un error no mayor de 5% (es decir, resulta-
do entre un 45% y un 55% para una proporci6n observada de 50%).
En la construcci6n, los valores normales para el caso de dos categorias (trabajando
y no trabajando) varian entre un 30% y un 70%. Ademas, a los valores obtenidos
de la observaci6n debe sumarseles un porcentaje que refleje las actividades perso-
na1es de los obreros y las actividades de los capataces que, generalmente debido
a que su trabajo es basicamente dirigir a su cuadrilla, son clasificados dentro de las
categorias improductivas durante la observaci6n, si es que no son identificados
previamente. Este porcentaje varia entre un 5 y un 10%. Por ejemplo, si el valor
obtenido de la proporci6n trabajando es de un 42.5% y se asume un 5% debido a
actividades personales y capataces, el valor de trabajo a considerar debe ser de un
47.5%.
Finalmente, es conveniente enfatizar la importancia de la actitud del observador
para mantener la absoluta aleatoriedad e independencia de cada observaci6n y de
esta forma no introducir sesgos apreciables en los resultados, que puedan
invalidarlos 0 hacerlos poco confiables estadisticamente. Los resultados obtenidos
permitiran a la direcci6n tomar las medidas correctivas que ayuden a eliminar 0
reducir aquellos elementos perturbadores que provocan una baja productividad.
Estas medidas seran de caracter general para estudios globales, 0 especificas para
estudios que entreguen una informaci6n mas detallada.
Estudio del trabajo 181
6.5 Estudio del trabajo

El estudio del trabajo es una tecnica que ha sido ampliamente utilizada en la indus-
tria manufacturera para el amilisis de operaciones, con el objeto de mejorar la pro-
ductividad. Durante mucho tiempo esta tecnica fue ignorada en la construcci6n,
aunque actualmente es de uso comun en paises desarrollados. Se ha comprendido
finalmente que la construcci6n tiene varias preocupaciones comunes con las de la
industria manufacturera. Entre los mas importantes, se cuentan:
. ,!
1. El uso correcto del recurso humano.
2. La mejor utilizaci6n y mantenci6n posible de los equipos.
3. El transporte y distribuci6n eficiente de los materiales.
El estudio del trabajo es una herramienta de ayuda para ellogro de los siguientes
objetivos:
1. Aumentar la eficiencia de los metodos de trabajo y asi aumentar la productividad.
2. Obtener la maxima utilizaci6n de plantas y equipos, que han requerido altas
inversiones de capital.
3. Mejorar la utilizaci6n de los materiales, reduciendo las perdidas en obra y
mejorando los metodos de despacho y manipulaci6n de los mismos.
Lo anterior es logrado a traves de presentar los antecedentes existentes (respecto a
una operaci6n, faena, etc.) e indicar los resultadosesperados de cambios 0 innova-
ciones propuestas. Es decir, el estudio del trabajo cumple dos funciones: (1) infor-
rna 10 que se esta haciendo y c6mo se esta haciendo, y (2) permite generar cambios,
modificaciones, etc., que permiten el mejoramiento en terminos de productividad. Por
ejemplo, a traves de un estudio del trabajo, un observador experimentado podria:
a. Determinar el uso efectivo de la mana de obra, equipos y espacio disponible.
b. Indicar posibles mejoramientos del metodo de trabajo.
c. Determinar la eficiencia de las altemativas.
d. Proveer informaci6n para el seguimiento y control.
La realizaci6n de un estudio del trabajo inc1uye las siguientes etapas generales:
1. Observar e identificar problemas.
2. Registrar el metodo y los antecedentes actuales.
I; 3. Analizar los antecedentes actuales.
4. Generar altemativas de mejoramiento.
5. Seleccionar la mejor altemativa.
6. Desarrollar un plan de acci6n e implementar el nuevo metodo 0 las modifica-
ciones propuestas.
7. Seguir y controlar 10 implementado.
El estudio del trabajo es definido fonnalmente como una herramienta de la direc-

ci6n basada en las U:cnicas del Estudio de Metodos y la Medici6n del Trabajo, las
cuales son usadas en el amilisis del trabajo en todos sus contextos, orientado a la
investigaci6n sistematica de todos los recursos y factores que afectan la eficiencia
y la economia de la situaci6n en estudio, con el objeto de efectuar mejoramientos.
A continuaci6n se revisan las dos tecnicas mencionadas.
6.5.1 Estudio de metodos
El estudio de metodos se define como el registro sistematico y el analisis critico de

todos los factores y recursos involucrados en la fonna existente y propuesta de
ejecutar un trabajo, como un medio de desarrollar y aplicar metodos mas faciles y
eficientes y reducir los costos.
El primer paso de un estudio de metodos es definir el problema y seleccionar las
areas 0 aspectos que ofrecen mayores posibilidades de mejoramiento. Esto requiere
una evaluaci6n del metoda observado y la identificaci6n de los distintos procesos
que componen la operaci6n. A continuaci6n se deben exarninar los distintos aspec-
tos de la operaci6n 0 metodo en estudio usando la tecnica de las preguntas, tal como
se indica en la Tabla 6.3.
Tabla 6.3 Interrogantes para un anal isis crftico.
ANTECEDENTES INFORMACION ALTERNATIVAS PROPOSICIONES
PROPOSITO iQue se esta l,Es necesario? l,Cual es la l,Que debe

haciendo? l,Porque? alternativa? hacerse?
LUGAR l, Donde se !leva iPor que se hace l,En que otro l,Donde se
a cabo? en ese lugar? lugar? debe hacer?
SECUENCIA l,Cuando se l,Por que en ese l,Cualotro l,Cuandose

realiza? momento? momento? debe hacer?
PERSONAS iQuien 10 l,Por que esas iQuien otro 10 l,Quier'les deben

ejecuta? personas? puede ejecutar? hacerlo?
MEDIOS l,Como se esta l, Por que de esa l,Que otra forma l,Como se debe
haciendo? forma? es posible? ejecutar?
.,
Para la mejor comprensi6n del metodo en uso en el momenta del estudio, se uti-
lizan varias tecnicas tales como:
a. Cartas de proceso/planificaci6n.
b. Diagramas de flujo.
c. Cartas de actividades multiples 0 de equilibrio de la cuadrilla.
d. Maquetas y modelos a escala.
Tanto las cartas de proceso, como los diagramas de flujo y las maquetas 0 mode-
los a escala fueron discutidos previamente. Se analizani a continuaci6n la carta de
balance 0 de equilibrio de la cuadrilla.
6.5.1.1 Carta de balance a de equilibria de la cuadrilla
El anaIisis de operaciones por medio de una carta de balance ha sido empleado por
muchos afios en la Ingenieria Industrial, para estudiar la eficiencia de las combi-
naciones hombre-maquina. En esta oportunidad se mostrara su aplicabilidad en la
industria de la Construcci6n, gracias a los analisis realizados en un proyecto de
construcci6n de edificios.
En este contexto, las cartas de balance permiten resolver la necesidad de describir
formalmente el proceso de una operaci6n de construcci6n, de una manera detalla-
da; ademas, permiten comentar el metodo usado y determinar la cantidad de obreros
mas adecuada para cada cuadrilla. Tambien, con la utilizacion de esta herramien-
ta, se consigue importante informaci6n para un am'tlisis de rendimientos.
Dado que la realidad del trabajo de construcci6n en terreno acusa muy poco tiem-
po para revisar los procedimientos y metodologias usadas, y para disponer optima-
mente del personal, los administradores de obra prefieren enfrentar las faenas
usando soluciones similares al de obras anteriores, muchas veces actuando prin-
cipalmente por costumbre. Se justifica este metodo sobre la base de que normal-
mente se especifican tecnicas de materializaci6n usuales y conocidas, que se van
ajustando a las condiciones particulares a medida que se ponen en pnictica. Sin
embargo, el hecho de que los profesionales de terreno enfrenten las obras de esta
forma y que, muchas veces descansen en el conocimiento practico del jefe de
obra y capataces, fomenta la resistencia de este personal frente a los cambios e
innovaciones para mejorar la eficiencia en terreno.
La actitud descrita no deberia mantenerse, y menos en los casos de obras novedosas
en sus procedimientos de materializaci6n. La tecnica de analisis aqui propuesta
ofrece, como muy pocas, una respuesta inmediatamente posterior a la primera
ejecuci6n de una operaci6n, entregando herramientas basicas para optimizar la ejecu-
ci6n de las operaciones mas importantes de una faena.
Finalmente, cabe recoger los comentarios tipicos de profesionales a cargo de fae-
nas, referente al hecho de que las cuadrillas comienzan a funcionar en estado de
regimen cuando ya se ha avanzado demasiado en la obra, ya que, mas que tardar

en el aprendizaje, las condiciones administrativas que otorgan la ritmicidad, no se
producen con la velocidad necesaria. Aprovechando esta tecnica de anaIisis en cada
actividad, se podra reducir el periodo de transici6n al estado de regimen, en tanto
se preestablezcan las condiciones que favorecen la ritmicidad y funcionamiento
6ptimo de las cuadrillas.
La carta de balance 0 carta de equilibrio de una cuadrilla es un grafico de barras

verticales, que tiene una ordenada de tiempo, y una abscisa en la que se indican los
recursos (hombre, maquina, etc.) que participan en la actividad que se estudia,
asignandole una barra vertical a cada recurso. Tal barra se subdivide en el tiempo
seglin la secuencia de actividades en que participa el respectivo recurso, incluyen-
dose los lapsos improductivos y de trabajo inefectivo. Dado que cada elemento de
la cuadrilla es graficado en el mismo perfodo de tiempo, la relaci6n de estos se
puede observar mediante una comparaci6n de lineas horizontales de referencia,
pudiendo descubrirse patrones comunes que incidan en los ciclos de trabajo. La
Figura 6.11 muestra un ejemplo de este grafico.
El objetivo de esta tecnica es analizar la eficiencia del metodo constructivo emplea-

do, mas que 1a eficiencia de los obreros, de modo que no se pretende conseguir que
I trabajen mas duro, sino en forma mas inteligente. Las vias para mejorar la eficiencia
del grupo de trabajo que materializa las actividades de interes (en tanto se haya
escogido el metodo constructivo) son la reasignaci6n de tareas entre sus miembros
y/o la modificaci6n del tamafio del grupo que conforma la cuadrilla.
Minutos
40
35
30
25
1:-:::-::1 R
20 _B
15 ISSSSl 0
[ill[]]]] E
10
mIIIIIIIJ F
5 c=J G
~ NOTRRBRJR
BHONERR GRUR CONCRHEROS
Figura 6.11 Carta de equilibrio de la cuadrilla.
b _
Una consideracion que se debe tener presente, es la de enfocar preferentemente el

estudio a una reduccion de los tiempos improductivos y aumentar los niveles de
actividad real y de rendimiento. Para ello, se propone que en general se respete la
siguiente secuencia:
(i) Revisar el proceso constructivo seleccionado y buscar otro metodo que permita
. cuestionar comparativamente su conveniencia.
(ii) Cuantificar previamente un grado de utilizacion eficiente de los recursos de
mana de obra, maquinaria y equipos, materiales, energia, etc., para el proce-
so seleccionado.
(iii) Analizar con mas detalle el diagrama de proceso de los recursos, en especial
en actividades que se desarrollan en espacios extensos.
(iv) Muestrear la operacion y determinar las condiciones reales de trabajo de los
recursos. Conviene realizar no menos de tres muestreos, y en dias distintos.
(v) Procesar la informacion, conduir y discutir resultados. Determinar mejoras
necesarias y describir en una carta de balance ideal el procedirniento propuesto.
La secuencia recien descrita merece algunos comentarios que pueden facilitar su
cumplimiento. Primero, se debe tener presente que existen numerosas posibilidades
y tecnicas para cumplir las tareas que conforman una operacion. En caso de que se
haya escogido y puesto en practica alguna, se debe contar con la certeza de que, una
vez que se obtengan los primeros resultados del anaIisis con carta de balance, habra
sucesivas proposiciones de mejoras.
En el tercer punto de la secuencia presentada, se menciona el diagrama de proce-
so de la operacion. El diagrama de proceso es otra herramienta de uso comun en
el area de la ingenieria industrial y que corresponde ala representaci6n gratica, en
planta 0 elevacion, de las actividades que realizan los recursos en su transforma-
ci6n u ocupacion, tal como se discuti6 en el capitulo 4.
Una segunda recomendacion general para la realizacion de los muestreos, es des-
glosar la operaci6n en tareas simples y representables por algunos simbolos que los
muestreadores reconozcan en el momenta de observar. De esta manera, se obser-
va y registra cada tarea periodicamente casi en forma instantanea. La frecuencia
aconsejada de muestreo es de un minuto, con no menos de treinta observaciones
(30 minutos) en total, 0 las que sean necesarias para observar dos cic10s seguidos
completos. Vale la pena recordar que una persona dificilmente puede muestrear el
trabajo consecutivo de mas de ocho personas 0 recursos.
En la Figura 6.12 se muestra una carta de balance. Este caso corresponde a una
cuadrilla de tres maestros albafiiles mas tres ayudantes, que cumplen las tareas de:
transporte, preparacion y colocacion de mezcla, colocacion de ladrillos, canteria
y limpieza de ladrillos, colocaci6n de escalerillas y marcos de vanos y mediciones.
En la Tabla 6.4 se tienen los resultados del muestreo correspondiente a la carta de
balance de la operacion observada. En esta tabla se inc1uyen el nivel de actividad
real de cada recurso, el coeficiente de participacion y el nivel de actividad relati-

yo. Estos parametros se calculan como sigue:
" d P ,. ., Tiempo que el recurso esta presente "

C oeflClente e arttclpaclOn =----------- _
Tiempo total de la actividad
Tiempo que el recurso trabaja x 100

Nivel de Actividad real =
Tiempo que el recurso esta presente
Tiempo que el recurso trabaja x 100

Nivel de Actividad relativo =
Tiempo total de la actividad
31
29
III Transporte de
materiales
Preparaci6n y
27 iii colocaci6n de
la mezcla
25
23 [fiJ Colocaci6n de
ladrillos
21
19 D" '
" '
Canterfa y limpieza
de ladri \los
~
17
~
Colocaci6n de
15_ escalari\las y marcos
13 ;::: :
11 :::: : ~ Mediciones
)):: :
~
9
7 D Nada
Figura 6.12 Carta de balance de personal de aibaiiiles,
?
Tabla 6.4 Niveles de actividad y participaci6n de los recursos observados

en la cuadrilla de albafiileria.
71
45
Gracias a esta informaci6n es posible generar proposiciones de trabajo, que favo-

rezcan un cumplimiento mas eficiente de la colocaci6n de albafiileria. La Figura
6.13 muestra una proposici6n de interacci6n mas adecuada que la observada en
terreno (ver Figura 6.12), otorgandose cierta flexibilidad en e1 trabajo individual.
Se puede observar que se agreg6 un maestro y se redujo un ayudante ala cuadri-
lla, estimandose un aumento del rendimiento global del 56%. En la obra en que se
ofreci6 esta modificaci6n, no se percibi6 ningun aumento de costos por concepto
de personal, pues las cuadrillas se reorganizaron en forma uniforme con el perso-
nal disponible, y se crearon dos cuadrillas de ayudantes para el abastecimiento de
materiales desde bodega y taller. Ademas, se puede verificar en la carta que con esta
proposici6n, se impone un cicIo de trabajo a los maestros que incIuye preferente-
mente la preparaci6n y colocaci6n de la mezc1a, colocaci6n de ladrillos, escalerillas
y marcos. A los ayudantes de las cuadrillas de albanileria se les asigna el transporte
local de materiales, limpieza de ladrillos y canteria, y eventualmente transporte des-
de bodega 0 taller.
El analisis de operaciones mediante cartas de balance, junto a cartas de proceso y
diagramas de flujo de los principales recursos, forma un paquete de estudio de real
efectividad para el aumento de la productividad de las faenas y en particular de
operaciones especificas. Entre los principales beneficios adicionales que se han
percibido en terreno, se cuentan los siguientes:
mejor comprensi6n de la ejecuci6n de la operaci6n por parte del personal que
participa en ella,
mejor definici6n de las tareas de cada obrero,
apoyo a la gesti6n de los capataces,
mejoras en la supervision,
disminucion de accidentes,
mejoras en el ingreso per capita de los obreros, si se mantiene el trato a las
cuadrillas, y
disminuciones en los costos de la obra al reducirse 0 evitarse atrasos de avan-
ce, dada la mejor interaccion de sus recursos.
La tecnica de carta de balance 0 de equilibrio de la cuadrilla, es una de las tecni-
cas mas recomendadas para estructurar las relaciones entre los recursos componen-
tes de las cuadrillas y especialmente para la mana de obra.
mmm Transporte de
IlIll1IU materiales
S Prep ar'lci6n y
~ colocaci6n de
la mezcla
rn Colocaci6n de
Itit.:lladrillos
r.::l Canterfa y limpieza

l.!...:..,;J de ladrillos
w;" Colocaci6n de
~ escalarillas y marcos
~ Mediciones
DNada
Figura 6.13 Carta de equilibrio de la operaci6n modificada.
6.5.2 Medicion del trabajo
Se define como la aplicacion de tecnicas que permiten establecer el tiempo nece-

sario para ejecutar una operacion, a un nivel de desempeno previamente determi-
nado (estandar). Las principales tecnicas utilizadas para este efecto son:
1. Estudios de tiempo - movimiento
2. Tecnicas filmicas: - fotografias a intervalos de tiempo
- videos y peliculas
.. 1
Asi como el estudio de metodos busca reducir la cantidad de trabajo, a traves de

eliminar movimientos innecesarios y mejorar los metodos de trabajo, la medici6n
del trabajo tiene por objeto investigar, reducir y finalmente eliminar el tiempo im-
productivo. Ademas cumple la funci6n de determinar los tiempos tipo 0 estandar
de ejecuci6n de una operaci6n de construcci6n dada. Estos tiempos tipo sirven pos-
teriormente como un elemento de control (base de comparaci6n).
"I,
II:
6.5.2.1 Estudios de tiempo-movimiento
III
Esta tecnica es una de las mas utilizadas para realizar mediciones del trabajo, prin-
cipalmente por su bajo costo. Los materiales basicos necesarios son un cron6metro
y un elemento de registro que puede ser una hoja de papel y un lapiz 0 una grabado-
ra. El proceso de medici6n del trabajo con esta tecnica contempla los siguientes pasos:
1. Descomposicion de la operacion a medir, en elementos: Un elemento es una
parte delimitada de la operaci6n, que se selecciona para facilitar la observacion,
la medici6n y el anaIisis de la misma. Es importante que los elementos sean de
facil identificaci6n, y de comienzo y fin claramente definidos, de modo que el
observador pueda identificarlos sin problemas una y otra vez.
2. Toma de los tiempos: Una vez delimitados y descritos los elementos, se puede
empezar a cronometrar. El modo mas recomendable de hacerlo es usando el
procedirniento del cronometraje acumulativo, en que s6lo se registra el momen-
to en que termina cada elemento, y posteriormente se obtiene el tiempo de cada
elemento por la diferencia entre los dos instantes de termino de dos elemen-
tos sucesivos. Es decir:
D.I = IT. - IT. 1
I 1-
(6-6)
donde: D.I Duraci6n del elemento i
IT.I Instante de termino del elemento i
IT i _1 Instante de termino del elemento i-I
El numero total de veces que se mide un elemento dependera del grade de preci-
si6n requerido para el resultado, el cual puede validarse estableciendo un nivel de
confianza deseado y utilizando los conceptos de estimaci6n estadistica.
6.5.2.2 Tecnicas ff1micas
Las principales tecnicas filmicas son las fotografias a intervalos de tiempo, y los
videos y peliculas en general. Tal como 10 dice su nombre, la primera de las tec-
nicas mencionadas consiste en sacar fotografias a intervalos de tiempo que normal-
mente van de 1 a 16 segundos, siendo los 4 segundos uno de los intervalos mas
utilizados. Posteriormente, al proyectar la pelicula se puede analizar facilmente una
operaci6n, y dado que el intervalo de tiempo es conocido, es posible calcular los
.....
tiempos de los elementos que interesan. La ventaja de usar este sistema es que
permite un ahorro considerable en la cantidad de pelicula necesaria para registrar
un cierto periodo de tiempo.
Las pelicu1as y videos son innegablemente los sistemas de registro mas comple-
tos y fidedignos de una operacion. La principal desventaja de estos sistemas es el
gran costa en equipos y peliculas, al igual que en las fotografias a intervalos de
tiempo. La mayor ventaja radica en poder contar indefinidamente con testimonios
graficos para amilisis inmediatos y posteriores de las operaciones, como tambien
con fines de instruccion.
6.6 EI factor humano en la realizaci6n de observaciones

de control
Hasta ahora no se ha hecho mencion del importantisimo aspecto de la reaccion de
los trabajadores cuando son observados. En general, cualquier persona que sabe que
esta siendo observada, modifica su comportamiento, consciente 0 inconscientemen-
teo Si esta alteraci6n es demasiado grande, la informaci6n obtenida de la observa-
cion no tendra valor alguno, ya que correspondera a algo distinto a la realidad.
Por esta razon, es importante considerar ciertas recomendaciones basicas para la
realizaci6n de una observacion en terreno, con el objeto de minimizar 0 eliminar
toda reaccion del trabajador que sea producida por la presencia del observador 0
de alglin equipo de registro. Estas recomendaciones son las siguientes:
1. Informar con suficiente anticipacion a los trabajadores sobre el estudio a rea-
lizar, indicando c1aramente las razones por las cuales es necesario hacerlo, y
los objetivos perseguidos, los que logicamente no deben representar una
amenaza para ellos en ninglin sentido.
2. El observador debe tomar una posicion tal que no interfiera con e1 trabajo; que
no haga sentir al trabajador que tiene a alguien encima.
3. El observador no debe ocultarse durante la observaci6n, ni tampoco ocultar los
elementos de registro.
4. EI observador debe tomar una postura activa, en 10 posible de pie, y con una
gran concentracion en 10 que hace. De esta forma e1 trabajador no va a sentir
al observador como un mero espectador, sino como una persona mas que esta
realizando su trabajo.
5. En algunos casos, en que se aprecie una reaccion negativa en los trabajadores,
es conveniente que el observador detenga su estudio y converse con ellos sobre
10 que esta haciendo, tratando de disminuir la tension y la desconfianza hacia el.
Los aspectos mencionados destacan la gran importancia que debe darse a la com-
ponente humana durante el seguimiento y control del proceso constructivo de una
Implementaci6n de acciones correctivas 191
obra. La actitud y la fonna con que el observador se aproxime a las personas que
se desea observar, son los elementos fundamentales que definen el exito 0 fracaso
. de cualquier iniciativa al respecto.
6.7 Implementaci6n de acciones correctivas

Una vez concluido el estudio completo del trabajo, detenninado un metoda mejor
y aprobado por quien corresponda, es necesario implementarlo en la practica. Esta
es una de las etapas mas dificiles, y necesita de una gran habilidad por parte del
encargado de realizarla.
La implementaci6n del nuevo metodo puede subdividirse en cinco fases:
1. Obtener la aprobaci6n de la direcci6n superior.
2. Conseguir (vender la idea) que el jefe de obra 0 capataz acepten el cambio.
I 3.
4.
Conseguir (vender la idea) que los obreros acepten el nuevo metodo.
Enseiiar el nuevo metodo a los trabajadores.
I
5. Seguir de cerca la marcha del trabajo, hasta tener la seguridad de que se eje-
cuta como estaba previsto.
,I~ En general, la dificultad principal de la implementaci6n de un metodo nuevo, es la

g resistencia de los trabajadores a los cambios. Las razones de esta actitud natural de
la mayoria de los seres humanos, son:
I a.
b.
c.
d.
Oposici6n racional: percepci6n de que el nuevo metodo es peor que el actual.
Reacciones emocionales: inseguridad, miedo.
Actitud egoista, intereses personales.
Impacto econ6mico: percepci6n desfavorable.
Por las razones mencionadas, el encargado de introducir el cambio debe tener algu-
nas dotes personales tales como capacidad para explicar clara y sencillamente 10 que
se va a hacer, buen manejo de las relaciones humanas y aptitud para inspirar confian-
za. Existen ademas algunas formas titiles para superar la resistencia al cambio:
1. Comunicar claramente que se va a cambiar, y que no va a ser modificado.
,, 2. Detenninar las causas mas probables de resistencia al cambio.
! '
3. Planear una estrategia para remover dichas causas.

4. Explicar la necesidad del cambio.
5. Dar entrenamiento apropiado, y estimular la participaci6n.
6. Estar atento a la retroinformaci6n.
Ademas, para convencer a la gente 0 vender la idea, es necesario comprender la

forma en que las personas adoptan como propias las ideas de otros, 10 que se pro-
duce de acuerdo con:
1. Conocimiento personal de que una idea es buena.
2. Interes: si una persona piensa que una idea tiene meritos, se genera interes en
ella.
3. Evaluacion: la persona decide si vale la pena hacer un intento 0 no.
4. Ensayo: se hacen ensayos en pequefia escala.
5. Adopcion: si los ensayos son exitosos.
Es importante enfatizar nuevamente que no solo los obreros y personal de terreno
deben aceptar el metodo nuevo, sino que tambien 10 debe hacer la oficina central.
Esta situacion es ilustrada por la Figura 6.14.
f'".. . . . O_F_IC_IN_A_C_E_NT_R_A_L--,- --I
I~ Metodo nuevo conocido Metodo nuevo

'"'~,..-------------r---------idesconocido
I ...... Aceptado Aceptado
o .........................................
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Figura 6.14 Relaci6n oficina central-obra en la implementaci6n de nuevos metodos.
Faltaria agregar, finalmente, que la apropiada instruccion del personal ayuda enor-
memente en el exito de los cambios de los metodos de trabajo, como tambien en
la velocidad de aprendizaje de los obreros que van a realizar el trabajo.
71
EI factor
hUDlano en
la construccion
7.1 Introducci6n
I recurso humano es el elemento mas importante de una obra 0 proyecto, ya
E que s610 con el concurso del personal es posible llevar a cabo la ejecucion de
los trabajos. Por 10 tanto, conocer y comprender el comportamiento del personal
en el trabajo, es una de las funciones mas importantes de la administracion. No debe
olvidarse que una definici6n de administrar es: hacer cosas por medio del trabajo
de los administrados 0 dirigidos.
Para comprender al personal de la construccion, es necesario examinarlo desde dos
puntos de vista:
1. Como persona, con los deseos y motivaciones propias del ser humano.
2. Como un organismo de came y hueso, con capacidades y limitaciones fisicas.
EI conocimiento de estos conceptos por parte de los administradores de obras 0
proyectos de construcci6n, 1es permitinl buscar los medios para obtener 1a coope-
racion, participacion y asistencia del personal, para mejorar y aumentar 1a eficiencia
en la ejecucion de los trabajos. Cabe recordar que se puede pagar a una persona por
su tiempo, por su esfuerzo fisico, por permanecer en un cierto lugar, etc., sin
embargo, no es posib1e comprar su entusiasmo, iniciativa y/o lealtad, aspectos que
deben ganarse a traves de un manejo apropiado de las relaciones humanas.
7.2 Comportamiento del ser humano en el trabajo

EI comportamiento de una persona en la ejecuci6n de un trabajo, depende del tipo
de trabajo, del ambiente 0 entomo del mismo, y del trabajador propiamente dicho.
En capitulos anteriores se han discutido muchas de las caracteristicas propias de
la construccion y su entomo ambiental. Ademas de aquellas, es conveniente resaltar
algunos aspectos que tienen una relacion mas directa con el trabajadoL como son:
193
194 EI factor humano en la construcci6n
1. Para un trabajador en la construccion, su principal preocupacion es como

solucionar varios problemas tecnicos que se van presentando durante la ejecu-
cion de su trabajo, y que generalmente se traduce en la seleccion y disefio de
metodos (la gran mayoria de enos, muy simples).
2. Gran parte de la autoridad proviene de los pIanos y otros requerimientos de
construccion, 10 cuallimita en gran parte la flexibilidad en la toma de decisio-
nes respecto a como hacer su trabajo.
3. Para el trabajador, en el ambiente de la construccion existen cambios perma-
nentes del trabajo asignado, de los niveles de responsabilidad y posiciones de
autoridad.
4. Las organizaciones a nivel de proyecto son de una vida corta, y varian con el
tiempo.
5. El periodo de empleo para los trabajadores es relativamente corto, dependiendo
del tipo de obra, tamafio, etc.
6. La construccion en todos sus niveles esta llena de incertidumbre y variables no
controlables. Esto lleva a la presencia continua de emergencias que hay que
administrar y superar, y que introduce efectos importantes en las relaciones
humanas en la obra.
Los aspectos mencionados tienen una gran influencia con relacion al comporta-
miento de los trabajadores de la construccion y se puede decir que son los que
definen el tipo de trabajo en este sentido. Faltaria destacar los aspectos ambienta-
les, tales como el clima, ruido, contaminacion, etc., que tambien afectan el com-
portamiento del personal, principalmente sobre el aspecto fisico del ser humano.
7.2.1 Motivaci6n y productividad
Las determinantes de la productividad de un trabajador en obra, son cuatro:

1. La duracion del esfuerzo aplicado por el trabajador: Es la proporcion de tiem-
po en que el trabajador realiza trabajo productivo, durante un periodo de tiempo
determinado.
2. La intensidad del esfuerzo aplicado por el trabajador: Es el nivel del esfuerzo
aplicado, 0 el grado en el cual el trabajador hace uso de sus habilidades.
3. La eficiencia con que el esfuerzo del trabajador es combinado con la tecnolo-
gia y otros recursos: Grado en el cual el potencial productivo de la tecnologia
y otros recursos es utilizado por el trabajador.
4. La eficiencia del esfuerzo del trabajador: Es la cantidad de trabajo de una
calidad aceptable, que es producida par el trabajador con su esfuerzo.
(,Como afecta la motivacion a la productividad? La motivacion es un impulso
psicologico y fisiologico para satisfacer las necesidades propias de una persona, y
Comportamiento del ser humane en el trabajo 195
se manifiesta a traves del comportamiento, el que se adecua para obtener los me-
dios de satisfacer dichas necesidades.
El esfuerzo gastado por un trabajador es la manifestaci6n fisica de la motivaci6n.
A mayor motivaci6n, mayor es el esfuerzo por el aplicado. El esfuerzo del traba-
jador interactua con los recursos provistos por la organizaci6n, resultando en un
cierto nivel de rendimiento. Si no existen restricciones en el rendimiento del tra-
bajador debido a una administraci6n deficiente (equipo inadecuado, falta de ins-
trucciones, materiales, herramientas, etc.), deberia producirse un aumento de la
productividad como resultado de un aumento del esfuerzo aplicado.
El aumento de productividad indica que la motivaci6n tiene una influencia signi-
ficativa sobre las determinantes de la productividad de un trabajador y, por 10 tan-
to, resulta fundamental revisar los conceptos te6ricos de la motivaci6n.
7.2.2 Conceptos te6ricos de la motivaci6n
Varias teorias y conceptos han sido desarrollados a partir de los estudios sobre la
motivaci6n del ser humano. La mayoria de estos conceptos se han estructurado
sobre el reconocimiento de las variadas necesidades del ser humano. El hombre es
una criatura que constantemente tiene deseos e inquietudes que se transforman en
necesidades que trata de satisfacer. Estas necesidades son de dos tipos: fisiol6gi-
cas y psicol6gicas.
Abraham Maslow (1954) desarro1l6 una teoria que plantea una jerarquia de las
necesidades del hombre, y que ha permitido avanzar en la explicaci6n de muchas
facetas del comportamiento humano. La teoria propone que el hombre satisface
primero sus necesidades basicas y, que una vez que estas estan satisfechas, pasan
a ser importantes las necesidades superiores. Una vez que se ha satisfecho una ne-
cesidad, esta deja de ser un motivador, pasando a cumplir este papellas necesida-
des superiores. Una necesidad es un motivador s610 hasta que es satisfecha, mo-
mento en que deja de ser importante.
Las necesidades se clasifican en cinco categorias, desde las mas basicas hasta las
de mayor jerarquia. Estas son:
1. Necesidades fisiol6gicas: de comida, descanso, abrigo, refugio, etc.
2. Necesidades de seguridad: de trabajo, contra el peligro, amenaza, etc.
3. Necesidades sociales: pertenencia, asociaci6n, aceptaci6n, amistad, amor, etc.
4. Necesidades del ego 0 estima: de autoestima, confianza en SI mismo, indepen-
dencia, etc., y de reputaci6n, status, reconocimiento, respeto y aprecio.
5. Necesidades de realizaci6n personal: desarrollo personal, realizaci6n del po-
tencial de una persona, etc.
Pese a que se supone que estas necesidades estan jerarquizadas, esto no se cumple
ala perfecci6n ya que una necesidad de mayor jerarquia puede presentarse ante5
de que una mas basica este completamente satisfecha. Ademas, las necesidades
varian con e1 tiempo y con las personas.
Por su parte, Frederick Herzberg (1968) como conclusion de sus investigaciones
planteD que las tecnicas tradicionales de administracion no son buenos motivadores.
El encontro que la tinica forma de motivar a un trabajador es dandole un trabajo
interesante en el cual pueda asumir alglin tipo de responsabilidad.
Su teoria propone que ciertos factores, aquellos que satisfacen las necesidades de
orden superior, estan asociados con la satisfaccion en el trabajo. Otros factores,
aquellos que satisfacen las necesidades basicas, tienen relacion con la insatisfac-
cion en el trabajo. Es decir, si las necesidades basicas no estan satisfechas, existe
una insatisfaccion con el trabajo.
Una interrogante que no ha podido ser resuelta es si una alta satisfaccion en el
trabajo entrega una alta productividad 0 viceversa. Tampoco hay evidencias de que
una gran satisfaccion en el trabajo afecte negativamente a la productividad. Sin
embargo, la combinacion de una alta productividad con una baja satisfaccion es una
situacion,dificil de mantener.
Al aplicar estas teorias en la practica, es necesario tener en cuenta e1 concepto de
las diferencias individuales. Este se refiere al reconocimiento de que, dada una
teoria general del comportamiento humano que sea apropiada en general, hay in-
dividuos que por distintas razones pueden tener un comportamiento que no se ajuste
al teorico. Asi, un programa disefiado para motivar al personal de una obra puede
que no sea exitoso con todos los participantes en e1 programa, debido a las diferen-
cias en sus valores, necesidades, expectativas, actitudes, etc.
A continuacion se discute la motivacion en la construccion, a la luz de las teorias
y conceptos mencionados.
7.2.3 Motivaci6n en la construcci6n
Las necesidades de los trabajadores de la construccion son similares a las de cual-

quier trabajador.
En 10 que se refiere a las necesidades fisiologicas, debe considerarse tanto al tra-
bajador como a su grupo familiar. En general, los salarios que perciben les permi-
ten satisfacer (en forma precaria) sus necesidades fisiologicas. Esto hace que el
trabajo se transforme en algo vital.
Las necesidades de seguridad, en general, no estan bien satisfechas en la construc-
cion. Por e1 tipo de trabajo, el cual tiene una duracion definida, cada cierto tiempo
los trabajadores deben cambiarse de trabajo, 10 cuallos mantiene en una insegu-
ridad bastante permanente. Este sentimiento los lleva a oponerse generalmente a
la introduccion de mejoramientos de los metodos de trabajo, por la amenaza que
ello puede significar para la mantencion de la fuente laboral de alguno de ellos. Otro
Comportamiento del ser humane en el trabajo 197
producto del problema de inseguridad en el trabajo, es la reducci6n del rendimiento

de los trabajadores cuando se acerca el final de una obra.
Con respecto a las necesidades sociales, muchas de elIas son satisfechas en el traba-
jo. Las relaciones entre los miembros de la cuadrilIa son normalmente una fuente de
alta satisfacci6n en el trabajo, tanto para el obrero como para el capataz y jefe de obra.
Por 10 tanto, un administrador de obras puede actuar convenientemente en este sen-
tide si se preocupa que la formaci6n de las cuadrilIas favorezcan dicha satisfaccion.
Esto tambien es valido en la introducci6n de nuevos metodos de trabajo.
Las necesidades del ego 0 de estimaci6n pueden ser una buena via de motivaci6n del
personal a traves de la implementacion de medidas tendientes a hacer sentir aprecio,
status y satisfacci6n a los trabajadores y supervisores. Una de las medidas mas sim-
ples es felicitar a las personas por su buen desempefio, y de preferencia en publico.
Tambien pueden usarse formas de destacar a las personas mas eficientes publi-
cando sus nombres en un fichero, regalandoles un casco distintivo, etc. Una tecnica
adicional es la de incentivar la competencia entre cuadrilIas a traves del estableci-
miento y logro de objetivos similares asociados con el rendimiento en el trabajo.
Un aspecto importante se refiere al status de los capataces y jefes de obra debido

a su capacidad de toma de decisiones y autoridad. Cualquier cambio de los meto-
dos de trabajo que afecte los derechos reales y/o imaginarios de estos para tomar
decisiones 0 usar su autoridad, sera resistido, ya que sera considerado como una
perdida de posicion frente al resto.
Finalmente, con relacion a las necesidades de realizacion personal, estas no son

generalmente satisfechas por los trabajadores en su trabajo en obra. La mayor
satisfaccion que podrian obtener en este sentido se deriva de la ejecuci6n del tra-
bajo en que son especialistas. Diferentes estudios han mostrado que una alta pro-
ductividad en el trabajo produce en muchos individuos una gran satisfaccion. Por
10 tanto, todos los factores que afecten negativamente a la productividad, y que no
dependan del trabajador, provocaran una disminucion en dicha satisfaccion y limi-
taran significativamente la motivaci6n al respecto.
7.2.3.1 Algunas recomendaciones generales
Es dificil hacer recomendaciones que sean validas en todos los casos, ya que como
fue manifestado anteriormente, las diferencias individuales de las personas afec-
tan la forma de reaccion ante los programas motivacionales. Aun asi, existen ciertas
medidas y principios que se ajustan a las teorias motivacionales y que han sido
comprobados empiricamente, en forma limitada, en las obras de construcci6n.
Al respecto, resulta interesante tener como un antecedente previo para la seleccion

de estas medidas, los resultados obtenidos en un estudio realizado recientemente
donde se consult6 a 849 trabajadores sobre los aspectos que para elIos son los mas
relevantes del trabajo en obra. Los resultados se presentan en la Tabla 7.1.
198 EI factor humano en fa construcci6n
Tabla 7.1 Aspectos del trabajo que resultan de importancia para los trabajadores.
Orden de Descripcion
importancia
1 Tener un
Tener oportunidades de especializarse y aprender mas
Tener jefes abiertos que apoyen a sus trabajadores
nes de trabajo y seguridad
ieen bien el trabajo
Tener responsabilidad en el trabajo
1------.....-;-------
P nar y
-----------------1
r en las deeisiones que afeeten su tra
8 Tener informacion sobre 10 que sueede en la obra
9 rse con la camiseta puesta en la obra que trabajan
10 ncias para trabajar mas y mejor, en menos tiempo
Las principales medidas a considerar al momenta de disefiar e implementar un

programa motivacional, son:
1. Como primer paso, investigar que tipo de incentivos tienen valor para los tra-
bajadores. Esto se puede realizar a traves de cuestionarios estructurados y no
estructurados, y tambien como parte de la relacion normal de trabajo entre los
directivos y los trabajadores.
2. Analizar las diversas necesidades y valores manifestados por el personal, y
como pueden acomodarse estas diferencias en una solucion general. En este
sentido, hay que evitar decidir por los trabajadores sobre 10 que ellos quieren.
3. Actuar sobre el desempefio del trabajador en el trabajo. En general, son medi-
das apropiadas:
a. Informar al trabajador sobre su desempefic. Reconocimiento de sus logros
y comunicacion en general.
b. Permitirle que sienta responsabilidad por una porcion significativa de su
trabajo.
c. Entregarle incentivos que sean bien valorados por el trabajador.
4. Hacer sentir al trabajador integrado ala empresa constructora e identificado con
la obra que esta construyendo. Comunicarle todo 10 que sea de interes al respecto.
\
Selecci6n y capacitaci6n del personal 199
5. Establecer incentivos que estan relacionados con el nivel de desempefio del

trabajador 0 cuadrilla. Disefiar mediciones apropiadas y justas de productivi-
dad, y estandares correctos.
6. Aumentar la participaci6n del trabajador en diferentes actividades y decisio-
nes que 10 afectan, y que sea posible y conveniente hacerlo.
7. Mantener una actitud positiva y preocupada con relaci6n a la motivaci6n del
personal en obra.
8. Administrar eficientemente la obra, dandole al trabajador todo 10 que necesi-
ta para ejecutar su trabajo, en el momenta oportuno.
7.3 Selecci6n y capacitaci6n del personal

En la construcci6n el personal es seleccionado generalmente por los jefes de obra
y capataces, a traves de un sistema bastante informal a nivel de obras pequefias, e1
que va tomando cada vez mas forma para los proyectos de mayor envergadura. Un
proceso de selecci6n de personal debe comprender cuatro etapas basicas:
1. Determinar las necesidades de personal, segun especialidades y calificaciones._
Los datos de entrada para esta etapa provienen de las curvas de personal ob-
tenidas como resultado del proceso de programaci6n.
2. Buscar postu1antes: normalmente se utilizan medios tales como:
llamados a asociaciones de trabajadores.
correr la noticia a traves de personal de la empresa 0 cercana a ella.
avisos en diarios y otros medios de comunicaci6n.
avisos en otras obras actualmente en ejecuci6n.
Adernas, las empresas cuentan normalmente con un banco de datos de personal, con
todos los antecedentes necesarios, incluyendose apreciaciones sobre desempefios
anteriores en obras de la empresa.
3. Evaluaci6n de los postulantes: por antecedentes previos 0 por referencias de
capataces, jefes de obra y otros maestros, 0 por referencias personales.
4. Selecci6n de los postulantes: finalmente se procede ala contrataci6n de aque-
110s postulantes que sean mas apropiados para satisfacer las necesidades exis-
tentes.
Una vez contratado el personal, es recomendable introducirlo ala obra que se va
a ejecutar. Esto puede realizarse a traves de reuniones de los capataces y/o jefes de
obra con los trabajadores, en que se les explique en forma general de 10 que se trata
el proyecto, y las metas establecidas para el mismo con relaci6n a rendimientos y
plazos.
Tambien es conveniente y recomendable que el ingeniero administrador de la obra

participe en alglin momenta en las reuniones y Ie de la bienvenida al personal, a
nombre de la empresa.
La capacitaci6n del personal a nivel de obreros se realiza directamente en el tra-
bajo, a traves de la ejecuci6n de faenas bajo la supervisi6n del capataz y con la
ayuda del personal mas experimentado.
Este proceso que ha sido descrito en forma tan simple y general para los trabaja-
dores, es necesario lIevarlo a cabo de modo formal cuando se busca seleccionar a
los capataces de una obra, tal como se explica en el siguiente punto.
7.3.1 Selecci6n y capacitaci6n de los capataces
En la construcci6n, los capataces juegan un rol fundamental que puede tener una
gran influencia en el exito de un proyecto. Cuando los capataces en obra son incom-
petentes, la productividad del trabajo es afectada negativamente en mayor 0 me-
nor proporci6n, de acuerdo al grade de incompetencia y falta de preparaci6n de este
personal. Lamentablemente, la falta de sistemas de control y de informaci6n ade-
cuados impiden medir 0 detectar estos problemas en obra, quedando sumergidos
dentro de 10 que normalmente se acepta como ineficiencia general del proyecto.
7.3.1.1 EI status del capataz
Al conversar con personas relacionadas con la actividad de la construcci6n, pare-

ceria que todas reconocen la importante funci6n que los capataces desarrollan en
obra. Sin embargo, en la practica, su status no ha sido claramente definido. Con-
tribuyen a esta falta de definici6n la incertidumbre acerca del grade de autoridad
que ellos poseen realmente, y la interrogante sobre si los capataces forman 0 no
parte del equipo directivo de un proyecto.
Quizas el problema mas importante que se aprecia al analizar el trabajo del capa-
taz es el doble status que en muchas ocasiones se Ie asigna en forma err6nea. Por
un lado, los encargados de la obra tienden a considerarlo como parte integrante de
la mana de obra, asignandole generalmente una serie de tareas intrascendentes,
marginandolo de los programas de perfeccionamiento, restringiendole su capaci-
dad de toma de decisiones y, finalmente, no haciendolo participar en la gesti6n
directiva de la obra. Por otro lado, muchos obreros yen en el a un representante de
la administraci6n de la obra y por 10 tanto tienden a desconfiar de el. Peor aim,
cuando se dan cuenta que el capataz no es apoyado por sus superiores, dejan de
respetarlo y de tomarlo en cuenta para la realizaci6n del trabajo, asumiendo el rol
de jefe del gropo ellider informal del mismo. Generalmente, 10 anterior resulta un
efecto negativo en la productividad de la cuadrilla y del proyecto en general.
Otro aspecto relacionado con la actitud de las empresas frente a sus capataces tie-
ne que ver con los procedimientos normalmente inadecuados utilizados en su se-
leccion y preparacion posterior. Los capataces debieran ser seleccionados consi-

derando que ellos son los que implementanin la planificacion y direccion del pro-
yecto a traves de la organizacion de su personal y del establecimiento de un plan
de trabajo para cumplir con los objetivos del proyecto. No solo son ellos respon-
sables de llevar a cabo las ordenes de lajefatura del proyecto, sino que tambien son
responsables de asegurar que los trabajadores comprendan c1aramente las politi-
cas y metas del proyecto y de la empresa.
7.3.1.2 Reclutamiento y selecci6n de los capataces
EI prop6sito de un proceso de reclutamiento y selecci6n de capataces debe ser la

obtenci6n del personal mas calificado para desempefiar esta importante funci6n en
obra. En general, en la construcci6n, los capataces son seleccionados de entre al-
gunos trabajadores experimentados en las faenas que eventualmente van a dirigir.
Sin embargo, esto aparece como insuficiente. La selecci6n de los capataces debiera
ser cuidadosamente realizada y siguiendo un procedimiento formal, buscando can-
didatos que no s6lo tengan experiencia y conocimiento tecnico, sino que ademas
sean personas con un gran potencial de aprendizaje, que les permita llegar a ser ad-
ministradores eficientes de sus recursos.
En la literatura es posible encontrar muchas proposiciones de procesos de re-

clutamiento y seleccion de personal. Sin embargo, aun cuando hay pequefias
variaciones, hay algunos elementos 0 etapas basicas que son comunes a todas
ellas. La Figura 7.1, muestra estos elementos y su secuencia dentro del proceso de
seleccion:
Figura 7.1 Etapas en el proceso de selecci6n.

202 EI factor humano en la construccion
Para establecer en forma mas precisa el significado de las cuatro etapas planteadas
en el proceso de reclutamiento y selecci6n de capataces, estas se detallan a conti-
nuaci6n:
(a) Determinacion de las especificaciones del puesto de capataz: Las especifi-

caciones de un trabajo, puesto 0 posici6n definen las calificaciones, experiencia y
cualidades personales requeridas por el que va a asumir dicho cargo. Esta informa-
ci6n debe ser derivada a partir de un analisis de los conocimientos y habilidades
necesarias para el trabajo en cuesti6n. Para el puesto de capataz, las exigencias
requeridas pueden resumirse en las siguientes funciones basicas, las que se indi-
can a continuaci6n:
Planificaci6n: El capataz debe ser capaz de desarrollar un plan de trabajo que

Ie permita lograr un uso eficiente de sus recursos.
Organizaci6n: El capataz debe ser capaz de organizar al personal a su cargo

para poder cumplir eficientemente su trabajo.
Direcci6n y coordinaci6n: El capataz debe supervisar a su gente en el desarrollo

del trabajo y coordinar su trabajo con el resto del personal de la obra.
Control: El capataz debe controlar a su personal, materiales y equipos, para

asegurarse de que la programaci6n es seguida y los planes son cumplidos.
Ademas, debe ser capaz de tomar decisiones correctivas en caso necesario.
Ademas de las funciones planteadas, a traves del uso de algunas interrogantes, es

posible explorar las caracteristicas especificas del trabajo de un capataz en situa-
ciones determinadas. A continuaci6n se presenta una lista parcial de preguntas que
pueden ser consideradas en diferentes casos:
"Cual es la naturaleza 0 tipo de faena?
l,CuaI es el tamafio de las cuadrillas?
"Cual es la composici6n de la cuadrilla?, l,son obreros especializados 0 no?,

"sonj6venes 0 se trata de personal experimentado?
l,CuaI es el grade de complejidad tecnica del trabajo?
"C6mo son las condiciones ambientales del trabajo?
"Cual es el nivel de calidad exigido para la obra?
Con la descripci6n de las funciones propias del puesto de trabajo y la respuesta a

las interrogantes que se planteen para cada caso, es posible contar con la informa-
cion necesaria para confeccionar un perfil del candidato requerido.
(b) Identificacion de posibles candidatos: Las principales fuentes de posibles can-

didatos para llenar los puestos de capataces en una empresa constructora, son:
a. Interna: En la misma empresa, a traves de recomendaciones dadas por los in-

genieros de obra, jefes de obra, otros capataces, etc., 0 a traves de concursos
internos.
b. Concurso externo: Siempre es preferible que los candidatos provengan de la
propia empresa 0 que al menos sean personas que hayan trabajado en ella.
La raz6n de esto es que dichas personas ya tienen un cierto conocimiento de
la empresa, de sus politicas y metodos de trabajo, y 10 mas importante, de su
gente.
(c) Evaluacion de los candidatos: Una vez que los candidatos han sido identifi-
cados, corresponde proceder a la evaluaci6n de los mismos. A estas alturas la in-
terrogante es: l,cuales son las habilidades y conocimientos que deben ser conside-
rados para la evaluaci6n de un futuro capataz? A continuaci6n se proponen algu-
nos factores que canstituyen indicadores apropiados, los que pueden ser modifi-
cados para cada situaci6n particular:
I. Habilidad para organizar las actividades de otros.
2. Ideas y conceptos sobre el comportamiento humano.
3. Capacidad de liderazgo y control, especialmente frente a situaciones dificiles.
4. Autocontrol y capacidad para mantener una gran estabilidad emocional bajo
variadas y dificiles circunstancias.
5. Responsabilidad y capacidad de toma de decisiones.
6. Eficiencia tecnica.
7. Nivel educacional y de capacitaci6n profesiona1.
Estos factores pueden ser evaluados a traves de entrevistas a personas que hayan
estado a cargo de los candidatos (siempre que sea posible), antecedentes persona-
les y referencias. Finalmente, una etapa importante en la evaluaci6n del candida-
to, es la entrevista personal con e1. El prop6sito de esta entrevista es obtener el
maximo de informaci6n, tanto objetiva como de apreciaci6n personal del candidato,
que permita predecir 10 mas acertadamente posible su desempeiio futuro en el
puesto de capataz, y ademas, para comparar con las impresiones obtenidas de los
otros candidatos.
(d) Seleccion del candidato: Una vez que se ha obtenido un cuadro completo de
las calificaciones de los candidatos, la persona a cargo de la selecci6n debera re-
visar los requisitos definidos previamente para el puesto de capataz, y evaluara cua!
de los candidatos se ajusta en mejor forma a dichos requisitos y, por 10 tanto, apa-
rece como el mas indicado para ser contratado. Al mismo tiempo, este analisis per-
mite determinar desde ya, cuales son las areas en que los candidatos seleccionados
presentan mayores deficiencias de modo de utilizar esta informaci6n en la prepa-
raci6n de un futuro plan de capacitaci6n.
7.3.1.3 Capacitaci6n de los capataces
La capacitaci6n del personal es el desarrollo sistematico de los conocimientos,

habilidades y actitudes requeridas por un individuo para ejecutar una cierta tarea
o trabajo. Esta capacitaci6n inc1uye aprendizaje de varios tipos y en diversas situa-
ciones.
El primer paso en el proceso de capacitaci6n es la identificaci6n de las necesida-
des de capacitaci6n 0 instrucci6n. Esto puede ser realizado a traves de la evalua-
ci6n de los postulantes al trabajo, tal como se mencion6 anteriormente, y ademas
a traves de la permanente evaluaci6n de los capataces que se encuentran actualmen-
te trabajando en la empresa. Tambien se pueden llevar a cabo estudios de produc-
tividad con un enfasis especial en los factores que afectan la productividad y que
son directa 0 indirectamente influidos por el desempefio de los capataces en la obra.
Otros elementos de gran utilidad son los cuestionarios que se pueden hacer direc-
tamente a los capataces, orientados especificamente a detectar problemas. Final-
mente, una ultima fuente de informaci6n se encuentra en un anaIisis detallado del
trabajo del capataz propiamente dicho.
Una vez que las necesidades de capacitaci6n han sido debidamente identificadas,
el siguiente paso es la planificaci6n y disefio de los programas de capacitaci6n. El
procedimiento a seguir esta indicado en el diagrama de flujo de la Figura 7.2.
Aun cuando los t6picos inc1uidos en los programas de capacitaci6n de capataces
deben derivarse de las necesidades determinadas para cada situaci6n 0 proyecto en
particular, existen varias areas que son consideradas basicas para cualquierproyec-
to, y que estan directamente relacionadas con el mejoramiento de la productividad
en obra. Las areas propuestas son las siguientes:
Tecnicas de planificaci6n
Tecnicas de programaci6n
Seguridad en obra
Control de materiales
Direcci6n y motivaci6n de personal
Organizaci6n del trabajo
Relaciones humanas
Tecnicas de comunicaci6n
Metodos de mejoramiento del trabajo
Aseguramiento y control de calidad
Deficiencias en la preparaci6n de un capataz en cualesquiera de estas areas, pue-
de resultar en efectos adversos para la productividad.
R
e
r
o
a
m
e
n
a c i 6 n
Figura 7.2 Planificaci6n y diseno de un programa de capacitaci6n.
En la construccion aparece como mas conveniente llevar a cabo la instruccion de

los capataces directamente en la obra, siendo responsables de esta funcion los pro-
fesionales a cargo de la obra 0 proyecto. La forma 0 metodo de hacerlo seria a traves
de reuniones periodicas de corta duracion (por ejemplo, 15 minutos todos los dias
en las mafianas) en las cuales se Ie entregaria a los capataces una base conceptual
y aplicaciones pnlcticas de cada uno de los topicos mencionados. Se podrian ana-
lizar situaciones propias y actuales del proyecto y, finalmente, los capataces podrian
aportar sus propias experiencias ya sea en el proyecto 0 en obras anteriores. Este
procedimiento tiene una serie de ventajas que se indican a continuacion:
Es inmediato y se adecua ala realidad de las situaciones del momento.
Permite un mayor control del trabajo al contar con gran retroinformacion.
Mejora las comunicaciones entre los distintos niveles directivos.
La evaluacion del programa se realiza en forma continua.
Tiene un efecto motivador sobre los capataces.
La desventaja mas importante y restrictiva es que se impone una carga extra sobre
personas que normalmente estan sobrecargadas de trabajo, como es el caso de los
ingenieros y jefes de obra. Una fonna de atenuar en parte este problema seria contar
con personal especializado en instrucci6n de personal para que realicen la parte mas
conceptual y teorica del programa, dejando a los encargados de la obra solo una
parte reducida de orientacion practica, necesaria para producir los beneficiosos
efectos motivacionales, de evaluaci6n y control que su participaci6n incenti\"a
permite.
Finalmente, las empresas tambien pueden implementar programas mas formales de

capacitaci6n e instrucci6n, generalmente extemos y fuera del horario de trabajo y
cuyo objetivo seria el de un desarrollo general y a mas largo plazo del personal de la
empresa. Sin embargo, debe considerarse que este tipo de programas normalmente
requieren de la disponibilidad de mas tiempo y son mas costosos. La limitaci6n mas
importante para estos programas es el poco incentivo que tiene una compafiia para
realizarlos, considerando que el personal de la construcci6n es altamente inestable
y se reemplaza permanentemente, y por 10 tanto existe una gran posibilidad de que
el personal en el cual se han gastado recursos en su capacitaci6n, se vaya a trabajar
al poco tiempo a otra obra. Sin embargo, debe considerarse que en ellargo plazo, los
efectos de la capacitaci6n serian finalmente aprovechados por todas las empresas, al
mejorar la preparaci6n de este personal en forma global.
El ultimo paso en un programa de capacitaci6n corresponde a su evaluaci6n. El
programa debe ser evaluado cualitativa y cuantitativamente. Lo primero puede
lograrse a traves de la comunicaci6n directa con el capataz, encuestas al personal
de las cuadrillas, observaciones en terreno, etc. En el aspecto cuantitativo, la eva-
luaci6n ideal seria a traves de la medici6n del incremento 0 mejoramiento de la
productividad en obra, debido eventualmente a la capacitaci6n de 103 capataces.
Lamentablemente, esta medici6n es imposible de realizar en la practica debido a
que son muchos los factores que afectan la productividad en terreno, y por 10 tan-
to, es casi imposible separar e identificar cuantitativamente el efecto de cada uno
de enos. Concluyendo, la unica alternativa es considerar la capacitaci6n de los
capataces dentro del conjunto de acciones tendientes a mejorar la eficiencia en obra,
y evaluar de acuerdo a esto.
7.4 Sistemas de incentivos

Existen muchos tipos de incentivos, y es cierto que los mas importantes yefecti-
vos son los incentivos monetarios.
Los incentivos monetarios proporcionan un ingreso extraordinario en funci6n de un
desempefio 0 rendimiento sobre 10 normal. Un requisito fundamental para aplicar efi-
cazmente los incentivos es poder medir. La medida que se utiliza con mas frecuen-
cia es el tiempo, para 10 cual es recomendable establecer los tiempos normales a traves
de estudios de tiempos, que sirvan como base para el pago de incentivos. Cuando el
tiempo empleado en hacer un cierto volumen de trabajo es menor que el tiempo
normal, se entrega una cantidad adicional de dinero al obrero, como incentivo.
En la construcci6n, la determinaci6n de los tiempos normales es un aspecto clave
y en ocasiones bastante dificil. Lo ultimo debido a que en la construcci6n existen
un sinnumero de factores que pueden alterar significativamente los rendimientos
de un trabajador 0 de una cuadrilla. Por esta raz6n, no es aconsejable trasladar
directamente valores de tiempos normales (0 en forma inversa, rendimientos nor-
males) desde una obra a otra, sin considerar el entomo ambiental y las condicio-
nes en que se va a ejecutar una actividad, con relaci6n a la ocasi6n anterior.
Sistemas de incentivos 207
7.4.1 Bases para incentivos
Aun cuando los tiempos nonnales son la base mas recomendada para los incenti-
vos, existen otras que pueden ser de interes para muchas situaciones. Estas son las
siguientes:
1. Mejoras en la utilizaci6n de maquinarias yequipos.
2. Obtenci6n de mayor numero de unidades a partir de una eierta eantidad de
materia prima. Esto inc1uye una mejor planificaci6n de la utilizaci6n de los
materiales y reducci6n de perdidas.
3. Reducci6n en el uso de materias primas e insumos de alto costo.
4. Mejora de la calidad en funci6n de los rechazos por la inspecci6n.
Existen muchas otras bases que pueden utilizarse para los incentivos. Lo importante
es elegir aquella que sea mas adecuada para el tipo de trabajo que se desea incentivar
y, que por 10 tanto, debera ser medido.
7.4.2 Caracterlsticas de un buen sistema de incentivos
Las caracteristicas que debe tener un buen sistema de incentivos monetarios, son
las siguientes:
1. Debe existir una relaci6n directa entre algo de valor medible (generalmente la
producci6n) y el valor del incentivo.
2. Debe ser sencillo y posible de explicar a los obreros.
3. Los valores nonnales deben ser cuidadosamente establecidos, considerando
todas las eondicionantes presentes que pueden afeetar el rendimiento.
4. Una vez establecidos y comunicados los rendimientos nonnales a los trabaja-
dores, deben ser respetados, a no ser que existan cambios significativos en el
trabajo medido.
5. Los rendimientos nonnales deben ser alcanzables, y los incentivos a partir de
su superaei6n deben ser atractivos.
6. El sistema debe ser justo y repartir adecuadamente los beneficios de un aumen-
to de la productividad entre los trabajadores y la empresa y/o proyecto.
7. Debe garantizarse a los obreros que los ingresos percibidos antes del sistema con
incentivo, seran los minimos que se paguen una vez implementado el sistema.
Uno de los principales requisitos de un sistema de incentivos es que los rendimientos
normales establecidos sean verdaderamente una medida nonnal del esfuerzo necesa-
rio para llevar a cabo un trabajo. Si los rendimientos nonnales son muy altos, pro-
duciran frustraci6n en el personal el que probablemente bajara los rendimientos
hasta que se modifique el valor normal. Si sucede 10 contrario, es decir, los rendi-
mientos normales son muy bajos, se puede perder el beneficio que se espera lograr
con el aumento de productividad debido al incentivo, y ademas puede provocar
algtin recelo en los obreros que los lleve a disminuir su rendimiento.
7.4.3 Sistemas de incentivos monetarios mas comunes
Antes de comenzar a revisar los distintos sistemas, es necesario definir la siguien-

te nomenclatura basica, que sera usada en la explicacion de los diferentes mode-
los de incentivos:
E: ingresos totales por perfodo
R: salario horario
H: horas reales trabajadas

s: tiempo normal por unidad
N: numero de piezas 0 unidades producidas

S: total de horas normales concedidas= s N
P: precio por unidad

F: factor de participacion de la mane de obra en el incentivo
7.4.3.1 Sistema de participacion 100%
En este caso, a partir del rendimiento normal, se paga a los obreros un porcentaje
de aumento igual al porcentaje de aumento de la productividad. Es decir:
E= RH + R(sN - H) (7-1)
Ejemplo 7.1 Supongase que se ha fijado un salario horario de $150, con un total
de 48 horas semanales trabajadas. El tiempo normal es de 2 horas por unidad y el
numero de unidades producidas en el perfodo de 48 horas es de 30.
E = 150 x 48 + 150 x (2 x 30 - 48)
E =7200 + 1800 = $9 000

Sistemas de incentivos 209
Gnlficamente, este sistema se ilustra en la Figura 7.3.
Ingreso
Ingreso base
Base 1
Rendimiento real
Rendimiento normal
Figura 7.3 Sistema con 100% de participaci6n.
7.4.3.2 Sistema de precio por unidad (trato)
Siguiendo e1 esquema indicado anteriormente, e1 precio de cada unidad esm dado por:
P=Rs (7-2)
Ejemplo 7.2 Usando los mismos datos anteriores.
P = Rs = 150 x 2 = $300 por unidad
E = 30 x 300 = $9 000
La principal ventaja del sistema a trato radica en su simplicidad, 10 que permite una
facil comprensi6n por los trabajadores. Ademas, presenta las siguientes ventajas
adicionales:
a. Disminuye la necesidad de supervisi6n.
b. Facilita la determinaci6n de los costos unitarios.
c. Disminuye 0 restringe los rangos de variaci6n de los costos por unidad.
d. Tiende a reducir las perdidas de tiempo.
e. Produce una selecci6n del personal mas apto para cada actividad.
f. Obliga a una administraci6n y planificaci6n eficiente de los trabajos.
Entre las desventajas, es conveniente considerar las siguientes:
a. Puede ser injusto, especialmente en la determinaci6n de los precios por unidad.
b. Se puede sacrificar la calidad en aras de una mayor producci6n.
c. Dificil de controlar cuando las unidades no son facilmente medibles.
7.4.3.3 Otros sistemas
Ademas de los mencionados anteriormente, existe un conjunto de sistemas cuyas

diferencias radican en dos aspectos:
1. Porcentaje de participaci6n del trabajador en el incentivo (25% a 100%).
2. Porcentaje del rendimiento normal a partir del cual se comienza a pagar el

incentivo.
A continuaci6n se revisaran dos de los sistemas mas conocidos.
Sistema con participaci6n distinta dell 00%: Este sistema divide los beneficios
del aumento de productividad entre los obreros y la empresa. El factor de partici-
paci6n F, puede ser de un 25%,33.3,40,50,60, 75% 0 cualquier otra proporci6n
menor que el 100%. Esto puede expresarse como sigue:
E = RH + F (sN - H)R (7-3)
donde F = participaci6n del obrero en el beneficio.
Ejemplo 7.3 Usando los mismos valores anteriores y asumiendo F=0.6 0 un 60%.
E = 150 x 48 + 0.6 (302 - 48) x 150
E = $8 280
Este sistema se representa graficamente a continuaci6n en la Figura 7.4.
Ingreso / 100%
Ingreso base / 60%
/ 33.3%
/._ _ _ - 00/0
Base 1 ---I-..................................................- - F
Rendimiento real
Rendimiento normal
Figura 7.4 Sistema con participaci6n distinta del 100%.

Aspectos fisiol6gicos del trabajador 211
Sistema con participacion igual al ahorro de horas-tipo: Este sistema ofrece

como incentivo una fraccion que es igual ala economia de tiempo (horas tipo),
dividida por el numero total de horas equivalentes. La expresion matematica es la
siguiente:
E = RH[l + (S-H)/S] (7-4)
Ejemplo 7.4 Con los valores iniciales,
E= 150x48 [1 +(60-48)/60]
E = $8640
Puede apreciarse que con este sistema, la prima de incentivo que recibe e1 traba-
jador podria llegar a un maximo equivalente a un ingreso base. La realidad es que
normalmente no sobrepasa el 60 a 70%.
7.5 Aspectos fisiol6gicos del trabajador

En la administracion de personal ocupado en labores fisicas, es importante enten-
der algunas de las limitaciones fisiologicas del ser humano. E1 reconocimiento de
10 que una persona es y no es capaz de hacer fisicamente, permitira un trabajo mas
efectivo y una optimizacion del esfuerzo productivo. Un supervisor debe tener
cuidado en comprender que el estandar de esfuerzo aceptable, no es igual para todos
sus obreros y, por 10 tanto, debe ajustarse a esta realidad.
7.5.1 Limitaciones de energra
La vida en si, y los procesos de la misma, requieren la conversion de alimento en

energia. Ademas de 1a energia generada para vivir, el hombre es capaz de usar su
energia para realizar trabajo productivo. Un hombre adulto normal tiene una capa-
cidad de conversion de energia de 5 Kcal/min y una capacidad de almacenamien-
to 0 reserva para el trabajo de 25 KcaI. La mantencion de los procesos de la vida
(metabolismo basal) requiere de 1 Kcal/min dejando 4 Kcal/min disponibles para
el trabajo 0 deporte (todos estos valores son aproximados).
Si un hombre es requerido a gastar mas de 4 Kcal/min, empieza a utilizar energia
de la reserva y, al agotarse esta, es necesario un descanso. Una analogia del siste-
ma se muestra en la Figura 7.5.
212 EI factor humane en la construcci6n
Ingreso maximo
5 Kcal/min _;.... _...
Trabajo Metabolismo
mediano ,. Trabajo basal
. mediano
Figura 7.5 Analogfa de un estanque de agua con el almacenamiento de energfa en el cuerpo

humane y su capacidad de reaprovisionamiento (adaptado de Oglesby et al).
El sobre usa de energia produce en el ser humano el cansancio 0 fatiga, la que puede
tener diversas formas:
a. Fatiga 0 cansancio fisico
b. Fatiga 0 cansancio mental
c. Fastidio 0 aburrimiento
El cansancio fisico es quizas el que mejor se comprende, y es aquel debido a la

limitaci6n del cuerpo para proveer energia. El cansancio mental corresponde a la in-
capacidad de mantener una gran concentracion por periodos extensos de tiempo.
El fastidio 0 aburrimiento es la incapacidad de mantener atenci6n continua en una
tarea cuando tallimitacion no es c1aramente fisica ni mental. Las limitaciones de
fatiga asi descritas no inc1uyen los efectos del medio ambiente que tambien pue-
den ser limitantes de los niveles de producci6n.
7.5.2 Fatiga 0 cansancio fisico
Ademas de comprender que un promedio constante de trabajo provoca cansancio

en el hombre medio (dada una gran variacion de capacidades individuales), es
tambien importante entender el efecto del cansancio en un trabajador. Por defini-
cion reduce la capacidad fisica, pero el efecto principal es una reduccion general
de la capacidad para moverse 0 pensar, dejando a la persona altamente suscepti-
ble a accidentes y errores.
\
Como se indicaba antes, la fatiga puede ser una condici6n a corto plazo causada
por un sobre-esfuerzo 0 una condici6n a largo plazo causada por un esfuerzo
general superior al nivel que el cuerpo puede tolerar manteniendo aun un equi-
librio de energia. Una condici6n de fatiga provoca una marcada disminuci6n en
la atenci6n 0 vigilancia, 10 que se refleja directamente en los promedios de acci-
dentes.
Algunos estudios indican que las tasas de accidentes tienden a aumentar cuando
baja el nive1 de producci6n, ambos efectos presumiblemente como resultado de un
aumento en el nivel de cansancio. La Figura 7.6 muestra una curva generalizada
de producci6n diaria.
%de A
Productividad 1
ill
u
e
r
z
a
Manana Tarde Haras
Figura 7.6 Curva tfpica de producci6n diaria para una persona que realiza trabajo pesado
(adaptado de Oglesby et al).
Ademas de la curva diaria, la curva semanal que se muestra en la Figura 7.7,

grafica la productividad del personal a traves de los dias de la semana, con un
peak al comienzo, seguido de un declive constante hacia el termino de la
semana de trabajo. Esto ultimo es bastante razonable si se considera el can-
sancio acumulado durante el trabajo de la semana.
Debe notarse que estas curvas son para un trabajo que requiere un esfuer-
zo muscular medio. Para otro tipo de trabajo que necesite poco esfuerzo
muscular, de naturaleza repetitiva, y/o que requiera poca atenci6n 0 vigilan-
cia, las curvas tienen una forma similar, pero menos pronunciada que las in-
dicadas.
Otro aspecto importante se refiere al trabajo estatico, el cual produce fatiga

con la misma intensidad que los trabajos que implican movimiento. El trabaj 0
estatico corresponde a sostener 0 soportar una carga.
214 EI factor humane en la construcci6n
-.- Promedio diario -0- Promedio en la -.- Promedio en la tarde

manana
%de
70
productividad
60
50
40+----+-----.,1----+----+-----1
Lunes Martes Miercoles Jueves Viernes Sabado
Dias de la semana
Figura 7.7 Promedios semanales de productividad (adaptado de Oglesby et al).
La ley de Rohmert relaciona el tiempo maximo que se puede sostener 0 soportar

una carga en funcion del porcentaje de la fuerza maxima disponible. La Figura 7.8
ilustra esta relacion.
Minutos
10
8
Tiempo
maximo 6
de
sostenimiento 4
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
Porcentaje de la
fuerza maxima de
la persona
Figura 7.8 La ley de Rohmert para el trabajo estatico: esfuerzo muscular vs tiempo. EI grafico
muestra el tiempo maximo que una persona puede ejercer una fuerza de sostenimiento, como una
proporci6n de la fuerza total que puede ejercer la persona (adaptado de Kerkhoven, 1961).
Una conclusi6n posible de obtener de las curvas de producci6n (diaria y semanal)

es que el trabajo en horas extras 0 dias extras produce aumentos de producci6n
relativamente pequenos.
Estudios realizados en la construcci6n (U.S.A.) han mostrado que cuando se usa
sobretiempo programado, generalmente se obtiene un efecto adverso en la produc-
tividad. Mas adelante se analizara con detalIe este problema.
7.5.3 Fatiga mental yaburrimiento
A pesar de que las tareas mentales no incluyen los marcados aspectos fisiol6gicos del
cansancio que se observan en el trabajo fisico, se ha demostrado que se produce una dis-
minuci6n similar en la eficiencia. En trabajos de naturaleza repetitiva y que requieren
un alto grado de atenci6n, alerta y vigilancia (tal como en una linea de producci6n), se
ha encontrado que hay un marcado decaimiento despues de 60 a 75 minutos.
Por 10 tanto es altamente recomendable planificar descansos peri6dicos para los
trabajadores en este tipo de situaciones. Un caso propio de la construcci6n en que este
problema puede ser importante es el del operador de equipos tales como una grUa.
El aburrimiento (fastidio) se define a veces como un sub-esfuerzo, a diferencia
de la fatiga que podria ser un sobre-esfuerzo. El fastidio debido a un trabajo
simple 0 una falta de interes en el, es una condici6n bastante subjetiva.
Comunmente el aburrimiento proviene de una pobre motivaci6n hacia el trabajo,
debido a una operaci6n que es muy facil 0 muy rutinaria, por la repetici6n inten-
siva de una operaci6n, hasta que esta se transforma en un habito, 0 por una falta de
desafio en la realizaci6n del trabajo. No existe una causa fija para el aburrimiento
debido a la variaci6n en las reacciones de los individuos frente a la misma situa-
ci6n y a las expectativas que estos tienen frente a su trabajo.
En general, aqueIlos con un nivel de educaci6n mayor se aburren mas facilmente
con trabajos rutinarios. Debido ala diversidad del trabajo en la construcci6n, el abu-
rrimiento es un problema menos serio de 10 que es en la industria manufacturera.
7.5.4 Efectos del uso de sobretiempo programado
Como fuera recien planteado, una conclusi6n que se puede obtener a partir de las
curvas de producci6n diarias y semanales, es que trabajar horas extras mas alIa de
las 9.6 horas diarias, 0 mas de 48 horas ala semana, produce resultados mucho mas
negativos que positivos, en terminos de productividad.
Sin embargo, existen varias razones que pueden lIevar al administrador de una obra
a usar sobretiempo en forma regular durante un cierto periodo de tiempo. Las
principales son: tratar de acortar el plazo de una obra, recuperar atrasos, etc. Este
sobretiempo es distinto del sobretiempo intermitente requerido para una faena de
concreto, 0 hacer un trabajo de emergencia, de muy corta duraci6n.
7.5.4.1 Sobretiempo y productividad
Dentro de ciertos limites estrechos, los trabajadores gastan su energia en hacer su

trabajo a un ritmo aceptable establecido despues de largos periodos de adaptaci6n.
Cuando se cambian las horas de trabajo diarias 0 semanales, se produce un perio-
do de ajuste.
1.000
~
,
0.95
0.90
\ ltt" I
_ J..
0.85
~.-
-.
,1"< ~
i' ""
Productividad 0.80
0.75
0.70
"
r'. r'\
j~
.~ "' -0-0
0.65
~ ~
~
0.60
o 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Semanas
Figura 7.9 Efecto acumulativo del sobretiempo en la productividad, para 10 Y 20 horas de

sobretiempo semanales, con productividad = 1 para 40 hr de trabajo semanales (adaptado de The
Business Roundtable).
Los estudios de este problema revelan que en operaciones con sobretiempo pro-
gramado, se produce inicialmente una fuerte caida en la productividad, seguida por
una recuperaci6n sostenida al termino de la primera semana. El nivel obtenido se
mantiene muy constante por un periodo de dos a tres semanas, para empezar a de-
dinar en forma progresiva en las siguientes dos a tres semanas.
Despues de cinco a seis semanas de trabajo, hay una nueva caida en la produc-
tividad, nivelandose en un valor inferior despues de nueve a doce semanas de tra-
bajo con sobretiempo. La Figura 7.9 ilustra este proceso para 10 y 20 horas de
sobretiempo semanales, sobre una jornada normal de 40 horas a la semana.
Hay que enfatizar que estas condiciones se producen como resultado de reac-
ciones naturales del ser humano, y no reflejan los efectos de otros factores ad-
versos 0 favorables ala productividad, que puedan ocurrir en conjunto con el
sobretiempo.
7.5.4.2 Efectos en los costos
El pago extra de las horas de sobretiempo mas la perdida de productividad en el total

de las horas trabajadas, da como resultado un aumento i16gico de los costos uni-
tarios de la mana de obra. La Figura 7.10 muestra el efecto acumulado que produ-
ce el trabajo de sobretiempo en el costa unitario de la mana de obra.
2.5
2.4
2.3
2.2
2.1 .-f, -<
Factor de 2.0 -,-
~
1.9
incremento del
1.8
./
costa (Semana ~
de 40 hrs =
1.7
1.6
-,"T
1.0) 1.5
1.4
I~
- l/'
,,-
/"
!/"
;~
1.3
1.2 J.
1.1 I'
1.0 r
o 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 11 12
Semanas
-.A..- 60horasdetrabajosemanal 50horas de trabajosemanal
Figura 7.10 Efecto acumulativo del sobretiempo sobre el costo unitario de la mana de obra
(adaptado de The Business Roundtable).
Los datos del grafico inc1uyen los efectos tanto de la reduccion que se produce sobre
la productividad, como del pago extra que corresponde hacer por las horas de
sobretiempo, que para este caso se ha supuesto en un 100% sobre la base.
La Tabla 7.2, a continuacion, constituye un ejemplo que trata de demostrar el efecto
de la reducci6n de eficiencia debido a 10 horas de sobretiempo semanales y el costo
extra del sobretiempo.
Tabla 7.2 Relaci6n entre las horas trabajadas, la productividad y los costos
(40 hr vs 50 hr semanales).
Semanas Productivldad Ganancia real Costo en"i c
con Semanas Semanas en horas sobre horas "\

sobre- 40 hr de 50 h. las 40 horas debidoal
tiempo de producci6n sobre'"
tiempo
5 17.5'
7.5.4.3 Acciones para disminuir las perdidas de productividad
En los casos en que se necesiten mas horas de trabajo, existen dos altemativas que
deben ser consideradas por la administracion de una obra, dependiendo de las
circunstancias:
1. Emplear tumos adicionales: dos 0 tres tumos son generalmente mas produc-
tivos que el sobretiempo durante periodos prolongados.
2. Usar una cuadrilla adicional que permita la rotacion del personal, sin interrum-
pir el trabajo.
Cuando se usan tumos de trabajo, es conveniente tener en cuenta las siguientes

recomendaciones:
1. Evitar rotar los tumos, ya que cada vez que se hace significa un periodo de
adaptacion del trabajador a su nuevo horario y, por 10 tanto, disminuye su pro-
ductividad.
2. lntentar asignar a los trabajadores el tumo de su preferencia, siempre que sea

posible. Hay personas que son mas adaptables que otras, 0 que definitivamente
se desempeiian mejor en ciertos horarios.
Seguridad y condiciones ambientales en obra 219
7.6 Seguridad y condiciones ambientales en obra
Los accidentes se traducen en costos; costos en vidas humanas, perdida de mate-

riales y de equipos. Por 10 tanto, un buen programa de prevenci6n de riesgos y
accidentes puede producir grandes ahorros. Lo anterior, no pretende desconocer la
pena y el sufrimiento que cada accidente trae consigo desde el punta de vista hu-
mano, pero si reconocer que para que las empresas se motiven en este aspecto, la
seguridad debe ser considerada desde un punta de vista econ6mico. La Figura 7.11
resume las consecuencias de los accidentes que se producen en el trabajo.
Figura 7.11 Impacto de los accidentes.
Ademas de los costos asociados a los accidentes, tambien estos tienen un efecto
negativo sobre la productividad de los trabajadores y de la obra en general, al
producirse interrupciones en el trabajo y al reducirse la motivaci6n de los trabaja-
dores, sobre todo cuando estos perciben que el accidente se produjo por negligen-
cia de la administraci6n de la obra; y al crearse un ambiente negativo de trabajo en
la obra debido a la existencia de condiciones inseguras.
En la construcci6n hoy en dia, en que ha aumentado el grado de especializaci6n de
los trabajadores, estos ultimos se vuelven extremadamente valiosos para las em-
presas debido al tiempo requerido para lograr formar un equipo competente. Esto
se hace mas critico en ciertas especializaciones, como los operadores de gruas y
equipos. Los costos directos tales como equipos dafiados, materiales inutilizados,
perdidas de tiempo productivo, y los efectos indirectos de perdida de personal y
capacitaci6n de sus reemplazantes, tiempo administrativo para investigar, publi-
cidad negativa para la empresa y los efectos psico16gicos en los otros trabajadores
y sus familias debido a los accidentes, son consideraciones adicionales, que hacen
que la prevenci6n de accidentes sea un elemento de particular importancia para las
empresas constructoras.
7.6.1 La seguridad como un sistema
En la Figura 7.12 se muestra un esquema representativo de un sistema de seguri-

dad que indica gnlficamente c6mo interactuan las variables 0 factores inherentes
a un proyecto de construcci6n y establecen asi cu{m seguro es un trabajo.
rFACTORESDELPERSONAL ,
Elementos de
seguridad
FACTORES DEL TRABAJO

Figura 7.12 EI sistema de seguridad.
De acuerdo al esquema mostrado, existen cinco variables globales que influyen

sobre el balance 0 equilibrio del sistema de seguridad. Si una de estas variables
es deficiente, el sistema completo esta desbalanceado. Cada una de estas varia-
bles comprende una serie de factores que determinan 10 efectiva que es una varia-
ble en particular, dentro del contexto global. La descripci6n de las variables es la
siguiente:
1. Ambiente de trabajo: Corresponde a factores tales como las actitudes del in-
geniero a cargo, deljefe de obra, de los capataces y del propio trabajador (cli-
rna humano).
2. Condiciones de trabajo: Peligros 0 riesgos propios del tipo de trabajo reali-
zado. Ademas, comprende los peligros para la salud que representa la meto-
dologia de trabajo, los materiales usados y la 10calizaci6n geogrMica de la obra.
3. Elementos de seguridad: Es una variable que mide que tan resguardados estan
los trabajadores en areas 0 situaciones peligrosas, mediante la utilizaci6n de ele-
mentos de seguridad, tales como barreras, tapas de zanjas, etc.
4. Protecciones: Considera los aparatos de protecci6n personal tales como cas-
cos, lentes, zapatos y cinturones de seguridad, tapones de oidos, mascaras
antigases, etc.
5. EI trabajador: Toma en cuenta su interacci6n con el sistema, 10 que incluye
factores tales como sus habitos, creencias, impresiones, nivel educacional y
cultural, actitudes sociales, y caracteristicas fisicas.
7~6.2 La seguridad y el trabajador
Los obreros de la construcci6n por 10 general reciben poca 0 ninguna instruccion

sobre seguridad y prevenci6n de riesgos, y cuando la reciben, esta es poco satis-
factoria debido a:
1. Instrucci6n de baja calidad, pobre.
2. Los materiales utilizados para la instrucci6n son insuficientes.
3. Falta de comprensi6n y/o interes por parte de los trabajadores.
Una herramienta eficaz para mejorar el nivel de instrucci6n del personal son las
reuniones peri6dicas de seguridad que pueden efectuarse al inicio 0 termino de la
jomada diaria de trabajo, con una duraci6n de 5 a 10 minutos. Esta instrucci6n pue-
de ser realizada por el jefe de obra 0 por un capataz y deben abordar, principalmente,
aspectos relevantes de seguridad asociados a las faenas que se estan llevando a cabo
o se van a realizar.
7.6.2.1 Acthudes del trabajador
En general, las actitudes del trabajador con relaci6n a los conceptos de seguridad
dependen del nivel de instrucci6n sobre el tema que el posee. Sin embargo, aun en
aquellos bien instruidos se encuentran ciertas actitudes que son negativas para la
seguridad, como son:
1. Considerar que asumir riesgos y sufrir lesiones menores es parte del trabajo en
la construcci6n.
2. Muchas veces no reconocen la presencia de peligros y, por 10 tanto, no se
preocupan de estar alerta y preparados para tomar las decisiones necesarias 0
adecuadas para evitar los accidentes.
3. Lamentablemente, algunos se creen superhombres y piensan que a ellos nada
les puede pasar.
En este sentido, la instrucci6n puede jugar un papel conveniente cuando crea con-
ciencia en los trabajadores de 10 importante que es ser responsables en el trabajo,
protegiendose primero a sl mismos, como tambien al resto del personal y por ul-
timo, cooperando apropiadamente con la seguridad general de la obra.
7.6.3 Condiciones ambientales
Las condiciones ambientales dellugar de ejecuci6n de la obra, pueden tener un

efecto adverso en la comodidad, productividad, seguridad y salud de los trabaja-
dores. La magnitud de este efecto depende de la magnitud de la aberraci6n ambien-
tal. La Figura 7.13 muestra las relaciones entre las condiciones ambientales, la
seguridad y la salud del trabajador.
Los principales riesgos para la salud, derivan de los siguientes factores ambientales:
1. El polvo.
2. El calor.
3. El ruido.
i--------,
/
Figura 7.13 Relaci6n entre las condiciones ambientales, la seguridad y la salud del trabajador.
A continuaci6n se examinanin las tres condiciones ambientales consideradas como

las mas criticas en la construcci6n.
7.6.3.1 EI paiva
El polvo ha sido siempre un problema importante en los trabajos de construcci6n que

se realizan en zonas muy secas, 0 en mneles, excavaciones y otras obras. Es una de
las mayores causas de incapacidad en los trabajadores de la construcci6n, debido al
dano paulatino que provoca la creciente acumulaci6n de polvo en los pulmones.
En la construcci6n, las dos enfennedades que pueden ser mas serias en este aspecto
son:
a. Silicosis: Inhalaci6n de particulas de polvo con alto contenido de silice, que
resultan frecuentemente de faenas tales como perforaciones y movimientos de
tierra. Provienen de rocas que incluyen el cuarzo, el granito, los feldespatos,
el mannol, la pizarra, el talco, la mica y el caolin. Muchas investigaciones
hechas en esta area han detenninado que el parametro mas peligroso es el
tamaiio de la particula. La silicosis involucra una acumulaci6n de polvo en los
pulmones que se va incrementando con el tiempo y que trae como consecuen-
cias una incapacidad pulmonar que puede significar la invalidez 0 la muerte.
b. Asbestosis: Inhalaci6n de particulas de polvo de asbesto que tambien provo-
ca en ellargo plazo un deterioro fisico.
En consideraci6n a 10 anterior, es importante tomar medidas para controlar este
problema ambiental que puede afectar la salud de los trabajadores. Entre las me-
didas mas apropiadas, se pueden citar:
I. Evacuaci6n controlada del polvo en suspensi6n, desde la zona de trabajo.
2. Humedecer el terreno. Esta acci6n es mejorada utilizando agua con una peque-
iia dosis de detergente.
3. Ventilaci6n natural y forzada.
4. Utilizaci6n de respiradores personales en lugares muy agresivos. Tienen el
inconveniente de ser inc6modos, provocando el rechazo de los trabajadores.
5. Para los operadores de equipos, proveerlos de cabinas cerradas, con filtros de
aire.
7.6.3.2 EI calor
El calor y sus efectos pueden disminuir severamente la capacidad del ser humano
para trabajar en fonna segura. Ademas, puede llegar a provocar un daiio fisiol6gico
grave: insolaci6n, quemaduras y deshidrataci6n.
El hombre tiene, sin embargo, una capacidad admirable para adaptarse al calor, pero
para lograrlo es necesario seguir un proceso de aclimataci6n. Varios estudios rea-
lizados han mostrado que un proceso de aclimataci6n al calor de 6 dias de duraci6n,
es suficiente para ajustar la tolerancia del cuerpo a su maxima probable, y que una
vez alcanzada esta aclimataci6n, se puede mantener por varias semanas, aun cuando
el hombre no se exponga nuevamente a las condiciones que requirieron en este
proceso.
Cuando se realizan trabajos en ambientes de alta temperatura, se deben tomar al-
gunas precauciones adicionales:
1. Mantener una observaci6n pennanente de las condiciones del personal, y es-

tablecer descansos peri6dicos.
2. Preocuparse de que los trabajadores reemplacen el agua y la sal perdidas a
traves de la transpiraci6n, para evitar la deshidrataci6n.
3. Proteger a los trabajadores de la radiaci6n directa del sol en trabajos al aire libre.
7.6.3.3 EI ruido
El ruido puede causar un daiio irreparable en el sistema auditivo de las personas.

Ademas, nonnalmente produce una reducci6n en 1a capacidad de trabajo del hom-
bre. Esto se debe a que el ruido puede provocar una fatiga acustica en las personas,
1a que tiene un efecto similar al de la fatiga fisica y trae consigo efectos tales como
falta de atenci6n, irritabilidad y propensi6n a accidentes.
En general, e1 ruido tiene tres atributos de interes:
1. Intensidad: Es funci6n de la presi6n del aire y generalmente se mide a traves
de un decibelimetro de escala logaritmica.
2. Duraci6n: Pueden ser de tipo impulsivos (explosivos) 0 pennanentes (maqui-
naria).
3. Frecuencia: Describe la vibraci6n de la fuente que emite el sonido y es analo-
go al tono en 1a musica.
El ruido es un problema para los trabajadores ya que afecta su capacidad fisio16-
gica, su estabilidad psico16gica y disminuye su habilidad de comunicaci6n. La
perdida de audici6n es el principal problema fisio16gico como consecuencia del
ruido.
Un efectivo programa de control del ruido ambiental debe considerar tres aspec-
tos importantes:
a. Reducir el nivel de ruido en la fuente generadora.
b. Reducir la cantidad de ruido transmitido a traves del aire u otro medio.
c. Revisar los procedimientos operacionales.
Algunos de los medios que se pueden inc1uir en un programa de este tipo son:
Cuidado acustico en el disefio de equipos.
Modificaci6n de las maquinarias actualmente en uso.
Adecuada mantenci6n y reparaci6n de equipos.
Efectividad de los elementos silenciadores.
Ubicaci6n planificada de los elementos que originan ruido.
Conclusi6n 225
Construccion de barreras de ruido.

Planificar la oportunidad de realizacion de las faenas, con relacion a la utili-
zacion de los elementos generadores de ruido.
Proveer de elementos de proteccion a los trabajadores.
7.6.4 Factores fundamentales de un programa efectivo de seguridad
Para establecer un programa de seguridad efectivo deben considerarse los siguien-

tes factores basicos:
1. Se debe tener una recopilacion realista de registros y estadisticas relacionadas
con problemas y programas de seguridad de la empresa.
2. Desarrollar estandares de salud y seguridad en la empresa y/o la obra.
3. Conocer y respetar la legislacion y reglamentacion vigente respecto de la se-
guridad laboral.
4. Educar al personal en el uso de metodos y procedimientos correctos.
5. Reevaluar en forma permanente los programas de seguridad, a traves de ins-
pecciones en terreno por especialistas.
6. Obtencion y utilizacion correcta de herramientas y equipos de buena calidad
y bien mantenidos.
7. Exigir el uso de los equipos de proteccion aprobados: cascos protectores, cin-
turones de seguridad, tapones de oidos, etc., de acuerdo a los requerimientos
de cada operacion.
8. Mantener bien aseada y ordenada la faena.
7.7 Conclusion
En este capitulo se han revisado los principales aspectos que toda persona que debe
administrar al personal de una obra de construecion debiera conocer, al menos en
forma basica. Indudablemente, hay muchos otros aspectos que tambien son de
interes y que pueden encontrarse en otros libros mas especializados.
Como un complemento para la ensefianza de los futuros administradores de obras,
se ha incluido en el Anexo 7.1 un ejemplo sobre un administrador incompetente, con
el objeto de enfrentar a los lectores a una situacion que se produjo en la realidad, la
que deberan analizar y tratar de resolver. La primera leccion que se aprende con este
caso es que, como todas las situaciones que tienen que ver con seres humanos, no hay
una solucion exacta y precisa, sino que solo se pueden establecer planteamientos ge-
nerales. Por esta razon, no se entrega una solucion del caso. Adicionalmente se pre-
senta en el Anexo 7.2 otro ejemplo que aborda una situacion distinta.
Anexo 7.1
El casode un administrador
de obras incompetente
1i! PARTE
Un asesor en administraci6n de proyectos de construcci6n, hacia los siguientes
comentarios sobre el personal de la empresa constructora ABCD:
<<Jose Miguel Gacites,jefe del proyecto de expansi6n de una refineria de petr61eo, no tiene
ni el conocimiento ni la experiencia suficiente sobre proyectos complejos de construcci6n
y, por 10 tanto, sus decisiones genera1mente no son muy acertadas. Por esta raz6n, esm
obligado a confiar en su ingeniero administrador de la obra, Pablo Perecet. Lo malo es que
este proyecto es el mas importante que alguna vez haya tenido la empresa.
Pablo Perecet es un Ingeniero Civil joven, que durante varios afios trabaj6 a cargo
de proyectos industriales de muy pequefia envergadura. Cultiva muy bien su ima-
gen de hombre en quien confiar, de una gran experiencia y conocimiento. Sin
embargo, los dos jefes de obra y varios capatacesdel proyecto, han convencido al
asesor de que Perecet es ineficiente y mentiroso. A su vez, el asesor 10 ha obser-
vado varias veces amenazando y cuIpando de los atrasos y dificultades del proyecto
a los trabajadores. Ademas, Perecet nunca ha escuchado ni aceptado ninguna de las
ideas y sugerencias de los jefes de obra, capataces y obreros.
Preguntas
(1) A partir de esta resumida descripci6n de la empresa y del proyecto, prediga la
probabilidad de exito de este proyecto en particular.
(2) GEs posible que Perecet puede ganarse la confianza de Gacites dando una
imagen de experiencia y conocimientos?
(3) Asumiendo que Perecet fue eficiente en la administraci6n de los pequefios
proyectos industriales en que particip6 previamente, i,que habilidades deberia
poseer para manejar el proyecto actual?
226
Anexo 7.1 227
2i! PARTE
El estilo usado por Perecet para tratar a su personal, puede ser el principal factor
por 10 que el asesor estuvo de acuerdo con los jefes de obra y capataces. Perecet
estaba decidido a mostrar que 61 mandaba, que era quien tenia toda la autoridad.
Por ejemplo, frecuentemente desechaba las sugerencias de los capataces de las
cuadrillas, sin siquiera escucharlos.
Se mantenia en esta posici6n haci6ndole saber a todo el mundo que la unica per-
sona que conoda todo 10 que estaba pasando, era 61. Frecuentemente, Ie reprochaba
a alglin capataz porque no entendia 0 no sabia cua! era la situaci6n global del pro-
yecto (ocultandole la informaci6n que s6lo 61 tenia). Ademas, mantenia la postu-
ra de ser la persona totalmente informada, sin admitir que habia algunas cosas que
no dominaba tales como, por ejemplo, la politicas y procedimientos de inspecci6n
de los trabajos en la refineria y otros aspectos importantes.
Perecet no Ie explicaba a su personal 10 que estaba pasando y s6lo les daba un
minimo de informaci6n a los jefes de obra y algunos capataces. Sin embargo,
cuando se produdan problemas, reaccionaba recriminando personalmente a su
personal por su ignorancia, ociosidad y estupidez, en vez de aceptar su responsa-
bilidad y concentrarse en los detalles del trabajo.
Preguntas
(l) Prediga el ambiente que se estaria desarrollando en este proyecto a nivel de los
jefes de obra y capataces.
(2) (,Qu6 medidas pueden tomarse para mejorar las comunicaciones entre Perecet
y los jefes de obra y capataces?
(3) (,Qu6 sentiria usted si se encontrara en una situaci6n como la planteada, y
ocupara el puesto de uno de los jefes de obra?
3!! PARTE
Pablo Perecet no s6lo era un administrador incompetente, sino que ademas, su

estimaci6n de las modificaciones de obra e imprevistos que se producirian tUeron
tan malas, que se vio obligado a producir una mayor cantidad de unidades de aque-
lIas actividades cuyo precio estaba elevado, para compensar el sinnumero de pe-
quefias omisiones en sus ca1culos de costos, y aparecer con buenos resultados ini-
ciales.
No se molest6 en planificar este proyecto en detalle y por 10 tanto, el trabajo se
desarro1l6 con una secuencia deficiente, y plagado de interrupciones y perdidas de
tiempo. De esta forma, Perecet pasaba de crisis en crisis y, por 10 tanto, dedicaba
gran parte de su tiempo para resolver cada cuello de botella, por 10 que no Ie
quedaba tiempo para evitar el siguiente. Ademas, la presi6n sobre su tiempo aumen-
t6 por su negligencia al no ordenar los materiales requeridos con la suficiente
anticipaci6n, 10 que 10 obligaba a mandar a una persona a la bodega central de la
empresa a conseguir 10 que faltaba en el ultimo minuto, en aquellas situaciones que
esto era posible.
A pesar de los problemas mencionados, la opini6n que tanto el jefe del proyecto,
los subcontratistas y el mandante tenian de Pablo Perecet era muy buena, y 10 con-
sideraban un experto en el proyecto que dirigia.
Preguntas
(1) i,C6mo puede un individuo con deficiencias tan obvias, convencer a la admi-
nistraci6n superior de que es la persona mas calificada para manejar este pro-
yecto?
(2) i,Que otras consecuencias pueden esperarse de la falta de planificaci6n de la
obra?
(3) Prediga su comportamiento si usted fuera: a) unjomalero; b) un capataz de este
proyecto.
(4) i,Que haria usted si ocupara el cargo de jefe de obra de Pablo Perecet, y deseara
cambiar esta situaci6n?
Anexo 7.1 229
4i! PARTE
Perecet era ellider fonnal de este grupo de trabajo, y su estilo de comportamiento
y direccion habia tenido un gran impacto en la conducta de los capataces y traba-
jadores.
Su desinteres en planificar la ejecucion de los trabajos habia desincentivado a todo
el resto de tratar de encontrar la mejor fonna de organizar el trabajo.
Sus habitos de no compartir la infonnacion del proyecto y su conocimiento tecni-
co de la ejecucion de las obras, llevo al resto a atesorar aquellos antecedentes a
medida que eran descubiertos, como una especie de moneda de intercambio. Sus
mentiras y decepciones eran imitadas por el resto del personal.
En resumen, todas sus practicas incompetentes e inadecuadas pasaron a ser una
cultura comun de la organizacion en la obra.
Preguntas
(1) (,Es posible que los grupos de trabajo desarrollen ciertos estandares de com- I
portamiento, ciertas fonnas comunes de pensar y actuar, como resultado del
comportamiento y la actuacion dellider y jefe fonnal de la organizacion?
(2) (,Cuales nonnas de un grupo es importante estimular y cuales deben ser
desincentivadas en un proyecto de construccion?
230 EI factor humano en fa construccin
5i! PARTE
El status es un concepto que esta ligado a las normas de un grupo de personas. Un

tipo de status es aquel dado a Perecet por su posici6n en la estructura formal. Otro tipo
de status se desarrolla a traves de la influencia dellider en el establecimiento de las
normas de comportamiento de un grupo. Este es el tipo de status del que goza una
persona que es admirada por sus compafieros de trabajo y es esta admiraci6n la que
Ie permite influenciar las normas de comportamiento grupal.
Ya se ha descrito c6mo Perecet ha tratado de mostrarse como la gran autoridad del

proyecto, como el hombre que todo 10 sabe. En este esfuerzo, Perecet ha tratado de
persuadir a los capataces y jefes de obra para que Ie asignen un status mayor que
tan s6lo e1 de jefe de la estructura formal.
Perecet ha tratado de desarrollar este mayor status haciendo que su personal apa-
rezca como insignificante. El pens6 que si podia rebajar el status de su personal,
automaticamente se elevaria el suyo. Esto 10 podia lograr ocultando informaci6n,
de tal manera que Perecet siempre conoda algo que los otros ignoraban. De esta
forma, siempre podia presentar argumentos irrebatibles, rematar una discusi6n con
e1 antecedente vital y asi aparecer como un hombre superior, capo.
Al mismo tiempo, debido a que los capataces y jefes de obra no siempre esta-
ban al tanto de todos los antecedentes de la obra, frecuentemente cometian
errores y, por 10 tanto, aparedan como incompetentes e inferiores frente a los tra-
bajadores, quienes observaban los conflictos entre e1 administrador de la obra y
aquellos.
El otro medio que ha usado Perecet para generar status, ha sido a traves de su
comportamiento autoritario, especialmente cuando sus superiores visitan e1 proyec-
to. Mientras recorre la obra con ellos, frecuentemente Ie llama la atenci6n a los tra-
bajadores, y los acusa de flojera e incompetencia. Tal comportamiento 10 ha usa-
do para atacar el status de su personal, ya que implicitamente el se muestra como
la unica persona trabajando duro, entusiasta y eficientemente en el proyecto.
Preguntas
(1) (,Que cree usted que opinan los trabaj adores del comportamiento de Perecet?
(2) (,Es depenctiente el status de Perecet, de 10 que e1 personal piense de e17 (,Por
que?
(3) El desarrollo de una confianza mutua es generalmente un requerimiento basi-
co para lograr cooperaci6n, buena comunicaci6n y un buen rendimiento del
personal de un proyecto. A su juicio, (,cual es la raz6n que ha llevado a Perecet
a intentar ganar status contraproducentemente, basado en una total falta de con-
fianza en su gente?
Anexo 7.1 231
(4) Estudios psico16gicos han confirmado que cuando a un grupo de personas se

les dice reiteradamente que son inferiores y de bajo status, comienzan a com-
portarse conformemente. Son incapaces de entender sus instrucciones de tra-
bajo, se transforman en ineptos, flojos y desinteresados en el exito de 10 que
hacen. Con estos hallazgos en mente, l,que motivaci6n cree usted que tendria
el personal de este proyecto para terminar la obra a tiempo y dentro del presu-
puesto?
(5) Muchas veces, las personas a las que les ha hecho sentir que son poco impor-
tantes, encuentran formas de comportamiento contrarios a los objetivos de su
organizaci6n, para demostrar que ellos aIm son individuos importantes. l,Que
cree usted que el personal del proyecto podria hacer con relaci6n a esta si-
tuaci6n?
6i! PARTE
La motivaci6n ya fue discutida anterionnente en este caso, pero seria convenien-

te reconsiderar nuevamente 10 que se refiere a la voluntad que las personas tienen
para trabajar. Este proyecto corresponde a una refineria industrial de gran enver-
gadura y, por 10 tanto, usted debiera preocuparse respecto de si los trabajadores tra-
bajan con mas 0 menos energia para cumplir con los objetivos de presupuesto y pla-
zos del proyecto. Aunque las descripciones previas puedan indicar descontento y
una rotaci6n considerable de los capataces y obreros, la situaci6n no era as!. El
personal tan s6lo se encontraba confundido ante las circunstancias.
Aunque los hombres estaban tranquilos, ciertamente ellos no estaban trabajando
a su mejor nivel de rendimiento. Habia dos factores que inhibian su cooperaci6n
yesfuerzo:
(1) Las nonnas del grupo de personal del proyecto, no eran favorables al trabajo
duro y a los estandares elevados.
(2) El comportamiento autoritario de Perecet hacia el personal de la obra y sus
esfuerzos por rebajar el status de la gente, alimentaron reacciones contra el
proyecto. Como ejemplo de esto ultimo, algunas cuadrillas deliberadamente
dejaron sin colocar los tubos para los circuitos electricos al honnigonar los
muros. Otros trabajadores se entretenian cometiendo errores que la adminis-
traci6n no podia detectar 0 responsabilizar a alguien en particular por ellos, pero
que se notaba que eran cometidos por el personal. Esto podia dade alguna
satisfacci6n a los trabajadores, pero la empresa no obtenia ninglin beneficio de
tales actitudes, sino que por el contrario, eran perdidas inutiles.
Preguntas
(1) Los investigadores del comportamiento humano, han concluido que la voluntad
o disposici6n de una persona a trabajar es una funci6n de las recompensas que
recibe a cambio. De acuerdo a esto, l,que tipo de recompensas son importan-
tes para los trabajadores y capataces de un proyecto como este?
(2) l,Que satisfacciones personales reciben los trabajadores de la construcci6n en
su trabajo?
(3) l,De que fonna un administrador de obras puede proveer satisfacci6n a sus
trabajadores, de modo que ademas beneficie al proyecto y empresa?
(4) Si durante la ejecuci6n del proyecto se detectan actividades contrarias al pro-
yecto, l,de que fonna podrian ser eliminadas?
Anexo 7.1 233
7f}. PARTE
Un proyecto de la magnitud del descrito en este caso, requiere de una comunica-

ci6n permanente y precisa, como la mayor parte de los proyectos de construcci6n.
Para este proyecto, en la mayoria de los problemas que se presentaban, existia
alguien que tenia conocimientos para entregar una soluci6n 10 suficientemente
correcta. Sin embargo, en el proyecto se ha producido una fana de comunicaci6n
interna, y tambien, no ha existido interes en consultar a otras fuentes tales como
asesores, proyectistas, gente del departamento de estudios de la empresa, etc.
Preguntas
(1) Si usted estuviera en un proyecto, y apreciara un quiebre en las comunicacio-

nes, (,que haria como administrador de la obra para mejorar esta situaci6n?
(2) (,Que efectos tiene en la comunicaci6n el respeto mutuo entre las personas?
(3) Asumiendo que la empresa ha decidido reemplazar a Perecet, y 10 ha nombrado
a usted como el nuevo administrador de la obra, describa las medidas que usted
implementaria en 10 inmediato y en el mediano plazo, para:
(3.1) Mejorar la moral del personal del proyecto.
(3.2) Mejorar las comunicaciones.
(3.3) Mejorar la planificaci6n y el control del proyecto.
(3.4) Recuperar el status de sus subordinados, y crear un ambiente de mutuo
respeto.
(3.5) Aumentar la productividad del proyecto.
Anexo 7.2
Caso: Privilegios especiales
de una cuadrilla
Jose Balbontin es el profesional a cargo de un subcontrato de instalaciones elec-

tricas, en un importante proyecto comercial e inmobiliario en el sector alto de
Santiago. EI proyecto, de varios millones de pesos, ha estado en construcci6n por
10 meses y, hasta el momento, el trabajo de los electricistas ha cumplido con 10
programado y ha estado dentro del costa presupuestado. Pablo Gonzalez es e1 jefe
de obra, responsable de 4 capataces y 32 maestros electricistas que trabajan en la
obra. Uno de estos capataces, Mario Martinez, tiene 7 maestros a su cargo, con los
que ha venido trabajado en varios subcontratos, desempenandose bastante bien
como cuadrilla. Sin embargo, Balbontin y Gonzalez estan bastante preocupados
actualmente con Martinez.
Mario Martinez y sus maestros, han llegado a ser buenos amigos y de vez en cuando
se toman un trago juntos despues del trabajo. Esta amistad puede ser una de las
razones por las que Martinez pasa por alto las reglas de la empresa, con re1aci6n
a los 10 minutos que se dan para un cafe en la manana y en la tarde, y la media hora
que se permite para el almuerzo. Tampoco se ha visto que trabajen hasta que se
cumpla en forma precisa la hora de termino del trabajo para cada dia. Martinez per-
manentemente deja que sus hombres se tomen descansos mas prolongados y que
suspendan su trabajo un poco antes de la hora de salida. Balbontin y Gonzalez estan
cada dia mas preocupados ya que la cuadrilla de Martinez se esta tomando descan-
sos cada vez mas prolongados y, en algunas oportunidades, han parado e1 trabajo
casi media hora antes de la hora de salida, en especial cuando hace mucho frio.
Esta situaci6n ha comenzado a molestar tambien al personal de la oficina central,
debido a que el contratista de la obra se ha quejado frecuentemente de que los
electricistas se dedican a tomar cafe a costa de su dinero, debido a que este es un
contrato cuyas directrices son el plazo y el uso de materiales. Por otro lado, la
cuadrilla de Martinez se ha desempenado consistentemente en forma cIaramente
superior a las otras 3 cuadrillas. Si se requiere colocar conductos electricos y otros
234
Anexo 7.2 235
insertos en una losa cuyo hormigonado se necesita adelantar, generalmente se Ie

da el trabajo ala cuadrilla de Martinez. Este ultimo, frecuentemente Ie saca en cara
a Balbontin y Gonzalez, que el tiene los mejores hombres de la empresa, y que 10
que debiera gobemar la politica de trabajo es la producci6n y no reclamos tontos
por pequefios detalles.
Preguntas para discusi6n
1. l,Es conveniente que el profesional a cargo, el jefe de obra y el capataz de la

cuadrilla controlen las politicas de trabajo, tales como descansos, horario de
almuerzo y hora de termino? l,Por que?
2. l,Que efectos tiene una cuadrilla mas productiva en otras cuadrillas menos pro-
ductivas, cuando ala primera se Ie permiten los privilegios mencionados?
3. l,Cmlles son las ventajas y las desventajas de desarrollar una gran amistad
dentro de una cuadrilla, incluyendo al capataz?
4. l,Que debieran hacer Balbontin y Gonzalez en este caso?
AdDlinistracion
de los Dlateriales
en obra
8.1 Introducci6n
a administraci6n de materiales se entiende como el proceso de minimizar el .
L . inventario, junto con proveer los materiales requeridos al mejor precio y en
el momenta oportuno, con e1 objeto de mantener e1 nivel de servicio deseado a un
minimo costo. La administraci6n de materia1es incluye la responsabilidad de p1a-
nificar, adquirir, almacenar, administrar y contro1ar los materiales, junto con la
utilizaci6n 6ptima del personal, insta1aciones y capital para proveer un servicio
oportuno y de acuerdo con los objetivos organizacionales.
La administraci6n de materiales es un proceso permanente a 10 largo de todas las
etapas de un proyecto de construcci6n. El grado de 6xito de cualquier proyecto es
en gran medida dependiente del aprovisionamiento de equipos, materia1es y otros
elementos apropiados y que cump1an con 1a calidad especificada para la obra. Por
otro lado, tal como se indic6 en capitu10s anteriores, un manejo y control apropia-
dos de los materia1es y su disponibilidad para 1a ejecuci6n de los trabajos tiene un
impacto positivo sobre 1a productividad de una obra.
Las principa1es razones de la importancia de la administraci6n de materiales, son:
1. Normalmente los materiales comprenden la mayor proporci6n del costa de un
proyecto de construcci6n.
2. La inversi6n en materiales y repuestos es considerable, y la administraci6n
eficiente de los inventarios puede contribuir significativamente a las utilida-
des de una empresa.
3. La adquisici6n de los materiales puede afectar en forma importante al programa
de un proyecto, toda vez que si un material no llega a tiempo puede significar
parar la obra 0 parte de ella.
4. El gasto en materiales debe p1anificarse de modo de optimizar el uso de los
fondos, evitando gastos financieros innecesarios.
237
. JIf.
238 Administraci6n de los materiales en obra
La administraci6n eficiente de los materiales requiere la cooperaci6n de mucha gente

que participa en un proyecto de construcci6n. Para que el avance de la obra sea sos-
tenido, todas las funciones y actividades de la administraci6n de materiales deben
establecerse y asignarse en forma precisa. En general, el planificador del proyecto y
el ingeniero administrador de la obra tienen importantes responsabilidades en la
administraci6n de los materiales. En obras de pequefia y, algunas veces de mediana
envergadura, estos dos roles son desempefiados por una sola persona.
Los materiales requeridos para una obra pueden ser divididos en:
materias primas (madera, acero, ladrillos, aridos, cemento, etc.)
componentes (tomillos, cables, etc.)
materiales en proceso (moldajes, prefabricados de elementos de hormig6n, etc.)
productos terminados (tuberias, perfiles de acero, equipos, etc.)
insumos (combustibles, brocas, etc.)
8.2 Planificaci6n de los materiales

La planificaci6n de los materiales requiere una cantidad apreciable de informaci6n
necesaria para una correcta ejecucion de esta funcion. Entre los itemes de informa-
cion necesarios, se encuentran los siguientes:
a. Definicion del proyecto
Obras a construir
Ubicaci6n del proyecto
Obras/instalaciones existentes
b. Responsabilidades
Rol del duefio
Divisi6n de las responsabilidades
Organizacion
c. Consideraciones generales
Objetivos de plazos
Restricciones financieras
Restricciones de adquisicion de materiales
d. Consideraciones de prefabricaci6n
Costo de mano de obra en terreno
Ubicaci6n y acceso del sitio
Restricciones de mano de obra
Planificacion de los materiales 239
Restricciones 0 limitaciones de espacio

Restricciones climaticas
Restricciones de seguridad
e. Consideraciones de costa y programa
Programa de ingenieria
Eventos criticos
Programa de construcci6n
La planificaci6n de los materiales es realizada normalmente en tres etapas:
1. Etapa previa a la propuesta y/o de factibilidad.
2. Etapa posterior a la adjudicaci6n y/o de planificaci6n.
3. Etapa de construcci6n.
Las dos primeras etapas son responsabilidad de la oficina central, y en algunos
casos tienden a fundirse en una sola cuando el mandante y el constructor son uno
mismo. La tercera etapa forma parte del proceso productivo de la obra y es por 10
tanto, manejada por el administrador de dicho proceso.
Durante la etapa previa a la propuesta, se desarrollan las siguientes actividades
relacionadas con la administraci6n de materiales:
1. Divisi6n del proyecto en actividades.
2. Lista general de materiales, indicando el tipo, cantidad y calidad de acuerdo
a los pIanos y especificaciones preliminares.
3. Estimar las fechas requeridas de despacho de los materiales, y en especial de
aquellos que necesitan de un tiempo considerable de anticipaci6n del pedido.
4. Preparar programas preliminares de la adquisici6n de materiales, con la infor-
maci6n disponible a estas alturas.
En esta etapa es importante definir ciertos elementos que tambien tienen una inci-
dencia en los recursos requeridos y en los costos involucrados, tales como:
1. Instalaciones fisicas: areas de almacenamiento, bodegas, etc.
2. Materiales a movilizar: peso, tamafio y cantidades.
3. Secuencia de las operaciones de movilizaci6n de los materiales y flujo en la obra.
4. Metodos y medios de movilizaci6n: uso de equipos e instalaciones.
Durante los estudios de factibilidad y/o precios de un proyecto es necesario analizar
varias altemativas 10 mas exactamente posible. Esto incluye un analisis del tipo de
material a usar, su disponibilidad en el mercado nacional 0 local, su costa y otras carac-
teristicas que sean relevantes. Ademas, se deberan considerar aspectos tales como
problemas que se puedan presentar en el despacho y transporte de los materiales.
Una vez que el proyecto ha sido adjudicado, es necesario preocuparse de un con-
junto de actividades relacionadas con la administraci6n de materiales:
1. Actualizar el programa preliminar de adquisiciones y detallarlo conveniente-
mente.
2. Proceder a adquirir aquellos elementos que requieren de un periodo largo para
su arribo ala obra (importaciones, fabricaci6n, etc.)
3. Coordinar y programar los contratos para prefabricados en caso de que los haya.
4. Ubicar y determinar el tamafio de las areas de acopio de materiales y de bodegaje.
5. Establecer los procedimientos para el proceso de adquisici6n de materiales en
caso de que no existan en la empresa 0 que los existentes no sean apropiados
para e1 proyecto en cuesti6n.
Finalmente, ya comenzada la construcci6n, y al nive1 de la administraci6n de la
ohra, es necesario cumplir varias funciones de administraci6n de los materiales. A
continuaci6n se entrega una lista general de las actividades de un proyecto de gran
envergadura, a partir de la cual, y simplificando es posible derivar las tareas que
debieran cumplirse para proyectos medianos y pequeiios. La lista de actividades
se divide en tres categorias, como sigue:
A. Planificacion de materiales
1. Aprobaci6n del programa de despacho de materiales ala obra y ajustes segun
el avance actual de la obra.
2. Confecci6n de listas de materiales y programas de despacho a la obra de los
materiales producto de modificaciones 0 aumentos de obra.
3. Revisi6n de la distribuci6n de la instalaci6n de faenas para reducir el movi-
miento de los materiales.
4. Coordinaci6n de la operaci6n de los equipos de manejo de materiales para
optimizar su utilizaci6n.
B. Control de calidad de los materiales
1. Aprobaci6n tecnica de los materiales recibidos.
2. Inspecci6n de la calidad de los materiales recibidos.
3. Verificar el cumplimiento de condiciones especiales de almacenamiento para
ciertos materiales.
4. Proponer materiales altemativos en caso de que se acaben los materiales reque-
ridos.
EI proceso de adquisici6n de materiales 241
5. Introducir materiales que ofrezcan una mejor utilizacion, costa 0 facilidad de

colocacion, y que satisfagan las especificaciones.
6. Cumplir con las especificaciones y manuales de uso de los materiales.
C. Coordinacion con la oficina central
1. Realizar un seguimiento y control de los elementos que requieren un tiempo

considerable, desde su pedido, para llegar a la obra.
2. Revisar las politicas de inventario de los materiales de las actividades que estan
en e1 camino critico del proyecto.
3. Revisar las prioridades de adquisicion y despacho de los materiales, de acuerdo
a las modificaciones en el programa de construccion.
4. Tener los pedidos de materiales hechos, con la suficiente anticipacion al co-
mienzo de las operaciones que los ocupan.
5. Desarrollar una comunicacion efectiva entre la obra y la administracion de
materiales en la oficina central.
Hasta ahora se ha mencionado una serie de conceptos sobre la administracion de
los materiales y las funciones que involucra. A continuaci6n se vera, en forma
resumida, el proceso de adquisiciones, que es una de las actividades mas importan-
I
tes de la administraci6n de materiales.
8.3 EI proceso de adquisicion de materiales

Lo primero que se debe conocer para llevar a cabo este proceso corresponde a 10
que se debe adquirir. Para ello es necesario cubicar y confeccionar una lista de todos
los materiales necesarios para la obra. La lista 0 archivo de materiales debe indi-
car el c6digo de cada material, una descripcion de cada uno, su especificacion y la
unidad de medida. Todo el proceso de cubicacion y creacion del archivo 0 listado
de materiales debe actualizarse permanentemente para introducir las modificacio-
nes que se hagan a 1a obra. Los materiales pueden clasificarse de acuerdo con los
siguientes criterios generales:
por partes de obra
por formas de almacenamiento
por si son fungibles 0 no
por tipo de material
El proceso de adquisiciones generalmente incluye las siguientes actividades:
1. Emision de la orden de pedido de materiales por parte de la obra, la que debe
incluir al menos la siguiente informacion:
a. Identificaci6n del material requerido.

b. Descripci6n del material requerido.
c. Cantidad requerida.
d. Calidad especificada.
e. Fecha en que debe estar en la obra y lugar de entrega.
f. C6digo del material.
g. PIanos y especificaciones de referencia.
2. Solicitar ofertas 0 Hamar a propuesta: En general se hace por invitaci6n directa
a proveedores previamente calificados y aprobados por la empresa. La infor-
maci6n que se debe adjuntar en la solicitud de ofertas (cotizaciones) 0 Hama-
dos a propuesta, puede incluir algunos (0 todos) de los siguientes documentos:
a. Especificaciones del material.
b. PIanos en los casos de productos terminados y otros elementos fabricados.
c. Terminos y condiciones de la adquisici6n.
d. Instrucciones de embalaje y transporte.
e. Programa de entregas.
f. Requerimientos de seguros.
g. Requerimientos especiales.
h. Noticias a los proponentes.
3. Recepci6n y evaluaci6n de las ofertas: Se debe hacer una comparaci6n entre
las distintas ofertas, considerando, entre otros, los siguientes aspectos:
a. Nombre y prestigio del oferente.
b. Precios unitarios y periodo de validez de la oferta.
c. Descuentos aplicables.
d. Calidad de embalaje y costos de despacho y transporte a destino.
e. Lugares de entrega (FOB) para compras en el extranjero.
f. Condiciones de pago.
g. Fecha prometida de despacho.
h. Otros factores.
EI proceso de adquisici6n de materiales 243
4. Emision de la orden de compra: Una vez elegido 0 seleccionado el proveedor,

debe emitirse una orden de compra, la que debe contener antecedentes tales
como:
a. Nombre y direccion del comprador y vendedor.
b. Fecha y mimero de la orden de compra.
c. Nombre del proyecto y lugar de entrega.
d. Descripcion y cantidades de los elementos ordenados.
e. Precios unitarios, totales y descuentos.
f. Observaciones: referencias a especificaciones, pIanos, etc.
g. Aprobacion por parte del comprador.
h. Numero del pedido de materiales que origino la orden de compra.
1. Fecha de entrega.
J. Otros antecedentes: fecha de pago, facturacion, etc.
5. Seguimiento y tramitacion de la compra: Inmediatamente despues de emitida
la orden de compra, se debe comenzar un proceso de seguimiento y tramita-
cion del pedido, dirigido a asegurar que se cumpla con los plazos, cantidades
y calidades establecidas en la orden de compra. La informacion necesaria para
controlar el cumplimiento de un pedido, incluye aspectos tales como:
a. Fecha prometida de entrega.
b. Fecha en que se necesita el proyecto.
c. Fechas programadas de fabricacion.
d. Cambios en las fechas programadas de fabricacion y del programa de eje-
cucion del proyecto.
e. Informacion de ingenieria de proyecto.
f. PIanos certificados en caso necesario.
Con esta informacion, periodicamente debe confeccionarse un informe del estado
del pedido, en que se indiquen los datos consignados previamente, junto con los
problemas existentes. Como resultado, debe sefialarse la fecha estimada de llega-
da del pedido al proyecto, de acuerdo a las condiciones actuales, yen caso de atraso
mas alla de la fecha requerida por el proyecto, proponer soluciones altemativas en
caso de que las haya.
6. Embalaje, carga y transporte: Los materiales deben ser embalados convenien-
temente, cargados en el medio de transporte elegido y trasladados a la obra.
Generalmente esta actividad es realizada por el proveedor, pero existen mu-

chos casos en que el transporte es compartido por el proveedor y el compra-
dor, 0 es totalmente responsable de este cargo el comprador. Cualquiera que
sea el caso, la oficina de adquisiciones debe velar porque no haya problemas
durante esta etapa.
7. Recepci6n en obra: Cuando los materiales llegan a la obra, deben ser inspec-
cionados para verificar que 10 recibido este conforme con 10 solicitado. La
recepci6n debeni oficializarse mediante una nota de recepci6n y, en el supuesto
de que haya diferencias, se debeni dejar constancia de ello tanto en la guia de
despacho del proveedor como en dicha nota. En esta se incluye la siguiente in-
formaci6n basica:
a. Pecha de recepci6n.
b. Proveedor.
c. Numero de nota de recepci6n.
d. Numero de la orden de compra.
e. Numero de la orden de pedido de materiales.
f. Numero de la guia de despacho.
g. Lugar de recepci6n.
h. Identificaci6n del receptor.
1. 01?servaciones.
PQr su importancia, el proceso de adquisici6n de materiales debe ser permanente-
mente controlado en todas sus etapas. Muchas veces sucede que el atraso de un
material se debe exclusivamente a que un documento (pedido de materiales, orden
de compra,etc.) queda traspapelado 0 se extravia durante el proceso.
Tambien es conveniente incorporar el plan de adquisici6n de materiales al progra-
rna del proyecto, de modo que, ademas de las restricciones tecno16gicas estrictas
de secuenciil,. se incorporen las restricciones debidas ala necesidad de contar con
un cierto recurso para poder ejecutar una actividad. De esta manera, los adminis-
tradores deobras deberan preocuparse de que dichas restricciones (actividades de
adquisici6n) sean llevadas a cabo convenientemente, como cualquier otra activi-
d,ad necesaria para la ejecuci6n del proyecto a su cargo.
8.4 Control de inventarios

Un buen control de los inventarios requiere una clara comprensi6n de por que son
necesarios, de c6mo funcionan y de por que pueden convertirse en un factor de
perdida para una empresa.
Control de inventarios 245
Los inventarios son un factor de seguridad ante problemas en el abastecimiento de

materiales, y ante demoras e interrupciones en la producci6n de ciertos materiales
en obra 0 fuera de ellas, etc. Los principales problemas .con los inventarios, se
producen como resultado de acciones tales como:
1. Hacer pedidos demasiado grandes.
2. Materiales que llegan a la obra y son innecesarios durante un largo periodo de
tiempo.
3. Tiempos incorrectos de anticipaci6n de los pedidos, que no han tornado en
cuenta el inventario resultante.
4. Cambios en las condiciones y programas de construcci6n.
Hay algunos costos que pueden minimizarse con una eficiente administraci6n de
los inventarios:
1. Inventarios excesivos que mantienen capital inmovilizado y demandan espa-
cio extra de almacenamiento.
2. Frecuentes pedidos en muy pequeiia cantidad, que implican un aumento en
costos administrativos.
3. Realizar pedidos atrasados que resultan en falta del material necesario para
ejecutar una parte del trabajo.
4. Realizar pedidos con demasiada anticipaci6n, llemindose innecesariamente de
materiales.
Una administraci6n eficiente de los inventarios de materiales implica contar con
un nivel de inventario apropiado, por medio de:
1. Comprar la cantidad precisa (cuanto).
2. Comprar en el momenta oportuno (cuimdo).
3. Mantener la inversi6n total en inventarios balanceada con los niveles espera-
dos de uso.
Los administradores de obras tienen varias herramientas que pueden usar para
cumplir con 10 anterior:
a. Respuesta nipida a los cambios que afecten al nivel de servicio deseado.
b. Controlar las variadas entradas y salidas de materiales, actuando sobre aque-
lIas incorrectas.
c. Utilizar el programa de construcci6n como un antecedente basico para la ad-
ministraci6n de los materiales y sus inventarios.
d. Manejar adecuadamente los tiempos de anticipaci6n de los pedidos.
8.4.1 Propiedades de los sistemas de inventario
Un sistema de inventario presenta normalmente cuatro componentes:

1. Demandas: 10 que sale de un inventario.
2. Reabastecimiento: 10 que se ingresa.
3. Costos: asociados con la mantenci6n del inventario y con el aumento del ni-
vel de inventarios.
4. Restricciones de varios tipos: administrativas, de espacio, etc.
Propiedades de la demanda: Los problemas de inventario existen s6lo porque hay
demanda de algun material. La primera propiedad es el tamafio de la demanda.
Cuando esta es igual para cada periodo, se denomina demanda constante. En caso
contrario, la demanda es variable. La segunda propiedad es el patr6n de demanda,
pudiendo ser uniforme, instanUmea 0 no uniforme. En el caso de la construcci6n,
la demanda es generalmente variable, conocida y no uniforme.
Propiedades del reabastecimiento: E1 reabastecimiento se refiere a las cantida-
des de materiales programadas para ingresarlas a los inventarios, al momento en
que se piden dichas cantidades y al momento en que son ingresadas al inventario.
En general en la construcci6n esta actividad se lleva a cabo basada en las necesi-
dades inmediatas, sin gran planificaci6n y coordinaci6n. Tampoco se planifica con
precisi6n la cantidad de materiales a pedir, 10 cual muchas veces depende mas de
la capacidad del proveedor, que de las necesidades reales indicadas por el progra-
rna de construcci6n. Finalmente, la anticipaci6n de los pedidos depende de la
experiencia que se ha tenido con cada proveedor.
Propiedades de costo: Los principales componentes de costa de los inventarios,
son los siguientes:
1. Costos de adquisici6n: estos costos esHm asociados con:
a. Los gastos generales y administrativos necesarios para el proceso de ad-
quisici6n del material.
b. El costa de los materiales: variaciones en los precios debido ala cantidad
adquirida, etc.
c. Costos asociados con el envio y transporte de los materiales a la obra, 10
que depende de la distancia, cantidad y forma 0 medio de transporte.
2. Costos de mantenci6n del inventario: inc1uye los siguientes componentes:
a. Costos del capital: el costo de pedir prestado el dinero 0 el costo financiero
alternativo debe cargarse como el costa de la inversi6n en inventarios.
b. Almacenamiento: para almacenar el inventario debe contarse con bodegas,
sitios de acopio, etc. y con personal administrativo.
c. Manejo y movilizaci6n: el costo de mover los materiales, incluyendo los

equipos y operarios necesarios.
d. Depreciaci6n: cambio en el valor de los materiales debido a deterioro fi-
sico, obsolescencia, dafios, etc.
e. Seguros: contra incendio y robos, por ejemplo.
f. Impuestos.
3. Costos asociados a la no disponibilidad del material: si un material no esta
disponible en el momento que se necesita, resulta en costos extras tales como:
a. Perdida de productividad de la mane de obra y equipos.
b. Interrupci6n de los trabajos, cuadrillas paradas, etc., con un probable au-
mento de los gastos generales totales.
c. Adquisici6n de materiales con sobreprecio, gastos en transporte de urgen-
cia, etc.
Este costo es dificil de cuantificar, pero en la construcci6n es sin duda uno de los
factores mas importantes a considerar en la administraci6n de los inventarios de
materiales.
Para el control de inventarios existen tecnicas anallticas cuantitativas conocidas con el
nombre de teoria de inventarios y que permiten optimizar te6ricamente el control de
los inventarios en terminos econ6micos. Basicamente, estos modelos entregan el punto
de equilibrio 6ptimo entre los costos de adquisici6n, costos de mantenci6n y los oos-
tos derivados de la no disponibilidad de los materiales en obra, que resulte en el costo
minimo de materiales para el proyecto en general. Sin embargo, debido a las caracte-
risticas tan particulares de un proyecto de construcci6n, con una utilizaci6n de muchos
materiales distintos, con demandas variables, con restricciones de espacio, etc., estos
modelos se yen restringidos en su aplicaci6n practica. Actualmente se han desarrolla-
do algunos modelos heuristicos que, ayudados por un computador, entregan resulta-
dos eficientes para la administraci6n de los inventarios en la construcci6n.
Lo mas importante que debe tener en cuenta un administrador de obras es que los
problemas que se presentan durante el transcurso de una obra deben ser enfrenta-
dos en forma dimimica, adaptando el sistema de inventario a las nuevas situacio-
nes. La esencia del control es contar con un conjunto de planes bien pensados,
reconocer tempranamente las desviaciones que se produzcan en la realidad con
respecto al plan y tomar las acciones correctivas mas apropiadas para la situaci6n.
8.4.2 EI sistema de clasificacion ABC
Una herramienta de gran aplicaci6n practica para el control de los materiales, es

el sistema de clasificaci6n ABC. Este sistema permite clasificar los materiales
de acuerdo a su valor, de manera de aplicar un esfuerzo de administraci6n y
control consecuente con este ordenamiento.
En general, para cualquier inventario de un grupo de materiales distintos, un peque-

fio numero de itemes contabiliza la mayor parte del valor total de los materiales. El
sistema ABC, permite clasificar los materiales en las siguientes categorias:
1. Categoria A: materiales de alto valor, que corresponden a un 75-80% del valor

total del inventario, y que son entre un 15-20% del total de itemes.
2. Categoria B: aquellos materiales de valor medio, que equivalen a un 15-20%

del valor total, y a un 30-40% de todos los itemes.
3. Categoria C: los materiales de menor valor: 5-10% del total, y que son la mayor
cantidad de itemes: 40-50% del total.
La subdivision en las categorias A, B 0 C, se hace en forma totalmente arbitraria.

La curva que representa esta distribucion se ilustra en la Figura 8.1, en la que se
indican los sectores correspondientes a cada tipo de categoria. El valor de los
materiales se expresa normalmente en unidades monetarias, de acuerdo a su pre-
cio de adquisicion 0 al costo total producto de todos los costos asociados a un
inventario, incluyendo el costo de no tener el material, cuando se necesita.
100%
Categorfa C
Categorfa B
Porcentaje
del valor total
Porcentaje del numero total de ftemes 100%
Figura 8.1 Distribuci6n ABC.
Para comprender mas claramente como se usa esta herramienta, se desarrolla a

continuacion un ejemplo explicativo del procedimiento para realizar este tipo de
analisis:
Ejernplo 8.1. Se tiene un conjunto de materiales, cuya lista se entrega en la siguien-

te tabla, can su demanda total, costas unitarios y costas totales:
7
8
Usando la lista, se deben ordenar los materiales de acuerdo a su valor total, comen-
zando can el de mayor valor y siguiendo en forma decreciente. La lista ordenada
queda como se indica en la tabla que se entrega a continuaci6n:
Item Costa unitario Costa total Orden

02 195000 110 21450 000 1
06 240000 70 16800 000 2
04 100 000 50 5000000 3
08 80000 60 4800 000 4
01 40000 70 2800 000 5
07 16 000 80 1280 000 6
09 10 000 70 700 000
10 5000 90 450 000 8
03 4000 100 400 000 9
05 2000 140 280000 10
A continuaci6n se elige un esquema de clasificaci6n. Par ejemplo, sup6ngase que:

A = 20% de los itemes, B = 30% de los itemes y C = 50% de los ltemes. La siguiente
tabla corresponde a la clasificaci6n resultante:
De acuerdo a la clasificaci6n obtenida del amilisis ABC, se deberfm considerar

ciertos aspectos con relaci6n a cada categoria de materiales, tales como los si-
guientes:
1. Grado de control
Itemes A:
control mas preciso posible
registros completos y exactos
revisiones peri6dicas por la administraci6n superior
seguimiento estricto durante el proceso de fabricaci6n, para reducir demo-
ras
Hemes B:
control normal, con buenos registros y atenci6n peri6dica
Itemes C:
control mas simple posible
grandes cantidades en los inventarios, con grandes pedidos
registros minimos
2. Prioridad
Itemes A:
alta prioridad, para reducir la anticipaci6n de los pedidos y la cantidad en
inventarios
Itemes B:
procesamiento normal, con alta prioridad s6lo cuando sean criticos
Itemes C:
la prioridad mas baja
Almacenamientos de los materiales 251
3. Procedimientos de pedido
Hemes A:
cuidadosos, con una determinaci6n precisa de las cantidades 6ptimas, y
con revisiones frecuentes
Hemes B:
buen amilisis de las cantidades 6ptimas, revisiones peri6dicas 0 cuando
ocurra un cambio importante
Hemes C:
no se calculan cantidades 6ptimas, y se ordena en grandes cantidades, 0 el
total de una sola vez
8.5 Almacenamiento de los materiales

Los materiales que Began a una obra deben ser correctamente almacenados y prote-
gidos para evitar los daiios, perdidas y robos que se puedan producir. Es bastante
normal que en una obra, debido a las causas mencionadas, se produzcan perdidas de
materiales que alcanzan de un lOa 20% del total de los materiales adquiridos.
Un elemento esencial para lograr un buen almacenamiento y protecci6n de los
materiales es su distribuci6n dentro de la obra. El diseiio y planificaci6n de esta
distribuci6n 0 layout inc1uye las actividades que se indican en la Figura 8.2.
FORMAS DE
MATERIALES NECESARIOS I ALMACENAMIENTO
PARA EL PROYECTO I YOTROS
REQUERIMIENTOS
CANTIDAD A SER
ALMACENADA Y
TAMANO DE LAS BODEGAS
Y SITIOS DE ACOPIO
CAUDAD DE LAS I
INSTALACIONES I
IcERCANIA
I RELATIVA
I
RELACIONES
ENTRE LAS ICONSIDERACIONESI
DISTINTAS I VARIAS
INSTALACIONES
I
DISTRIBUCION
o LAYOUT
I
Figura 8.2 Diseno de la distribuci6n en obra de los materiales.
A continuacion se analizani cada uno de los elementos indicados en el diagrama

de flujo:
a. Materiales necesarios para el proyecto: La naturaleza de los materiales influye
en los requerimientos de espacio para almacenamiento, dado que materiales dife-
rentes necesitanin bodegas e instalaciones diferentes. Por 10 tanto, el primer ante-
cedente que se debe conocer en el proceso de determinacion de la distribucion y
almacenainiento de materiales, son los tipos de materiales existentes.
b. Formas de almacenamiento y otros requerimientos: El almacenamiento de
materiales consiste en varias operaciones, entre las que se inc1uyen:
1. Envio de los materiales a la obra.
2. Descarga en la obra.
3. Ordenamiento.
4. Proveer protecciones antideterioro y perdidas.
5. Identificar para referencia futura.
6. Despacho de los materiales a los obreros.
7. Cargar para envio a las areas de construccion.
8. Movimiento de bienes y materiales en general.
Esto implica que cualquier tipo de almacenamiento que se elija debe cumplir
eficientemente las operaciones indicadas.
En general, se usan tres tipos de almacenamiento en obra:
1. Areas de almacenamiento temporal: Son areas donde los materiales e insumos
se almacenan cerca del area de trabajo y por cortos periodos de tiempo. La
principal consideracion en este caso es minimizar las distancias y el tiempo
ocupado en el traslado de materiales por los operarios. Con una buena plani-
ficacion inicial, los materiales requeridos para una faena, pueden ser almace-
nados alrededor de esta tan pronto lleguen a la obra.
2. Areas de acopio de materiales: Son instalaciones 0 areas reservadas para alma-
cenamiento extemo, de materiales de grandes dimensiones y materiales en
masa, que no son mayormente afectados por las condiciones ambientales. Los
principales factores en la selecci6n de las areas de acopio son:
a. Restricciones en el espacio disponible.
b. Los limites existentes de la obra.
c. La disponibilidad de materiales.
d. El tamafio del contrato 0 proyecto.
Almacenamientos de los materiales 253
3. Bodegas: se pueden producir dos posibilidades:

a. Bodegas para dar un servicio a los requerimientos del programa de cons-
trucci6n.
b. Bodegas que deben proveer ciertas condicion,es ambientales a ciertos ti-
pos de materiales.
Ademas de estas formas de almacenamiento, existen otras instalaciones que tam-
bien cumplen esta tarea en forma parcial, como son los talleres de fabricaci6n de
materiales tales como: taller de enfierradura, de moldaje, de prefabricados, etc.
c. Cantidad a almacenar y tamafto de la instalaci6n: Una vez determinados los
materiales seglin tipo, y las formas de almacenamiento a usar, el siguiente paso es
determinar la cantidad de materiales que debera almacenarse, con 10 cual es posi-
ble determinar el tamafio requerido para las instalaciones.
En general, la cantidad de materiales se obtiene a partir del estudio de pIanos y
especificaciones. Sin embargo, no todos los materiales se requieren en obra al
mismo tiempo y, por 10 tanto, las cantidades estimadas deben reflejar el programa
de construcci6n de la obra. Usando los conceptos de la teoria de control de
inventarios y la tecnica de c1asificaci6n de materiales ABC, es posible calcular las
cantidades necesarias en el inventario para tener una ejecuci6n de los trabajos Ii-
bre de tropiezos. De esta forma, el tamafio de las instalaciones de almacenamien-
to de materiales esta afectado por:
1. E1 tamafio y tipo de proyecto.
2. El programa de construcci6n.
3. El inventario de seguridad requerido para garantizar 1a continuidad del proyecto.
4. La disponibilidad de materiales en el mercado.
5. Programas de adquisiciones y despacho de materia1es.
6. Cantidad de producci6n en 1a obra.
7. Condiciones ambienta1es.
8. Distancia de los proveedores.
9. El tamafio y facilidad de movilizaci6n de los materiales almacenados.
Considerando todos estos factores, se disefia el tamafio de la instalaci6n, para 10 cual
se puede usar el siguientes esquema:
A=
t
Au + Aa (8-1)
donde At = area total necesaria para almacenamiento.
Au = area real para almacenamiento
Aa = area adicional para acceso, manipulaci6n y otras actividades
necesarias asociadas con los materiales.
Se define como factor de utilizaci6n a la relaci6n:

K=A/A t (8-2)
factor que debe maximizarse en 10 posible.
d. CaUdad de las instalaciones: La determinaci6n de la calidad es una importan-
te consideraci6n econ6mica. La calidad involucra costo, durabilidad y
funcionalidad, y se basa en los siguientes factores:
1. Tipo y duraci6n del proyecto.
2. Clima.
3. Protecciones requeridas contra el fuego.
4. Disponibilidad del material.
5. Reutilizaci6n de la instalaci6n.
6. Protecci6n de los materiales.
7. Requerimientos del mandante.
e. Cercania relativa: Corresponde a la ubicaci6n de las instalaciones 0 areas de
almacenamiento con re1aci6n a los frentes de trabajo y a la facilidad para recibir
los materiales que lIegan a la obra.
f. Relaciones entre areas de almacenamiento: Muchas instalaciones 0 areas de
almacenamiento de materiales forman parte de un proceso productivo comoo, el
que debe optimizarse minimizando el movimiento de los trabajadores, materiales
y equipos entre elIas.
g. Consideraciones varias: Algunos factores importantes de considerar al respecto,
son los siguientes:
1. Planificaci6n: el disefio de las instalaciones y su distribuci6n deben ser flexi-
bles para poder manejar variaciones en el programa de ejecuci6n de la obra.
2. Seguridad: importante ante robos.
Siguiendo e1 esquema descrito y tomando en cuenta los factores mencionados, es
posible disefiar una distribuci6n eficiente de las instalaciones de almacenamiento
de materiales en una obra, 10 cual contribuira significativamente a la productivi-
dad de la ejecuci6n del proyecto.
8.6 Control de las perdidas de materiales

Debido ala importancia de la inversi6n en los materiales de un proyecto, es nece-
sario controlar el nivel de perdidas que, como se dijo previamente, puede alcanzar
hasta un 20% del total, reduciendo las utilidades del contratista y normalmente
aumentando los costos para e1 mandante.
Control de las perdidas de materiales 255
8.6.1 Tipos de perdidas de materiales
Existen dos tipos principales de perdidas de materiales, que se producen en obra:

1. Perdidas directas: perdidas completas de materiales
2. Perdidas indirectas: estas pueden ocurrir en tres formas:
a. Sustituci6n: cuando algunos materiales se usan para prop6sitos distintos
de aquellos por 10 que fueron adquiridos.
b. Uso en producci6n: uso excesivo de materiales en la ejecuci6n de una ac-
tividad.
c. Negligencia: cuando se requieren materiales extras debido a desviaciones
en el cumplimiento del diseiio, por errores del contratista.
Normalmente existe algun grado de control sobre las perdidas directas, las que
quedan registradas en los sistemas de control tradicionales. Sin embargo, tambien
es importante identificar y calcular las perdidas indirectas de materiales. Estas
ultimas s6lo pueden reconocerse durante la ejecuci6n del trabajo, ya que una vez
completada la obra resulta mas dificil detectarlas.
AdDlinistraci6n
de los equipos
en obra
9.1 Introducci6n
tro recurso importante en la construcci6n de una obra, son los equipos de cons-
O trucci6n, los que, dependiendo del tipo de obra, tendnin una utilizaci6n mas
o menos intensiva. Normalmente, las obras de construcci6n pesada son intensivas
en el uso de equipos pesados, mientras que las obras de edificaci6n 0 montaje, usan
equipos de otras caracteristicas, y en menor escala.
A continuaci6n se presentan ciertos aspectos basicos en el uso de equipos de cons-
trucci6n.
9.2 Formas de obtenci6n de equipos

Uno de los principales problemas que debe afrontar un contratista es obtener los
equipos requeridos para una obra, al menor costa posible. En general, se presen-
tan tres opciones basicas para solucionar este problema:
1. Arriendo de equipos.
2. Leasing de equipos.
3. Compra de equipos.
La e1ecci6n de cada una de estas posibilidades depende de varios factores que se
combinan, favoreciendo a una de estas opciones. Los principales factores a con-
siderar son los siguientes:
1. Utilizaci6n que se Ie va a dar al equipo.
2. Tiempo de utilizaci6n del equipo.
257
258 Administraci6n de los equipos en obra
3. Caracteristicas del equipo necesario.

4. Necesidades de mantenci6n del equipo.
5. Conocimiento previo que el usuario tiene del equipo.
6. Situaci6n financiera del contratista y/o mandante.
7. Costo unitario de cada altemativa.
En los siguientes parrafos se analizaran las tres opciones, con sus principales ca-
racteristicas, ventajas y desventajas.
9.2.1 Arriendo de equipos
El arriendo de equipos es la soluci6n mas apropiada para periodos cortos de tiem-

po, al termino de los cuales el equipo es devuelto a sus duefios 0 arrendadores.
Cuando se arriendan equipos, se deben dejar c1aramente establecidos los siguien-
tes aspectos contractuales:
a. Periodo de tiempo base para el pago de la tarifa de arriendo: hora, dia, mes, etc.
b. Responsabilidad por las reparaciones que haya que hacerle a los equipos.
c. Definici6n de 10 que se entiende por uso y desgaste normal.
d. Responsabilidad por combustibles y lubricantes.
e. Arriendo con 0 sin operador.
f. Responsabilidad por los costos de transporte.
g. Condiciones y estado del equipo al momento de recibirlo de parte del arren-
dador.
h. Instante de inicio y de termino del arriendo.
1. Forma de cancelaci6n del arriendo.
j. Seguros requeridos.
k. Razones para la cancelaci6n del contrato de arriendo, y condiciones para ex-
tensiones.
El arriendo como un medio de consecuci6n de equipos, presenta varias ventajas

entre las que se destacan las siguientes:
1. Es posible obtener equipos modemos, eficientes y bien mantenidos sin nece-

sidad de grandes inversiones.
Formas de obtencion de equipos 259
2. Los contratistas no necesitan tener un inventario de repuestos de variadas

marcas y tipos.
3. Elimina 0 reduce los costos de almacenamiento, de reparacion, mantencion y
otros gastos asociados.
4. Facilita la estimacion de los costos asociados a los equipos en los estudios de
costos para propuestas y otros.
5. Es economico para periodos de tiempo cortos.
6. Permite contar nlpidamente con equipos en casos de emergencia, especialmen-
te en aquellos paises donde cualquier equipo importante que se desee adqui-
rir, debe importarse.
9.2.2 Leasing de equipos
Leasing es un metodo de financiamiento que permite a una organizacion asegurar

el uso de un activo de otra organizacion a cambio de tarifas de arriendo general-
mente elevadas. Normalmente, al final del periodo de leasing, se transfiere la pro-
piedad a la parte que contrata elleasing. Sus principales ventajas y desventajas son
las siguientes:
1. Permite disponer de un equipo, sin tener que ingresarlo a activos y pasivos de
las empresas.
2. Conserva el capital de trabajo de la ~mpresa.
3. Permite proyecciones del flujo de caja a futuro, mas exactas.
4. Permite mas flexibilidad en las operaciones financieras, que con el

financiamiento a traves de creditos.
5. Es pnictico para el financiamiento de equipos menores, en que los creditos
pueden ser impracticables.
6. Puede ser mas caro que otras posibilidades de financiamiento.
9.2.3 Compra de los equipos
La compra de equipos, en comparacion con las otras altemativas, presenta una serie
de ventajas y desventajas. Las principales ventajas son:
1. Es mas economico, si el equipo es usado intensamente de modo que se amortice
en un corto plazo.
2. Esta disponible cada vez que la empresa 10 necesite.
3. En general, debido a la alta inversion, son mejor cuidados y mantenidos que

en los otros casos.
Entre las desventajas, se pueden mencionar las siguientes:
1. Si su uso es limitado, puede ser mas caro que arrendarlo.
2. Requiere una inversion importante de dinero que puede destinarse a otros fines.
3. Estimula el uso de equipos que pueden estar obsoletos, pero que, como son de
la empresa, deben usarse.
4. Puede obligar a una empresa a mantenerse dentro de un cierto tipo de trabajo,
desechando otros campos, debido a la necesidad de amortizar los equipos.
Para terminar con este punto, es importante indicar que la altemativa elegida para
la obtencion de equipos debe ser aquella que entregue la utilizacion mas economica
de los equipos necesarios para la ejecucion de una obra.
9.3 Proceso de obtencion de equipos

A continuacion se indican las actividades basicas que normalmente deben llevar-
se a cabo para la obtencion de los equipos de construccion necesarios para un
proyecto. Varias de ellas se examinaran con mayor detalle en los puntos siguien-
tes de este capitulo.
Para la consecucion de los equipos y maquinarias necesarios para la ejecucion del
proyecto, normalmente se realizan las siguientes actividades:
1. Confecci6n de un listado de los equipos y maquinarias: A partir del plan de
ejecucion del proyecto, se determina un listado de los equipos y maquinarias re-
queridos para ejecutar el proyecto, indicandose el tipo y cantidad de equipos y sus
caracteristicas. Los equipos pueden ser clasificados como sigue:
a. Por el tipo de faena basica que realizan.
b. Por ellugar 0 partes de obra donde se utilizara.
2. Programa de necesidades de equipos: Usando el programa de ejecucion del
proyecto, es posible confeccionar el programa de necesidades de equipos y maqui-
narias, el que debe incluir la siguiente informacion:
a. Curvas de demandas de equipos y maquinarias.
b. Lugar en que se necesitan.
c. Altemativas de seleccion.
3. Adquisici6n y contrataci6n de equipos: De acuerdo a las necesidades, debe-
ran adquirirse 0 contratarse los equipos y maquinarias requeridos. El procedimiento
Selecci6n de los equipos de construcci6n 261
corresponde basicamente al mismo descrito para los materiales, de acuerdo a las

siguientes actividades:
I. Calificacion y seleccion de proveedores.

2. Cotizacion 0 licitaciort.
3. Evaluacion de ofertas, negociacion y seleccion.
4. Orden de compra 0 contrato de acuerdo.
5. Seguimiento y tramitacion de la compra 0 contrato de arriendo.
6. Transporte a la obra.
7. Recepcion en la obra.
4. Bodegaje, control de inventarios y mantencion de equipos: Los equipos y

maquinarias, dependiendo de su tamaiio y uso deben guardarse en bodegas, patio
de equipos 0 en la faena 0 frente de trabajo segun corresponda. Debe contarse con
un inventario permanente y al dia de los equipos y maquinarias, en el que se indi-
que la asignacion del equipo 0 maquinaria en cada instante. EI departamento de ma-
quinarias y equipos, 0 la persona encargada, segtin corresponda, debe contar con
un taller de reparacion y mantencion de equipos que preste los servicios de man-
tencion preventiva, mantencion mayor y reparaciones. Para tener informacion del
uso de los equipos se debe emplear un formulario de Control Diario de Equipos,
en el que se debiera incluir la siguiente informacion:
faena 0 lugar de trabajo

equipo debidamente identificado
tipo de trabajo ejecutado
operador
fecha
horas trabajadas en el dia
rendimiento
observaciones generales, como desperfectos 0 panas
9.4 Seleccion de los equipos de construcci6n

Ademas de los factores economicos que afectan la seleccion de un equipo de cons-
truccion, existen varios factores adicionales que deben ser considerados en esta
actividad. Entre dichos factores se cuentan los siguientes:
a. Caracteristicas requeridas de los equipos, tales como capacidad de producci6n

necesaria, funciones que debe ser capaz de desarrollar, etc. Estas caracteristi-
cas dependen de la obra en que se van a utilizar los equipos.
b. Caracteristicas de la obra a construir: condiciones fisicas, de espacio, ubica-
ci6n, clima, altura, etc.
c. Consideraciones logisticas, tales como la existencia de servicio y repuestos, de
operadores, etc.
Como se aprecia, la mayoria de estos factores son propios del trabajo a realizar.
Como una forma de ilustrar un amllisis en este sentido, se entrega a continuaci6n
una lista de factores que podrian ser considerados en la selecci6n del tipo y tama-
no de equipos para una faena de movimiento de tierras:
A. Relaciones de espacio:
1. Altura dellugar de trabajo, del frente y plataforma de trabajo.
2. Obstrucciones presentes en la excavaci6n, naturales 0 hechas por el hombre.
3. Limites de desplazamiento vertical y horizontal en el trabajo.
4. Configuraci6n de la excavaci6n, y requerimientos de alcance y maniobra-
bilidad.
5. Distancia 0 botaderos para las unidades de acarreo.
B. Caracteristicas del suelo 0 material a excavar:
1. Capacidad de soporte del suelo para el equipo excavador y las unidades de
acarreo, tracci6n posible de ejercer, resistencia al rodado, etc.
2. Cambios que se producen en las caracteristicas del material in situ y suelto.
3. Necesidad de escarificar, de empujar al excavador y otras necesidades.
5. Caracteristicas abrasivas u otras que puedan producir deterioro en los
eqUlpos.
C. Condiciones contractuales:
1. Cantidad de cada tipo de excavaci6n.
2. Tiempo disponible y temporada de construcci6n.
3. Condiciones de pago y flujos de caja.
4. Limitaciones legales de peso y tamafio' del equipo.
5. Restricciones en el trabajo, tales como horas permitidas, control del pol-
YO, ruido y tninsito.
D. Consideraciones logisticas:
1. Disponibilidad de equipos.
Mantenci6n de los equipos 263
2. Disponibilidad de operadores.
3. Uso del equipo en otras operaciones precedentes 0 siguientes (nivelacion
de recursos), y tiempo parado.
4. Costos de arriendo, propiedad, operacion y tasas de produccion.
5. Instalaciones de apoyo, y otros elementos requeridos adicionalmente.
Esta lista no es exhaustiva ni excluyente. Cada factor puede ser mas 0 menos
importante, dependiendo de las circunstancias. Ademas, cada uno de los factores
requiere distintas formas de analisis y cuantificacion. Lo importante, sin embargo,
es el esquema sistematico, el que ayuda a tomar las mejores decisiones en termi-
nos economicos, proporcionando el nivel de servicio deseado de este recurso tan
importante en muchos proyectos.
9.5 Mantenimiento de los equipos

Como se indico al inicio de este capitulo, los equipos de construccion son un recurso
que varia en importancia de acuerdo al tipo, tamaiio y complejidad de un proyecto.
Sin embargo, en la gran mayoria de los casos es importante administrar correctamente
este recurso debido principalmente a los efectos asociados que tiene la falla de ellos
y, especialmente, en la productividad de la construccion de una obra 0 de parte de ella.
Dentro de la administracion de los equipos existe una actividad importante que es
el mantenimiento de ellos, a la cual muchas veces no se Ie da la importancia que
merece. La mantencion debe ser correctamente administrada, con un plan de ac-
cion claro, con un sistema de registro de informacion eficiente y con un buen pro-
ceso de anaIisis. Indudablemente este esquema debe dimensionarse acorde a la
magnitud del problema que se este enfrentando.
Almacenamiento de equipos incluye su servicio, ajuste y reparacion. Es necesario
contar con un buen programa de mantenimiento debido a, entre otras, las siguien-
tes razones:
1. Disminuir al minimo las probabilidades de fallas y desperfectos de los equipos.
2. Evitar las interrupciones y demoras durante la ejecucion de los trabajos.
3. Controlar los costos de mantencion y reparacion de los equipos a 10 largo de
su vida util.
4. Minimizar el tiempo de reparacion necesario.
5. Determinar la vida util esperada de un equipo para establecer politicas de re-
emplazo.
6. Disminuir accidentes debido a fallas de los equipos que pueden afectar la
seguridad de la obra.
9.5.1 Definiciones
Existen algunos conceptos propios del mantenimiento de equipos que es necesario de-
finir para una mejor comprensi6n del problema. Estos conceptos son los siguientes:
a. Disponibilidad operacional: Medida de la eficiencia de un equipo, que se
expresa como la probabilidad de que el equipo, usado de acuerdo a las condi-
ciones previamente establecidas, se desempefie satisfactoriamente. L6gica-
mente, 10 ideal es que se maximize la disponibilidad operacional por medio de
un buen mantenimiento.
b. Mantenimiento 0 mantencion: Todas las acciones destinadas a mantener un
equipo en condiciones operativas 0 reacondicionarlo para que quede en dicho
estado. Inc1uye los servicios, reparaciones, modificaciones, inspecciones, ca-
libraci6n, etc. La mantenci6n es dependiente de las caracteristicas del equipo
y de la facilidad 0 dificultad para llevar a cabo la mantenci6n del mismo.
c. Mantenimiento no programado: Se realiza como resultado de una falla 0 des-
perfecto que ha dejado el equipo limitado 0 fuera de servicio.
d. Tiempo de mantenimiento: Comprende el tiempo necesario para mantener
un equipo en buenas condiciones operativas.
e. Mantenimiento preventivo: Son acciones programadas destinadas a mante-
ner un equipo en una condici6n especificada, proporcionando una inspecci6n,
calibraci6n y servicio sistematicos con el objeto de prevenir fallas 0 desperfectos.
f. Confiabilidad: Es la probabilidad de que un equipo se desempefie satisfacto-
riamente por un periodo dado de tiempo, de acuerdo a las condiciones estable-
cidas previamente.
9.5.2 Personal de mantenimiento
Dependiendo del tamafio de la flota de equipos de un proyecto, se debera contar con

un conjunto de personas que deberan cumplir funciones de mantenimiento, ya sea
con dedicaci6n absoluta, 0 como parte de otras actividades en su trabajo. En el caso
de una obra de gran envergadura con uso intensivo de equipos, seria necesario con-
tar con el siguiente personal minimo:
1. Encargado de mantenimiento: Responsable de la mantenci6n y reparaci6n
de los equipos y control del personal, actividades, talleres, herramientas y otros
necesarios para ello. Sus principales responsabilidades son:
Establecer los objetivos del mantenimiento.
Organizar los registros de informaci6n sobre los equipos.
Participar en las decisiones de reparaci6n y reemplazo.
Mantenci6n de los equipos 265
Participar en 1a se1ecci6n de equipos.

Coordinaci6n de los programas de mantenimiento.
Capacitaci6n del personal de mantenimiento.
Imp1ementaci6n de las politicas y procedimientos para cumplir con los ob-
jetivos del mantenimiento.
2. Jefe del taller de mantenimiento: Encargado de todas las actividades reque-
ridas para e1 mantenimiento y reparaci6n de los equipos en los talleres 0 1uga-
res destinados para ello. Debeni contar con e1 personal necesario para dar un
servicio a1 nive1 preestab1ecido.
3. Personal de inspeccion de los equipos: Su funci6n es revisar los equipos y
1a informaci6n sobre las actividades rea1izadas por estos, para recomendar
y/o programar e1 mantenimiento de las unidades y su reparaci6n en caso ne-
cesano.
4. Operador de los equipos: Es parte integral del equipo de mantenimiento. Sus
principa1es responsabi1idades son:
informar de las necesidades de mantenimiento
informar sobre e1 desempefio de su maquina
indicar posib1es fallas
rea1izar 1a mantenci6n basica: revisi6n de nive1es, presi6n de neumaticos,
etc.
Las 1abores arriba descritas deben ajustarse a las necesidades rea1es de cada pro-
yecto, aunque, existiendo cua1quier equipo, deben estar presentes en a1guna me-
dida.
Varias de las funciones de mantenci6n pueden ser contratadas directamente a los
representantes de los equipos u otras empresas privadas, en cuyo caso se requeri-
ra contar con un supervisor que asegure 1a mantenci6n del servicio, de acuerdo con
e1 precio pactado.
Gesti6n de
calidad total
10.1 Introducci6n
s un hecho bastante comun que al tennino de los proyectos de construcci6n,
E cuando el mandante inspecciona las obras tenninadas, esta inspecci6n de como
resultado una lista de defectos. Esta lista, que s610 incluye los defectos detecta-
dos, refleja problemas de calidad que presentan las obras ejecutadas por el con-
tratista.
La situaci6n que se genera debido a esta realidad, no es beneficiosa para nadie. Para
el mandante, implica perjuicios al no poder utilizar plenamente su obra, 10 que en
caso extremo puede resultar en un atraso considerable de la puesta en marcha de
instalaciones de producci6n, si es el caso, con las consecuentes perdidas de produc-
ci6n y venta. Para el contratista, ademas de colocarlo en una situaci6n inc6moda
con el mandante, Ie significa tener que mantener recursos comprometidos en la
obra, que podria estar ocupando en otros proyectos, como tambien en la mayoria
de los casos, tener que absorber los costos de las reparaciones de los defectos
detectados. Finalmente, para el diseiiador, tambien puede traer consecuencias
negativas si es el el responsable de los defectos y debe responder por su reparaci6n.
Aun cuando no suceda asi, siempre va a quedar en una situaci6n desmedrada de-
bido al posible cuestionamiento de su idoneidad profesional.
La existencia de muchos defectos en una obra tenninada es una situaci6n nega-

tiva que puede derivar en resentimientos entre las partes, en los casos en que resulta
dificil aclarar las responsabilidades por los errores; es costOS!! en tiempo, dinero y
malas relaciones y, finalmente, puede crear una ruptura en la relaci6n dueiio-con-
tratista-diseiiador.
Para evitar todas estas consecuencias negativas, es necesario incorporar en los proyectos
de construcci6n, la gesti6n de calidad. Este capitulo presenta los principales concep-
tos de gesti6n de calidad total 0 gesti6n de calidad y su aplicaci6n a la construcci6n.
267
268 Gesti6n de calidad total
10.2 Conceptos de gestion de calidad total

La gesti6n de calidad total es un esquema administrativo que tiene como objetivo 10-
grar la calidad en todos los ambitos de funcionamiento de una empresa y, en espe-
cial, en sus productos y servicios. Para implementar este esquema de gesti6n es ne-
cesario que una organizaci6n se involucre en un proceso de transformaci6n de largo
a1cance.
Los principales conceptos asociados ala gesti6n de calidad total, son los siguientes:
I. La gesti6n de calidad es crucial para la sobrevivencia de una empresa y mere-
ce la atenci6n y compromiso de la administraci6n superior.
2. La principal responsabilidad sobre la calidad debe recaer en aquellos que rea-
lizan el trabajo. El control por inspecci6n es de valor limitado.
3. Para que los departamentos de producci6n acepten la responsabilidad por la
calidad, la administraci6n debe establecer sistemas para el control y verifica-
ci6n del trabajo, y debe educar a la fuerza laboral en su aplicaci6n.
4. Los costos de educaci6n y capacitaci6n para la calidad y cualquier otro costa que
se pueda incurrir, sent recuperado muchas veces por medio de una mayor pro-
ducci6n, menos perdidas, una mejor calidad del producto y mayores utilidades.
Estos conceptos forman la base del desarrollo de los procesos de transformaci6n
de la gesti6n de las empresas, tal como se describen mas adelante.
10.3 Definiciones de calidad

Existen varias definiciones de calidad. Entre elIas se pueden plantear las siguien-
tes, que destacan diversos aspectos del problema de la calidad (MacDonald y
Piggot).
I. Cumplimiento de los requerimientos (Philip Crosby)
2. La totalidad de las propiedades y caracteristicas de un producto 0 servicio que
tienen relaci6n con su aptitud para satisfacer necesidades manifiestas 0 impli-
citas (British Standard 4778, ISO 9000).
3. Adecuabilidad para el uso (Joseph Juran).
4. Calidad es el resultado de la constancia en los prop6sitos y de un continuo
mejoramiento de los productos y servicios que se ofrecen. Calidad es una ca-
racteristica del trabajo de cada uno.
Otra forma de ver la calidad se refiere a si se asocia al producto 0 a los procesos
que hay que realizar para lograr dicho producto. En el primer caso, la calidad se
refiere a los atributos que posee el producto, que satisfacen 0 no a un cliente. En
el segundo caso, la calidad se refiere a la forma en que hacen las cosas, es decir con
relaci6n a la eficiencia de los procesos. Las ineficiencias 0 perdidas que se produz-
Normas y estimdares 269
can en los procesos pueden generar costos innecesarios que el cliente muchas veces
tiene que asumir.
La definici6n de Crosby parece adecuada para la construcci6n al establecer la

calidad como "cumplimiento de los requerimientos". Esta definici6n, aunque no
en forma explicita, incluye el concepto de que, finalmente, es el cliente el que evalua
la calidad 0 la falta de ella. El objetivo de satisfacer al cliente es la meta que se debe
fijar el constructor 0 disefiador. Esta definici6n es ademas consistente con el he-
cho de que gran parte de los productos de la construcci6n son realizados a pedido
de un cliente, incluso en el caso de los proyectos inmobiliarios, en los cuales una
inmobiliaria actua como cliente de una empresa constructora. La gran diferencia
en este ultimo caso, es el hecho de que la inmobiliaria es tan s610 un agente inter-
mediario entre la constructora y el cliente final 0 usuario, quien normalmente no
cuenta con los conocimientos ni las herramientas para poder comprobar adecua-
damente la calidad del producto que adquiere.
Sin embargo, la definici6n anterior 5610 considerr el aspecto objetivo de la calidad
y no atiende ala calidad de ejecuci6n, que tambien es un factor fundamental. Es
por ello que se debe agregar a esta definici6n el concepto de mejoramiento conti-
nuo, de tal modo que el medio por el cual se llega a satisfacer los requerimientos
del c1iente sea tambien un objetivo de la gesti6n de calidad. De esta forma, la
definici6n de calidad se transforma en "satisfacer y exceder en forma permanente
los requerimientos del cliente".
10.4 Normas y estandares

Para poder implementar un sistema de aseguramiento y control de calidad, se re-
quiere contar con estandares y normas. Estos deben proporcionar la guia necesa-
ria para establecer un modelo de aseguramiento y control de calidad para un pro-
yecto determinado. La misi6n del plan es proveer las herramientas y procedimientos
para que la ejecuci6n de los trabajos pueda ser asegurada y controlada.
Tanto en EE. UU. como en Europa y Jap6n, se han desarrollado estandares espe-
ciales que tratan el tema de Aseguramiento y Control de Calidad, siendo las nor-
mas ISO (International Standards Organization) de la serie 9000, el estandar inter-
nacional que se ha adoptado ampliamente.
Las normas ISO 9000 tienen por objeto indicar a los proveedores y productores,
10 que se requiere de un sistema orientado a la gesti6n de calidad, aplicable a to-
dos los sectores industriales, e independiente de las caracteristicas, la actividad 0
del tamafio de cada empresa.
10.5 Implementaci6n de la gestion de calidad total

A continuaci6n se describen las etapas a seguir para llevar a cabo la transfonna-
ci6n de la gesti6n de una organizaci6n hacia la gesti6n de calidad total. Este proceso
de transfonnaci6n* es un proyecto de gran magnitud e importancia para una em-
presa, y como tal, debe ser planificado y administrado adecuadarnente. Quizas mas
importante que 10 anterior, es tomar conciencia de que es un proceso dificil y que
requiere perseverancia en el prop6sito a 10 largo de un periodo de tiempo que puede
durar de 2 a 5 afios.
Las etapas generales para llevar a cabo este "proyecto de calidad", son lassiguientes:
1. Evaluacion y toma de conciencia: Esta etapa da comienzo al proceso, para 10
cual requiere llevar a cabo una evaluaci6n de las necesidades reales que tiene la
organizaci6n por mejorar la calidad, reducir perdidas, lograr la satisfacci6n de
sus clientes y mejorar la actitud del personal. Junto con ello, se debe tomar la
decisi6n de cambiar y comunicar la necesidad de cambiar a toda la organizaci6n.
Esta corresponde a una etapa de preparaci6n de la organizaci6n para el proceso
de transfonnaci6n. Una actividad importante de esta etapa es la capacitaci6n de
la administraci6n superior de la empresa en los conceptos y filosofia de calidad
y la selecci6n de un consultor extemo para apoyar a la empresa en este proceso.
Como resultado de esta etapa se debe confeccionar un plan de acci6n para el
"proyecto de calidad", el que debe contener al menos, los siguientes elementos:
Direcci6n estrategica 0 misi6n de calidad de la empresa.
Politica de calidad adoptada por la organizaci6n.
Principios y valores a ser compartidos por todos los miembros de la orga-
nizaci6n.
La organizaci6n del proceso de transfonnaci6n.
Un plan de calidad que involucre a todos los trabajadores de la organizaci6n.
Un conjunto de estrategias y tacticas para la implementaci6n del proceso.
Detenninaci6n de los recursos requeridos para la implementaci6n del plan.
Las metas de calidad perseguidas por el plan y los criterios de evaluaci6n.
2. Organizacion para la calidad: Se debe establecer la organizaci6n adecuada
para implementar la gesti6n de calidad, definir los objetivos y politicas de
calidad, incorporar la calidad dentro de la planificaci6n estrategica de la em-
presa y establecer los criterios para evaluar el proceso y la implementaci6n
resultante. Se entiende por politica de calidad, a las orientaciones y objetivos
generales de una organizaci6n con relaci6n a la calidad, expresados fonnal-
mente por la direcci6n superior.
Existen diferentes altemativas de organizaci6n, sin embargo, una caracteris-
tica comun de los diferentes enfoques es la creaci6n de un cargo de responsa-
EI proceso que se presenta esta adaptado a partir de MacDonald, J. y Piggot, J., Global Quality, Pfeiffer
& Company.
Implementaci6n de la gesti6n de calidad total 271
bilidad por todos los aspectos y acciones relacionados con la calidad. Nonnal-
mente se crea el puesto de Gerente 0 Jefe de Calidad para este efecto. Tambien
es comun encontrar en estos esquemas, la confonnaci6n de un comite de ca-
lidad, cuya funci6n es reunir a ejecutivos funcionales, responsables de admi-
nistrar el proceso de implementaci6n de la calidad en sus respectivas areas. Este
esquema se repite dentro de cada area en los diferentes niveles, incorporando
equipos de calidad para conducir el proceso de transfonnaci6n y mejoramiento
en cada nivel.
3. Educacion y capacitacion: Se debe incorporar a todo el personal a un progra-
rna de capacitaci6n y educaci6n sobre los conceptos generales de la gesti6n de
calidad total. Junto con ello, se les debe entregar capacitaci6n en herramien-
tas para el analisis de los procesos de trabajo, su evaluaci6n y mejoramiento.
Por otro lado, la educaci6n debe centrarse en la eliminaci6n de las barreras y
el temor al cambio, y en el desarrollo de conceptos estadisticos.
4. Mejoramiento y estabilizacion de procesos: En esta etapa se comienza con
el analisis de los procesos de trabajo mas importantes, con el objeto de produ-
cir mejoramientos por medio de reducci6n de perdidas y aumento de eficien-
cia. La primera etapa generalmente consiste en la realizaci6n de mejoramien-
tos de caracter obvio que nonnalmente se identifican al comenzar el analisis.
Un segundo aspecto es ellogro de una adecuada identificaci6n de los reque-
rimientos de calidad de los clientes, procesos y proveedores, y la revisi6n de
los productos y servicios de la empresa a la luz de dicho analisis. Como resul-
tado se debe implementar un sistema de mejoramiento de calidad en toda la
empresa, eliminar los problemas mayores y lograr la incorporaci6n de los
procedimientos y nonnativa de la ISO 9000 para la generaci6n del manual de
calidad de la empresa.
5. Participacion de todos los empleados: Se debe lograr que todos los gropos
o equipos de trabajo en los distintos niveles, establezcan sistemas de evalua-
ci6n y mejoramiento en todas las areas de la organizaci6n. En fonna paralela
con 10 anterior, es conveniente establecer sistemas fonnales de reconocimiento
por los logros de calidad. Junto con ello, es importante que cada gropo de tra-
bajo establezca sus propias metas de mejoramiento de la calidad. Finalmente,
un objetivo importante de esta etapa es la remoci6n de todas las barreras a la
comunicaci6n existentes al interior de la organizaci6n. Este ultimo aspecto es
fundamental, dado que la comunicaci6n es un requisito basico del mejoramien-
to y dellogro de la participaci6n de todo el personal.
Finalmente es conveniente enfatizar la importancia del recurso humane en la

implementaci6n de la gesti6n de calidad. Sin el concurso de las personas, la imple-
mentaci6n esta destinada al fracaso.
6. Mejoramiento continuo: Una vez que se ha logrado implementar la gesti6n

de calidad total dentro de la organizaci6n, es necesario mantener en fonna per-
manente el mejoramiento a traves de una acci6n continua de capacitaci6n del
i/v
personal, el uso amplio de herramientas estadisticas, la reducci6n de las varia-

ciones en los procesos en forma planificada. De esta forma es posible lograr
mejorar continuamente los procesos.
El mejoramiento continuo se hace en funci6n de los procesos. Todos los traba-

jos son procesos y forman parte de un flujo interdependiente de procesos. Por
otro lado, todos los procesos y las personas que los ejecutan est{m en una rela-
ci6n cliente proveedor. La Figura 10.1 describe graficamente los elementos de un 'II'
proceso.
Inicio Fin
I
Proveedor
PROCESO I
I
Cliente
externo/interno intemo/extemo
- . .----+fI'>~~~r-
.......
I
Recursos Productos
Actividades basicas
Figura 10.1 Componentes de un proceso.
Los trabajadores tienen como responsabilidad ejecutar los procesos, es decir, lle-
var a cabo las tareas necesarias para transformar recursos en productos con algun
valor agregado. La administraci6n, por otro lado, tiene la responsabilidad de tra-
bajar sobre los procesos, con el objeto de mejorarlos y hacerlos mas eficientes. Para
ello, la administraci6n debe entrar en un ciclo de mejoramiento como el que se
describe a continuaci6n:
1. Planificacion de la calidad:
Definir los procesos a analizar, para el efecto de introducir mejoramientos.
Estudiar el proceso sobre la base de su situaci6n actual y discutir dentro
de un equipo formado por especialistas y personal experimentado en la eje-
cuci6n del proceso.
Identificar los problemas existentes y analizar sus causas potenciales.
Generar diferentes altemativas de soluci6n para los problemas existentes.
Seleccionar las altemativas mas adecuadas.
Planificar todas las acciones para la implementaci6n de las soluciones
seleccionadas.
2. Ejecucion de lao i:&plementacion:
Ejecutar el plan de implementaci6n, incorporando las soluciones seleccio-
nadas.
Implementaci6n de la gesti6n de calidad total 273
3. Seguimiento y control:
Realizar un seguimiento de la i~plementacion y verificar los resultados
obtenidos.
Tomar acciones para corregir las desviaciones.
4. Mejoramiento:
Introducir mejoramientos al proceso sobre la base de 10 aprendido en el
cicIo anterior y las ideas generadas durante la planificaci6n y el amllisis.
La administracion tiene entonces la principal responsabilidad en analizar y administrar
los procesos. La Figura 10.2 resume la tarea de la administraci6n en este sentido.
Requerimientos -----l Las personas en los ___- - Requerimientos

del proveedor procesos agregan del cliente
valor a los recursos
Recursos del para proveer
productos a los Productos para
proveedor
- - - - el cliente
cIientes
Requerimientos de la administracion
Selecci6n y entrenamiento .
Equipos e instalaciones
Procedimientos y estlindares
Control y mejoramiento
Figura 10.2 Tarea de la administracion en los procesos.
De la Figura 10.2 se desprende que la administraci6n debe proporcionar la capa-

citaci6n, los medios y los sistemas necesarios para que los procesos sean eficien-
tes y efectivos. Junto con ello, la administracion debe proveer el ambiente y la mo-
tivaci6n para lograr la participaci6n de todo el personal involucrado.
10.6 Gesti6n de calidad en la construcci6n

En la construcci6n, el problema de calidad se ha manejado preferentemente a traves
de los sistemas de inspeccion. Lamentablemente, al igual que en otros sectores, la
inspecci6n no ha entregado resultados positivos como mecanismo para lograr el
aseguramiento de la calidad de los proyectos. El esquema de inspecci6n adolece de
la gran limitacion de que los defectos son detectados en un momenta en que su so-
lucion puede significar altos costos e inconvenientes. La Figura 10.3 muestra el
proceso de inspecci6n que normalmente se utiliza en el sector de la construcci6n.
Pasa
<:;~:~ Basura I
Hacerlo de nuevo
o corregirlo
Figura 10.3 Proceso tradicional de inspecci6n en la construcci6n.
Tal como se aprecia en la Figura 10.3, la inspecci6n se orienta principalmente a

detectar problemas, no a prevenirlos. Una vez detectado el problema, viene la
interrogante de que hacer para resolverlo. Las alternativas normales son rehacer
el trabajo, usando los mismos recursos y materiales, corregirlo si es posible 0, en el
peor de los casos, botar a la basura el producto completo.
Es por ello que la calidad debe prevenirse, es decir se debe trabajar para lograrla
desde el primer dia en que se da inicio a un proyecto. Para ella, se requiere la par-
ticipaci6n de todos los que trabajan en el, volviendo sobre los detalles en caso ne-
cesario para lograr la calidad y no descansar en la inspecci6n post-construcci6n.
Tambien se requiere generar una atm6sfera cooperativa en el proyecto, en que todos
se ayuden mutuamente para resolver los problemas, reducir las perdidas y lograr
mejoramientos de los procesos y operaciones de construcci6n. Finalmente, es im-
portante considerar los costos totales de un proyecto y no tan s6lo los costos ini-
ciales. Generalmente se malentiende este concepto, 10 que lleva a que muchos
proyectos sean adjudicados a contratistas de disefio 0 construcci6n mirando sola-
mente los costos de cada etapa y sin considerar el costa global de un proyecto,
inc1uidas las etapas de operaci6n 0 uso de las instalaciones. La Figura 10.4 indica
la composici6n de los costos reales de un proyecto, cuando se consideran las per-
didas que resultan de la mala calidad.
La gesti6n de calidad debe, entonces, velar par comprometer a toda la organizaci6n
en ellogro de la calidad. Como una segunda etapa, las empresas y proyectos de
construcci6n deben tender allogro del mejoramiento continuo de todas sus opera-
ciones.
La Figura 10.5 muestra la gesti6n de calidad entendida bajo este contexto. En este
gnifico se indica c6mo se debe aplicar el amilisis y mejoramiento al proceso de
construcci6n, asegurando de esta forma que se satisfagan los requerimientos esta-
blecidos para la obra, por el c1iente.
Gesti6n de caUdad en la construcci6n 275
Costo de
desviaciones
de calidad
Costo
normal
Figura 10.4 Costo total de un proyecto.
La idea es desmenuzar los procesos de consiruccion a diferentes niveles de agre-

gacion, comenzando a nivel proyecto, e identificando los diferentes factores y
subfactores que tienen influencia en el resultado 0 producto final. A continuacion,
se deben analizar estos factores con el objeto de identificar aquellos que tienen la
mayor influencia en el resultado del proceso. Posteriormente, se pueden estable-
cer las acciones necesarias para evitar las situaciones negativas que se pueden
producir en los factores criticos, asegurando de este modo, el objetivo perseguido
para el proceso.
El concepto que se muestra en la Figura 10.5 nos indica que, teniendo la calidad
como objetivo, y a traves de revisar y actuar en forma permanente sobre los dife-
rentes factores del trabajo, es posible lograr que la obra resultante cumpla 0 exce-
da los requerimientos del cliente, mejorando al mismo tiempo la calidad de ejecu-
cion del contratista.
10.6.1 Caracteristicas de la construcci6n con respecto a la calidad
Los principios de Aseguramiento de la Calidad (Q.A.) y Control de Calidad (Q.C.)

se desarrollaron inicialmente para asegurar la calidad de los productos manufac-
turados en la industria.
Solo en los ultimos aiios, se ha tratado de incorporar estos conceptos a los proyec-
tos de construccion, pero teniendo en cuenta que el proceso de diseiio y construc-
cion de las obras difiere en muchas formas del proceso en los productos industria-
les. Alguna de estas diferencias fundamentales ya mencionadas anteriormente, son:
Amilisis y Mejoramiento
Obra Cliente
Figura 10.5 Analisis y mejoramiento en la gesti6n de calidad.
1. Casi todos los proyectos de construcci6n de obras son fulicos, al contrario de

los industriales que, en general, son en serie.
2. El sitio de construcci6n es unico en sus caracteristicas y condiciones.
3. El ciclo de vida de un proyecto es mucho mas largo, en terminos relativos, que
el de los productos manufacturados.
4. La movilidad de los gropos de disefio y construcci6n dificulta ellogro de una
alta eficiencia y efectividad en el proceso de producci6n.
5. No hay un desarrollo completo y claro de estandares precisos para la evalua-
ci6n de la calidad del disefio y de la construcci6n, al contrario de los produc-
tos manufacturados.
6. En la construcci6n existen grandes diferencias de criterio entre los que ejecu-
tan el disefio y los que llevan a cabo la construcci6n.
7. Larealimentaci6n obtenida de los procesos actuales de disefio y construcci6n es muy
escasa, por 10 que es muy dificil realizar anaIisis previos de fallas 0 problemas.
8. Los participantes en un proyecto de construcci6n (mandante, disefiador, cons-
tructor, subcontratistas, proveedores, etc.), difieren de un proyecto a otro.
9. La ingenieria y la construcci6n son realizadas por empresas distintas con in-
tereses diferentes, 10 que dificulta la integraci6n.
10.6.2 La caUdad se debe garantizar a partir del inicio

de los proyectos
La calidad debe ser controlada y asegurada desde los inicios de un proyecto. No se
debe llegar a la construcci6n de una obra con una mala definici6n y un mal disefio
y esperar que se obtenga un resultado de calidad mediante un control estricto en las
Gesti6n de calidad en la construcci6n 2n
etapas siguientes. Para ella, los planes de aseguramiento y control de calidad de-
ben ser realizados en las primeras etapas del proyecto y deben cubrir los aspectos
relacionados con la definicion del proyecto, ingenieria, procedimientos, fabrica-
cion y construccion.
Para entender mejor este punto, es recomendable considerar la relacion cIiente-
proveedor que se produce generalmente entre el mandante 0 dueno del proyecto,
el disenador y el contratista, adaptando para ello el concepto de triple rol de Juran
(Juran 1988). Este concepto indica que todas las personas que participan en un
proceso asumen los tres roles de: cliente, ejecutor y proveedor. La Figura 10.6
describe gnificamente esta relacion.
CLIENTE DISENADOR PROVEEDOR

PROVEEDOR ~Requerimientos,
defin ici6n
DUENO Pianos y
especificaciones
CLIENTE
~
" Obra
..... PROVEEDOR CONSTRUCTOR CLIENTE
Figura 10.6 Proceso general de un proyecto de construcci6n (adaptado de Construction

Industry Institute, Publication 10-4).
E1 dueno 0 mandante comienza el cicio, estableciendo los requerimientos y la

definicion del proyecto 0 necesidad que desea satisfacer y proveyendoselos al
disenador para que este realice su trabajo. Es decir, el disenador es cIiente del dueno.
El disenador, posteriormente, es proveedor de pIanos y especificaciones para el con-
tratista, quien procede a la ejecucion de la obra basado en estos productos. Final-
mente, el constructor es el proveedor de la obra al dueno 0 cIiente, cerrimdose el
cicio. La calidad puede ser afectada considerablemente en todas estas etapas.
10.6.3 Sistema de gestion de calidad
Como su nombre 10 indica, un sistema de gestion de calidad corresponde a un

conjunto de elementos estructurados que tiene como objetivo aplicar la gestion de
calidad. Es una forma de operacionalizar la gestion de calidad en los diferentes
niveles de la empresa. La definicion entregada por la ISO 9000 indica que este
sistema comprende la estructura organizacional, las responsabilidades, los proce-
dimientos, los procesos y los recursos necesarios para la gestion de calidad.
El sistema de calidad de una empresa generalmente se documenta en forma de un

Manual de Calidad en el cual se describen todos los elementos del sistema. Por
ejemplo, la ISO 9002, Sistemas de calidad - Modelo de aseguramiento de la cali-
dad en la producci6n e instalaci6n, establece los siguientes requisitos que debe
cumplir un sistema de calidad cuando un contrato entre las partes exige que se
demuestre la capacidad del proveedor para controlar el proceso que determina la
aceptabilidad del producto suministrado:
1.1 Responsabilidades gerenciales
1.2 Sistema de calidad
1.3 Revision del contrato
1.4 Control de documentos
1.5 Adquisiciones
1.6 Productos suministrados por el mandante (la verificacion del mandante no
exime al contratista)
1.7 Identificacion y seguimiento del producto
1.8 Control de procesos
1.9 Inspeccion y ensayos
1.10 Equipos de inspeccion, medicion y ensayos
1.11 Estado de inspeccion y ensayo
1.12 Control de producto no conforme
1.13 Acciones correctivas
1.14 Manipulacion, almacenamiento, envasado y despacho
1.15 Registros de caUdad
1.16 Auditorias internas de caUdad
1.17 Entrenamiento
1.18 Tecnicas estadisticas
Cada uno de los Hemes indicados, a excepci6n de los dos primeros, define proce-
dimientos que se considera necesario mantener en el sistema de calidad para cum-
plir con los objetivos de dicho sistema.
Los sistemas de calidad son un medio que esUm utilizando en forma creciente los
mandantes de los proyectos, para asegurar que los contratistas asuman la respon-
sabilidad por la calidad en la ejecuci6n de sus proyectos. Para ello, se ha incluido
en las bases de los contratos, clausulas que establecen requerimientos para el con-
tratista de presentar un sistema de calidad que de confianza III mandante de que el
primero tiene la capacidad y la organizaci6n necesaria para asegurar la calidad de
sus productos, de acuerdo a 10 requerido.
En el caso particular de los proyectos, los sistemas de calidad estan relacionados direc-
tamente con el cumplimiento de los requerimientos del contrato y con el aseguramiento
de que las actividades se llevan a cabo de acuerdo con ciertas instrucciones escritas.
Gesti6n de calidad en la construcci6n 279
Para poder implementar sistemas de calidad adecuados para los proyectos, es re-
comendable que las empresas constructoras desarrollen primero el sistema de
calidad de la empresa. Teniendo este sistema logrado, resulta mucho mas simple
desarrollar los sistemas propios de los proyectos. En terminos practicos, un siste-
ma de calidad de proyecto es basicamente un plan de calidad del sistema de cali-
dad de la empresa, tal como se indica en la Figura 10.7.
MANUAL DE CALIDAD
Sistema de ARCHIVOS DE CALIDAD
calidad de la - procedimientos
empresa - instrucciones
- formularios
DOCUMENTOS DE REFERENCIA
Para implementar el
sistema de gesti6n de
calidad en los
PLANES DE CALIDAD
proyectos
Para documentar
y guardar los
registros de REGISTROS DE CALIDAD
calidad
Figura 10.7 EI sistema de calidad de la empresa.
Un sistema de calidad, documentado en un manual de calidad, esta compuesto de

un conjunto de documentos:
Procedimientos: Corresponden a documentos en los que se define lamanera
en que se ejerce el control sobre un conjunto de operaciones que conforman un
proceso de trabajo. Es decir, indican la forma en que se hacen las cosas.
Instrucciones: Documentos que indican la manera de realizar ciertas tareas es-
pecificas.
Formularios: Documentos que normalmente sirven como listas de verificaci6n
de que se ha seguido un procedimiento 0 una instrucci6n y que sirven de res-
paldo para comprobar posteriormente dicho cumplimiento.
Documentos de referencia: Son todos aquellos documentos que establecen nor-
mativas 0 especificaciones generales y particulares sobre aspectos relaciona-
dos con la calidad de un producto, tales como las normas, especificaciones de
fabricaci6n, etc.
Los planes de calidad, son documentos escritos donde se establecen todas las ac-
ciones que se requieren para asegurar el cumplimiento de los requisitos de calidad.
Estos planes deben definir:
280 Gestion de calidad total
a. los objetivos de calidad que se desea alcanzar;

b. la asignaci6n especifica de responsabilidad y autoridad durante las diferentes
fases de un proyecto;
c. los procedimientos, metodos e instrucciones de trabajo que se aplicarfm;
d. los programas de ensayos, inspecci6n, examen y auditoria apropiados para cada
etapa del proyecto;
e. un metodo para cambios y modificaciones en un plan de caIidad, a medida que
el proyecto se desarrolla; y
f. otras acciones necesarias para lograr los objetivos de calidad.
La Figura 10.8 muestra la estructura de un plan de calidad, como un manual de
calidad de un proyecto.
MANUAL DE
CALIDAD
Procedimientos Como
Instrucciones, formularios, Que
listas de verificacion
DOCUMENTOS
DE
REFERENCIA: 11111111
Internos
Externos
Figura 10.8 Plan/manual de calidad para un proyecto.
10.6.4 Auditorfas de calidad
La auditoria de caIidad es una revisi6n sistematica e independiente que tiene como

objetivo determinar si todas las actividades relativas ala calidad, cumplen con las
disposiciones establecidas en el sistema de calidad y si este ultimo es adecuado para
el cumplimiento de los objetivos de calidad. Por medio de la auditoria es posible
lograr varias cosas:
1. Identificar la causa de problemas existentes.
Costos de calidad 281
2. Proveer un amilisis cntico que pennita adecuar el sistema si este es poco efec-
tivo 0 aplicar medidas correctivas para que se cumpla 10 establecido, si la falla
no es del sistema sino de la aplicaci6n de este.
3. Verificar los requerimientos de documentaci6n.
4. Servir de catalizador para el mejoramiento del sistema de calidad.
En un proyecto, las auditonas de calidad deben ser tanto intemas como extemas.
Cuando son intemas, deben ser realizadas por personal ejecutivo a cargo de la
gesti6n de calidad de la empresa, 0 por un consultor contratado por la empresa para
ese efecto. Las extemas son realizadas por el mandante, a traves de auditores pro-
pios que fonnan parte de la organizaci6n encargada de administrar el contrato del
proyecto, 0 tambien por consultores extemos.
10.7 Costos de calidad

Es fundamental que toda empresa de construcci6n conozca el costa de calidad y que
esta infonnaci6n este en manos de todo el personal de la organizaci6n. El no con-
tar con tal infonnaci6n puede llevar a una empresa a perder su competitividad frente
a otras empresas con menores costos de calidad.
Para ello, las empresas deben identificar, evaluar y controlar todos los costos de la
calidad relacionados con la ejecuci6n de una obra.
10.7.1 Tipos de costos de calidad
Las principales categorias de costos de calidad y sus definiciones, son las siguientes:
1. Costos operativos de la calidad.
2. Costos de la garantia extema de calidad.

Los costos operativos de la calidad son aquellos en que se incurre con el fin de 10-
grar la calidad requerida. Dentro de esta categoria se encuentran los siguientes:
1. Costos de prevenci6n: Son costos asociados con la planificaci6n y control del

programa y el sistema de aseguramiento de calidad. Los itemes que se inclu-
yen nonnalmente, son:
Creaci6n del sistema y planes de calidad.
Revisi6n del disefio.
Analisis de datos y retroalimentaci6n.
Capacitaci6n yentrenamiento para la calidad.

Planificaci6n de la calidad de los proveedores.
Auditorias e informes de calidad.
Esfuerzos de mejoramiento de la calidad.
2. Costos de evaluacion de la calidad: Son costos que se incurren en la evalua-
ci6n directa de la calidad. Estos costos inc1uyen:
Personal de inspecci6n y de ensayos.
Servicios y materiales consumidos en inspecci6n y ensayos.
Mantenci6n de equipos de muestreo y ensayos.
3. Costos de (alIas 0 desviaciones de calidad: Son aquellos costos que desapa-
recerian si no existieran defectos en la ejecuci6n de la obra yen la obra termi-
nada. Algunos de los Hemes inc1uidos en esta categoria, son:
Perdidas de horas-hombre y materiales en trabajo defectuoso que no sera
rehecho.
Perdidas al rehacer trabajos para corregir defectos.
Rechazos de suministros de proveedores.
Inspecci6n y ensayos de trabajos rehechos.
Perdidas de productividad debidas a defectos.
Ajustes de rec1amos que deben hacerse cuando hay defectos.
En un sentido mas general, estos costos pueden ser c1asificados en dos categorias:
aqueUos costos que representan recursos usados para asegurar en forma directa la
calidad del producto final, tales como el costa de prevenir defectos y de evaluaci6n
de calidad, es decir de aseguramiento y control de calidad; y los costos asociados
a los defectos y fallas en la obra. Estas dos categorias deben ser inc1uidas en el
analisis del costa total.
En general, en algunos paises no se cuenta con informaci6n sobre los costos de des-
viaciones de la calidad. Sin embargo, en estudios realizados en Estados Unidos se
10gr6 determinar niveles de costa cercanos al13% del costa total del proyecto, 10
que se considera s6lo una fracci6n de los costos reales por este concepto. De esta
cantidad, tambien se indica que aproximadamente un 79% del costa de desviaci6n
corresponde a fallas de disefio (9.5% del costa total del proyecto), y un 17% del
costa de falIas, a la construcci6n (2.5% del costa total del proyecto).
Por otro lado, los costos asociados a la garantia extema de la calidad son aquellos
que se re1acionan con la demostraci6n de que la calidad ha sido lograda durante la
Costos de calidad 283
ejecuci6n de la obra. Para ello, se debe incurrir en gastos por la contrataci6n de

organismos independientes para realizar pruebas y ensayos, la generaci6n de cer-
tilcados olciales, etc.
Adicionalmente, existen otros costos de canicter menos tangible, asociados a una
calidad delciente 0 no lograda y que pueden tener un impacto importante en la
posici6n de una empresa. Algunos de estos costos son la perdida de prestigio de la
empresa y, como consecuencia de esto, la perdida de clientes importantes que
deciden no contratar nuevamente sus servicios.
10.7.2 Medicion de los costos de calidad
Una de las primeras dilcultades en la determinaci6n de los costos asociados ala

calidad en los proyectos de construcci6n es no tener un sistema de control que
permita una identilcaci6n y amilisis faci! de estos costos. Por 10 tanto, un primer
paso para ayudar al analisis de costos y a la toma de decisiones es incorporar esta
area de costo en el sistema de control de costos. Para implementar esta informaci6n,
las siguientes actividades deben ser llevadas a cabo:
1. Establecer una estructura de cuentas para acumular los costos asociados a la
calidad.
2. Informar al personal del prop6sito y alcance del sistema de control de costos
de calidad.
3. Describir las cuentas para proveer al personal de un medio simple para clasi-
lcar su tiempo de trabajo y uso de recursos que se carguen a calidad.
4. Disefiar un sistema de registro de datos y formularios adecuados.
5. Capacitar y motivar al personal para que provean buenos registros.
6. Decidir que actividades de aseguramiento de calidad y de trabajo rehecho
deben ser controladas.
7. Disefiar un sistema de formularios para capturar los datos relevantes y uno de
informes de acuerdo a los prop6sitos deseados.
Teniendo datos de los costos de calidad, es posible: a) establecer bases de referencia

para mejoramientos en proyectos futuros; b) identilcar las principales areas de
costa asociados ala calidad; y c) determinar las causas que provocan estas perdi-
das para actuar sobre ellas.
10.8 Conclusiones
En este capitulo se ha presentado un breve resumen de los principales conceptos
sobre gesti6n de calidad y mejoramiento continuo, con el objeto de incorporar estas
importantes filosofias en la administraci6n de las operaciones de construcci6n.
Todas las ideas presentadas pueden tambien ser aplicadas en forma directa al ni-
vel de operaciones, creando para ello, los planes de calidad considerados necesa-
rios para asegurar y controlar que se cumpla la calidad especificada 0 requerida.
Iodice
A proyectos de construcci6n industrial, 18

Administracion de los equipos en obra, 257 proyectos de edificaci6n, 17
formas de obtencion de equipos, 257 proyectos de obras civiles, 17
arriendo, 258
compra,259 C
leasing, 259 Caracterfsticas productivas de la industria de la
mantenimiento de los equipos, 263 construcci6n, 14
personal de mantenimiento, 264 actitud mental, ) 6
proceso de obtencion de equipos, 260 base en la experiencia, 15
selecci6n de los equipos de construcci6n, 261 capacitaci6n y reciclaje, 15
Administraci6n de los materiales en obra, 237 cueva de aprendizaje limitada, 14
almacenamiento de los materiales, 251 incentivos negativos, )4
control de inventarios, 244 investigaci6n y desarrollo, 16
propiedades de los sistemas de sensitividad al clima, 14
inventario, 246 planificaci6n deficiente, 15
sistema de c1asificaci6n "ABC", 247 presi6n de trabajo, 14
control de las perdidas de materiales, 254 relaciones antag6nicas, 15
tipos de perdidas de materiales, 255 Caso de un administrador de obras
planificaci6n de los materiales, 238 incompetente, EI, 226
proceso de adquisici6n de materiales, 241 Causas de perdidas de productividad, 43
AnaIisis de procesos, 93 grupos y actividades de apoyo deficientes, 45
problema de la capacidad de los procesos de ineficiencia de la administraci6n, 44
construcci6n, 93 metodos inadecuados de trabajo, 45
tecnologfa, 96 problemas de disefio y planificaci6n, 44
Aplicaci6n de la construcci6n, 51 problemas del recurso humann, 45
condiciones requeridas para el aprendizaje en problemas de seguridad, 46
la construcci6n, 51 problemas de los sistemas formales de
Aplicaci6n en terreno, 131 control, 46
Aspectos fisiologicos del trabajador, 211 Conceptos de constructibilidad, 59
efectos del uso de sobretiempo programado, 215 apJicables a la etapa de construcci6n, 73
fatiga mental y aburrimiento, 215 metodos innovadores de construcci6n, 73
fatiga 0 cansancio ffsico, 212 conceptos basicos, 60
limitaciones de energfa, 211 disenos configurados para permitir una
Aspectos generales de la construcci6n, 17 construcci6n eficiente, 67
proyectos de construcci6n de caminos, 18 distribuci6n de Jas instalaciones en terreno, 66
289
290 Indice
durante el disefio y adquisiciones, 67 que tienden a mejorar la productividad, 41

durante la etapa de planificaci6n conceptual, 62 que tienen un efecto negativo sobre la
forman parte de los planes de ejecuci6n del productividad,40
proyecto, 62 Fen6meno de aprendizaje en la construcci6n, 49
fuente y calificaci6n del personal, 64 aplicaci6n de la construcci6n, 51
implementaci6n de un programa de condiciones requeridas para el aprendizaje, 51
constructibilidad, 74 modelo analftico de la curva de
modalidades de disefio basico, 66 aprendizaje, 52
planificaci6n del proyecto incorpora niveles de aprendizaje, 49
conocimiento y experiencia, 63 problema del olvido, 56
programas generales del proyecto sensibles a
la construcci6n, 64 G
Conceptos de productividad en la construcci6n, 29 Gesti6n de calidad total, 267
conceptos basicos, 29 conceptos de, 268
productividad, 33 definiciones de calidad, 268
de la mana de obra, 32 en la construcci6n, 273
de la maquinaria, 32 gesti6n de calidad en la construcci6n, 273
de los materiales, 32 auditorfas de cali dad, 280
trabajo,34 calidad se debe garantizar a partir del
utilizaci6n de recursos, 30 inicio de los proyectos, la, 276
Condiciones del entomo del proyecto, 97 caracterfsticas de la construcci6n con
Costos de cali dad, 281 respecto a la calidad, 275
medici6n de los costos de calidad, 283 sistema de gesti6n de calidad, 277
tipos de costos de calidad, 281 implementaci6n de la, 270
nOt"mas y estandares, 269
D
Desaffo actual, EI, 26 H
Descripci6n del sistema CYCLONE, 150 Herramientas de planificaci6n de operaciones, 89
cartas de proceso, 89
E diagramas de tlujo, 91
Esquema para la confecci6n de un plan de
operaciones, 88 I
descripci6n y alcance del plan, 88 Implementaci6n de acciones correctivas, 191
inspecci6n, ensayos y control de calidad, 89 Implementaci6n de un programa de
plan de trabajo, 89 constructibilidad, 74
Estudio del trabajo, 181 programa para una empresa, 75
estudio de metodos, 182 programas a nivel de proyectos, 77
carta de balance 0 de equilibrio de la
cuadrilla, 183 M
medici6n del trabajo, 188 Mejoramiento de la productividad, 47
estudios de tiempo-movimiento, 189 Modelo analftico de la curva de aprendizaje, 52
tecnicas fflmicas, 189 Modelos
de trans porte, 135
F Markovianos, 116
Factor humano en la construcci6n, 193 Modelos de trans porte y asignaci6n
aspectos fisiol6gicos del trabajador, 211 problema de asignaci6n, 142
comportamiento del ser humano en el problema de trans porte, 135
trabajo, 193 Modelos matematicos para la planificaci6n y
seguIidad y condiciones ambientales en obra, 219 analisis de operaciones, 109
selecci6n y capacitaci6n del personal, 199 teorfa de colas, III
sistemas de incentivos, 206 aplicaci6n en terreno, 13 I
en la realizaci6n de observaciones de clasificaci6n de los sistemas de colas 0
control, 190 If neas de es pera, 113
Factores desarrollo conceptual del modelo, 114
que afectan la productividad de la distribuci6n exponencial de las llegadas y
construcci6n, 40 los servicios, 117
Indice 291
modelo econ6mico de las Ifneas de capacidad, 24

espera, 133 fuerza de trabajo, 24
modelos finitos con almacenamiento, 129 inventarios, 24
modelos de Ifneas de espera de poblaci6n proceso,24
finita, 124
modelos de Ifneas de espera de poblaci6n S
infinita, 119 Seguimiento y control del proceso de
modelos de poblaci6n finita con construcci6n, 163
multiservicio, 128 control de metodos y procedimientos, 167
modelos Markovianos, 116 encuestas sobre detenciones y
Muestreo del trabajo, 173 demoras, 171
amllisis de los datos, 177 muestreo de trabajo, 173
definici6n del objetivo, 174 estudio del trabajo, 181
proceso de tom a de datos, 176 informes de control, 166
selecci6n de las categorfas de trabajo, 175 medici6n del trabajo, 188
validaci6n estadfstica, 178 sistemas de seguimiento y control, 163
Seguridad y condiciones ambientales en obra, 219
N condiciones ambienta1es, 222
Niveles de aprendizaje, 49 factores fundamentales de un programa
grupal, 51 efectivo de seguridad, 225
organizacional,49 seguridad como sistema, 220
personal, 50 seguridad y el trabajador, 221
Selecci6n y capacitaci6n de los capataces, 200
o capacitaci6n de los capataces, 204
Objetivos y recomendaciones generales para las estatus del capataz, 200
instalaciones de faenas, 101 reclutamiento y selecci6n de los capataces, 20 I
Selecci6n y capacitaci6n del personal, 199
p Simulaci6n, 147
Planificaci6n de carta plaza, 103 descripci6n del sistema CYCLONE, 150
beneficios del sistema de planificaci6n de duraci6n de las actividades modeladas, 159
corto plaza, 107 ejemplo de aplicaci6n, 154
caracterfsticas del sistema, 103 modelaci6n y simulaci6n de operaciones de
formularios del sistema, 105 construcci6n, 148
implementaci6n del sistema, 106 proceso de simulaci6n, 152
Planificaci6n de la instalaci6n de faenas, 97 Sistemas de incentivos, 206
condiciones del entomo del proyecto, 97 bases para incentivos, 207
principales caracterfsticas y tipos de caracterfsticas de un buen sistema de
instalaciones,98 incentivos, 207
Planificaci6n de operaciones de construcci6n, 81 sistemas de incentivos monetarios mas
planificaci6n de operaciones, 83 comunes, 208
tipos de planes de operacioncs, 86
Privilegios especiales de una cuadrilla, 234 T
Problema del 01 vido, 56 Tecnologfa, 96
Proceso Teorfa de colas, III
de toma de decisiones, 25 Tipos de planes de operaciones
y sistema productivo en la construcci6n, 19 cartas de proceso 0 diagramas de tlujo, 87
subsistema de control, 20 croquis y dibujos, 86
subsistema de conversi6n, 20 esquemas de trabajo, 87
Producci6n industrial y Ja construcci6n, 21 hojas de asignaci6n de trabajo, 87
modelos a escala, 87
R mode/os de operaciones, 88
Rol del ingeniero cilil en la administraci6n de las planificaci6n de corto plaza, 88
operaciones. 13 sistemas computacionales, 88
calidad, 24 Trabajo, EI, 34

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Alfredo Serpell B.:;,;,;c:.:,,;

Capitulo 2. Conceptos de productividad en la construccion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 29

2.6.3 Modelo analitico de la curva de aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . .. 52

Capitulo 3. Conceptos de constructibilidad . . . . . . . . . . .. 59

Capitulo 4. Planificacion de operaciones de construccion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 81

4.2 Planifica~i6n de operaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 83

Capitulo 5. Modelos matematicos para la planificacion y analisis de operaciones ... 109

Capitulo 6. Seguimiento y control del proceso de construccion . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 163

6.4.1 Cuestionarios 169

Capitulo 7. EI factor humano en la construccion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 193

7.7 Conclusi6n 225

Capitulo 8. Administracion de los materiales en obra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 237

Capitulo 9. Administracion de los equipos en obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 257

Capitulo 10. Gestion de calidad total. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 267

Indice tematico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 289

L a industria de la construcci6n es un area de gran actividad e importancia

1.1 Caracterlsticas productivas de la industria

de los compradores de viviendas con respecto ala calidad de los productos de

personal para reciclarse y adquirir nuevos conocimientos y tecnologias que

EI creciente impacto de la mana de obra, junto con la reducci6n de la oferta en

1.2 Aspectos generales de la construcci6n

c. Proyeetos de eonstruecion de earninos: Constituyen una categoria particu-

2. Etapa de planificaci6n y disefio preliminar, y de estudio de factibilidad del

Figura 1.1 Elementos basicos de la administraci6n de un proyecto.

1.3 EI proceso y el sistema productivo

ENTRADAS t - - - - - t..~.1 DE I t - - - - - t...~ SALIDA

'-- --1'I SUBSISTEMA DE

Figura 1.2 Modelo de un sistema productivo.

La Figura 1.2 muestra los componentes basicos propios de un sistema producti-

1.4 La producci6n industrial y la construcci6n

Tabla 1.1 Diferencias entre la producci6n industrial y la construcci6n

4. Series de Produccion en masa, cfclica, Un solo producto, construido a gusto

5.Producto Pequeno, transportable, barato e Grande, inamovible, caro

6. Diseno del producto Integradoconla produccion Diseno no integrado con producci6n

7. Cicio de producci6n Corto Largo

8. Centros de costa Intensivos en capital/tecnologfa Intensivos en mana de obra, activos

9. Dinamica del Competencia por el cliente Competencia en presentaci6n a

10. Publicidad Obligatoria No muy relevante

~ ///----r----- ....---.- ......

12. Control Programas y presupuestos Es comunel. incumplimiento delos

1.5 EI rol del ingeniero civil en la administraci6n

Un ingeniero a cargo del proceso productivo correspondiente a la construcci6n de

En la construcci6n, estas decisiones pueden clasificarse en dos categorias genera-

sistemas de gestion de calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo, do-

1.5.1 EI proceso de toma de decisiones

Dado que el ingeniero administrador de la obra debe tomar decisiones constante-

b. Simplificacion: Se deja a un lade la incertidumbre y se eliminan factores que

1.6 EI desafio actual

Sin embargo, el sentido de competencia debe seguir presente en un proyecto de

L a productividad y su mejoramiento permanente es una de las metas principa-

2.1 Conceptos basicos

Productividad es la relaci6n entre 10 producido y 10 gastado en ello. Se puede

Figura 2.1 Relaci6n entre eficiencia, efectividad y productividad.

La productivid~drequiere para su logro, la aportaci6n de todos los niveles de una

La Figura 2.2 resume los conceptos aqui descritos.

Figura 2.2 Organizaci6n y productividad.

La productividad esta asociada a un proceso de transformaci6n, tal como se indi-

Figura 2.3 Proceso y productividad.

Considerando los diferentes tipos de recursos, es posible hablar de las siguientes

Pr~ductivjdad dela Productivi~ad de Productividad de

Figura 2.4 Tipos de productividad.

Hay muchos factores que afectan la productividad en la construcci6n. Lo impor-

UBICACION DE D1SENO CLIMA MANODEOBRA