Repblica Bolivariana de Venezuela.

Ministerio del Poder Popular para la Educacin Universitaria,

Ciencia y Tecnologa.
Universidad Nueva Esparta.

Introduccin a las Ciencias Administrativas

Profesora: Natasha Salas

MODULO III
Las Principales Teoras Administrativas
MODULO IV
Teoras Modernas de la Administracin

Caracas, Julio del 2017

INDICE
MODULO III

Las Principales Teoras Administrativas

1. Administracin Cientfica

1.1 Trabajos de Taylor

1.2 Concepto de Taylor sobre la administracin

1.3 Principios del Taylorismo

1.4 Apreciacin Crtica De La Administracin Cientfica

2. Teora Clsica

2.1 Obra de Fayol

2.2 Principios de la Administracin segn Fayol

2.3 Apreciacin Crtica

3. Teora de las Relaciones Humanas

3.1 Orgenes

3.2 Experiencia Hawthorne

3.3 Principales Aportes de:

3.3.1 Elton Mayo

3.3.2 Abraham Maslow

3.3.3Teora X e Y
 4. Teora de Sistemas

4.1 Orgenes

4.2 Concepto

MODULO IV

Teoras Modernas de la Administracin

5. Teora Neoclsica

5.1 Orgenes

5.2 Caracterstica

5.3 Centralizacin vs Descentralizacin

5.4 Funciones

6. Teora Burocrtica

6.1 Orgenes

6.2 Caracterstica de la burocracia segn Marx Weber

6.3 ApreciacinCrtica de la TeoraBurocrtica

7. Teora Estructuralista de la Administracin

7.1 Origines

7.2 Enfoques
 7.3 Apreciacin Crtica de esta Teora

8. Teora de la Contingencia

8.1 Orgenes

8.2 Investigaciones de Chandler

8.3 Organizacin y Ambiente

8.4 Estudios de Joan Woodward

8.5 Apreciacin Crtica de esta Teora

9.- CONCLUSION

10.- BIBLIOGRAFIA

ANEXOS

INTRODUCCION
 A travs de la historia la administracin ha tenido diferentes enfoques y teoras y sobre

todo diferentes autores que se han dedicado al estudio de la administracin y en este trabajo

hablaremos sobre alguno de ellos.

La administracin y las organizaciones son producto de su momento y su contexto

histrico y social. Por tanto, la evolucin de la teora de la administracin se entiende en

trminos de cmo han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos

concretos de la historia.

Es importante resaltar que a pesar de la diferencias en conceptos y de los diferentes

puntos de vista de los autores hay una verdad que siempre estar presente cuando se hable

de administracin: La administracin siempre jugara un papel importante en cualquier

factor de la vida humana.

Hablando de administracin en general, vemos modelos organizacionales muy

antiguoscomo es el caso del ejrcito y la iglesia, que de no ser buenos modelos no

prevaleceranhasta nuestros das. Desde tiempo atrs, el mismo Scrates, planteaba que

laadministracin de un hogar es diferente a la del poder pblico, deca la

administracinera la habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la

experienciaprincipio de universalidad, los deberes de los directores, independientemente

del campode su actividad suelen ser muy similares. los modelos administrativos

hanevolucionado con las personas y con la historia, aunque hay muchos ms, este

pretendeser un comentario a groso modo de ellos.La razn para la existencia de los

modelos administrativos en general consiste enanalizar las maneras de desarrollar de mejor

manera las actividades para darles un mejor aprovechamiento a todos los recursos y
reconocer lo que realmente es valioso para una organizacin; de este modo, y con la base

del modelo clsico de administracin definido por Fayol, se han creado innumerables

modelos administrativos ya que ningn organismo social es igual a otro y esto origina, por

consiguiente, la aparicin de modelos administrativos especficos para cada una de ellas, es

por ellos que surgen con xito las teoras modernas de la administracin
 1.- ADMINISTRACIN CIENTFICA

1.1.- TRABAJOS DE FREDERICK TAYLOR (1911)

Fundador de La Escuela de Administracin Cientfica (Rendimiento Humano En

Trabajo)

Empez de abajo (Operaciones)

Administracin = Campo De Conocimientos (De La Experiencia al Estudio Sistemtico

y de la improvisacin a La Planeacin)

Idea Central De Su Planteamiento: Lograr El Hombre Idneo Para Cada Funcin y

Proporcionarle El Equipo Adecuado y Una Organizacin Eficiente

Trabajo: Comportamiento Mecnico

Conceptos de Taylor sobre la Administracin

1.2.- CONCEPTOS DE FREDERICK TAYLOR SOBRE LA ADMINISTRACIN

Taylor fue el primero en proponer un enfoque cientfico del trabajo

Su experiencia como operario y jefe de taller le permiti descubrir que los trabajadores no

eran tan productivos como podan y eso disminua el rendimiento de la empresa.

Por eso propuso un enfoque cientfico: observar la forma en que trabajaban para descubrir

cules eran las acciones que ms retrasaban el trabajo y reorganizar las actividades de la

manera ms productiva.

Por ejemplo, si en una fbrica de ropa cada operario se encarga de la fabricacin de una

prenda de principio a fin, se perdera mucho tiempo en el cambio de tareas y de

herramientas.
En cambio, si se organizan las actividades para que un operario corte todas las prendas y

otro se encargue de coserlas, es posible reducir el tiempo de fabricacin y aumentar las

ganancias de la empresa.

Plante la necesidad de planificar el trabajo

Hoy en da parece muy obvio que antes de realizar una tarea debemos planear cules van a

ser los pasos para desarrollarla. Sin embargo, no siempre fue as.

Taylor fue el primero en estimar que para crear cualquier producto en menor tiempo, era

necesario planificar los pasos a seguir y las responsabilidades de todos los participantes

dentro de ese proceso.

Estableci la necesidad de controlar el trabajo para confirmar que se hiciera

correctamente

Taylor observ que en las industrias era frecuente que los directivos no supieran cmo se

elaboraban sus productos y dejaran todo el proceso en manos de los empleados.

Por eso, uno de los principios de su enfoque cientfico, consista en que los directivos

observaran y aprendieran de todos los procesos de su empresa para poder planearlos y

controlarlos, asegurndose de estaban realizndose de la forma ms eficiente.

Introdujo la idea de seleccionar al personal

En aquellas fbricas se acostumbraba que todos los trabajadores supieran hacer todo y no

fueran expertos en nada concreto, lo cual haca que se cometieran muchos errores.
Taylor observ que todos los trabajadores tenan habilidades diferentes, por eso era

necesario asignarles una sola actividad que pudieran desarrollar muy bien en lugar de

muchas tareas que hicieran mediocremente.

Esta prctica an se mantiene y es la razn de ser de los departamentos de Recursos

Humanos en las empresas.

Promovi la especializacin de los trabajadores

Como ya se mencion, uno de los principios del enfoque cientfico de Taylor consista en

seleccionar a los empleados de acuerdo a sus capacidades para desarrollar una determinada

actividad.

Este hecho implicaba que tanto los empleados como los administradores se capacitaran en

tareas especficas para ser atractivos para las empresas, una prctica que sigue vigente hasta

el da de hoy.

Le dio mayor prestigio al papel de los administradores

Antes de Taylor, los administradores no tenan ningn papel en el desarrollo del trabajo y

dejaban toda la responsabilidad en manos de los operarios.

Fue gracias a ideas como la planeacin de las actividades, el control del trabajo y la

seleccin del personal, que empezaron a desarrollarse las responsabilidades fundamentales

que los administradores desempean hasta el da de hoy.

Contribuy al crecimiento y desarrollo de las facultades de administracin

En aquella poca la gestin empresarial no era conocida como una profesin de prestigio.

Sin embargo, con el enfoque cientfico de Taylor, se le dio mayor seriedad a esta actividad

y comenz a verse como una profesin respetable y valorada por las industrias.

Gracias a este fenmeno se multiplicaron las facultades de administracin en Estados

Unidos y despus en el mundo entero, e incluso se cre una nueva disciplina: la ingeniera

industrial.

Fue el primero en destacar el papel del trabajador

En la poca de Taylor, las mquinas y las fbricas todava eran un invento reciente y se

pensaba que eran las protagonistas del trabajo porque haban logrado facilitar y agilizar la

produccin.

Por eso fue toda una novedad la idea de que la productividad tambin dependa de los

empleados y era necesario capacitarlos, evaluarlos y motivarlos para dar su mximo en el

trabajo.

Este enfoque no slo se mantiene vigente, sino que es la base de disciplinas como la

sicologa organizacional y la administracin de personal.

Quiso conciliar el papel de los directivos con el de los trabajadores

Durante sus observaciones, Taylor not que los operarios no tenan motivacin para dar su

mximo en el trabajo porque, segn l, no sentan que aquello les favoreciera.

Por eso, una de sus ideas consisti en que las industrias brindaran incentivos a quienes

fueran ms productivos para demostrar que cuando las empresas tenan xito, los

empleados tambin reciban beneficios.

Sus ideas fueron ms all del campo empresarial

Despus de la publicacin de Los Principios de la Administracin Cientfica, las ideas de

Taylor comenzaron a observarse tambin desde fuera de la industria.

Las universidades, las organizaciones sociales e inclusive las amas de casa, empezaron a

analizar de qu manera podran aplicar principios como la planeacin, el control y la

especializacin dentro de sus actividades diarias para lograr una mayor eficiencia en ellas.

Todas las ideas de Taylor han sido criticadas y reformuladas por expertos en diferentes

disciplinas a lo largo de los ms de cien aos que han pasado desde su muerte.

Se le critica que el inters en la eficiencia deja de lado el inters por el ser humano, que la

excesiva especializacin dificulta la bsqueda de empleo y que no todas las empresas

pueden administrarse segn las mismas frmulas.

Sin embargo, su nombre sigue siendo fundamental porque l fue el primero en hacer

preguntas claves: cmo hacer ms productivas a las empresas?, cmo organizar el

trabajo?, cmo aprovechar al mximo el talento de los empleados?, o cmo lograr que

trabajen con motivacin?

Una serie de preguntas que no pierden su importancia con el paso tiempo, aunque las

respuestas sean diferentes.

1.3.- PRINCIPIOS DEL TAYLORISMO

Principio de la planeacin: cambiar la planeacin por la ciencia mediante la planeacin

del mtodo de trabajo.

 Principio de la preparacin: disponer y distribuir racionalmente las mquinas y

equipos de produccin.

Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de

acuerdo a las normas.

Principio de la ejecucin: asignar responsabilidades para que el trabajo se realice con

disciplina.

1.4.- APRECIACIN CRTICA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

1. Mecanismo de la administracin cientfica: se concentrms en el cargo y las tareas del

operario que en el elemento humano.

2. Super-especializacin del operario: el taylorismo propone disminuir la cantidad de

funciones de cada individuo, as como especializar las del jefe.

3. Visin microscpica del hombre: ve al empleado individualmente y desconoce que es un

ser social.

4. Falta de la comprobacin cientfica: Se critica el hecho de querer elaborar una ciencia

sin comprobar cientficamente sus propsitos y principios

5. Enfoque incompleto de la organizacin: se limita solo a los aspectos formales de la

organizacin y omite la organizacin formal y los aspectos humanos de la organizacin.

6. Limitacin del campo de aplicacin: se ubic casi exclusivamente a los problemas de

produccin en la fbrica, sin considerar con mayor detalle los aspectos de la vida de una

empresa (financieros, comerciales, logsticos)

7. Enfoque prescriptivo y normativo: se caracteriza por establecer principios normativos

que deben aplicarse como una receta para que el administrador tenga xito.

8. Enfoque del sistema cerrado: estudia las empresas como entidades independientes,

absolutas y hermticamente cerradas a las influencias del entorno.

9. La administracin como pionera: fue punto de partida en los siguientes aspectos: primer

esfuerzo para analizar y estandarizar, racionalizacin de empresas, desarrollo de tcnicas

y mtodos para la produccin.

2.- TEORIA CIENTIFICA

2.1.- OBRA DE FAYOL

Henri Fayol (1841 1925) Considerado el padre de la Teora Clsica de la

Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar

organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial,

establece catorce principios de la administracin, dividi las operaciones industriales y

comerciales en seis grupos que se denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales

son:

Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la

empresa.

Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio.

Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.

Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes

de las personas.

Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y

estadsticas.

Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco

funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la

empresa, siempre encimade ellas.

2.2.- PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE FAYOL SON:

1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia

desempearn su oficio.

2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas.

3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios

que gobiernan la empresa.

4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas

por un solo gerente que use un solo plan.

5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin

particular solamente de una persona.

6. Subordinacin de inters individual al bien comn: El inters de los empleados no debe

tener relacin sobre los intereses de la organizacin como un todo.

7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados

como para los patronos.

8. Centralizacin: Los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero tambin

necesitan dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar

adecuadamente su oficio.

9. Jerarqua: La lnea de autoridad pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los

niveles ms bajos de la empresa.

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el

momento adecuado.

11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus

subalternos.

12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente

para el eficiente funcionamiento de una organizacin.

13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo sus

planes, aun cuando a veces se comentan errores.

14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido

de unidad.

2.3.- APRECIACION CRTICA DE LA TEORIA CLASICA

Enfoque incompleto de la organizacin: la teora clsica solamente se preocup por la

organizacin formal, descuidando completamente la organizacin informal al no considerar

el comportamiento humano dentro de la organizacin. La llamada teora de la organizacin

formal realmente no ignoraba los problemas humanos de la organizacin, sin embargo no

consigui dar un tratamiento sistemtico a la interaccin entre las personalidades y los

grupos informales.

3.- TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

3.1.- ORIGEN:

Lo podemos ubicar en la necesidad de humanizar y democratizar la administracin,

cuando en sta surge la idea de desarrollar las llamadas ciencias humanas dentro de la

filosofa pragmtica de John Dewey, la psicologa de Kurt Lewin y la experiencia y

conclusiones de Hawthorne, son capitales para el humanismo en la administracin.

La teora de las relaciones humanas, tambin se conoce como escuela humanstica de la

administracin, fue desarrollada por George Eltn Mayo (1880-1949), cientfico australiano

Profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harvard School of

business Administration el cual tuvo gran apoyo por parte de sus colaboradores.

Esta teora surge en los Estados Unidos y constituye un movimiento de reaccin y

oposicin a la teora clsica de la administracin. Se crea la necesidad de corregir la fuerte

tendencia de la des-humanizacin del trabajo, aparecida con la aplicacin de mtodos

rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse

forzosamente. De sta manera poco a poco se libera de esos conceptos rgidos y mecnicos

de la antigua teora (clsica), y se adecua a nuevos patrones de vida, las relaciones humanas

se convierten en un movimiento tpica mente norteamericano, todo ello enfocado a una

democratizacin de conceptos administrativos ms fuertes.

3.2.- EXPERIENCIA HAWTHORNE

El experimento de Hawthorne, fue suspendido en 1932, por razones externas, pero la

influencia de su resultado en la teora administrativa fue fundamental para cuestionar los

principios bsicos de la teora clsica, entonces dominante.

En 1927, el Consejo Nacional de investigaciones inicio su experimento en una fbrica

Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio Hawthorne, con la finalidad de

determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros en

la produccin.

PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que

ejecutaban la misma operacin, en condiciones idnticas: un grupo de observacin trabajo

bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de control trabajo bajo intensidad

constante.

SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO DEL HAWTHORNE (SALA DE PRUEBA

PARA EL MONTAJE DE RELES)

La segunda fase comenz en abril de 1927. Para constituir el grupo de observacin (o

grupo experimental) fueron seleccionadas seis jvenes de nivel medio, ni novatas, ni

expertas: cinco jvenes montaban los rels, mientras la sexta suministraba las piezas

necesarias para mantener un trabajo continuo

 La investigacin llevada a cabo con el grupo experimental se dividi en doce periodos

para observar cules eran las condiciones de rendimiento ms satisfactorias:

Primer periodo: Se registr la produccin de cada obrera en su rea original, sin que lo

supiese, se estableci su capacidad productiva en condiciones normales de trabajo (2,400

unidades semanales por joven), este se compar con los dems periodos. Este periodo duro

2 semanas.

Segundo periodo: Se asil el grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron

con el mismo horario y condiciones de trabajo y se midi el ritmo de produccin. Este

proceso duro 5 semanas y sirvi para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de

trabajo.

Tercer periodo: Se modific el sistema de pagos. Se separ el pago de las jvenes (un

grupo pequeo), ellas percibieron que sus esfuerzos individuales repercutan en su salario.

Duro 8 semanas y aumento la produccin.

Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron 5

minutos de descanso a mitad de la maana y otros 5 a mitad de la tarde. Un nuevo aumento

de produccin.

Quinto periodo: Los descansos aumentaron a 10 minutos cada uno, de nuevo aumento

la produccin.

Sexto periodo: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la maana y otros 3 en la tarde, la

produccin no aumento, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al rompimiento del ritmo

de trabajo.

Sptimo periodo: Se volvi de nuevo a 2 intervalos de 10 minutos, uno en la maana

otro por la tarde. En uno de ellos se serva un refrigerio. La produccin aumento de nuevo.
 Octavo periodo: Con las mismas condiciones del periodo anterior, comenzaron a

trabajar hasta las 16:30 hrs., y no hasta las 17:00 hrs., hubo un acentuado aumento de

produccin.

Noveno periodo: El grupo experimental terminaba a las 16:00 hrs., la produccin

permaneci estable.

Dcimo periodo: Volvieron a trabajar hasta las 17:00 hrs., la produccin aumento

considerablemente.

Undcimo periodo: Se estableci una semana de 5 das, la produccin diaria segua

subiendo.

Duodcimo periodo: Se volvi a las condiciones del tercer periodo, se quitaron los

beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las jvenes. Este ltimo

y decisivo periodo, duro 12 semanas, se observ que la produccin diaria y la semana

alcanzaron un ndice jams logrado (3,000 unidades semanales por joven, en el grupo

experimental)

TERCERA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (PROGRAMA DE

ENTREVISTAS)

Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las

jvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartndose del inters

inicial de buscar mejores condiciones fsicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a

estudiar las relaciones humanas en el trabajo.

CUARTA FASE DEL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE (SALA DE

OBSERVACIN DEL MONTAJE DE TERMINALES)

Se escogi un grupo experimental- nueve operadores, nueve soldadores y dos

inspectores, todos de la seccin de montaje de terminales para estaciones telefnicas, el

cual paso a trabajar en una sala especial cuyas condiciones laborales eran idnticas a las del

departamento.

3.3.- PRINCIPALES APORTES

3.3.1- ELTON MAYO

Es sobre todo conocido por sus estudios de organizacin del comportamiento que

incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studities de la lgica del sentimiento de

los trabajadores y la lgica del coste y la eficiencia de los directivos que podra conducir a

conflictos dentro de las organizaciones.

Mayo afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integracin

de varias perspectivas.

Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores; basados en parte en las ideas concebidas

por Vilfredo Pareto, tendran un efecto "dramtico" en el pensamiento administrativo. La

modificacin de la iluminacin del grupo de prueba, la realizacin de cambios en los

perodos de descanso, la reduccin de la jornada de trabajo y la aplicacin de variantes en

los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad.

As pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusin de que eran otros factores los

responsables.

Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se deba a factores sociales

como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los

miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la

administracin: un tipo de administracin capaz de comprender el comportamiento

humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades

interpersonales como la motivacin, la asesora, la direccin, y la comunicacin. Este

fenmeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atencin en los individuos, se conoce

como " efecto pendulo".

La idea principal de este socilogo fue la de modificar el modelo mecnico del

comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese ms en cuenta los

sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto

es conocido como teora de las relaciones humanas o escuela humanstica de

administracin. Mayo era de religin Cristiana y encontr en el divisionismo

norteamericano de esta un campo de estudio para su teora de la autoridad social. El

observ una gran fragmentacin doctrinal en los grupos locales y al verlos sin una

organizacin bsica, comenz organizando liderazgos y de ah las personas empezaron a

organizarse repercutiendo no solo en las iglesias sino tambin en sus empleos y hogares.

Mayo critica fuertemente a los grupos separatistas Cuqueros y Unitarios que promovan la

enajenacin de los miembros en las familias de diferente denominacin.

Elton Mayo afirm que el hombre no era una mquina y dndole incentivos el hombre

rendira en su trabajo.

3.3.2- ABRAHAM MASLOW

En obras como Motivacin y personalidad (1954), Psicologa del ser (1962) y La

Psicologa de la ciencia (1966), Maslow postul que cada individuo tiene unas necesidades

jerrquicas -fisiolgicas, afectivas, de autorrealizacin- que deben quedar satisfechas, y que

el objetivo fundamental de la psicoterapia debe ser la integracin del ser. Cada nivel

jerrquico domina en cada momento de consecucin y las necesidades inferiores en la

jerarqua (comida, refugio o afecto), en caso de no quedar suplidas, impiden que el

individuo exprese o desee necesidades de tipo superior.

3.3.3.-- TEORIA X e Y
 La teora X y la teora Y son dos teoras contrapuestas de direccin definidas por

Douglas McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones, en la dcada de 1960

en la MIT SloanSchool of Management. Esta teora ha sido usada en el sistema de

administracin de recursos humanos, el comportamiento organizacional, la comunicacin

organizacional y el desarrollo organizacional. En ella se describen dos modelos

contrastantes de motivacin basada en la fuerza laboral. Representan dos visiones distintas

del trabajo y las formas de direccin.

El creador de las teoras "X" y "Y", McGregor, es uno de los personajes ms influyentes

en la gestin de recursos humanos. Sus enseanzas tienen an hoy bastante aplicacin a

pesar de haber soportado el peso de ms de cinco dcadas de teoras y modelos gerenciales.

En su obra El lado humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de

pensamiento en los directivos a las que denomin "teora X" y "teora Y". Son dos teoras

contrapuestas de direccin; en la primera, los directivos consideran que los trabajadores

slo actan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la

gente quiere y necesita trabajar.

TEORA X

Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de

mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y

que, como el negrito del batey (la cancin), el trabajo es una forma de castigo o como dicen

por ah trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno, lo cual presenta dos necesidades

urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin.

Las premisas de la teora X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo cual da pie a

la segunda;
 En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les espuelea no

trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos para

que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa;

El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin y quiere

seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es

una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa,

poltica y gestin McGregor

TEORA Y

Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo

una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados

para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores

en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego o el reposo,

al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s;

No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se

esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que

se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y

puede ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los objetivos de la

organizacin.
 En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a aceptar

responsabilidades sino a buscarlas.

La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e

ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la organizacin

Integracin. La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos

individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de

calidad

4.- TEORA DE SISTEMAS

4.1.- ORIGEN

Esta teora surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwing Von Bertalonffy,

publicados entre 1950 y 1968.La teora general de sistemas afirma que las propiedades de

los sistemas no pueden separar sus elementos, ya que la comprensin de un sistema se da

slo cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus

partes.

La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:

Los sistemas existen dentro de los sistemas.

Los sistemas son abiertos.

Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

La teora de sistemas penetr rpidamente en la teora administrativa por dos razones

fundamentales:

Debido a la necesidad de sintetizar e integrar ms las teoras que la precedieron,

llevndose con xito cuando se aplicaron las ciencias del comportamiento al estudio de la

organizacin.
 La ciberntica y la tecnologa informtica, trajeron inmensas posibilidades de desarrollo

y operacin de las ideas que convergan hacia una teora de sistemas aplicada a la

administracin.

4.2.- CONCEPTO DE SISTEMAS

Conjunto de diversos elementos que se encuentran interrelacionados y que se afectan

mutuamente para formar una unidad.

El punto clave est constituido por las relaciones entre los diversos elementos del

mismo; puede existir un conjunto de objetos, pero si estos no estn relacionados no

constituyen un sistema.

MODULO IV

LAS PRINCIPALES TEORAS ADMINISTRATIVAS

5.- LA TEORIA NEOCLSICA

5.1.- ORIGEN:

Surgien la dcada de los 50, los autores neoclsicos no forman propiamente una

escuela definida, si no un movimiento heterogneo, que recibe las denominaciones de

Escuela Operacional o de proceso, definiendo esta teora como un enfoque universal de la

Administracin, que no es ms que la actualizacin de la Teora Clsica que aprovecha las

otras teoras para su aplicacin a las empresas de hoy.

Para los autores neoclsicos la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los

esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo en comn. El buen

administrador es el que posibilita al grupo alcanzar sus objetivos con un mnimo de

recursos utilizados.

5.2.- CARACTERISITICAS DE LA TEORIA NEOCLSICA

nfasis en la prctica de la administracin: La teora neoclsica se caracteriza por hacer

un fuerte anlisis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por

la bsqueda de resultados concretos y palpables, no se preocupo mucho por los conceptos

tericos de la administracin. Los autores neoclsicos buscaron desarrollar sus conceptos

en forma prctica y utilizable, su pensamiento era el de la teora solo tiene valor cuando se

operacionaliza en la prctica

Reafirmaron de los postulados clsicos: Los autores neoclsicos retoman gran parte del

material desarrollado por la teora clsica, redimensionndolo y reestructurndolo de

acuerdo con las contingencias y dentro de un mbito moderno y de poca actual, dndole

as una configuracin ms flexible y amplia.

nfasis en los principios bsicos de la administracin: Los principios de la

administracin que utilizaban los autores clsicos como leyes cientficas, son retomados por

los neoclsicos como criterios ms o menos elsticos, en la bsqueda de soluciones

administrativas practicas, se basan en la presentacin de y discusin de principios generales

de cmo planear, organizar, dirigir y controlar.

nfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administracin cientfica hizo

nfasis en los mtodos y en la racionalizacin del trabajo y la teora clsica por su parte, en

los principios generales de la administracin, la teora neoclsica, los considera medios en

la bsqueda de la eficiencia, pero enfatiza fuertemente los fines y los resultados, en la

bsqueda de sta. En este movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y

los resultados.

Eclecticismo en la Teora Clsica: Los autores neoclsicos a pesar de basarse mucho en la

teora clsica, son ampliamente eclcticos, es decir rene lo que le parece verdadero y til

de varias teoras, y de esta manera recogen el contenido de casi todas las teoras

administrativas a saber:

De La Teora De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacan nfasis en la

Organizacin informal, las dinmicas de grupos, de comunicaciones y liderazgo. Se podra

catalogar al respecto como una corriente humanista, donde enfatizan la maximizacin del

capital de mano de obra mediante la socializacin y establecimiento de comunidades

productivas.

De La Teora Estructuralista: Retomas la importancia de las relaciones de la

organizacin y el ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones a travs

de sus estructuras, la adopcin paralela entre los conceptos de organizacin formal (teora

clsica) y organizacin informal (teora de las relaciones humanas) intentando de este modo

hacerlos compatibles.

De La Teora Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivacin, estilos de

administracin, el comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos

organizacionales e individuales, equilibrio organizacional entre el sistema de recompensas

y contribuciones.

De La Teora Matemtica: Intento de aplicar la investigacin operacional y sus mtodos

de cuantificacin, el enfoque de medicin de resultados.

De La Teora De Sistemas: El enfoque de la organizacin compuesta por mltiples

subsistemas su de integracin y reciprocidad.

5.3.- CENTRALIZACIN VERSUS DECENTRALIZACIN

En la teora neoclsica se expone y discute a cerca de puntos de vista clasistas, como la

organizacin lineal caracterizada por la centralizacin de la autoridad, y los de la teora

cientfica, la cual defenda la organizacin funcional, la cual se destacaba por una excesiva

descentralizacin de la autoridad.

De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo entre las ventajas

y desventajas de la centralizacin y descentralizacin.

CENTRALIZACIN

Este grado determina el mximo de autoridad, control, decisin e intervencin que

recaen sobre una sola persona, que generalmente es quien est en los niveles ms altos de la

escala jerrquica.

La centralizacin ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las manos de

un alto ejecutivo de la organizacin.

Ventajas de la Centralizacin:

Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la

empresa.

Quienes tomas decisiones y estn situados en altas posiciones, estn generalmente mejor

entrenados que quienes estn en niveles ms bajos.

 Las decisiones son ms consistentes con los objetivos empresariales globales.

Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la

descentralizacin.

Desventajas de la Centralizacin:

Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero que a su vez

estn lejos de los hechos reales de la empresa.

Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las

personas y situaciones involucradas.

Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los objetivos

globales

Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo

operacional.

DESCENTRALIZACIN

La descentralizacin permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los

niveles de supervisin, situados en los niveles jerrquicos inferiores. Se define como la

accin de delegar a una a la instancia ms cercana, las decisiones y acciones que afectan

directamente al proceso productivo y de administracin de la organizacin , procurando as

una aumento considerable de eficiencia.

Ventajas de la Descentralizacin:
 Los jefes estn ms cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La

descentralizacin administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa

matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las ms

indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.

Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los

funcionarios, evitando que rehyan la responsabilidad, dado que es ms fcil el transitar la

estructura organizacional llegar al jefe.

Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y complejidad se

reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo decisorio, pudiendo as

ocuparse de problemas ms importantes, dejando de lado trivialidades.

La cantidad de papel, as como los gastos respectivos, debido a que el trmite de

documentos del personal de las oficinas centrales, puede reducirse considerablemente.

Adems que de esto, se gana tiempo, ya que se tomas ms rpido las decisiones que

tardaran varios das en ser comunicadas.

Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y mas

conscientes de sus resultados operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la estructura

descentralizada produce gerentes generales en vez de simples especialistas en produccin,

finanzas y en recursos humanos.

Desventajas de la Centralizacin:

Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurrira en costos operacionales, para lo

cual existen reuniones de coordinacin entre los jefes inmediatos y la oficina central.
 Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los especialistas se

encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no se necesita la asesora

de la casa matriz.

Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al proceder a

descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario. Quizs el mejor sistema consista

en la delegacin paulatina de las funciones, comprobando con regularidad el desempeo

con el fin de cerciorarse de que las funciones existentes fueron satisfactoriamente

asimiladas, antes de delegar nuevas funciones.

Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y

errores personales en el proceso.

5.4.- FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Para la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de

la administracin que Fayol definiera en su tiempo: Prever, Organizar, Comandar,

Coordinar, Controlar.

Control Organizacin

Bsicamente las
funciones del
administrador

Autoridad y
Direccin
Poder
 El desempeo de estas cuatro funciones bsicas forma el llamado proceso

administrativo.

1. ORGANIZACIN:

Organizacin formal: Esta basada en la divisin del trabajo que especializa personas

y rganos en distintas actividades.

Organizacin informal: Emerge espontanea y naturalmente en el rea de trabajo

2. DIRECCIN:

Para que la planificacin y la organizacin puedan ser eficaces, los administradores

deben tener buenas relaciones interpersonales con sus subordinados, estas relaciones

deben ser dinmicas y comunicadas con asertividad y liderazgo.

3. AUTORIDAD Y PODER:Constituyen medios de influencia, la autoridad es la clave

del proceso administrativo y representa el poder legal o de derecho de mandar o de

actuar

4. CONTROL: Busca asegurar que lo que se planeo, organizo y dirigi, realmente

cumpli con los objetivos previstos.

6.-TEORA BUROCRTICA

6.1.- ORIGENES:

Tuvo su origen en la necesidad de organizacin de lasempresas, cuyo tamao y

complejidad aumentabanprogresivamente. Se requera un modelo deorganizacin racional,

que abarcara las variablesinvolucradas y tambin el comportamiento de losparticipantes,

aplicable no solo a fabricas, si no a todaslas reas y formas de actividades de las empresas.

Caractersticas de La Burocracia segn Weberen el plano terico, la burocracia permite

que las normasdictadas por las autoridades se ejecuten de manera precisa yacorde a

procedimientos ya estipulados. De esta manera sereduce el error humano y el proceso de las

acciones resultatransparente.

6.2.- CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA SEGN WEBER:

DIVISIN DEL TRABAJO: Las actividades sondesmembradas en tareas simples, cada

puesto tiene definir las responsabilidades y la delegacin de autoridad.

JERARQUIA DE LA AUTORIDAD: Se estructura laorganizacin; cada puesto

jerrquico tiene responsabilidades y deberesespecficos as como privilegios. Ningn cargo

queda sin control osupervisin

RACIONALIDAD: Todos los miembros de la organizacin sonseleccionados con base en

el merito y la competencia tcnica y no enpreferencias personales que les permite alcanzar

un desempeo adecuado.Las promociones se obtienen y se otorgan por desempeo y

capacitacin deexcelencia tcnica, como el grado de adecuacin del potencial delempleado

en trminos de educacin, entrenamiento, conocimiento yhabilidad para realizar

determinada actividad, y no en meritos particulares yarbitrarios.

COMPROMISO PROFESIONAL: Los administradorestrabajan por salarios fijos pues

no son propietarios de los negocios queadministran, tratan de alcanzar la mejor calificacin

en eficienciaorganizacional y controlar las actividades de los empleados con este mismofin.

REGLAS Y NORMAS: Las decisiones administrativas se basanen reglas, disciplinas y

controles relacionados con el cumplimiento de losdeberes, regulando la conducta de quien

ocupa cada cargo. Estas normasfacilitan la evaluacin rpida del desempeo de cada

participante.

REGISTROS ESCRITOS: Con el fin de mantener lacontinuidad organizacional y de

alcanzar la uniformidad de accin estemtodo cuenta con elaborados registros que detallan

las transacciones de laorganizacin, en otras palabras se basa en una especie de legislacin

propiaque define con anticipacin como deber funcionar la organizacin

IMPERSONALIDAD: Las reglas y los procedimientos sonaplicados de modo uniforme e

imparcial, lo cual no le permite al superiorbasarse en consideraciones personales, sino

como individuos quedesempean cargos y cumplen funciones.

MODELO BUROCRTICO

Organizacin eficiente por excelencia, llamada a resolver racional yeficientemente

los problemas de la sociedad y, por extensin de lasempresas.

Diseada cientficamente para funcionar con exactitud, para lograr losfines, para los

cuales fue creada.

Necesita detallar y precisar por anticipado como deben hacerse lascosas para

obtener buenos resultados

6.3.- APRECIACION CRTICA DE LA TEORA BUROCRTICA

Excesivo racionalismo

Dimensiones de la burocracia
 Mecanicismo y limitaciones de la Teora de la Mquina

Conservadurismo

Enfoque de sistema cerrado

Enfoque descriptivo y explicativo

Crticas diversas

Posicin de la teora de la burocracia dentro de la Teora de las Organizaciones.

7.- TEORIA ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACION.

7.1.- ORIGEN

Al final de la dcada de 1950, la teora de las relaciones humanas entro en decadencia.

La teora estructuralista significa un desdoblamiento de la teora de la burocracia y una

ligera aproximacin a la teora de las relaciones humanas; representa una visin crtica de la

organizacin formal.

ORGENES DE LA TEORA ESTRUCTURALISTA

La oposicin que surgi entre la teora tradicional y la teora de las relaciones humanas

hizo necesaria una posicin ms amplia y comprensiva que integrase los aspectos

considerados por una y omitidos por la otra y viceversa.

La necesidad de visualizar la organizacin como una unidad social grande y compleja,

en donde interactan los grupos sociales que comparten algunos de los objetivos de la

organizacin (como la viabilidad econmica de la organizacin), pero que pueden volverse

incompatibles con otros (como la forma de distribuir las utilidades de la organizacin.)

 La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y repercusiones en el estudio de

las organizaciones. El estructuralismo tuvo fuerte influencia en la filosofa, en psicologa,

en la antropologa, en las matemticas, etc. En la teora administrativa, los estructuralistas

se concentran en las organizaciones sociales, variando entre el estructuralismo

fenomenolgico y el dialctico. El principal representante de la dialctica es Karl Marx,

quien asegura que la estructura se compone de partes que, a lo largo del desarrollo del todo,

se descubren, se diferencian y, de una forma dialctica, ganan autonoma unas sobre las

otras, manteniendo la integracin y la totalidad sin hacer suma o reunin entre ellas, sino

por la reciprocidad instruida entre ellas; y Max Weber, la estructura es un conjunto que se

constituye, se organiza y se altera y sus elementos tienen una cierta funcin bajo una cierta

relacin, lo que impide que el tipo ideal de estructura retrate fiel e ntegramente la

diversidad y la variacin del fenmeno real.

Nuevo concepto de estructura. El concepto de estructura es muy antiguo. Realcito en los

principios de la historia conceba el logos como una unidad estructural que domina el

flujo ininterrumpido del devenir y lo hace inteligible.

Estructura es el conjunto formal de dos o mas elementos y que permanece inalterado sea

en el cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la estructura se mantiene incluso

con la interaccin de uno de sus elementos o relaciones.

El estructuralismo est enfocado hacia el todo y la relacin de las partes en la

constitucin del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que todo

es ms grande que la sencilla suma de sus partes son las caractersticas bsicas del

estructuralismo.
 La teora estructuralista est representada por grandes figuras de la administracin:

James D. Thompson, Amitai Etzioni, Meter Blau, Victor A. Thompson, Burton Clarke, y

Jean Viet.

7.2.- ENFOQUE

1. AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona

que tienen a su cargo la direccin de otras.

2. COMUNICACIN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los

objetivos.

3. ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la divisin

del trabajo, a la forma en cmo funciona las empresas y al comportamiento del personal.

4. ESTRUCTURA DE FORMALIZACION: Consiste en estudiar las normas, las reglas

y polticas bajo las que trabaja la empresa. En la teora administrativa, los

estructuralistas se concentran en las organizaciones sociales, variando entre el

estructuralismo fenomenolgico y el dialctico.

7.3.- APRECIACION CRTICA DE LA TEORA ESTRUCTURALISTA

Convergencia de varios enfoques divergentes de varios enfoque divergentes: Es un

intento de integracin y de ampliacin de los conceptos de las teoras: Teora Clsica,

teora de las relaciones humanas y la teora de la burocracia.

Ampliacin del enfoque: La teora estructuralista se interesa por la organizacin total

como un sistema social y cuya estructura debe estudiarse en s misma.

Doble tendencia terica: Integradora y del conflicto: Coexisten dos teoras relevantes la

integradora y la de conflicto.
 Anlisis organizacional ms extenso: El estructuralismo trata principalmente de las

organizaciones complejas y del estudio y anlisis de organizaciones formales.

Inadecuacin de las tipologas organizacionales: Se les critica por sus limitaciones en

cuanto a la aplicacin prctica y por el hecho de que se basan en una nica variable o

aspecto.

Teora de la crisis: Porque tiene ms que decir sobre los problemas y patologas de las

organizaciones.

Teora de transicin y de cambio: Es una teora de transicin y cambio.

8.- LA TEORA DE LA CONTINGENCIA

8.1.- ORIGENES

Nacea finales de los aos cincuenta, surge de investigaciones empricas aisladas,

realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales ms

eficaces, derivando con ello una nueva concepcin de empresa, que se adecue comenta

(Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la

identificacin de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y

funcionamiento dependen de la adaptacin e interrelacin con el entorno externo;

explicando que existe una relacin funcional entre las condiciones ambientales y las

tcnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no

existe una teora nica para la solucin de los problemas organizacionales, rompiendo

segn (Soldevilla, 1972, p.412) () "con los esquemas conceptuales de la de la

administracin" () tradicional.
 Segn (Bueno Campos, 1996, p.65) existen dos corrientes de la Teora Contingencial: el

de "la Escuela de los Sistemas Socio- tcnicos y el de la corriente Contingencial", el

primero hace nfasis en los estudios de Emery y Trist quienes en Londres en los aos

sesenta, tratan de identificar el proceso y las reacciones que ocurren en el ambiente,

clasificndolo segn su naturaleza ,afirmando que existen cuatro tipos de contextos

ambientales que regulan la estructura y comportamiento organizacional, estos son: "El

entorno Esttico y Aleatorio (Tranquilo), Entorno Esttico y Segmentado, Entorno

Perturbado y Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos" (Chiavenato, 2000, p. 824),

determinado con ello la interdependencia causal entre las compaas estudiadas y su

entorno.

La Segunda Corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura

organizativa y el comportamiento administrativo, comienzan sus estudios a finales de los

cincuenta con las investigaciones de la sociloga Joand Woodward, quien analizo 100

firmas industriales, catalogando tres formas de produccin: "Produccin o factura unitaria,

Produccin en masa o mecanizada, Produccin Continua o Automatizada" (Kan,2003 p.9)

deduciendo que la variable tecnologa (tcnicas de produccin) adoptada determina las

estructuras y los comportamientos empresariales. Posterior a ello, tambin a finales de los

cincuenta Burns y Stalker estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria electrnica en

Escocia e Inglaterra, con el objetivo de verificar la interrelacin entre la administracin y el

entorno externo, clasificando a las organizaciones como mecanicistas y orgnicas,

concluyendo que el ambiente determina la estructura y que este afecta su sistema

administrativo y funcionamiento.
 Seguidamente en los aos sesenta Chandler segn la experiencia de algunas

organizaciones Estadounidense (DuPont, General Motors, Standard Oil y SearRoebuck&

Co), examina como esas empresas adaptan su estructura a las estrategias de negocios,

deduciendo, que las organizaciones norteamericanas estuvieron determinadas por las

estrategias de mercado en estos ltimos 100 aos, explicndolo por medio de un proceso

histrico. Se le suma a lo anterior, Thompson en el ao sesenta y siete que relaciona a la

organizacin con el medio ambiente dentro de una lgica de sistema abierto y racionalidad

organizacional.

Posterior a l, Lawrence y Lorsch ya en los setenta, investiga diez firmas de tres sectores

industriales: plsticos, alimentos y containers, afirmando que los principales problemas

organizacionales son la diferenciacin (divisin en subsistemas) y la integracin

(unificacin y coordinacin de esfuerzos), infiriendo con esto segn (Kenyon, 1989) que la

empresa que ms se adapte a las caractersticas del ambiente, estar ms cerca del xito.

8.2.- INVESTIGACIONES DE ALFRED CHANDLER

1962 Chandler realiz una investigacin sobre los cambios estructurales de las

organizaciones, y lo relacion con la estrategia de negocios para ello cogi a cuatro grandes

empresas norteamericanas.

Segn Chandler, la estructura es un medio para que la organizacin opere la estrategia, y

sta es el comportamiento de la organizacin frente al ambiente. El ambiente influye en la

estrategia de la organizacin y sta utiliza la organizacin como punto de apoyo de su

ejecucin.
 La Investigacin de Alfred Chandler: Esta referido a la estrategia y estructura

organizacional sobre las prcticas administrativas de cuatro importantes organizaciones

estadounidenses:

1. DuPont

2. General Motors

3. Estndar Oil Co.

4. Sears Roebuck

La conclusin del autor plantea que las grandes organizaciones pasaron por un proceso

histrico que comprende cuatro fases:

1. Acumulacin de recursos.

2. Racionalizacin del uso de los recursos.

3. Continuacin de los recursos.

4. Racionalizacin del uso de los recursos en crecimiento.

8.3.- ORGANIZACIN Y AMBIENTE

Es todo aquello que rodea externamente una organizacin o un sistema. Existe un ambiente

general y un ambiente de tarea.

1. AMBIENTE GENERAL: Son condiciones tecnolgicas, legales, polticas, econmicas,

demogrficas, ecolgicas, culturales, etc.

Es el segmento del ambiente general del cual una determinada organizacin extrae sus

entradas y en el que deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada

organizacin.
2. AMBIENTE DE TAREA: Es el ms prximo e inmediato de cada organizacin. el

ambiente de tarea est constituido por: proveedores de entradas, clientes o usuarios,

competidores, entidades reguladoras.

Dentro del ambiente de tarea es el ms prximo e inmediato de cada organizacin.

Cuando una empresa escoge su producto o servicios y cuando escoge el mercado donde

pretende colocarlos, est definiendo su ambiente de tarea.

Es en el ambiente de tarea donde una organizacin establece su dominio, o por lo menos

busca establecerlo.

El dominio depende de las relaciones de poder o dependencia de una organizacin en

cuanto a sus entradas o salidas.

Una organizacin tienen poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan

las decisiones de los proveedores de entradas o los consumidores de salidas.

8.4.- LOS ESTUDIOS DE JOAN WOOWARD

Esta sociloga estudio la correlacin entre los principios de administracin de las

diferentes tericas y el xito de la empresa.

Las firmas fueron clasificadas en tres grupos: Produccin o factora unitaria, Produccin

en masa o mecanizada y produccin continua o automatizada.

Originalmente su estudio se centr en conocer respecto a la designacin de

responsabilidades entre la supervisin de lnea y los especialistas tcnicos que utilizan la

tecnologa en la produccin las empresas, y qu factores incidan en la relacin de ambos

grupos, sin embargo a medida que avanzaba vieron la necesidad de ampliar el campo de la

investigacin que incluyera toda la estructura gerencial y de supervisin.

 Para este trabajo de investigacin liderado por Woodward se cont con la participacin

de 100 empresas que contaba con la cantidad de ms de 100 empleados siendo ste el 91%

por ciento de las firmas manufactureras con ms de 100 empleados en el sur de Essex, as

mismo se fue observando que las diferencias organizacionales en cada una de stas firmas,

y que sta diferencia no tena ninguna relacin con el tamao o tipo de la empresa.

El equipo de investigacin decidi explorar el tipo de tecnologa que utilizaban las

empresas y las clasificaron en funcin de sus procesos productivos:

1. Produccin unitaria o en lotes pequeos y bajo pedido.

2. Produccin en grandes lotes y en masa, y por ltimo.

3. Proceso continuo.

De esta forma encontraron que haba patrones que se relacionaban con el desempeo,

que existan diferencias que dependan del tipo de tecnologa como ser: cmo operaban las

empresas exitosas en relacin con las de menor desempeo. Esta clasificacin, revel que si

exista una relacin en el tipo de organizacin interna de cada una. Los mtodos tcnicos

aparecieron como el factor ms importante en establecer la estructura organizacional y en

determinar el tono de las relaciones humanas dentro de la empresa.

La investigacin abarc el estudio de la historia y objetivos organizacionales, la

descripcin de los mtodos y procesos de manufactura, informacin relacionada con la

forma de medir la eficiencia organizacional, as como las distintas formas y procedimientos

que exhiben la operatoria de la empresa. Investigaciones posteriores concluyeron que la

mejor estructura para una empresa dada depende de factores contingentes (he ah el nombre

de la teora), siendo los principales:

1) Tecnologa en este factor se incluye los conocimientos, herramientas, maquinaria y

equipo, as como las tcnicas y mtodos de trabajo que la organizacin utiliza en sus

procesos de produccin e intercambio.

2) Tamao de la organizacin se encontr que con el incremento del tamao de la

organizacin la estructura se hace ms formal y compleja, la coordinacin y la

comunicacin se vuelven procesos ms difciles pues las tareas se multiplican.

3) Ambiente se descubri que la estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de

estructura de la organizacin.

Entre los hallazgos de esta investigacin se encontr que solamente en la mitad de las

empresas tenan aplicacin los principios y conceptos de teora organizacional, y que de 20

empresas que fueron calificadas como por encima del promedio solamente 9 de ellas

tenan un patrn organizacional claramente definido dentro del modelo ortodoxo.

As mismo se concluy que las 20 empresas que haban sobresalido en cuanto a sus

resultados tenan muy poco en comn. Sin embargo, cuando las empresas fueron agrupadas

de acuerdo a su sistema productivo, las que eran las ms exitosas tenan como mnimo una

faceta en comn.

8.5.- APRECIACIN CRTICA DE LA TEORA DE LA CONTINGENCIA

El enfoque contingencial busca comprender las relaciones que se establecen dentro de

los subsistemas y entre ellos, as como la organizacin en su ambiente, para definir los

estndares de relaciones o configuraciones de las variables. Est enfoque intenta

comprender como operar en Este enfoque intenta comprender como operar en condiciones
distintas y en circunstancias especficas, est orientado a sugerir diseos organizacionales y

acciones gerenciales apropiadas para situaciones especficas.

9.- CONCLUSION

La teora administrativa como vimos anteriormente; se basa en la recopilacin de las

distintas teoras que a lo largo de los aos han sido mejoradas de manera continua, surgen

nuevos exponentes que en realidad lo que han hecho, es mejorar y acentuar los trabajos de
los primeros administradores documentados que con sus experimentaciones cuando

incursionaron como pioneros en el rea, dejaron sus importantes legados que sirven de gua

a todas las generaciones que les sucedieron.

Los principales conceptos y teoras, principios, enfoques, generalidades y modelos a

seguir fueron los temas entre otros de los que quisimos hacer un breve resumen como parte

de la propuesta que expusimos anteriormente.

Por todo esto podemos concluir que una aplicacin de todos los conceptos y las

corrientes de manera objetiva, analtica y consciente, tomando en cuenta siempre el sentido

de emprendurismo e innovacin, son las herramientas claves para el desarrollo sostenido

del xito en la direccin de las organizaciones.

As lo demostraron sus exponentes en cada una de sus teoras, donde innovadores y

pioneros de gran xito que perdura en el tiempo, lograron sus objetivos y hasta estos.

Todas las organizaciones se han visto en la necesidad de adoptar, alguna de las teoras

modernas de la administracin, para mejorar y llevar a un mayor y excelente nivel a las

empresas, teniendo en cuenta que todas las reas de la organizacin son igualmente

importantes y que de la buena administracin de cada una de ellas depende el xito de las

empresas.

As mismo, a pesar que cada una de las teoras busca la excelencia de la empresa en

todos sus aspectos, tambin tienen su desventajas, lo que lleva a las empresas a realizar una

buena escogencia a la hora de aplicar estas teoras, teniendo en cuentalas necesidades y los

recursos con los que cuentan las misma, para no llegar al descenso de estas, sino a una

proyeccin exitosa.
 10.- BIBLIOGRAFIA

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de 2017]
Anexo 1

Anexo 2
 ANEXO 3

ANEXO 4 ANEXO 5
ANEXO 6

ANEXO 7
 ANEXO 8

TECNOLOGIA AMBIENTE

ORGANIZACIN

ESTRUCTURA COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIN ORGANIZACIONAL

PRINCIPALES FACTORES QUE AFECTAN LA ORGANIZACIN

ANEXO 9
ANEXO 10

ANEXO 11