PREGUNTA 1: SEALE A LOS REPRESENTANTES Y DETALLE TODOS LOS

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LAS ESCUELAS DE ADMINISTRACION

CIENTIFICA, DE LA TEORIA CLASICA Y DE LAS TEORIA X, Y y Z.
DIFERENCIE LOS RESPECTIVOS ENFOQUES DE DESARROLLO
EMPRESARIAL Y SUS PRINCIPALES APORTES:

ESCUELAS ADMINISTRATIVAS

DIRECCION DE EMPRESAS
ESCUELA TRADICIONAL O DE ADMINISTRACIN CIENTFICA:

Como mximo exponente de esta escuela tenemos a Frederick Winslow Taylor naci
en Filadelfia, Estados Unidos. Taylor estudio la produccin con gran detalle en la
poca donde lo que rega era la produccin industrial denominada pago por pieza
terminada. Esta escuela se desarroll de la observacin sistemtica de los hechos

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 de produccin tipo industrial, basados tambin en el estudio e investigacin de los
rendimientos y metodologas que se desarrollaban en los talleres industriales.

Analiz a fondo la Organizacin Racional del Trabajo, fundamentada en los

siguientes aspectos:

Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.

Estudio de la Fatiga humana.

Divisin del trabajo y especializacin del operario.

Diseo de cargos y tareas.

Incentivos salariales y premios por produccin.

Concepto del Homo Economicus.

Condiciones ambientales de trabajo (iluminacin, comodidad, otros).

Estandarizacin de mtodos y de mquinas.

Supervisin funcional.

La administracin cientfica se fundamenta en la preocupacin por aumentar la

eficiencia de la industria a travs de la racionalizacin del trabajo por medio del
aumento de la eficiencia en el nivel operacional. Este enfoque se desarrolla de abajo
hacia arriba, o sea del operario hacia el supervisor y gerente.

Dentro de los principales principios de esta escuela se destacan:

1. Principio de planeacin: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la

improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en
procedimientos cientficos.

2. Principio de la preparacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de

acuerdo con sus aptitudes para prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor,
de acuerdo con el mtodo planeado.

3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que esta siendo ejecutado
de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.

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 4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

Esta escuela fue formada principalmente por ingenieros, como, Henry Lawrence
Gantt , Frank Bunker Gilbreth, Harrington Emerson, y Henry Ford.

Fortalezas de la Administracin Cientfica:

Su principal contribucin fue demostrar que la Administracin cientfica es una

filosofa y no un grupo de tcnicas de eficiencia o incentivos cuyo objetivo es buscar
los mejores mtodos de trabajo por medio del mtodo cientfico.

Creacin de una base cientfica capaz de sustituir los mtodos de trabajo

tradicionales con investigaciones cientficas de cada componente del mismo, dando
nfasis en las taras ms que en otra cosa.

Seleccin de los obreros con base en criterios cientficos, entrenamiento y

aprendizaje de los trabajadores.

Distribucin equitativa del trabajo en forma planeada y no incidental, as como la

responsabilidad, entre la administracin y los trabajadores.

Se desarrolla un trabajo ms especializado y entonces se produce una jerarqua

del trabajo ms amplia.

Desarroll cuatro principios fundamentales (planeamiento, preparacin, control y

ejecucin), los cuales permitan obtener mayor rendimiento de la mano de obra y
ahorro de materia prima.

Debilidades de la Administracin Cientfica:

Una sola manera Correcta El papel de los Trabajadores es utilizar el mtodo

establecido por el gerente sin cuestionarlo. Debido a esto se le ha considerado la
teora de la mquina, ya que se concibe como una distribucin rgida y esttica de
piezas.

Por el concepto de divisin del trabajo para las operaciones, en busca de la

eficiencia, se cre una especializacin muy marcada hacia los trabajadores que
signific que solamente en el corto plazo produjera altas utilidades.

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 Mano de obra y no Recursos Humanos la Administracin cientfica se refiere al
trabajador como una persona muy individual para la produccin, y no toma poco en
cuenta su rol como persona social y con otras necesidades de consideracin de
recursos humanos.

Mando y control este modelo es criticado debido a que no establece muy

claramente un compromiso personal y una verdadera orientacin profesional de los
trabajadores, situacin que afecta los niveles de autoridad, y origina conflictos entre
los objetivos individuales y organizacionales.

Otro de los aspectos criticados, se presenta con la limitacin del campo de accin,
pues sus teoras estaban muy dirigidas hacia procesos industriales, no siendo tan
aplicable a otros tipos de empresas o actividades como las comerciales, financieros
u otras.

TEORA BUROCRTICA:

Como mximo exponente de esta teora tenemos a Max Weber, socilogo alemn,
creador de la Sociologa de la Burocracia.

La burocracia es un modelo de organizacin enmarcado dentro del enfoque

estructuralista de la direccin, que es propio para que el trabajo se realice
racionalmente mediante una divisin funcional de las tareas y estableciendo una
jerarqua que opera de acuerdo a un conjunto de normas y procedimientos, para
alcanzar los fines propuestos. Weber tambin pensaba que la competencia tcnica
tena gran importancia y que la evaluacin de los resultados debera estar totalmente
fundamentada en los mritos.

El anlisis de la Racionalidad Burocrtica se fundamenta en los siguientes

aspectos:

Carcter legal de las normas y reglamentos.

Carcter formal de las comunicaciones.

Carcter racional y divisin del trabajo.

Impersonalidad de las relaciones. Hombre, ser aislado ocupante de un cargo y

posicin

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 Jerarqua de la autoridad.

Rutinas y procedimientos estandarizados.

Competencia tcnica y meritocracia.

Especializacin de la administracin.

Profesionalizacin de los participantes.

Completa previsin del funcionamiento.

Fortalezas de la Teora Burocrtica:

Racionalidad en relacin con el alcance de los objetivos de la organizacin.

Precisin en la definicin del cargo y en la operacin, por el conocimiento exacto

de los deberes.

Rapidez en la toma de decisiones (las rdenes y papeles se tramitan a travs de

canales preestablecidos).

nica interpretacin de las normas garantizada por la reglamentacin especfica y

escrita.

Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorece la estandarizacin, la

reduccin de costos y errores, pues las rutinas se definen por escrito.

Continuidad de la organizacin por medio de la sustitucin del personal que se

retira (con criterios de seleccin del personal basados en la capacidad y competencia
tcnica).

Beneficios para las personas dentro de la organizacin, pues se formaliza la

jerarqua para establecer los cargos y el empleado puede hacer carrera, en la medida
que demuestre mrito, capacidad y competencia.

Debilidades de la Teora Burocrtica:

Internalizacin de las reglas y apego a los reglamentos, olvidando que la flexibilidad

es una de las principales caractersticas de la actividad racional.

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 Exceso de formalismo y de papeleo, ante la necesidad de documentar, registrar y
formalizar todas las comunicaciones.

Resistencia a los cambios (la rutina y estandarizacin de las tareas le brindan

seguridad y tranquilidad con el transcurso del tiempo).

Rgida jerarquizacin de la autoridad, quien toma las decisiones es quien tiene la

categora jerrquica ms elevada, independientemente de su conocimiento sobre el
tema.

TEORA CLSICA:

El principal exponente de esta escuela se denomina Henry Fayol, el cual desarrollo

la corriente o escuela denominada Clsica en Francia (1916) bsicamente por la
revolucin industrial, que al igual que la Administracin Cientfica su objetivo es la
bsqueda de la eficiencia en las organizaciones.

Los principales postulados de esta teora son:

Autoridad y responsabilidad.

Centralizacin.

La divisin del trabajo.

Unidad de mando

Unidad de direccin.

Jerarqua o cadena escalar.

La idea bsica era aumentar la eficiencia de la empresa a travs de la forma y

disposicin de los rganos que componen la organizacin (departamentos) y de sus
interrelaciones estructurales. Su enfoque es opuesto al del la administracin
cientfica, debido a que se desarrolla de arriba hacia abajo, o sea de la direccin o
gerencia, hacia sus partes componentes o departamentos. Su fuerte es entonces la
atencin en la estructura organizacional para permitir subdividir la empresa bajo la
centralizacin de un jefe principal.

Henry Fayol fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, dividi las

operaciones industriales y comerciales en seis grupos:

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 1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de
la empresa. 2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e
intercambio.

3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.

4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de los

bienes de las personas.

5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos

y estadsticas.

6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco

funciones en cuanto a las funciones gerenciales de planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar.

Fayol define el acto de administrar a travs del cumplimiento de las funciones

bsicas de un administrador, que son:

1. Planeacin: avizorar el futuro y trazar el programa de accin.

2. Organizacin: construir las estructuras material y social de la empresa.

3. Direccin: guiar y orientar al personal.

4. Coordinacin: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.

5. Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
rdenes dadas.

Estableci catorce principios de la administracin a saber:

1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor

eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna lnea
de montaje.

2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas
(liderazgo).

3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa, (tales disposiciones para recompensar el
rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

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 4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operacin
particular solamente de una persona.

6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters

de los empleados no debe tener antelacin sobre los intereses de la organizacin
como un todo.

7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los

empleados como para los patronos.

8. Centralizacin: Los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero

tambin necesitan dar a sus subalternos la autoridad suficiente para que puedan
realizar adecuadamente su oficio.

9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy

generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos
desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.

10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado.

11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.

12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente
para el eficiente funcionamiento de una organizacin.

13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos alguna libertad para concebir y llevar a
cabo sus planes, an cuando a veces se cometan errores.

14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un

sentido de unidad.

Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la

comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.

Fortalezas de la Teora Clsica de la Administracin:

Sistematiz el comportamiento gerencial, dividi las operaciones industriales y

comerciales en seis grupos como los son tcnico, comercial, financiero, seguridad,
contable y administrativos para el buen funcionamiento de cualquier empresa.

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 Se crearon conceptos ms claros y definidos sobre la autoridad, la unidad de
mando y direccin, la centralizacin y la jerarqua, todos establecidos dentro de sus
catorce principios de la administracin.

Fayol por medio de esta escuela hace especial hincapi en promover el espritu de
equipo y ver a la organizacin como un todo, para darle a la Administracin un sentido
de unidad.

Diferenci claramente la administracin de la organizacin e introdujo los

conceptos de autoridad de lnea y staff.

Debilidades de la Teora Clsica de la Administracin:

Al igual que en la teora cientfica, se le critica por darle poca importancia a las
relaciones humanas en cuanto a las necesidades psicolgicas y sociales de los
trabajadores.

Tambin ha sido criticada esta escuela en trminos de especializacin de los

trabajos.

Se ha considerado que esta escuela, al igual que la administracin cientfica es

poco al carecer de experimentacin y comprobacin de sus hiptesis.

TEORA DE RELACIONES HUMANAS:

Posiblemente como resultado adverso a las escuelas de Taylor y Fayol, y sus

conceptos hacia la produccin y la organizacin, nace esta escuela por medio del
psiclogo George Elton Mayo, quien empez a notar que el ambiente de trabajo se
poda relacionar directamente con el rendimiento productivo de las personas. Motivo
por el cual concluy que no solamente las condiciones fsicas y organizacionales
influyen en la productividad, sino que las relaciones laborales y la motivacin eran
muy importantes.

La Teora de las Relaciones Humanas tiene sus orgenes en los siguientes hechos:

La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los

conceptos rgidos de la Teora Clsica.

El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicologa y la

sociologa.

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 Las ideas de la psicologa dinmica de Kurt Lewin (fundador de la psicologa
social), que aporta su Teora del Campo sobre el importante papel que cumple la
motivacin en el comportamiento social. Formalizando las nociones del ciclo
motivacional en cuanto a la satisfaccin, frustracin o compensacin.

Otra teora que aporta en el estudio de la motivacin humana es la Teora de las

necesidades bsicas de Abraham Maslow, quin plante que las personas son
motivadas por una secuencia de necesidades Jerarquizadas (pirmide de Maslow).

Los principales aspectos de esta Teora son:

1. Necesidad de que el administrador utilice generalizaciones interdisciplinarias

(psicologa, sociologa, etc.) para orientar adecuadamente las decisiones que debe
tomar.

2. Importancia de la participacin del empleado: autonoma del empleado, delegacin

de la autoridad, confianza y apertura.

3. Estudio de los roles sociales que el empleado desempea en la organizacin:

relaciones percibidas, deseadas, rechazadas y reales entre las personas.

4. Nuevas funciones orientadas a la comunicacin, el liderazgo y la motivacin.

5. Necesidad de trabajar en equipo o grupo.

6. Las organizaciones se constatan como un sistema social.

7. Desarrollo de la habilidad del administrador en relaciones humanas (el

administrador como un verdadero lder).

8. Concepcin del hombre como Hombre Social.

9. La organizacin informal como objetivo principal de la investigacin, tanto en sus

caractersticas como orgenes.

Fortalezas de las Teoras de las Relaciones Humanas:

Este enfoque considera las relaciones informales de trabajo y la satisfaccin del

trabajador. Surge la concepcin de hombre social, de trabajador que tiene relaciones
interpersonales.

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 Se Introduce el concepto de motivacin, resaltando que no siempre es el dinero el
elemento motivante para realizar el trabajo.

Se da la aplicacin de la psicologa no solamente a los trabajadores, sino tambin

a los gerentes a travs de conceptos de sociologa de grupo, motivacin individual,
recursos humanos.

Surge el concepto de liderazgo y las primeras teoras al respecto. Adems estudios

formales sobre la comunicacin grupal y desarrollo de grupos.

Debilidades de las Teoras de las Relaciones Humanas:

Se le critica el hecho de la radical concepcin de los trabajadores, ya que no

siempre reaccionaban positivamente a los estmulos no econmicos.

Algunos han considerado que bajo esta escuela se disfrazaron conceptos que
hacan a los trabajadores creer de forma sutil en un engao para hacerlos trabajar
ms y exigirles menos.

TEORA ESTRUCTURALISTA:

Inicia con la decadencia de la Teora de las Relaciones Humanas y surge de un

desdoblamiento de la Teora Burocrtica; representa una visin crtica de las
organizaciones formales. Sus principales representantes son Max Weber, James
Thomson, Amitai Etzioni. Surge un nuevo concepto de organizacin que introduce al
Ambiente en el anlisis, adems de un nuevo concepto del hombre. el Hombre
Organizacional que desempea papeles simultneos en diversas organizaciones.

Esta Teora inaugura los estudios sobre el AMBIENTE, cambiando el concepto de la

organizacin como sistema cerrado por el de Sistemas Abiertos con constante
interaccin con su contexto externo.

Contribuciones de esta teora a la Administracin:

Concepcin del hombre como Hombre Organizacional ser social que vive dentro
de las organizaciones; y desempea diferentes papeles en varias organizaciones.

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 El Hombre Organizacional debe ser: flexible, tolerante a las frustraciones, con
capacidad para posponer las recompensas y con permanente deseo de realizacin.

Enfocan a las organizaciones como estructuras complejas debido a su tamao y a

la naturaleza complicada de sus operaciones (como hospitales o universidades).

Intentan estudiar la relacin entre la organizacin formal y la informal, dentro de un

enfoque mltiple.

Involucra en el sistema de incentivos tantos las recompensas salariales y

materiales como las recompensas sociales y simblicas.

La organizacin se caracteriza por diferentes niveles de organizacin (Institucional,

Gerencial y Tcnico) que al enfrentar multiplicidad de problemas, estos se clasifican
y categorizar para que sean resueltos en alguno de los diferentes niveles.

Surge como unidad de observacin y anlisis el AMBIENTE ORGANIZACIONAL

(anlisis intraorganizacional) y de la interdependencia con las organizaciones.

Preocupacin por la eficiencia y la eficacia.

Manifiesta una visin organizacional a largo plazo.

Fortalezas de la Teora Estructuralista:

Ampliacin del enfoque: Enfoca a la estructura de la organizacin como un todo

(Individuo + Relaciones Humanas). Se interesa por la organizacin como un sistema
social intencionalmente constituido y reconstruido para alcanzar objetivos. Con una
visin ms amplia surge la preocupacin por el ambiente y las relaciones
interorganizacionales. Deben comprenderse tanto la organizacin formal como
informal en el anlisis.

Anlisis organizacional ms extenso: Estimulo el estudio de las organizaciones no

industriales y no lucrativas como escuelas, iglesias, hospitales, sindicatos, etc.;
reconocidas como organizaciones formales complejas.

Doble tendencia terica: Coexisten dos tendencias tericas relevantes La

Integradora y La del Conflicto: como algo inevitable y hasta deseables para conducir
a cambios e innovacin; en la preocupacin por mostrar la dinmica de la
organizacin.

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 Debilidades de la Teora Estructuralista:

Convergencia de varios enfoques opuestos: Teora Clsica/ Teora de las

Relaciones Humanas/ Teora Burocrtica. En un intento de integracin.

Llamada Teora de la Crisis: intenta localizar en las organizaciones el ncleo de su

problemtica.

Reconocida como una Teora de Transicin y de Cambio: Represente la trayectoria

al Enfoque Sistmico. Y a posterior los Neoestructuralistas van a ser los responsables
de la Teora de la Contingencia.

TEORA DE SISTEMAS:

La Teora General de Sistemas surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwing
Won Bertalanffy. Organizacin como sistema abierto Modelo de Katz y Kahn.

La teora general de sistemas se compone de 3 premisas:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas.

2. Los sistemas son abiertos, caracterizados por un proceso de intercambio infinito

con su ambiente, que son los otros sistemas.

3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

Caractersticas bsicas de los sistemas:

Propsito u objetivo: las unidades, elementos o relaciones tienen siempre una

finalidad a alcanzar.

Globalizacin o totalidad: Todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por lo cual
una accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema deber producir
cambios en todas sus otras unidades.

Concepcin del Hombre: como Ser funcional con desempeo de roles dentro de
las organizaciones, interrelacionndose con otros individuos como un sistema
abierto.

Tipos de sistemas:

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 1 - En cuanto a su constitucin:

a- Sistemas fsicos o concretos: equipos, maquinas, etc.

b- Sistemas Abstractos o conceptuales: conceptos, filosofas, planes, etc.
2 En cuanto a su naturaleza:

a- Sistemas cerrados: No presentan intercambio con el Ambiente que los circunda, son
hermticos.
b- Sistemas abiertos: presentan intercambio con el Ambiente por medio de
innumerables entradas y salidas.

El sistema se constituye por una serie de parmetros, los cuales son:

Entrada o insumo: Es la fuerza de arranque del sistema, puede constituirse en

informacin, energa y materiales.

Salida o producto: Es la finalidad para la cual se conjuntarn los elementos y las

relaciones del sistema. Todo sistema produce una o varias salidas.

Procesamiento o procesador: Es el mecanismo de conversin de entradas en

salidas.

Retroalimentacin: Es la funcin del sistema que busca comparar la salida con un

criterio previamente establecido.

Ambiente: Es el medio que envuelve externamente el sistema, y los encuentra en

constante interaccin e interdependientes.

Fortalezas de la Teora de Sistemas:

El concepto de SISTEMA proporciona una visin comprensiva, inclusiva, holstica

y gestltica de un conjunto de cosas complejas dndole una configuracin e identidad
total.

El anlisis sistmico de las organizaciones permite revelar lo general en lo

particular y reconceptualizar los fenmenos dentro de un enfoque global.

La idea de sistema recuerda conectividad, integracin y totalidad.

Debilidades de la Teora de Sistemas:

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 Confrontacin entre las teoras de sistema abierto y de sistema cerrado, ya que
sostienen que ningn sistema puede sobrevivir si no responde eficazmente a los
cambios continuos y rpidos del Ambiente.

La teora de sistemas es demasiado abstracta y conceptual y por lo tanto de difcil

aplicacin a situaciones gerenciales prcticas.

La bsqueda continua de equilibrio u homeostasis entre las partes parece ser la

falla de este modelo, ya que se percibe que en la naturaleza las situaciones de
equilibrio constituyen una excepcin y no la regla general.

TEORA NEOCLSICA:

Surgi de la necesidad de utilizar los conceptos vlidos y pertinentes de la Teora

Clsica y juntndolos con otros conceptos ofrecidos por otras teoras ms recientes.
Sus principales representante Druker y O Donnel.

La Teora Neoclsica puede identificarse por algunos aspectos sobresalientes:

La administracin es un proceso operacional compuesto de funciones como

planeacin, organizacin, direccin y control.

Las diversas situaciones empresariales requieren fundamentarse en principios de

valor predictivo.

nfasis en los objetivos y los resultados: El objetivo inmediato y fundamental de

cualquier organizacin es producir bienes y servicios.

Eclectismo conceptual: se caracteriza por escoger concepciones filosficas, puntos

de vista, ideas y valoraciones de otras dems escuelas que se asume pueden llegar
a ser compatibles de forma coherente, combinndolas y mezclndolas.

Para los autores neoclsicos los principales fundamentos de la organizacin

formal son:

1. Divisin del trabajo: necesario para lograr la eficiencia en la produccin, mayor

productividad y rendimiento del personal involucrado.

2. Especializacin: cada cargo tiene funciones y tareas, especficas y especializadas.

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 3. Jerarqua: niveles o escala de autoridad, a medida que se asciende aumenta la
autoridad del administrador.

4. Autoridad: es inherente a los cargos de la organizacin, no a las personas. Para

que exista autoridad deben existir subordinados que la acepten. La autoridad fluye
hace abajo por la jerarqua vertical.

5. Responsabilidad: es el deber de desempear la tarea o actividad para la que fue

asignada la persona.

6. Delegacin: es el proceso de transferir autoridad a posiciones inferiores de la

jerarqua.

7. Amplitud administrativa: (amplitud de mando o de control) que indica el numero de

subordinados que un administrador puede supervisar.

8. Centralizacin: indica que la autoridad para tomar las decisiones esta cerca de la
cpula de la organizacin. Enfatiza las relaciones jerrquicas y la cadena de mando.

9. Descentralizacin: indica que la autoridad para tomar decisiones esta desplazada

hacia los niveles mas bajos de la organizacin.

Fortalezas de la Teora Neoclsica:

El proceso administrativo es el centro y la base de la teora neoclsica y hasta

ahora ninguna concepcin, por muy avanzada que sea, ha logrado desbancarla del
sitio de privilegio como la ms usada y universalmente aplicada.

Debilidades de la Teora Neoclsica:

La teora neoclsica corresponde a la teora clsica maquillada, eclctica y que

aprovecha de la contribucin de las dems teoras administrativas.

TEORA DEL COMPORTAMIENTO:

La Teora del Comportamiento trajo un nuevo enfoque dentro de la teora

administrativa, el enfoque de las ciencias de la conducta, adoptando una posicin
explicativa y descriptiva. Sus principales representantes Herbert Simn, Douglas Mc
Gregor y Chester Barnard.

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 Contribuciones de esta teora, al pensamiento administrativo:

El administrador debe conocer los mecanismos motivacionales para poder dirigir

adecuadamente las organizaciones por medio de las personas.

Concepcin del hombre: como Ser Administrativo hombre racional que toma
decisiones. Sus referentes aportan diversos Estilos de administracin:

- McGregor: la Teora X y la Teora Y.

- Likert: propone cuatro sistemas organizacionales, variando desde un sistema

autoritario explorador a un sistema participativo grupal y democrtico.

- Herzberg: Teora de los Factores Higinicos y Motivacionales.

Enfatiza el Proceso Decisorio: todo individuo pude tomar decisiones racionalmente,

basndose en la informacin que recibe de su ambiente.

Las organizaciones se caracterizan por conflictos entre los objetivos individuales y

los objetivos organizacionales. Los conflictos se presentan como posibles, pero
negociables.

Fortalezas de la Teora del Comportamiento:

Aporta nuevos conceptos sobre el hombre y sus motivaciones, y sobre la

organizacin y sus objetivos.

Debilidades de la Teora del Comportamiento:

Incurri en la equivocacin de estandarizar sus proposiciones sin tomar en cuenta

las diferencias individuales de la personalidad de las personal. Tanto los aspectos
subjetivos como las diferentes interpretaciones personales de la realidad fueron
despreciados por esta teora. Enfatiza describiendo que es mejor para la
organizacin y para las personas que en ellas trabajan.

ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO):

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 Tambin es llamada la escuela del cambio organizacional planeado. Nace debido a
la incapacidad de las estructuras convencionales a la adecuacin y al cambio en el
ambiente existente.

Su origen se lo debe a la teora del comportamiento pero con un enfoque sistmico

hacia la teora organizacional administrativa.

La planificacin del cambio organizacional se sustenta en la idea de una organizacin

y un sistema social que han de evolucionar dinmica y armnicamente, para esto
necesita de un proceso planeado.

Existen mltiples definiciones de DO, pero la mayora de ellas coinciden en una serie
de puntos comunes:

El DO es un campo de las ciencias de la conducta.

Tienen un carcter aplicado, es decir, operacional prctico.

Busca el cambio planificado.

Tiene un carcter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organizacin como

un sistema (cultura, estructura, procesos...)

Implica una intervencin a largo plazo.

Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia.

Para lograrla utiliza la participacin y el compromiso.

El DO comprende 3 niveles de anlisis que van desde una perspectiva micro a una
perspectiva macro:

1. Nivel individual: consiste en la comprensin y direccin del comportamiento

individual. Variables: La personalidad, la inteligencia, la habilidad, los antecedentes
familiares, culturales, profesionales; y los valores, actitudes, motivacin, estrs.

2. Nivel grupal: comprensin y direccin de grupos y procesos sociales. Variables:

Qu es un grupo, cmo nace y se desarrolla? Cmo se comporta en distintas
situaciones? Qu variables afectan a su comportamiento poltico? La comunicacin
y el anlisis transaccional.

3. Nivel organizacional (nivel macro): comprensin y direccin de procesos y

problemas organizativos. Variables: Qu es una organizacin? Cmo funciona?

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 (estudiando su estructura, su proceso, su cultura) Cmo interacta con el
medioambiente?

Estos 3 niveles de anlisis se hacen bajo la consideracin de la organizacin como

sistema abierto, es decir, estn insertos en un medio externo.

Las ocho etapas del Desarrollo Organizacional se pueden resumir de en las

siguientes:

1. Decisin y diagnstico: En esta etapa se toma la decisin por parte de la

organizacin de realizar un cambio. Seguidamente se contrata preferiblemente a un
agente externo que se encargar junto con la gerencia de planear el tipo de desarrollo
organizacional a implementar.

2. Recoleccin de datos: Mediante la aplicacin de alguna tcnica se obtendrn datos

de la organizacin y sus miembros para mediante anlisis e investigacin, establecer
el tipo de cultura que se tiene e identifica problemas.

3. Diagnstico organizacional: A partir de los anlisis y conclusiones realizadas en la

etapa anterior, se realiza un diagnstico de la organizacin con el objetivo de
identificar los problemas, debilidades, reas con problemas, y reconocer las
estrategias a desarrollar. Adems se desarrollan los planes a implementar.

4. Accin de intervencin: Se realiza la aplicacin de las tcnicas de desarrollo

organizacional la cuales pueden ser, desarrollo de equipos, desarrollo intergrupal y
la evaluacin y el acompaamiento.

Fortalezas de la Escuela de Desarrollo Organizacional:

Agrega al pensamiento administrativo aspectos como el proceso de solucin de

problema, procesos de renovacin, administracin participativa, desarrollo y
fortalecimiento del equipo e investigacin-accin.

El Desarrollo Organizacional es una respuesta a los cambios. Se basa en el

compromiso y no en la coaccin. Tiene respeto a la dignidad humana y constituye un
proceso participativo, democrtico e integrado, de cambio y de mejora organizativa.

Debilidades de la Escuela de Desarrollo Organizacional:

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 Se plantea como una dificultad que el Desarrollo Organizacional exige para su
ejecucin y es la participacin activa y voluntaria de todos los elementos involucrados
en el proceso.

TEORA DE LA CONTINGENCIA:

Es la ms reciente de las teoras administrativas. Sus orgenes se remontan a las

investigaciones Lawrence y Thompson, sobre las organizaciones y sus ambientes:
afirmando que los principales problemas organizacionales son la diferenciacin
(divisin en subsistemas), la integracin (unificacin y coordinacin de esfuerzos) y
que la empresa que ms se adapte a las caractersticas del ambiente, estar ms
cerca del xito.

Caractersticas de la teora contingencial:

Centra su foco de atencin en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad

a lo que ocurre fuera de la organizacin antes de indagar en los elementos internos
de la estructura organizacional.

Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organizacin

busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar
su xito como empresa.

Los factores externos pueden dividirse, segn (Hall, 1973), en condiciones

generales (variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas) e influencias
especficas (compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha
organizacin, tales como otras organizaciones o individuos claves).

Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones generales

son la tecnologa y el ambiente, cuyo intercambio con los factores internos de la
organizacin hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento
para su adaptacin al medio externo. Campos agrega a estos elementos el tamao
de la organizacin, su antigedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales
contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva.

Otro de los principios fundamentales que diferencia a la teora contingencial de

otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organizacin para
todas las circunstancias.

DIRECCION DE EMPRESAS
 Parte hacia nuevos modelos organizacionales ms flexibles y orgnicos, como la
estructura matricial, la estructura en redes y la estructura en equipos.

Enfatiza el modelo del Hombre como Ser Complejo.

Otra variable que condiciona la estructura y la conducta organizacional es la

TECNOLOGIA en su afn por enfrentarse con el ambiente; por lo que esta variable
asume un papel importante en la Teora de la Contingencia. Fortalezas de la Teora
de la Contingencia:

El enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el

sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio
ambiente, de la organizacin, la tarea y la tecnologa.

Debilidades de la Teora de la Contingencia:

Esta Teora Administrativa se presenta como eclctica e interactiva, pero al mismo

tiempo relativista y situacional. En algunos aspectos se la presenta mas como una
forma de enfrentar al mundo que como un pensamiento administrativo.

PREGUNTA 3: DEFINA CADA FORMA SOCIETARIA SEGN LA SIGUIENTE

CLASIFICACION ESTABLECIDA EN LA LEY GENERAL DE SOCIEDADES Y
SEALE TRES EJEMPLOS DE CADA UNA DE ELLAS:
SOCIEDAD ANNIMA:

Una sociedad annima (S.A.) es la forma ms comn de empresa, es de tipo

mercantil porque se dedica a la venta de bienes o servicios, es decir, posee
carcter comercial.
La sociedad annima se conforma por lo menos con 2 socios y se inicia con los
socios ms el capital social, este es, la cantidad de dinero con el que una
sociedad annima inicia sus operaciones y se divide en partes proporcionales
llamadas acciones.
Es llamada sociedad annima porque las decisiones se toman en base a la
cantidad de acciones y no directamente por los socios.
SOCIEDAD ANONIMA ABIERTA :

DIRECCION DE EMPRESAS
 El nmero mnimo de socios es 750.
Sus socios tienen responsabilidad limitada.
Su capital social est basado en acciones.
Tiene como objetivo una inversin rentable por lo tanto la transaccin de sus
acciones est abierta al mercado burstil.

SOCIEDAD ANONIMA CERRADA:

La representacin del capital social es mediante acciones.

El nmero mnimo de socios es dos y el mximo veinte.
En este tipo de sociedad prima mucho las condiciones personales de los socios y
no slo quien aporta el dinero. La mayora de stas Sociedades son empresas
familiares.
En este caso los socios slo respondern por sus aportes.
No puede inscribir sus acciones en el Registro Pblico del Mercado de Valores.
Tiene un Directorio Facultativo, no tiene obligacin de formarse. En el caso no
existiera un Directorio, el Gerente podra asumir las funciones del Director

SOCIEDAD COLECTIVA, SC.-

Los socios son responsables de manera ilimitada y solidariamente por las
obligaciones de la sociedad. No es muy comn su uso en la actualidad.
El nmero de socios mnimo es de dos y no existe un lmite mximo.
En este tipo de sociedad, los socios son seleccionados por sus calidades
personales y realizarn operaciones de comercio durante el tiempo que consideren
conveniente. En este tipo de sociedad predomina la confianza.
El capital social est basado en participaciones que no constituyen ttulos valores.
Tiene un plazo fijo de duracin.

LA SOCIEDAD EN COMANDITA SIMPLE, S.C.

Es la sociedad personalista, es decir, depende de las condiciones personales de
sus socios colectivos como comanditarios.
Actuar en nombre colectivo y con responsabilidad limitada para algunos socios y
con responsabilidad ilimitada para otros socios.
Dedicados a la explotacin de la industria mercantil. No es un tipo de sociedad muy
usada ya que las participaciones no pueden transferirse en el mercado de valores.
SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA, S.R.L.
Tiene caractersticas tanto personalistas como capitalistas. Es como una versin
anterior a la sociedad annima cerrada.
Se constituye por las aportaciones que realicen sus socios, las cuales deben estar
pagadas en no menos del veinticinco por ciento (25%) de cada participacin. Estas
debern ser depositadas en una entidad bancaria a nombre de la sociedad.

DIRECCION DE EMPRESAS
 Las participaciones son iguales, acumulables e indivisibles, y no pueden ser
incorporadas en ttulos valores, ni tampoco se les puede denominar acciones.
Los aportes pueden constituir en bienes dinerarios o no dinerarios.
Cuenta con un mnimo de dos y un mximo de veinte socios. Por su naturaleza
cerrada, es una alternativa de las empresas familiares.
El capital social est basado en participaciones.
Los socios responden en forma limitada por el monto de lo que aportaron.
Responde por su patrimonio presente y futuro que se basa en el valor que pueda
tener su local comercial, su clientela, maquinarias, marcas, etc.

LA SOCIEDAD CIVIL
Est conformada por una organizacin de individuos que mediante el ejercicio de una
profesin, oficio o prctica, tienen como fin obtener una ganancia de las actividades que
realizan. En este tipo de Sociedad prima la experiencia profesional, las habilidades o el
renombre. Por ejemplo: suelen formarse en el caso de estudios de abogados y
contadores. La confianza, es un elemento importante en la Sociedad Civil. La Sociedad
Civil est conformada por la: Sociedad Civil Ordinaria y la Sociedad Civil de
Responsabilidad Limitada

LA SOCIEDAD CIVIL ORDINARIA

Se constituye persiguiendo un fin comn de carcter econmico que se ejerce
mediante una profesin, oficio u otro tipo de actividad.
Cuenta con dos socios como mnimo y no existe un lmite mximo.
En este tipo de sociedad prima el elemento personal sobre el capital.
Hay dos tipos de elementos que la caracterizan: el elemento personal que significa
la confianza, la cualidad personal a fin de obtener una ganancia.
Los socios responden de manera personal y subsidiaria, gozan del beneficio de
excusin. Es decir en el caso de ser demandado, primero el acreedor deber exigir
el pago contra los bienes de la sociedad.

LA SOCIEDAD CIVIL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA, S.CIVIL DE RL

Tiene un nmero mximo de treinta socios.
Los socios no responden de manera solidaria, es decir, personal por las
obligaciones sociales. Est limitado el aporte.
La Ley establece que es obligatorio que se incluya el nombre o nombres de algunos
de los socios.

PREGUNTA 5: DESCRIBA LA INFLUENCIA DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

QUE SEGN MICHAEL PORTER PUEDEN AFECTAR LA ESTABILIDAD Y
OPERATIVIDAD DE UNA EMPRESA. SEALE SEGN SU CRITERIO UNA
ESTRATEGIA GENERICA PARA AFRONTARLAS CON XITO:

DIRECCION DE EMPRESAS
Las 5 fuerzas competitivas definidas por Porter son: Proveedores, competidores dentro
del sector, Clientes, Potenciales competidores y Sustitutos. Cualquier influencia de
estas fuerzas sobre la empresa constituida puede afectar su existencia. Las 3
estrategias que puede emplear una empresa constituida para que pueda defenderse de
estas fuerzas competitivas son: Liderazgo en costos, diferenciacin y enfoque o alta
segmentacin. En la actualidad la estrategia de liderazgo en costos es aplicada para
productos de consumo masivo que necesitan de poca publicidad. La estrategia de
diferenciacin es la ms adecuada siempre y cuando existan 2 o ms competidores, ya
que una sensibilizacin en el costo podra hacer que los consumidores no dependan de
uno u otro producto. La estrategia de enfoque es la que debera ser usada por las
Pymes, ya que como el mercado peruano es pequeo, deberan enfocarse en satisfacer
ciertos sectores, tal como lo hizo el grupo Aaos con su producto Kola Real. Bajo el
escenario econmico actual, el uso de estas 3 estrategias puede ser usadas como
bsicas, sin embargo existen ms tcnicas de mercadotecnia que no solo permiten una
defensa, sino tambin un ataque.

PREGUNTA 7: SUSTENTE LA INTERRELACION ENTRE LIDERAZCO, TOMA DE

DECISIONES, COMUNICACIN, INTELIGENCIA EMOCIONAL Y XITO
EMPRESARIAL:

El liderazgo es un proceso que implica no solo la capacidad de tomar decisiones, sino

la habilidad de desarrollar una cierta estabilidad emocional.

Esto es el resultado de la gestin de las competencias de la inteligencia emocional El

xito del liderazgo empresarial no se apoya solamente en la capacidad de tomar
decisiones acertada en el momento oportuno. Implica muchas otras cosas desde el
punto de vista emocional. El pretender ignorarlas en aras de las razones objetivas de
negocios lleva al descalabro, ya que como bien dijo el filsofo Blas Pascal hace ya ms
de 300 aos, el corazn tiene sus razones, que la razn no puede comprender. Por lo
general se acepta que el manejo de las emociones es el resultado de las experiencias
individuales, lo que se implica el ensayo y error que a veces conlleva a un enorme
desgaste personal. Es por eso que es importante que el individuo desarrolle habilidades
que le permitan entender e identificar sus emociones y las de los dems a fin de lograr
una mayor estabilidad emocional.

Lo anterior nos lleva a la consideracin concepto de inteligencia emocional, til para

explicar y enfrentar las exigencias de la vida cotidiana. Anteriormente las explicaciones
del xito se apoyaban en el concepto de inteligencia, entendindose esta como aquel
conjunto de habilidades intelectuales que le permiten al individuo conocer la realidad y
resolver problemas. Posteriormente ante el hecho de que el cociente intelectual no es

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necesariamente un indicador de xito profesional, se comienza a buscar respuestas en
el mundo de las emociones.

Estudios realizados por Peter Alovey y John Mayer en 1990 permiten identificar los
componentes del coeficiente emocional: autoconfianza, autocontrol, persistencia,
empata y dominio de las relaciones. Los tres primeros indicadores, se refieren a la
gestin de uno mismo y se relacionan con la motivacin al logro; las dos ltimas son
competencias relativas a la afiliacin y el poder social, siendo las ms difciles de
desarrollar. La autoconciencia consiste en conocer las propias emociones. El
autocontrol es la capacidad de cambiar o frenar emociones. La persistencia es la
capacidad de estimularse ante situaciones adversas. Empata es la capacidad de
conocer a otras personas, intuir la condicin emocional de los dems. Finalmente,
dominio de las relaciones es la capacidad de ser oportuno ante diversas situaciones.

El liderazgo es una habilidad que se desarrolla en la medida en que el individuo cultiva

la autoconfianza, el autocontrol y la perseverancia. Liderar implica empata y capacidad
de ilusionar a otros. En otras palabras, no es otra cosa que una gestin tanto de talento
propio como el ajeno, resultante de la gestin emocional.

La inteligencia emocional se puede cultivar y contribuir al desarrollo de la capacidad de

liderazgo del individuo. En este proceso, hay que aprender a hacer las cosas diferentes
hasta encontrar la satisfaccin en aquellas actividades en las que antes no se
encontraba. Esto lleva a cultivar dos aspectos bsicos del liderazgo: visin positiva y un
equipo de trabajo comprometido con el logro. En la medida en que el individuo conoce
mejor su propia dimensin emocional, tiene un mejor control de su vida. De igual manera
comprende mejor a los otros y finalmente logra optimizar su inteligencia racional.

Dentro del mundo empresarial el desarrollo de habilidades relativas a la inteligencia

emocional le da al individuo herramientas para mejorar su desempeo. Es el manejo
inteligente de las emociones lo que eventualmente va a garantizarle el xito dentro de
la organizacin, ya que es lo que le va a facilitar la creatividad, motivacin y seguridad.

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BIBLIOGRAFA
1. Hill, M. R., Alexander, S. R. y Cross, S. J. (1980). Mercadotecnia Industrial. Diana,
Mxico.
2. Healey, J.J. (1998). New Ideas in Industrial Marketing. Coram & Hill, USA, pp.21-28.

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