Ttulo: Diseo e

implementacin de mapas
de talento

Profesor: Luis La Madrid

luislamadrid@hrlatam.com
 Horario del programa
DIPLOMADO DE GESTIN DEL TALENTO Y PLANES DE SUCESIN
Diseo e implementacin de mapas de
Planes de sucesin Modelos de gestin del talento
talento

1) Diseo de modelos de negocios.

1) Introduccin a la gestin del talento. 1) Estructura de un plan de sucesin

2) Anlisis de factores para determinar 2) Formulacin del modelo de gestin de

2) Paradigmas acerca del talento.
puestos-clave talento.
3) Anlisis de factores para establecer
3) Estrategias de retencin no
3) Variables que intervienen en el mapa de niveles de capacidad y potencial de un perfil-
remunerativas.
clave

4) Errores ms comunes en el diseo del 4) Anlisis de resultados de encaje con

4) Diferencias generacionales y el talento
mapa. posiciones claves para seleccionar sucesores

5) Herramientas para reportar planes de

5) Sistemas efectivos para manejar talento 5) ) Indicadores de gestin.
sucesin

6) Estrategias de retencin de talento a

6) La matriz de riesgo y cobertura) 6) Indicadores de gestin del talento
travs de compensaciones.

7) Introduccin a diseo de modelos de 7) Presentacin de casos por equipo de

7) Presentacin de expertos.
negocios. trabajo
 Introduccin a la gestin del talento

Entrevistas a 6,000 ejecutivos de 77

empresas de los cuales fueron 359
CEO, directores y 72 ejecutivos senior
de HR.

Contar con un talento superior ser la

fuente principal de ventaja
competitiva
The War of Talent
Ganarn las empresas que eleven la
gestin del talento como una
prioridad corporativa
By Mckinsey & Co. 1996
 The War of Talent.Cmo vencer?

Crear una Propuesta de Valor para el

Empleado ATRACCIN
Porqu trabajaran para ti?

Abastecerte de Gran Talento

RETENCIN
Cul es el perfil que buscas?

Desarrollar Agresivamente el Talento

DESARROLLO
Cmo los desarrollo?
The War of Talent.Cmo vencer?

Muy Algo Ms o Algo Muy

difcil difcil menos fcil fcil
difcil

Promedio 42% 40% 10% 6% 2%

Asia 45% 40% 10% 4% 1%

Europa 35% 50% 10% 4% 1%

USA 35% 45% 10% 8% 2%

La guerra por el talento entre 1997 y el 2000

Cual de los siguientes grupos de individuos caen dentro de la
estrategia de gestin del talento de su organizacin?

Barreras Promedio
Individuos con el mejor potencial de liderazgo 34%

Individuos con el mejor potencial de desempeo 34%

Los de ms alto desempeo 29%

Los lderes actuales 28%

Los que estn debajo de los lderes 23%

Todos en la organizacin 19%

Individuos competentes con habilidades especiales 19%

Ninguno de los anteriores 8%

The Economist
 Los trabajos sern ms complejos

En 1910 el producto agrcola representaba el 70% del comercio internacional, ahora el 15%

En 1940 el costo laboral en la industria era el 30% de los ingresos, ahora es el 14%

Los precios de los productos manufacturados han bajado el 50% de su valor

Los precios de los productos de educacin crecen tres veces ms rpido que la inflacin

En el futuro cercano los nuevos negocios estarn relacionados al culto del cuerpo y la belleza

Se espera un fuerte crecimiento en la industria de la electrnica y de la energa renovable

La biotecnologa y la nanotecnologa generarn fuertes inversiones

El aumento de la esperanza de vida crear empleos en el cuidado de los adultos mayores

Se prev que en el futuro el 87% de los trabajos estn en la industria del conocimiento

Jose Manuel Casado El Mantra del Talento

 Diferencias entre caractersticas y habilidades femeninas y
masculinas
Liderazgo
Capacidad de ejecucin
Relaciones interpersonales
Adaptabilidad al cambio
Visin estratgica
Gestin de equipos
Comunicacin
Creatividad
Exigencia
Jose Manuel Casado El Mantra del Talento
La mujer lidera con el corazn
La mujer realiza varias
acciones al mismo tiempo
La mujer usa la seduccin para El hombre usa la amistad para
lograr resultados
La mujer se adapta usando su
capacidad emocional
La mujer siempre piensa en el
largo plazo por la estabilidad
La mujer gestiona haciendo
seguimiento cercano
La mujer usa la
sobre-comunicacin
La mujer crea todo el tiempo
La mujeres muy exigente
consigo misma
El hombre lidera con la razn
El hombre realiza una cosa a
la vez
lograr resultados
El hombre le cuesta adaptarse
y usa su capacidad racional
El hombre siempre piensa en
el corto plazo, no es estable
El hombre gestiona aplicando
autoridad
El hombre es practico y
comunica lo necesario
El hombre solo en espacios
determinados
El hombre es ms
contemplativo
 Existe la necesidad de una nueva filosofa de gestin de
personas

Alto
Valor aadido a la organizacin

Contribucin al negocio

Tareas administrativas

Bajo
Administracin de Gestin de Gestin de
personal recursos talento
humanos
Jose Manuel Casado El Mantra del Talento
El desarrollo de las competencias blandas es
considerada una actividad estratgica en las
empresas del Per?

Viento
IQ
Comportamientos
Corriente
Principios
Valores EQ

Creencias bsicas

La cultura empresarial bloquea la posibilidad de

priorizar el desarrollo de competencias.
Porqu definir el talento?

Definir qu piensas lograr con la gestin del talento

Determinar quin est involucrado y quin no

Destinar mejor los recursos y las necesidades de desarrollo

Evaluar con transparencia y brindar claridad a los involucrados

Segmentar a los colaboradores de manera precisa

Talent Management DNA

 Gestin del Talento como una Estrategia
Corporativa
Negocio

Liderazgo
Producto
Definicin operativa de
(Mejor producto)

Diferenciacin del Producto

Talento:
Dimensiones
de
Valor

Intimidad
con el Cliente

(Menor costo
y Confiable)
(Mejor solucin
total)
Es el conjunto de
capacidades especiales
que permiten lograr
resultados
extraordinarios que
impactan en la estrategia
de negocio.

Ejercicio # 1 HR Latam
 Gestin del Talento como una Estrategia
Corporativa

Posiciones Talento Lneas de carrera

20 personalizada
Clave

Cuerpo Pilares de
de la capital
compaa 70 colectivo

Bajo Programa de
rendimiento 10 reemplazos
La pirmide de Jack Welch
 Gestin del Talento como una Estrategia
Corporativa
La gestin del talento es un manejo a corto plazo
Slo es fundamental conocer de RRHH
Es responsabilidad slo de RRHH
Se debe incluir a todos
La gestin del talento es esttica
Todos pueden ser talentos
La comunicacin es pblica

The War
Parte of
integral de Talent
la estrategia de negocio, es a LP
Es necesario conocer el Modelo de Negocio
El 80% de las utilidades son generadas por el 20% de la
organizacin (Branham, 2005)
Es dinmica, debe estar alineada a las prioridades del
negocio y a la cultura corporativa
By Mckinsey & Co.
 Estrategia del Negocio y Estrategia de RRHH

Excelencia Liderazgo de Intimidad con el

ESTRATEGIA
operativa producto cliente
Diseo del
Polticas y procedimientos Mecanismos de coordinacin Autonoma individual
trabajo
Evaluacin Productividad Nuevos sistemas Satisfaccin del cliente
Competencias en
Seleccin Competencias en procesos
investigacin y creatividad
Competencias en iniciativa

Desarrollo En base a normas En base a innovacin En base a resultados

Comunicacin Se fomenta la mejora de Se fomenta la innovacin y Se fomenta el servicio al

procesos creatividad cliente

Gestin del
Optimizacin de procesos Innovacin de producto Relacin con el cliente
Talento
 Definiendo el talento

Conjunto de capacidades especiales que permiten lograr

resultados extraordinarios que impactan en la estrategia de
negocio.
Conocimientos Hbitos

Comportamiento Experiencias
s

Habilidades

TALENTO
Qu es potencial y qu es el desempeo?

Potencial: Totalidad de capacidades que

posee la persona independientemente del
cargo que desempea.

Desempeo por competencias:

Capacidades que la persona aplica o utiliza
en una actividad determinada.

Brechas: Capacidades y competencias

que el cargo exige y la persona no muestra.
Principales Variables

Porqu hay personas que se adaptan

mejor que otras a las diferentes
contingencias de la vida?

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Habr una relacin entre Inteligencia

Emocional y Talento?

PETER SALOVEY. Yale University.

JOHN D. MAYER. University of New Hampshire.
Evaluacin de Potencial

Medicin Psicomtrica
Inteligencia Emocional
Capacidad de Abstraccin
Nivel de encaje con posiciones futuras
Capacidad de Procesamiento de
Informacin. (CPA)
Adaptabilidad
Inteligencia Intuitiva
Creatividad
Coeficiente Intelectual (factor
limitante)
 Diseo del Mapa Estratgico de
Capital Humano

Evaluacin de Nine Box Methodology

Desempeo
(Mirar hacia Alto desempeo + Alto potencial =
atrs) Talento

Potencial se refiere a la posibilidad de

un excelente desempeo.

Un excelente desempeo actual es el

Evaluacin de criterio principal para detectar el talento
Potencial (lograr resultados extraordinarios).
(Mirar hacia
adelante)
 Diseo del Mapa Estratgico de
Evaluacin de Potencial
Alto
Medio
Capital Humano

Los puntos de corte no

son necesariamente los
mismos para todas las
empresas.
Bajo

Bajo Medio Alto

Evaluacin de Desempeo
 Diseo del Mapa Estratgico de
Evaluacin de Potencial
Alto
Medio
Bajo
Capital Humano

Bajo Medio Alto

Evaluacin de Desempeo
Ejercicio #2
 Diseo del Mapa Estratgico de
Evaluacin de Potencial
Alto
Medio
Bajo
Capital Humano

Bajo Medio Alto

Evaluacin de Desempeo
Ejercicio #2
 Diseo del Mapa Estratgico de
Evaluacin de Potencial
Alto
Medio
Bajo
Capital Humano

Bajo Medio Alto

Evaluacin de Desempeo
Ejercicio #2
 Diseo del Mapa Estratgico de
Evaluacin de Potencial
Alto
Medio
Bajo
Capital Humano

Bajo Medio Alto

Evaluacin de Desempeo
Ejercicio #2
 Diseo del Mapa Estratgico de
Capital Humano
Coaching
de grupo
Coaching
Individual
Bajo desempeo y alto Desempeo medio y Alto potencial y alto
Alto
Evaluacin de Potencial

potencial potencial alto desempeo

Medio

Potencial medio y bajo Potencial medio y Alto desempeo y

desempeo desempeo medio potencial medio

Mentoring y
capacitacin
Bajo potencial y bajo Desempeo medio y Alto desempeo y bajo
Bajo

desempeo potencial bajo potencial

Zona de
Bajo Medio Alto
preocupacin
Evaluacin de Desempeo
Diseo del Mapa Estratgico de
Capital Humano

CASO # 1
Envases de Vidrio Clarito SAC
 Estrategias de Retencin del Talento

PERSONAL ANTIGUO

PERSONAL PERSONAL
CON POCA CON MUCHA
EXPERIENCIA EXPERIENCIA

PERSONAL NUEVO
 MAPA DE TALENTO

Coaching
Swap
Alto Mentoring
Proyecto
Evaluacin de Potencial

Proyecto
Simulacin
Swap

Autodesarrollo
Medio

Seguimiento
Debates/Frum
Feedback de Ampliacin
preocupacin
Bajo

del rol
Cambio de posicin Mentoring
Autodesarrollo Instructor
Bajo Medio Alto

Evaluacin de Desempeo

Dinmica # 3 Trabajando en Equipo Analiza el mapa de talento

de t rea funcional
 Gestin del Talento

Toda actividad que busque atraer, seleccionar y retener a

Qu es? los mejores empleados en los roles ms estratgicos.
(Mellahi & Collings, 2010)

Incrementar el xito de la organizacin mejorando las

Meta decisiones que dependen o impactan en el talento.
(Vaiman, Scullion & Collings, 2012)

Proveer un marco lgico, confiable y consistente que

Oportunidad permita a los lderes de lnea tomar decisiones.
(Vaiman, Scullion & Collings, 2012)
 7 Obstculos para una buena Gestin del
Talento

Los gerentes de lnea no se ocupan del bajo rendimiento 37

1
con eficacia, incluso cuando es crnico
Los lideres seniors no alinean la estrategia de gestin del 37
2
talento con la estrategia de negocio
CEOs y lideres seniors no estn lo suficientemente
39
3 involucrados en moldear la estrategia de gestin del
talento
40
Gerentes de lnea no estn dispuestos a diferenciar su
4
gente como tops, promedios y con pobre desempeo
Los gerentes de lnea no estn suficientemente 45
5 comprometidos con el desarrollo de las capacidades y
carreras de su gente 48
La organizacin funciona como "silos" y no alienta a la
6
colaboracin constructiva, el compartir recursos 59
Los altos directivos no invierten tiempo de calidad
7
suficiente en la gestin del talento
% de encuestados (n=98 lideres empresariales y de RRHH de 46 organizaciones)
Fuente: Entrevistas, McKinsey Analysis
 Sistemas efectivos de Gestin del
Talento
1 Unir la estrategia de talento y la estrategia de 1. Los cambios pueden ser dirigidos y
Negocio anticipados
6
2. Innovar en el reclutamiento y optimizar
la experiencia de los candidatos

Compromiso y Reclutamiento y 3. La motivacin es sensible a la relacin

Conexin On-boarding 2
entre desempeo y consecuencias

5 7
Creando una 4. Acelerar el desarrollo de liderazgo
Cultura de mediante oportunidad o movimiento
Capacitacin y Reconocimiento y
Talento
Desarrollo reforzamiento 5. Brindar aprendizaje experimental e
Organizacional del desempeo
innovacin en el diseo de trabajo

Desarrollando
6. Fortalecer los networks disuelve los
3 silos
Lderes
4
7. Requiere alineamiento entre
mentalidad y conductas
1. Unir la estrategia de talento y la estrategia de negocio

Traducir la estrategia de negocio en estrategia detallada de talento

Cambios dirigidos y anticipados.

Cules son los posibles escenarios?

Cuntas personas se necesitarn?
En dnde?
Qu habilidades deberan tener?

Ejecutivos de Gestin Humana

Efectivos
Consejeros proactivos
Credibilidad personal y de negocio
Relacin con unidades de negocio
 1. Unir la estrategia de talento y la estrategia de
negocio

Que variables de gestin

MODELO DE NEGOCIOS
humana
DE RETAIL pueden complicar el
E modelo?

Executive TACTICO
Trainee Base de
datos
(mercado)
SGT
Trainee

OPERATIVO (FLUJO)

Estandarizacin
Escuela de entrenamiento
Procesos controlados
Ejercicio # 4 KPIs
1. Unir la estrategia de talento y la estrategia de
negocio

CASO # 2
EL DASHBOARD
 2. Reclutamiento y On-boarding

Innovar en el reclutamiento y optimizar la experiencia de los candidatos

Provee de talento

Ten claridad en lo que buscas

Identifica cmo encontrarlos
Compromiso para conseguir a los mejores

Crear propuesta de valor para el empleado

Porqu trabajaran para ti?

Personaliza la marca segn tu publico
(segmentacin de empleados)
 2. Reclutamiento y On-boarding

PRESELECCIN
ELABORAR ESTRATEGIA DE APLICACIN DE DE
DEFINIR CARGO
PERFIL BUSQUEDA ESTRATEGIA POSTULANTES

Planificacin Anual Base de Proceso iniciado tres

datos meses antes de la
Soporte de Poltica
actualizada fecha de ingreso

EVALUACIN
APLICACIN DE SELECCIN DE CONTRATACIN
CON PRUEBAS Y ENTREVISTAS
PRUEBAS MEJORES
ENTREVISTAS

Proceso tercerizado de menor costo

Cambiar ACI por ACE

 2. Reclutamiento y On-boarding

CASO # 3
Auditoria del
Proceso de Reclutamiento
3. Reconocimiento y reforzamiento de
desempeo

La motivacin es sensible a la relacin entre desempeo y consecuencias

Deja ir a los poor performers

Disminuyen la productividad y frenan el

desarrollo de su equipo

Incluye reforzamiento no monetario

Premios especiales
Certificaciones
Oportunidades de desarrollo especiales
Pertenecer a los top performers
Exposicin pblica
 3. Reconocimiento y reforzamiento de
desempeo

La motivacin es sensible a la relacin entre desempeo y consecuencias

Nmero de empleados

Desplazamiento de
la escala de
Evaluacin de
desempeo

Bajo Medio Alto

Bajo Medio Alto
Evaluacin de desempeo
Proceso de cierre de
brechas de evaluacin de
desempeo
 4. Desarrollando lderes

Acelerar el desarrollo de liderazgo mediante oportunidad o movimiento

Maneja lneas de carrera separada (Gestin y

Tcnica)

Pon a las personas en trabajos de ms

responsabilidad antes que estn 100% listos

Brinda constante feedback

 4. Desarrollando lderes

Acelerar el desarrollo de liderazgo mediante oportunidad o movimiento

Cmo se construira la lnea de carrera en ambos modelos?
Alto

Alto
Nivel de especializacin
Evaluacin de Potencial

Medio

Medio
Bajo

Bajo

Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto

Evaluacin de Desempeo Evaluacin de Desempeo

5. Capacitacin y Desarrollo Organizacional

Brindar aprendizaje experimental e innovacin en el diseo de trabajo

Capacita antes o en paralelo a la asuncin de un

nuevo rol.

Combina aprendizaje en el aula y experimental

Utiliza sistemas que permitan intercambiar mejores

prcticas e informacin oportunamente.
6. Compromiso y Conexin

Fortalecer los networks disuelve los silos

Fortalece los lazos con los colaboradores:

Reconoce las contribuciones

Crea networks formales entre
profesionales
Desarrolla programas de Mentoring
6. Compromiso y Conexin

Caso # 4
LA MATRIZ
7. Crea una cultura del talento

Requiere alineamiento entre mentalidad y conductas

Apoyada por un fuerte compromiso en todo nivel

de la organizacin

Incluir el tema del talento en la agenda de los

lderes de la organizacin

Empoderar a los empleados para que asuman la

responsabilidad de sus carreras
 7. Crea una cultura del talento

Turbulencia Generacional

1900 1945 1964 1980 1995

Tradicionalistas Babyboomers Generacin X Generacin Y Generacin Z
 7. Crea una cultura del talento

1900 1945 1964 1980 1995

Tradicionalistas Babyboomers Generacin X Generacin Y Generacin Z

Explosin demogrfica
Lderes como Martin Luther King, Kennedy, Los Beatles.
Sociedad de consumoaparece la TV con publicidad y series
La generacin busca competir y generar cambios
Son los que es su trabajo.aparecen los workholics
Hay sacrificio en el trabajo pero mayor compensacin
Les gusta el poder
Equilibrio vida laboral y personal es un problema
No piensan en retirarse nunca
 7. Crea una cultura del talento

1900 1945 1964 1980 1995

Tradicionalistas Babyboomers Generacin X Generacin Y Generacin Z

Pocos e incomprendidos
Referentes: Madonna, Michael Jordan, Bill Clinton, Bill Gates
Aparece la TV con cable (24 horas), los videos juegos y la PC
Cambian buscando lo que prefieren y desconfan de las promesas
Son ms independientes u autnomos, se generan problemas con el
Jefe
Mayor importancia a la calidad de vida
Show me the money

Paula Molinari, Dic 2012

 7. Crea una cultura del talento

1900 1945 1964 1980 1995

Tradicionalistas Babyboomers Generacin X Generacin Y Generacin Z

Generacin del porqu? O generacin milenio

Incomprendidos y virtuales, usan celular, MP3, Internet y PlayStation
Sienten que pueden cambiar el mundo.hay que vivir en cambio
Crecieron participando en la decisiones familiares
Buscan contextos laborales que tengan diversidad
Quieren autonoma y poder de decisin
Quiero vivir como quiero

Paula Molinari, Dic 2012

 7. Crea una cultura del talento

1900 1945 1964 1980 1995

Tradicionalistas Babyboomers Generacin X Generacin Y Generacin Z

Son nativos digitales, retienen y procesan la informacin en paralelo

Aprenden a travs de grficos y azarosamente (googleando)
Alta dependencia de la tecnologa y viven en un mundo virtual
Son muy individualistas y no creen en los valores de la familia (matrimonio)
La educacin no es importante, sino la inteligencia y la tecnologa
Son impacientes y no les gusta lo que implique actividad lineal
No creen en la amistad tradicional pero pueden construir grandes redes
sociales

Nstor Snchez Director de la escuela de Postgrado del ITBA

 MODELO CONCEPTUAL

GRUPO 1: Marie Stefanie Pea, Patricia Paredes, Al Na Ir Cassiano, Wilmer Flores y Karlo
Christopher