Gestin de proyectos1

1 QU ES UN PROYECTO?
1.1 Un proyecto es cualquier tipo de trabajo planificado

Todos nosotros hemos estado involucrados en los proyectos, ya sean nuestros proyectos
personales o de negocios y la industria. Los ejemplos de proyectos tpicos son, por
ejemplo:
Proyectos personales:
obtener un MBA
escribe un reporte
planear una boda
plantar un jardn
construir una extensin de la casa
proyectos industriales:
construir un edificio
proporcionar un suministro de gas a un polgono industrial
construir una autopista
disear un coche nuevo
proyectos empresariales:
desarrollar un nuevo curso
desarrollar un nuevo curso
desarrollar un sistema informtico
introducir un nuevo producto
preparar un informe anual
establecer una nueva oficina

Los proyectos pueden ser de cualquier tamao y duracin. Pueden ser simples, como la
planificacin de una fiesta, o tan complejo como el lanzamiento de un transbordador
espacial.

En general, los proyectos se componen de:

un comienzo definido,
mltiples actividades que se realizan a un plan,
un final definido.

Por lo tanto un proyecto se puede definir como un medio de pasar de un problema a una
solucin a travs de una serie de actividades previstas.

Preparado por Tomas Sabol basado en las notas de John Marsh, Universidad de Wolverhampton,
Reino Unido.
 Un proyecto es un medio de pasar de un problema a una solucin a travs de una serie
de actividades previstas.
Un proyecto tiene un comienzo y un final definidos.
Los proyectos consisten en varias actividades.

Dos caractersticas esenciales estn presentes en cada proyecto sin importar cun simple
o complicada que son. En primer lugar, todos los proyectos deben planificarse de
antemano para que puedan ser ejecutados con xito. En segundo lugar, la ejecucin del
proyecto debe ser controlado para asegurar que se consiguen los resultados deseados.

En la mayora de los proyectos, es posible llevar a cabo mltiples actividades al mismo

tiempo. Por lo general, es posible realizar varias actividades al mismo tiempo, sin
embargo, habr actividades que no pueden comenzar hasta que se haya completado una
actividad anterior. Tales relaciones se denominan dependencias o precedencies, y en la
planificacin de un proyecto es importante para establecer el orden de precedencia de las
actividades dependientes, y para establecer las actividades que se pueden realizar en
paralelo con otras actividades.

Independientemente de la naturaleza o el tamao de su proyecto sea un xito slo puede

lograrse mediante el uso de tcnicas de gestin de proyectos de sonido. Los mtodos ms
utilizados y populares de gestin de proyectos son diagramas de Gantt, Mtodo del
Camino Crtico (CPM) y la evaluacin de programas y Tcnica de Revisin (PERT). Sin
embargo, es importante recordar que los proyectos se llevan a cabo por la gente, y los
aspectos humanos de la gestin de proyectos son crticos para el xito del proyecto.

1.2 Terminologa y definiciones

Un proyecto es un conjunto interrelacionado de actividades que tiene una partida preciso

y el punto final y da como resultado el logro de un resultado nico, a menudo importante.
"Gestin de proyectos" es, por lo tanto, la planificacin y el control de los
acontecimientos que, en conjunto, conforman el proyecto. La gestin de proyectos tiene
como objetivo garantizar el uso eficaz de los recursos y la entrega de los objetivos del
proyecto a tiempo y dentro de las limitaciones de costo.

Una actividad o tarea es la unidad ms pequea de esfuerzo de trabajo dentro del

proyecto y consume tiempo y recursos que estn bajo el control del director del proyecto.
Un proyecto es una secuencia de actividades que tiene un comienzo definido y acabado,
un objetivo identificable y un sistema integrado de relaciones complejas pero
interdependientes.

Un programa asigna recursos para llevar a cabo las actividades dentro de un marco de
tiempo. El cronograma establece las prioridades, las horas de inicio y finalizacin.

Gestin de proyectos es:

el acertado uso de tcnicas y habilidades (duro y blando) en la planificacin y control de
las tareas y los recursos necesarios para el proyecto, tanto desde dentro como fuera de la
organizacin, para lograr resultados.

El propsito de la gestin de proyectos es lograr con xito la finalizacin del proyecto

con los recursos disponibles. Un proyecto exitoso es aquel que:
se ha terminado el tiempo
est dentro de su presupuesto de gastos
lleva a cabo a una norma tcnica / rendimiento que satisface al usuario final.

1.3 Los Atributos de gestin de proyecto exitoso

La eficacia de la gestin de proyectos es fundamental para asegurar el xito de cualquier

empresa importante. Las reas de responsabilidad para el director del proyecto incluyen
la planificacin, control y ejecucin. Un proyecto debe iniciarse con un estudio de
factibilidad, donde es necesario establecer una definicin clara de los objetivos y
beneficios finales. el apoyo de los altos directivos de proyectos es importante a fin de
garantizar la autoridad y la direccin a lo largo de la evolucin del proyecto y, tambin
para asegurar que los objetivos de la organizacin se alcanzan efectivamente dentro de
este proceso. La forma particular de apoyo dado puede influir en el grado de resistencia al
proyecto encuentra.

Conocimientos, habilidades, metas y personalidades son todos factores que deben tenerse
en cuenta en la gestin de proyectos. El director del proyecto y su / su equipo
colectivamente deben poseer las habilidades interpersonales y tcnicas necesarias y
requeridas para facilitar el control de las diversas actividades del proyecto.

Las etapas de implementacin deben ser articulados en la fase de planificacin del

proyecto. La desagregacin de las etapas en sus asistencias punto temprano en el
desarrollo exitoso del proyecto, proporcionando una serie de hitos que deben llevarse a
cabo para su conclusin. Adems de la planificacin, el control del proyecto en evolucin
tambin es un requisito previo para el xito. El control requiere adecuados mecanismos
de seguimiento y retroalimentacin mediante el cual los altos directivos y los proyectos
pueden comparar el progreso contra las proyecciones iniciales en cada etapa del proyecto.
El seguimiento y la retroalimentacin tambin permite al administrador de proyectos para
anticipar problemas (por ejemplo: la reaccin en cadena de efectos finales de los tiempos
de inicio o final) y por lo tanto tomar medidas correctivas preventivas para el beneficio
de todo el proyecto.

Proyectos normalmente implican la introduccin de un nuevo sistema de algn tipo y, en

casi todos los casos, los nuevos mtodos y formas de hacer las cosas. sta influye sobre
el trabajo de otros: los "usuarios". consulta de los usuarios es un factor importante en el
xito de los proyectos y, de hecho, el grado de participacin de los usuarios puede influir
en el grado de apoyo para el proyecto o su plan de aplicacin. Una cualidad esencial del
director del proyecto es la de ser un buen comunicador, no slo dentro del propio equipo
del proyecto, pero con el resto de los rganos de la organizacin como fuera as (los
usuarios pueden ser internos o externos).

1.3.1 Caractersticas de los proyectos

Los proyectos se llevan a cabo a menudo por un equipo de personas que se han
reunido para ese propsito especfico. Las actividades de este equipo pueden ser
coordinados por un jefe de proyecto.
Los equipos de proyectos pueden consistir en personas de diferentes orgenes y
diferentes partes de la organizacin. En algunos casos, los equipos de proyectos
pueden consistir en personas de diferentes organizaciones.
Los equipos de proyectos pueden ser grupos interdisciplinarios y es probable que se
encuentran fuera de las jerarquas de organizacin normal.
El equipo del proyecto ser responsable de la entrega del producto final del proyecto
a algn patrocinador dentro o fuera de la organizacin. El beneficio completo de
cualquier proyecto no estar disponible hasta que el proyecto se ha completado.

En los ltimos aos cada vez ms actividades se han abordado en base a proyectos. Los
equipos de proyecto y un enfoque de gestin de proyectos se han vuelto comunes en la
mayora de las organizaciones. Los enfoques bsicos para la gestin de proyectos siguen
siendo los mismos, independientemente del tipo de proyecto que est siendo considerado.
Puede que le resulte til considerar proyectos en relacin con una serie de clasificaciones
principales:
un) Ingeniera y construccin
Los proyectos tienen que ver con la produccin de una salida fsica clara, tales como
carreteras, puentes o edificios. Los requisitos de un equipo de proyecto estn bien
definidos en trminos de conocimientos y experiencia, ya que son los principales
procedimientos que tienen que ser experimentado. La mayor parte de los problemas
que puede enfrentar el equipo del proyecto es probable que hayan ocurrido antes y,
por tanto, su solucin puede estar basado en experiencias pasadas.
segundo) Introduccin de nuevos sistemas
Estos proyectos incluyen proyectos de informatizacin y la introduccin de nuevos
sistemas y procedimientos, incluyendo los sistemas financieros. La naturaleza y la
constitucin de un equipo de proyecto pueden variar con el tema del proyecto, ya que
diferentes habilidades se pueden requerir diferentes y los usuarios finales pueden
estar involucrados. Grandes proyectos con un enfoque de anlisis de sistemas pueden
incorporar procedimientos claramente definido dentro de una organizacin.
do) En respuesta a los plazos y el cambio
Un ejemplo de responder a una fecha lmite es la preparacin de un informe anual en
un plazo determinado. Un nmero creciente de proyectos tienen que ver con el
diseo de cambios en la organizacin o ambientales, que implica el desarrollo de
nuevos productos y servicios.

Actividad
Considere esta ltima categora. Puede pensar en ejemplos en los que su organizacin
necesita para responder al cambio y un enfoque de gestin de proyectos puede ser vlido?

1.4 Responsabilidades del director del proyecto

1. Para planificar exhaustivamente todos los aspectos del proyecto, solicitando la

participacin activa de todas las reas funcionales que intervienen, con el fin de
obtener y mantener un plan realista que satisface su compromiso para el rendimiento.
2. Para el control de la organizacin de la mano de obra necesaria para el proyecto.
3. Para controlar la definicin tcnica bsica del proyecto, asegurando que "tcnica"
frente a "costo" compensaciones determinar las reas especficas en las que es
necesaria la optimizacin.
4. Para conducir al pueblo y las organizaciones asignados al proyecto en cualquier punto
dado en el tiempo. liderazgo positivo fuerte debe ejercerse con el fin de mantener los
muchos elementos dispares que se mueven en la misma direccin en una cooperativa.
5. Para supervisar el rendimiento, los costes y la eficiencia de todos los elementos del
proyecto y el proyecto en su conjunto, el ejercicio del juicio y el liderazgo en la
determinacin de las causas de los problemas y facilitar soluciones.
6. Para completar el proyecto a tiempo y dentro de los costos, que son el estndar global
mediante el cual se evala el desempeo del director del proyecto.

1.4.1 Por qu proyectos van mal?

Puede haber muchas razones por las que los proyectos van mal. Las razones ms
comunes son los siguientes:
a) Los objetivos del proyecto no estn claramente definidos
b) No puede haber limitaciones en la realizacin de proyectos que surgen de los
diferentes objetivos de:
escala de tiempo corto
Disponibilidad de recursos
Los factores de calidad
Factores humanos

1.4.2 Problemas con Metas del proyecto

El promotor o proyecto cliente tiene una idea inadecuada de lo que trata el proyecto
desde el principio.
Es posible que haya un fallo de comunicacin entre el cliente y el director del
proyecto. El puede ser debido a la falta de conocimientos tcnicos por parte del
cliente o de un uso excesivo de la jerga por el director del proyecto.
Especificaciones pueden estar sujetos a cambios constantes. Esto puede ser debido a
problemas con los clientes individuales, los procesos de toma de decisiones en el lado
 del cliente, o los cambios ambientales. Por ejemplo, el gobierno puede cambiar las
"reglas del juego" bsicos antes de la finalizacin del proyecto.
Los objetivos del proyecto puede ser poco realista e inalcanzable, y puede ser que
esto slo se realiza una vez que el proyecto est en marcha.
El cliente puede llegar a ser arrastrado por la idea del proyecto y puede ser incapaz de
ver claramente lo que puede lograrse.
Los proyectos pueden ser muy complejas y pueden tener una serie de objetivos que en
realidad se contradicen entre s.

Hay quiz dos etapas que pueden ayudar a la hora de garantizar que los objetivos estn
adecuadamente definidas y alcanzables:

a) Asegurar que la especificacin del cliente es clara y comprensible. Para ello, debe en
primer lugar establecer los objetivos del proyecto. Sera de gran ayuda para hacer las
siguientes preguntas:
Qu es lo que la organizacin se ha propuesto lograr o se le est pidiendo a
lograr?
El proyecto sugerido cumplir con estos objetivos?
Se han considerado todas las alternativas y es la opcin elegida la mejor
disponible?
Tener el efecto completo del proyecto, tanto dentro como fuera de la
organizacin, ha considerado?
b) Preparacin de un proyecto overvies (Resumen del proyecto). El escrito debe tener
los objetivos establecidos en el ejercicio anterior y traducirlos en objetivos y metas.
Cualquier restriccin clave tambin deben ser identificados y valorados a esta etapa.
Este breve debe ser acordado por el patrocinador / cliente y comunicada al director
del proyecto. Cualquier ambigedad o consultas que se separen tan pronto como sea
posible.

Una buena manera de avanzar sera mediante el establecimiento de criterios de xito para
el proyecto. Si desea que el proyecto tenga xito (y quin no? Hace), entonces usted tiene
que saber cundo usted ha tenido xito.

Los criterios de xito pueden ser descritos como siendo dura o blanda:
criterios durosa menudo son los criterios ms obvios que son tangibles y
mensurables y se pueden expresar en trminos cuantitativos. Ellos tienden a plantear
la pregunta "qu?", Es decir "lo que debe lograrse?"
criterios blandospor lo general son menos evidentes, pero no por ello menos
importante. A menudo son intangibles y cualitativa. En consecuencia, pueden ser
difciles de medir. Tenderan a hacer la pregunta "cmo?"

a) criterios duros
Las especificaciones de rendimiento: estos pueden ser establecidos en trminos de
la capacidad para hacer frente a ciertas exigencias. Por ejemplo, esto podra ser el
rendimiento de trfico, nmero de pacientes, el volumen de transacciones
procesadas o el nmero de consultas tratados.
 normas de calidad especficas: esto podra relacionarse con las normas tcnicas y
la tolerancia, o puede ser el logro de un informe favorable de una agencia de
inspeccin exterior.
Cumplimiento de los plazos: este es probablemente el ms obvio de todos los que
los proyectos deben completarse en un plazo determinado de ellos. Por ejemplo,
puede ser necesario un nuevo sistema a implementar listo para el inicio del
ejercicio, o un nuevo desarrollo puede tener que cumplir con requisitos de tiempo
segn lo establecido en las especificaciones del contrato.
Costo de las limitaciones presupuestarias: un criterio importante puede ser para
completar el proyecto dentro de un lmite de coste o el presupuesto que ha sido
determinada. Adems puede haber requisitos en trminos del costo actual del
proyecto terminado. Por ejemplo, un nuevo sistema puede ser obligado a hacer
ahorros para la organizacin sobre una base continua.
Las limitaciones de recursos: puede haber otras limitaciones de recursos, tales
como hacer uso de las instalaciones existentes o mano de obra.

Como se puede ver, los criterios anteriores son relativamente fciles de establecer y
tambin deben ser bastante fciles de especificar una descripcin del proyecto.

b) criterios blandos
Demostrativa cooperacin: esto sera sobre lo que demuestra que el equipo del
proyecto podra trabajar juntos de manera efectiva y sin un grado de conflicto.
Podra ser una consideracin importante para desarrollar e implementar
soluciones para la organizacin que tiene una amplia elemento de consenso y se
derivan de una actitud cooperativa.
Presentar una imagen positiva: esto tambin puede ser importante, pero,
obviamente, puede ser difcil o imposible de cuantificar.
El logro de un enfoque de calidad total: esto sera ms sobre la adopcin de una
filosofa de mejora continua de la consecucin de los objetivos especficos de
rendimiento en la calidad.
Obtener el compromiso total del proyecto: se trata una vez ms acerca de cmo se
gestiona el proyecto y la actitud del equipo de proyecto a la misma.
Asegurar que se mantengan los estndares ticos: puede ser muy importante para
asegurarse de que no hay esquinas han sido de corte que no debera haber sido y
no se han violado las normas que los profesionales de la tica.
Mostrando una estimacin del riesgo: esto garantizara que no se tomaron
riesgos inaceptables en la bsqueda de otros objetivos del proyecto. De nuevo,
esto es acerca de cmo se desarrolla el proyecto en lugar del producto final en
s.

1.4.3 Las restricciones en la realizacin de proyectos

a) Hora
Nuestra definicin de un proyecto indic que era una actividad que tuvo un comienzo
definido y el punto final. La mayora de los proyectos sern cerradas en cuanto a la
 existencia de un requisito para la realizacin de un determinado punto en el tiempo.
Este punto puede ser el resultado de un factor externo tal como la nueva legislacin, o
puede ser derivada de los requisitos de organizacin. Tambin puede ser determinada
en parte por otras limitaciones. No es probable que haya alguna relacin entre el
tiempo necesario para un proyecto y su costo. Un compromiso entre los dos factores
que limitan puede entonces ser necesario.

segundo) Disponibilidad de recursos

No es probable que sea un presupuesto para el proyecto y esto ser claramente una
limitacin importante. restricciones de costos se pueden establecer en un nmero de
maneras, por ejemplo, como un lmite global de caja o como un presupuesto detallado
desglosado en un nmero de categoras de gastos. los recursos de mano de obra en
particular, puede ser un factor limitante en la finalizacin del proyecto. A corto plazo,
es probable que el trabajo se fijar en el suministro. Mientras que el recurso total
disponible, en teora, puede ser suficiente para completar el proyecto, puede haber
dificultades derivadas de la forma en que se ha programado el proyecto. Es decir,
puede haber una serie de actividades que tendrn lugar al mismo tiempo y esto puede
no ser posible dada la cantidad de recursos disponibles.

do) Los factores de calidad

Si el proyecto entrega la mercanca a la calidad adecuada.

Hay tcnicas que se pueden utilizar para superar los problemas mencionados
anteriormente. stas incluyen:
presupuestos, Y el correspondiente control del presupuesto del proyecto a travs de
procedimientos de control presupuestario.
Planificacin de proyectos y tcnicas de control, tales como diagramas de Gantt y
anlisis de red.

Un punto importante a destacar en esta etapa es cmo las diversas limitaciones a la

finalizacin del proyecto son susceptibles de ser vinculados entre s unos con otros. Por
ejemplo, los problemas con las limitaciones de tiempo o limitaciones de recursos pueden
ser superados por el gasto de ms a travs de las horas extraordinarias de trabajo, que
emplea a ms personas o la compra de mquinas mejores. problemas de presupuesto
pueden tener un efecto domin en la consecucin de los plazos.

Es importante recordar que mientras que las tcnicas de gestin de proyectos son
importantes, tienden a subestimar la importancia del recurso clave: las personas. En un
hecho cambios en el entorno donde las tareas son a menudo difciles, polmica con
resultados inciertos, habilidades "de gestin de personas" se requieren.

Resumen

Un proyecto debe poseer objetivos identificables y un punto de partida y el acabado

definitivo.
Los objetivos del proyecto deben definirse claramente. Una lista til puede ser
desarrollado en relacin con los criterios de xito. Los criterios pueden ser duras y
preocupado por lo que debe alcanzar el proyecto, o blando cuando se van a cubrir cmo
el proyecto debe continuar.

Las principales limitaciones en la realizacin de proyectos son la disponibilidad de

tiempo, de recursos y la necesidad de alcanzar el nivel requerido de rendimiento para el
proyecto.

2 EL PROCESO DE GESTIN PROYECTO

2.1 Planificacin de proyectos

Una decisin importante en el inicio de cualquier proyecto es para decidir sobre la

organizacin y la composicin del equipo de proyecto. Al hacerlo, vale la pena recordar
que muchos miembros tendrn doble responsabilidad de participacin en el proyecto,
adems de un compromiso con otros proyectos o la gestin de un rea funcional en una
base del da a da. Es en esta etapa cuando un jefe de proyecto debe ser nombrado y
responsabilidades hace explcito para todos los miembros del equipo.

La seleccin del equipo depender de los requisitos de formacin del proyecto, y sobre la
adecuacin de esas habilidades a las que poseen los miembros individuales del equipo.
Puede haber un conflicto aqu con el estatus jerrquico.

El equipo de gestin del proyecto, por lo tanto, comenzar su tarea antes de proyecto
adecuado para que un plan puede ser desarrollado. Un primer paso importante es
establecer los objetivos y luego definir el proyecto, lo descomponen en un conjunto de
actividades y costos relacionados. Probablemente es demasiado pronto para determinar
las consecuencias financieras exactas en esta etapa, pero espera que los requisitos para las
personas, los suministros y el equipo deben al menos ser estimados durante la etapa de
planificacin.

2.2 Programacin de proyectos

Esta fase se refiere principalmente a la fijacin de un plazo de tiempo y la secuencia de

las actividades a ser llevado a cabo dentro del proyecto. Los materiales y las personas
necesarias en cada etapa del proyecto estn decididos y el tiempo de cada uno es tomar
est establecido.

Un popular y fcil de usar para la programacin tcnica es el uso de diagramas de Gantt.

diagramas de Gantt reflejan las estimaciones de tiempo y pueden ser fcilmente
comprendidas. Las barras horizontales se dibujan contra una escala de tiempo para cada
actividad de proyecto, la longitud de los cuales representan el tiempo necesario para
completar. Letras o smbolos tambin se pueden aadir a la izquierda de cada barra para
mostrar los cuales deben completarse antes de otras actividades que uno puede comenzar.

2.2.1 Diagramas de Gantt

Un diagrama de Gantt es una tcnica sencilla que se puede utilizar para unir una escala de
tiempo y la secuencia a un proyecto.

Un diagrama de Gantt es una forma de grfico de barras horizontales y barras

horizontales se dibujan contra una escala de tiempo para cada actividad de proyecto, la
longitud de los cuales representa el tiempo necesario para completar. Para construir un
diagrama de Gantt los siguientes pasos son necesarios:
1) Utilice el eje horizontal para representar la hora
2) Utilice el eje vertical para representar las actividades
3) Representar cada actividad por una barra horizontal de longitud adecuada
4) Tome procedimientos de actividad en cuenta por comenzar cada barra de actividad a
un punto apropiado a lo largo del eje de tiempo despus de que sus actividades
precedentes. Normalmente, el punto de inicio de una actividad es el tiempo ms
temprano que podra comenzar despus de que sus actividades anteriores haban
terminado.

Es posible mejorar el diagrama de Gantt de varias maneras. Por ejemplo, la cantidad de

personal necesario para hacer una tarea se puede introducir en la barra en el diagrama.

diagramas de Gantt, tambin conocido comnmente como hitos planes, son un medio de
bajo costo para ayudar al director del proyecto en las etapas iniciales de la programacin.
Se aseguran de que:
1. todas las actividades estn previstas para,
2. la secuencia de actividades se tiene en cuenta,
3. las estimaciones de tiempo de actividad se registran; y
4. el tiempo total del proyecto se registra.

Son, por tanto, un medio sencillo, speras y listas de planificacin de un proyecto y

evaluar el progreso y son suficientes para proyectos ms simples.

Sin embargo, cuando los proyectos se vuelven complejas, se hace difcil ver las
relaciones entre las actividades mediante el uso de un diagrama de Gantt. Para proyectos
ms complejos se utilizan tcnicas de anlisis de red.

diagramas de Gantt tambin proporcionan un resumen del proyecto en su conjunto y

pueden ser utilizados como un medio speros y listos para evaluar el progreso en la fase
de control del proyecto. En cualquier fecha, el director del proyecto puede trazar una
lnea de fecha a travs del diagrama de Gantt y ver qu actividades estn en el tiempo,
que estn detrs de horario y el estado del proyecto en general, registro contra el plan.
diagramas de Gantt, el nombre de Henry L. Gantt, uno de los pioneros de la
administracin cientfica, son un medio til de representar un calendario de actividades
que comprenden un proyecto y permiten que el gerente de operaciones para saber
exactamente qu actividades se deben realizar en un momento dado y, que es ms
importante, para monitorear el progreso diario de un proyecto de manera que se puede
tomar cuando sea necesario una accin correctiva.

Para construir un diagrama de Gantt, las diversas actividades se enumeran en un eje

vertical y el eje horizontal se utiliza para representar el tiempo. precedencies actividad se
tienen en cuenta iniciando una barra horizontal para representar la siguiente actividad en
un punto apropiado despus de sus actividades anteriores, es decir, aquellas actividades
que deben llevarse a cabo antes de la siguiente actividad puede iniciar, han tenido lugar.
Normalmente, esto sera lo ms pronto que podra comenzar despus de que sus
actividades anteriores haban terminado.

Ejemplo:

Supongamos que un proyecto consta de cinco actividades: A, B, C, D y E. A y B no

tienen actividades anteriores, pero la actividad C requiere que la actividad B debe ser
completada antes de que pueda comenzar. Actividad D no puede empezar hasta que tanto
las actividades A y B estn completos. Actividad E requiere actividades A y C que se
completar antes de que pueda comenzar. Si los tiempos de actividad son A: 9 das; B: 3
das; C: 9 das; D: 5 das; y E: 4 das,
i) determinar el menor tiempo necesario para completar este proyecto.
ii) identificar aquellas actividades que son crticas en cuanto a la realizacin del
proyecto en el menor tiempo posible.

Solucin:

La figura a continuacin indica la forma que un diagrama de Gantt tomara de la

informacin anterior.

Una actividad
actividad B
actividad C
actividad D
actividad E

Hora

El grfico anterior muestra que las actividades de A y B no tienen actividades anteriores y

as puede comenzar de inmediato. Actividad C requiere la actividad B haberse
completado antes de que pueda comenzar. El grfico se completa entonces el uso de tales
relaciones de precedencia que se enumeran en la pregunta, con cada barra horizontal
siendo proporcional en longitud al tiempo de actividad que representa.

Observando el grfico, es evidente que el proyecto termina cuando la actividad de E se ha

completado.
Trabajando en el tiempo de la actividad E los "pasos" que son cruciales o crticos con el
fin de garantizar que la duracin del proyecto no se extiende ms all de la duracin
prevista son: E, C y B. El menor tiempo en el que el proyecto pueda obtenerse a partir por
lo tanto, la informacin dada es de 16 das. El conjunto de actividades B, C y E, que en
conjunto determinan la duracin del proyecto se conoce como la ruta crtica a travs del
grfico.

Aquellas actividades que forman la ruta crtica se pueden resaltar en el diagrama de Gantt
para ayudar al gerente de operaciones para dar prioridad a ellos si la falta de recursos
significa que tales decisiones tienen que hacerse.

Es importante tener en cuenta sin embargo que no las actividades de la ruta crtica puede
llegar a serlo si se les permite a la deriva demasiado lejos. Hasta qu punto poda
actividades A y D la deriva antes de que afectaron la duracin del proyecto?

Siempre que el proyecto no es demasiado complejo en sus relaciones de actividad o

simplemente demasiado grande para ser asignada en el papel de grfico de tamao
razonable, diagramas de Gantt pueden ser herramientas muy tiles para el director del
proyecto y son grficamente superior a los mtodos de anlisis de la red de CPM y PERT.
Permiten las actividades crticas que se encuentran, es decir, las actividades que se deben
realizar a tiempo si la duracin del proyecto no es aumentar, y cualquier "slack" o "flotar"
en la secuencia de actividades puede ser fcilmente muestran.

2.2.2 Ejemplos de diagramas de Gantt

1. Un proyecto comprende las siguientes actividades:

Activida predecesores Tiempo

d inmediatos Actividad
(das)
UN - 12
segundo - 6
do UN 13
re A, B 12
mi DISCOS 11
COMPACTOS
F re 13
GRAM E, F 11
O
a) Construir un diagrama de Gantt que proporcionar una visin general del proyecto
previsto.
b) Qu tan pronto se pudo completar el proyecto?
c) Qu actividades deben ser completado a tiempo con el fin de asegurar que el
proyecto se termine tan pronto como sea posible?

2. Un proyecto tiene los siguientes detalles de la actividad:

Activida predecesores Tiempo

d inmediatos Actividad
(semanas)
UN - 3
segundo - 4
do - 3
re do 12
mi segundo 5
F UN 7
GRAM E, F 3
O

Dibuje un grfico Gannt para representar el proyecto; determinar aquellas actividades que
comprenden el camino crtico; y estimar la duracin del proyecto

3. La siguiente informacin est disponible en un proyecto de gestin:

Actividad predecesore Duracin Personal

s (das) necesario (por
da)
inmediatos
UN - 3 6
segundo - 5 3
do segundo 2 4
re UN 1 4
mi UN 6 5
F re 3 6
GRAMO D, E 3 3

En la actualidad tiene nueve empleados disponibles. El personal temporal puede ser

contratado a una tasa de 100 por da.

1) Dibuje un diagrama de Gantt para mostrar el menor tiempo que se necesita para
completar el proyecto.
2) Si el proyecto es terminar a tiempo, el nmero de personal temporal se requieren, ya
qu costo?

3 ANLISIS DE RED
3.1 Introduccin a PERT y CPM

Las dos tcnicas de gestin de proyectos ms comunes y ampliamente usados que pueden
ser clasificadas bajo el ttulo de Anlisis de Redes son Programa de Evaluacin y Tcnica
de Revisin (PERT) y el Mtodo del Camino Crtico (CPM). Ambos fueron desarrollados
en la dcada de 1950 para ayudar a los administradores de programacin, seguimiento y
control de proyectos grandes y complejos. CPM fue utilizado por primera vez en 1957
para ayudar en el desarrollo y construccin de plantas qumicas dentro de la corporacin
DuPont. Independientemente desarrollado, PERT se introdujo en 1958 tras una
investigacin de la Oficina de Proyectos Especiales de la Armada de los Estados Unidos.
Inicialmente se utiliz para planificar y controlar el programa de misiles Polaris, que
consisti en la coordinacin de miles de contratistas. Se inform que el uso de PERT en
este caso haber cortado dieciocho meses del tiempo global hasta su finalizacin.

3.2 El Procedimiento de PERT / CPM

Hay seis etapas comunes a ambos PERT y CPM:

1.Define el proyecto y especificar todas las actividades o tareas.
2. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir sobre precedencias.
3.Dibuje red para conectar todas las actividades.
4.Assign tiempo y / o costos para cada actividad.
5.Calculate el camino ms largo tiempo a travs de la red: esta es la "ruta crtica".

6.use red para planificar, monitorear y controlar el proyecto.

Encontrar la ruta crtica (paso 5) es un importante en el control de un proyecto. Las

actividades de la ruta crtica representan tareas que, si se lleva a cabo tarde, retrasarn
todo el proyecto. Los administradores pueden derivar flexibilidad mediante la
identificacin de las actividades no crticas y replanificacin, la reprogramacin y
reasignacin de recursos tales como mano de obra y las finanzas dentro de los lmites
identificados.

PERT y CPM difieren ligeramente en su terminologa y en la construccin de la red. Sin

embargo, sus objetivos son los mismos y, adems, sus tcnicas de anlisis de proyectos
son muy similares. La principal diferencia es que PERT utiliza tres estimaciones de
tiempo para cada actividad. Las probabilidades estn asociadas a cada uno de estos
tiempos que, a su vez, se utiliza para el clculo de los valores esperados y variaciones
potenciales para los tiempos de actividad. CPM, por otro lado, supone tiempos de
actividad son conocidos y fijos, por lo que se da y se utiliza para cada actividad slo una
estimacin de tiempo. Dadas las similitudes entre PERT y CPM, sus mtodos sern
discutidos juntos. El estudiante ser capaz de utilizar ya sea, decidir si emplear variable
(PERT) o estimaciones de tiempo (CPM) fijos dentro de la red.

PERT y CPM pueden ayudar a responder a las siguientes preguntas para proyectos con
miles de actividades y eventos, tanto al inicio del proyecto y una vez que est en marcha:
Cuando se complete el proyecto?
Cules son las actividades crticas (es decir: las tareas que, si se retrasa, afectarn de
ejecucin global)?
Qu actividades no son crticos y pueden funcionar a finales sin retrasar el tiempo de
finalizacin del proyecto?
Cul es la probabilidad de que el proyecto se complete en un plazo determinado?
En un momento dado, es el proyecto a tiempo?
En un momento determinado, se gast el dinero igual a, menor o mayor que la
cantidad presupuestada?
Hay dejaron suficientes recursos para completar el proyecto a tiempo?
Si el proyecto debe ser completada en un tiempo ms corto, lo que es el medio menos
costo para lograr esto y cules son las consecuencias de costos?

3.3 Anlisis del camino crtico

El objetivo del anlisis del camino crtico es para determinar los tiempos para los
siguientes:
ES = tiempo ms adelantado. Esta es la primera vez que una actividad puede ser
iniciado, teniendo en cuenta el hecho de que todas las actividades anteriores se han
completado.
LS = ltima Hora de inicio. Esta es la ltima vez que una actividad se puede iniciar
sin retrasar el inicio de las actividades siguientes que pondra todo el proyecto de
retraso.
EF = tiempo ms temprano en Finalizar. La primera vez que una actividad puede
ser terminado.
LF = ltima Hora de finalizacin. La ltima vez que una actividad puede terminar
para el proyecto permanezca en la fecha prevista.
S = Actividad Tiempo Slack. La cantidad de deslizamiento en la actividad de inicio
o la duracin que se puede tolerar sin retrasar el proyecto en su conjunto.

Si ES y LS para cualquier actividad se conoce, entonces se puede calcular los valores de

los otros tres veces como sigue:

EF = ES + t

LF = LS + t
 S = LS - ES o S = LF - EF

Anlisis del proyecto comprende normalmente:

1. La determinacin de la ruta crtica. El camino crtico es el conjunto de actividades en
el proyecto que tiene un tiempo de holgura de cero. Este camino de las actividades es
fundamental porque un retraso en cualquier actividad a lo largo que retrasara el
proyecto en su conjunto.
2. Calcular el tiempo total de la finalizacin del proyecto, T. Esto se hace mediante la
adicin de los tiempos de actividad de dichas actividades en la ruta crtica.

Los pasos de anlisis de ruta crtica son los siguientes:

a) Determinar los valores de ES y EF para todas las actividades en el proyecto: el pase
hacia adelante a travs de la red.
b) Calcular los valores de LS y LF para todas las actividades mediante la realizacin de
un pase hacia atrs a travs de la red.
c) Identificar el camino crtico que ser aquellas actividades con holgura cero (es decir:
ES = LS y EF = LF).
d) Calcular el tiempo total de la finalizacin del proyecto.

3.4 PERT y actividad Estimacin del Tiempo

La principal diferencia distintiva entre PERT y CPM es el uso de tres estimaciones de

tiempo para cada actividad en la tcnica PERT, con CPM utilizando slo una vez para
cada actividad utilizando CPM.

Los tres estimaciones de tiempo especificados para cada actividad en PERT son:
i) el tiempo optimista;
ii) el momento ms probable; y
iii)el tiempo pesimista.

Las estimaciones de tiempo optimista, ms probable y pesimista se utilizan para calcular

un tiempo de actividad de finalizacin prevista de los cuales, debido a la naturaleza
sesgada de la distribucin beta, es marginalmente rallador que la estimacin de tiempo
ms probable. Adems, las tres estimaciones de tiempo pueden utilizarse para calcular la
varianza para cada actividad. Las frmulas utilizadas son las siguientes:

Dnde:
o, m, p - optimista, muy probablemente, y los tiempos pesimistas
t - hora prevista de finalizacin para la tarea
v - varianza del tiempo de finalizacin de la tarea
El conocimiento de los detalles de un proyecto, su red y los valores para sus tiempos de
actividad (t) y sus varianzas (v) un anlisis PERT completa puede llevarse a cabo. Esto
incluye la determinacin de la ES, EF, LS, LF y S para cada actividad, as como la
identificacin de la ruta crtica, el tiempo de finalizacin del proyecto (T) y la varianza
(V) para todo el proyecto.

Normalmente cuando se utiliza PERT, los tiempos de espera (t) se calculan primero de los
tres valores de las estimaciones de tiempo de actividad, y son estos valores de t que se
utiliza exactamente igual que antes de la RPC. Los valores de varianza se calculan para
los distintos tiempos de actividad y la varianza del tiempo de finalizacin total del
proyecto (es decir, la suma de los tiempos de actividad esperada de las actividades de la
ruta crtica) es la suma de las varianzas de las actividades situadas en ese camino crtico .

3.5 Anlisis de probabilidad

Una vez que el tiempo de terminacin esperado y la varianza (T y V) han sido

determinados, la probabilidad de que un proyecto se completar en una fecha especfica
se puede evaluar. La suposicin se hace generalmente que la distribucin de las fechas de
terminacin sigue a la de una curva de distribucin normal.

Considere el ejemplo en el momento de finalizacin prevista para un proyecto (T) es de

20 semanas y la varianza del proyecto (V) es 100. Cul es la probabilidad de que el
proyecto estar terminado en o antes de la semana 25?

Responder: 0,69

3.6 Ejemplos resueltos en Redes

1. Un proyecto tiene las siguientes actividades, relaciones de precedencia y duracin de

las actividades:

Actividad predecesore Actividad

s Duracin
(semanas)
inmediatos
UN - 3
segundo - 4
do - 3
re do 12
mi segundo 5
F UN 7
GRAMO E, F 3
a) Dibuje un diagrama de Gantt para el proyecto.
b) Construir una red de CPM para el proyecto.
c) Identificar aquellas actividades que comprenden la ruta crtica.
d) Cul es la duracin estimada del proyecto?
e) Construir una tabla que muestra para cada actividad, su duracin de la actividad,
hora de inicio ms temprana, la ltima hora de inicio, hora de finalizacin ms
temprana, la ltima hora de finalizacin, y la holgura actividad.

respuestas:
c) DISCOS COMPACTOS
d) 15 semanas

2. Un proyecto diseado para la renovacin de un teatro de operaciones del hospital

consta de las siguientes actividades, con tiempos estimados y relaciones de
precedencia que se muestran. Usando esta informacin dibujar un diagrama de red,
determinar el tiempo esperado y la varianza para cada actividad, y estimar la
probabilidad de completar el proyecto dentro de los sesenta das.

Actividad predecesore Tiempo Ms tiempo Tiempo

s optimista probable optimista
inmediatos
UN - 5 6 7
segundo - 10 13 28
do UN 1 2 15
re segundo 8 9 diecisis
mi ANTES DE 25 36 41
CRISTO
F re 6 9 18

3. Una actividad consta de las siguientes estimaciones de tiempo: el tiempo optimista o

= 15 semanas, ms probables de tiempo m = 20 semanas, y pesimistas tiempo p = 22
semanas.

a) el clculo de la actividad en la hora o la duracin esperada t.

b) el clculo de la varianza V de la actividad.
c) calcular la desviacin estndar de la actividad.

4. Un proyecto tiene las siguientes actividades, relaciones de precedencia, y las

estimaciones de tiempo en semanas:
 Actividad predecesore Tiempo Ms tiempo Tiempo
s optimista probable optimista
inmediatos
UN - 15 20 25
segundo - 8 10 12
do UN 25 30 40
re segundo 15 15 15
mi segundo 22 25 27
F mi 15 20 22
GRAMO re 20 20 22

a) Calcular el tiempo o la duracin prevista y la varianza para cada actividad.

b) Construir el diagrama de red
c) Tabular los valores de la ES, EF, LS, LF y holgura para cada actividad
d) Identificar el camino crtico, y la duracin del proyecto.
e) Cul es la probabilidad de que el proyecto tardar ms de 57 semanas para
completar?

5. El proyecto se detalla a continuacin tiene los dos costos normales y gastos "de
choque" que se muestran. El tiempo de compresin es el ms corto tiempo posible
actividad dado que los recursos adicionales se asignan a esa actividad.

Actividad predecesore Tiempo El costo Tiemp Crash Time

s normal normal de o de Costo
Tiempo choqu ()
inmediatos
() e
UN - 5 2 000 4 6 000
segundo UN 8 3 000 6 6 000
do segundo 2 1 000 2 1 000
re segundo 3 4 000 2 6 000
mi do 9 5 000 6 8 000
F DISCOS 7 4 500 5 6 000
COMPACT
OS
GRAMO E, F 4 2 000 2 5 000

Suponiendo que el costo por da para acortar cada actividad es la diferencia entre los
costos de choque y los costos normales, dividido por el ahorro de tiempo, a determinar
por la cantidad de cada actividad debera acortarse con el fin de completar el proyecto
dentro de los veinte y seis das y al mnimo costo adicional.

4 GESTIN DE PROYECTOS
diagramas de Gantt, PERT, CPM y otras tcnicas de programacin han demostrado ser
herramientas valiosas en la gestin de proyectos grandes y complejos. Una amplia
variedad de paquetes de software est disponible para los administradores de proyectos,
para su uso en ordenadores micro o ms grandes, para ayudar en el manejo de problemas
de red complejos. PERT y CPM, sin embargo, no siempre pretenden ser capaz de resolver
todos los problemas de programacin y gestin de proyectos en las industrias de servicios
o de fabricacin. Las buenas prcticas de gestin, responsabilidades claras para las tareas
y los sistemas de informacin precisa y oportuna son las cualidades ms esenciales para
las terminaciones de xito del proyecto. La consigna es tan til ya que estas tcnicas son,
son slo herramientas para ayudar al gerente a tomar mejores decisiones, ms calculada
en el proceso de realizacin de proyectos a gran escala.

4.1 El Proceso de Gestin de Proyectos

Los enfoques tradicionales de gestin de proyectos han hecho hincapi en los

procedimientos involucrados. Esto refleja una idea de la gestin de proyectos que ha
hecho hincapi en los recursos fsicos y el uso de tcnicas analticas tales como el anlisis
de redes. Otro enfoque que se ha encontrado para ser eficaz es mucho ms personas y
organizaciones orientadas y se pueden desglosar en una serie de pasos:
a) Aclarar la naturaleza del proyecto
b) La definicin de las metas y objetivos
c) Estudios de viabilidad
d) organizacin detallada del proyecto:
Definicin del proyecto
Planificacin y programacin
e) ejecucin y control de proyectos

Podemos echar un vistazo a estos a su vez.

4.1.1 Aclarar la naturaleza del proyecto

La siguiente necesidad de establecer en la etapa de planificacin del proyecto:

la dotacin de recursos,
apoyo de la gerencia,
naturaleza del trabajo en equipo; el equilibrio, por ejemplo, entre la
creatividad y habilidades de ejecucin,
claridad de objetivos.

4.1.2 La definicin de las metas y objetivos

Los criterios de xito para el proyecto deben ser definidos. Ya hemos visto que no
puede ser dura o blanda.
4.1.3 Estudios de viabilidad

Las preguntas bsicas que plantearse son:

Es factible el proyecto?
Qu tan viable son las alternativas en consideracin?

El objetivo del estudio sera la de llevar a cabo una investigacin preliminar que debe
ayudar a determinar si el proyecto debe seguir adelante y cmo se debe proceder.

La relevancia de este enfoque variar con la naturaleza del proyecto en s. El ms

concreto es el proyecto, ms probable es que habr procedimientos en relacin con la
viabilidad establecidos. En el otro extremo de la escala, habr menos necesidad de un
estudio de factibilidad para un proyecto abierto.

El director del proyecto encargado de realizar el estudio de viabilidad que normalmente

considerar:
a) Costo: Es esta dentro del presupuesto establecido por la organizacin o dentro de las
capacidades de la organizacin para financiarlo? Cmo se comparan las
alternativas?
b) Sincronizacin: existen limitaciones especficas sobre el momento y es posible
completar el proyecto dentro de estas limitaciones?
c) Actuacin: ser el proyecto satisfacer los criterios de rendimiento que han sido
determinados? Bsicamente esto significa que va a hacer el trabajo que est diseado
para hacer?
d) Efecto sobre la organizacin: es factible en el contexto de la organizacin y el
efecto que tendr sobre ella?

Debemos tener un vistazo a estos factores en un poco ms de detalle.

un) Costofactores sern examinadas a travs de una evaluacin financiera. Esto se debe
relacionar con los criterios financieros que se han determinado. Debe tener en cuenta
si los siguientes criterios son relevantes.
i) implicaciones de gastos de capital:
Cules son los costos del proyecto?
Si hay alternativas, cules son las cifras relativas?
Qu efecto tendr esto sobre las finanzas de la organizacin en particular el
presupuesto de capital?
Cmo va a encajar con los controles impuestos a la organizacin por el
gobierno central.
Cmo se financiar el gasto? Cules son las alternativas?
ii) repercusiones sobre los ingresos:
Cunto le costar esto a la vez en el ao en curso y en los aos siguientes?
Cules son los probables beneficios en trminos de ingresos?
Qu efecto tendr esto sobre el presupuesto de ingresos?
 Las respuestas a estas preguntas determinarn los criterios financieros sobre los
que se juzgar la viabilidad.

segundo) Sincronizacin: el cronograma del proyecto puede tener que cumplir con
criterios especficos que han sido establecidas. El tiempo puede ser importante:
para cumplir con los requisitos legales o gubernamentales. Por ejemplo, pueden
necesitar ser implementado en una fecha determinada nuevas leyes o nuevas
exigencias;
por razones operativas. Un nuevo sistema puede ser necesario como un asunto de
poltica de la organizacin o para encajar con procedimientos y plazos existentes;
para ayudar con las disposiciones financieras. Subvenciones o aprobaciones de
prstamos pueden necesitar ser pasado dentro de un perodo determinado;
a dar a la organizacin una ventaja sobre sus competidores.

do) Especificaciones de rendimiento: Estos pueden ser:

tcnico
servicio basado
resultante de regulaciones externas
requerida por los clientes y clientes

re) contexto de la organizacin:

Cul es la poltica de la organizacin?
Cultura organizacional; tiene el proyecto encaja con los valores generales y las
creencias de la organizacin?
Cmo afectar a la dotacin de recursos? (Son los conocimientos, la tecnologa
y el espacio fsico disponible?)
Cmo va el proyecto encajar con los procedimientos existentes? Qu efecto
tendr en los sistemas?

Las preguntas reales hechas y la forma del estudio y el consiguiente informe depender
del tipo de proyecto que se est investigando.

Actividad

Examinar un proyecto vivo en su propia organizacin. Haga una lista de preguntas que
deben plantearse en relacin con la viabilidad.

4.1.3.1 Reporte de factibilidad

El director del proyecto ser responsable de informar sobre la viabilidad de los tomadores
de decisiones de patrocinio o grupos de inters.

Esto puede hacerse en una variedad de maneras y con diferentes grados de formalidad.
Los contenidos tpicos incluiran:
 definicin del proyecto que cubre las metas y objetivos
antecedentes generales e introduccin con una breve descripcin de las opciones
una definicin clara de los criterios de xito o criterios de viabilidad
conclusiones del estudio de viabilidad
evaluacin financiera
cumplimiento preliminar
adecuacin organizativa
el plan para la gestin de la aplicacin incluyendo el proyecto

Resumen

Viabilidad se refiere principalmente a:

costo
sincronizacin
actuacin
factores de organizacin

4.1.4 Organizacin detallada del Proyecto

4.1.4.1 Definicin del proyecto

Esto comienza una vez que el proyecto ha recibido la aprobacin oficial para proceder.
Su propsito es documentar formalmente los objetivos del proyecto y decidir cmo se
llevar a cabo el trabajo. El Director del proyecto llevar a cabo este trabajo, en consulta
con el patrocinador del proyecto, y el Director de Sub-Proyecto donde hay sub-proyectos.

Los grandes proyectos pueden ser divididos en sub-proyectos, con cada sub-proyecto que
requiere su propia definicin de sub-proyecto.

1. Requisitos previos Asegrese de que estn en su sitio. Antes de definicin puede

empezar usted debe tener:
un resumen del proyecto firmado por todas las partes implicadas en el
proyecto
autoridad para proceder
el promotor del proyecto
un jefe de proyecto

1. aclarar los objetivos.

Los objetivos deben ser alcanzables por el proyecto en solitario, y deben ser
medibles.

2. Determinar Alcance del Proyecto.

 Determinar el alcance del proyecto ayuda a clarificar los objetivos y establecer los
lmites del proyecto. A menudo es til a las limitaciones del estado, es decir, lo que
no cubrir el proyecto.

3. Determinar estructura de trabajo.

Los grandes proyectos se pueden controlar mejor, y por lo tanto tienen ms
probabilidades de tener xito, si se pueden dividir en unidades ms pequeas de
trabajo (subproyectos).

Identificar las tareas que se pueden organizar en grupos lgicos para formar sub-
proyectos. La agrupacin podra ser sobre la base de (por ejemplo):
tareas relacionadas con un rea funcional,
tareas a realizar por el personal en una ubicacin geogrfica,
tareas relacionadas con una entrega especial,
tareas a realizar por los miembros del equipo que pertenecen a la misma divisin
o departamento.

5. Identificar los hitos de grandes proyectos

Los hitos son eventos importantes en la vida del proyecto, como la instalacin de
hardware o finalizacin de la formacin. Se utilizan en el avance del proyecto de
seguimiento.

Las fechas sern aadidos a stos durante la planificacin.

6. Asegurar la estructura del proyecto y se establecen responsabilidades

Asignar Subgestoras de proyecto, segn proceda. Aclarar composicin y
responsabilidades del Grupo de Direccin del Proyecto, y las responsabilidades del
promotor del proyecto y director de proyecto.

Producir una estructura de organizacin del proyecto para mostrar las estructuras
jerrquicas.

7. Determinar los sistemas de gestin

Estos pueden variar en funcin del tamao y la naturaleza del proyecto, pero siempre
debe incluir:
un sistema de control de avance para el registro de los tiempos previstos y reales.
Esto podra ser un sistema automatizado o un ser manual,
procedimientos de aceptacin para revisin formal y un acuerdo de cada
prestacin del proyecto
los puestos de control de gestin programados

Si el proyecto se divide en sub-proyectos, es importante que los sistemas de gestin

coherentes se utilizan en todas ellas.

8. Documentar la definicin del proyecto

 Los resultados de la definicin del proyecto deben ser documentados y distribuidos
de acuerdo a:
Patrocinador de proyecto
Los miembros del grupo de direccin (en su caso)
gestores de sub-proyectos
Los gerentes de lnea que estn contribuyendo recurso importante para el
proyecto

El formato exacto del documento se deja a la discrecin del administrador del proyecto.
Sin embargo, los siguientes temas deben ser cubiertos:
Metas y objetivos
Indicar los objetivos de negocio y los objetivos del proyecto.

Estructura de trabajo y Alcance

Una descripcin de alto nivel de la tarea a realizar, incluyendo:
una breve exposicin de la situacin empresarial actual y los cambios que el
proyecto est destinado a llevar a cabo
una lista y una breve descripcin de cada sub-proyecto
eventos clave en el proyecto, es decir, los hitos principales

Organizacin y responsabilidades
Incluir un organigrama, nombres y responsabilidades.
Resaltar las funciones o responsabilidades propias de este proyecto.

Riesgos y supuestos
Describa brevemente cada riesgo identificado. Dar una indicacin de su gravedad es
decir, la probabilidad de su ocurrencia y el impacto en el proyecto si es que ocurre.

Sistemas de gestin
Esquema de los sistemas que se utilizarn para el seguimiento y control de la obra.

Problemas potenciales
Detalle las otras cuestiones pendientes que podran afectar al proyecto, y cualquier
accin que se estn adoptando para resolverlos. Incluir detalles de quin es
responsable de la accin y la fecha de finalizacin.

Apndices
El documento de definicin del proyecto en primer lugar se public como un
borrador. Una vez que los sub-proyecto gerentes han completado Definicin
Subproyecto sus informes se pueden aadir como apndices. La definicin Sub-
proyecto debe incluir objetivos, la estructura y el trabajo alcance y la organizacin.

Todo el documento ser normalmente slo unas pocas pginas. Para proyectos muy
grandes, donde el documento excede aproximadamente una docena de pginas,
puede ser til incluir un resumen de gestin como la primera seccin.
4.1.4.2 La planificacin y programacin de proyectos
Planificacin de proyectos comienza tan pronto como definicin permite. El proceso
consiste en la planificacin de los sub-proyectos de primera y por lo tanto Definicin al
menos debe haber identificado los sub-proyectos y las tareas ms importantes que
intervienen en ellos.

A partir de este punto, Planificacin y Definicin tienden a continuar en paralelo como

una serie de iteraciones, el refinado y el endurecimiento tanto Definicin y Planes
gradualmente.

El propsito del plan de proyecto en esta etapa, es proporcionar estimaciones realistas

detalladas de hora, duracin, recursos y costes, y la planificacin debe llevarse a cabo
slo con el suficiente detalle para permitir que esto se logre. La planificacin detallada
para la asignacin de tareas a los individuos se lleva a cabo progresivamente a medida
que avanza el trabajo.

Cuando hay sub-proyectos stos deben planificarse primero y luego se combinan para
producir el plan general del proyecto. Elaborar un plan para cada sub-proyecto o para el
proyecto total si no hay sub-proyectos de la siguiente manera:
1.Identificar Principales Actividades
Dividir el trabajo hacia abajo en las actividades del orden de 20-50 das de esfuerzo,
asegurando que los hitos corresponden a la finalizacin de uno o ms de estos. En la
prctica, la consecucin de un hito suele ser una buena base para la identificacin de
una actividad, por ejemplo 'preparar y llevar a cabo la formacin de usuarios'.

2.Identify y sus dependencias Grfico

Producir un diagrama de red para el sub-proyecto que muestra las dependencias entre
las principales actividades y dependencias de otros sub-proyectos o eventos externos.

Esfuerzo 3.Estimate y duracin

Estimar el esfuerzo y la duracin de cada actividad principal.

4.Provide contingencia
En esta etapa las estimaciones tienden a ser 'suave' y probablemente se expresa en
rangos, ya que los detalles precisos de la obra no se resuelven. Contingencia que se
debe permitir tanto en el esfuerzo estimado y tiempo transcurrido debido a:
la probabilidad de que surjan trabajos imprevistos,
la probabilidad de que las tareas se necesitar ms tiempo de lo esperado,
la probabilidad de cambios en los requisitos o planes antes de su publicacin.
(Los cambios posteriores deben ser procesados a travs de cambio de control).

la provisin de contingencia debe seguir siendo evidente en los planes

(probablemente como una o ms tareas de contingencia ''). Esta disposicin debe
 entonces progresivamente ser retirado de planes durante Seguimiento y control como
una consecuencia de:
siendo utilizado por ejemplo, las tareas que toman ms de lo previsto,
o llegar a un punto donde la incertidumbre se reduce de tal manera que una parte
de la provisin de contingencia de manera segura se puede eliminar. Esto
generalmente significa la eliminacin de la contingencia permitido, pero no se
utiliza, en tareas ya finalizadas.

5.Schedule Principales Actividades

Determinar las fechas de inicio y fin de cada actividad principal y producir un
grfico de barras u otra figura, que muestra las relaciones entre las actividades.

Requisitos de Recursos 6.Calculate

Calcular los requerimientos para cada perodo de tiempo. Identificar las necesidades
de cada tipo de recurso (por ejemplo, analista de sistemas, personal de usuario) e
identificar las necesidades de habilidades especiales o recursos escasos.

Los costos 7.Calculate

Calcular los costos de la sub-proyecto. Esto debe incluir 'endurecimiento arriba'
elementos tales como cableado, formacin, etc., para los que un orden de costes se ha
producido con anterioridad.

8.Determine costes y beneficios globales del Proyecto

La justificacin de costo / beneficio ya debera haber sido declarado en el estudio de
viabilidad. Esta etapa ofrece la oportunidad de revisar el caso a la luz de la
informacin ms detallada.

9.Document el Plan del Proyecto

Una vez que ha surgido un plan viable (es decir, los conflictos se han resuelto, la
disponibilidad de recursos ha sido confirmada etc.), el director del proyecto debe
producir el plan de proyecto que abarca:
Cronograma del proyecto. Esto debe mostrar las actividades principales de sub-
proyecto en un grfico de barras u otro diagrama. La tabla tambin debe mostrar
los hitos del proyecto y las fechas lmite. Mostrar la contingencia como una sola
disposicin al final. Incluir una red global del proyecto que muestra la ruta crtica.
explicacin narrativa se puede incluir una aclaracin.
Los puestos de control principales y opiniones. Enumerar las fechas de los
informes de Checkpoint, Reuniones de puntos de control, direccin y Reunin del
Grupo de Revisin de la post-implementacin.
Entregables. Enumerar los principales productos del proyecto con las fechas de
entrega y los procedimientos de aceptacin.
Recursos. Resumir las necesidades de recursos de los planes de sub-proyectos.
Los costos y beneficios figuras. Revisar y refinar como consecuencia de la
finalizacin de la definicin y planificacin.
 Problemas potenciales. Detalle las riesgos, problemas o supuestos que puedan
poner en riesgo el Plan, junto con las medidas necesarias para corregir la
situacin.
Apndices. Cualquier informacin til, incluyendo el apoyo a los Planes Sub-
proyecto puede ser incluido.

Sistemas de Gestin de 10.Ensure estn en su lugar.

4.1.5 Implementacin y Control de Proyectos

El papel del director del proyecto se divide en tres reas:

i) Gestin de grupos de inters
ii) Gestin del ciclo de vida del proyecto
iii)Gestin del desempeo

Un enfoque necesita ser desarrollado para cada uno de estos. Los procedimientos de
control y monitoreo necesitan ser puestos en su lugar y los sistemas de informacin
adecuados, desarrollados.

Los procedimientos que se ponen en su lugar slo pueden tener xito si:
existe informacin satisfactoria para que el equipo para gestionar el proyecto de
manera efectiva;
que son simples y fciles de operar y comprender;
tienen todo el apoyo del equipo de proyecto.

Cmo debe relacionarse con las tres categoras mencionadas anteriormente?

yo) Gestin de grupos de inters:

el inters de las partes interesadas debe ser monitoreada para asegurar que:
su inters y apoyo se mantiene;
sus puntos de vista e ideas se reflejan adecuadamente en el desarrollo de proyectos;
sus criterios de xito personales estn siendo perseguidos y alcanzados;
cambio ambiental se tenga plenamente en cuenta.

ii) Gestin del ciclo de vida del proyecto:

Esta es probablemente la vista ms convencional de control del proyecto. sistemas de

retroalimentacin tienen que ser establecido para controlar reas clave.

Actividad
Para un proyecto que ya est en marcha en su organizacin, identificar las reas clave que
requieren supervisin y sugerir el tipo de informacin y los procedimientos que estaran
involucrados.

Respuesta sugerida
Las reas clave seran las siguientes:
El calendario del proyecto, con especial referencia a los tiempos de eventos crticos y
posibles cuellos de botella. No debe haber informacin sobre los tiempos de actividad
obtenidos y su efecto en todo el proyecto. Si se utiliza el anlisis de redes, entonces es
vital que la red se vuelve a trabajar y actualizarse para tener en cuenta el rendimiento
real alcanzado.
El presupuesto del proyecto; procedimientos de control presupuestario se pueden
utilizar como respecto de cualquier otra forma de presupuesto.
los estndares de calidad y rendimiento; stos deben ser monitoreados con las
especificaciones de proyecto tema original de los cambios acordados con las partes
interesadas en el curso del desarrollo del proyecto.

Siempre que sea posible todo esto debe hacerse a travs de la presentacin de informes
positivos que se requiere accin a tomar.

iii) Gestin de ejecucin:

Este es el menos tangible pero posiblemente la ms importante de las tres categoras.

Cmo se aborda depender de qu tipo de proyecto se est llevando a cabo.

Es poco probable que el equipo del proyecto pasar todo su tiempo de trabajo juntos en
estrecha proximidad y bajo la supervisin directa del director del proyecto. Es mucho
ms probable que van a trabajar, aparte mayora de las veces, solamente reunirse de vez
en cuando y slo reunirse con el director del proyecto de vez en cuando. problemas de
control que deben tenerse en cuenta, por tanto, seran los siguientes:
Cmo obtener el mximo rendimiento del equipo cuando estn juntos. Si tiene que
celebrar reuniones, entonces debe ser til y eficaz. Ellos no deben ser simplemente
parte de la rutina. Una vez dicho esto, pueden ser un elemento importante en la unin
al equipo y en el desarrollo de un enfoque de equipo para la planificacin y la
supervisin de los resultados.
garantizar que las personas funcionan cuando el equipo est aparte. Es necesario
configurar los plazos realistas y asegurarse de que ven la importancia de su
contribucin y que su contribucin sea la valoracin.
Las comunicaciones son importantes en trminos de difusin de informacin y
mantener a todos informados. Hay puntos de vista de que los miembros del equipo
deben recibir informacin sobre una necesidad de conocimiento pero este mtodo
puede causar problemas.
Asegurar el compromiso continuo por el equipo y la adhesin a los valores y
creencias siendo perseguido por el equipo.
 Cambio, en particular, debe ser comunicada a los miembros del equipo de forma
rpida y eficaz.

Es importante destacar una vez ms la necesidad de ver al equipo y tambin para el

director del proyecto para mirar hacia dentro en su propio rendimiento.

4.2 La financiacin del proyecto

Esto ser determinado por:

a) La naturaleza del proyecto
b) La naturaleza de la organizacin

4.2.1 La naturaleza del Proyecto

Un rgimen de capital importante llamar para una gran inyeccin de nuevos fondos en la
organizacin. Un proyecto de gestin menudo se puede controlar mediante el uso de los
recursos de personal existentes. Sin embargo, no hay que olvidar que hay un costo de
oportunidad para esto.

4.2.2 La naturaleza de la organizacin

Las empresas pueden utilizar una variedad de recursos para proyectos de capital.
la emisin de acciones
Prstamos a largo plazo
Arrendamiento

La capacidad de las empresas para obtener financiacin depender de las percepciones de

los prestamistas de dinero. organizaciones del sector pblico a menudo se componen en
sus fuentes de financiacin por las regulaciones gubernamentales.

5 FACTORES HUMANOS
diagramas de Gantt, PERT, CPM y otras tcnicas de programacin han demostrado ser
herramientas valiosas en la gestin de proyectos grandes y complejos. Una amplia
variedad de paquetes de software est disponible para los administradores de proyectos,
para su uso en ordenadores micro o ms grandes, para ayudar en el manejo de problemas
de red complejos. PERT y CPM, sin embargo, no siempre pretenden ser capaz de resolver
todos los problemas de programacin y gestin de proyectos en las industrias de servicios
o de fabricacin. Las buenas prcticas de gestin, responsabilidades claras para las tareas
y los sistemas de informacin precisa y oportuna son las cualidades ms esenciales para
las terminaciones de xito del proyecto. La consigna es tan til ya que estas tcnicas son,
son slo herramientas para ayudar al gerente a tomar mejores decisiones, ms calculada
en el proceso de realizacin de proyectos a gran escala.
Hasta ahora poco se ha hecho mencin de los problemas humanos que intervienen en la
gestin de proyectos. A continuacin se abordan estas cuestiones.

Discusin de grupo:

Discutir las cualidades que se busca en el nombramiento de un jefe de proyecto.

Qu factores le tome en cuenta al seleccionar a los miembros de un equipo de
proyecto, y cmo motivarlos si usted fuera el director del proyecto?
Discutir cualquier proyecto con el que usted ha estado involucrado desde el punto de
vista de los objetivos y limitaciones de proyectos, la gestin y la ejecucin incluyendo
el uso de tcnicas de control de la planificacin, programacin y, los problemas
encontrados y la forma en que fueron tratados.

5.1 Los factores humanos en Gestin de Proyectos

Dinsmore utiliza las siguientes definiciones de proyectos y gestin de proyectos:

Un proyecto es una empresa nica con un principio y un fin, llevada a cabo por las
personas para alcanzar las metas establecidas dentro de los parmetros de costo,
tiempo y calidad.
La gestin de proyectos es la combinacin de personas, sistemas y tcnicas necesarias
para coordinar los recursos necesarios para completar los proyectos dentro de las
metas establecidas.

Es demasiado fcil para formar la opinin de que las tcnicas de gestin de proyectos y
de red, tales como CPM y PERT son una y la misma cosa. Dado que las redes son
herramientas valiosas para mostrar grficamente las relaciones entre las actividades del
proyecto, la localizacin de las actividades crticas y para la estimacin de la probabilidad
de la finalizacin del proyecto en una fecha determinada, algunos gerentes creen que
constituyen la nica herramienta de gestin importante en la planificacin, la
programacin y el control de las fases de un proyecto. Ningn proyecto se gestiona con
eficacia sin un buen enfoque CPM PERT de Gantt / / pero igualmente hay otras
herramientas y prcticas necesarias para una gestin eficaz de los proyectos de gestin.

Grupo Punto de discusin:

Delinear la diferencia entre Gestin de proyectos y la gestin operativa o funcional.

5.2 Motivacin
 La motivacin humana es un tema complejo y una gran cantidad de investigacin se ha
hecho sobre la mejor manera de motivar a los empleados de una organizacin para lograr
un buen rendimiento.

El trmino "motivo" tiene una definicin del diccionario de: el movimiento que causa:
preocupados con el inicio de la accin, y "motivar" tiene la definicin: proveer de un
motivo, para inducir.

Diversas estrategias de gestin se han adoptado para motivar a las personas dentro de una
organizacin, y que a menudo se clasifican en los siguientes epgrafes:
Paternalista,
Cientfico,
Participativa.

estrategia paternalista asume que simplemente por pertenecer a una organizacin con
cuyos fines y objetivos que un empleado puede identificar, ese empleado ser lo
suficientemente motivado para un buen desempeo de la organizacin.

La administracin cientfica, defendida por FW Taylor, es de la variedad palo y la

zanahoria y se basa en la suposicin de que la motivacin puede estar directamente
relacionado con la recompensa por su buen desempeo y la falta de recompensa para un
rendimiento pobre. La recompensa es tangible y
en forma de aumento de pago.

Gestin participativa se basa en la teora de que si un empleado se le da un objetivo

entonces l o ella debe dejar de resolver el mejor mtodo para lograr ese objetivo sin ser
dicho qu hacer por "el jefe". [Vase tambin la introduccin de Vroom Vroom y Deci,
Gestin y motivacin, Penguin, 1989].

Discusin de grupo: Sea

cual
A partir de sus experiencias en su empresa u organizacin, que de la sea la
por encima de las caracterizaciones mejor represente su estilo de gestin?

estrategia adoptada, todos ellos se basan en la premisa de que el rendimiento =

capacidad tiempos motivacin, es decir, que ms competentes y ms motivado un
empleado mayor ser su / su actuacin.

5.3 Teora de la motivacin

Para motivar es bastante ms que dar una razn para hacer algo. Es la creacin de un gran
entusiasmo o el deseo de una persona para el logro de un objetivo particular o un
conjunto de objetivos. Debido a que los seres humanos tienen libre albedro y tienen un
gran nmero de otras influencias que actan sobre ellos, no es de extraar que la
motivacin es un tema complejo.

Una cualidad muy importante que se necesita un jefe de proyecto es la capacidad para
motivar al equipo de proyecto. Diferentes personas responden a diversas tcnicas de
persuasin en ocasiones muy diferentes maneras, y es necesario saber cmo acercarse a
una persona en particular o grupo de individuos, con el fin de optimizar su probabilidad
de xito en motivar a la accin apropiada.

5.4 Maslow

Uno de los campos de la psicologa que considera la teora de la motivacin humana es el

de Psicologa existencial o la psicologa humanista, y uno de sus mejores defensores
conocidos es Abraham Harold Maslow (US. Psiclogo (1908-1970).

la psicologa existencial hace hincapi en que cada individuo est constantemente

haciendo decisiones, grandes y pequeos, que determinan de forma acumulativa el tipo
de persona que l / ella se convierte. Tiene que ver con los intentos del individuo para
descubrir un sentido satisfactorio de la identidad personal y para dar sentido a su / su
vida. As como Maslow es posible que desee ver el trabajo de Rollo May y Carl Rogers.

La psicologa humanista es otro trmino para la psicologa existencial y que es crtica de

esas escuelas de psicologa que estn preocupados con "Estadstica, las ratas y los
ordenadores blancos", prefiriendo en lugar de concentrarse en el individuo desde un
punto de vista existencial. [Lectura adicional: FT Severin (Ed.), Humanistas Puntos de
vista de la Psicologa, Nueva York, (1965)].

5.4.1 La teora de la motivacin humana de Maslow

La teora de Maslow se basa en la idea de que existe una jerarqua de las necesidades
humanas bsicas. Organiz stos en cinco categoras:
necesidades psicologicas
necesidades de seguridad
amor
estima
la auto-actualizacin.

Estos son a veces representados en la literatura como una pirmide con las necesidades
ms bsicas en la parte inferior.

Maslow utiliza el trabajo prepotentes para indicar aquellas necesidades que prevalecen
sobre los dems. As que cuanto ms bsica la necesidad insatisfecha, ms prepotente que
es como un motivador, y as sucesivamente.
Por ejemplo, una persona que est muriendo de hambre o de sed es poco probable que sea
altamente motivado por la necesidad de la estima o respeto de sus colegas.

Maslow seala que slo necesita que se insatisfecha son factores de motivacin. las
necesidades satisfechas no lo son.

Punto de discusin:

Qu relevancia, en su caso, qu enfoque de Maslow tener para la gestin de

proyectos dentro de su organizacin?

5.5 Los equipos de proyecto

Como hemos visto, la gestin de un proyecto implica algo ms que slo el dominio de los
diagramas de Gantt, anlisis de redes y otras tcnicas matemticas. Incluye la creacin y
gestin de un equipo de personas que se les da la tarea de manejar el proyecto desde su
inicio hasta su finalizacin exitosa.

Los beneficios del trabajo en equipo eficaz son claros para aquellos que han
experimentado la sinergia creada por un equipo de personas que trabajan bien juntos, que
cooperan entre s, y que estn comprometidos con el proyecto.

sinergia Es el estado en el que el equipo 'despega', trabajando juntos como un todo para
lograr mucho ms que los individuos, trabajando por separado, podra haber hecho.

Lo contrario de esta agrupacin sinrgica a veces se llama conflicto disfuncional - el

estado desagradable cuando todo el mundo parece estar voluntariamente con propsitos
cruzados con todos los dems, y el grupo logra mucho menos que los individuos que
trabajan por separado, podra haber hecho.

Un equipo eficaz es ms dependiente de la qumica entre los miembros del grupo que una
coincidencia estricta de las diversas funciones sugeridas por Belbin et al. a los atributos
de los miembros del grupo. La confianza mutua es un lubricante eficaz para la eficacia
del trabajo en equipo.

El trabajo en equipo depende de ser capaz de persuadir a la gente a trabajar juntos,

cooperar y estar comprometidos con el proyecto. Por su propia naturaleza, los proyectos
suelen ser situaciones excepcionales y el equipo del proyecto por lo general ser una
matriz ad-hoc de individuos escogidos por sus habilidades especiales y que no pueden ser
utilizados para trabajar juntos. El papel del director del proyecto es particularmente difcil
en estas condiciones.

Discusin de grupo:
Basndose en sus propias experiencias dentro de su organizacin, discutir un
ejemplo de trabajo en equipo, que considera que ha sido un xito y un ejemplo que
podra haber tenido ms xito de lo que era.

Discusin de grupo:

En el punto de discusin anterior se puede separar aquellos factores que

que podra ser considerado como los internos, y las que podran considerarse
factores externos.

6 EL DIRECTOR DEL PROYECTO

Fuente: Direccin de Proyectos - Un enfoque gerencial, Jack Meredith y Samuel
Mantel, Wiley, 1995.

Los principales objetivos de la gestin de proyectos son el rendimiento, costo y tiempo

[Meredith, 1995]. Es evidente que existe una relacin entre estos tres objetivos, y puede
haber compensaciones entre ellos para ser gestionados por el PM.

Performance

Cost

Time

... se espera que el PM de integrar todos los aspectos del proyecto, para asegurar que
el conocimiento y los recursos adecuada estn disponibles cuando y donde sea
necesario, y sobre todo para asegurar que los resultados esperados se producen de una
manera oportuna y rentable [Meredith, 1995, p.4].

Captulo 3 de [Meredith, 1995] tiene que ver con el Administrador de proyectos y

discuten en la seccin 3.1 de las diferencias entre un gerente funcional y un jefe de
proyecto. Un gerente funcional se define como una persona a cargo de un departamento
funcional, tales como marketing, ingeniera, finanzas, etc., dentro de una organizacin.

Ellos argumentan que el gerente funcional es probable que sea un especialista en el rea
que est siendo manejado, y como tales estn orientados analticamente, de modo que
cuando se encuentra una tarea difcil tcnicamente que saben cmo analizar y hacer
frente a ella.

"A medida que los gerentes funcionales que son administrativamente responsables de
cmo se har algo, que lo har, y qu recursos se dedicarn a realizar la tarea."

Por el contrario, el PM es ms probable que sea un generalista, o no especializados, con

una amplia trayectoria tanto de la experiencia y el conocimiento, y que se requiere para
manejar un nmero de diversas reas funcionales, cada uno, un grupo de especialistas en
su propio campos. La tarea de la PM a continuacin, es reunir a todos los bits del
proyecto juntos para formar un todo coherente - es decir, el PM debe ser ms expertos en
sntesis, mientras que el gerente funcional debe ser ms experto en el anlisis. Los autores
sostienen que el gerente funcional utiliza un enfoque analtico mientras que el PM utiliza
un enfoque de sistemas.

El enfoque analtico se rompera un sistema en partes cada vez ms pequeas, pero el

enfoque de sistemas es uno que intenta comprender los vnculos entre los componentes,
as como los propios componentes, sobre la base de que los vnculos entre los
componentes son tan importantes en la determinacin los sistemas de rendimiento como
los propios componentes. Para comprender mejor el sistema, es necesario entender el
medio ambiente (o sistema ms grande) de la que es parte.

Los autores sostienen que la adopcin del enfoque de sistemas es crucial para la gestin
de proyectos, con una comprensin del programa de organizacin de la cual el proyecto
es una parte, y la organizacin en la que existe el programa, as como el entorno en el que
opera la organizacin .

En la pgina 111, los autores sugieren otra diferencia entre los gestores de proyectos
funcionales AN. El gerente funcional es un supervisor directo, tcnico, mientras que el
PM es un facilitador. La facilitacin de la cooperacin entre los que tienen varios tipos de
conocimiento especializado y los que lo necesitan.

Tres preguntas se enfrentan a la PM en el inicio de un proyecto:

Lo que hay que hacer?
Cuando debe hacerse?
Cmo se van a obtener los recursos necesarios para el proyecto?

Se habr ocurrido que el PM menudo ser confiado sobre los gerentes funcionales para
las respuestas a estas preguntas, y para otros insumos especializados y es a menudo el
caso de que los gerentes funcionales harn que algunas de las decisiones fundamentales y
crticos del proyecto. Por ejemplo, pueden seleccionar a las personas que sern
responsables de la ejecucin del proyecto, y pueden desarrollar el plan tecnolgico que
detalla cmo llevar a cabo los objetivos del proyecto, adems de influir con frecuencia el
despliegue preciso de los recursos del proyecto. Es esta separacin de poderes entre la
direccin funcional y proyecto que por un lado hace que para un resultado exitoso para el
proyecto, pero por el otro es una fuente de incomodidad para ambos.

"Tenga en cuenta que el PM es responsable de la organizacin, dotacin de personal,

presupuestos, dirigir, planificar y controlar el proyecto. En otras palabras, el PM
gestiona el proyecto, pero los gerentes funcionales pueden afectar a la eleccin de la
tecnologa que se utilizar en el proyecto y los individuos especficos que van a hacer el
trabajo ". [Meredith, 1995, p.111-112.]

Es evidente que un buen gestor de proyectos intentar influir mediante negociacin u

otros medios la eleccin de los individuos especficos que integran el equipo del
proyecto, y el PM no puede permitir que el gerente funcional de usurpar el control del
proyecto, ya que si esto sucede probablemente se convierta en el proyecto secundaria a la
labor de ese grupo funcional y en consecuencia el proyecto es probable que sufra.
Igualmente el gerente funcional no puede permitir que el PM de usurpar su / su autoridad
cuando se trata de tomar decisiones tcnicas en el rea funcional, o de hecho a la
asignacin de tareas al personal dentro de ese departamento funcional o seccin.

Otro problema muy real que enfrenta el jefe de proyecto es el de la micro. Este es el
lamentable estado de cosas creadas por el administrador de la lnea de la PM hacerse
cargo de la tarea del PM mediante el ejercicio extremadamente estrecho seguimiento de
todas las acciones del PM toma, o le dir al PM precisamente lo que hay que hacer. Vase
el recuadro siguiente para la cita de la pgina 112 de Meredith y Mantel:

A veces, un alto directivo (de la PM superior inmediato) ser, en efecto, hacerse cargo de
la tarea del PM mediante el ejercicio extremadamente estrecho seguimiento de todas las
acciones de la toma PM, o en realidad decir la PM precisamente lo que hay que hacer.
Todos los poderes normalmente delegadas en el PM se retiran y el jefe de la PM se
ejecuta el proyecto. Esta condicin se conoce como micro. Estampa descarta cualquier
creatividad o iniciativa de la PM o los trabajadores del proyecto, frustra a casi todas las
personas relacionadas con el proyecto, y por lo general asegura un rendimiento mediocre,
si no el fracaso. El alto racionaliza el necesidad de control con afirmaciones tales como:
"Despus de todo, el proyecto es mi responsabilidad", o "Usted debe entender la
importancia de este proyecto es la firma", o "Superboss me espera mantener el ojo a todo
lo que que pasa por aqu.

Tal disparate suena lgico hasta que se sometieron a anlisis. El primer comentario niega
la virtud de la delegacin. La segunda supone que todos, excepto el altavoz es estpida.
El tercero es una indicacin de la importancia personal del superior. Para ser franco no
sabemos cmo curar o prevenir la microgestin. Es practicado por las personas que tienen
tan poca confianza en sus compaeros de trabajo que tienen que controlar todo.
Microgerentes rara vez son lo suficientemente agradable para cualquier persona para
tratar de ayudarlos. Nuestro consejo considera que los PM que son micro gestionadas es
solicitar una transferencia. [Meredith, 1995, p. 112]
Directrices para la Gestin de Proyectos

Establecer un objetivo claro

Determinar los Objetivos
Establecer puestos de control, actividades, relaciones, y las estimaciones de tiempo
Crear un calendario
Desarrollar a las personas individualmente y como equipo
Reforzar el compromiso y el entusiasmo de la gente
Informar a todos conectados con el proyecto
personas Vitalise por acuerdos de construccin
Potenciar a usted y otros
Riesgo abordar los problemas de forma creativa

Fuente: Randolph y Posner, conseguir que se hagan el trabajo! La gestin de equipos de

proyectos y grupos de accin para el xito, Prentice-Hall, 1992

Actividad de grupo

Utilizando el enfoque esbozado por Dick McCann (en forma de influir en otros en el
trabajo, Heinemann, 1989) y el uso de sus percepciones de sus colegas determinar qu
categora de papel en el equipo cada miembro de su equipo queda mejor.

Utilizar las plantillas proporcionadas a marcar cada atributo percibido por cada uno de
sus colegas, y presentarlos con las plantillas completas.

Tras la recepcin de sus plantillas, contar hasta las garrapatas en cada categora y ver cul
tiene la mayora de las garrapatas.

Roles de equipo

EXPLORE Asesor y Propulsore

R- desarrollad s-
promotores ores organizado
res
Extrovertid Extrovertid Determinad
a a o
Entusiasta Analtico Accin
orientada
Calentar Experiment Disciplinad
ador o
Hablador Idea- Difcil
desarrollad
or
Estimulante Desafo de Independie
asilo nte
Imaginativ Sociable Lgico
o
Impulsivo Organizado Decisivo
r
Excitable Pragmtico Factual
Persuasivo Lgico Dominante
Dogmtico Planificado Impaciente
r
Emocional Producto- Tarea
campen orientada
Hipermtro Hablador Obstinado
pe
Dramtico Grupo de Competitiv
trabajo o
Tomador de Expresivo Conflicto
riesgos confronta

Concluyent Controller- Sustentado

e- inspector r-
productore mantenedo
s r
Estable Conservado basado
r creencias
De Tranquilo Tranquilo
confianza
Eficaz Prctico Apoyo
Eficiente Lgico 'Defensor
de la fe'
Confiable Orientado Concienzud
al detalle o
Acabador Completo Tradicional
Organizado Preciso Reservado
Sistemtico Concienzud 'Larga
o mecha'
Prctico Confiable Conflictos
evitando
Fecha Reservado Controlador
lmite
consciente
Crisis- Crtico asesoramie
Hardy nto
Resistente Distante La
al cambio bsqueda
de
consenso
Presente- 'Tiquismiqu Humilde
orientado is'

Reporter-asesores -Creadores innovadores

Servicial Imaginativo
Tipo Intuitivo
Muy querido Independiente
Pensativo 'La cabeza en las nubes'
Experto Investigador
Apoyo Innovador
Tolerante Informacin de asilo
De trato fcil procrastinating
Informacin- Despistado
recolectores
Complaciente No finalizador
Cooperativa Plazo de misser
Suave Orientado al futuro
Conflictos evitando Flexible
procrastinating Idea-generador
De principios Visionario
 Gua para la estimulacin Estratgica
El papel del equipo Dos
Explorador-promotor Explora ideasAllow que hablen
Dale strokesConcentrate `positivo en los
acuerdos importantes futureBe
enthusiasticRecord en writingBe flexibles
Qu no hacer
No hablar de los detalles
No en desacuerdo con sus opiniones a
menos que persisten
No insistir en el pasado

Asesor-desarrollador Estar preparado No hablar de temas que sabe poco acerca

No le d demasiadas opiniones
Analizar cuestiones totalmente No pierda el tiempo

explorar las posibilidades

sea efectivo
Hablar con claridad, lgica y precisin
pensar lateralmente
Empujador-organizador sea serio No ataque personalmente, sino centrarse
en los hechos que rodean los desacuerdos

sea efectivo
Ser orientado a objetivos No ser ambiguo
dar incentivos
Ser puntual No se baje el tema
Comporta hechos
resumir regularmente
Concluyente-productor estructurarse No cambie su mente con demasiada
frecuencia
Dar aviso de los cambios propuestos No `galleta'
S prctico
Cumplir con su palabra
Mantener a plazos
Centrarse en los resultados
Controller-inspector Use notas para comunicarse No `caer en forma inesperada
Enviar informacin por escrito antes de la No sorprenderlos
reunin
No sea demasiado optimista
No se apresure ellas
Ralentizar el ritmo No se concentre en el futuro a expensas
Tmese el tiempo para entenderlos del pasado

Hablar de los detalles

Piensa antes de hablar
S prctico
Sustentador-mantenedor Desarrollar las relaciones personales No dominar las discusiones
Sea claro y preciso No ignore sus sentimientos

Animarles a hablar
Ser de apoyo
Reportero-asesor Se Flexible No ponga hechos antes de sentimientos

Desarrollar las relaciones personales No se mueva demasiado rpido

cooperar No sea sincero
Da gracias personales
establecer la armona
Les permitan expresar sus preocupaciones
Creador innovador explorar ideas No sea demasiado estructurada
Se entusiasta No los obligue a plazos difciles
No ser demasiado convergente en su
Asegrese de que tiene algn pensamiento
conocimiento de la zona en discusin
Da gracias personales
Tolerar sus formas desorganizadas
registre las decisiones importantes en la
escritura