SELECCIN Y RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

Instruccin:
En esta actividad deben, analizar el caso: Metalrgica S.A., luego responde las
preguntas planteadas.

Desarrollo:
Caso: Seleccin y reclutamiento del personal
El gerente de recursos humanos de Metalrgica S.A. Jos Rodrguez, haba
presentado a la direccin un excelente plan de reclutamiento para tres cargos
creados recientemente: un gerente del departamento de compras, un jefe de
logstica y un supervisor de compras tcnicas. Este ltimo cargo reporta al
gerente del departamento de compras, quien reporta a la direccin industrial, en
tanto que el jefe de programacin de materiales est subordinado al gerente del
departamento de produccin. Los candidatos no tardaran en aparecer; sin
embargo, el esfuerzo de reclutamiento requiere intensificarse, debido a la oferta
en el mercado de trabajo para esa clase de profesionales.
Jos Rodrguez no tena la descripcin y el anlisis de esos cargos, porque
fueron creados recientemente, y no saba cmo recolectar la informacin al
respecto para configurar las especificaciones que se exigiran a los aspirantes.
Incluso no haba pensado en que tcnicas de seleccin empleara y qu
preguntara a los candidatos; tampoco haba pensado en cul sera la secuencia
del proceso de seleccin, aunque vea que era una excelente oportunidad para
demostrar a los directores su capacidad de planear y llevar a cabo un buen
trabajo.
1. Sin embargo, cmo presentar y detallar el asunto? Determinar las fuentes
de reclutamiento ms adecuadas a las que se podra acudir para cubrir el
puesto de trabajo?
La fuente de reclutamiento ms adecuada para estos cargos solicitados, sera el
reclutamiento externo para cubrir los puestos de las vacantes requeridas se debe
buscar candidatos con nuevas ideas y competitivos, por eso se debe atraer
candidatos calificados y con calidad de desempeo laboral eso se encontrara
fuera de la organizacin que estn disponibles para trabajar.

Entre las ventajas del Reclutamiento Externo destacamos las siguientes (Calle
Durn y Ortiz de Urbina, 2004)

Aporta personal nuevo a la organizacin: La entrada de nuevos recursos

humanos supone importar nuevas ideas, diferentes formas de ver y enfocar los
problemas.

Aprovecha las inversiones en capacitacin del personal realizadas por

otras empresas o por los propios candidatos: A menudo resulta ms
econmico y fcil contratar a un profesional ya formado o cualificado,
especialmente, cuando la organizacin tiene una necesidad inmediata de
habilidades especficas. Esto no quiere decir que en lo sucesivo no tenga que
invertir en formacin, sino que aprovecha la inversin que han hecho otros en
desarrollo del personal.

Fuente de reclutamiento externo:

Archivos de candidatos

Universidades y centros de formacin

Olleros (2001) menciona
Los Centros de Orientacin e Informacin de Empleo de las
universidades pblicas para los estudiantes que buscan su primer
empleo, promovidos por las Universidades.
Las bolsas de trabajo de los centros de formacin de
posgraduados. Tambin otros organismos, donde se imparten
cursos de postgrado o mster, son centros de bsqueda de
profesionales cualificados. Se puede hacer uso de ellos en una
doble modalidad: por una parte, se pueden utilizar ante una
 necesidad puntual mediante una oferta genrica, a travs de
anuncios, avisos en la secretara del centro, bolsas de trabajo o
por contacto personal con el centro; pero tambin se puede usar
esta fuente de forma permanente, mediante los contratos en
prcticas firmados por los centro y empresas, lo que permitir el
acceso a la empresa de jvenes cualificados en muy diversas
disciplinas.

Empresas de la competencia
Los empleados conocen mejor que nadie las necesidades de la empresa
y su modo de actuar, por lo que no es muy probable que recomienden a
personas que luego sean unos compaeros de trabajo indeseables
(Saavedra, 1998).

La propia organizacin
Los empleados conocen mejor que nadie las necesidades de la empresa
y su modo de actuar, por lo que no es muy probable que recomienden a
personas que luego sean unos compaeros de trabajo indeseables
(Saavedra, 1998).

Empresas consultoras
Las consultoras en organizacin y direccin de empresas, cuentan entre
sus actividades destacadas la de asesoramiento en la seleccin
profesional: seleccin completa, desde el diseo del perfil del puesto,
hasta asesorar en la decisin y modo de lograr la mejor insercin posible
del candidato (Lpez-Fe y Figueroa, 2002).

Agencias de bsqueda de personal ejecutivo

Hacen ofertas directas a candidatos procedentes de ficheros
confidenciales, a travs de gestiones muy personales y con un
seguimiento caracterizado por la extrema confidencialidad, tanto para el
candidato como para la empresa (Lpez-Fe y Figueroa, 2002).

Empresas de Trabajo Temporal

A travs de las ETT se ahorran tiempo y dinero al no tener que reclutar y
entrenar, personalmente, a los trabajadores nuevos y tambin se ahorran
 gastos de los trmites de personal (Dessler, 2001).Elabora un aviso de
bsqueda especificando partes esenciales.

2. Elabora un aviso de bsqueda especificando partes esenciales

Un ejemplo:

Fuente: Martha Alles

De acuerdo a la pgina de BS grupo, se obtuvo:

Definir la organizacin:

DIVEMOTOR, empresa comercializadora de autos, buses, camiones y

servicio post-venta y representante del grupo Daimler A.G. y FCA (Fiat
Chrysler Automviles), fabricantes de marcas de prestigio mundial tales
como Mercedes-Benz, Freightliner, Western Star, Chrysler, Jeep, Dodge
y RAM se encuentra en la bsqueda de profesionales para ocupar la
posicin de:

JEFE DE LOGSTICA (REGIN NORTE)

Funciones del puesto:

 Dirigir, gestionar y controlar los procesos de operaciones y
distribucin de repuestos.
Gestionar y controlar el proceso de ingreso de repuestos al
almacn.
Controlar el flujo del proceso de traslado (despacho) de repuestos
a los almacenes a nivel nacional.
Supervisar las herramientas de gestin para la medicin de los
diferentes indicadores.
Analizar los inventarios en el almacn central de repuestos y
controlar prdidas.
Controlar y verificar el cumplimiento de normas de calidad,
seguridad y salud ocupacional.
Definir e implementar mejoras en los procesos y sistemas de las
operaciones del rea.
Controlar el flujo del proceso de entrega de vehculos.
Otras actividades solicitadas por el jefe directo y que sean parte
de la naturaleza del cargo con el propsito de cumplir con los
objetivos del equipo de trabajo.

Requisitos:

Carrera Universitaria Completa en Ingeniera Industrial,

Administracin y carreras afines.
Experiencia: Entre 2 y 4 aos en posiciones similares.
Deseable experiencia en el rubro automotriz, consumo masivo u
operador logstico.
Manejo de SAP.
Dominio de las herramientas de Oficce a nivel avanzado (Excel,
Power Point)
Conocer los Principios y Enfoques en Calidad de la Gestin y
Principios de Gestin Financiera.
Disponibilidad para residir en las ciudades del norte del Per

Competencias:

Liderazgo
 Pensamiento crtico
Capacidad de planificar

Beneficios:

Posibilidad de pertenecer a una empresa lder en el sector automotriz,

con ms de 20 aos de presencia slida en el mercado y que se
encuentra en continuo crecimiento.
Remuneracin acorde al mercado.
Alimentacin cubierta al 100% (Almuerzo).
Seguro de Vida Ley desde el primer da de trabajo.

Para la postulacin: enviar currculo al correo rrhh@divemotor.com.pe

3. Elaborar la propuesta de proceso de seleccin que hara que llevar a cabo
la contratacin, incluyendo de forma esquemtica las principales etapas y
tcnicas que se van a aplicar en cada una de ellas:

Detalla cmo sera el proceso de induccin

Caicedo, V (2013) menciona el proceso de seleccin:

1. RECEPCIN DE SOLICITUDES.

CURRICULUM VITAE
Documento promocional que muestra tu trayectoria laboral, tus intereses
profesionales y tus aptitudes generales para desempear tal o cual
puesto.

Es la primera imagen, te distingue de los dems.

Debe ser claro y conciso.
Clave para conseguir una entrevista.
Orienta la primera entrevista.
Sirve como recordatorio de tus caractersticas y experiencia.

Presentacin del Curriculum Vitae

No debe exceder a una o dos pginas.

La informacin debe ser precisa, positiva y veraz.
Cuidar el estilo y no cometer errores de ortografa.
Mostrar el curriculum a personas de confianza y pedir crticas.
Cuidar la presentacin.
Cuidar email desde donde se manda informacin.

Ejemplo:
2. PRUEBAS DE IDONEIDAD CON EL PUESTO

Tipos de pruebas:
Pruebas de Conocimiento o de Capacidad
Trata de medir el grado de conocimientos profesionales o tcnicos, como
nociones de : informtica, contabilidad, logstica, finanzas, redaccin
,ingles etc.

Pruebas de desempeo en el puesto de trabajo

Cuando se trata de puestos tcnicos o especializados es frecuente
solicitar al candidato la demostracin de sus competencias

Test Psicomtricos
Son herramientas objetivas y estandarizadas para medir el
comportamiento referente a aptitudes de la persona. EL enfoque ms
conocido de las aptitudes es la teora multifactorial de Thurstone.La
inteligencia de las personas est vinculada a los siguientes factores:
Aptitud verbal, aptitud matemtica, fluidez verbal, aptitud matemtica,
aptitud espacial, memoria asociativa, aptitud perceptiva y razonamiento

Test de Personalidad
Son herramientas objetivas y estandarizadas para medir aspectos
bsicos de personalidad.
Objetivo: Conocer aspectos relevantes de la personalidad y facilitar la
prediccin de actitudes futuras del candidato.
Pueden ser:

Inventarios de Personalidad: Es el conjunto de comportamientos

tpicos y relativamente estables resultantes de su manera de
percibir el mundo as mismo.
Ejemplo:
Equilibrio emocional, frustraciones, intereses, motivacin etc.
GORDON
CPI (configuracin psicolgica individual)
EL RORSCHACH

Tcnicas Proyectivas (Proyeccin de la Personalidad): La

aplicacin de esta tcnica apunta a la exploracin y diagnstico de
la Personalidad
Total o integral de un individuo para conocer: cmo es esa persona,
cmo trabaja, y cmo reaccionar frente a distintas situaciones
El Tat
El Bender
El Rorschach
 Tcnicas de Simulacin y Pruebas de Grupo

Objetivo: Conocer el comportamiento del candidato en relacin a la tarea

y al grupo, mediante la realizacin de acciones, en el aqu y ahora, que
reconstruyan lo que se pretende evaluar.
Pueden ser:
- Resolucin de casos prcticos.
- Dramatizaciones.
- Juego de Roles.

3. ENTREVISTA DE SELECCIN

A. ENTREVISTA TRADICIONAL

Objetivos de la entrevista
La finalidad principal de una entrevista de seleccin es determinar
la adecuacin de un candidato a una vacante especfica dentro de
una empresa determinada.

Tipos de entrevista:

No estructuradas. Permite que el entrevistador formule preguntas

no previstas durante la conversin. El entrevistador inquiere sobre
diferente tema a medida que se presentan, en forma de una pltica
comn.
Estructuradas. Se basan en un marco de preguntas
predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que se
inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas.
Mixtas. En la prctica los entrevistadores despliegan una
estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas.
La parte estructurada proporciona una base informativa que
permita las comparaciones entre candidatos; la no estructurada,
aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las
caractersticas especficas de solicitante.
Tipos de preguntas
- Cerradas: Limitan la conversacin, se usan para clarificar y confirmar.
- Abiertas: Favorecen la conversacin, se usan para explorar y recolectar.
- Generales: Son genricas para la mayora de las solicitantes y
posiciones.
- Enfocadas: Relacionadas con el solicitante especifico y su posicin.
- Provocadoras: Se usan para ir ms a fondo, para el seguimiento.
- Desempeo pasado: Enfocadas en la conducta real del solicitante.
- Hipotticas: Suponen una situacin asumida o de la vida real.
- Auto evaluacin: Exploran la conciencia del solicitante y la objetividad.

Tipos de entrevistas
- E. Libre: El entrevistador se marca unos objetivos sobre la informacin
que necesita recabar, conduce el dialogo con libertad.
- E. Planificada: Traza un plan rgido de preguntas que ha de responder el
candidato.
- E. de tensin: Se pone al candidato en un aprieto durante la entrevista
para estudiar su reaccin.
- E. Mltiple: Una persona es entrevistada simultneamente por varios
entrevistadores.
- E. De grupo: A varios candidatos se les rene y se les plantea un tema
para que se desenvuelvan en grupo y el entrevistador vea sus
reacciones.
- E. no dirigida: El solicitante tiene libertad para expresarse y determina el
curso de la entrevista.
- E. Profunda: Hace preguntas que cubren distintas reas de la vida del
solicitante, relacionadas con el empleo.

Pautas de comportamiento del entrevistado

- Presencia fsica correcta y adaptada a las circunstancias: pelo y forma de
vestir que se adecuen a unos estndares de elegancia y sobriedad
propios de la seleccin en curso.
- Saludar cortsmente.
- Asistencia puntal a la cita es fundamental.
- Tomar asiento si cruzar las rodillas, sentarse en la parte delantera.
 - La mirada al entrevistador debe ser directa.
- Evitar respuestas irnicas, crticas no constructivas, agresividad.
- Evitar ambiciones inmediatas sin currculo que las avale y regateos sobre
el sueldo.
- Despedida dentro de los parmetros de correccin en los que se
desarroll la entrevista.

Solicitantes problemas
- El solicitante que no deja hablar
- El solicitante callado
- El solicitante hablador
- El solicitante evasivo

PRUEBAS PSIMETRICAS
Comprende la aplicacin de ciertas pruebas para tener un marco de
referencias sobre el potencial intelectual y personalidad del candidato.
Tipos:
- Pruebas de personalidad
- Pruebas de inteligencia
- Pruebas de inters
- Pruebas de rendimiento
- Pruebas de aptitud

Es importante para verificar de algn modo de las capacidades que

poseen para ocupar el puesto.

REVISION DE PRUEBAS
- Velocidad
- Exactitud
- Destreza
- Habilidad fsica
- Comprensin
- Calculo/codificacin

INVESTIGACION LABORAL
Nos permite predecir el comportamiento futuro del candidato en el puesto.
 Tipos:
- Investigacin de antecedentes de trabajo.
- Investigacin de antecedentes penales.
- Investigacin de cartas de recomendacin.
- Investigacin en el domicilio.

4. VERIFICACION DE DATOS Y REFERENCIAS.

Corroborar la veracidad de la informacin proporcionada en la solicitud de
empleo y en la entrevista.

5. EXAMEN MEDICO
Implica un interrogatorio y una exploracin fsica minuciosa, adems de los
exmenes de laboratorio pertinentes cuyos resultados son confidenciales.

6. ENTREVISTA CON EL COMIT DE SELECCIN

Gerente del rea Involucrada
Gerente General
Gerente de RR.HH.

7. DECISION DE CONTRATAR.

Se realiza teniendo en cuenta:

Adecuacin al perfil del puesto.
Cumplimiento de competencias.
Potencial de candidato.
Acuerdo con condiciones objetivas del puesto (forma de contratacin,
salario, beneficios, etc.)

PROGRAMA DE INDUCCIN
La induccin a los empleados significa proporcionarles informacin bsica
sobre los antecedentes de la empresa, la informacin que necesitan para
realizar sus actividades de manera satisfactoria.
Como puede llegar a su trabajo
Recorrido del departamento
 Explicacin sobre: el trabajo que se hace en el departamento, reloj
marcador, tarjeta de tiempo, como marcar la entrada y salida, la
prohibicin de marcar la tarjeta de otra persona, horario de trabajo,
comedor, como opera el servicio de comedor, tiempo disponible para
comer, enfermera y servicios mdicos, procedimientos en caso de
accidente personal o a cualquier compaero de trabajo, sanitarios,
tableros y boletines, donde conseguir herramientas.
Comentar otras condiciones del trabajo
- Pagos de salarios
- Tiempo extra
- Forma de computarlos
- Impuestos sobre la renta
- Pago de das festivos
- Da y mtodo de pago de salario
- Pago de vacaciones
- Efecto de fallas no justificadas
- Ausencias
- Necesidades de reportar las fallas
- A quien y como avisar en caso de ausencias
- Reglas de seguridad
- Limpieza y aseo del rea de trabajo
- Aseo personal
- Prohibicin de bebidas embriagantes
Colocar al nuevo trabajador en su trabajo
- Relacin del trabajo con las operaciones anteriores y con las
subsiguientes.
- Normas de calidad
- Normas de trabajo
Seguir las cuatro etapas de un buen entrenamiento
- Preparar el operario
- Explicar y demostrar (incluso reglas de seguridad)
- Probar el desempeo del entrenado.
- Inspeccionar continuamente al entrenado.
- sponsabilidad del programa de induccin.
Rosa, C., Marn, Y., Naveda, Y., Fernndez, C., & Lpez, C. (2013).
Induccin al personal. Recuperado de:
http://induccionalpersonal.blogspot.pe/2011/07/programa-de-
induccion_6343.html

Mencionan que Es importante saber que una vez que se ha reclutado

y seleccionado al colaborador deseado, es necesario orientarlo y
capacitarlo, proporcionndole la informacin y los conocimientos
necesarios para que tenga xito en su nueva posicin, aun cuando ya
cuente con experiencia en el puesto.

La induccin es el proceso inicial por medio del cual se proporcionar

al nuevo empleado la informacin bsica que le permita integrarse
rpidamente al lugar de trabajo. Es comn que la induccin incluya:
los valores de la organizacin, misin, visin y objetivos, polticas,
horarios laborales, das de descanso, das de pago, prestaciones,
historia de la empresa, servicios al personal, calidad, servicio al
cliente y trabajo en equipo, visita a instalaciones, programas
especiales, servicio de medicina preventiva, entre otros puntos. Este
proceso de adaptacin se da tanto en el puesto de trabajo como en
la organizacin.

1. Del departamento de personal

Elaborar el programa

Elaborar el manual de bienvenida

Impartir los aspectos generales de la induccin

Bienvenida

La empresa

Productos de la empresa

Proceso

Relaciones de trabajo
 Seguridad e higiene industrial

Rutina diaria del empleado

Recorrido por las instalaciones

Presentacin entre el supervisor

Efectuar las entrevistas evaluativas

Coordinar todo el programa

2. Del supervisor

Presentarlo con el personal de su departamento

Descripcin del trabajo, deberes y normas

Uso de equipo y herramientas

Seguridad industrial en su puesto

Normas de grupo

Designarle a su "ngel de la guarda"

3. Del empleado

Asistir con puntualidad y disponibilidad

Preguntar dudas

Responden con sinceridad

Los programas de induccin suelen ser responsabilidad del

departamento de Recursos Humanos y estos pueden ser:

FORMALES: Son los de inters general, relevantes para todos

o casi todos los empleados y los de inters especfico dirigido
en especial a los trabajadores de determinados puestos o
departamentos.
INFORMALES: Puede ser un grupo de iniciacin o una persona
del propio departamento asignado para esta labor. Es l quien
efecta las presentaciones de las personas directamente
relacionadas con el puesto y presentacin de los compaeros
de trabajo. Al participar un supervisor de rea y un
representante del departamento de Recursos Humanos se
alcanza una eficacia en el programa de induccin.

ENFOQUE DUAL DEL PROGRAMA DE INDUCCIN

Los programas formales de induccin suelen ser

responsabilidad, generalmente, del departamento de personal y
del supervisor. Este enfoca dual o de objetivos mltiples es
comn porque los temas cubiertos se comprenden en dos
amplias categoras:
Las de inters general relevante para todos o casi todos los
empleados, y las de inters especfico dirigido en especial a los
trabajadores de determinados puestos o departamentos. Los
que se comprende bajos los rubros Temas de la organizacin
global y Servicios al personal, se dirigen a prcticamente
todos los empleados. Estos dos aspectos se complementan a
menudo mediante un manual del empleado, en el cual se
describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y
otros temas relacionados. Los programas de induccin ms
complejos pueden incluir pelcula o audiovisuales sobre la
historia de la compaa, as como un mensaje grabado en vdeo
de los directores, que pueden dar la bienvenida a los recin
llegados, es comn, sin embargo, que el grueso de la
informacin provenga del representante del departamento de
personal que tenga a su cargo impartir el curso.

BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIN

Uno de los principales beneficios es que reduce el nivel de

ansiedad del nuevo empleado. Al reducir la ansiedad, es ms
probable que se desempeen bien las nuevas
responsabilidades, al sentirse mejor ubicados, el empleado
requerir menos atencin por parte del supervisor. As mismo,
es menos probable una renuncia temprana.

SEGUIMIENTO DE LA INDUCCIN

Los programas incluyen procedimientos adecuados de

seguimientos. Este seguimiento es necesario porque con
frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a
admitir que no recuerdan cundo se les informa en las primeras
sesiones.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o
una entrevista corta en la que se pide al nuevo empleado
describir los puntos que a su juicio fueron dbiles en el
programa de induccin. Aunque el cuestionario puede ser
eficaz, las entrevistas personales entre empleado y supervisor
constituyen las tcnicas de seguimiento ms importante.