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    Gerentes trabajando Suena como un término utilizado en un libro de ciencias politicas, pero no en uno de administraci6n. Sin embargo, Dov Seidman (en la fotografia de la pagina siguiente) ha logrado instituir una forma de compariia autogobernade con su empresa de consultoria, LAN, y es lo que recomienda a otras organizaciones que deseen prosperar en la nueva realidad del entorno de interdependencia actual! He aqui su historia. LRN da asesoria empresarial en temas de cumplimiento de las normas y reglas legales (compliance), desempeno ético y reputacion, sustentabilidad ecolégica, ética de negocios, gobernabilidad, iderazgo y cambio cultural Desde hace tiempo Seidman ha sostenido que los negocios mas éticos son también los més exitosos. Con base en investigaciones y en su propia | experiencis, comenz6 a darse cuenta de que el antiguo sistema de mando y control vertical que usan las organizaciones ya no esté funcionando. Un estudio a gran escala (en el cual se encuestd a casi 5 000 gerentes y ejecutivos estadounidenses) proporcioné Seidman interesantes puntos de vista en materia de valores; algunes de las preguntas formuladas fueron: “Cuando el personal tiene un comportamiento obsequiaso con su Z Jefe porque le parece que eso es lo correcto, {se le castiga i © recompensa? ¢Se contia en la rie cepacided de la gente para tomar decisiones?* Los resultados pusieron en evidencia tres categorias de organizaciones: (1) las caracterizadas por una “obediencia ciega” y que dependen de la coercién, la autoridad formal, la implementacion de regias yelliderazgo de tipo “mandato y control”; (2) las que se basan en e| “asentimiento informado” Fuont: nae Popov y tienen regias y politicas muy claras, procedimientos bien establecidos, castigos y recompensas en funcién del desempeno; y (3) las que implementan el "autogobierno” ©, en otras palabras, aquellas en las cuales Sus integrantes de todos los niveles se guian por un propésito y unos valores Desde hace tiempo Seidman ‘Fase: Blob, a trode Gry ages ha sostenido que los negocios mas éticos son también los més exitosos. compertides, y son contiables por fo que 8e refiere a actuar por su propia iniciativa y colaborar en té:minos de innovacién. Siedman asevera que esto es resultado de la “evolucién organizacional: de la obediiencia ciega al asentimiento informado, y de ahi al ‘utogobierno"Y, poniendo en préctica esta te0ria, deciaié que su empresa ejerciera el autogobierno. Elorganigrama de la empresa de Seidman era tipico de un arregio formal de los puestos de trabajo y con una definica cadena de mando. Cierto dla, teniendo como publico a sus 300 colegas de LAN, Seidman rompié el organigrama y anuncié: “en lo sucesivo, ninguno de nosotros tendid un jefe a quien reportare. A partir de ahora, silo le reportaremos' a a misién dio nuestra compari Ese fue el primer Paso para convertir a LRN en una empresa autogobernada. Seidman sera el primero en admitir que el proceso no ha sido sencillo. El autogobierno no implica unicamente que la organizacién sea “mas plana” (entendiendo por ello la eliminacién de niveles jerdrquicos),y tampoco tiene que ver con estimular el empoderamiento, lo cual seria un contrasentido porque el empoderamiento parte de la idea de “ceder” el poder detentado Por alguien de nivel superior. Por el contrario, OBJETIVOS DE APRENDIZAJE Describir los disefios organizacionales contemposaneos. Analizar cémo se constituyen las organizaciones para favorecer la colaboracién. Explicar ios esquemas flexibles de trabajo utilizados por las organizaciones. Analizar temas de organizacién relacionados con la fuerza laboral contingente Describir los desafios de disenio organizacional de nuestros dias. 356 PARTE CINCO | ORGANIZACION significa que e! poder y la autoridad se utilizan “de forma altamente colsborativa. La informacion se ‘comparte de inmediato y de manera abierta. Los ‘empleados toman decisiones y su comportamiento 1no esté determined por las reglas 0 por las ordenes de un supervisor, siro por la mision de fa empresa, ‘a cual esté basada en valores compartidos En LAN, ‘por ejemplo, consejes conformados por empleados elegidos para desempenar tal papel manejan funciones como el reclutamiento, la administracién de! desemperio y Ia tesolucién de conflictos. Seguin Seidman: “Nuestro esfuerzo por convertinos en una empresa autogobernada ha sido aleccionador, frustrante, estresante, auténtico y urgente. Y, de hecho, 85 un trabajo ain por concluir” ¢Qué opinién le merece este concepto de las organizaciones autogobernadas? Cree que pudiera llegar a trabajar en una empresa de ese tipo? iBienvenido al fascinante mundo de la estructura y el disefo organizacional del siglo «! {Se le habia ocurrido alguna vez que una empresa podria estructurerse de forma que los empleados no tengan que reportarle a un jefe, sino trabajar juntos y de manera colaborativa? Dov Seidman y LRN estuvieron abiertos a poner en azcién nuevos métodos de ‘Operacion, y su inususl experimento estructural parece estar funcionando bien. Aunque el autogobiemo organizacional todavia es bastante raro (una encuesta realizada por LRN evidencié que s6lo 3 por ciento de los empleados observan comportamientos con altos niveles de autogobierno dentro de su organizacién), la confianza, los valores compartidos, el entendimiento y ‘el compromiso con un propésito inspirado por la misiér pueden contribuir a que las empresas que asumen el autogobierno desarrollen una ventaja competitiva y logren un desempefio comercial superior. En el capitulo anterior hablamos sobre los. conceptos basicos del disefio organizacional, incluyendo los seis bloques fundamentales de la estructura: ‘especializacion del trabajo, departamentalizacion, cadena de mando, tramo de control, centralizacion y descentralizacién, y formalizacién. En este Capitulo exploraremos aspectos contemporaneos del disefio organizacional y comentaremos también ‘c6mo los utilizan las organizaciones para adaptarse a las demandas del entomo actual. Primero, nos concentraremos en algunos disefos organizacionales contemporéneos; luego, discutiremos cémo esté enfrentando el mundo empresarial los retos de hoy a través de esfuerzos de trabajo colaborativo, acuerdos de trabajo flexible y mano de obra de contingencia. Para concluir, describiremos algunos de los desatios de disefio organizacional con los que tienen que lidiar los gerantes de nuestros dies 12.1 [ Deseribir ios disefios DISENOS organizacionales contemporaneos organizacionales ontemporéneos, El sistema operativo Windows 7 de Microsoft fue resultado de un proyecto con duraciGn de tues aflos, marcado por una estrecha colaboracién entre miles de personas involucradas en distintos aspectos del producto.? El método de trabajo que le dio origen fue radicalmente diferente del que se utiliz6 para crear Windows Vista: en ese caso el equipo de desarrollo 4¢ Convirti6 poco a poco en “un rigido conjunto de instancias aisladas (cada una responsabe de un grupo de caractersticastécnicas especfficas) que no compartian sus planes abiertamen- te entre s(". Con Vista, el e6digo de programacién creado por cada grupo pudo haber funcio- rnado bien por su cuenta, pero provoes problemas téenicos cuando se integré con el c6digo de los demis. Esos problemas de diseito, en combinacién con anomalias en la comunicacién interna, contribuyeron a numerosos defectos en el producto y a muchos retrasos en su libe- raci6n. Steve Ballmer, gerente general de la empresa, dio instrucciones muy firmes para no volver a incurtir en el mismo error. Asf, para “teconstruir a Windows, Microsoft decidié em- Pezar desde cero”, derribando los muros de la estructura organizacional que actuaban como barreras y obstaculos contra el trabajo eficiente y eficaz Al igual que Steve Ballmer, muchos gerentes han descubierto que, con frecuencia, los dise- fos tradicionales (de los cuales hablamos en las pp. 345-346) son inapropiados para el cada vez mi ciones necesitan es volverse més CAPITULO 12 | DISENO ORGANIZACIONAL ALA MEDIDA 357 EE ~ Figura 12-1 Estructura de equip, ey ‘ + Qué es: Una estructura en la que la totalidad de la organizacion esta Frafios organiaclonales constituida por grupos o equipos de trabajo. gentemporsneas * Ventajas: Los empleados tienen mayor participacién y estén empoderados, Reduccién de las barreras entre areas funcionales. * Desventajas: No existe una cadena de mando clara La presién del desempeno recae en los equipos. ‘matricial y de proyectos, + Qué es: La estructura matricial asigna especialistas provenientes de distintes ‘reas funcionales a trabajar en un proyecto determinado: una vez concluido el proyecto, los especialistas regresan a sus areas. Correspondientes. En la estructura de proyectos, los empleados trabajan continuamente en diferentes iniciativas; una vez que un Proyecto ha concluido, los empleados se ocupan del siguiente. * Ventajas: Es un disefo fluido y flexible que puede responder bien a los cambios del entorno. Se caracteriza por una toma de decisiones mas expedite, * Desventajas: Asignar el personal a los distintos proyectos resulta complejo, Pueden presentarse conflictos interpersonales o relacionados con la Estructur tarea, Estructura sin limites + Qu6 es: Una estructura que no esta determinada ni acotada por limite artificial alguno, ya sea horizontal, vertical o externo; utlizada sobre todo por organizaciones de tipo virtual o en red. * Ventajas: Muy flexible y sensible al entorno. Aprovecha el talento sin importar dénde se encuentre éste. + Desventajas: Falta de control. Dificultades de comunicacién, Estructura de aprendizaje + Quées: Una estructura en la cual los empleados no dejan de adquirir, ‘compartir y aplicar nuevos conocimientos. * Ventajas: El aprendizaja es compartido en todas les drees de la orga Es una fuente de ventajas compatitivas sustentables. Los empleados podrian mostrarse reacios a compartir e| Cconocimiento por miedo a perder su poder. ‘Muchos empieados experimentados estén a punto de retirarse de las. actividades laborales, —S Se + Desvental Berentes estin buscando métodos creatives para estructura y organizar el trabajo, Entre los di- Sefios contemporineos que permiten lo anterior estn las estructuras de equipos, as estructuras ‘matriciales y de proyectos, las organizaciones sin Ifmites y las organizaciones basadas en cl ‘aprendizaje (en a figura 12-1 se presenta un resumen de estos disefios). Estructura de equipos Lany Page y Sergey Brin, eofundadores de Google, crearon una cultura corporativa que “aborda casi todos los proyectos de gran envergadura a través de equipos de pocos integran- {es pero altamente enfocados”.> Las estructuras de equipos son aqucllas en las que la estructura de equipos {otalidad de ta organizacion esté consttuida por grupos o equipos de trabajo El empodera-Estustus organtacons en la que imiento de los empleados es esencial en este tipo de estructura porque no existe una linea de ‘a lotaidad do la organcacion cata autoridad gerencial que fluya de la cima de la organizacién a sus niveles més bajos. En lugar °2Pstusda por a de ello, los equipos de empleados disefian y ejecutan el trabajo como les parece més ade. 2a cvado, pero eso no quiere decir que tengan total libertad, puesto que también son responsa- bles de los resultados que alcancen sus éreas respectivas en términos de desempeto labora En las organizaciones de gran tamafo, la estructura de equipos complementa los tipi- 0s disefios funcionales o divisionales y permite que la organizacién tenga la eficiencia de tuna burocraciay la lexibilitad propia de los equipos. Empresas como Amazon, Boeing, 358 PARTE CINCO | ORGANIZACION Figura 12-2 Ejemplo de una organizacién matricial re Grupo de em et en ea) canoe ea Pou Hewlett-Packard, Louis Vuitton, Motorola y Xerox, por ejemplo, usan mucho los equipos ! P%F por un tema delerminado, experienciasy ayudar a gue sus colegas resuelvan problemas dif en eacin con la repa-__ 1 rates emer ay racin de sus maquins.* En la farmacéutica Pfizer, las comunidades de prctica estn interac °2sM=TE ype on ol das a a estructura formal de la empresa. Denominadas consejos y redes de empleados, estas ‘comunidades comparten conocimientos y asesoran alos equipos de desarrollo de producto en ‘temas complejo, como ta seguridad.” El modelo més estructurado que utiliza Pfizer se basa en el reconocimiento del valor que tiene esta forma de colaboracién, y se esté volviendo cada ‘vez. mis comin. Ahora bien, zen realidad que tan eficaces son estas Comunidades de prictica? Las investigaciones indican que las comunidades de practica pueden “crear valor al contribuir «nel incremento de laeficacia del desempeiio de los empleados, gracias a que facilitan el acce- 0 8 Ias ideas, el conocimiento y las mejores précticas compartidas entre sus miembros”. La figura 12-4 presenta algunas sugerencias para lograr que este tipo de comunidades funcionen. *+ Contar con el respaido de Ia alta direccién y establecer expectativas claras. caer 12-4 , * Crear un entorno que atraiga a las personas y las haga querer regresar para obtener _Sugerencias para el asevoria, conversa 9 comparirconocrmantes, Ne Res PHS RENEE sunetnamient correct dls + Alentar la realizacion de reuniones regulares entre los integrantes de la comunidad, “OMmnidades de préctica ya sea de forma presencial u ontine. + Establecer una comunicacion constante entre los miembros de la comunidad. + Enfocarse en problemas reales y en temas importantes para la organizacién. + Tener supervisién gerencial y una clara asignacién de responsabilidades. asada en R. McDermott yD. Archi ines Reviow, marzo de 2010, pp 82.89, 5. Gale, “The Powar of Community: Worttorce Management nine, maro de 2008; yE. Wenger, R. Mebermox yW. Snyder, Cultivating Communities of Provtice"& Gulce to Managing Knowledge Gaston: Harvard Busine School Press, 2002 364 PARTE CINCO | ORGANIZACION Figura 12-5 Ventajas y desventajas de la innovacién abierta Colaboracién externa Intuit ha descubierto una forma de involucrar a sus clientes. Los usuarios devotos de QuickBooks pueden acceder a un sitio (QuickBooks Live Community) para intercam informacién til con otras personas. Desde la perspectiva de los clientes, muchas veces esto representa una solucién mas répida a los problemas. Y, para la compaiia, contar Con este “ejército de voluntarios" significa un ahorro en el pago de téenicos compctentes.** {Los esfuerzos de colaboracién externa estin volvigndase bastante populares entre las orga nizaciones, sobre todo en el rea de innovacién de productos. A continuacién analizaremos dos formas de colaboracién externa: Ia innovacién abierta y las sociedades estratégicas Cada una de ellas proporciona a la organizaciGn la informacién, el respaldo y la contribu. in que requiere para ejecutar el trabajo y cumplir sus abjetivos. Sin embargo, es importame ue los gerentes comprendan los desafios inherentes a su implementacién dentro det disefio estructural de la organizacién. INNOVAGION ABIERTA Frito Lay ofrecié un millén de d6lares al ganador de un con- curso para crear un nuevo sabor para sus patatas frtas. 2] ganador fue scleccionade a través de una votacién celebrada via Facebook. GlaxoSmithKline PLC, el gigante de la industria farmacéutica, abrié al piblico tos disefios de 13 500 compuestos quimicos relacionados con <1 parisito que provoca la malaria, Glaxo “espera que compari la informacign y trabajar de forma colaborativa, derivaré en que los cientificos desarrollen un medicamento capaz de cnfentar los padecimientos transmitides por mosquitos con més rapide de lo que podria hhaverto Ia compaiifa por si sola”. La costumbre de que una empresa asuma toda la responsabilidad de desarrollar ideas, rear nuevos productos, fabricarlos, comercializarlos y distibuirlos esta proxima a desapa recer. Hoy en dia, muchas compaiias estin poniendo en prictica la innovacién abierta, cs Aecir, la apertura a la bdsqueda de nuevas ideas mis alli de los limites de la organizacion, Permitiendo que las innovaciones se transfieran ficilmente entre el interior y el exterior de la misma. For ejemplo, Procter & Gamble, Starbucks, Dell, Best Buy y Nike han creado plata- formas digitales que permiten que los clientes las ayuder a idear nuevos productos y mensa. Jes” Como puede ver, un buen niimero de las empresas mas exitosas de hoy estan colabo. rando direetamente con los clientes en el proceso de desarrollo de productos. Algunas més se hhan asociado con los proveedores, con otras instancias externas ¢ incluso con competidores La figura 12-5 describe algunas de las ventajas y desventajas de la innovacién abierta, SOCIEDADES ESTRATEGICAS Empresas de todo el mundo estén encontrando formas de conectarse entre sf. Alguna vez. acértimos ivales, Nokia y Qualcomm formalizaron un acuerdo de coopericién para desarrollar la siguiente generacién de teléfonos celulares en Norteamérica. Nokia también colaboré con Microsoft en una sociedad en Ia que ésta ditima porta los servicios de correo electrénico y chat utilizados por casi todos los teléfonos Nokia. a Ventajas ssventajas * Permite que tos clientes tengan lo que + El proceso de administracién impone siempre han querido: capacidad de altas demandas opinar + Permite que las organizaciones + Requiere amplio respaldo respondan a problemas complejos + Alimenta las relaciones internas y + Implica retos culturales externas + Devuelve al mercado su papel + Demands mayor flexibilidad Preponderante * Proporciona una manera para enfrentar + Se requiere la implementacién de los crecientes costos e incortidumbres importantes cambios en la forma de inherentes al desarrollo de productos, controlar y compartir el conocimiento Fuentes: Baseda en §. Lind Sido Effects of Open innovation; Bloomberg BusinessWeek On- fine, 7 do junio do 2010: H.W. Chesbrough y A Garman, “How Open lonevovon Cor helena coon ean Times; Harvard Business Review, diciembre de 2009, p. 68-7 A. Gabor, "The Prove Cana ity gf Oven Collaborations Swategy & Business Online, otoho de 2003 J, Winsor, “Crowaaueran Yea "Means for Innovation: Businesstvbek Online 13 ce junio do 2008 CAPITULO 12 | DISERO ORGANIZACIONAL A LAMEDIDA 365 Fa el entomo actual, las organizaciones estan inteesadas en desarrolarventajas de cual- sereicora Posible, Una consiste en formar sociededes estratégicas.es decir, rlaciones de socledades estratégioas Seager scion ent dos 0 mis orzanizaciones con el propesito de combinar sus recursos y capa. neneanes wetrataleas cidades para cumplir slgn objetivo comercial. Estas son algunas razones por las que wl acedn ec oevumanee ne > rede resulta buena: la lexiblidad einformalidad dela esrtepiapromueve la gencracigde ceva sis noneccy ca ficiencns, abe Tas pucrtas @ nuevos mercados y tecnologia, y conllevs menos tamies D5!Cup gi uando se integrany desintegran recurs para un proyecto tanto los nesgos como ls gases fon compartides por varios atores; pede mantenersey aprovecharse la dentiticacion ds ran 5 independiente el trabajo con socios que aportan diversas habilidades puede crear mejores Sinergis; es frecuente que ls rvalesencuentren formas de trabajar jummos amoniosartenta fas fociedades pueden asuri dstintas formas, desde las mis simples hasta las mas commpleian 12 Reuerdos de asoviacion pueden da cabide a docena de parcipantes Is lyesantimuangso, ja nueden proteger ls actividades de lyD-” La populariad de ns sociedadesestralicas eek [Retementindose, Sin embargo, tal como ocure con todos los convenos de eolaborscign que bhemos comentado (nternos y extemos),el ret que enfrentan ls gerenies consists en enomntoe Yormas de aprovechar las ventas dela cooperacin y, al mismo tiempo, incorporar los exfacn, 208 colaboratvos lo més tansparentemente posible al diseio estructural dela rganizecion ESQUEMAS flexibles de trabajo Explicar los esquemas) 12.3 1 esquemta de trabajo de Keyur Patel, uno de Jos asesores que colaboran con Accenture, ha flexibles de trabajo dejndo de ser una excepei6n para converts en la norma Durante uno de sus mae recent utilleados por las {cs trabajos de asesorfa, Patel colocs tes relojes sobre su escrtorio: uno marenba Ia hove de organizaciones. Manila ugar de esidencia de sus programadores de software), oto la de Bangelore (dors de trabajaba otro equipo de programacién), y el tervero fa de San Francisco, cradad dense Pasaba cuatro dias por semana ayudando a un importante minorista a implementar sistemas {eT para mejorar sus ventas. Por otra pare, su teléfono celular estaba configurado con la hora de Atlanta, ciudad donde viva oicialmentey ala que viajaba todos tos jueves, Para esta nueva generacin de profesionales, la vida es una mezcla del tempo que pasan focast y en la oficina, trabajando o disfrutando de su tiempo libre, Gracias ala tecnologin, hoy en dia, se puede trabajar desde casi cualquier lugar y en cualquier momento, Las one zaciones se estén viendo obligadas a adaptar sus disefios estructurales a estas nuevas reclida: des, y una de sus primerasiniiativa en est sentido es la adopcign de esquemnas Mexibles do {Hebajo, Estos esquemas no s6lo aprovechan el poder tecnol6gico, sino que ademds favorcecn danas tid requerida pars que las organizaciones despliegien su fuera labora cuando y donde sea necesario, En esta seccién hablaremos de dstintostipos de esquemas flesibles d trabajo, incluyendo el trabajo distancia, las somanas Iaborales comprimidas, la flexibilidad de horarios y los puestos compartidos. Como ocurre con las dems alternativas estracturales due hemos venido analizando, los gerentes deben evaluar los diferentes esquemsflexibles de {abajo @ la luz de sus implicaciones para la toma de decisiones, la comunicacién, las rlacie nes de autoridad, el cumplimiento de las tareas laborales, etcétera Trabajo a distancia Mientras-recorria Ia autopista 405 de Los Angeles camino a su trabajo como gerente de pro- ectos de SCAN Health Plan, Eve Gelb costumbraba pasar a bordo desu automo tne fog ¥ media por la mafiana y po i tarde dia dedicar una hora y media mis pan ere en casa’ Eve convirtié su garaje en una oficina y ahora trabaja desde casa con su ‘computadora. ‘dems, los das que tiene que realizar alguna labor en las oficinas corporation ve res, compare un area de tibajo con tres de sus subordinados que tambon distcea tes Ssauema flexible de trabajo, La ienologia dela informacion ha posiiltado el tebe dn Lancia, y los cambios ocuidos en el entome extemo lohan hecho necestrio para muchis en. abajo a dietancia geizciones El trabajo a distancia cs un esquema labora en el que los empleados mabajan Senco Se a dela een a. nls con la oficina através de sus computadoras. Resta imecesario ened ren ste evapo ‘clarar que no tods ls puestos de trabajo permiten este exquema pero hay muchos qu st tein vrauados con ofa a raves Hasta hace poco tiempo, el abajo desde cast era considerado un “Iijo” dal que scl pian distrar algunos empleados con suerte, y era raro que las empresas lo permiteran, Hoy coda, ¢en-cambio, muchas compatias visualizan el trabajo a distancia como un requerimiene de Ing ne socios Pr ejemplo, en SCAN Health Plan, el director general de finanvas declan quel oes fnento de empleaios bajo el esquema de trabajo a distancia le ha proporcionado a lacmnprese sha forma de reer sn tener que incur en costs fijsadicioales por concepta de onstrucidi tS 366 PARTECINCO | ORGANIZACION ‘equipamiento de edificios de oficinas o estacionamientos. Ademés, algunas empresas consideran En los je regio como una ramera de combati él increment en los precios de la grolina y atraer ’ mpleads con talento pero que quieren ene més liberal y contol sobre strap numeros* ‘Appesar de su evidenteatractivo, machos gerentes son reacios a permitir que sus emplesdos se conviertan en “vagabundos con computadoras portatiles”* Segiin su punto de vista, los em- 84. pleados perderdn cl tiempo navegando en Intemet y jugando online en lugar de trabajar, ignora- rn a los clientes y terminardn por extrafiar mucho ia camaraderiay el contacto socal propios del ‘entomno laboral. Por oro lado, los gerentes se pregunta cémo “manejarin” a esos empleados. {,Qué haria usted para interactuar con un empleado y obtener su confianza sino est fisicamente [que trabajan a d ipor lo men 62.50 prseme? Y sat dest abl x dele? [OS ff suger pra mere? bacoyyseglet alan (Our retosignifiativo radica en logsar que la informacisn de Ia empresa se mantenga segura y a erie a, | mlvocimod lr enleaier tains oie ena tan eset encl cas 1 ‘No son pocos los empleados que expresan preocupaciones similares respecto del trabajo OZ cas a distancia, sobre todo por Io que se refer al islamiento que sienten al "no estar en el ta loncuestas bajo”. El director general de recursos humanos de Accenture, empresa cuyos empleados se mayor flexibidas en © v2 ‘encuentran distribuidos por todo el munda, reconoce que no es Sencillo mantener un espiitu 32 de equipo en tales circunstancias.# No obstante, la compaifa ha puesto en prictica varios or cent de programas y procesos para crear ese sentido de pertenencia entre los integrantes de su fuerza aboral, incluyendo herramientas de conferencia en web, la asignacién de un asesor de desa- rrollo profesional para cada empleado y la realizacién de eventos comunitariostrimestrales en sus oficinas, Por otro lado, los empleadios que trabajan a distancia podria tener la impresi6n de ‘que Ia linea que separa el trabajo de la vida privada se dfumina aiin més, lo cual puede esul- tar estresamte** En consecuencia, gerentes y organizaciones deberan ocuparse de estos temas dle organizacién antes de decide a permitir que sus empleados trabajen a distancia. ‘Asi pues, una vez que la organizacién decide que quiere establecer oportunidades de trabajo a distancia para sus empleados, ,edmo deberia proceder a continuacién? Uno de os laternativos de ique ol uso Hiexible const permanente y a primeros pasos a dares alentarlos a tomar la decisi6n de desempefarse como trabajadores ress # reiots. Por ejemplo, en SCAN Health Plan, para estimuar a su fuerza labor a tabajar desde casa, la empresa ofrecid a sus empleados una conexidn a Intemet de gran velocidad y mobiliario de oficina gratuites, asf como ayuda para ponerse en aceién. Otras empresas ha tratado de motivar a su personal a trabajar desde cualquier lugar, menos la oficina, sefialando e2|PRACTICA aba serracica en Contain: ca de Isbell Castile, veepresidenta de servicios potsionaes on una empresa de conutoria «ue ayaa las organiaciones de Tl # dr mejor sawvicio us oiertes, neces apoyar 2s 16 conor que eanfoman su euipo de rao, todos os cule boran 22 des adultos distancia. Su problema raticaprecisamente on ethecho de tener cue con as venta que tealdades implies on exe esquoma de abajo: ausanca de neraccia crt, te de dad de elegi Camarodera, sensaion de aslamiento y de estar margen de los aconecimentos, te. no de trabajo 5, 2150 por ciento inaron por alguna Es cierto que, dada su linea de nogocio el trabajo a distanci tiene sentido pero, -6mo 8 podria vincular asus empleados y obtener su compromiso? {Qué consejo le daria a Isabella? La disyuntiva de Isabella os bastante comin etre los equipos 0 de Jos empieados: ‘que no interactian en persone Lo primero que necesita hacer suelen recibir es establecer una relacién directa con cada una de sus empleados para después fomenar la uni de todos ells en un equipo con oases comunes. Ademds, podrta crear un objative numérico ara el equipo o utilizar alguna otra métrca para juzpar 2 as empleados en conjunt. Debe ayudsrtos a trabajar juntos y-no ndivdualmente, Por dina, necesita asegurarse de {que al onguaje que use yl direccién que dé a oquipo tengan siempre ta intencion de identicario como una unidad. ina Nema Gorente y empresario ent Mina Nena CAPITULO 12 | DISENO ORGANIZACIONAL ALA MEDIDA 367 ‘que una de las recompensas seré el “incremento” que experimentartin sus salatios por el solo hecho de que ahorrarén en gasolina, lavanderfa y comida fuera de casa. Algunas mas han utilizado el angulo “ecolégico”... haciendo hincapié en el beneficio que representa para el ‘medio ambiente Ia disminucién de emisiones de diéxido de carbono como consecuencia de hhaber menos autos recorriendo largas distancias para llegar y volver de los centros de trabajo, ‘Administrar a este tipo de fuerza laboral, por lo tanto, incluye hacer sentir a los empleados Vineulados y comprometidos, ema al que volveremos al final del capitulo, cuando hablemos. de los retos inherentes al disefio organizacional actual Semanas laborales comprimidas, fle» y puestos de trabajo compartidos Durante la crisis econémica global en el Reino Unido, la empresa contable KPMG se vio en la necesidad de reducir sus costos.* Una de las altemativas que considers para lograrlo co sistié en utilizar opciones de trabajo flexible. El programa implementado por la comp: conocido como Flexible Futures, ofrecia a los empleados cuatro alternativas entre las cuales clegir: una semana laboral de cuatro dias, con una reduccién salarial de 20 por ciento; un pe~ todo sabatico de entre dos y doce semanas, recibiendo 30 por ciento del pago usual; ambas ‘opciones; o continuar con sus horarios normales, Mas © menos 85 por ciento de los emplea~ dos se decidieron por el plan de semana laboral comprimida. “En vista de que fueron tantas Jas personas que accedieron a sumarse a los planes de trabajo flexible, KPMG pudo acotar 4a reduccién salaril para ese aio en 10 por ciento en casi todos los ¢xs0s". Lo mejor, sin ‘embargo, fue que como resultado del plan, la empresa no tuvo que hacer despidos masivos. Como ilustra el ejemplo anterior, hay momentos en que las organizaciones se ven obliga- das a reestructurar sus actividades utilizando algiin esquema de trabajo flexible. Uno de ellos es lasemana laboral comprimida, esto es, un esquema laboral en el que los empleados trabajan mas horas diarias pero menos dias por semana. Por lo general, el arreglo consistc en trabajar ‘cuatro dias con jomadas de 10 horas (programa conocido como 4-40). Por ejemplo, en Utah, Tos trabajadores del estado estén obligados (por ley) alaborar cuatro dias por semana y las ofi-

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