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RESUMO
1 INTRODUO
O termo cultura tem sido bastante discutido em vrias cincias desde a Antropologia a
Psicologia. Todos ns vivenciamos a cultura seja em casa, trabalho, faculdade, cada lugar tem
sua identidade e seus valores.
Ao apresentar aos empregados as suas crenas, valores, rituais, normas, rotinas e tabus
da organizao, o que se pretende buscar sua identificao com os padres a serem seguidos
na organizao. Dessa forma, se fornece um senso de direo para todas as pessoas que
compartilham desse meio. As definies do que desejvel e indesejvel, so introjetadas
pelos indivduos atuantes no sistema, orientando suas aes nas diversas interaes que
executam no cotidiano.
A cultura a base que rege qualquer processo dentro da organizao, dentre eles o de
fuso e/ou aquisio. Entende-se que nessa prtica a cultura sofre algumas modificaes, por
se juntar a outras perspectivas.
Dentro do processo de fuso e aquisio, possvel perceber a movimentao que a
cultura proporciona e como os processos de mudanas organizacionais podem acontecer, pois
nesse contexto, os indivduos podem se mostrar resistentes a mudana, j que tm
internalizado modelos de organizao do trabalho, relaes com os pares e liderana, alm de
crenas e valores transmitidos pela organizao.
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Aluna do 10 semestre do curso de Formao em Psicologia.
Centro Universitrio Jorge Amado - Unijorge
Av. Luiz Viana Filho, n 6775 Paralela 41.745-130 Salvador - BA
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O conceito de cultura definido pela Antropologia faz referncia ao modo como nos
comportamos, e aos costumes que adquirimos da sociedade, seja o modo como nos vestimos,
verbalizamos, pensamos e modificamos o mundo a nossa volta (SANTOS, 2009). Essa
perspectiva parte do pressuposto que o pensamento se fundamenta por meio da vivncia em
sociedade e, portanto, pblico e social (GEETRZ, 1978).
O processo de socializao organizacional importante para que se compreenda a
cultura organizacional, principalmente no caso de uma fuso e/ou aquisio, a se considerar
que uma das preocupaes da organizao aps a concretizao do processo integrar as
pessoas a nova cultura da empresa (ARISAWA, 2007).
Segundo Berger e Luckmann (2003), na socializao primria no h problema de
identificao, por no possibilitar que o indivduo escolha novos significados. Entretanto, a
sociedade apresenta um conjunto antecipado de outros significados, que ele tem que aceitar
sem a possibilidade de optar por outro arranjo. Por conseguinte, construdo o primeiro
mundo do indivduo, ou seja, a base de criao dos significados. A socializao secundria
exige a aquisio de vocabulrios especficos de funes, o que significa em primeiro lugar a
interiorizao de campos semnticos que estruturam interpretaes e condutas de rotina em
uma rea institucional.
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Diante disso, factvel dizer que a cultura organizacional modifica a organizao nos
processos de mudana? Diante dessas mudanas como o individuo reage? O que fazer para
sobreviver a esse processo? Esses so alguns questionamentos que surgem da ideia de que a
cultura organizacional apresenta modificaes na mudana organizacional, ser que ela s
modifica ou pode contribuir nesse processo? Qual o papel do psiclogo nesse contexto?
A cultura organizacional descrita como um conjunto de caractersticas que so
homogneas a sua coletividade, partindo do pressuposto que os comportamentos destas
pessoas a integram (CALDEIRN; SANTOS, 2008). Um aspecto importante a ser ressaltado
consiste na importncia do fundador na formao da cultura organizacional. Nesse sentido,
Robbins (2002) afirma que o fundador de uma organizao responsvel pela criao da
cultura organizacional inicial, devido a sua concepo sobre o que a organizao deve ser.
Cultura Organizacional, definida por Fleury e Sampaio (2002), o conjunto de
pressupostos bsicos e valores, que so expressos em elementos simblicos, as quais se
atribuem significaes, e que so capazes de ordenar e construir a identidade organizacional.
As autoras citam Smircich (1983) (quadro 1) que estabeleceu a identificao de
diferentes interpretaes da cultura organizacional a partir do seu foco de estudo, que
demonstra a amplitude do assunto.
Todavia, o conceito mais usado em todos os estudos acerca da cultura formulado por
Schein (1985) apud Vale e Org. (2005, pg. 02) que a define como:
Conjunto de pressupostos bsicos que um grupo organizacional inventou, descobriu
ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e
integrao interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados
vlidos e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e
sentir em relao a esses problemas.
Barros e Prates (1996 apud Russel; Org., 2010) afirmam que o modelo de gesto
brasileiro composto pela concentrao de poder, personalismo, formalismo, postura de
espectador, pouca ao, flexibilidade dada pelas diversas influncias culturais para evitar
conflitos, paternalismo, lealdade pessoal e sensao de impunidade. Os autores tambm
avaliam que a gesto das organizaes sofre acentuada influncia das multinacionais
instaladas aqui, pois importam o estilo americano, europeu e japons de administrar, que so
percebidos nos processos de formulao de estratgias, momentos decisrios, liderana,
coeso, inovao e motivao.
Com base nesses autores citados acima, pode-se observar que o modelo de gesto
brasileiro baseado em hierarquias, flexibilidade e adaptabilidade; adota-se frequentemente
posio de espectador e busca-se evitar conflitos, resultante de diversas influncias culturais
em suas razes, como tambm decorrente de certa instabilidade econmica e orientaes das
organizaes instaladas no Brasil, onde o Estado exerce forte influncia
Hotsfede (1980) apud Prestes Motta (1999) produziu algumas pesquisas nas quais
recolheu uma amostra de quarenta pases, que mais tarde foi ampliada para sessenta pases, e
abrangeu culturas ocidentais e orientais. Foram entrevistados sessenta mil executivos, bem
como empregados, de uma grande multinacional americana. A diferena encontrada nas
pesquisas se refere s atividades dos empregados e executivos de diversos pases, todos
trabalhando para a mesma multinacional, sendo que tais divergncias se mostraram
consistentes no tempo. Nessa pesquisa o autor fez uma importante descoberta, referente
importncia da cultura nacional na explicao da s diferenas em atitudes e valores em
relao ao trabalho.
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A reflexo acerca destas variveis nos leva a questionar qual a maneira mais
relevante para explicar os comportamentos dos dirigentes e funcionrios de uma
organizao e se a internalizao da cultura organizacional ou da cultura nacional
responde a essa indagao. Alguns estudos comprovam que a cultura nacional produz um
impacto de maior significado em participantes de uma organizao do que a cultura
corporativa (WILKINS, 1983; TRICE E BEYER, 1984) citado por (ZANELLI, 2004).
A cultura nacional representa o contexto sociocultural maior no qual as culturas
organizacionais se estabelecem, conferindo-lhes modos singulares de sentir, pensar e agir.
Dentro dessa perspectiva, as pesquisas sobre cultura na organizao partem da compreenso
de que uma organizao tambm produto da sua insero em determinado contexto cultural
(ZANELLI, 2004). Dimensionando essas informaes, Hotsfede (1991) descreveu cinco
extenses culturais: coletivismo versus individualismo, feminilidade versus masculinidade e
controle da incerteza.
Entretanto, Prestes Motta (1999) demonstra que o alto ndice de esforos em evitar o
incerto, atravs do autocontrole, regulamentao e a movimentaes, cria, paradoxalmente,
outra situao prejudicial realidade das relaes no Brasil: o formalismo caracterstico de
seus indivduos, que, nas falhas e brechas criadas pela legislao, bem como nas relaes
pessoais, encontram um jeitinho para a resoluo de problemas e/ou para o alcance de seus
interesses.
O estudo demonstra que o brasileiro tem resistncia mudana, principalmente se elas
esto relacionadas com a carreira e seu apreo a orientaes de longo prazo. Ainda
demonstra que o povo brasileiro coletivista e o que se refere ao material e humanitrio
encontram-se em nvel bem prximos.
Ressaltando que essa situao bem semelhante dos demais pases da Amrica
Latina, cujo, processo de formao ocorreu no mesmo perodo e em condies semelhantes ao
processo de formao da cultura brasileira.
Tanto no Brasil quanto fora do pas a cultura exerce um forte valor dentro das
organizaes, e deste modo conseguem que os indivduos se adaptem aos seus valores.
Entretanto, a forma como a cultura transmitida pode interferir na identificao do sujeito
com a organizao. Por isso, importante que se entenda como acontece a mudana dentro da
organizao.
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4 MUDANA ORGANIZACIONAL
pessoas, parte central do processo, que devem ser reativas, envolvidas, ter controle da
ansiedade, preservar a boa comunicao e acreditar que as mudanas podem acontecer.
Esses modelos servem para que possamos compreender como funciona o processo de
mudana dentro de uma organizao, que depende de alguns fatores internos (atividade dos
funcionrios, objetivos da organizao, polticas organizacionais e tecnologias utilizadas ou a
utilizar) e externos (educacionais, sociais, tecnolgicos, econmico, polticos e culturais), para
sua concretizao e reformulao de todo o processo organizacional.
Cada vez mais as empresas se preocupam com as mudanas que, mais do que nunca,
se tornam universais. Grouard e Meston (2001) comentam que, na atualidade, constantes
discusses sobre reestruturao, reorganizao, implantao de novas tecnologias e novos
mtodos de distribuio, reorientao, reengenharia, fuses e aquisies, entre outras
mudanas nas maneiras de pensar e agir.
Contudo, a mudana da cultura organizacional vem se constituindo um processo um
pouco complexo que at os gestores tem dificuldade de entender. Quanto mais essa cultura se
mostra consistente, mais difcil ser a mudana, uma vez que ela funciona como defesa que
afasta a organizao das inovaes. Em detrimento disso, existem alguns argumentos que do
fora ao entendimento da cultura organizacional, no que diz respeito a sua alterao ou no
dentro da organizao. Esses argumentos so baseados na relao que a cultura faz com os
fenmenos espontneos, conservadores e ocultos de difcil identificao e alterao
intencional. Como tambm, se mostra imprescindvel o conhecimento e experincia quanto a
forma de administrao da cultura na organizao. Outro aspecto que atrapalha o
desenvolvimento da mudana a existncia de mltiplas culturas e a resistncia quanto
participao dos indivduos envolvidos no processo (ZANELLI, 2004).
Fora o processo de fuso e aquisio que ser apresentado na seo seguinte existe
tambm outra possibilidade de mudana de cultura pode ocorrer atravs das prticas de
desenvolvimento organizacional (DO) proposta por Kilmann (1984 apud Zanelli, 2004) e por
outros autores como, Moura (1975), Archiles (1976) e Beckhard (1969), os quais
desenvolveram modos de interveno que so vistos como facilitadores da gesto cultural e
auxiliam os participantes de uma organizao. Nesse levantamento, os autores identificaram
os valores e as normas vigentes, solicitando que as pessoas identificassem as normas e os
valores que influenciam suas atitudes e comportamentos no trabalho. Estabeleceu novas
matrizes, nas quais os membros da organizao deveriam avaliar metas pessoas, grupais e
organizacionais e se essas metas esto dentro dos parmetros que almejam. Com isso, tinham
que identificar novos valores, para que sustentassem a construo de novas metas. Diante
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Os processos de fuso e aquisio ganharam fora com a crise econmica que afetou o
mundo e tambm o Brasil do final de 2008 ao incio de 2009, o que conduziu as grandes
organizaes a se associarem para disputar o mercado competitivo, e ultrapassar a crise sem
grandes problemas. Contudo, esses processos no so novos, ocorrem desde a construo dos
grandes imprios, quando as grandes civilizaes para se manter no poder, se alinhavam aos
seus inimigos na reconquista de objetivos comuns (WASSERSTEIN, 2000 apud (RUSSEL,
2010).
Fuso e/ou aquisio podem ser definidas como os processos pelos quais as
organizaes unem suas operaes e deixam de existir isoladamente, dando origem a terceira
nova organizao. importante ressaltar que existem dois fortes motivos para os processos de
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fuso e/ou aquisio acontecerem. O primeiro e, mais bvio, turbinar o desempenho atual da
compradora e cortar os custos. O segundo, menos comum, o desejo de reinventar o prprio
modelo de negcio, e com isso mudar radicalmente a direo (CHIRISTENSEN, 2011).
Todavia, o conceito de aquisio pode estar dissociado do conceito de fuso, pois acreditam
que a fuso pode ocorrer posteriormente a uma aquisio.
Dentro de uma organizao a cultura submetida a forte influncia do mito
organizacional, que envolve sua histria, que pode ser relacionada ao seu fundador ou
sucessor, este j falecido, mas criou o modelo de como a organizao deve atuar. Nem sempre
esse mito tem carter carismtico. Portanto, para a cultura organizacional no relevante se
os fatos relatados sobre o mito ou heris so verdadeiros. O importante a revalorizao da
cultura, ou seja, que essa ideia se propague para outros indivduos (JOHANN, 2004 apud
(VALE, 2005).
Existem diferentes formas para o processo de fuso e aquisio. A fuso vertical se
caracteriza pelo momento em que as empresas inseridas nesse trmite possuem processos de
produo similares, como por exemplo, o Po Americano S.A e o Grupo Bunge & Born. Na
fuso horizontal as empresas envolvidas atuam na mesma linha de negcios, exemplo,
Chrysler e a American Motors. Em contrapartida, na fuso de conglomerados a juno de
duas organizaes em negcios no relacionados, por exemplo, RJR com a Nabisco
(BREALY; MYERS, 1995 apud SUEN; KAMURA, 1998).
A aquisio tambm se divide em trs tipos. A aquisio horizontal refere-se a
aquisio de empresas concorrentes. Deste modo, a organizao alvo e a adquirente operam
no mesmo setor, produzindo o mesmo tipo de produtos e utilizando o mesmo tipo de
tecnologia. Assim, podem surgir sinergias de marketing ou de produo, sendo que a principal
vantagem desse tipo de aquisio a possibilidade de criao de economias de escalas, a
reduo dos custos e o alargamento dos produtos. Na aquisio vertical, trata-se de um
processo em que as empresas envolvidas operam em fases dspares do valor do negcio em
que se inserem. Esse tipo de aquisio pode ser o cliente e o fornecedor. J a aquisio de
diversificao refere-se ao processo em que as organizaes envolvidas operam em diferentes
reas de atividades.
Contextualizado o processo de fuso e aquisio, quando a sua estrutura, questiona-se
o envolvimento da cultura nesse processo e quais os agentes de mudana podem fazer a
diferena nesse processo.
preciso atentar para algumas etapas que compem o processo de fuso e aquisio,
como nvel de compreenso dessa prtica. A primeira etapa a due diligence que compreende
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o levantamento e anlises sistemticas sobre a empresa a ser adquirida. Est focada na anlise
financeira, taxas, impostos e os aspectos legais que influenciam na estrutura da transao,
com o objetivo de auxiliar no preo a ser pago (MARK; MIRVIS, 1998 apud TANURE;
CANADO, 2005). A segunda etapa a negociao, necessria elaborao de um plano de
pr-fechamento da aquisio, o qual deve constar a estrutura organizacional, hierrquica e a
composio do time de integrao, definindo-se o gestor e o plano de ao (EVANS; PUCIK;
BARSOUX, 2002 apud TANURE; CANADO, 2005). A ltima etapa a integrao, parte
fundamental do processo, pois tem como finalidade garantir o xito da aquisio. Nessa etapa
est envolvida a divergncia de cultura, por se tratar de duas formas de perceber uma
organizao, de lidar com os valores e os conflitos existentes, e que deve ser devidamente
planejada (TANURE; CANADO, 2005). Tomando com base esses estudos, Barros (2003)
identificou tipos de aculturao (utilizada para se avaliar o processo de contato entre duas
diferentes culturas, entretanto, esse conceito desmistifica a ideia de que a cultura desaparece
no momento em que entra em contato com os valores de outra cultura) na fase de integrao:
a assimilao, a mescla e a pluralidade.
Na assimilao, temos uma cultura dominante, que possibilita a observar a grande
mudana na empresa adquirida e pouca na adquirente, que absorvida atravs da imposio
de procedimentos, sistemas e cultura da adquirente.
Quando ocorre a mescla, consegue-se conviver com as culturas, sem que uma delas
domine, com um moderado grau de mudana de ambas, de modo que a cultura organizacional
predominante tambm alterada pela convivncia, e desse processo pode resultar uma nova
cultura hbrida.
No caso de pluralidade cultural, a adquirente no tem influncia significativa na
adquirida, ocorrendo pouca mudana em ambas, que se caracteriza, ento, pela convivncia
de diferentes culturas.
Segue abaixo alguns processos de fuso e aquisio que aconteceram no Brasil entre
2010 e 2011como resultado ainda da crise econmica de 2008.
Varejo:
Ricardo Eletro e Insinuante anunciaram fuso de suas operaes, originando a holding
Mquina de Vendas.
Mquina de Vendas e City Lar anunciaram a fuso de suas operaes.
Magazine Luiza adquiriu as Lojas Maia.
Laep adquiriu a Daslu.
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Qumico/Petroqumico
Braskem e Petrobrs adquirem o controle da Quattor.
Braskem adquiriu a Sunoco Chemical.
Grupo Gerdau adquiriu a TAMCO.
Petrolfero
Petrobrs adquiriu o Gs Brasiliano.
Ultrapar adquiriu a Distribuidora Nacional de Petrleo.
Energia/Telefonia
A CHESF adquiriu participao em dois parques elicos da portuguesa Martifer.
Grupo Bertin adquiriu 71% do capital da Infinity Bio-Energy Brasil.
Telefnica adquiriu 50% da Brasilcel, Joint Venture que controla a Vivo.
Bancrio
Banco do Brasil adquiriu 51% do Banco Patagnia.
Banco do Brasil adquiriu participao no capital da CBSS e da Cielo.
Bradesco adquiriu participao na Cielo e CBSS.
Grupo Multi adquiriu a Microlins (ptria Investimentos).
FI FGTS, gerido Pela Caixa Econmica, adquiriu 30% da Odebrecht Transport.
Alimento
Camil Alimentos adquiriu a Arroz Bom Maranhense.
Farmacutico
Laboratrio Ach adquiriu 50% da farmacutica Melcon.
Brazil Pharma, BTG, adquiriu a Rede Mais Econmica.
Sabe-se que esse tipo de prtica pode ser bastante traumtica. Nestes casos, o
indivduo se mostra mais vulnervel aos processos de mudanas, trazendo algumas
consequncias para o grupo, como: raiva e ressentimento da organizao, queda na
criatividade e na inovao, perda do comprometimento, resistncia em participar das
iniciativas da organizao, queda no desemprenho e perde um pouco a confiana. Entretanto,
a organizao tambm sofre algumas consequncias, como: perde a viso estratgica, o
esprito de equipe fica abalado, perde a experincia e a memria organizacional, a liderana
diminui expressivamente, a comunicao sofre um dficit e deteriorao do clima
organizacional (CRUBELLATE; MEDES; ROSSINI, 1999 apud VALADO, 2008).
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6 CONSIDERAES FINAIS
O presente artigo teve como objetivo fazer um apanhado terico sobre a cultura
organizacional, verificando quais suas implicaes no processo de fuso e/ou aquisio, sem
deixar de fora o papel do psiclogo nesse contexto. Partindo disso, procurou-se trazer
definies e comparaes sobre o contexto de cultura.
Com isso, foi possvel perceber que a cultura funciona como um mecanismo que permite
ao indivduo fcil adaptao, que podem ser geradas por informaes propagadas pela
sociedade, nas quais ditam regras e valores a serem seguidos, em perder a essncia do seu
significado e que podem ter uma manifestao dos processos inconscientes.
Porm, o simbolismo da cultura pode modificar de acordo como se incorpora a cultura,
ou seja, no Brasil tende-se a gerenciar as organizaes espelhando as multinacionais, pois se
acredita que o modelo americano, japons e europeu, gerencia suas organizaes baseadas em
hierarquias, flexibilidade e adaptabilidade.
Entretanto, a cultura nacional tem um impacto mais significativo no indivduo do que a
cultura corporativa. Partindo dessa perspectiva, chega-se a concluso que a organizao
tambm est inserida no contexto cultural, ou seja, por mais que uma organizao estrangeira
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venha para o Brasil, de certa forma sua cultura, vai se apagar um pouco dando lugar a cultura
nacional.
Para dar conta de entender os processos de mudana organizacional utilizou-se dois
modelos. O primeiro foi do Lewin e o segundo de Burnes. Porm, analisando as operaes de
fuso e aquisio das organizaes citadas acima, pode-se perceber que o modelo que mais se
encaixa o de Burnes, pois as organizaes se preocupam em analisar, pesquisar e planejar
antes de tomar uma deciso de transao. Esse modelo tenta manter a boa comunicao para
que o processo de mudana ocorra de forma mais descomplicada e acredita que a mudana
acontea.
nesse ponto que o Psiclogo organizacional e do trabalho juntamente RH podem
contribuir, pois dentro da organizao o setor que tem mais importncia, funciona como o
corao, l que as informaes circulam. Ento o papel do RH divulgar as informaes,
pra que possa ter os colaboradores como aliados, pois se a informao passada a diante
mais fcil contar com o seu apoio. O Psiclogo organizacional e do trabalho vai analisar as
variveis que podem interferir colaborar ou prejudicar nesse processo, como tambm propor
outras atividades que podem colaborar com a mudana e o bem-estar das pessoas, atravs da
criao de eventos que auxiliam na integrao, trabalhando na elaborao dos conflitos, no
relacionamento interpessoal, na definio de papis, na manuteno de um clima
organizacional saudvel, dentre outras questes que abalam o comportamento do indivduo no
processo de mudana.
No que se relaciona a esfera dos processos de fuso e aquisio, essa dimenso da
cultura tem uma significao, pois ocorre a juno de duas culturas, para em funo desta
desenvolve outra. Dentro desse contexto, ocorre a ressignificao da cultura, visto que as
novas formas de planejar o gerenciamento da organizao devem partir das bases
correspondentes da cultura.
O Brasil teve seu mercado aquecido durante esse processo, principalmente que durante
janeiro de 2010 fevereiro de 2011, as transaes de fuso e aquisio superaram as
expectativas do mercado. Contudo, essas operaes trazem um mal-estar em alguns setores da
organizao e os principais desafios encontrados so a integrao da cultura, novos programas
de integrao, comunicao entre os colaboradores, incluso de novos benefcios e manter os
funcionrios chaves. J principal razo no insucesso desse processo a gesto de pessoas, por
conta do choque entre as duas culturas, s transferncias de habilidades e competncias,
reteno de talentos, e, sobretudo, o clima tenso que se instala na organizao adquirida.
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REFERNCIAS
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<http://www.pro.poli.usp.br/publicacoes/trabalhos-de-formatura/analise-da-cultura-
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