UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA DIRECCION DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO N MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS CURSO: ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION ADMINISTRACION DE PRODUCCION Y OPERACIONES CAPITULOS 1 y 2 Gaither y Frazier (2007) Administracién de produccién y operaciones. Thompson, México. Compilacién con Fines Académicos y se respetan los Derechos de autor.5 wrropucc 5 COMO AGREGAR VALOR MEDIANTE UNA MEJOR ADMINISTRACION DE UA PRODUCCION Y DE LAS OPERACIONES DE SERVICIO na mejor administracién de las operaciones de una empresa puede agregarle un valor sustancial, mejorando su competitividad y su rentabilidad a largo plazo. Pien- se en los siguientes ejemplos de decisiones de operacién importantes en algunas fempresas: Intel necesita construlr una nueva planta de manufactura de varios mi- les de millones de délares para producir su siguiente generacién de microcircuitos para ‘computadora, (Donde deberd construirla? American Airlines necesita asignar los recur- sos sufciences para cumplir con toda la demanda de clientes de transportacién aérea del mes siguiente. ;De qué manera deberd asignar aeronaves de diferentes tamafios a rutas de wuelo, pilotos a aeronaves y asistentes de yuelo a vuelos? Hewlett-Packard debe in- crementar la produccién de un modelo de cartuchos de tinea para impresora-en una I- nea de produecién que ya esté operando @ plena capacidad. {Cudl es la forma més efi caz en su costo de redisefiar la linea de produccién para incrementar el volumen? El sgerente del centro de llamadas de urgencia 911 de Chicago desea utilizar mejor el per= sonal que contesta las llamadas y evitar largas esperas para quienes llaman al 911, me- jorando la precisién de su pronéstico. {Qué método debera emplearse para pronosti- car la cantidad de lamadas al 911 recibidas durante cada turno de trabajo? Estos ejemplos son apenas una pequefia muestra de los problemas a que se enfren- tan los gerentes de operaciones. Las malas decisiones de operacién pueden dafiar la po- sicién competitiva de una empresa e incrementar sus costos; en cambio, las buenas de- cisiones de operacién pueden mejorar el valor de la empresa al incrementar su rentablidad y crecimiento. La comprensién de los principlos fundamentales de la admi- ristracién de operaciones y la posibidad de ser capaz de utilizar una diversidad de he- rramientas comunes para la toma de decisiones asi como métodos de soluci6n de pro- blemas es la clave para tomar mejores decisiones de operacisn. Como sugieren los pérrafos anteriores, Ja administracién de le produccién y de las ope- raciones es tna discipfina importante en la lucha por mantenerse competitive en un mer- ‘cado mundial continuamente en cambio. De las muchas funciones,en los negocios, tres se consideran primarias: productién, ‘mercadotecnia y finanzas, Este libro se refiere 2 la administraci6n de la produccién y de -lee-operaciones.. = La administracion de la produccién y de las operaciones es a adiministracién del sis- tema de produecién de una organizacién, que convierte insumos en productos y servicios. Un sistema de produccién toma insumos —materias primas, personal, méquinas, edi- ficios, tecnologia, efectivo, informacién y otros recursos— y los convierte en productos —bienes y servicios. Este proceso de coaversién es el centro de Io que se conoce como produecién y es la actividad predominante de un sistema de produccién. Dado que los gerentes de administracién de la produccién y de las operaciones, mismos que identifica- ‘emos simplemente como gerentes de operaciones, administran el sisiema de produc- cién, su preocupacién principal se centra en las actividades del proceso de.conversiGn, es decir, de la produceién. Los administradores en la funcién de mexcadotecnia son responsables de la creacién de una demands para los productos y servicios de una organizacién. Los administradores cen le funci6n de finanzas son responsables de lograr los objetivos financieros de la em- presa. Los negocios no pueden tener éxito sin producci6n, mercadotecnia o finanzes. Sin la produceién, no se producirian ni productos ni servicios; sin la mercadotecnia, no se ‘enderfan ni productos ni servicios, y sin las finanzas, seguramente el resultado serfa el fracaso finaneiero, Aunque la produccién, la mercadotecnia y las finanzas actéan de ma~ nera independiente para lograr sus metas funcionales individuales, actian conjuntamente para lograr las metas de la organizacin, El logro de las metas organizacionales de ren- tabilidad, supervivencia y crecimiento en un clima comercial dinsmico requiere de traba~| 6 aptuo |_ADHNSTNCN Oe LA PRODUC DE Ls opaacNES Tau 11 ‘ALcnos PUENOS DE TBO EN UA ADMAGON ve A PRODUCGGN Y DE US Ore MGONES Industria monufacurera: Linet/_eserpca/Responsabilidedes Industria de services: | “ald put Ame éelpucan “il den pst sinlar Sopris Let Siprisna soled cotome se Super de depart oie ns pods se Respite eat ‘alin dd popams de predhecia | PneadonComprador Apoyo. due procs o seritos para Agente de compres compra 'poyara le produce, Responsable el deseo de ae proves ‘Anaisadeiventasios Apoyo Sbpervg todos ls aspets de os ‘Aral d invents invensie. Reon do ees de inventarios,. 5 ‘auditorias Ia precisi6n de one ana os peds Y svsegtinco. Programe ses Prograador de tanspores Console de poduccin Apoyo roduc, desta proramasY Ps de produc, y hace segimion'o de lx Sedeaes. Responsable de eumpi con ls ‘chase eauega los lets y de Ficiencia de a crgs de pla ‘Anise de projuccin Apoyo Analia es problemas dea prodtcién, Arist de opericiones sans prondtica, planes para mevos ‘raducos reali ones POYEtns especiales Bipcilit de ealidad Apoyo Super l mueseo do cepa, pecan de eatitad | Sonal del proceso 9 edinisacin | ea aia, Responsable dn elad 4a prodet, ide oe poveedore y la eI redo {o cooperativo-en equipo entre estas tres fantionesprincipales,“Aungue los gerentes de pro diuceién, mercadotecniay finanza tienen mucho en coi, las decisiones que tomnan pueden ser completamente diferentes. En este estudio sobre le administracién de la produccia y de Jas operaciones pondremos particular atencién alas decsiones que toman los gerentes de ope- raciones y i forma en que lobacen. —— Aburdan-oportinidades profesionsles en el carpe de li administracién de ia produccin y de Jas operaciones. Latabla 1.1 desta algutos de los-puestos de taba disponibles hoy ds. Estas posiionss pueden levar a puesos de mayor jerarguia como gerente de manufactira, grente de “operaciones, geeme de-planar geeite defébrica grente-de control-dela-produccin, geente de inventarios, gerente de anlisis de produccién, gerente de control de calidad y finalmente @ pues- {os ejeutvos, como viceresidente de manafact,viepesidente de administacién de mateia Jes, viceresdente de operaciones e incluso presidente 9 decor general de operaciones. Grandes empress, como Wal-Mart, Moiorle, Eastman Kodak, General Foods, NaionsBank, Jonson & Johnson, Texaco, Trane, For, Geneva Eee, Prool: & Gamble y muchas menores, se estén acercando a las universidades para contaar personas eetivas que se incien en carreras en ma- miata - operaciones de sevieio Por qué pudiera usted desear una carrera en la administaciGn de operaciones? A mu- chos gerentes de operaciones les he preguntado qué les gustaba mis sobre sus puestos y han dado respuestas interesantes. La contestacién de un gerente de operaciones de Motorola fu particulannente gratia: En mi puesto, yo estoy ejecutando la tarea mas importante del negocio: fabricar los productos para los clientes. Estar involucrado en el proceso de generar los produc- tos y servicios es algo tangible que puedo realizar y puedo comprender. Cada dia es imeresante, pues existe tal varieda de cosas Que hago, desde resolver problemas re- lacionados conta calidad, hasta instalar un rbot y hay muchisima oportunidad pa- ra tratar con las personas, desde proveedores, hasta nuestro personaly los clientes Después de estar agu,creo-que no seria posible que pudiera manejar um puesto que slo se oeupara de intangibles como por ejenplo dbitosy créditosi eo TOs STOUCS EA ADRNSTIACON_DE_A PRODDCCN 1 OE US OPERCIONES 1 Ficuna ‘1.1 ‘Ut EVOLUCION DE_ADMINSTRACION DE LA PRODUCGION Y_DE LAS OPERACIONES — 1 Nid dee operas mand Giada, er a sts y re 9 ‘ena pe wel arta praca {rect bass srs ado ace stn, Las razones clave dadas por los gerentes de operaciones para estar satisfechos con su trabajo son tener un trabajo interesante y que presenta un reto, oportunidades de progreso y salarios elevades. {De qué manera se califica pare una carrera en Ia administraci6n de la produccién y de las operaciones? El primer paso seria comprender las ideas y conceptos de este curso, Un gra do universitario en administraci6n de la produccién y de las operaciones, o en alguna otra dis- ciplina de negocios, pueden ayudarlo para los programas de capacitacién empresariales que llevan a los puestos iniciales de trabajo, y a partir de este punto todo queda en sus manos. ‘Bxiste en su fubuto una carrera emocionante ¢ interesante en la administracién de la produe- ciGn y de las operaciones? Una buena fuente de informacién sobre puestos en empresas gran- des y pequetias es la College Edition del National Business Employment Weekly: Managing Your Career, mismo que publica cada otofio el Wall Street Journal, Dow Jones & Company, ~"a adiministzaciGn de la prodacciGn y de las operaciones ha evelucionado hasta su forma actual adapténdase a los retos de cada nueva era, La figura 1.1 muestra que actualmente, la ad- ‘ministaciOn de la produccién y de las operaciones es una interesante meacla de précticas pro- venientes del pasado probadas con el transcurso del tiempo y de una blsqueda de nuevas ma- neras de administrar sistemas de producciGn. Este estudio introductorio de la administracién de In produccién y de las operaciones explorard tanto sus desarrollos histéricos como los retos aec- a ‘wales en administracién de la produccién y de las operaciones. cca ‘HiTos HISTORICOS EN LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y DE LAS OPERACIONES (Con el fin de examinar su impacto sobre la administraci6n de la produccién y de las operaciones, cesmdiaremos seis desarollos histéricos: la Revolucién Industrial, el periodo posterior a la Guerra Civil estadounidense, la administraciGn cientfica, las retaciones humanas y ias ciencias del com- portamento, la investigacién de operaciones y la revolucién de os servicios LA RevowucioN INDUSTRIAL ‘Siempre han existido sistemas de producciGn: las pirémides de Egipto, el Partendn griego, la Gran ‘Murata de China y los acueductos y caminos del Imperio Romano son testigos de la laboriosidad ‘dé los pueblos de los tiempos antiguos; sin embargo, la manera en que estos pueblos antiguos pro-8 Capua {ADMINS Oe A PRODULIONY DEAS OPEAGONES _dvetan los productos-eran bastante dstntas alos métodos de produeci6n actules. Los sistemas de produccign anerires al sigio XVa menudo Se conoceit como el sistema artesanal oristico, por {re Ta produccidn de los productos ocura en hogares © en locales, donde los atesanos digi @ aprendices para que hicieran manalment los productos Tn Inglaterra, durante el siglo Xvi, ocurr6 un desarrollo que identificaremos como la Re« volucién Industrial. Este avance involucré dos elementos principales: la sustitucion generaliza- Uda de la energia humana e hidréulica por mdquinas, y el establecimiento del sistema de ftbri- fa. La méquina de vapor, inventada por James Watt en 1764, proporcion6 la potencia mecdnica para les fabricasy estimul6 otras invenciones de esa época. La disponbilidad de la méquina de i apor y de méquinas de produccié hizo que fuera préctica la concenracin de trabajadores en {bricas, lejos de los efos. El gran nsmero de tabejadores congregaos en fdbricas cre6 la nece- sided de organizalos de manera l6gica para la elaboraci6n de productos. La publicacién en 1776 por Adar Smith, de La riqueca de las naciones, enssi26 los beneficios econdmicos de la divi- iin del trabajo, tarabisn conocida como la especializacin de las tareas, que divicis la elabo- acion de 1os products en pequetas tareas especislizadas asignadas a jos trabajadores través de ls lineas de produccin, por lo que las fbricas fines del siglo xvmt habian dessrrllado no solo maquinaci de producciGn, sino también maneras de planear y controlar el trabajo de los ‘uabajadores de produccién. a Revolucién Industrial se difundi6 de Inglaterra a otras naciones europeas y 2 Estados Unidos. Bn 1790, Eli Whitney, un inventor estadounidense, desazrollé el principio de las pie- ‘as intercambiables, Whitney disei6 rifles que deberfan fabricarse para el gobierno de Esta- dos Unidos en une linea de ensamble, de manera que las piezas se producfan de acuerdo con folerancise que permitian que cada una de elas ajustara desde el primer momento, Este méto do de produceién desplaz6 los antiguos méiodos, ya sea de seleccionar les piezas para encon- trar aquella que ajustara 0 de modificerla de manere que ajustare. Ta primers industria de importencia en Estados Unidos fue la rextil. Cuando la guerra de 1812, habfa en Nueva Inglaterra casi 200 fbricas textiles. En los affos de 1800, la Revolu- in Industrial avanz6 ain més debido al desarrollo del motor de gasolina y de 1a electrici- {dad. Aparecieron otras industri y la necesidad de productos pare dar apoyo a la Guerra Ci- Vil estimulé el establecimiento de més fabricas. Para mediados del siglo 20%, el viejo sistema artesanal de producir los bienes habfa sido reemplazado por el sistema de fébricas, aunque to- davia habrfan de llegar grandes mejoras. PERIODO POSTERIOR A LA GUERRA Comt_pé Estapos Unipos Con fa llegada del siglo 206 en Estados Unidos s° dio paso a una nueva era industrial. El perio- __do poster ala Guzra Civ esl ! escenario pare La eran expansion do la capsid de role del fevo siglo-La-bolisin del trabajo-de-esclavos, el éxodo de los trabajadores del ‘ Eampo a la ciudad ef flujo masivo de inmigrantes en el perodo de 1865-1900 aporté una gran i fuerza de trabajo a los centros industialesurbanos en répido desarolo. ‘El fin de la Guersa Civil fue testigo del principio de las formas modemas del capital me- diante el establecimiento de empresas con capital accionatio. Este desarrollo lev6 a Ta sepe~ facién del capitalisa y el trabajador, convirtiéndose los gerents en empleados asaariados de Jos financieros propietarios del capital, Durante el periodo posterior a la Guerra Civil estado —-_—tnidenser}-P-Morgan-Jay-Gould, Comelius Vanderbilt y_otras formaron imperios industia- _ Tes. Estos empresariosy la vasta acumolaciOn de capital durante este periodo erearon Ia gran Capacidad de producsion estadounidense que crecié extaordinariamente al paser de un siglo | al siguiente. Ta ripida exploracin y colonizaci6n del Oeste cre6 Ia necesidad de numerosos prodc- tos y de una manera de enegaros a los colonos deseosoe de ellos. El periodo posterior la | Guerra Civil vio la ereacién de las grandes empresas ferroviarias, la segunda gran industria | de Extados Unidos. Las vies de ferocaril se ampliaron; se desarollaron nuevos teritorios y i Gon la legada del siglo Xk, estaba ya en operacion un sistema de transporte efectivo y ec0- némico y de alcance nacional 4 ‘Para 1900, todos estes desarrollas —mayores capitales y capacidades de produccign, ide trabajo urbano, nuevos mercados en el Oeste y un sistema effcaz ‘ampliacién de la fuerza de transporte nacional establecieron el escenario para la gran explosidn de la produccién de principios del siglo xx.j | aos WSTMKOS EY A ROMSTINOON OE LA PABOUCOON Y DE US OPERONS Tous 12 ApemustraCiON CNTF: Los PROTAGONISTAS Y SUS PAPELES CContribuidor Periado de vide Contribuciones Fredrick Winslow Taylor 1856-1915 Peincipos del administra cenifca, ‘rnepio de excopign, esndios de tiempes, andiss de mines, estindars,plncaién y contol Fak, Gilets 1868-1934 TEsudlas de movinients, miodos, thai, conatacide de In consrvccsn, consular Litiae Mire 18781973, "Extudios de fatiga factor Romano en el aba, capicitacin de empesdos Bewy L Gat 1861-1919 (Grficas de Gant, sistemas de pago de incentives, enfogue humanistic al abo, eapsctaién | Ca 0 ete 1860-1959 "Anis matemdic, regia de eau, estudio de tasas de alimentacin y de velocidad, consortia & Ia Induce auiomouta “Haringion Emerson 1885-1931 Prnepios de efiienca,aborros de millnes de slzes aioe en feroceries,métods de contal ‘Mors L. Cooke 1872-1960 ‘Aplicaci dea adminntacin cence ale ‘duoc yal gobierno ADMINISTRACION CIENTTFICA Los entomos econémicos y sociales del nuevo siglo fueron el cisol en el que se formul Ia ad ‘ministraciéa cientfice, El eslabén que faltaba era la administaciGn:'la capacidad de desarrollar esta gran méquina de produccién para satisfacer los actuales mercados masivos. Un pequetio grupo de ingenieros, ejectivos de negocios, asesores, educadorese investigadores deserrollaron Jos méiodos y filosofie conocidos como la administracién cientfica. La tabla 1.2 muestra los personajes principales de la era de la administracién cientifica. Frederick Winslow Taylor es conocido como el padre de la administracién cientifica. Es- tudié de manera cientifica los problemas de su tiempo en la fébrica y popularizé el concep- to de la efciencia: la obtencién del resultado deseado con un minimo desperdicio de tiempo, esfuerzo y materiales. ‘A fines del siglo xvm, después de asistr @ Ia escuela preparatoria y a un programa para _-apmendiz de mecinico, Taylor.teabaj6 durante seis aos enla.Midvale SteelCompany en Pennsylvania, Durante esios afos, répidamente progress de trabajador @ maquinista, supervi- sor, mecénico maestro de mantenimiento y, finalmente, ingeniero en jefe, al mismo tiempo que asistiaa la escuela para obtener un titulo en ingenieria mecénice. Fue durante este tiem- ‘po que Taylor se interes6 en utilizar la investigaciGn y experimentacién cientffica para mej: rar las operaciones de manufactura. En Midvale Steel, sus investigaciones cientificas levaron & mejor en I fcencia de los wabadores gue dron como resultado grandes abo en costos por mano de obra EL sistem de tle Talon ws OCCA EISSN SOT a CHCERCS el tabajador, empleaba los siguientes pasos: 1, Se determiné la habilidad, fuerza y capacidad de aprendizaje de cada trabajador, de for- ma que cada uno de ellos pudiera ser ubicado en el puesto més adecuado. 2. Se utilizaron estudios con cronémetro en cada tarea para establecer con precisiGn un volumen estindar por trabajador. El volumen esperado de cada tarea se utiliz6 para la planeacién y programacién del trabajo y pare compart diferentes maneras de eje- ccutar dichas tareas. 3. Se utilizaron tarjetas de instrucci6n, secuencias de ruta, y especificaciones de mate- riales para coordinar y organizar el taller; de forma que se pudieran estandarizar los ‘métodos y el flujo del trabajo y se pudieran cumplir con los estindares de volumen de matio de obra:gow |_sDNINSTRCIN DE UA PRODUC DE US oPetACONES 4, La Sipéivision se mejor6 mediante uns selecci6n y capacitacién euidadosss. Con fre ccuencia, Taylor indicabe que la administracin ere negligent al realizar estas-fon- Giones. Crefa que la administraci6n tenfa que aceptar las responsabilidades por Ia pla- neaci6a, organizacin, control y determinaciGn de los métodes, en vez de dejar estas {importantes funciones en mands de los trabajadores. 5. Se iniciaran sistemas de pago de incentivos para incrementar la eficienciay liberar 2 Jos supervisores desu responsabilidad ancestral de presionar& los obreros para que trabajaran En 1893, Taylor abandoné Midvale para formar una organizacién privada de consultorfa 4 fin de aplicar su sistema en una gama més amplia de situaciones. Los anslstas que siguie- ron a Taylor fueron conocidos como expertos en eficiencia, ingenieros de eficiencia y, fnal- mente, como ingenieros industriales. Ademés de conocerse como el padre de la administra i6n cientifica, Taylor es considerado como el padre de Ie ingenierfa industrial Los demds pioneros de la-administracin cientifica que se listen en la tabla 1.2 se unie~ zon para dfundi el credo de la eficiencia. Cada uno de ellos contribuy6 con téicas y pro- cedimientos valiosos que finalmente hicieron que la administracion cientifica se convirtera en una fuerza poderosa para faciltar le produccién en masa, El apogeo de la administracin cientfica ocurrié en la Ford Motor Company @ princi- pias del siglo xx. Henry Ford (1863-1947) diseRo el automévil Ford Modelo T para que se Jabricara en las tneas de ensamble de Ford, que incorporaban los principales elementos de ‘a administracién cientfca: disehio de producto estandarizado, produecién en masa, bajos costos de manufactura, lineas de ensamble mecanizadas, especalizacion de la mano de obra » plezas intercambiabies. La Instantinea Industil 1.1 describe la gigantesca planta Rouge de Ford en los aios 20. La tecnologia de las iineas de ensemble, refinada hasta llegar ser una verdadera obra de arte, se increment6 y crecié mediante la expensi6n de la capacidad de pro- duceién durante la Segunda Guerra Mundial Aunque Ford no inventé muchos de-los-métodos de produccién que utili, sf incorpors en sus fabricas,quizés en una mayor medida que cualquier oto lider industil de su tiempo, Jo mejor de entre los eficientes métodos.de produccin-de dicho periodo. De hecho; et gran edie fue responsable de popularizarIasFineas de ensamble como la forma de procicr gran- des volimenes de productos a bajo costo. Ford no sélo se preocupeba por Ia produecién en rasa; también Se preocupaba por sus trabgjadores, a quienes pagaba més que el salario nor- ral de Ie época, de forma que pudieran tener la posibilidad de adquirir sus automéviles, y es- tablecié “departamentos socioldgicos", que fueron los predecesores de los actuals depart rmentos de recursos humanos. El extracto siguiente del libro de Henry Ford de 1926, Today and Tonotrow, describe si visién acerca dela forma en que su enfoque hacia la produccisn ~—"erimasa hats ifipactado-a-ta societat: Simplemente tomé una idea —una idea por st misma pequefa— wna idea que pudo ha- ber tenido cualquiera, pero recayé sobre mt el desarrollar un automdvil pequefo, fuerte 1 simple, fabricarlo econdmicamente y pagar sueldas elevados en su manufactura. El 1 de octubre de 1908, fabricamos el primero de nuestra actual clase de automviles peque- ‘ios. E14 de junio de 1924, fabricamos el riimero 10 millones. Hoy, en 1926, hemos lle- gado a nuesiro decimotercer millén Bio ex in eresante, pero quizds no sea To wide Wiparaive. Lo bmpovianie 25 que.” artiendo de un simple grupo de personas empleadas en un taller, hemos erecido para Cconvertirnos en una gran industria que emplea directamente mas de 200 mil personas, sin que riinguna de’ellas reciba menos de sets délares diarios. Nuestros distribuidores 1 estaciones de servicio emplean otras 200 mil personas. Pero de ninguna manera fa- bricamas todo lo que utilizamos. De manera aproximada, adguirimos dos veces tanto como manufacturamos y podemas decir con séguridad que 200 mil personas estan em- pleadas haciendo trabajo nuestro en otras fabricas. Esto nos da un total aproximado de 600 mil empleados, directos e indirectos, lo que quiere decir que tres millones de hom bres, mujeres y nifios obtienen su forma de vivir de una sola idea, puesta en préctica hace apenas 18 difos. ¥ esto no toma en consideracién el gran niimero de personas que de una manera u otra ayudan en la distribucién o en el mantenimiento de estos auto- méviles, ¥ esta idea sélo esid en su infancia!os uSTOWCOS EN LA ADMINISTIAGON DE A PODUCGON YE LAS OFEMCIONES LSE uealalet Maye vee ADMINISTRACION CIENTIFICA EN LA PLANTA ROUGE DE FORD En 1908, Ford contraté a Walter se subelvidié en otras mis peque- _ubleado en las afueras de Detroi, Flanders, experto en eficiencia in- fas y aceleradaz. cempequeecia a todos lot demés user, para reorganizar su fabri Los resultados fueron increl-_complejos industriales, Tenla una ‘a para la produccién de los auto- bles. Donde anteriormente se re- _longitud de 2.5 lelémetros, y un méviles Modelo T. La fébrica se querfan 728 horas-trabajador para ancho de 1.2 klémetros. Sus 445 ‘organize para que operara como ensamblar un Modelo T, ahora sélo_hectdrens albergaban 93 edificios, “un rio y sus aluentes". Cada una se necestaban 93 minutos. Esta 23 de los-euales eran de primera de las secciones de la fébrica fue mayor velocidad de la produccién _importancia, En ella habla 150 k= automatizada y acelerada. Las pie- radu de manera importante el lémetros de vias de ferrocaril y zas del Modelo T fuian en una costo de-cada Modelo-T, aumenté 43 lilémetros de bandas transpor= roduccién en line recta convir- el saldo de efectivo de Ford de dos tadoras. Aproximadamente traba- 1 tlendo las piezas pequefias en millones a 673 milones de dares _jaban abt 75,000 personas, 5,000 i] componentes cade vez mis gran- _y permitié la reduecién del precio de. fas cuales se ocupaban sdlo de des. Empezando por el deparsa- del modelo T de 780 a 360 déla- -mantenerlalimpla,utlizando 86 mento de ensamble de la Bobine, res. EI mundo jams habla sto ra-_toneladas de [abn y desgastando y dispersindose por toda la fabri- da parecido a esto. Smplemente 5,000 trapeadores al mes. Rouge ‘a hasta el departamento de en- los automéviles alan por monto- tenia en esa misma ubicaci6n su samble fina las piezas y ensam- nes de la linea de produccion. propio horno de fundicién de ace- bles se transportaban mediante En el punto de su madurez a ro y su planta de viri. bandas autométicas y cada taren _mediados de los afos 20, Rouge, ‘Fuente: Haber, David, Tie Reckoning, pigs. 79-82 81. New York: Mociow, 1986 El empuje de la administracién cientifica ocurria en el nivel mas bajo de Ja jerarquia de 1 organizacin: en el piso del taller los trabajadores, los supervisores, los superiatendentes y Ja gerencia media inferior. Los pioneros de la administraci6n cientfica se concentraron en el nivel del taller, porque en esos dfas ahf era donde se encontraba le mayorfa de las problemas de administraci6n. Lo que se necesitaba era produccién en masa y eficiencia y al mismo tiem- ppo enfocarse en Ios detalles de las operaciones. Los métodos de la adminisiracién cientffica Ienaban y cumplian con este ret. RELACIONES: HUMANAS Y CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO Los trabafattores fabriles dele Revolucién Industria Mo tenfan instrucci6H, no se les Uaba ca- ppacitaciGn, no eran disciplinados y estaban recién salidos de las granjas, Aunque en principio odiaban el trabajo fabril, los puestos en las fbricas eran todo lo que hebfa entre ellos y una ‘muerte por inanicién. Los gerentes de fabrica desarrollaron controles-rizidos para obligerlos 2 trabajar duro; la herencia de:controles rigidos se mantuvo durante el siglo x1x y principios {el x. Este método de administra se fundamentaba en el supuesto que los trabajadores te- nfan que ser colocados en puestos diseflados para asegurar que trabajarian duro y cén eficien- cia, ‘Sin embargo, entre Ia Primera y Segunda guerras mundiales, empezé a aparecer entre los gerentes en Estados Unidos una filosoffa que aseguraba que los trabajaciores eran seres huma- ‘n0s y que debian ser tratados con dignidad en su puesto. El movimiento por las relaciones ‘umanas empezé en linois en el periodo de 1927 a 1932 con los trabajos de Elton Mayo, FJ. Roethlisbeiger, T.N. Whitehead y W.J. Dickson en la planta de Hawthorne, Dlinois, de ‘Westem Electric Company. Estos estudios Hawthorne fueron iniciados por ingenieros indus- triales y tenfan como finelidad determinar ef nivel éptimo de iluminacién para In méxima pro- ucciéa de los trabajadores. Cuando la investigaciGn produjo resultados confusos en la corre- laci6n entre entorno iisico y eficiencia de los trabajadores, los investigadores se dieron cuenta, de que existian factores humanos que afectaben la produccién, Fue quizés la primera vez que investigadores y gerentes conjuntamente reconocieron que existfan factores psicol6gicos y so- = ciolégicos que incidfan-no s616°en la motivaci6n y la activud humanas, sino también en le pro- } duccién,caphmo 1 _snnwsTGh DE UL Pouca DE Us ortcioNes CanacTeRiSTCAS “DE 1A INVESTIGACION DE _ OPERACIONES TL La ivenigacin de opraconesencara In slucin de probiemasy Ja toms de dessiones desde Is perspect va dal sistema ttl. 2. Lainvestigaién de operaciones no necesriament ili equiposinterisciplinaios, aunque ge interdis ‘lana oben ss tecnica Ce ceneas com la bolo, I sc, la quimics, ls matemscasy la exono- ia, aplicando ls técniesapropiadasdecadn uno de estes camps al sistema en estudio. 4, Lainvesigaién de operaciones no expeimenta con el sistema en sf, sino que coasruye un mods del si tama en el que pedonefecar expecmentos. 4 Laconsmwcién de modelos y su manipulacign matemitic apotn os merodolopias que quids ban resulta do sera eontbucibn cave de Ie ivenigaiéa de operaciones. ‘5. enfoque principal est en la tora de deisiones, 6. Las computadaras Suzan de manera generlizada, Estos primeros estudios y experimentos sobre relaciones humanas pronto dieron lugar una amplia gama de investigaciones sobre el comportamiento de los trabgjadores en sus entornos de trabajo. Las trabajos y publicaciones de Chester Barnard, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas MeGregor, Peer Drucker y otros hicieron posible que los gerentesindustrales tuvieran tuna comprensién bésica de los trabajadores y sus actitudes hacia su srabajo. Del trabajo de es- tos especalistas del comportamiento, como répidamente furron conocidos, vino un cambio gra- dual en la forma en que los gerentes consideraron y trataron a sus empleados. Todavia ahora se- fguimos aprendiendo c6mo utilizar el gran potencial presente en los tabsjadores industrials ‘Renualmente, el éxito en el enforno industrial mundial depende més que nunca de poder aprove- char las eapecidades subutlizadas de los empleados. Por lo tanto, los gerentes de operaciones de- ben intentar erear un clima organizacional que aliente# los empleados a dedicar su energia, inven- tive y destreza en el logro de los objetivos organizacionaies. INVESTIGACION DE OPERACIONES ‘La campatia europea en Ja Segunda Guerra Mundial uiliz6 enormes cantidades de mano de obra, saministos, aviones, barons, materiales y otros recursos que tuvieron gue desplogarse en tm entor- ho extremadamenteturbulento. Quizés nunca anteshabfan encarado-las organizaciones decisiones ‘ndministativas de tal complejidad, pot lo que en todas ls ramas de los servicios militares se for- iron equipas de investigacin de operaciones que vtlizaron maches de las dsciplinas académi- as dele 6poca. Los cOmceptDs de-un-enfogue de sistemas totales'y @e-equipos interdisciplinarias, asf como la utlizacién de téenicas matemétieas complejas, nacieron como resultado de las con- diciones ea6tcas existentes en las enormes organizaciones militares involucradas en la Segunda Guerra Mune Después de la guera, los investigadores de las operaciones militares y sus procedimientos re- gresarn a las universdades, Ia industia, las oficinas gubemamentales jas firmas de consultoria € introdujeron la investigacién de operaciones en los curricula de colegios y universidades, crea- mn empresas de consultoria especializadas en Ia investigaciOn de operaciones y formaron socieda~ des de invesigacin de operaciones. Con el paso del iempo, las caraceritices Ge la Investigacion de operaciones (mostradas en Ja tabla 1.3) se convinieron en lo que eonocemos hoy. ‘Durante la era posterior a la guerra, 1a investigacién de operaciones ha sido, y quizé sigue sien- do, conocida peincipalmente por sus téenicas cuantitativas, como la programacién lineal, PERT/CPM J los modelos de pronéstico. Conforme las empresas se hacen mas grandes y uilizan niveles de teo- Jologia més elevados, a adopeién de la tenicas resulta ms intense. Le investigacién de operacio- nes ayuds alos geentes de operaciones 2 tomar decsiones cuando los problemas son complejos y ‘cuando el costo de una decisiGn equivocada es elevado y duradero. Problemas como Jos que siguen se analizan de manera comin uilizando técnicas de investigacién de operaciones: 1, Una empresa tiene 12 plantas de manufactura que embarcan productos a 48 almacenes en toda la naciGn, Para maximizar la utilidades, jcudntas unidades de cada producto deben ser embarcadas mensualmente deste cada plante 2 cada almacén?| Water, MeDonalé's i y Kroger son s6lo wn # ‘jample de ls mil om i press mis pores i {el sector ripidamence i ‘rainte de renter i (ue s2 apoyan en na mncore condi de las fperiiones pars competi. idubbeseaiiab hoteles os MSTONCOS 4 UA ADNISMUCIGK DE LA PIBOUCGEN VE LAS OPEACONES 2. ‘Una empresa Contempla la construcciGn de und instalacién de produccién de 157 mi ones de ddlares. El proyecto involucra recursos de la empresa, dos contratistas de importancia y 75 subcontratistas a lo largo de un periodo de cuatro afios. ;Cémo pue- de la empresa planear la finalizaci6n de cada una de las actividades del proyecto y cl uso de trabajadores, materiales y contratistas de forma que se minimice el costo y duracién del proyecto? La: investigacin de operaciones, al igual que la administraciGn cientfica, busca reemplazar, para problemas complejos y grandes, la toma de decisiones intutiva por un enfoque que a través del andlisis identifica ta dptima o mejor alterativa. Los gerentes de operaciones, igual que los ge- rentes de mercadotecna, finanzas y otras especialidades, han adoptado los enfoques y técnicas de 1a administracién de operaciones para mejorar su toma de decisiones. LA REVOLUCION DE LOS SERVICIOS Uno de los fendmenos més importantes de nuestros tiempos es el impresionante crecimiento de los ‘servicios en le economia estadounidense. Le creacion de organizaciones de servicio se aceer6 si- bitamente después de la Segunda Guesra Mundial y sigue en crecimiento actualmente. Mads de dos terceras partes de la fuerza de trabajo estadounidense estd empleada en los servicios y mas de la rmitad de ests trabajadores estén en puesas de oficina, aproximadamente dos terceras partes del Producto interno bruto (GDP) esté producido por los servicio, existe un enorme superdvit comer: cial en los serlcios y la twwersin por empleato de ofcina excede ahara la inversién por trabaja- dor de fébrica. Piense en la diversidad de industras de servicio privadas y sus empresas listadas en la tabla 1.4, Ademiis, esas tablasno-incluyen las oficinas locales, estatales 0 federales del gobiemo {que proporcionan servicios piblicos ‘Ha sido enorme el impacto de esta explosiOn de organizaciones de servicio sobre la adminis tracién de las operaciones. Con frecuencia a lo argo de este libro, exploraremos algunas de las di- ficultades y oportnidades er la administracion de estos servicios privados y ptblicos. ‘Un suplemento reciente del Harvard Business Review relacioné los siguientes desarollos que than impactado a la administracion de la productin y de 1as operaciones en os afios 80 y 90: —+Robstica-y-control-mumético———————_-—_____— + Disefo asistido por computadora + Control estadistic de los procesos para la calidad (administaciOn de Ia calidad total) + Manufacture esbelta (justo a tiempo) «Punto de referencia conocido + Estindares ISO + Competencia basada en el tiempo + Reingenierfa de los procesos * Abastecimiento de terceros (Outsourcing) + Administracién de la cadena de suministros + Organizaci6n “virtual”? Estos y otros féictrés contintan combinéndose con desarrollos historicos para definir las for- ‘mas en las que administramos los sistemas de produccién,aero 1_sonsacdn DE a PODUECIN DELS OPERONS Tw 14 ‘ALGUNAS INDUSTRIAS DE SERCIO Y EMPRESAS DE_ SERVICIO © nda de servo “Empresas representatvas b “Aeroinas AMR, UAL, Dele Air Lines, Notes Aisne Corp, BanicAmerica, IP. Morgan & Co, Dan & Bradesee, ACNilseo, Arecca Online inacioosdiveriicdos Fane Me, Ametican Express, A Brireenimiento ‘Wal Disney, Viacom, Time'Warner ‘Alimentos y farmacias ‘Kroger, Safeway, Aberon’s, Walzee, PepsiCo, McDonald's, ARAMARK, CComerianes en general ‘WalMar Stores, Seas, Rosbuck & Co. Kmart, CCuidados a in slua CColunbiaICA, United HealéiCare, Humana Hoteles, exsnosy cenos de eewo ‘Matod, ITT, Hllon Hotels, Baral’ Enertainment Seguros Prudential, New York Life, CIGNA, Aeta, State Farm ntegs de come, pagustertay fees United Parcel Service, Federal Expres, Airbome Freight Servicios mavinos APL Limited, Alexander & Baldwin Poblcaciones,impresén st, Times Mirror, MeGraw-¥8il, Knight Ridder Fenocariles (CSX, Union Pacific, Nofole Southern, Conall Enstineiones de hoo Great Westem Final, Weshngton Maral Desalistaserpecilizados Costes, Home Depot, Toye-RUs, Te Limited ATWET, GTE, BellSouth, MCL, Sprint Banes comercial Sericioe de ebmputo y datos ‘Servicio slimentcis ‘Teecomniciones Ayuda tempore Manpower, Olstn, Kelly Sevies Algae de autouanspores Ryder Systems, Amereo vtoinspores CONE, Caliber Sytams, Roadway Express, JB. Hunt Servicios pbc, gus yelecridad Southern Co, PGAE, Editon, Enersy Manejo de despericce ‘WM Technologies, Ogde, USA Waste Services Mayorisias Fleming, Supervalu, McKesson, SYSCO > Fuse: Del 1997 Fortine 500 Idatry List of 1000 top companies: wow. pathfinder. com @ @KlbrogVATDGW@eClforsunelortuneSOOfindistheml con acceso através de www. fortune com. FACTORES QUE ACTUALNENTE AFECTAN LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y DE LAS OPERACIONES De los miichos factors que actualmente afectan la administracién de la producci6n y de las operaciones, seis han tenido un impacto de-importancia: 1. Realidad de la competencia global ~2._Calidad, servisioal.cliente y spi0s.de costo estadounidenses 3. ExpaniiGn répide de techotogias avanzaaas'de la producciéal 4 Crecimiento continuado del sector de servicios estadounidense 5, Escasez de recursos de produecién 6. Aspects relacionados con Ja responsabilidad social ‘Un impacto clave de estos factores sobre los gerentes de operaciones es que las fronteras acionales ya no proporeionan proteccién contra importaciones del extranjero. La competencia se-ha vuelto intensa y creciente. Para tener éxito en la competencia mundial, las empresas de- ‘ben comprometerse a ser sensibles hacia Tos cliantes y a una continua mejora orientada a ta~ ‘meta de desarrollar rdpido productos innovadores que tengan la mejor combinacién de calidad excepcional, entrega rdpida y oportuna, y precios y costos bajas. Esta competencia obliga a que ls gerentes de operaciones Utilicen los métodos de produccién més sofisticados gracias @ una avanzada tecnologia de producciGn en répida expansién, 'Y como si no fueran suficientes los retos que la competencia global plantea a la adminis- tuaci6n de la produccién y de las operaciones, las labores de los gerentes de operaciones se ccomplican por la necesidad de una administracién més efectiva del sector de servicios esta- ‘dounidense en expansién; por la escasez de capital, material y otros recursos para Ia produo- ccidn, y por la necesided que los gerentes de operaciones tengan de ejercitar una mayor res- onsabilidad sogial, Dados estos factores, ;c6mo pueden tener éxito hoy los gerentes de ‘operaciones? La manera en Ja que los gerentes de operaciones pueden desarrollar planes de accién a largo plazo para tener éxito en una atmésfera caracterizada por estos factores es lo que trata el Capitulo 2, Estrategia de las operaciones.DVFERENTES FORKAS DE ESTUDINR LA ADMINSTIACION DE LA PRODUGKON.Y DE_LAS OPERACIONES 15 Estos factores realmenté crean una opoxtiided ¥ un-reto inteesante para los gerentes de op raciones y para ols que estudien la administacién de la produccién y dé las operaciones. DIFERENTES FORMAS DE ESTUDIAR LA ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y DE LAS OPERACIONES Durante afios, el estudio de 1a administracién de la producciGn y de Ias.operaciones se ha enca- i rado de muchas maneras, Entre los procedimientas tradicionales, res han tendido a dominar: pro- : ‘duceidn como un sistema, produccién como une funcién organizacionaly'y la toma de decisiones en Ja administracin de Ia produccisn y de las operaciones. La PRODUCCION COMO UN. SISTEMA t Russell Ackoff, pionero en Ia tori de los sistemas, describe un sistema como: “un todo que no ‘puede subdividirse sin perder sus caracersticasesenciales, y por Io tanto debe estudiarse como 1m todo. Ahora, en vez de expicar un todo en uci de sus partes, las partes empezaron a ser explicadas en funcién del todo”® Los concepios provenientes del campo de latearfa de ls sis- : temas resultan tiles para comprender la produceién como un sistema. ‘Un sistema de produccién recibe insumos en forma de matersles, personal, capital, ser- vicios e informacién. Estos insumos son transformadas en wn subsistema de conversiOn en Jos productos y servicios deseados, que se conocen como productos. Une porcin del produc- | to resultant es vigilada por el subsistema de control para determinar si es aceptabe en tér : rminos de cantidad, costo y calidad, Si el resultado es aceptabe, no se requieren cambios en el, sistema si el resultado no es aceptabe, se requiere de una accién administativa comrectiva. EL subsistema de contol asegura el desempefio del sistema al briadar retroalimentacion de forma aque los gerentes puedan tomar acciones correctivas Un modelo del sistema de produccién La figure-1.2 lustre un modelo del sistema de pro- duccién, Los insumos se clasifican en tres clases generales: recursos externos, de mercado y primarios. Los insumas externas generaimente son de carécter informativo y tienden a pro- pporcionar a.los gerentes de operaciones conocimientos relativos a las condiciones imperantes fuera del sistema de produccién. Los insumos legales o politicos pueden establecerrestriccio- nes dentro de las cuales deberé operar el sistema. Los insumos socieles y econémicos permi- ten a los gerentes de operaciones detectartendencias que pudieran afectar al sistema de pro- ducei6n. Los insumas tecnolégicos pueden provenir de publiceciones especializadas, reportes gubernamentales, boletines comerciales, proveedores y otras fuentes. Esta informacién pone alos gerentes al ‘anid de adclantos importantes en teétblogia que afectan a la maquineria, & las herramicatas 0 & los procesos. Igual-que-los insumos.externos, los insumos-de mercado tienden. ser de carter infor- inativo. La informaciGn relativa a la COfipetencia, al difetio de los productos, # los deseos de los clientes y-a otros aspectos del mercado es esencial, si es que el sistema de produccién ha de responder @ las necesidades del mercado. Los insumos que apoyan de manera directa a la produccién y entrega de bienes y servicios, se conocen como recursos primarios. Son los materiales y suministros, el personal, el capital y los bienes de capital, y 10s servicios (agua, 25, petrléo, carbén, electricidad). ‘Los productos directos de los sistemas de produccién por lo general se presenian en dos formasrtangibles intangibles: Todos los dfs se produce wrr-abanico-enorme-de-bienes-o-pro-— ductos tangibles: automéviles, secadoras de pelo, palilos de diente, calculadores, ligas, 1o- pe, tracores, pasteles, méquinas de escribir y jabén. De manera similar, Ios servicios —los productos intangibles gue salen de los sistemas de produccién— parecerian no tener fin: edu cacién, recoleccién de basure, cortes de pelo, contabilidad fiscal, hospitales, oficinas guber- namentales, banca, segutos, elojamiento ¥ transpore. De manera interesante, e menudo pasamos por alto los productos o resultados indirec- tos de los sistemas de producciGn. Los impuestos, el desperdicio y la contaminaciGn, 1os ade- lantos teenol6gicos, los sueldos y salarios, y las actividades que afectan a la comunidad son cjemplos de resultados indirectos. A pesar de que no reciban la misma atencién que 10s pto- diuctos de bienes y servicios generadores de los ingresos que perpetian alos sistemas, Ios re sultados indirectos son una causa tanto de preocupacién como de orgullo. La concientizacién de que estos-factores.son resultados de. los sistemas.de produccién hace que los gerentes de operaciones lleven a cabo sus tareas de ima manera més efectiva6 Cirhwo |_ son eu POQUCAN Ye US oC TE Fcura 1.2 Uy MODELO DEL SISTEMA DE_PRODUCCION Externos eplaion [eats se wee “Resultados directos ein ne eee seis de es Recursos pimarios eae pean Irma de. rivers Diversidad del sistema de produccién Todas les organizaciones tienen por 1o menos un _. —-sistema.de producciénExiste una amplia-variedad de estns sistemas, varios ejemplos de los ‘cuales aparecen en la tabla 1.5. La forma en que S€ manifiesta un sistema de produccién co- ‘mo parte de una organizaci6n difiere de manera considerable de una firma a otra. Examin‘ ‘mos algunos esquemas organizacionales para estas funciones de produccién, LA PRODUCCION COMO UNA FUNCION ORGANIZACIONAL El nicieo central de un sistema de produccién es su subsistema de conversiGn, mediante el ‘ual Tos Tabigjadores, materiales y maguinas se utilizar pare-vonvertir los insumos err produc-———— tos y servicios, EI proceso de conversidn esté en el centro de la administracién de la produc cidn y de las operaciones y de alguna manera esté presente en toda organizacién. El Yogar donde se realiza este proceso de conversiOn y de la manera en que se identifique el departa- ‘mento 0 funcién en el que queda localizado varia muy ampliamente de una a otra organiza La tabla 1.6 compara los puestos y nombres de los departamentos de la funcién de pro- ucei6n de tres empresas de diferente tipo. Esta tabla muestra los nombres tipicos dados a los puestos de linea y de apoyo dentro de la funcién de produccién, el nombre del departamento Gonde estd alojada la funcién de producciéa y los puestos en otros departamentos que también forman parte del sistema de produeci6n, pero que no estin directamente asignados @ la funcién 1 produccidn. ObserVé que servicios tales como minoristas y transportaciGn tienden a utilizar la palabra operaciones mis que produccién como nombre para el departamento de la funciénDr OMS og SM HIT AMUN TOE US ONES 0 : Les recursos primar nt Ge a formas de nso (que recbe un stoma ce Produccin, ncuyen 3 fot Fervcios piblcar como 6! gun qe exh ensiande, tse tabajador de na pane generadora de energa productiva, y también que los tipos de puestos que se consideran como de linea dependen del objetivo de la organizacién, ‘Al principio de este capitulo se dijo-que la administraci6n de la producciGn y de ls operacio- nes se otigin6 como protagonista central en la lucha para hacer que las empresas estadounidenses fueran competitivas con las empresas del extranjero. Existe el consenso de que en el mundo ac- ‘ual, caracterizado por la competencia global y la expansiGn tecnol6gica, las empresas no pueden competi s6lo con base en mercadotecnia, finanzas, contabilidad e ingenieria. Cuando pensamos en Ja competitividad global, es necesario enfocarse cada vez. mis en la administracién de la pro- duccién y de las operaciones, porque ah es donde se utiliza la mayorfa de los trabajadores act- vos, de los bienes de capital y de Tos gastos de una empresa, y €s en Ia administracién de la pro- ducei6n y de las operaciones donde esé a capacidad de producir productos y servicios abajo costo, de calidad superior y de manera oportuna, Necesitamos nuevos productos, una mercadotecnia com- petente y finanzas audaces, pero también debemos tener una poderosa funcién de operaciones tr bbajando en equipo con las demés funciones de Ta organizaciGn, si es que hemos de tener éxito en. Ja competenia internacional ‘Veamos-ahora otra-forma-de estudiar la-admifiisuacion-de ln-produccién y de las opera ciones: la toma de decisiones de los gerentes de operacion 7 TOMA DE~DECISIONES EN“EA“ADMINISTRACION™DE-LA PRODUCCION Y DE LAS OPERACIONES Antes en este capitulo definimos la administracién de la produccién y de las operaciones en funcién de lo que hacen Jos gerentes de operaciones: administran todas las actividades del sis- tema de producci6n que convierte los insumos en los prod vicios de la organizacién, Esta definicién dice en términos muy generales Jo que la administracién de Ja produccién y de ls operaciones hace, pero para comprender la administraciOn de Ia produccién y de las operaciones pudiera ser de mayor importancia la forma en que administran los gerentes de operaciones. Quieds ningin otro procedimiento nos ayuda a comprender la manera en que los gerentes de operaciones administran como el andlisis de las decisiones tamadas en la ad: ‘ministracién de la produccién y de las operaciones, ya que la mayorta de los gerentes de ope- raciones administran tomando decisiones relacionadas con todas las actividades de los siste- ‘mas de produccién, i kta sh iones estratégicas, de operacién y de contro! Es dificil clasficar las decisiones de la administracién de la produccin y de las operaciones, pero en mi experiencia como gerente de operaciones, las decisiones tienden a agruparse en tes calegorias generale: + Decisiones estratégicas: Decisiones respecto a los productos, procesos e instalaciones. Son de importancia estratégica y para la organizaciGn tienen significado a largo plazo.