OSM - PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

BPM / BPMN
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BPM - BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

(GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO)
Os princpios fundamentais de BPM enfatizam a visibilidade, a
responsabilidade e a capacidade de adaptao dos processos para
constantemente aperfeioar resultados e melhor enfrentar os desafios de
um ambiente de negcio globalmente diversificado

No contexto de BPM, um "processo de negcio" um trabalho que entrega

valor para os clientes ou apoia/gerencia outros processos. Esse trabalho
pode ser ponta a ponta, interfuncional e at mesmo interorganizacional.

A noo de trabalho ponta a ponta interfuncional chave, pois envolve todo

o trabalho, cruzando limites funcionais necessrios para entregar valor para
os clientes.

Fonte (CBOK, 2013)

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BPM - BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

(GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO)

Gerenciamento de Processos de Negcio (BPM Business

Process Management) uma disciplina gerencial que integra
estratgias e objetivos de uma organizao com expectativas e
necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta
a ponta.

BPM engloba estratgias, objetivos, cultura, estruturas

organizacionais, papis, polticas, mtodos e tecnologias para
analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho,
transformar e estabelecer a governana de processos.

Fonte (CBOK, 2013)

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BPM - BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

Auxiliar a organizao a enxergar claramente os
PONTOS FORTES, PONTOS FRACOS - pontos que
precisam ser melhorados tais como:
1. Complexidade na operao;
2. Reduo de custo;
3. Gargalos;
4. Falhas de integrao;
5. Atividades redundantes;
6. Tarefas de baixo valor agregado;
7. Retrabalhos;
8. Excesso de documentao e aprovaes;
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PARA DEFINIR UM PROCESSO NECESSRIO:

Entradas do processo (inputs de informao, materiais,
etc.)
Sadas do processo (outputs de informao, materiais, etc.)
Recursos a utilizar no processo
Responsvel pela gesto do processo
Indicadores de melhoria (objetivos para a eficcia)
Identificao dos clientes (internos /
externos)
Mtodos de controle e monitorizao
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DECOMPOSIO DOS PROCESSOS

Todo processo est inserido em um processo maior e
pode ser decomposto em outros processos
MACROPROCESSO

ENTRADAS SADAS

SUBPROCESSOS PROCESSOS
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A REUNIO E A DECOMPOSIO DOS PROCESSOS

CONJUNTOS DE PROCESSOS FUNDAMENTAIS, CRTICOS PARA O

CUMPRIMENTO DA MISSO ORGANIZACIONAL, QUE SE INTER-
RELACIONAM DIRETAMENTE COM CLIENTES E FORNECEDORES, NO
MACROPROCESSOS ATENDIMENTO DAS EXPECTATIVAS DO CLIENTE.
CONJUNTO DE PROCESSOS PARA A OBTENO DE SOLUES
INTEGRADAS DE PRODUTOS E SERVIOS CAPAZES DE SATISFAZER S
NECESSIDADES DOS CLIENTES/USURIO.
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A REUNIO E A DECOMPOSIO DOS PROCESSOS

REFERE-SE AO SEGUNDO NVEL DE DETALHAMENTO.

SO CONJUNTO DE ATIVIDADES INTER-RELACIONADAS OU INTERATIVAS
PROCESSOS QUE TRANSFORMAM INSUMOS (ENTRADAS) EM SERVIOS OU PRODUTOS
(SADA), QUE TEM VALOR PARA UM GRUPO ESPECIFICO DE USURIOS/
CLIENTES.
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A REUNIO E A DECOMPOSIO DOS PROCESSOS

REFERE-SE AO TERCEIRO NVEL DE DETALHAMENTO.

SO CONJUNTO DE ATIVIDADES NECESSRIAS SUFICIENTES PARA
EXECUO DE CADA PROCESSO, INTER-RELACIONADAS OU INTERATIVAS
SUBPROCESSOS QUE TRANSFORMAM INSUMOS (ENTRADAS) EM SERVIOS OU PRODUTOS
(SADA), QUE TEM VALOR PARA UM GRUPO ESPECIFICO DE USURIOS/
CLIENTES.
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A REUNIO E A DECOMPOSIO DOS PROCESSOS

SO CONJUNTOS DE TAREFAS, COMO INICIO E FIM IDENTIFICVEIS,

ATIVIDADES EXECUTADAS PARA A CONSECUO DOS OBJETIVOS DOS SUBPROCESSOS
E PROCESSOS.
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QUAIS OS TIPOS DE PROCESSOS?

CARACTERIZAM AS ATIVIDADES-FIM DA ORGANIZAO OU SO

Ponta a Ponta DIRETAMENTE ENVOLVIDOS NO ATENDIMENTO DAS NECESSIDADES DOS SEUS
Ou USURIOS/CLIENTES.
Finalsticos
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QUAIS OS TIPOS DE PROCESSOS?

DO SUPORTE A ALGUMAS ATIVIDADES FINS TAIS COMO: GESTO DE

SUPRIMENTO, MANUTENO, TRANSPORTES, TI, ACOMPANHAMENTO,
Processo de Suporte PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL, ETC.
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QUAIS OS TIPOS DE PROCESSOS?

SO NECESSRIOS PARA COORDENAR AS ATIVIDADES DE APOIO E OS

Processos de PROCESSOS FINALSTICOS. NESSE CASO PODEM SER DESTACADOS OS
Gesto PROCESSO DE PLANEJAMENTO E ORAMENTO.
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10 PASSOS PARA MAPEAMENTO DE PROCESSOS

Passo 01 Identificar os objetivos do processo
Passo 02 Identificar as sadas do processo
Passo 03 Identificar os clientes do processo
Passo 04 Identificar as entradas e componentes do processo
Passo 05 Identificar os fornecedores do processo
Passo 06 Determinar os limites do processo
Passo 07 Documentar o processo atual
Passo 08 Identificar melhorias necessrias ao processo
Passo 09 Homologar melhorias a serem aplicadas ao processo
Passo 10 Documentar o processo revisado
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CICLO CONTNUO PARA O GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

Fonte (CBOK, 2013)

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NOVOS PAPIS E RESPONSABILIDADES

HANDOFFS = QUALQUER PONTO EM UM PROCESSO
ONDE O TRABALHO OU A INFORMAO PASSA DE UMA
FUNO PARA OUTRA UM HANDOFF NESSE
PROCESSO. HANDOFFS PODEM RESULTAR EM
DESCONEXES DE PROCESSOS E DEVEM SER
ANALISADOS COM CUIDADO. TIPICAMENTE, QUANTO
MENOR FOR O NMERO DE HANDOFFS, MENOR SER
SUA VULNERABILIDADE A DESCONEXES.

Fonte (CBOK, 2013)

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HANDOFFS

Fonte (CBOK, 2013)

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NOTAO PARA PROCESSOS

Fonte (CBOK, 2013)

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OBJETIVO DO MAPEAMENTO DOS PROCESSOS

Identificar o entendimento dos processos Gerenciais,

de negcios e de suporte existentes (AS-IS) e dos
futuros (TO-BE) para melhorar o nvel de satisfao
do cliente e aumentar desempenho do negcio.

Fonte (CBOK, 2013)

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ESCOLHENDO PROCESSOS PARA ANALISAR

Fonte (CBOK, 2013)

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MTODOS DE LEVANTAMENTO DE INFORMAES PARA PROCESSOS

Pesquisa

Entrevista

Workshop estruturado / Grupos focais

Conferncia via web

Observao direta

Fazer em vez de observar

Anlise de vdeo

Simulao de atividades Fonte (CBOK, 2013)