QUE NO QUlso

EVOLUClONAR
RELAT0s
DE LAF~MPRl s
Y DE LA |L9A

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 EL Ez UE N
Is EV LUCI NRR'

RELATOS DE LA EMlPRESA

Y DE LA VIDA

Paco 1ur
Prologo de Ca os de Iaureguizar

T
T

Primt e-ic I mayo?003

segunda ed ayo 3 Contenid0
Tercera edicion septiembre2003
Cua a ediCion marzo2004
AgradeciInientos, qI
EI pez que no quiso evolucionar Pr61ogo ,,, ,,,, |. ? XI

Paco Muro El pez que no quiso evolucionar.... 1 ,

IJOs tres directivos y la crisis feroz ...... 11

dos los deledlos resewadQs Reestucturar con el rn todo de la horIniga .. 21

Queda Drohibida`salvo excepcion prevista en la ley,
cualquier fona de reproducci6n`distribucion ' Micoche no anda..... . 33
comun1cac1 n pub ca y trans1o naci6n de este obr jCaduca el talento? .|, 43
s1n contar con autorizaci6n de los titulares de prop1edad
intelectual La infracci6n de los derechos rnencionados ~ is clones , . 57
puede ser constitudVa de d ito con a la pF piedad jPor qu juegan al golflos dir c
os?. . , 69
inte1ectud ,2zO y .o' rVPI9D
1ovilizar e innuir en las personas`cuesti n
,

de ritIno . .,, 83
?003porPEARSON EDUmCI0N s.A
La antiguedad no es un grado,,,,, ..:... 93
bera del Loira`28
28042Madr1d Sobran unos1.006 . 103
Blanco,....... 117
ISBN 84-205~4036-6
Dep6sito lega M,11,366=2004 Doctor/tengo un problema dc fJcbrg , 127
Llega una nueva especie elnoedor
Edic1on Ad ana Gomez Arnau
T cnico edito a Monica santos de hlor adido,.,.... . .., 139
Equipo de produccion
El secreto del gran mercader.: . ,,, 153
Direcc n Jo Anto o Clares
T cnico Isabe1Munoz Dirigir en globo . . , 165
Fotogra a de cubie a Photonica
Cubiena Equipo de Diseno de Pearson Educacion`s A

Composici6n Reprograflcas Malpe/s:A,

Ap( ndice:2Qu( es el desarro11o
Ipreso poE Fareso`s,A

I f

delcompo a1iento profesio ? 177

IMPREsO EN EsPANA-PRI rED IN sPAIN
Despedida 191
Este hbro ha sido impreso con papel y tinta eco16gicos
n R E IMIE.NT s
PR L
 En los oltiFnos anos del siglo XX la evolucion del
mundo empresarial en el planeta ha sido veHigino-
sa,Se han superado con kito crisis flnancieras rnons-
truosas/esc ndalos de credib idad y falta de honra-
dez de consejos de ad 1inistracion y ejecutivos de
gran cahbrG abusos nagrantes de los derechos del
acc1onanado.Hemos atavesado penodos re Irrentes
de exceso -e capacidad industrial y s|tuaciones de
a iflcio basadas en falsas expectativas sobre las nue~

vas tecnologfas,Hemossob vido a problemas de

faka de productividad de personal y a inversiones
derivadas de visiones demasiado optiInistas o estra-
tegias de creciIniento erroneas

LOs consultores han tenido grandes oportunidades

de apoyar a las empresas con programas de reduccion
detamano`de reingenierfa de procesos`de retencion
de chentes`de an hsis y comparacion con la compe-
tencia`de reduccion de tiempos de ciclo, aunque/
 Quiero aprovechar esta oportunidad para expresar
li mos pro ndo agradecirniento a todoslos que rne
han aniFnado a cOmpa ir 1is hu 1ildes pensa 1ien-

tos en este lbro A mi muje por ser la companera

perfecta para mi paso por la da.Am hijos`por
obhgarme a estar a la altura cada dfa`e impulsarme a
poner Ini granito de arena para hacer un mundo
m or para e11os.A1uan Carlos~laestro y Lola Sala-
do`por su inestimable ayuda y apoyo en este pro-
yecto.A 1i fa 1iha y a 1igos A todo el equipo de
O o VfakeL A todoslos e ores y acie os de 1i pasa-
do`pues son e11oslos que rne han forInado y prepa~
rado para evolucionar hacia el futur A todoslos que
ensenan`y a los que desean ser ensenados.Y a toda
esa gente encantadora y estupenda que hay por el
mundo`de la que aprendo cada dfa con su ejemplo`
con sus ideas y con sus ganas de evolucionar/que
hacen de la vida una experiencia apasionante.
por supuestoj algunas veces los resultado no han
sido los esperados.
La intemacionahzacion de las companfas ha toma~
do r mos nunca antes c0noCidos`las numeros i1nas
adquisiciones y f siones han repo ado buenos-y en
muchos casos Fnerecidos-benencios a l s bancos de
inversion`pero no siempre a los anoni1nos y nor~
malinente s enciosos accionistas. }
La globahzacion ha sido objeto de rfos de tintay de
oposiciones rnultitudinarias`violentas y/sin embar-
go`la ignorancia sobre las verdaderas imphcaciones
del fenomeno e siendo1nonu ental
con anteri ridad`en los anos setenta`se exphcaba
el proceso de evo!uci n de las industrias ligado al
desarro11o econon1ico del pafs de referencia,Asf`en
Espana~y de una rnanera rnuy esquem tica para el
proposito que nos ocupa ahora-la historia empre
sarial a partir de rnitad del siglo XX comenzaba con
una tfmida industriahzacion anos despu s del fInal
de la guerra c l
Los expertos contaban que el secreto de las compa:
nfas de Kito de la poca era haber encontrado los
medios para poder flnanciar y poner en1marcha la
produccion en %briCas.una vez que una empresa
era capaz de poner un pFoducto en e1 1mercado`
incluso d cahdad dudosa` se lo qunban -e las
manos.
Tras los ticmpos de escasez y=cuando ha- a sufl-
cknte ofe a para abastecerl sc nsumos loCales re-
dedor de su pequeno centro p=oduc vo`la Compan-a
con ambicion comenzaba a preocuparse por acceder
a rnercados rn s amp os.En ese perfodo`la apuesta
de la organizacion con futuro consistfa en encontrar
los sistemas de distribucion y venta decuado para
acceder a nuevos chentes y cohsulidores .
En la siguiente fase` nu1 1:!e=osas empresas eran
capaces de ofrecer un buen no ero de bienes y ser-
vioios de cahdad adecuada` p ro ton caracte sticas y
atracthos poco diferenciados o ojos del Comprador,
La cuestion clave se centraba en convenCer al chente
y al consu 1idor de las bondades de deterIninadas
marcas haciendo la imagen y el valor percibid0de
stas superiores a los de la co mpetentia
En ese estadio` la compaj[i1fa de oto creaba un
departamento de marketing y dedicaba amphos
recursos a pubhcidad'comunicaCion etC tera,
Aunque hoy nos par zca mentira` recucrd
' a
mediados de los anos setenta` varias importantes
companfas de gran consumo cuyos directivos de
ventas achacaban-con cie a razon-la faka de pro-
greso en la actividad comercial al hecho de carecer de
un departamento dedicado especf camente al rnar-
keting de sus rnarcas,
d0ma fase.de la historia dd progreso
Gom
pafs/industria`ca-rfa fhar el elemento innovacion
En un dete ninado momento las empresas lfderes
habfan alca zado su situacion gracias a productos de
bucna cahdad'sistemas de produccion`distribucion
y venta eflcaces y a la(reacion de marcas de presdgio
Si adem s eran capaces de desarro11ar nuevos rn to-
dos de gestion eflciente y productos y servicios que
cub an adecuadamente necesidades emergentes de
consu 1idore y c entes con Inayor poder adquisit
vo`grados de exlgencia superiores y niveles de sofls-
ucaci-n rn s.altos`Ontonces cOnsegufan rnantener su
posici6n de una rnanera sostenida.
Si hay dos elementos comunes en todo lo anterior-
mente descrito estos son PriInero`el ritmO cOn el
que se produCen los cambios en todas las reas de
actuacion empresa al`que ha sido y continua siendo
creCiente.
Segundo`las personas. Son fleles a una vision y
val res comunes?`jc0 o se d igen`como se gestio:
na su talento/como se o aza com0m omn sus
capacidades` sus aCtitudes` sus comporta 1ientos?`
c6mo con guran, en de nitiva'ra organizacion
empresarial que se adapta y pFopicia cOn ventaja el
cambio acelerado?
1 as personas son hoy In s quO nunca el elemento
fL1ndamelltal de la vent a competitiva. -
Dadala evohoon delos okimas d cadasy.de una
x o
luanera simphflcada`jcu l serfa la esencia de
y la supemvencia paFa la empresa en el futuro?i PFo~
bablemente la direccion de la co pa a los accio-
nistas y/desde luego`los e]fl l1pleados que/junto con el
resto de poseedores de interos en la compaifa`debe
rfan creer y actuar flrmemente en la sigLIiente lfnea
Hay que hacer absolutamente tod0 ien y ade=
b
mas
E Jo6 o Jp mm 6Jro mcgo jo or J
comp
mc j
En el hbro quc nos ocupa`PacQ turo`precisamen-
te`esCoge orientar al lector sobre algunos aspcctos
fundamentales que giran alrededor de la relacion
entre e cambio yls personas en el entorn0empre~
sal,Apunta pautas sobre como hacerlas sas bkn/
 como hacer algunas cosas m or que nuestra compG El pobhoo objetivo de este libro es todo aquel o
tencia y como aprovechar y gestionar adecLIadamente aque11a que trabaje al f1 -
nte de un equipo.Estti
el talento real y potenCial en nuestras organizaciones. enfocado b [skameIlte a ayudar a m orar el com
po an1iento directivo vfa la renexi n y el autocono-
El m Qdo es aparentemente seocmo,c m0inO ci 1iento y siempre apelando al sentido com n en
asuntos`an Cdotas corrientes del dfa a dfa con his- aspectos rnuy claros y de suma vigencia
torias trafdas de fuera del tiempo y del espacio actual
~pero que se perc en como culturalmente cerc enG adem a fundamcntal y n muy
'una vent
nas-como pretexto0ara la discus n dd tema de comon hoy en dfa no n cesita leer setecientas p g
gestion selecc!onado nas para encontrar una docena de pensa 1ientos
intehgentes y tiles.
El lenguaje u hzado es absolutamente int hgible
creo que no se arrepentir de leerlo,
La fac idad de lectura extraordinaria iTanto! que
uno se sorprende a sf 1ismo entretenido y al 1ismo
COrl de Iaurcguizar
tiempo p s hdo con tanta rapidez las p ginas`que
Presi-ente de eincken Espanar S A,
puOdO tOhOrla impresion de faka de profundidad en
el texto n embaFgo`nada m l os dela real ad.
Las historias son amenas pero` al InisIno tiempo`
faCihtan una Inuy seria reflex1 n sobre el compo a-
liento personal en el oflcio de dirigir a otras perso-
nas.

Creo`ademos`que el lector encontrar un elemen-

to singular en este li-ro Est tan bien ligada cada his-

toria-pretexto con la cOrrespondiente discusion y

conclusion pr ctica sobre el cambio de actitud o
comportamknto con eto`que es cil recordarlo
todo cOmo un todo,
XVllI
CAP ULo1

EL PEz uE N
Uls EV L CI N R
 i abfa una extrana agitacion en la zona de las
slmas.Todos los anirnales acu u-
`grandes rna
cos tenfan una asamblea convocada por la tortug .

unque el nivel de las aguas era sobrado`habfa des-

cendido en los ohirnos anos y eso inquieto al viejo
repti1,POr e11o rnando llamar ala comunidad de ani~
Inales de la vecindad par trasladar sus conclusiones

0 1igos`iFnagino que os habs fljado en que cada

vez hay Imenos agua. S que a n no parece nada
serio`pero he visto este rnismo proceso con anterio-
! idad en otras zonas de la Tierra`y os vaticino que se
aproxi1nan siglos de dura sequfa.

Ante estas palabras se organizo un gran revuelo.

Ibdos habfan percibido un suave y conunuad des-
Censo del Caudal de las1narisInas`pero nadie crefa
que pudiera ser tan grave, jPor qu nos habr chad
si hay agua de sobra? se preguntaban unos a otros,

r?

1
 El centenario gal pago dio respuesta a la inquietud

despe ada Os he convocado porque afortunada~
mente todavfa nos queda rnucho tiempo`y podre-
mos superar esto sin p:oblemas si empezamos a
actuar desde hoy,Para que sob van nuestras espe-
oestenernos que EVOLUCIONAR1

Todos quedaron estupefactos. Nunca se habfan

planteado tal cosa y tras elsho inicial`comenzaron

a pregunt r conno h cerl . Caoa df
` estarernos Nada es nunca Como
un s t d no pueda que
eh del agu
empiJep i uhos segundos y pocO a poco que vaya
siempre En est muhdo
ampl p
do emos|acqdo u, y otra rz`y se^
t
de cambios constantes
narlo a lao enelaci hes venideras` para que cada
espedo evolucioho ton el tiempo`y as lograr que
ev luci har ho0o uho
tod s poqam ma e?ernos en un entorno mn opcion`qs una oohgoci n
m sm oebem stamu n camuar nuestros h
tos de ahmentatioh` cod dfa ir co endo11go que para sobrevIv1r
no est( : en el agua` hasta que acostumbremos a

nuestro cuerpo a digerir plantas del exterio

No sin cie os temores`todos empezaron con el

largo y concienzudo plan de accion,En unas decenas
de generaciones lograrfan respirar era del agua`ali~
mentarse con co1ida que crece en la tierra y hasta
p drnn moverse fuera dd mhto acuoso R os

menos el Barb lo`uno de los peces historicos de las

marismas/que se nego a participar en este proceso.
Convencido de la exageracion de la tortuga no hizo
caso`y pronto disfrL to de la torpeza de sus vecinos
ganando capac1dad para cobrar mas co 11da.Las
otras especies` a medida que evolucionaban` eran
menos competitivas dentro del agua,El Baibillo ve a
descender las aguas`pero Inantenfa la vision de que
algunas11uvias arreglarfan a tiempo el problema

Al cab del tiempo`t0n solo uoas pocas charcas

Durante anos ech Ia cu!pa
con a0eh s uh ded o pr fundidod hacfan r cordar
que en esos paraies hubo alguna vez unas rnaris1nas a la mala suerte`
El BarbillQ agonizaba`y ese ver oo`el rn duro que
a los delml almundo`
se recordaba`acabarfa con segu dad con el agua que
quodEib .Delg d
`
in poder Inoverse` l1oraba su y ahora ya he pr-ndid-
desgracia,Iu-to entonces paso la tortuga a su lado y

que soy yo e onico
le dij Tuviste la 1isIna oportunidad que los
demas En este inundo de cambios constantes evo- rospohs blo =
lucionar no es una opcion`es una obhgacion para
sobrev1v1r1

El Barb lo` aon sin comprender gritaba Qu
mala suerte he tenido`todo se ha puesto en Ini con-
tra y para colrno este verano terrible`qu(: fatahdad.
T lo dices porque eres una tortuga y puedes desen-
volve e por donde quieras`pero no tienes niidea de
lo que es esto1
 La antiana tortuga sonrio y antes de abandonar al diato`no asumen la evolucion como necesidad pro-
Barb l le comento li infeliz amigo`hace rnuoho` esional in 1inente.so n los que esperan pasivos que

mucho tiempo`yo era un poz estupido como tu`y al nal una lluvia lilagrosa acabe por volver a

tambi n me llego la oportunidad de evolucionar, poner las cosas como antes`sin entender que en el

Aun0ue me pres a dlo`no lo tom en ser0`y es cntorno compeuti actual nada es nunca como
por eso que soy asf de torpe sobre tierra`rne temo siempre`pues las empresas est n en conunu pr ~

que jam 11egar a volar y apenas me desenvtIelvo greso y los que no sean capaces de evolucionar cOn

con sokura bajo el agua,Durante anos ech la culpa e as`por fue es competentes que sean hoy/pasa:

a la rnala suerte`y ahora ya he aprendido que soy yo r n a engrosar la list de los extihguidos por quedar

el onico responsable`pues cuando la reahdad me desfasados de su rnundo

mandaba sus se ales rne empen en no hacer caso`

en no cambiar nada n mf y casi me quedo ftlera de
este nuevo mundo 1e marcho` he decidido que
debo ser In( ts rf:ipida`osf que he de cOrrer un poCo
m(:is cada d a`y asf podr(::evolucionarI)}algo superior/

pues parece que vendr n tiempos de escasez y quiero

segL1ir siendo competitiva para entonces1

El Barb l murio en el barro`en el barrizal de los

in lov istas`de los que no quiereh cambiar/en el
lodo de los rnediocres que/embriagodos porla abun-
dancia de hoy/no saben verla necesidad de cambio`
de evolucion`para seguir exi endo Inanana.

Igual que d pez`hay muchos trabajadores(jefes y

empleados)que` n viendo las nuel/as exigencias y
tendencias que habr que afrontar en elf turo inme-
 P ULo2

Muchos en la bonanza
de hoyr no saben ver
la necesidad de cambio` L s TREs
de evoluci on'par seguir IRECTIV s



[jistiend o Inanana
(E:
Ln cRIsIs FER z
.J F
obre como hacerlo`cada uno tenfa su propio
=11 con-
ccpto de lo importante y lo trivial`y cada uno tenfa
una capac ad de compromoo y trab o diferente,

sr que pr nto se separaron y cada u o se propuso

rOahzar el proyecto a su rnanera El priInero`oportu-
n sta y amante de los negocios r pidos/ decidi6
construirlo con escasa estructura`personal econo 1i-

cc y1fniInas inversiones.El segundo`gustoso de la

llnagen y las apariencias`se cohcentr en vestir ade-
cuadamente la imagen extema del negocio.Cuidados
{olletos`vistosas oflcinas y sensaCion de poderfo`
pcro detr s de eso no habfa rnucho In o que en el
p"mer caso.Para l era1m s impo ante parecerlo
quc serlo,El tercer directivo se propuso crear una
el presa sohda'con f e es estructuras`con un gran
 compron1iso de cahdad`con una cultura y valores
aut nticos`cOn personal de buen nh ly empezando
poco a poco`pero con vision de empresa grande y
seria desde el principio

El priInero Inonto su negocio en unos dfas`y pron-

to obtuvo los priIneros ingresos.Sus bajos precios
a eron pido ala dkntela`ysu medocrese ko
quedaba Oculto por la alta rotacion de chentes,El
segundo tardo algo rn s/pero tambi n empezo a ver
benenci s tras las primeras semanas, Su excelente
imagen e
La rcc0mpcns del l gTQ
cap de captar ersos proyectos impor:

d
u
tantes que co onzaroh a dar mn es beneflcios en

a
e
r
r
al alcance

los tr baJoo in1ciales El tercero`desde su hu 1ildad` est
reinve fa lo poco que iba obteniendo en rnejorar y
todos
conso dar su negocio.Su cuidado del chente y su
obsesion por la cahdad de se cio retrasaban su
capacidad para dar benencios/y adem s deb a pade-
cerla buda de sus an guos companer s`que se pavo-
neaban ante l mostrando sus primeras riquezas.

Mas11ego una crisis feroz que azoto duramente al

secto Cuando alcarlzo a la priInera empresa no tuvo

m s que dejar sentir su ahento para que se desmoro-

nara Ante la falta de dientela flja`el vai1171(:n de los

malos vientos desmorono enseguida el negocio`

a uinando al directIvo.Cuando llego al segundo`sus
I"
 chentes empezaban a estar cansados de los retrasos
en el cumphmiento de connpromisos.Su incapacidad
par1sacar adelante los proyectos que asu 1io se vo
o en su contra`y pronto su imagen quedo en entre-
dicho para acabar sucumbiendo ante las reducciones
}

} de pedidos que trajo consigo la crisis.Ambos`deses-

perados por su Inala suerte`acudieron a pedir ayttda

t

al tercero Su empresa`sopoRaba ne las embesti-

,

} das de la crisis.El alto prestigi logrado entre su

chentela`ganado a base de es erzo y cahdad`le sus-

tentaba en esos tiempos de penuria`y lejos de verse

pe udiCado`sus valores empresa ales convertfan la
Cada hoy - nda
{

f
tempestad en oportunidades para ab r nuevos con~
la Oportunidad para crear
1

tactos con chentes escanentados.Fue capaz de bur-

lar los devastadores sophdos de la feroz crisis con

poqos danos`y remontar m s fueRe y vigorosO cuan-
el((:! o
[ito de rnanaha
do regresaron los buenos tiempos

Recibio a sus ejos companeros`y escucho paciente

sus penas y sus males.Cuando acabaron los lamentos
les d o '{z- Lmos m0s`se recoge lo que se embra`y
siempre han de venir rnalos tiempos`pues todo ano
dene su invierno.La recompensa del logro duradero
est al alcance de todos y solo los necios desaprove
chan`por su ansia`la oportLlnidad que b nda cada
hoy para ear eloto de rnanana.La nica ayuda que
puedo daros es invitaros a la superacion`a trabajar
m( is y gestionar mejor/a entender qt1e la calidad del
produdo yseMoo`y los preoosjustos que garal ucen
la rentabilidad`son el camino del xito a largo plazo`
y los atajos y enganos s0lo conducen al fracaso.Id e
intentadlo de nuevo`pues en vosotros est( i el alcaIlzar
r n las
el triunfo`pero si no cambi is/de poco seb
ayudas econo 1icas`pues no ha an Fnas que retasarla
cafda`y provocar un ag ero al1oln mayor1

Dicho esto les acompano hasta la puerta y dese n~

doles buenaventura`retorno a sus quehaceres que

eran rnuthos`pues debfa atender rnl1jlltipl-E: nuevos I'Os valOres de esfuerzo
pedidos`que hao an surgido por la recomendaCion y ca dad
convierten
entusiasta de varios de sus chentes.
las tempestades en nuevas
oportunidades


(




:I1
; ;; : : ;F ::


mcnsi nada`tras unos anos de esplend se planteo

|
thns`se plantearon hacer un nuevo reajuste para ser
precavidos, Esta vez tardaron menos en decidir

iQuitemos otra pata!1Hubo total unanim ad`al

ritIno de rnarcha actual no parecfa preciso Inantener
las cinco patas I

Con sus cuatro pa-as la ho niga cOntinuo el ca 1i- La capaCid d

no como buenamente pudo En pocos rneses el ren-
diiniento de la honniga bajo`habfa tension y agota
de la empresa para lograr
1iento` yl quc parecfa la soluqion para una buenos resultados
recuperacion segura se convirtio en un Inayor retro-
ces0,Ante t l situacioh habfa que tomar decisiones
eslo que r alrnento saca
drsticas.

:Qu hacem s?f Tpregunto el presidente, a las companfas aoel nF

iPues q11itar otra pata a la0Qrm a`como mem-
pre! -respondieroh los directi 0s.Y asflo hicieron`
cu lquier re c rte~
orientados por la tradicio?de rec
T en cuanto las que dis 1i uya
cosas no salen bien en vez de estudiar como avanzar
moo9h1 o ojpli i i n una oata m `d ohd al la capatidad connp0titiva
insecto con tres`a pesar-e que la recesi n tocaba cla- de una empresa
ramente a su nn y empezaba una recuperacion que
exigfa umentarla rlocidad. la prepara paro el fracaso

Incomprensiblemente la horIniga no daba la ta11a`

no era capaz de compe r a pesar de que se habfan
hecho todas las reest ucturaciones opo unas`una
reingenierfa de procesos y un plan de disIninucion
de costes ejemplar.LOs resultados eran negauv s`se
 perdFa cuota de1mercado de fo na ve4iginosa y el
co 1it de emergencia se reuni6de nuevo, Senores`
crco que sobran las palabras y debemos pasar a1a
acci6n sin demora -apunto el director genera1. Por
supuesto`ya sabemos todos lo que hay que hacer
-ratiflco el presidente Como'ya se habr n imaginado
la hor1iga volvio a perder otra pata.
Gracias a la p0lnica de reduccion de costes/la hor-
1iga con sus dos patas/se arrastraba tratando de dar
lo mejor de ,In
`la cOmpetench segum alej
dose pof delante/hasta las empresas rnas Inediocres
del sector lograban superade Los resultados eran c
ticos`no habfa ventas suflCi0ntes para soportar la
c0mpa fa.s61o oabfa una oltirna accion antes del
desastre idejar a la ho niga c n una sola pata!`asf
aguantar n los costes unos meses m s y mientras
tanto se intentarfan tomar rnedidas.
Deflnithurnente hubo que afrontar la verdad`reu-
nido el co 1it de direccion ante la junta de accio-
mstas ma fe aron lo siguknte Queremos mam-
festades la falta de vlabnidad de esta empresa`dado
que la horIniga ha demostrado ser absolutamente
ineflcaz y con un rendhniento decepcionante/a pesar
de todos Ios rnedios que se han puesto una y otra
vez,Su actitud negativa y falta de colaboracion han
2
sido patentes' asf que aconsejamos ch 1inar esta
unidad de negocio al estar claro que es un Inercado
:nuy di c
`que no da para todos`y con esta estruc-
}ompetir1
tura inoperante no se puede
||||
:
l`a ho niga acabo por morir de hambre` y los
direcuvos fuer n rec locados en otra companFa del
8 upo`que atravesaba una di c s uacion y neces
mba expeROs en Inedidas espeoales para renotar
eInpresas,
seguramente esto no oCurre en la reahdad,Nunca
hemos visto empresas que s e obsesionan`y atascan
n la disininucion de costes Como herran1ienta prio
r"aria para mantener la competi0vidad` logrando
de cto contrm estrangular h capaodad
gperat a de la empresa para lograr m sym ores
Fesultados`que es lo que realrnente saca a las c
l:
)allfas de los agujeros.
ltt,cortar gastos comerciales o disIninuir personal
cundario de poyo para obligar a los profesi0nales
lave a ocuparla rnitad de su vahoso tiempo en rea-
ll a1y mal` esas tareas que antes-clegaban para
tDder dedicarse a su verdadero trabajo`son actua
loncs tfpicas de empresas que actuan con escaso
t lcI coHe d gastos que dis 1inuya
to,Cualquier r
 la capacidad competitiva de una empresa es como
aho ar en rnantenirniento de un coche supri 1iendo
una de sus ruedas.Financiera1mente salen las cuentas
a cOrt9 plazo` muy corto` pero estrat gicamente
esto deja a la empresa fuera de juego e incapaz de
compet1r

Un empl de esto lo contemplamos cuando a la Hay empresas que se

hora de ajustar costes`lo primero que se dominuye es
el presupuesto de fo nacion y pubhcidad.Si la for~
obsesionan y atasc
rIlaoonyla publiodad que se estaban rea zando en la en la disIninucion
empresa no ayudaban a rn orar los resukados`hace
tiempo que deberfan haber sido supriInidas, POr
de Costes cOInO
tanto`es un e 0r de la direccion haber derrochado herramienta priOritaria
esos reCursos duI e tanto tiempo.Y si eran otiles
para mejorarlos resultados`Fomo sup mk las acck
para rn ntener
nes que precisamente van a ayLIdar a sahr de la c sis? la cOnnpetitividad
Silo hacemos evidentemente las cosas ir n peo
Y logran justo el efeCto
La forInacion y la pubhcidad de cahdad` bien contrar1o
hecha`es gratis`ya que r(r
ierte In s delo quc cues-

ta.Si nos dedicamos a gastar los presupuestos de

una y otra siInplemente porque existen esas pani~
das`sin criterios estrat( :gicos ni buscando Inejorar lo

esencial`es1ogico que luego se consideren sup 1i-

bles cuando la cosa se pone fea`porque de hecho
siempre lo fueron
28
 7

D ar a la ho niga paralmica nunca ha sido ni ser

la soluc n Unavez tomadaslas p moras decisones
para ajustarse a la nueva reahdad`cuando a n cOn-
tamos con cinco patas/todos los ed erzos deben
orientarse a c0mo ser rnas Competitivos.Si hay que
cae que sea por avarlza por tratar de sacarventaja a

la competencia.Al fln y al cabo`cuando hay recesi0n

(
:sta es para todoks,y pocos hacen las cosas bien en
esos momentos de dudas`alta presion y nemosisIno,
Eso supone una oportunidad en medio de la tor
menta`0ues aCtuan0o Con talidad y hacia delante se
recoger n de rebote todoplos pedido qtIe los0rores
de los de s ofrecer n en band0o.

Hace vario siglos u gran fortaleza china quedo

tiada por d sanguina o ej rcito enemi(:o.El man-
o
darfn de la fortaleza reunio a sus generales y les d

Ten is un dfa0ara confeccionar el plan de accion`
maf1ana quiero verlo1Al dfa s 1iente los Inandos
m itares`orgullosos`presentaron su plan estrat gico

Las mura11as son infranqueables asf que hemos
hecho un plan 1inucioso con m XiIno aprovecha-
liento de nuestros recursos, Tenemos un caion
con m de oen balas que podr mantener al ado al
ene 1igo durante un rnfnirno de un1nes,l lientras
tanto fundiremos las a naduras y los escudos para
fab car espesas ala1nbradas que dincukar n un posible

 asalto El depooito de agua`con el plan de raciono-
11ento que hemos disenado` 0uede abastecernos
durante tres rneses,Hemos organizado la comida de
CAPITULo4
f0rma que vayamos consu 1iendo priFnero los pro~
ductos In s perecederos y dejando para el flnal los
que puedcn ahnacenarsG con esto tendremos garan-
tizado sunciente ahmentacion para dos meses` y
tenemos otro Ines rn s co 1i ndonoslos caba11os de
la tropa1Satisfechos Dor e descomunal esn rzo
log tico y estrat gico desplegado`los generales espe-

raban una felicitacion,

Tras Inan-enersc en snenci duronte1m s de un

1inuto`el mandaifn se levant
`saho de la sala y se
MI HE N N n
di gio hasta el canon.Mand al an lero que lo car~

gara y apuntara directamente al deposito de agua.

Seguidamente encendio la rnecha e hizo saltar por
los aires la onica reserva de agua disponible Volvio a
la sala de reuniones y dijo

Bien caba11eros`tenemos
agua para dos dfas/esta tarde quiero ver el plan de
escape, Para quo queremos un plan que solo nos
ofrece tres rneses de agonfa y despu s una muerte
segura?

2
 \\

} awR l %f ir :

hfculo`se dirigio a un ta11er especiahzado`con el

r!de darc n la p1eza defectuosa que danaba al con-

11

" i1


[e reviso la transInision`la inyeccion`la direccion

1;
dda`el depanamento nnanciero`d comerchl`la
I il
Il

du n`etc,`etc.
y todos ellos daban muestras
1

|.

t1I1relativo y extraf1o desgaste.Parecfa como si no

1

apeteciera rendi T cnicamente hablando`todos

fan funcionar de forma correcta anahzados de
J

individual' pero efectivamente el coche no

bien,

|
1te
;: la insistencia del propietario'todo el equipo

speciahstas busco incansablemente el punto

Fnaletero`

r6nc
` desde las medas hasta el

:la telefo sta hasta d j fe de venta sin ha11ar

|!i| ll! 1
deflciencia suflcientemehte grave que justincara el
problema

Finalmente tuvieron que llamar a Marhno`d o

mec nico forInado a base de expe encia`que accedio
a echar un vistazO a pesar de que ofloalInente ya dis~
fR1taba de su jub acion anticipada.Tras darse una
vuelta con el Coche y tocar un par de cosas/dio sus
condusiones aljefe de talle
RealInente alguien puede

-
Ya est detectado el problema1 pensar que ex1sta tanta
11
iendo el cielo abie1 to corrieron a llamar al directi-
gente1ncompetentq y
vo`para darle la buena nueva Una vez en el despacho decafda en las empresas?
del-irector y despu s de invitarle a un ca
aNo ser un asunt0tan
l
`el geren-
te del concesionario hizo entrar orgLIlloso a 1ariano
para que comentara directamente su diagnostico. b sicO cOnno tratar y dirigir

lariano`hombre senc lo donde los haya`paso a la

mejor a las personas?
gran sala y observando las vidas 1iradas de ous
interlocutores se apresto a decirr 1ientras se limpia-
ba sus manchadas manos con un trOzo de tela

- El coche est bien`lo que fa11a es el conducto

- iPero oiga`conno se atreve! -salto enseguida el

propietario,
 - No`si no digo que haya que cambiarle a \.`

sirnplemente le sugiero que rnodi que su fo na

de conducir/y ya ver(:i los resultados Tiene`\.
un vehfculo de priInera`solo de Vd.depende
obtener el rn mo de(:: l,

Es posible que en Espana haya actuahnente empre=

sas`digo coches`que solo necesiten un cambio tan

sirnple como este?aRealInente alguien puede pen~

sar que c= ista tan-a gente ala en las empresas?

El cambio debe empezar
No ser que el conductor no h sabido adaptarse a

los nuevos tiempos?jNo podrfa ser que el conductor slempre por uno In1sIno
no sepa transmiti la fe en su equoo necesaria?jNo
IJo que hoy nos vale para
ser cuestion de dar una QpoHunidad a cada pieza
para que demuestre su valfa a su rnanera'en vez de subi Inanana puode
maniatarlos forz ndoles a actuar de la nuestra?jNo
suponerla razon
ser un asunto tan b siCo como tratary dirigir mejor
a las personao? de nuestr dOscenso

Cuando la empresa empieza a no andar
` ano
debeamoslos diredivos empezar a buscar el posible
problema rnir ndonos al espejo?

Si este es su caso y est dispuesto a cambiar/ienho-

rabuena!ya ha dado el priIner paso para reCuperar
toda la potencia de su coche`digo`de su equipo.El
cambio debe empezarsiempre por uno Inismo`y ese

 es el verdadero compro 1iso del lfder que desea

superarse cambiar una y otra vez buscando la co

binacion per eCta para cada situacion.

Como d o Her dito El ca no de subida y de
bajada son el 1isIno1Por e11o lo que hoy nos vale
para subir/Inanana puede suponerla razon de nues
tro ve iginoso descenso.Una vez alcanzado un esta-

dio supe or/para seguir ascendiendo hay que buscar

un nuevo ca 11no`una nueva fo na de hacer/un
nuevo organigrama`una nueva estrategia`un nuevo
sistema de retribucion`un nuevo cambio`pues lo Mejore en la direccioh
m seguro es que seguir conduckndo como s mpre de pgrsonas y seguro
ya no produzca los resultados deseados.
que mejora n
:
lIIIl
i1
,1JJ
sus resultados
1

J

LI

ki
.
 EL T LENT ?
R uCn
CAPITULo5

l
1 1 1 gr
ll

lIl
111

I

f ;r J :

]Igtemas para la gesti6n del talento.sin embargo`en

ara!el c n estas polFticas se realizan planes de

l1

ducci n de planti11a`o rejtlveneciIniento`basados

amente en prejub aciones`en unos casos a

r a

1
rtir de los57`en otros desde los54anos`e incluso

menos.

1
i

Lo:nalo de estos sistemas es que se suelen aphcar

| Fel mtodo de tabla rasa`es decirr todos los que

JJJ

mplan tal edad a prejub ar/est n donde est ny

n el talento o los cOnociInientos que tengan.
esto surge una gran duda ser que caduca el

to a los cincuenta y tantos?`pues no lo sabFa.

Una delas de niciones que se han ofdo deltaIen-

profesional es

el uso intehgente de la intehgen-

5
J


cia s anadicndo el ejercicio
`y se podrra rnatizar m
intehgente y eflcaz de los conoci entos`la expe-
riencia y los comporta 1ientos/ en el desempeno
profesiona11

Los cincuentones constituyen un coleCtivo de pro-

fe onales con un alto grado de conoomkntos`,ndi
cutiblemente con rn s experiencia y eo algunos casos
cOn un ace ado comportamiento.jPOr quo desper~
clioar semejante reCurso? t ien un gmpoimpo an-
te de los profesionales de Fn s od0d pued que ya no El talento es el ejercici(o
apo en lo suflciente para compensar su Inayor retri-
bucion`es deti ya no son cOmpetithos flente aj0ve~
intehgente y eocaz
nes con Inenos conociInientos`expe encia y criterio de los con0ciInientos`
en los compoHa 1ientos pero con un cOste rnucho
menor/hay otros rnuchos veteranos que ofrecen un
la expOrienci y
valor di c de sustituir por personal m sjoven los cOmporta
ientos

Adem sla edad tal no guarda relacion con la cro-

no1ogica Todos conocemos a personas de treinta y
cuarenta aj[ilos que son ancianos Fnentales`que rnf is

valdrfa que se echaran a un lado y dejaran paso a los

que a n quieren empujar el carro.Igualrnente nos
topamos continuamente con personas de rn s de6
a [i1os plenamente operativas`entusiastas y capaces
aponar a la empresa un300por ciento In s de ren
diIniento eflcaz que el de un jor,
l+0
 La falta de creatividad para ofrecer altcrnativas en
qstQs casos es algo preocupante jComo aprovechar
todo ese talento`esos con0ciInientosr esa expenenc1
`
esa for1na de actuar/logrando adem s reducciones de
costes y rejuvenecirniento de la empresa?
Haro algo rn s de un ano`unaimpo ante empresa
-el sector de la constIuccion reahzaba un ajuste de
plantilla`y entre sus accones1o camente contem-
plaban una pol ica dc prejub aciones,Uno de los
afectados propuso una idea que demuestra que`si se
l1alt-::rnativas.El caso es qu(;:el x o de
buscan`exlstc
una obra`e rl1to-os los sentidos y paHicula nente en
el nnanciero`tiene Inucho que ver con el plantea-
1iento, El talentQ ap cado al plantea 1iento de
obras/ al estudio 1inucioso deI proyecto` puede
suponer una inyeccion de rentab idad descOmunal
cn un sector en el que la experiencia y los conoci
1ieIltos`bien apoHados y dirigidos`ahorran rnuki
tud-c proolemas L idea propuesta por el diKctivo
proxiIn a la prejub acion` perO cOn unas ga
eje plares de seguk aportando a la empresa`era
crear lo que ll!am un Co 1ito de Expertos
`un
g po de profesionales cuah cados de los prejub a
bles quG sclecciona-os porIa propia empresa y co
un cOntrato de colaboracion`se dedicarfan en excl
shn a an zartodo proyedo que se planteara la
uctora,De esta forma la prejubilacion salm much
m s barata a la empresa`puesto que los afectados
egtaban dispueotos a reducir sus pretensiones econo~
micas con tal de seguir en actN
`segufan producien-
do y aportando su talento
()tra de las f Hnulas que he oFdo pIantear Os hacer
os tIpos de prelub acion.unaj tomo hasta ahora`
Para el personal queya ha quedado desfasado y poto
uCde apo ar ya`y otra para los preJub obIes con
t=lento,con estos ltirnos s haJh un plan de sahdas
ue incluya un perfodo de pennanehcia de150por
sOnto en la empresa dOdcado ndam ntalm ntO a
m1acion y apoyo pal a los nuevos elementos que se
cc)rporan a puestos claves,Algo sem ante ocu io
] 11na empresa con un gran depaHamento comercial
ue tenFa por cOstumbre Jubnar a l s delegado
"ninada edad.En ese sector/como en tantos`la
ci6n personal entre el delegado y el chente era
de las bases del kito comercial`y por eso los
s
delegados pasaban un pequon pOrf d
:npanand al delegado sahente para que(: ste l
tara a los chentes principales.L gicamente eso
era en absoIuto suflciehte para Inantener el alto
() de rOlacion e imphcaci n deIegado-chente
habfa logrado el anterio Asf que decidieron
algo diferOnte Los delegados rn sV dos no
 ~
r F

se jub arfan sin m s, Pasaban a una especie de

de forma que c camente se juularan
resea
pero de cara al chente segufan en colaboracion direc
ta cOn la delegacion.Por una cantidad perfectamen-
te asu 1ible`se comprometfan encantados a seguir
asesorando en la atencion de cie as cuent s'incluso
acompanando en las reuniones impo antes con el
chente/solucionando problemas en los que la expe-

riencia cOn el cliente era f ndamental`etc,De esta
fonna`el entrante se sentfa totalrnente respaldado y
disponfa de dos anos para hacerse con su zona`con
un gregario de lujo que le aportarfa los conoci-
lientos y la experiencia de toda una vida,
La mejor 1dea rara vez
otra solucioh totalmente rompedora que se plan- es la pr1Inera
teo una vez en una gran compan a fue/ante la nece
sidad de una reduccion de pland11a`decidir quedarse
con los1mejores`tuvieran la edad que tuvieran`y
apaHar a los que1nenos aportaban`cootara lo que
1

costara Claro que aque a decision fue tomada por

un empresa o que dirigfa su propia empresa` ea
decir/que no tenfa que rendir cuentas ante ningun

consejo`sino que se jugaba elJfi11turo de la empresa

su propo dinero a largo plazo. {

Por e11o hizo lo que eltalento aconseja y las fInao

zas rechazan.El(
itO Jfi1J1eromndo`las salidas` os dl
:
o

{ 1
 causar un ambiente negativo`supusieron una verda-
dera limpkza de personal de bajo rendhment que
todos comprendfan (y consta que en algon caso
hasta aplaudieron),El gmpo superviViente pronto
alcanzo altas cotas de rendirniento que compenso
sobradamente el rnayor esfueFzo econo 1iCo a Co o
que supuso plantearla rees ucturacion de esa fo na.
Hoy han duphcado plano11a`siguen vlento en popa y
la r0tacion de personal cuahftcado es casiinexlstente.
pues aque11a demos aci0n de fldehdad dela empre
sa hacia los que rn s la rnerecfan ha calad hondo
entre el gmpo de hte. Nunca egare1mos
a ningon sitio si HOY
Si usted est entre los que creen que eltalento no

caduca`le invito a encontror forInas creativas pa

no empezamos dando
mantener el mt omo nivel de ese talento en los prirneros pasos
empresa y no desperdiciar uno de los recu
m s valiosos por ahorrar el chocolate del loro
Pero ojo`que nadie se con nda`aqu l que pie

M s sabe el diablo
que basta con aque11o de
viejo que por diablo `se quedar fuera.De
sir e el conociIniento de1a veteranfa si no es

paf1ado por unas actitudes y comporta 1ientos

cuados`que lo transforInen en rendi1niento
por e11o los veteranos que sepan obtener provecho
emplear adecuadamente su exper1enc1a pue
suponer una gran ventaja competitiva frente a
52
 m jovenes`y cOmpensar sobradamente su dife-
rencia salarial

Cada vez parece Fn s evidente que en un ftIturo no

tan lejano` las jub aciones deber n retrasarse de
nuevo hasta los65y los contratos a tiempo parcial
ser n algo cotidiano.A tiempo estamos de probar y
encontrar rmulas m tas que co uguen con enca-
cia la aportacion del talento`el ahorro de costes y el

relevo g neraoohal,Yaquf debemos recordaf que la
m oridea rara vez es la p mera`hab que p bar
nulas`decartar unas y evolucionar otras`hasta
dar con nuevos esqumas que hoy po blernente sean
inhnaginablcs Pero nunca11egaremos a ese punto si

HOY no0mpezamos dando l s primeros pasos,

s
5
sLI

k I
TF
"

CAP ULo6

u
i ||
} | HIs CL NEs

ll11l
1

1
11gJJ

L
i


uentan de un jefe`un tal S Bos`que decidio

transfo nar a su equipo en clones suyos`y asf

r o1ener que estartan pendiente de e11os`mejorar la

] I11onfa y dejar de sufrir sus innumerables carencias
A f que llevo a sus cuatro Colaboradores directos al

l
F llrankes director de la onica clFnica especiahzada

ll cllo`para que los cambiara.
l
lJ

t lon-1era su secretario`seguro que ahora sabrFa

J1tcnderlas prioridades sin problemas`adem s ten-

rm sus mhm s iteros de cal ad de trab o`

dncci6n`etc.q0 2y p 3eran jefes de depar-
l c11to`y estaba claro que ahora entenderFan sus

Fdcn6a la primera y sabrhn como tasladarlas al
11

R lo,Clon-4seencargaba del rea de producto`y

n cste cambo serfa mucho m %o11arlzar nuevos

,ios`campanas y polnkas corIleroales ya que

P


mpt rtirfan estilos y estrategias,
59

 Tbdo parecfa idoneo para el direcuv
`y empezaron
a trabajar en este nuevo entorno ideal, Pero a las
pocas semanas Clon-1pidio hablar con su jefe

Oyer ver s/Ine rnarcho de la empresa.

- iPero qu Ine dices`me dejas tirado y en plena

temporada!

LO siento`pero no veo futur para rnf aquf`y este
puesto se rne queda orto,Soy a bicioso`deseo
progresar y aquf no hay recorrido para rnr,

s

1
Bos se qucdo compuesto y sin secretario,C)laro`

llll
poner a un clon suyo en un puesto de ese nivel era
un error,debio haberse dado cuenta antes Si t0dos
en la empresa fueran superemprendedores`con
l

eno ne iniciativa y ambicion` qui n quedarfa para

hacer el trabajo de base?Alrnenos consiguio que se

quedara unos dfas m s y pensarfa hasta entonces
corno resolver el tenna.
1

Clon-2estaba roso y11amo aljefe

me

eundfadedica
dfa
otr

6
 m s tiempo y rnos atencion no cuentes cOn ugo`
a rnr no me van las tonterfas y esto es un des-
contro1.

Claro`era un tipo duro`no tragaba f c mente con

decisiones mal planteadas jkimamente habh
mucha presion desde arriba y eso habfa obhgado a
BOs a tomar muchas decisiones descuidando la
comuniCaCion Clon-2no era tan comodo de tratar
como su predecesor/ l es proteston y tiene bastante
genio.El cai cter dFl anterior era m s doc y sabfa
NecesitaInos gente
entender 1nej0r las diflcuh des que entranan los de diversos niveles y
carnbios del dfa a dfa.
per les`porquO tenemos
Clon-3pronto se sumo a las reivindicaciones y le que cubrir puestos
planto cara aljefe
de dif rentes niveles
- oye,tengo todos estos problemas y no hay res y per les
puesta portu pa e`sabes que hago-odo lo que
debo`pero si no cuento con los medios adecua-
dos no hay Inanera.No puede ser que est s sie l-

pre echando broncas porlas cifras y nunca est s

para echar una rnano.Si esto s e asf me Inar

cho.

Bos estaba agobiado.Su nuevo equipo le d aba rnuy

poco margen de error/ eran peleones` le devo an
 d problema a la primera.Los anterores jefes de
departarIlento no eran rnuy brillantes`pero alrnenos
proponfan soluciones y sabfan buscarse la vida`aun-
que algunas veces rnet an la pata,Los clones son rn s

caneros y aunqu0pueden tener razon en algunas
cosas` ciertamente les pierden sus formas`porque
siempre hablan en negativo y criticando,

Lo npoHante es que cada
uno sea el adecuado
para su func10ny
que t d s est n bien
coordinados`motivados |

y di gidos |
|
|
|

|
|
|
6 |

L
 F

negocio.En cuanto eljefe le achuchaba con sus Pro^ Tras devolver a todos su personahdad anterior/el
pias ideas solfa retraerse`y se perdmn sus mej res doctor se despidio del S Bos con un apreton de
propuestas/ pero siempre estaba ah1 dispuesto a lnanos`y le dio un pequeno sobre cerrado para que

participar de nuevo en el siguiente proyecto, k)leyera la Fnanana siguiente En l encontro unas

nOtas escritas a rnano

sobre

i
l1J

El sueno de rnuchosjefes ha sido Inuhiphcarnos y

1cner un equipo compuesto por clones nuestros.

J1J1
Pcro como usted tambi n ha descubieRO eso nunca

solucionar el verdadero problema,Necesitamos la

thversidad para ser rn s creativos,NecesitaFnos gente

s?
dc dersos neles y perflles`porque tenemos que

J
cubrir puestos de difercntes n eles y perflles Lo

J
iInpo ante no es quetodossean como uno`sino que

cada uno sea el adecuado para su ncion y que

1odOs eston bien coordinados`motivados y dirigidos

V Para hacer esto bien`querido a 1igo`los que debe-

I Os Cambiar somos nosotros,

qu
e

|i

( ULo7
`P

1

P R E JuE N
nL LF
L s IRE TIV s?

}!


1Jl 1

kJ

"

{}
:
 ~ F

tomar uno de e11os`ese que nos ayudar a obtener el

mejor resultado se in las circtInstanChs.Igualmente
todo directivo debe elegir de entre sus recursos dis-
ponibles (humanos y mate ales)`aque11os que le
ayudar n a llegar al obje o.

Una vez decidido esto hay que colocarse adecuada-
mente o
c y Coger el palo como mandan los
c nones( ;rj )`esto es esencial para poder apurItar y {
dar d golpe con unas m nimas garantfas de ito,Es
En el muhdo profesional`
o llegas a ser
su c1ente]m1ente bueno`
o te quedas fuera

}
L


que la cadera`el pie derecho`las rnunecas`las rnanos'
los hombros y la cabeza hagan con total CorreCci-n
su papel y en su Fnomqnto son rnfniInas Igual ocu e
en todos los elementos que participar n en la reah-
zacion del proyecto decidido`alguno es rnuy proba-
ble que se descoordinG y eche altraste el resultado de
todo el conjunto.
a la hora de ponerse a la bola se sigue haciendo lo de
siempre, Se trata de cambiar la forma de hacerlo`
incluso m s di c
` se trata de corregir hobitos y
vicios adquiridos`y eso solo se puede hacer ton la
experiencia pr( ictica consciente/base fundamental de
las metodologfas de desarro11o de cOmpoRa 1ientos.

J
1
1Il1
J

J
1J
i i

J
J











7

ginan que Sergio Garcfa d Como ya he ganado
era

va os campeonatos ya no me hace falta entrenar

m s`m rregir nada de mi forma de jugar?)`nos
encontramos con un alto potencial para dar correc-
tamente a la bola.2Ya est todo?iQu va!esto no ha |

Fracasar por no haber

hecho bieh lo b sico
es un error personal
e intransferble
fa a porque es diJfifol`

HHHH
pero no por burro

dH
H
H""

m

i

7
7
 n

La da dd directivo se asem am de lo que

podrfa p recer a mple sta con d maldito juego del

gQlJf)pucs ta1 Ibi n aqu
`cuando haces bien las cosas
I

e mos probable que al flnal acabes con buenos resu
ta0os`Per seguro que en d camino encontrarmos i
m variantes qLIe nar nuestra moral`qtIe gen

1
{

7
9
:i


hablar a los dem s` concretar/ supen sar/ fehcitar/

amonesta reunirse/acordarr imaginar/etc.`puedan

parecer una serie de elementos que aisladamente no
ofrezcan diflcultad` pero en el dfa a dfa debernos
combinar y eje
tar todos estos pasos con la rnisIna
cOmpleja coordinacion`sutileza y precision

{ L

hh
u
p

l
El triunfo no Os cuestion

lll11J
l
de suerte Si se rea zan

correcta]m1ente todos
los pasosr se acaban
Obteniendo grati cantes
resultados
8

8I

|
M VILIzRR E INFLuIR
EN L s PERs N s,
EsTI N E RITH
 s que
|n la empresa hay dos grandes colemv
iviven para poner en marcha a los dem
s los
directivos y los vendedores

l)n los tiempos que corren`la direccion de equipos

se podrfa comparar con la direccion de una orques~
1a,Curiosamente el director de orquesta`rnaxlmo
responsable de que suene la mosica adecuada en
cada momento`del cumplimknto de los ouetN `

nc)toca ni un solo instmrnento`sin embargo es el

que logra hacer sonar el conjunto con perfecta sin-
cronlzac1on,

l`a nc b idad y adaptacion al entorno es nda-

n1ental en el directivo actual`debe tener una capaci-
dad especial para decidir qu debe sonar en cada ins-
tante ahora In s cuerda`ahora In s viento`ahora
pcrcusion`ahora reduccion de costes`ahora capta-
5
 cion de nueva chentela`ahora renovacion de pro-
dudos,

Aun asf`tiene que atenerse a ciertas reglas estrictas

que exlgen las circunstancias externas e internas`la
propia cultura empresarial`el entorno`las estrategias
generales` etc,` que pr( icticamente imponen unas
partituras concretas,

Pero no debe ser un esclavo de esa panitura`debe

ser capaz de ma oorar en e16caso margen de aLlto-
no1Fa oue ofrece cada situacion y/sobre t0do`debe
La 1ision del director es
sincronizar a no iosamente la participacion de cada crear las circunstancias
1nstIumento para que`de todos un1dos`su a una
para que el eouipQ y
he nosa sihfonfa9no una serie de acordes incone-
xos.De0e ejercer su innuencia para que se sienta y se el proyecto triunfen
note la diferencia`logrando ese sonido rnogico que
solo los grandes rnaestros saben crear.

Esa es s 1nision y su labor dfa a dfa,Lograr conjun-

tar d sonido de otros.Cor11o dijo un gran r11aes o la

m ion del dhedor es crearlas circunstancias para que

la mosica t unfe.Ahora bien`no es posible dingir sin

una planiflcacion cOncreta y unos esquemas organ

zats concretos. nd a a serla pa itura.El diredor
de orqLIesta no es el rn sico que creo la obra`es el que
logra transformarlas ideas del papel en sonido,
87
0
 El directivo no puede estar improvisando sobre la
nada`sino sobre unos par metros detenninados.Es
decirr tiene la libertad paFa cambiar de partitura en
un rnomento dado`para adaptada`para interpretar-
la a su nodo`pero no es posible dirigir con Kito`al
mirno nivel`sin pa itura`sin par metros`notas'
estIucturas y cie as reglas

En la venta la s uacion cambia radicalrnente El ven-

{ i
dedor es un gran expe o en un instumento con eto`
que conoce y do 1ina a la perfeccion.Ese instru Ien-
to ooh os tapacid des peFsonales para el ato comer~ Muchos directivoo fracasan
cial y tooo vendcdor tiene las suyas propias`unos el
por tratar de1mpOner
saxo`otros la trompeta o el piano o el x ofono`la
capacidad de escuchar/de hablar/de saber ca arse a un r1tmos1n directriz
tiempQ o-(:pegoc,ar al lfInite del tiFa y anoja`cada
que desor1enta 11equipo
I:

uno tiene su f eHe en cie as hab idades.

En este caso sftoca( :l rnismo`pero hay algo m( is.El

vendedor no se atIene a una part1tura`desde que
entra porla pueHa del chente debe rnarcar un ritmo`
esperar la respuesta y engancharse1con el m que
emane elc ente para poder dirigir la actuacion,

La vehta es puro .El uosismo del vendedor

debe ser de tal ca dad que le pe ita innprovlsar y
adaptars sacando lo mejorde sus propias capacidades
88 9


segun van su endo compasesinesperados que apor-

l

ta cada shuacion,Debe lograr marcar y rnantener un

ritIno sugerente al que el chente desee unirse/y ser
capaz de sumarse con hab idad cuando se encuentre
con un cambio de ritmo inesperado,

Claro que improvisar asf solo es factible pa iendo

de una t cnica tan depurada que nos d libe ad
absoluta`sabiendo que lo que hagamos seguro que
estar dentro de lo ortodoxo sin tener que estar pen-
diente de ello,Debe ser un a ista de la partitura para
permitirse e11 o de prescindr de ella y tuarse sobre Mov izar a las personas
la marcha,
es una cuestion de saber
1uchos directivos fracasan por tratar de imponer marcar y rnantener
pe nanentgmente el en la direccion`haciendo
que todo el equipo sc deso ente tratando de seguir
el ritIno adetuado
un ritmo sin directriz que no llegan a comprender,
1uchos vendedores fracasan por empenarse en acu-
dir frente al c ente con una paHitura predisenada`
vi ndose impotentes en cuanto el chente varfa el
comp s sobre la rnarcha,

Claro que nada es blanco o negro y la direccion

-:}ctua!?Fcesita` de vez en cuando`adaptarse a una
situac n repentina a ritmo de `igual que todo
,f z

vendedor tiene una pa e que debe aprender sobre

9I
 partitura`como la descfipci nt cnica del producto`
las condiciones de pago o los t rIninos de la garantra.
C
`PITULo9
Adem s`en la actuahdad crece una nueva variante,
Ahora el directivo ya no est( i fLtera`delante,En las
est1ucturas rn s planas de hoy la rnayor a tiene que

fo nar panO adiva de la acci n`toca tambi n un ins-

tn nento`vende como uno Fnas` curra como uno

m(:is`y hasta hace sus propias fotocopias Estamos
yendo hacia un esquema rn s parecido al de un quin-
s`
teto,El director no00lo coordina`sino que/adem
toca su inst1 1rnento, Esto eleva la diflcultad de la
direccion`ya que debe compaginarla hab idad y el
tiempo de dirigir ol equipo con la propia actividad
L nNTI E n
que le compete, N Es N Rn

M([)
17ilhzar e innuir en las personas es`por tanto`una
ctlesuon de rnarcar y rnantener un ritmo adecuado`y
cada uno debe saber ejercer su1nision`ya sea con la
batuta en la rnano di giendo una gran orquesta`dis-
fmtando de una perfecta anonfa`o en la f1 escura


instant|:inea delJ
Z:`generando una venta,
Z

92
 i bien he escrito antes sobre el valor de la expe-
i riencia y la irnpo ancia de mantener a los vetera-
nos con talento,Y he Cuestionad las prejub aciones

por el m todo de la tabla rasa tipo a los cincuenta y
cinco`fuera que la
`icuidado`que nadie se equN
antiguedad por sf rnis1ma no es un grado

El entorno competitivo en el que nos ha tocado

vivir tiene`como todo en la vida`su lado rnalo y su
lado buen .~talo en cuanto a que no vale bajar el
list6n`a que losrn ritos del pasado tienen poco valor
en el presente y nunca se pueden bajar los brazos
l1ueno porque eso ofrece opoHunidades continuas a
Ios buenos`porque se aprecia a los que aportan valor
al proyeCto de la empresa`independientemente de
edades/sexos/situaciones fa 1ihares/etc,

Alg que lef recientemente me sugirio esta hstoria`

lue bien podrfa ser una1 bula v hda para In s de

95
 J

uno que a n no comprende las consecuencias de

ambas caras de la Fnoneda

Un empleado con Inuchos a 0s en una knportante

empresa de conservas se acerc0al dueno y le dijo
Sef1or Gar0a`que a cornentade uIl terna que creo
que no esjusto Se nos ha anunciado una reestructu-
s de un anP
racion y por qu Ana`que11eva poco In
en la ennpresa gana ya m s que yo` si tenennos u?
| i

puesto Oquivalente y yo llevo casi veinte af10s aquf?

Considero que es un error1El dueno le rnir0unop

seguh(i s sin rcsponoer/alzo!
ista y tra rrlirar I)or
El apreci es pa a
la ventana do su despcho1e dijo ese barco que
est llegaFi:lQ al puerto?Ac que y hable con d1os` los que aportan Valor
por sitienen algo que nos interese1 al prQyecto de la O prOsa

Hc
una hora m s tarde el empleado reg es
hablado con uno de los marineros y me h mch0

esta andispuestos a vender su carga1Unos rn,nutos

Lo veQ di c ;
m s tarde el leal emp1eado regreso
me ha dicho que uenen un comprador en su pueblo

En ke
y que paga muy bien1El dueno1e comento
se de cu es1a ofe a que tienen y por cu ?to
rfan dispuestos a vender1 Bien`lo intenta `p0ro te
9?
9
 tendr que ser despu s de comer/porque se rnarcha-

ban ya a la cantina1Esa InisIna tarde el empleado

vuelve y le trae a Garcfa nueva informacion Dice
que se lo compran a veinte/y que consideran que es
un buen precio,Si queremos la Inercancfa tendrfa-
mos que mejorarla ofena1 Bien`y t11cu l crees que
serfa una buena ofeRa? Yo les
`le pregunto Garcfa.
ofrecerra veintitrOs de entrada`y a partir de ahf entra-
rfa en eltira y anoJa de sie1npre/pero en ningun caso
is De todas fo nas
pasarfa la ofe a flnal de veintis(:
no les veo muy receptivos`ya sabe/no son de los
habituales de este pue o y eso se nota1 jTe atreves a La anti edad no es un
intentar cerrar un trato con e11os?1 Hombre`Senor
grado
Garcfa`atreve ne p0r supuesto`manana a prirnera l talent0
hora1ne aoerco a negociar oon e os`si a~1n est n el rendiIniento y la e cacia
profesional`
aquf` porque tienen mucha prisa en volver a su
casa1

El dueno pidi al emoleado que se sentara` sin

deci e nada rnos rnando llamar a Ana`que empezo a

trabajar en la empresa al quedarse viuda`tras el nau

fragio de un barco pesquero del que su rnarido era el
capiton,fAna` ves ese barco amarrado en el puerto?`
ac( rcate y habla con e11os/por sitienen algo que nos
interese1 Ana saho del despacho y el empleado

rephco Jefe`si ya lo he hecho yo` para qu inanda
otra vez a Ana?
`el dueno le hizo ca11ar con un gesto`
! 98
99
indic ndole que esperara,Poco In s de Inedia hora

m tarde regreso Ana`yle d o Tienen las oodegas
enas`me empen en hablar con el capit ny meha
dicho que vuelven a puerto`que solo han parado
para reposta Le he preguntado que a cu nto se lo
compran`y rne ha dicho que tienen un cOmprador
en su pueblo que lo paga a veinte.Co o querfan
cenartemprano para rnadmgar y zarpar al amanecer/
les he llevado al~leson del Ancla`que no lo cono-
cFan y est ucho m or que la cantina,Allf mientras Solo usted puede hacer
ped an`le he igualado la oferta`y le he dicho que Ie

compramos ou peoca mahteniendo los veinte` lo

valer sus anos
descargamos todo esta rnis1ma hoche/y asf rnanana de experiencia
part nc n las bodegas vacfas con lo que podr n lle-

gar un dFa antes a casa`sin tener que ocuparse de la

Su rendiIniento no est
venta y adem s ahorrando cOmbustible ~le0a dicho en manos de susjefes`
que si cerramos el asunt antes de que se acuesten`
que vale.De regreso he hablado cOn los rnuchachos
sino en las suyas
de la lonja`y Ine dicen que podrran tener una cua-
drilla para descargar el barco esta 1isIma noche,
creo que es un buen negocio`y rne ha dicho el capi
ton que si todo sale bien`estarfan dispuestos a traer
aquf su mercancfa a partir de ahora` porque este
puerto les viene mucho meJor para su R1ta. Est

bkn`jefe?1El dueio miro al empleado una sola vez`

Buen trabajo`se nota
giro su cabeza y le dijo a Ana
que conoces bien a los Inarineros`d e a los chicOs
I I
 que descarguen y al capittin que yo InisIno le acerca-
r( :el dinero`y le invitar(: a una copa para charlar del

lturo1Ana saho rauda del despacho`y el dueno se mP uLo1o

-
dirigi al empleado Perdone/con este trOjfn he oh

dado lo que rne comet taba esta rnajii1ana` de qu( :se

trataba?1El empleado`a n aturdido`tan solo dijo

Bien`senor/espero que haga valer rni antiguedad en
la casa a la hora de la reestIucturacion `y el due
o

segtln salfa por la puCrta le respondi0 La ant1gue-

dad no es un grado,El talento`el rendirniento`la en-

cacia pro Bional`sf.Espero que sea usted el que haga

valer esos anos de(,periencia.Su rendirniento no

est en Inis Fnanos`sino en las suyas`y por
1i part
s R N uN s
,

ores`
esta encantad0de vcllver a tenerle entre los m

si asflo merece1

Io2
 stam s endo que muchas organizaciones

II est n planteando grandes reestructuracionos.
i | VaInos`re-ucciones de plant la para llamar a las
|
cosas porsu nombrG y eso Ine ha hecho recordar el
viejo chiste de los indios' pero reciclado a esta
nueva situacion.

Vendrfa a ser un presidente que le encarga a una

Consultora de alto prestigio`que ante la di c situa-
cion que vive la gran cOmpanfa que dirige/estudie la
reduccion de plan l1a que pueda hacer viable el futu-
ro Tras unos Ineses de investigacion por todos los
depaHamentos do la empresa`vuelve el consuItor
s jor responsabl
del proyecto`y ante el co 1it de
direccion presenta sus conclusiones

En una p mera esdmacion nos han sahdo apron-

madamente. unas1,oo6personas.
 Querr usted decir unas1.000-matiza el pres
dente,

-r hsis hemos veri Cado que para

`tras el an
dar una oporttInidad seria de viab idad a esta
empresa quiz se podrfan llegar a sup 1ir hasta

unos1,000puestos`pero los que s est clarfsi-

mo 0ue sobran`son ustedes se1s

Claro que nuncahabr una consultora quenuerda

la rnano q 1e le da de comerr pero In s de una vez esa Cuando las decisiOnes
podrfa ser la aut nuca c nclusion que queda guar-
dada en los afchivos secretos que el chente huhca
que egan Qn Claramente
ver . incOrrectas h abr
que hacerlo sa0er y gqer
Tenemos ahora un claro ejemplo en d sedor dd
automov `sector que entre los onos 1999y2002 alternativas
han vi ores ofras de su hotoria en unida
`ido las m
des vendidas y/sin embargo`algunas rnultinacionales
anunciaron graves crisis. Exceso de planti11a?Est
claro que sf`al menos de unos seis

Casuahnente/algunas de esas empresas son las 1is

mas que llevaron una nefasta polmica de productosr
sacando al rnercado extranos rnodelos abocados al fra
caso desde su lanza 1iento, Las rnismas compaf1fas
que rnantuvieron sus rnodelos b(:isicos sin actuahzar.
I06
 quedando rotundamente obsoletos sin que nadie
reaCcionara Compaifas que11egaron a arrastrar por
los suelos una rnarca que llego a ser lfder,Esas rnis-
mas empresas que vivieron de espaldas al cliente y a
sus propios distribuidores`que una y otra vez les gri-
taban que ese no era el ca1ino.

y por qu no afecta a
aHay cri s en el mercado?`
los que han hecho las cosas bien?` los responsables
de todas las decisiones que han llevado al fracaso a
han
Las empresas desaparecen
esas compaf1fas est n en la lista de los seis?o
sido reciclados a nuevos puestos`a versi cOn un poco por pura1noperanc1a`
de suene acaban de hundir alguna parte de la co
ceguera y sordera
paf1fa que at1n aguanta?
de los que debieron tomar
Den Q de las obhgaciones de un alto directivO est
E
las decisiones claves
el asu 1ir las consecuencias de sus decisiones

ualmente los diredi os intermedios no pueden
en su rnomento
lirnitarse a ser 1nensajeros ;si las decisiones que11e-

gan son claramente incorrectas`habr(:i que hacerlo

saber y ofrecer alternativas,

En la ltiIna etapa del siglo XX tenemos varios

emplos mod li( os en uen hace como por
em~
plo Renault`con una gestion de ch
tJ desde hace
varios anos Lfderes indiscutibles en innovacion,
Fueron los priIneros`con el Renault21`en introduCir
I08
 LOs hay tambi n que hacen bien solo Ia mitad La
el cOchazo al alcance de todos1En los tiempos en
oltima reestmctttraoon que se oy a princi,os de
que la direccion asistida o los elevalunas el ctrioos
2001ftIe de otro gmpo digno de rnencion.Foca!izado
eran un lujo`el aire aCondicionado algo excepcional
durante anos en crear unos procesos internos t cn
y los rnotores de2,000cC s0lo para los priv egiados`
camente brillantes` combinand alta cahdad con
Renault lanz6el rnodelo que revolucionarfa el con-
momo uste de costes`todo era aparenteme F pe
cepto del automovll en Europa`yapa ir de entonces

ecto si no fuera porque comcrcialmente es inope-
todas las rnarcas tuvieron que subir el liston de lo
que hasta entonces era el concepto de coche fa lihaL
rante, Qu ocu fa cuando alguien iba a comprar uno
de esos rnagnfficos coches?Literahnente le cchaban al
Tambi nf e el que introdujo en Europa el monovo-
Inercado durante varios meses porque seguro que no
lumeh`cOn el Espace;fueron los creadores del exito-
estaba disponible su modelo`ya que sus pr cesos
so nuevo nicho de los 1idiVolomenes cOn el Sce-
condicionaban la lentitud`de fo na que un eno ne
nic` no han parado de renovar sus modelos` de
porcentaje de chentes que deseaban cOmprar Osa
actuahzar l s rn s antiguos y de irrnejorando su ima~
Inarca acabaron adqu1nendo otro`por supuesto-e
gen y presdgi0a base de esfLIerzo`valentfa`cahdad de
otras marcas`porque su torpeza en responder col(]}la
producto y cahdad comerCia Sin atajos ni locuras,
presteza que requiere el chente era espeluznante.
un asf les1 e bien`porque el producto qra muy
A mediados do los ochehta todos recordaremos
bueno`pero se orientaron tanto al proceso interno
c o Alfa Rome0ti po la ventana d prest o de
11ue olv1-aroo poner al chente en el centro del obje-
una rnarca`con su Inodelo Alfa33 Consiguieron un
1ivo iQu hubieran podido hacer si adem s de lo
bn1tal incremento de ventas a co o lanzando un
anterior hubieran o entado todo con la p oridad de
modelo baiato y de cahdad rnediocre bas ndose en el
Poseer un Alfa
rm competitivo comerc0lmeIlte!
Qoz `por
tiron qu entonces tenfa la marca
ciCmplo`eutar que despu hubiera que prescind de
Ro
l1eo a n
i
o1r1f;s or Vo`pero m
era un mbolo de
111gunos rn es de puestos de trabajQ?
de quince anos despu s todavfa le cOstaba a esa
marca`a pesar de los excelentes rnodelos que larlzaba`
Cuando no oay m s remedio que reestmctura por-
levantar cabeza y ganarse la credibilidad de un mer
t|ue e11f

ercado lo exige para la supelvivencia`habr(ji
cado que ya no perdona los erroros tan f c mente,
que hacerlo Lamentablemente pertenece a las reglas
deljuego,En esas circunstancias no se trata de eh 1i-

nar a1,000`sino de salvar a los10.000que quedan.

No dar ese paso supone`como hemos visto tantas
veces en los casos que no se atr ieron a actuar con
flnneza y a tiempo`acabar por despedir a5,000y
hundirse en una espiral descendente con una sahda
mucho1m s di c .Ahora`plantear la reestructura-
cion como parche a una rnala ges on`por unas deCi-
siones erroneas/eso es otra cosa.Ahf deberfa ad 1i~
tirs pero con la rmula de los1,006`om or
dicho` priInero los seis` y despu s que el nuevo
equipo dccida,
La peor decisi n es
Recuerdan a los lfderes de las rn quinas de escri-
siempre la indecisi n
bir?En199o aon estaban en el Inercado, Donde
est n esas empresas hoy?Tan solo Ol~etti actuo y se
reconvirtio`lo que le ocurriera despu s ya nada tenfa
que ver con las Fn quinas de esc bi Las otras dos
mukinacionales se esfulnaron`y no ser porque no
tuvieron tiempo para reaccionar/ siInplemente se
durInieron con alevosfa e incompetencia Tenfan
una rnarca poderosa y el m s alto prestigio en el sec
t r nm tico`tenfan una red de distribucion conso
hdada que neceshaba ayuda para evolucionar al des
conocido rnundo inform tico que se avecinaba los
fabricantes de rnquinas de escribir debfan decidir si
 eran impresores/tratadores de texto o siInples tecla-
dos`para Feposicionar su estrategia de productos.Y
entre tanto`el ordenador persona111ego`arraso y fu
1ino a estas dos empresas`que hteralrnente desapa-
recieron. Por pura ev lucion tecno1ogica? iNi
hablar!`por pura inQperancia`ceguera y sordera(ole
los que debieron tomar las decisiones claves en su
momento,Por duro que suene`as1fue.
Bien porlos que tienen claro lo que hay que hacer
para estar hoy y rnanana`y ibravo`biavo`bravisimo!
por los que adem s lo hacen Pues tiene aon m s
valor esto oItimo`en un Inundo On el que una delas
priIneras leyes del tompo a 1iento directivo1marca
que la peor decision es siempre la indecision.

renderemos algul a ve' Aprenderemos a apro-

vechar cuando las cosas van bien para preparar
m or d turo`para evoluconar cuando hay tkmpo
y dinero`en vez de do nirnos en los laureles o jugar
a apuestas alocadas?

Aprovecho la ocasion para lanzar aquF un ho me

naje a los Seis de tantas empresas que lo hacen
bi(Bn`pues eso requi(:re emp e` s n y atrevimi(Bn-
to Ym s sabiendo que todos criticar n despiadada~
mente un solo error/Inientras no Cabe esperar reco
nociInientos de los aciertos.A este nivel los dem s

cOnsideran que ace ar es una obhgacion`como silos

altos directivos no f eran personas de carne y hueso`
con sus dudas y sus temores/como si dispusieran de
una bola de cristal que fac itara las decisiones estrao
t gicas

Il
 os Creadores encomendaron a Rojo` el Gran
Arquitecto`una importante Inision debfa crear
un Inundo Inejor/y para e11o le dieron un cofre que
contenh(asflo anrmar n)`la energm esenchhndi
pensable para tamana gesta.

Rojo`desCendio al va11e y se dispuso a trabaja Pri~

Inero abrio el cofre`ylo que ha11o en lle dejo deso~

lado.Era una sirnple s bana blanca Tan solo tengo

un trapo en blanco -exclamo-` como pretenden
que pueda crear algo con esto?`de todos es sabido que
para m(E:jorar el mundo se necesita la energfa de los
colores y solo dopongo de un rnfsero lienzo en blan-
co`no tengo nada`y con nada es irnposible generar el
poder que se necesita para cambia Si al rnenos f era
jo suma amos nuestas ftIerzas`pero asf es in i11

Abn nado por el reto imposible`ech6sobre sus

cspaldas todo el trabajo`asu 1io que no tenFa nada`
II9
 y decidio afrontar la Inision con sus 1itadas fuer-
zas`las que le proporcionaba su propio colo Luch
como pudo contra toda diflcultad que asomo en su
ca 1ino` lrnismo trato de empezar a abrir ca 1inos/

reforInar bosques`disej[ilar mares y acumular uerra y

rocas para hacer montanas y cord leras`pero pront0
su energ a se consu 1i0`y apenas habfa dadQ l s p
^

meros paso

Rendido regreso ante el Cfrculo de los Creadores y

manifesto su impotencia Es imposible esta tarea
con la energfa de un solo color,No es posible esta
Muchos directIvos`
lision sin los medios y las ayudas adecuadas/hab is
ignoran el poder que
sido injustos. He llegado hasta donde he podido`
pero es iInposible hacer mas
supone cont r cOn todo
el equipo que tienen
Tiempo`el m s anciano del C culo`le respondio

No todos son capaces de ver y sacar provecho de lo
que tienen`especialFnente los que no comprenden lo
que ven.A veces`el todo cobra aspectos nuevos`y
solo el talento es Capaz de descubrirlo`rnas esta sab
durfa no est al alcance del necio1

Ante estas palabras el orgLlllo de Rojo quedo heo

do`y tras meditar las siempre sabias palabras de
Tiempo`se dirigio de nuevo a los Creadores para
ped otra oportunidad Qu rne haya compoRado
I20
 como un necio`y teng is razon`recOnozco que he
querido hacer todo yo solo`en vez de buscarla ener-
gfa que necesitaba No he cOn ado en lo que tenFa a
mi alcance y me he d ado11evar por las primeras
irnpresiones,Esta vez no ser as1dadme treslunas y
os ofrecere un nuevo rnundo1

Rojo regreso al punto de panida`a11f donde el gran

henzo blanco le aguardaba Esta vez`antes de lan-
zarse a actuar dec1dio renexl nar,Se sento en una
piedra frente l gIan cuadrado blanco y 1iro flja~
La onica fo na de alc nzar
mente.As1pasaroh dos noches y dos dfas sin que
hubiera novedad alguna`pero(::l sabfa que el secreto la ehergfa plena
de la f erza necesaria para cambiar al rnundo estaba
No lo comprendo`
es rnediante la sum
ante l S0lo debra descubrirlo,
no tengo nada`tan s0lo una gran s bana en blanco `
de todoslos de]m1 s.
-se ato nentaba rnientras buscaba la verdad,

La tercera noche no tenfa luna y oscurecio!ota

rnente el valle,R o segufa absorto`sentado en la
piedra` y fuo entonces/ en lo m(1is cerrado de la

nOche`cuando vio la luz E)ios rnfo`no es posible/
em0re ha estado ahf`pero no sabn entenderlo1Al
verla tela en total oscuridad comprendio lo que real-
mente tenfa a su alcance,No estaba ante un hellzo en
blanco`sino ante un lienzo BLANCo1En la noche
la s bana se volvio negra` y entonces percibio la
I22
verdadera ausencia de energfa. Y cuando 11ego el
amanecer/la tela cuadrada recupero su esplendor y
volvio a rnostrar todo su pode

Es blanco`blanco radiante`portanto no solo no
me falta la energfa de los colores/sino que los teng
todos y en su rnaxima expresion Ahora lo compren-
do en el blanco est n todoslos dem s colores`es la
subhmacion del conjunto de e11os`y cuando asf se
suman`apoItan toda su energfa para conngurarjun-
tos un nuevo aspedo`Comon atodos elBLANCO.Y No todos son capaces
pensar que antes no supe ver el priv egio que tenfa a
mi alcance/ Como es posible que despreciara seme-
de ver y sacar provech
jante ayud confLlndi ndola con la nada?1 de lo que tienen`
Y cump o su promesa`creando un nuevo Inundo`
especialrnente los quC no
el m s heIII1oso quejam concibio d Uni crso`para comprenden lo que ven
regocijo de los Creadores y felicidad de sus pueblos,

ComO Rojo`muchos son los que no saben verla

inmensa energfa que se obtiene de un gmpo de per-
sonas diferentes`pues no saben ver rn( is que lo que
desean verf los qu0son igtlales a e11os rnisInoks/des
cartando la diversidad como fuente inagotable de
desarro11o Y es por eso que asumen en sohtario sus

empresas`ignorando el poder que supone cOll}tar con

el equipo que tienen.
 Y es tambi(::n por eso`que los triunfadores saben
entender que la nica fo na de alcanzar la energfa
plena` la que solo puede ofrecernos el blanco` es
CAP ULo12
mediante la suma de todos los dem( is color-::s/Con
sus diferentes enfoques de la vida Y que es precisa-
mente la aponacion de cada rniembro del grupo l
que proporciona un ih 1itado vigor/capaz de lograr
el irno ante cada opounidad y superar cuantas
di cultades nos ofrezca el destino

T R TEN
N PR LEMR
E FIE RE

I26
 l(lirector de una companh madOrera`de car cter
-
duro y autoritario`acudio al m dico de la empre-
sa y le dijo

DOctor/he tenido un pequeno pr blema en el

ta11er y necesito que rne d(:unas aspirinas o algo
asf para quitar1ne elterrible dolor de cabeza que
se me ha puesto,

El m dicO respondio

- Con Inucho gusto le doy una rnedicina o lo que

usted qulera`senor directo1pero`s1n an no de
contradeorle` no serfa mejo a usted le paK-
ce bien`que antes prob(jiramos a quitane la sierra
que tiene clavada en la frente?

Se irnaginan a alguien que hiciera esto`o que acu-

diera a su1n dico solo para que le quite la flebre?
 Qu(: serFa lo adecuado`que le rebaje la Jfiiebre o que

le cure la enferInedad que la provoca?Y si adem s

su vida depende de el1o-todavfa dudarfa?A menu-
do nos encontramos con empresas que nos dicen`

por ejemplo En6ta empresa tenemos un proble-
ma de comunicacion .Hasta ahf la confusion
podr a ser raZOnable`pero el tema se agrava cu~)1ndo

acuden o consultores y especialistas para que solu-

Cuando la empresa va
cionen el asunto con recomposiciones del organ v1ento en popa`nO hace
grama y cursos de comunicacion.Una vez In s se

confunde d sfntoma con la enfermedad,Si at as

falta nada del otro Inundo
solo el s-ntoma`puede que ganes algo de tiempo para parecer un jefe.
pero majiilana volver( in a aparecer yf posiblemente`

m s violentos y con el problema de fond0 m s aceptable Las diferencias

arraigado, se marcan cuando llega
En la Inayorfa de situaciones los problemas de
el moment0de afrontar
comunicacion interna son solo la ebre`el s nto- situaciones y decisiones
El
ma externo que avisa de que algo no va bien.
problema de comunicacion es que los rnandos no
di c es
transIuiten adecuadamente? La direccion no hace
llegar sus Iensajes?aHay un di logo jefe-colabo-
rador def1ciente? El control s ejerce poco y rnal?
Las entrevistas de evaluacion son de cientes y

mal entendidas? Hay un chma negativo en la
empresa? Las relaciones interdepartamentales
son nefastas?
I3I
| o
 iEso es un problema de liderazgo de tres pares de
narices!O arreglamos precisamente eso o estaremos
tirando el dinero`quemando canuchos y rninando la
credib idad de la direccion de la empresa`y rnuy par-
ticulanente de la direccion general y del depaHa-

mento de recursos humanos.Cuando afloran sfnto-

mas como una pobre comun1cac1on1nterna`o que
los mandos inte nedios no acaban de asun1ir su
papel como jefes y mguen c ponondose m como Si los principales
directivos no est n
empleados de base`o que falta rnotivacion`o que no
hay espfritu de gmpo o equipo`o que no se ejercen
correctamente los valores de la cultura deseada y al frent dOl cambio
comunicada por la direccion`etc,`estamos ante las
m fo nas en las que se presenta el c ncer de huesos
de la empresa`
de las empresas la falta de un suncknte erci o dd cOn la I
iIna hu1ildad
hderazgo`con unas bases comunes`de toda su esca-
la de Fnando Esto produce un deb ita 1iento de la
y disDuestos a dej0rse
masa osea y sale al exterior con sfntomas diversos,El ayudar/la dicha
problema es que el verdadero rnal no se ve a sirnple
durarI:il poco
vista` como ocurriE con las afecciones de nuestro
esqueleto

Los pro ionales que ocupan puestos de jefatura`a

pesar de su experiencia y su fo nacion`no tienen
garantfa algtIna de ejercer corredamente su hderazgo`
pues posiblemente nunca hayan tenido la opo u
nidad de pararse a reordenar su componaliento,
 Adem s`la falta de desarro11o del comporta 1iento
directivo sale a la luz con mucha m s virulencia
cuando las cosas se ponen rna1,Cuando la empresa o
el departamento van viento en popa`no hace falta
nada del otro rnundo para parecer un jefe aceptable/
pero cuando llegan las to nentas`los cambios de
n nbo o el momento de afl ontar situaciones y deci-

siones di c es e impopulares. ah es donde se rnar-

can las diferencias.

Claro que para m orar de forma tangible y dura-

dera hace falta una condoon imprescindole Que la cada uno debe asu 1Ir
propia empresa este dispuesta al cambio`empezando
p nopales dir dios.Si os no est n al
que ol motor de su cambi
0or su
frente de ese calmbio`con la maxlIna humildad y dis- Os l1ismo
puestos a dejarse ayudar/la dicha durarI i poco

El caso se a semejante al de un enfermo que acu

diera al In dico con el siguiente plantea 1iento

- DoCtor/para Fnf s0lo hay dos objetivos en 1i

vida vivir intensamente y tener b ena salud,

~le gusta fumar/ bebo` Ime encanta comer y

trasnochar/no soy deportista y las rnujeres son
una debilidad irresistible Noto que asf no voy
bien`estoy engordando`me canso. Qu rne

aconseja?
I l+
 Puedo ayudade a retomar sus fuerzas y prolongar entonces`lo que es vivir/le aseguro que va a vivir

su vida pero` est(:i usted dispuesto a sacriflcar usted de ensueno,

esas cosas?
Si la direccion en general`y cada persona individual
no asume que el rnotor de su cambio es(: l rnismo`
Pues Inire`sinceramente`no voy a ser capaz`lo
poco se podr hacer desde fuera.Y son nuChos los
he intentado alguna vez y ha sido un sufrirnieh-
que acuden a la solucion 1ilagro`sin empezar por
to in til`por eso he venido a vede.Quiero solu-
e11os rnismos`sin querer ver sus propias h 1itaciones`
ciones pero que conste que yo voy a segu1r
haciendo las cosas como siempre Tiene al n nila oportunidad que supone para todos que cada
uno logre curar su liderazgo,
remedio para1T1f?

Como no, En estasi circunstancias` para que

alcance usted parte ous objetivos se va a tomar
todos los dfas unas buenas raciones de jamon
ib rico`carnes rojas c0n su grasa`marisco en
abundancia y combine huevos fritos` 1igas y
es In s elaboradas,Va a
matanza con exquisite(|
fumar un par de c et as diarias.Trasnoche
hasta que el cuerpo aguante,En Cuanto a la bebi-
da`lo que quiera procurando evitar11egar a estar
totalmente ebro.Y las m eres`a discrec n`
cuantas rn s rneioL

Y usted cree que eso rne sen r ?

~ Hombre`la salud le va a durar Inuy poco y la

muerte prematura est(:i garantizada` pero hasta
I
r iII: 1jI r J :
ciencia`sabfa11evar a los pas eros sin bn1squedades
y con sua dad`era de los que rn s combustible aho-
rraba y no sometfa al Inotor a grandes esfuerzos`
para disminuir al n1 o imo su mantenimiento y pro-
longar la duracion del vehfculo Siempre procuraba
por las avenidas princip es`porque ofrecen mayor
segur ad al no tener nin h cmce mn sem f ros.El
tiempo era su ahado`cuanto In s tardaba en llegar al
destino mejo ms dnero y m s rntabilidad,Tenfa
claro que en su negocio la fldehdad del c ente no
era iInportante`ya que no se suele Inantener una
relacion de servicio duradera con los usuarios/por
e11o su orientacion era lograr el mxiIno de cada
chente que se subfa`y asf si podra`pr curaba lograr
que la carrera1uera superior/sea por cobrar aIgon
extra por rnaletas`o por escoger una ca11e rn s tran-
 sitada`o de cualquier otra forma.Sus jefes estaban
satisfechos pues cump1 a perfecta1mente su ncion y
obtenfa bene cios,

~las un dFa le dijeron que el rnercado habfa ca

biad0`que ahora la empresa emprendFa un nuevo
mmbo y se iba a especiahzar en competir en9 J .

El ta sta penso que la cosa no parecfa di c

`al fln
y al cabo era rn s de lo Inis1no`ya que se utihzan las

1is1nas herra1ientas un cOche con rnotor/un volan

te`el cambio de rnarchao`el acelerador/los freno
Lo que les0curre a
etc.Con los metros que11evaba a su espalda!a muchos es que todavfa no
nueva tarea era rnuy asequible,A los pocos rneses le
11amaron0esde la centra1.Sus resultados eran insa-
se han enterado de qu va
tisfacto os`y eso estaba poniendo en grave riesgo a ahora la cosa
sus connpaieros de otras reas de la ennpresa,

El conductor no entendfa nada` 11evaba anos

haciendo lo 1ismo y siempre fue apreciado y fehci-
tado,Ahora solo le habfan cambiado el coche/uno
mos potente y rn s tod0terreno`pero 1segufa cui-
d( indolo como antaj[iio` segufa buscando avenidas
seguras`segufa conduciendo suavemente`y aphcaba
sf
con r1gor todo lo que su experiencia le dictaba`

que las palabras recibidas desde a iba solo cabfa ca
flcodas de clara y rnaniflestainjusticia.
ILI2
 Un vlejo companero con el que Coincidio en una
parada se intereso por l`y tras0fr su version de la
rea dad le dijo
arnente nuesto negooo gue
D`efe(1i
Querido ami
siendo conducir un coohe/ipero de otra foI Ia!Ahora
6otra cosa`los I ilotos de ll,,debemos conduck d
coche con rapidez y precision`se circula por cualquier
n toquG hay quellegar con el motor ente-
te eno`se
ro pero en elrnenor uemp posible/el diente deb ver
resultados no nos quita el patoonio`y enorna ahora
competimos en cada ca era con otros que tambi ?
quieren gana Tenemos a toda la empresa respald n-
donos y apon ndonos s Mcio`y todos dependen de
nuestros-uenos resultados para conservar sus puestos
dcab o,Creo que eres un buen profesional`pero me
temo que lo que te ocue es que t davfa no te has
enterado de qu va ahora la cosa1
Como el buen ttaL
Iista`los profesionales de la venta
del sigl0pasado`incluidos los0ue se consideraban
los rnejores`han cambiado de reahdad`y deben saber
incorpora e a este nuevo entomo`y evolucionar para
seguir cOnoervando su sitio, En qu(::!se diferencian
los vendedores profesionales del siglo XXI?
Antes necesit bamos los vendedores taxistas
`
ahora0ueremos vendedores de alta competk n.La
tecnologfa afecta a nuestro entorno y a los par me-
tros tradiCionales,La reciente llegada de un nuevo
medio como Internet va a stIponer uha evolucion
irnportante en el rnundo comercial`ye11o obhgart a
una transfo nacion de la ngura del vendedo
Hasta ahora la flgLIra del vendedor era imprescin-
dib entre otras cosa para infor ar/ya que no
habfa otra fo na,El fo eto siempr0era escaso y/por
tanto` una de las labores del vendedor era jer el
o11eto padante s interaCtivo y extehso
`mucho In
que el papel escrito.
Otra faceta era la de recogepedidos
` ya que
alguien tenfa que ir por e11os`cOncretarr ajustar las
condiciones nales`explioar la ltima promoci n'
etc.
Por ltiFno`el vehd dor debfa abrir pueHas/visitar
cuentas nuevas para tratar de amphar l cartera de
chentes,
La extension masiva de Internet cam-iar muy
pronto todo esto,De hecho elcambio ya ha co en-
zado El folleto WEB ya es interactivo` extenso`
completo`atactho y mucho m s economico que un
vendedo Para recoger pedidos`el e-Ina y el telOfo
5
 no son suflciontes`eso ya no jusuflca a un vendedor.
De hecho`en muchos sectores`las Condiciones de
compra-venta se negocian una vez al ano a ako
ni`171 Ll`de forrna que ni el vendedorr ni el responsable
de compras/tienen ya capacidad de negociacion`asf
que para qu va el vendedor?

Esto ehmina las tareas menos especiahzadas del

vendedor/y obhgar a que destaquen rn s que nunca
las verdaderas hab idades de un buen vendedor
profesiona Eso de el que no sirve`a vender ya no Bienvenidos los cambiosr

tiene sent o`y se es transformando e Los m o-

res`a vender1En suma`multitud de cambios que
pu s0n c s esto!a
obhgao a transformarla flgura del vendcdo Bienve- oportunidad de Inejora`y
nidos l s cambios`porque en e11os esto la oportun

dad de Fnejora`y constituyen la esencia de toda evo-

co0stituyen l e enc
lucion. de toda evolucion
El vendedor tradicional`chadaton`a 1igable` han-
te dentro y fuera de su empresa`y poco especiahza
do`evolucionar(:i necesa amente al WA el Vendedor
dehlor Anadido.

^ Qu aporta esta gura? Se trata de un vendedor

capaz de dar valor a adido al chente y a su empresa
Capaz de transFormar las necesidades y problemas
del c ente en oportttnidades de negocio para ambos,
I 7
I |6
 Con una Capacidad de ato q1e crea dependencia en
el chente. . sitamos comprar bien Los nuevos vendedores`
Ser un profesional altamente especiahzado Espe
ciazado en iatar e influir eh las personas`en detec-
tar la esencia del problema de sus interlocutores`en
haCer sen r bien al cl9ente y en trasladar sus ideas a la
empresa para col ve irlas en soluciones rentables
para todos, Ser alguien con unos valores oticos
intachables` que cump r( i siempre sus promesas`
que generar una relacion de aka conflanza y hones-
tidad cOn el cliente/que tendro todo el apoyo de la
empresa`porque sabe hasta donde puede llegar y
hasta donde se puede comprometO
se algukn capaz de gestonar mag ncamente su
tiempo y su cartera de chentes Muy riguroso en su
planincaci n estrat gica,Que se ganar a pulso la
recOmendacion de los chentes.Generador de nuevas
soluciones`un sop0rte rn s deI+D para su empre-
sa` alguien que aporta nuevas alternativas en la
fona de combinar los productos y servicios de la
companfa para ser In s competitN s.Alguien que
sabe vender y defender el valor de las cosas bien
hechas` que repres nta ese valor que` de hecho`
pasa a formar parte del produCto global`y eso le
ayuda a argumentar el precio
I 18
A casi nadie le gusta que le vendan`y todos nece~
conscientes de e11o` ser n profesionales que nos
ayuda n precisamente a eso`a comprar bkn,Que
transIniten seguodad. ndedores entusiastas de su
producto y empresa`que saben que ni e11 s ni sus
empresas son perfectos`pero sF son lo sunciente=
mente buenos para dar respuesta e caz`rentable y
otil al chente,
Ser(:1n profesionales mf:is creativos`abiertos a salirse
de los esquemas tradicionales Sabr n hacer de cada
excepcion una nueva oportunidad de negocio Es
decir/ser n 1
`
Los nuevos vendedores ser n pa e del equipo-e
lite de la empresa`aportar n valor aiadido al chen~
te y a la propia ernpresa ForInarn parte de la dife~
rencia competitiva Quer o dkntG yo formo parte
de lo que est s comprando. Cuando trabajas con
nosotros`sabes que tienes rni compro 1iso personal
de estar ahf'de responder a tus peticiones`de no
mentir para rnalvender/de darla cara cuando tenga-
mos problemas`de luchar porti cuando rnetamos la
pata`de ser consecuente y honesto`de buscar contigo
soluciones v hdas para ti`de ayudarte`de que tenga
valorlo que pagues`de lograr que compres bien1
 Y de dondelos sacamos?iYa est n ahr!nQ s n una

nueva raza`sino una nueva fo na de hacer lo de
s mpre.Tend n que escuchar m ym o tend n
que hablar rnenos y rnejor/tendr( in que ser rnucho
ms atrevidos` m s expe os` m s asesores` m s
pacientes` In s h b es` tendron que saber como
detectar la verdadera inquietud del cliente y/adem s/
tendron que averiguar como la llama.Tendr n que
ser negociadores creativos`capaces siempre de encon
trar una alternati`17Ia1v lida para ambos`sin ganadores
ni perdedores,Tendron que ganarse la cOnflanza y el
respeto del c ente/y ser flrmes en la defensa de los
precios`la cahdad'y los oompro 1isos.Tendr n oue A casi nadie le gusto quc
peraciones/r(:ipidos dando
ser r(:ipidoo ccrrando las
le vendan`y todos
respuesta r pidos hasta devolviendo llamadas,Ten-
dr h que ser pr fesionales capaces de adaptarse al necesItamos comorar biOn
intedocutor que tengan enfrente en cad rnomento,

Y no podrfan evolucionarlos vendedores actuales

a ese nuevo k?No todos lo conseguir n`es cieHo`
`
pero la Inayorfa podrfan logJa o con la ayuda ade-
cuada para su t nsformacion`d desarrollo de sus
comporta 1ientos comerciales,

El no uti zar nuevas herra 1ientas In gicas,

` `?
Usaro las de siempre/pero de o a rnanera,Y adem s`
partiro de unos valores profesionales muy claros.

I5I
Uno vez reordonados estos valores`y asentados los
cOmporta 1ientos adecuados`ya tenemos evolucio-
nada nuestra fuerza de ventas. ()/`P ULo14

Esta nueva evolucion es in 1inente/es llevar a la

reahdad lo que hasta ahora era teorfa Es lograr una
alta Cahdad de nta,Y eso es solo el principi0`la
punta deliceberg`porque detr s ir toda la empresa,
A esos vendedores deber n dar respuesta todos en
lfnea,Desde logfstica hasta el departamento flnan-
ciero.Sf`tambi n el departamento flnanciero-comer-
ciE11lcomo q0z 11egar a llamarse)`ori( ntado a
aportar tambi n valor al cOnjunto Produdoserv ios
que fo nan la ofea`y a ayudar a ser rnas competij- EL sE RET
Vos`shlVaguaFda d0altiempo el equ ibfio flnanoe- EL RnN MER ER
ro de la eFnpresa.
 . : 1F I : iJ
neo Pertenecfan al que rn s tarde llego a ser cono-
=
cido por el Gran Mercader/Tel rnfis grande de todos
los comerchntes de la poca-.Su o eti /o era11egar a
CaHago con toda la rnercanCra.Tras varias tor1nentas
y vicisitudes`los barcos y sus tripulaciones habfan
quedado muy deteriorados la 1itad de los remos
estaban rotos,las velas rasgadas/las ropas rafdas y el
aspecto general de cubie a era deplorable,La travesra
ib a ser dura`pues debfan atravesar necesa amente
el1ar de las Corrientes y pasar cerca de los Acan la-

dos de la luerte.Adem s no tenfan tiempo que pe

der pues se habfa vadcinado que el cercano invierno
ba a serel m cmdojam antes cOnOc o`asf que
debfan partir antes de una semana`pues quedarse
suponra una segura destruccion del barco ya que
aquel senc lo fondeadero apenas ofrecfa amparo,
 Aquel puerto era el okiIno que habfa antes de atra-
vesar tan terribles rnares`casi no tenfan dinero y de-
bFan tomar las decisiones correCtas para pertrecharse
adecuadamente,

Todos cargaron los`l` i[Veres irnprescindibles y/a pa

tir de ahf con los escasos rnedios restantes/cada gale-

ratomo su opcion.Uno de los capitanes deCidio ade-
centar la cubie a`arreglar los remos al rnenos para
que tuv1eran buen aspect
`renovar los-estrozados
camaotros de los marineros y limpiar el camarote de
Todo lo estrat giCo para
loj ofloales` c nsider impo ante Inantener una poder evar a cabO nuestra
buena i agen o ayudarn a levantarla moral de la
tripulacion y Inantener un buen orden y disciphoa.
11s10n debe hacerse
DoCidi0fon fab cor una velo Inos pequeia uniendo sin temor y con lo mejor
los escasos trozos que quedab-a1 rlL de l(]} ntigua`asf

menos se ve a reluciente v dentro de la no na

al
que nOs pQdamos
per1It1
El segundo invi io un poco en todo lo que pudo
un poco de h o`poco`pues no habfa presupuesto`
un poco de lona para la vela`poca`por supuesto`
algo de ropa decente para la tripulacion`de segun-
da Inano`unos pocos remos Inuy-elgadit s para
ohorrar y cuerda para rehacer los cabos rotos`m(jis
na de lo no nal pues la adecuada salFa rn s cara,
Con e11o logro tener un poco de todo y hada
completo.
Is0
 El capit h de la tercera galera reunio a todo el per-
sonal del barco y les dijo Senores`estamos en el
momento cmcial de nuestra travesfa`debemos sepa-
rar lo estratogico de lo solo conveniente A partir de
ah todo lo que sea estrat(: gico`es decir/todo lo que
sea b sico para poder11evar a cabo nuestra Inision
debe hacerse` sin temor y Con lo mejor que nos
podamos perIniti para poder hacer esto`el resto de
necesidades quedan supeditadas a lo anterior,Ade-
m(is de los vfveres` qu( :es bfisico para atravesar lao
pehgrosas aguas a las que nos enfrentaremos?1El
cap n lanzo esta pregunta a su equipo y to-0s pa=-
ticiparon activamente aportando sus ideas Des=
s de que cada( irea diera sus conclusiones` el
pu(:
capiton comuniCo su decision Comprad los remos
que faltan`de la m or madera que encontr
buen h o y unas buenas sogas para hacer cabos
resistentes/eso es todo`ya no tenemos recursos para
nada In s1El responsable de la vela`sorprendido`
manifest- Capit n` sin una vela completa ser
imposible1Algunos anadieron Nuestras ropas
est n destrozadas`el aspecto del barco es espantoso
y nuestros camastros est n hechos af1icos1 Cie4o
~cOntesto el capit n-y nada de eso es estr t gico
para nuestro n`que no es otro que llegar vivos a
Cartago con nuestra Inercancfa`por eso cada uno
darf ila tela que posea`su s(:ibana`los jirones que
I5
queden de su ca 1isa y hasta su panuel
`nada de
eso es esencial para este viaje`y todo e o lo cosere-
mos J:ir1nemente a la vela hasta completarla de
nuevo1
Los de la prirnera galera pa ieron orgu11osos de su
irnpecable imagen`ri ndose del penoso aspecto de
las otras dos`especialrnente la del tercer capit n`cuya
vela parecfa un Inosaico de re 1iehdos con todoslos
colores imaginabIe .Cuando llegaron al Mar de las
Corrientes/los remos apanad sc n re 1iendos de la
priInera galera pronto se voIvieron a quebra La
pequena vela n frecfa sunciente empuje y acabaron
arrastrados por la cor ente que les lanzo irrem
blemente contra los mo ales acantilados
is`
La segunda galera no tenFa susciente de nada`asf
que poco a poco iba perdiendo rumbo'pues a pesar
del loable esfuerzo de todos`los delgados remoo no
contrarrestaban la ftle e cOrriente.Su vela incon
pleta pronto qued al pairo al romperse los fr giles
cabos que la sujetaban`y acabaron iguahnente engu-
lhdos porlos acant ados,
LOs de la tercera galera remaron sin des :iniFno`la
improvisada vela cunnpho pefectamente su papeI y
los fLle es cabos agtlantaron los envites Y egaron a
 Ca ago`casi desnudos`con el barco desvencijado`
pero vivos`satisfechos y pletoricos,

Cuando el rnercader se entero de la hazana quiso

felicitar personal 1ente al capitdn y le11a1no a su pre
Como lo lograsteis? `pregunto,Y el capi-
sencia.
ton`hu1ilde y respetuoso arguInento

irsobrado de
En tiempos de abundancia es f c

tQdo`y todas las galeras parecen navegar su cien- En tiempos de abundancia

temente bien, Siempre hay velas y remos de
repuesto` nedi0s para costear arrOglos y de una
es%cil cumplk a oes
forIna u otra` incluso derrochando rccursos y de como se ha dirigid
esfuerzos`s sude acabar por11egar al destino` `

muchas veces a pesar de como se ha dirigido el

y los frondosos result doo
barco`y el resultadQ nal enmascara la Inala ges~ enmascaran foc mehte
tion,Pero en tiempos di c es solo hay un ca 1ino
para sobrevivir creer rInemente en que solo las
la hala gesti n
cosas bien hechas ofrecen los rnejores resultados`y
una vez elegida la estrategia que nos11evaro a buen
puerto no hay excusas ni recortes para todo lo
esencial`pues el plan adecuado y el trabajo bien
hecho siempre son y ser n la Inejor garant ap ra
el xito Las dudas o las cosas a medias`bajo la
excusa de que no hay presupuesto`o las actitudes
conservadoras`solo conducen al bochornoso fra-
caso del rnediocre
l
 El rnayor error en tiempos de adversidad es hacer
reCo es en lo esa gico,Una vez elegido un ca 1ino`
se apuesta a fondo por d`sin reparos y a Inue e o
salirnos o nos hundiInos del todo. Pues no hay
mayor necedad que naufragar por no haber paHido
cOn los Fnedios de avance suflcientes`porque alg n
cobarde`insensato y suicida`ehgio reco ar el presu-
puesto para remos1

El cOmercianteJ impresi0nado`11eno de presentes y

recOmpensas al 9 n:Le nombl[ 9su asesor personal
((

El plan adecu`ado
y se replanteo toda su polnica y planes de acciop.Lo
estra co pas a tener p orad absoluta,Divk o las
y el trabajo biO0hccho
to1Para lo
acoones de sus pl nes en EsJat gicas y s1empre son y seran`
esJat co no cabmn rec e oe ninguna dase/y hasta

dohde11egaban los recursos se hacfalo que habFa que

la mejor ga=ant a pa=a
hacer y emprecOn m o El restp se conform el ito
cOn lo que quedara.Se sepa `por ejemplo`la form
cion estrat gica de la fo nacion interesante,Para la
primera no habfa limite ni excusas si era esencial
lograr que las personas dave de la empresa cambiaran
su fo na de hace1f)se hacfa`cuanto antes y con la
ayuda de los rnejores,Para la segunda cabfan todo tipo
de reco es/lirnitaciones o segtIndas cahdades

Iguahnente se distinguio entre los medios` rees-

truCturaCiones y cambios estrat gicos y los solo

interesantes1 Para los priIneros no habfa lnnite`
hasta donde alcanzaran los recursos y con lo rnejor/
para los segundos los reco es y los rnfnirnos cstaban CAPULo15
a la orden del dfa,Si lo estra gicO era incrementar las
ventas con cantidad de cahdad `todo debe ponerse
al seb cio dO incrementarla rentab idad comercia1,

Si la estrategia demandaba inexorable Iente reforzar

la cultura de la companfa` rnejorar la cahdad de
direccion de todos los rnandos`desde arriba hasta
abajo` y volver a implantar un chma positivo de
ma ma exigencia`pues todos a participar en e11oy
apoyados en los rnejores especiahstas,Si la cahdad
del producto era un factor estrat gico para la empre-
sa`ho era supri 1ible ni un dinar que pudiera poner-
IRI IR EN L
la en pehgro.

Y asf`aphcando con flrIneza este secreto`sus resu

tados se rnultiphcaron`su fama recorrio el mundo y
11ego a obtener elsobrenombre de El Gran ercade
Pues lograba skmpre`misterosameIlto los m ores
resultados`tanto en los buenos rnomentos como en
tiempos de recesion.
 a
r ;;l; I;;f: 1
punto idoneo`logra tener una vision de conjunto de
toda la empresa y una percepcion clara del entorno
que rodea a la empresa`y del horizonte.Desde ahf
puede dar instrucciones inte gentes a s equ1po`para
lograr el rn mo proveoho de la gestion del dfa a dFa`

y conjugarlo con un ne avance hacia un futuro

meJor.

Sila direccion asume demasiadas cosas del terreno

se carga de excesivo lastre/y esto le innpide elevarse lo
sufltiente`se queda demasiado pegada alsuelo y no
puede ver con cla dad ni el conjunto de la empresa
ni el horizonte,POr cOntra`si se eleva demasiado'
como tambi n ocurre`pierde v ion n ida delo que
ocurre abajo por situarse tan alejado de la base y/lo
que es peor/ya no lO oye su equipo,Sus instucciones
no se entienden'pues11egan d b es y conR1sas,
 En las grandes organizaciones la direccion de la
empresa debe mantener d justo eq0lb o para tener
un buen do 1inio general de lo que Ocurre dentro de
sus empresas`pero
in estar tan enfrascados en el dFa
a dfa que les impida ver claramente el horizonte para
poder c9nducir optirnamente al equipo.

Esto guarda estrecha relacion con las dos funci nqs

b sicas de un directivo`aque as que di cilmente se
podrfan delegar/ni aon con el grupo de colaborado
res rn s perfecto imaginable, Estas nciones son
decidir y controlar.} La gestion actual
es part1c1patIva`
Decidir/ porque todo gmpo necesita que alguien
tome y asuma las decisiones flnales.Podr n scr con- pero no d0mocr tita`
sensuadas`basa-as en las propuestas del pro o gmpo' que no eslo Inismo
sugeridas por un co 1i
`o lo que sea`pero al fInal
siempre alguien debe decir esto es lo que vamos a
hacer y asu lir la responsab idad que con11eva.Por
mucho tabajo en equipo`o equipos rnultidisciphna-
res`o estucturas Ina iciales`si no hay un lfder que
tome decisiones`que las comunique alconjunto de la
forma adecuada`que concrete los oUetN `que se
mojey que d la cara`el equipo no rendir en todo su
potencia1.Despu s el ca 1ino`la reahzacion del pro-
yecto`sfse puede delegar en toda su amp tud pues ese
es el verdadero te ito o de los colaboradores,
 A este respecto conVendrfa recordar que la gesu n
empresarial a tual es participativa`pero no demo-

tica`que no eslo m mo`ym de uno tienoe a

con ndir estos t ninos,

La otra gran faceta esto en controlar/pues delegar

sin controlar no es delega Alguien debe coordinar
los esfuerzos del gmpo`c gir y manteher un alto
grado de rendiIniento`fomentarla rnothncion`co
probar los avances`ayudar a corregk los desaoe os y/
Al nal sieImpre hace
sobre todo`orientar al equipo para fac itar elxito
de su tFabajo,sin c htol`la doper on`la ga de efl-
falta que gukh ga

cacia y la descQ rdinaFion est garanuza-a,Adem s esto eslo que vamos a
en esto no hay k IIIinos rnedios`en direccion no vale
eso de cohtrolor un poquito `aquf si no controlas
hace/y oue asuma
descontrolas`y el desCon-ol siempre ha sid0la ante- la respons b ida-
sala del fracaso,Dar autono 1Fa al equipo est Inuy
bien`pero nadie ha ditho que el control est(: rei[i1ido
que coh11eva,

con la conflanza`sino todo lo contrario`la aflanza`
siempre que sea un control correctamente ejercido,

Por esto ambas cosas`decidir y controlar/se con-

erten en las dos hab idades claves para el directivo`
aque11as que deben elevar a la categorfa de arte,
Ambas deben ser perfectamente conoCidas y h b -

mente manejadas Igual que d responsable economi-

co de la empresa debe conocer y usar correctamente
las herra1mientas flnancieras y el inform tico las
info noticas`el buen directivo debe ser un verdadero

a ista del man o de las herramientas de la toma y

comunicaci6n de decisiones y del ejercicio del con-
trol como instn nento de ayuda al gmpo.

Si no se do nan en prOJfi1J1ndidad estas facetas`si se

dejan a un es lo intuitNQ`m s basado en la inspira-
cion de cada Inomento`o en Viejos h bitos`o en la
aphcacion automata d0rnodelos teoricos/se estar n
Sin control
sentando las b ses paia un equipo de bajo rendi- la descoordinacion
1iento` no porque lo hagan necesariamente m l`

y la fuga de efIcacia Ost

sino porque n l oar n tan bien como serfan cap
ces de hacerlo si estuvleran Inejor dirigidos, garantizada En di=eccion
si nQ cont=olas`
zQu1en ha nac1do s1endo un experto en navegac1on
aerost
tica?Porlo Fnismo`los directivos no naCemos descontrolas'no h
con d master en drecoon de personas b o d brazo
t r 1inO Inedi0
Debemos desarro11ar estas facetas o lo largo de nues-
tra trayectoria profesional`y no dudar en sohcitar
ayuda para reordenar todos los conceptos adquiridos
tanto con nuestra fo nac1on como con nuestra expe=
riencia,

Nadie c ge al directivo que sea S `tan s0lo
que sea una pers na noHnal que di ja bien.Y eso
est al alcance de cualquiera que haya llegad0a un
 puesto de responsabilidad`que ya ha demostrado
una valfa b sica para dirigir e imphcarse.Tan solo
requiere una dosis de autOc gehcia`de querer hacer-
lo rnejor/yla hu 1ildad necesaria para asu 1ir que no
somos los mejores` que seguro que hay muchas
s efl-
otas fonas de hacer que pueden sertanto o rn
caces que las nuestras.

Recientemente un buen eJecutivo de una gran

empresa`al flna zar uno de los progra1nas O o Wal-
ter de desarro11o delcompo a 1iento directivo`tans-

1itio sus Conclusiones al gmpo`c n esa11aneza que

Todos los colobo odor o

ri |ai fai l : ei
na:verd ,1dei(,1mOnte fuertes`y
tienen DERECHO
cai ai i(

compa i0 h i- a que n s irnpresiooo a todos`que

nos h or onar p ndamq e sobre los corl
0s biCn di id0
ceptos b i s dela d hde0ersonas,Su come
tario J( i.l1e

le he dado cuenta ahora de algo`que a pesar de
lis anos de experiencia nunca habfa asu 1ido`y es
que los colaboradores tienen]DERECHO a ser bien
dirigidos1

D o esta renex nen d re`para la medtac n

pers nal de cada uno`pues posiblemente recoge la
base del est o de direccion que se Qogir en este

reci n comenzado siglo XXI,

I,I
APENDICE

E Es
EL EsRRR LL
EL
MP RTRMIENT
PR FEsI N L?


h l l J
nan su vida y dirigen sus acciones1La deflnicion es
completa y precisa` y si hablamos de comporta-
!iento directivo o comercial queda dente que el
desarro11o de la fo na de gobernarla vida profesio-
nal`y lograr rnos Criterio en la direccion de las pro-
pias acciones puede suponer una rnejora cuahtauva
sustancial,

En las empresas hay dos coledi

os que vIven de/y
para innuir en l s de s.Son los que tienen que
poner en rnoviIniento a otros de la fo na adecuada`
para ayudar a alcanzar su propio0oto y el de sus
empresas,Nos referimos a los directivos y a los ven-
dedof s.En ambos casos deben lograr que los otros

quieran hacer y hagan1El directivo o rnando inter~

medio debe conseguir que el gmpo que dirige act e
con h ma9or encacia posbk y para que sea durad
 ro`tiene que I grar esto en un chma positivo y de
alto rendiIniento.El vendedor debe conseguir que el
c ente quiera comprar/y rn s aon`que el chente se
asoc1e cOn nuestra empresa`se involucre`nos consi-
dere sus colaboradores m s rentables y nos reco-
11ende s1n temo

Para lograr estos efectos en los dem s`tanto los

directivos como los vendedores cuentan`fundamen~
tahnente con una herra 1ienta la fo na de tratar a
los dem is.Es decir/su principal instmmento de tra-
baJo s su prop1o comp0 a1iento`la fonna en la La onica persona capaz
qtIe comunica`cumpler recOnoce` controla`etc.`y
11amo la atenci n on esto en la fo na`que no en el
de cambi rnos
fohdo elcOmpo amknto o m
Podemos tener a un directivo con una flloso a
nosotros 1isIuos
empresarhl empla d0na del m orlbro de m
g
deI siglo XXI`pero si su comporta 1iento ho
es acorde con esa flloso a`si a la hora de despachar
con sus colaboradores ni escucha`ni prepara`ni con-
creta`ni acepta sugerencias`ni se orienta a soluciones/
ni trans 1ite las decisiones cOn claridad y credib
dad`si no respeta a l s otros/si no forIna al equipo`
si no es ejemplar/si no es coherente y consecuente`y
un largo etc(E tera`de poco le servirf:in sus rnodelos

teo cos para ejercer un Iiderazgo aceptable.

 Y eso se pue-e desaI ro11a``esla pregunta que m s
oigo`y con toda1ogica`pues oablamo de rnejorar el
cOmpo a1iento de pr9fesionales experiInentados
Ahf precisamente surge la diflcukad`porque si habla-
mos de m oFar comportamknt necesarhmente
estamos hablando de CAMBIAR la fo na de hace
eso ya son p labras ayores Ca biar a un adulto es
tarea Casi imposible/ excepto si se cuenta c n la
irnphcacion del propio adulto`ya que la hica per-
sona capaz de cambiamos elcompo a liento somos
nosotros Inismos`con nuestra propia expenencia y
nuestIo pFopi0convenciIniento,AquF poco valen los
0bros y las lecciones.El desa o o del comporta-
1iento profesional no se puede ensenar/ s lo se
puede aprender.Lo que sfse puede es ayudar a que
ese aprendz je ca m acelerado`m ce1J11ero y m
profttn-o,Y p ra qso e han ciead los programas de
desarFo11o en los que se crean las circunstanCi s para
que cada un pueda vivir y comprobar/Fnediante la
Experi(:ncia Pr ctka Consci(:nte/unas formas dife-
rentes de hacer y entender lo de siempre y obtener
sus propias conclusiones,
Esto no solo ocurre con los adultos,LOs ninos ta
bi n modelan su compo a1iento de esta forma`
s lo que e11os eston pe nanen-emente expe men-
tando.Una vez un padre trat oa de exphcar a su hijo
que no tOcara el cristaI del horno porque un dfa se
podrfa quema El pequeno no entendfa y segufa
jugando El padre/paciqnte`se lo exphco con eje
plos`con dibujos`cOn un cuento`y no habfa fo na`
el nino tenfa los conociInientos necesarios`pOrQ no
Y habfa cambiado el tomporta 1iento`segufa tocando
el cristal`hasta que un dra que estaban asando un
pavo`sin que su padre le dijera nada'comprendio
para siempre que no se debe totar el cristal del horno
y cambio su compoHa 1ient0de fona deflnitiva,
Adivinan como` jverdad? Pues Ia experientia de
aque a quemadura se incorporo a ous rOferencias`le
hizo comprenderr m s que saber/ qu Ora lo m s
seguro y asFlo hizo desde entonces
El proceso con adultos es semejante/y no rne re e~
ro ala quemad raj sino a experhnentarlo en pOrsona,
Pero aquf hay una diflcultad anadida l s odultos ya
tenemos una serie de tompolta lientos demasiado
arraigados`unos h bitos adquindos que son inuch0
m s di c es de ronnpe
Supong mos que tuviera que comunicar a un
1iembro de su equipo un ca bio de funci n`por
necesidades del d partamento`sabiendo que no va a
suponer una rnejora ni una tar a de su agrado,Ade-
ms`tiene esta 1isIna tarde reunion con todo el
equipo para comuniCar asuntos generales y desea
aprovechar para hacer una revision de las tareas de
todos

Tiene perfectamente claro como se deben plantear

todos estos asuntos? Cu ntas maneras hay de plan-
tearlos`1il`un In 1on? Le Consta que su fo na de
hacerlo es la mos adecuada? 2Le gustarfa tener las

flchas del juego rnucho In s claras para poder uti~

hzadas segun la ocas n`como m orlo estimd Por
que unos dirigentcs logran un buen nivel de hderaz- TOda mejora que tratemos
go y otros no? Ha visto alguna vez a un jefe que no
estLIvlera conVehcido de que hacfa l s cosas de fo na
de implanta|a1 nal`
correda? Y cuantosJefes Inediocres ha conocido? Y est soportada
como sabe usted`con certeza`que no es uno de e1los`
si e11os tampoco oo daban cuehta? Tiene claras las
porlas ocrsonas que
herramkntas d 7 del comp rtamkmo drectivo o la desarro an
comercial para poder evaluar/con objetividad`que
las emplea adecuadamente?

Esto tiene solucion.En el programa Executive de

Desa o11o de Compo amientos que ofrece Otto
Walter Espana`se ven con total transparencia y sen-
ci11ez los necanismos que modulan el comporta-
1iento profesional`se identiflcan las herra 1ientas
del dfa a dfa y sus diferentes efectos`se obtienen res-
puestas concretas y criterios cOncretos aphcables a la
reahdad al dFa siguiente con sorprendentes resulta-
dos.Y todo esto pegados al suelo`sin perderse en
teorfas conceptuales`porque cada uno tendro que
experiInentarlo en su entomo rea1.Y asf descubrir no
solo qu hay que hacer/sino como hacedo`e inclu-
so los porqu s1

i Cielos`eljefe ha hecho otro curso!Esta sensacion

es la que pensar que va a trans 1itir durante el pro-
ceso de mejora,Har las cosas de forma dferente y
su gente lo va a nota De eso precisamente se trata`
de que lo noten`porque si no notan nada es que no La principal vehtaja
hemos cambiado noda. Ser capaz de aphcar de
inmediato lo que descub os como l solo requie~
cOmpetItlva es
re seguridad en sF mioIno`un poco de atreviIniento` y ser h c0r
preparacion y hulildad para asu 1ir que todo es
las cOsas bien
m orable/y cuanto antes se ac e rnejo

Muchas empresas utilizan este m todo tras una

R1sion o una reestFuCturacion.De esta fo na aprove-
chalh enonne ca a de au` 0m quesu n
la unidad que se establece por la oportunidad de
compamrintensamente el df 1aldm entre los partici-
pantes d seruna metodologfa s ormemente panici~
patka`ellenguaje comon que genera y la coord
nacion de ostilos que provoca, Tanto es asf que en
m s de un caso`la colaboracion coordinada de una
consultora especia zada en reestructuraciones y estu- aon sabiendo que toda esa capacidad ya est en casa`

dios de puestos de trabajo`junto a una especiahsta en tan solo hay que an rarla,

desarro11o del comportaliento profesional como

Oo Walter/ ha supuesto un Catahzador capaz de Personahnente/invito a todos los directiVos que

integrar/en apenas dos anos`a toda la nueva estmc- lean este libro a que se anirnen a probar esta expe-

tura de forIna e caz y positiva`cuando en circuns- riencia`con el aval de rn es de profesionales que han

tancias norInales supone un Infnirno de cinco anos acabado entusiasl ados tras la opo unidad de parar-

de sufri1iento y desgaste se a pensar y reordenar sus criterios y compona-

1ientos guiados por nuestra rnetodologFa,

La gestion del talento`el ejercicio-el hderazgo`la

mejora de prOcesos`la gesd n del conociIniento`las
M s informacion en
~~ ottoWalter com
estructuras nexibles`los procesos de cahdad`el co -
c j o toda m ora que tratemos de implantar en

las empresas`al nnal`est soportada por las perso-

nas que la tengan que ejercer.S9se afronta algon
proyecto de este tipo sin combinarlo con un desa-
rro11o del comportan1iento`hay una alta prooabili-
dad de que el cambio quede lirnitado a la presencia
de un nuevo manual en las estanterFas de varios
despachos.

En los tiempos que corren`donde la principal ven-

taja competitiva es y ser(ii hacer las cosas bien`no
aprovecharla oportunidad para que evolucionen los
profesionales claves de las empresas`d(E fona que
puedan ejercer rnejor su popel cOmo rnov izadores`
es un derroche de potencial y talento excesivo`rn s
EsPE I n
:rsper que haya disfmtado de la lectura de este
0hbro y icon o en haber logrado su deseo de
recomenda o!Estar encantado de tener sus comen-
tarios y opiniones`para e11o puede enviar su Inensa-

ie a esta dirOccion de correo electronico

pez ottowalte corn

Qu iera despedkme animando a todos a afrontar

el mundo`y sus cambios continuos`con un espfritu
positivo.Pues en cada uno de nosotros est el
poder de disfmtar de lo que tenemos y somos hoyr
lientras seguhnos evolucionando`para asf disfmL
tar tambi n maiana de todo Io que nos ofrezca
el mtur

Pacoluro

|

negocIOs
en e1

WW0~ lneidLl cion m