PROCESNI PRISTUP I ORGANIZACIONE STRUKTURE

PROCESS APPROACH AND ORGANIZATIONAL STRUCTURE

Milan J. Perovi1)

Rezime: Problematika upravljanja mreom procesa ve due vrijeme zaokuplja istraivaku

panju tima naunika i njihovih saradnika Centra za kvalitet, Mainskog fakulteta u Podgorici. U
radu se koristi procesni pristup QMS i razvijene arhitekture mree procesa za projektovanje
organizacionih struktura. Za uslove gdje su organizacije optereene tradicionalnim iskustvima
koje se nisu mijenjale posljednjih decenija i samo su se kopirajui prenosile na druge, ovaj pristup
moe biti vrlo plodotvoran. Procesni pristup projektovanju organizacionih struktura polazi od
ciljeva organizacije za koje se ova definie, a zatim se analogno odreuje mrea odnosno
struktura uloga vlasnika procesa. Ovakva struktura ima sve atribute koje trae principi QMS-a tj.
ona je sistemski konzistentna, orjentisana prema korisnicima, razvija liderstvo i angazovanje
zaposlenih, omoguava poboljavanja i primjenu svih drugih principa.
Kljune rei: QMS, upravljanje mreom procesa, liderstvo, angaovanje zaposlenih

Abstract: Process network management issue for quite some time occupies attention of the team of
research scientist and their assistants from the Center of Quality - Mechanical Engineering
Faculty in Podgorica.
The work uses the process approach to QMS and the development architecture of network
processes for organizational structure projecting. This approach can be quite beneficiary for
organizations that are troubled with traditional experience that haven't been changed through the
decades, and that have only been copied to other.
Process approach to project of organization systems starts from goal structure of the organization
for which the structure is defined and than through analogy the network, that is the role structure
of the process' owner. This kind of structure has every attribute that the QMS principles demand-
system consistency, user orientation, leadership development and employees engagement, allows
improvements and other principles.
Key words: QMS, management of process networks, leadership

1. UVODNA RAZMATRANJA I raspodjeljuju uloge i uticaji. Zato je projektovanje

DEFINICIJE
Procesni pristup i organizacione strukture su
tema istraivanja u Centru za kvalitet-Mainski
fakultet Podgorica, iji su rezultati publikovani u
vie radova, koji su se bavili problematikom i
metodama strukturiranja i kako se dolazi do
organizacione strukture uz pomo procesnog
modela i mree procesa.
U ovom radu, se razrauje tema strukturiranje
organizacije, sa aspekta potreba i efikasnosti
menadmenta. Pri tome se polazi od serije
standarda ISO 9000 i od drugih standarda sistema
menadmenta, kao i od principa (posebno:
procesni pristup, liderstvo, sistemski pristup), na
kojima su ti standardi zasnovani.
Projektovanje organizacionih struktura je
oduvijek bila tema u ii interesovanja zaposlenih,
posebno rukovodstva, jer se preko tih struktura
organizacionih struktura optereeno
subjektivnostima i najee je odraz odnosa snaga
u organizaciji. Procesni pristup, kad se koristi kao
polazite u projektovanju organizacionih struktura,
smanjuje uticaj subjektivnosti i poveava
usaglaenost ciljeva, procesa i struktura uloga.
Neka od tih polazita i veza sa standardima su
tema ovog rada.
Standard ISO 9000:2005(3.3.1) definie
organizaciju kao: Grupa ljudi, objekata i
pripadajue opreme, sa uspostavljenim
odgovornostima, ovlaenjima i odnosima. Isti
standard (3.3.2) definie organizacionu strukturu
kao: Uspostavljene odgovornosti, ovlaenja i
odnosi izmeu osoblja. Ove definicije iz
standarda su ogoljene i suvoparne i nisu dovoljne
za razumijevanje ove teme, pa ih treba dopuniti sa
poznatom definicijom: organizacija-upravljaki
sistem predstavlja skup uloga i aktivnosti za

1) Milan J. Perovi, Profesor emeritus na Mainskom fakultetu u Podgorici

ostvarenje postavljenih ciljeva. To je usklaivanje
djelova u cjelinu. Konfiguracija koja definie,
procese, uloge, aktivnosti i veze predstavlja
strukturu organizacije. Struktura definie
oekivanja od svake uloge i od veza izmeu njih.
Prema tome, uloge su osnova svake strukture.
Struktura je sistem odnosa uloga koja kreira okvire
za pravilno odvijanje procesa-aktivnosti.
Organizacione strukture nisu posebno i
direktno iskazane kroz zahtjeve standarda serije
ISO 9000:2005. Nema zahtjeva koji su posveeni
organizacionim strukturama, ali svih osam principa
QMS-a i svi zahtjevi standarda ukazuju na znaaj
organizacionih struktura kako bi se:
(1) Utvrdile odgovornosti potrebne za
ostvarivanje ciljeva,
(2) Obezbjeivalo ispunjenje zahtjeva korisnika
kroz cijelu organizaciju,
(3) Odgovornosti i ovlaenja definisala i
saoptila u organizaciji.
Dizajn organizacione strukture treba da bude u
funkciji primjene osam principa QMS-a i posebno
da obezbijedi:
Orjentisanost na korisnike, poznat je pristup
dizajniranja organizacione strukture uz pomo
korisnika,
Liderski pristup, irenje uticaja na saradnike i
sledbenike,
Ukljuenost zaposlenih, irenjem znanja,
politika, zahtjeva korisnika na sve zaposlene.
Organizacija postoji da bi transformacijom
ulaza u izlaze kao rezultat ostvarila dodatnu
vrijednost. Rezultat se ostvaruje kroz mreu
procesa iji sadraj definiu korisnici, a ije
mogunosti odreuje konkurencija. Struktura
mree obino nije jednostavno redosledna, ve je
najee vrlo sloena. U svakoj organizaciji postoji
vie sadraja, koje treba obavljati:, projektovanje
proizvoda, upravljanje tehnologijom, proizvodnja,
marketing, obuka, upravljanje ljudskim resursima,
strateko planiranje, isporuka, fakturisanje,
odravanje
U praksi se pri uspostavljanju QMS-a u nekoj
organizaciji - preduzeu na pitanje zaposlenima,
ta ih spreava da vie i bolje rade na
poboljavanju stanja, najee odgovaraju, da je to
neadekvatna organizaciona struktura
sistematizacija.
Polazei od sloenosti organizacije, vano je
razumjeti glavne procese i veze izmeu njih.
Organizacija treba da identifikuje, organizuje i
odrava svoju mreu procesa i njihove meusobne
veze. Problemi obino nastaju tamo gdje ljudi
treba da upravljaju sa nekoliko procesa i njihovim
meusobnim vezama, posebno kod sloenih
procesa koji mogu da obuhvate nekoliko
kompleksnih sadraja. Da bi se razjasnila
meusobna veza, odgovornosti i ovlaenja, proces
treba da ima svog vlasnika kao odgovorno lice.
2. MODELI ORGANIZACIONOG
DIZAJNIRANJA
Utemeljivai TQM-a postavljaju ovakvu
relaciju: filozofija, sistem razumjevanja i emocije
ovjeka su ono to odreuje strukturu njegovog
ponaanja. Struktura ponaanja odreduje nain
rada. Struktura samostalnog rada odreuje rad u
grupi, struktura rada u grupi odreuje strukturu
organizacije.
Organizaciona struktura je model tj. grafiko-
logiki prikaz nekog organizacionog dinamikog
sistema, njegovih sastavnih djelova, mree uloga i
njihovih sprega. Osnovno pitanje funkcionisanja
neke organizacione cjeline svodi se na principe
podjele rada tj. aktivnosti i podjele uloga
tj.kompetencija, odnosno nadlenosti. Izbor
organizacione strukture je u sutini izbor naina
povezivanja procesa-aktivnosti grupa poslova i
izbor naina distrubucije uloga i autoriteta. Proces
izbora organizacionog okvira-forme strukturiranja
naziva se organizacionim dizajniranjem. U
literaturi je poznato vie modela organizacionog
dizajniranja. Klasini pristup modeliranju je
izraen sa dva modela: mehanicistiki i organski
model.
Mehanicistiki model organizacije karakteriu
hijerarhijske strukture koje, naroito one visoke,
mogu biti ograniavajui faktor razvoja sistema
menadmenta, najee zbog krutosti, velikog
broja nivoa, sporosti u kretanju informacija i
birokratskih odnosa. Ovim radom se preporuuje
postupni prelazak sa krutih hijerarhijskih na
fleksibilnije projektne matrine strukture. Postoje i
druge forme kao sto su mreni model i Likertov
model koji mogu da poslue kao prelaz ali su
manje fleksibilni od projektnog - matrinog.
Matrini model je ad hoc forma koja
funkcionie zahvaljujui radu njenih lanova.
Ranija izdanja standarda ISO 9004, su upuivala
da : "Treba razmatrati resurse za poboljavanje
performansi organizacije kao to je organizaciona
struktura, ukljuujui potrebe projektnog i
i matrinog menadmenta." Matrina struktura
formalno i funkcionalno definie odnose
aktivnosti, uloga i unutranjih komunikacija, kao
prelazni oblik od mehanicistikog prema
organskom pristupu. Ovaj model otklanja slabosti
mehanicistikog i organskog pristupa, a potencira
dobre strane i jednog i drugog koncepta.
Prednosti matrine strukture su:
- efikasno korienje raspoloivih sredstava
i strunosti zaposlenih,
- poveanje fleksibinosti,

A-11
 - tehnika izvrsnost (ekselentnost),
- posveenost vrhovnog menadmenta
dugoronom planiranju i
- poveanja motivisanosti zasnovane na
participaciji zaposlenih.
Matrini model strukture uvodi organizaciju u
sistemski pristup i u favorizovano znaenje uloge
zaposlenih.
Jo sredinom prolog vijeka u teoriji se
pojavio sistemski pristup nasuprot do tada
vladajuem analitiko-deterministikom pristupu.
Taj pristup, postavljen kao opti od strane Ludwig
von Bertalantfy-a (1950.g.) i kasnije tumaen za
organizacije od Joel de Rosnay-a je naao
primjenu u najnaprednijim preduzeima
najrazvijenijih zemalja. Taj pristup je dao dobre
rezultate i preduzea sa takvim pristupom su
pokazala zavidnu efikasnost.
Preduzee je bilo i ostaje obeljeeno
mehanicistikim i analitikim duhom u kome je
formiran veliki broj zaposlenih i rukovodilaca.
Dugo se zaboravljalo da je preduzee ivi sistem.
To je esto uzrok neefikasnosti i loih rezultata
organizacije[2].
Tako profesor Ackoff smatra da je
rukovodilac razapet izmeu mehanicistike vizije
preduzea naslijeene iz prolosti i sistemske
vizije koja se namee danas. U stvari, analitiki
pristup je nedovoljan za shvatanje sistema, jer ne
moe da izdvoji elemente, da objasni ponaanje
svakog elementa posmatranog odvojeno i da
objedini objanjeno i cilju razumljivosti cijelog
skupa. Sasvim opravdano, profesor Ackoff je
primjetio da se dobro upravljanje sistemom sastoji
u upravljanju meusobnim dejstvom elemenata a
ne njihovim odvojenim dejstvom. On zakljuuje:
"Sistemski pristup je nova metodologija koja
omoguava da se objedine i organizuju znanja u
cilju vee efikasnosti dejstva". Ili kako dalje kae,
sistemski pristup je sintetika misao koja
objanjenje zasniva na funkcijama elemenata koji
se nalaze u meusobnom dejstvu u zavisnosti od
cilja.
Dugo se zaboravljala uloga zaposlenih u
preduzeu kao ivom organizmu. Zanemarivane su
njihove osobenosti, sposobnosti, inovativnost i
uopte energija koja postoji a nije usmjerena i
aktivirana. Pred organizacijom se postavlja cilj da
nae nain da kapaciteti svih zaposlenih budu u
funkciji poveanja efikasnosti organizacije,
ispunjenja zahtjeva korisnika i ostvarivanja
zadovoljstva zaposlenih, pojedinano i kao
kolektiva. Samo punim ukljuivanjem zaposlenih
se mogu ostvariti dugoroni ciljevi organizacije .
Za definisanje dizajna organizacionih
struktura moderna teorija organizacije oslanja se
na vie pristupa kao to su:
A-12
Contingency (situaciona) teorija
organizacionog dizajna okrenut situaciji;
Integracioni pristup (Lavrence -Lorsch
model) polazi od diferenciranja organizacije,
odnosno segmentacije;
Strategija adaptivnog dizajna
Interaktivni pristup organizacionom
dizajnu
Holonik struktura sposobna da se
integrie i funkcionie u uslovima stalnih i brzih
promjena, koristei mogunosti informacione
tehnologije;
VSM model organizacije koncipiran je na
ideji da se organizacija ponaa kao organizam sa
razvijenim intelektualnim kapacitetima koji
omoguavaju sistemsko promiljanje, viziju i
strategiju odranja i razvoja u uslovima
konstantnih promjena okruenja. Ovaj model
utemeljen je na pristupu da "svijet stvari"
funkcionie kao "svijet bia", odnosno na pristupu
koji kombinuje iskustva kibernetike i iskustava
prirodnih sistema;
Moderni principi upravljanja polaze od
pretpostavke da organizaciona struktura moe biti
uspjena samo ako je okrenuta korisnicima
(Customer Oriented Organization Design -
COOD).
Istraivanja su pokazala da okruenje
(korisnici, tehnologija, ekonomski sistemi) i
njegova dinamika ima jak uticaj na uspjeh
organizacije, odnosno na oblikovanje
organizacione strukture. Stalne promjene trae
forme, sposobne da se i same mijenjaju,
prilagoavaju, tz. ameboidne forme organizacije.
Ovi modeli su okrenuti korisniku i evolutivno
su se razvijali poslenjih trideset godina dvadesetog
vijeka. Osnovne karakteristike ovih pristupa su:
Promjene: stalne promjene organizacije i
okoline,
Interakcija sa okolinom: intezivna
povezanost,
Organizacija kao neponovljiv sistem:
neponovljiv po mjestu i u vremenu,
Segmentacija: diferencijacija organizacije
na podsisteme koji su pogodni za upravljanje i koji
su prilagodljivi i pogodni za promjene,
Adaptivnost: mogunost organizacije da
se adaptira prema zahtjevima okoline,
Interakcija: neophodna karakteristika da
bi se organizacija prilagodila okolini,
Ravnomjernost razvoja: da djelovi
organizacije budu na priblino istom nivou,
produktivnosti, tehnolokog razvoja i informatike
opremljenosti.
Sposobnost uenja: sposobnost pojedinca
da ui, sposobnost grupe da ui i sposobnost cijele
organizacije da ui na zahtjevima, potrebama i
eljama korisnika.
 Organizacija za reavanje eflkasnosti rada
pojedinih sektora ili radnih grupa angauje
predstavnike korisnika, fakulteta, instituta i
konsultantskih organizacija koji su kooptirani u
radne grupe kao da su zaposleni u kompaniji.
Organizacija koja ui formira model
ponaanja: grupa kao organizacija, zaposleni kao
grupa, osoba kao zaposleni i zaposleni kao osoba.
Osnovni cilj je formirati strukturu u kojoj e se
organizacija ponaati kao lan grupe to je jo
vanije da se organizacija ponaa kao korisnik.
Slika 1 Logiki model procesa
Postavlja se pitanje kako pomiriti sistemski i
procesni pristup, kako pomiriti autonomiju i
povezivanje, kao i moe li se to urediti procesnim
logikim modelom i mreom procesa, i da li se taj
model moe primijeniti na mikro proces i makro
proces, na proizvodnju i na usluge.
U odgovoru na ovo pitanje polazi se od definicije
sistemskog pristupa iz standarda:
"Identifikovanje i razumijevanje nekog sistema
meusobno povezanih procesa i menadment tim
sistemom doprinose efektivnosti i efikasnosti
organizacije u ostvarivanju njenih ciljeva ".
Rukovodstvo treba da razmatra principe
menadmenta kvalitetom, kada razvija i
primjenjuje sistem menadmenta kvalitetom u
organizaciji i kada njime rukovodi.
Meusobno povezani procesi upuuju na procesni
model i mreu procesa. Preko tih povezanih
procesa se identifikuje sistem i definie se
upravljanje sistemom u ostvarenju mjerljivih
A-13
3. PROCESNI PRISTUP
STRUKTURIRANJU ULOGA
Procesni pristup definisan logikim modelom
upuuje na autonomiju (ima realizaciju proizvoda
/usluga, ima menadment resursima, ima
odgovornost menadmenta i to je vano ima
mjerenje rezultata, analizu i poboljavanja) a
sistemski pristup upuuje na povezivanje.
ciljeva, koji reiraju organizaciju i razvoj
preduzea i koji definiu sadraj procesa.
Istraivanja koja se ovdje prezentuju polaze od
odnosa: ciljevi -procesi i procesi - organizacija. Na
regulaciju ovih odnosa ukazuje i meunarodni
standard ISO 9004 kroz vie taaka: da bi se
postigao odrivi uspjeh organizacija treba da
uspostavlja procese koji su odgovarajui za
postizanje strategije
Znai, strategija i politike se realizuju
uspostavljenim procesima, pri emu se politika
prevodi u mjerljive ciljeve za sve nivoe i segmente
organizacije. To je standardom definisano kao:
za primjenu strategije i politike za odrivi uspjeh
organizacija treba da uspostavi i odrava
procese i da svoju strategiju i politiku
prevodi u mjerljive ciljeve za sve relevantne nivoe
organizacije.
Bitno je takoe da se identifikuju veze izmeu
procesa, kao i veze izmeu procesa i organizacione
strukture, to standard posebno potencira: za
razvijanje strategije i politika, organizacija treba da
identifikuje veze izmeu procesa. Opis redosleda i
meusobnog uticaja procesa, moe pomoi
Slika 2 Mrea procesa
Relacije: politike- ciljevi- mjerljivi ciljevi- procesi-
strukture se zavravaju ulogama zaposlenih, to
standard potencira sa vanou: za svaki proces
organizacija treba da imenuje rukovodioca
procesa- vlasnika procesa sa definisanim
odgovornostima i ovlaenjima u zavisnosti od
prirode procesa i kulture organizacije, rukovodilac
procesa moe da bude osoba ili tim.
Ovi odnosi se slikovito i sutinski mogu iskazati
revizijom izvorne BSP metode, koja definie kao
primarni odnos ciljevi - organizaciona struktura, a
zatim organizaciona struktura - procesi. Polazei
od ovako postavljenih odnosa i od zahtjeva i
smjernica meunarodnih standarda, potrebno je
zahtjeve korisnika pretoiti u ciljeve, a zatim
ciljeve u zadatke, koji su ustvari sadraji procesa.
Puni uspjeh ovog pristupa se moe oekivati ako
svaka organizacija i svaka grupa u njoj definie
arhitekturu za svoj radni proces, odnosno dio
procesa, ali tako da se uspostave racionalni tokovi
u organizaciji, odnosno mrei procesa.
Polazei od definicije da organizaciona struktura
predstavlja ureeni sistematizovani skup
aktivnosti, uloga i veza, i da na strukturu utie vie
spoljnih i unutranjih faktora, odreuje
kompleksnost procesa dizajniranja. Uticaji ovih
faktora zahtijevaju posebna razmatranja, a ovde se
analizira meuzavisnost aktivnosti, uloga i veza
koristei procesni pristup.
Za ovaj nain projektovanja organizacione
strukture, treba dobro poznavati procesni pristup i
A-14
preispitivanju aktivnosti pomou prikazivanja veza
izmeu organizacione strukture, sistema i
procesa.
osnovne primise od kojih ovaj pristup polazi, kao
to su: (1) da svaki proces ima svog
vlasnika ; (2) da se bolji rezultati ostvaruju ako
se odgovarajuim aktivnostima i resursima
upravlja kao procesima; (3) izlazi iz jednog
procesa su ulazi u naredni proces i (4) procesi na
jednom nivou, aktivnosti i operacije su meusobno
povezani u mree.
Projektovanje organizacione strukture
pretpostavlja vie koraka procesnog pristupa:
Identifikacija procesa: Identifikacija procesa je
ustvari definisanje lanca aktivnosti koje doprinose
realizaciji cilja ili zadatka organizacije. Taj lanac
aktivnosti, se grupie u dve osnovne grupe:
makroprocese i mikroprocese, a potom se
grupisanje vri u tri kategorije procesa: (1) procese
realizacije proizvoda/usluge, (2) procese podrke
realizaciji i (3) procese upravljanja.
Dekompozicija procesa: Proces Pi dekomponuje se
na aktivnosti pij, a aktivnosti pij na radne operacije
Ak. Vizuelnim dijagramom predstavljaju se
hijerarhijski odnosi (H).
Pregledni dijagram procesa: Ovim dijagramom se
definiu ulaz (input- I), proces- P, izlaz (output-O).
IPO zajedno sa definisanom hijerarhijom (H) ini
kostur HIPO metode, kojom se povezuju procesi.
Definisanje uloga(R): Za svaki Input (RI) za svaki
proces (RP) i za svaki Output (RO), definiu se
uloge.
Formiranje mree procesa iz skupa Pi {Pij}.
Formiranje mree uloga R {RI, RP, RO}.
Mrea uloga proizilazi iz mree procesa, a mrea
procesa se generie iz preglednog dijagrama.
Sistematizacija uloga u grupe vri se na osnovu
pravila grupisanja iz prvog koraka (Identifikacija
procesa) i na osnovu jo dva pravila iz koraka dva
(dekompozicija procesa). To su: (1) pravilo
koordinacije koje se odnosi na uloge i ima
suprotan smjer od dekompozicije procesa i (2)
pravilo komunikacije koje znai da se kooridinirati
moe maksimalan broj uloga, odnosno da se
racionalno moe drati ogranien broj veza. Broj
veza zavisi od prirode procesa - aktivnosti i od
prirode veza.
Dekomponovanjem procesa na aktivnosti i
operacije i definiui svaki od ovih nivoa
procesnim pristupom omoguava se razumijevanje
sadraja procesa. Analizom ulaza i izlaza definiu
se povezivanja procesa, povezivanje aktivnosti i
povezivanje operacija, to ini relacije arhitekture
mree procesa.
Za ilustraciju relacija izmeu
dekomponovanih ciljeva, dekomponovanih
procesa u organizacione strukture moe posluiti
modifikovana BSP (Business Planning System)
metoda, iji segmenti su dati, na slici 3.
Modifikacija BSP metode koja se preporuuje
ovim radom sastoje se u davanju prednosti
procesima ispred organizacione strukture i
promjena mjesta u UP-DOWN analizi i u pristupu
dekompozicije ciljeva.

Slika 2 Povezanost ciljeva- procesa i organizacionih struktura

(2) Prepoznavanje veza i strukruiranje mree
Ciljevima i zadacima, odnosno procesima kao procesa,
dekomponovanim elementima glavnog procesa, (3) Dodjeljivanje svakom procesu kompletne
odgovaraju uloge vlasnika procesa sistematizovane strukture (odgovornost menadmenta, menadment
kao organizacione strukture. Vlasnici procesa su ili resursima, izvrenje procesa, mjerenje, analiza i
organizacioni segmenti ili timovi, a ree pojedinci. unapreenje),
Preko uloga i vlasnika procesa rasprostire se (4) Prepoznavanje uloga za svaki proces,
politika kvaliteta i definiu se faze i nivoi irenja odnosno za svaku aktivnost,
funkcija kvaliteta - QFD. (5) Povezivanje uloga i vlasnika procesa,
Relacije ciljeva, procesa i organizacione strukture (6) Struktuiranje mree uloga odnosno vlasnika
mogu se sistematizovati u tri osnovna nivoa: procesa.
osnovni ili makronivo
srednji nivo (mezo) Prva dva koraka ovog postupka su objanjena kroz
mikro nivo strukturiranje mree procesa i kroz definisanje
Povezanost procesa, ciljeva, uloga i veza strukture procesa. I trei korak je u potpunosti
zaposlenih treba da na prostudiran i sistematizovan razjanjen kroz arhitekturu mree procesa, pri
nain omogui strukturiranje uloga kroz est emu treba dodati aktivnosti dodjeljivanja uloga za
koraka: svaki process, odnosno za svaku aktivnost, to je
sutina i polazni elemenat za etvrti i peti korak
(1) Prepoznavanje procesa, ulaza i izlaza, ovog postupka.

A-15
 Slika 4 Arhitektura mree procesa

Ako se svakom procesu dodijele uloge, to strukturira mrea uloga (slika 5.). Jedna uloga se
uproeno znai da svakom procesu odgovara moe izvravati od strane jedne ili, to je ee,
jedna uloga, onda se analogno mrei procesa, vie lica, koja pretpostavljaju vlasnike procesa.

Sl 5 - Mrea uloga

Kako povezati uloge odnosno vlasnike u cjelinu

koje koordiniraju grupe procesa je zadatak
organizacionog strukturiranja. Organizacionu
strukturu treba urediti tako da se omogui
integracija pojedinaca u organizaciji motivacijom
za ostvarivanje ciljeva. Pri tome se pod
organizacionom strukturom podrazumijeva okvir
za rad kroz definiciju uloga i veza.
Grupisanje uloga u organizacione cjeline se moe
urediti preko prepoznavanja broja i frekvencije
veza izmeu procesa, odnosno izmeu uloga.
Pored broja i frekvencije veza, na grupisanje
procesa i uloga posebno utiu metode i postupci
kojima te uloge izvravaju, kao i mnogi drugi
uticajni faktori. Zato je to vrlo kompleksan
multidisciplinarni problem.
4. ZAKLJUAK
Obzirom Procesni pristup dijanziranja
organizacionih struktura favorizuje transferzalni
aspekt organizacije i kretanja informacija, koji
podrazumijeva upravljanje aktivnostima raznih
struktura, voeno interesima korisnika to
predstavlja potovanje prvog principa QMS-a.
Efikasnost organizacije se postie u potovanju
svih ostalih sedam principa QMS. Zato procesno
dizajnirana struktura treba da omogui razvoj
liderstva i ukljuivanje zaposlenih kroz timski rad,
cikluse kvaliteta i kroz razvoj procesnih pristupa i
atributa organizacije koja ui, teei stalnim
poboljanjima, koja se mjere, analiziraju i ponovo
poboljavaju.

A-16
Procesni pristup dizajniranju struktura ini otklon
od tradicionalnog hijerarhijskog, krutog
neefikasnog sistema i omoguava da se zanemare
funkcionalna ogranienja i daje dobar okvir
menaderima da sagledaju preduzee u cjelini-
sistemski kao skup meuzavisnosti, gdje se
prevazilaze rascjepkanost uprava i nadlenost
raznih funkcija.
Procesno dizajnirane strukture su istovremeno
strukture uloga i strukture vlasnika procesa koji
se stalno poboljavaju i gdje se donose odluke na
bazi injenica. Ovaj pristup omoguava
regrupisanje razliitih uloga, specijalnosti i
kompetencija na racionalan i na korisniki
orjentisan nain. Ovo obezbjeuje fleskibiilnost
(pokretljivost u svim pravcima) i virtuelnost,
razvijajui partnerske odnose sa isporuiocima ali i
sa korisnicima, kao i sa zainteresovanim stranama.

LITERATURA

[1] ISO-9000/9004:2005/2008 Sistemi

menadmenta kvalitetom, Podgorica
2009.
[2] Milan J. Perovi: Menadment-
informatika-kvalitet, CIM Centar
Kragujevac 2003.
[3] Milan J. Perovi, Aleksandar Vujovi,
Jelena akovi: Metodoloki pristup
upravljanju procesima, SQM 2002,
Herceg Novi.
[4] Milan J. Perovi: Procesni pristup u
projektovanju organizacione strukture,
Festival kvaliteta 2003. Kragujevac 2003

A-17