ese UPC Escola Técnica Superior d'Enginyers de Camins ‘ a Canals i Ports de Barcelona ry PROJECTES Organlizacio i gestio de projectes. Cas practic. Jose M? Cacho Projectes Enginyeria de Camins Canals | Ports CENTRE DE PUBLICACIONS EL CAMPUS NORD Ref K5002 soe, Coop. Cat. Ltda.CARRERA EMPRESARIAL INTERNACIONAL Caso Pedctico Rewelto ASIGNATURA: GESTION DE PROYECTOS CURSO: 32 C Hacers cv 6 “reyeus, PROFESO! JOSE _M* CACHO Planificacién del tiempo Siempre que haya que hacer algin trabajo con un tiempo prefijado de antemano 0 con una fecha de cierre, es preciso tener alguna idea sobre la relacién entre el tiempo con que se cuenta y el tiempo real que se tardard en efectuarlo. Esto es aplicable a cualquier tipo de proyecto, ya sea preparar una simple cena o construir una autopista. En el primer caso, no se aconseja decir a los invitados “La cena es a las siete -pero las patatas no se van a cocer hasta las siete y media” De igual manera, de nada serviria hacer que una personalidad eminente fuese a presidir la ceremonia de inauguracién de la més reciente autopista, si uno de los puentes no contase més que con algunas vigas sobre un precipio abierto, en cuyo fondo hubiese un rio caudaloso. De modo que una garantfa de seguridad es efectuar una planificacién de algin tipo, si se desea acabar un proyecto a su debido tiempo. En el ejemplo culinario anterior, la planificacién necesaria podria ser muy informal; bastarfa con que el cocinero estruc. turase unas pocas imagenes mentales en su cerebro. Las autopistas requieren una ela- boraéion mas compleja, y hay que planificarias sobre el papel, Una vez que se ha considerado la necesidad de llevar un plano al papel, es preciso adoptar una anotacién adecuada, Cualquier plano, disefio o especificacién que tenga que ser lefdo por una o mas personas, debe considerarse como un vebfculo para la trans- tnisién de informacién, que debe expresarse en un lenguaje entendible para todos sus receptores, si se desea establecer y mantener una comunicacién efectiva. Se han dise- ado varios métodos y lenguajes de anotacién en la planificacidn del factor tiempo, y examinaremos algunos de ellos esqueméticamente. La planificacién del tiempo puede considerarse desde dos puntos de vista diferen- tes, que estén diametralmente opuestos, Por otra parte, se puede obtener un conjunto de previsiones para delinear una planificacién cuya fecha de terminacién pueda pre- decirse con cierto rigor. Contrariamente, la fecha final puede predeterminarse, o im- ponerse por factores fuera de un control normal, sir ninguna consideracién respecto al contenido del trabajo o a las dificultades que se presenten. Ninguna de ambas situa~ Planificacién del tiempo/654 REESE ESE CeCe EERE ciones es del todo buena o mala, Una programacién apoyada en previsiones sin la apli- cacion de ninguna presién externa, que sitva pata fijar fechas concretas, puede prede~ cir una fecha final que sea inaceptable, desde el punto de vista del cliente, impidiendo cualquier posibilidad de lograr ua pedido. Si hay que imponer alguna restriccidn en el tiempo disponible, a menudo resulta posible encontrar fa forma de volver a programar el trabajo, manteniendo las previsiones originales, aunque cambiando la secuencia de los trabajos para reducir el resultado final. Podrfa resultar interesante tomar medidas de incentivacién para llevar a buen término un proyecto en el menor tiempo razonable porque, ciertamente, el tiempo es oro y los proyectos que resultan lentos en su ejecu. cién tienden a requerir costos elevados debido a gastos generales fijos y otras causas, Los casos en que se da total libertad a los planificadores para que decidan sobre sus propios tiempos de ejecucién, no son siempre aconsejables, como podria parecer a sim: ple vista. Si se debe ajustar una planificacién a ciertos cequisitos de entrega atficiales e in- flexibles, hay que cefir todas las previsiones presupuestarias a un périodo de tiempo fijo de la mejor forma que se sepa. Se genera entonces la tentacién de tecortar las pre- visiones por la simple razon de que resultan demasiado largas con relacién a un deter. minado propésito. A fuer de honesto, hay que reconocer que los tiempos fijados por semejantes métodos nunca llegaran a conseguirse, aunque sirvan para apaciguar a la alta direccién 0 para conseguir un pedido de un cliente ingenuo, Desgraciadamente, la verdad va a salir a relucir més tarde o més temprano, y lo tinico que se va a lograr es desacreditar a la empresa. Oto peligro que podria producirse en tina planificacién de tiempo dictada por fac- tores arbitrarios 0 externos, es que el periodo permitido, podrfa resultar demasiado lar. g0. Esto no seria lo normal, es cierto, pero en modo alguno imposible. Las programa- clones que se alargan de esta forma son un perfecto terreno abonado para los excesos Presupuestarios, de acuerdo con la ley bien conocida del Profesor Parkinson, segiin la ual se permite ampliar los plazos de un trabajo para cubrir el tiempo de que se dispone. <,, Quid la planificacién de proyecto ideal sea aquella elaborada mediante una cuida- dosa cooperacién entre todos los participantes mas importantes en el trabajo propues- ‘0, con el total beneplécito del cliente. Para que resulten lo més efectivos posible, los elementos constituyentes de la planificacion tienen que estudiarse de manera consis. tente, y llevarse a cabo con la secuencia mas logica y practica. Si existen presiones para ue se reduzcan los tiempos, hay que hacerlo, bien sea reajustando la secuencia del trae bajo o desplegando recursos adicionales. El director de Proyecto nunca debe dejarse Persuadir, o coaccionar, para reducir la planificacién de un tiempo de entrega “mani pulando* las previsiones sin una justificacién concreta. GRAFICOS DE BARRAS La més antigua técnica de Planificacion en este contexto es el uso de graficos de barras, a veces denominados graficos Gantt, en honor a su creador, Henry Gantt. Es- S6/Planificacion del tiempo4 ooo tos graficos se han utilizado muchd como valiosas ayudas de planificacién, a lo largo de los aiios, Los gréficos de barras no sélo son ficiles de hacer ¢ interpretar, sino que también son muy adaptables a una gran variedad de requisitos en la planificacidn. En a mayoria de las empresas, los grdficos de barras se ponen por lo menos en una pared, controlando funciones tales como desarrollo de programas, listas de trabajo, carga de maquinas, programas de preparacién, etc. Un gréfico de barras tipico es el que aparece en el Cuadro 4.1. Se trata de una sim- ple planificacién de proyecto, en la que se controla el programa de desarrollo de aca- bado de una mesa y una silla de despacho, Notese que el plano se ha dibujado a una escala que es proporcionalmente directa al tiempo del calendario, La longitud de cada raya indica la duacién de cada trabajo relacionado. No existe, pues, una forma directa _ de indicar la relacién dependiente entre ninguna de esas tareas y todas las demés, No se indica, por ejemplo, que el estudio anatémico debe acabatse antes de que empiece el disefio y el dibujo. En griticos més complejos, se utilizan rayas de diferentes colores para sefialar aque- llas actividades de los diferentes departamentos 0 individuos. Es preciso tener cuidado en este sentido, ya que si un proyecto se vuelve demasiado ambicioso, existe el riesgo de destruir la eficacia de cualquier sistema. Un grafico de barras es, ante todo, una pre- sentaciOn visual de una planificacién y debe poder interpretarse facilmente. Si se usan més de seis colores diferentes, se pierde mucho del impacto visual, y el método se hace més dificil de aplicar. La programacién de recursos de un proyecto sdlo es posible con el uso de gréficos de barras, aunque es factible construirlos de una'manera abstracta, sin tener que dibu- jatlos, con el uso de ordenadores. Més tarde, se hablaré de forma més extensa sobre la programacién de recursos. Los requisitos necesarios en, cada departamento, en tér- minos de mano de obra o materiales, u otro tipo de recurso, pueden obtenerse suman- do el némero de veces que aparece una raya del color apropiado en cada period de control. Varios fabricantes de equipo de oficina manufacturan sus propias marcas de grafi- cos de barras, que se pueden montar con diferentes componentes y se cuelgan en las, paredes. Algunos utilizan cintas magnéticas que se pegan en un fondo metélico, aun- que tienen fa desventaja de que cualquier persona que las roce puede estropear toda una estructura. Otros sistemas cuentan con bandas plasticas que se adhieren, o tarjetas que se introducen en pequefias ranuras. Se puede colocar un ntimero sorprendente de actividades, en un lugar muy reducido, con la posibilidad de aportar un gran nimero de detalles. Un ejemplo puede ser la conexidn ajustada en un enrejado de 6 mm, para que un total de 100 filas s6lo ocupen unos 60 cm de profundidad. La misma escala apli- cada lateralmente, permite la division de una planificacién de tiempo considerable, en periodos de una semana, o incluso dias, sin que la programacién se haga muy pesada. Hl Planificacién del tiempol67siueinp 260A ua operse ey anb soivodosd ap uo!oeaytueyd ap odit uN ap ssoye Soy OBsISNI“oIDeA0Ud Un ap seNeq ap oaIjeI6 aidws UN “Lh ospeng ‘oyasip ap vorzenyeng alewon erniig savolea 9p uoiveonaed soyadns aued upiseotiqe} ‘oprew (2p uplae21qe4 ‘eunid evsiew op exdwoo ‘fm & ou9si9, 953 ‘ovasip ap Uo!DeI0IeA jvow owarse Ja0eH waning enews 2300 HIMOTOT BP RICH | | olvarse ja eved yew 9p esdw09, 3 f ‘onipi9w ogni ep exdwo3, olnaip A ovasig =————— ‘oplwgIeue oxpne gee st gk ge SSeS OAVIN_YBY GV _8V_YeV Yev UV LUVIN BY dv 834 834 934 834 3N9__3N3_3N9_3N3 wauvL ‘SvHOad 68 /Planificaciér del tiempo4 Con el advenimiento de métodos de planificacién més sofisticados, especialmente anilisis de redes y Iineas de balance, los graficos de Gantt se han rodeado hasta cierto punto de una aureola de ineficacia. Aunque se pueda preferir muchas de las técnicas modernas en la mayorfa de las situaciones, los antiguos métodos de graficos tienen to- davia vigencia. La planificacién con grdficos es infinitamente mejor que no hacer nin- guna en absoluto. El impacto visual de una planificacién bien desplegada puede ser una poderosa ayuda para controlar un proyecto simple. Todavia hay muchos ejecutivos que piden su planificacién en graficos de barras, porque atin no han aprendido cémo interpretar las redes, y tampoco tienen intencién de hacerlo, ANALISIS DE RED Deseripcién de los CPA El andlisis de red es el término genérico de varios métodos dé planificacién de pro- yectos, de los cuales quizé el mds conocido sea el PERT (Evaluacién de Programa y Técnicas de Revision) y el CPA (Andlisis del Camino Critico). Estos sistemas se de- sarrollaron en Estados Unidos para su aplicacién de proyectos de defensa a gran es- cala, Se pusieron en préctica durante los afios 50, y las sorprendentes mejoras demos- tradas en las primeras rutinas de control han Ilevado a que muchas empresas las adop- ten, fuera del ambito de la defensa y de América, El niicleo de cualquier técnica de anilisis de red es el diagrama de flechas, o “red en s{ misma, que reemplaza a los famosos gréficos Gantt, de los cuales difiere en pun- tos importantes. Los diagramas de flechas no se dibujan con ninguna escala lineal. Se hacen cuidadosamente para mostrar la intérdependencia de cada actividad o trabajo, frente a todos los demas del proyecto. En el Cuadro 4.2 aparece el diagrama de flechas més simple que se pueda disefiar. Cada circulo corresponde a algtin acontencimiento del programa, tal como el comien- zo de un trabajo o finalizacién de una tarea dada. La flecha que une los dos circulos en este ejemplo, indica que la actividad debe producirse antes de que se pueda decir que se ha logrado el segundo paso. Las fechas de actividad siempre se dibujan de iz- quierda a derecha, por costumbre, y no tienen significado en escala, O-———® Cuadra 4.2. £I Sistema de Red mas Sencillo. Los circulos representan dos acontecimientos, mien {ras que las flechas denotan la actividad necesaria para progresar del primer evento al segundo. Planificacidn del tiempol69En el Cuadro 4.3 se muestra otra red, esta vez formada por cuatro actividades. Los numeros escritos dentro de los circulos de eventos se ponen sélo con fines de referen- cia, para que se pueda identificar cualquier evento o actividad, sin ambigiiedad. Asi, la flecha del evento 1 al 4 se puede describir como actividad 1 a 4, En este ejemplo, el evento 4 no se puede considerar completo hasta que se haya conseguido efectuar las tres actividades que Llevan hasta él. Sdlo entonces, y no antes, puede comenzar la actividad 4 a 5. La dependencia de la actividad final en el trabajo precedente se resal- ta, pues, de una manera muy clara. @ @ @) © (G3) . Cuadro 4.3. Restricciones de Red. Aqui, Ia actividad que lleva al evento 5 no puede comenzar hasta que se hayan efectuado todas las actividades que hayan precedido al evento 4. Ahora, aplicando el método a un proyecto “normal, supongamos que se piensa plantar un drbol en el jardin. Si decidimos hacer un diagrama de flechas, la secuencia apareceria semejante al gréfico que vemos en el grifico 4.4. La interdependencia de * las actividades es extremadamente importante en este caso, y sdlo es posible una sola secuencia de acontecimientos. El drbol no se puede plantar en el hoyo antes de haber- lo cavado, y no tendrfa sentido Menar el hoyo antes de haber colocado el Arbol. o 20 x 20 : () Outs Qatar ® Cuadro 4.4. Red de Proyecto del Arbol. La adicién sobre 1a duracién estimada de una red. Para este ejemplo, se han hecho previsiones sobre la duracién de cada actividad. Son: Actividad Duracién estimada 1-2: Cavar el hoyo 20 minutos 2-3: Colocar el 4rbol 1 minuto 3-4: Llenar el hoyo & minutos T0/Planificacion del tiempo4 OOOO Nadie necesita un andlisis de red para saber que este proyecto va a tardar ea ha- cerse un minimo de ventiséis minutos. Hay que sefialar, sin embargo, que la duracién estimada se escribe sobre cada flecha de actividad, y se llega a saber el tiempo estima- do de terminacién de cada evento, afiadiendo la duracién de esas actividades de iz- quierda a derecha a lo largo de la direccién de la flecha. El tiempo escrito encima de cada evento representa la mayor rapidez con que se puede finalizar ese evento. El Cuadro 4.5 representa un proyecto un poco més complejo. Ahora se ve la con- figuracién como una red de actividades. Los ntimeros, tal y como ocurrié antes, se han escrito encima de las flechas para indicar la duracin estimativa de la actividad, expre- sada en semanas, en este ejemplo, Aqui existe mis de una forma posible de completar el evento 6 a través de las flechas. De hecho, existen tres caminos, uno de los cuales fluye a través de la flecha trazada con lineas, o actividad "imaginaria". Las imaginarias, por lo general, tienen una duracién cero, y no representan el verdadero trabajo. Mas bien denotan una Ifnea de dependencia entre diferentes actividades, de modo que en este ejemplo particular, Ia actividad 3 a 6, no solo depende de que se termine la acti- vidad 2 a 6, sino que su comienzo debe esperar a que se complete la actividad 1a 4. Expresado alternativamente, la actividad 3. 6 no puede empezar hasta que se hayan logrado los objetivos marcados en la actividad 3 y 4. . 7 Cuadro 4.8, El camino critico. En esta simple red, las estimaciones de duracién se han analizado para tesaltar el camino critico, que aparece aqui como las lineas mas oscuras. La duracién completa del proyecto se ha calculado una vez més afiadiendo todas las previsiones de duracién de las diversas actividades de izquierda a derecha. Nétese que en algunos casos, se puede hacer una eleccién, dependiendo del camino a seguir. La terminacién del evento 3 por ejemplo, podria calcularse como 1 + 2 = 3, si se uti- liza el camino de eventos 1, 2 y 3, pero su finalizacién no puede lograrse hasta la qui ta semana, a causa dei camino que marca la flecha imaginaria, que es més largo. Asi pues, la terminacién mas rapida posible de cada evento puede calcularse aiiadiendo to- Gas las actividades precedentes mediante el camino més largo. Si se sigue este proce- dimiento hasta el final del proyecto, resulta que la duracién sera de nueve semanas, con tal que las previsiones sean, por supuesto, correctas. Planificacién del tiempo!71Consideremos ahora el evento 5. La fecha de terminacién més répida posible es la semana 6, dejando tres semanas disponibles antes de que finalice el proyecto, Esté cia. To que la actividad 5 a 6, que solo requiere dos semanas de trabajo, puede retrasarse hasta una semana sin desequilibrar toda la planificacién hecha. Esta eventualidad pue- de indicarse en el diagrama, escribiendo la terminacién més tarde posible del evento 5, debajo del citculo. El resultado puede saberse esta vez, no sumando de izquierda a derecha, sino de fa forma exactamente opuesta, restando de derecha a izquierda, con 'o cual tenemos; 9-2 = 7. Una vez més, esto se puede repetir a lo largo de toda la red del proyecto, hasta que se pueda’ deducir Ia fluctuacién de cada evento. Cuando se hayan aftadido al diagrama todas tas previsiones sobre tiempos, asi como los mas recientes y dltimos tiempos de los eventos, siempre existira al menos una ca- dena de eventos que no fluctuar4 en absoluto, en la que tanto los primeros coms los( Lltimos tiempos, serdn iguales. Estos eventos son criticos para el buen logro del pro- yecto dentro del tiempo planeado. El camino que une esos acontecimientos no se de- nomina sorprendentemente el “camino critico”. Consideremos ahora un proyecto ligeramente més sustancial: en el Cuadro 4.6 apa- rece el disefio de una gria que se va a instalar én la ladera pronunciada de una colina. De hecho, esto forma parte de un proyecto mucho més ambicioso, pero a menudo re- sulta itil dibujar-o disefiar una “subred para una pequefia seceiéa de un gran proyec- Torre (A) Torre (8) Cimientos Cuadro 4.8, Proyecto de Gra, Esta es una vista seccional de la ladera de una montafia que muestra los requisitos de diserio del proyecto de la grua. 7T21Planificacién del tiempo4 to con objeto de evitar la necesidad de recalcar muchos detalles en el proyecto princi- pal. Los requisitos de este “subproyecto“ son muy simples, pero hay que tener en cuen- ta uno o dos puntos referentes al orden que haya que seguir para efectuar el trabajo. El primer paso para construir esta gria ser4 preparar los cimientos. Supongamos que todas las demés preparaciones, incluyendo la entrega de los materiales en su em- plazamiento, ya se han efectuado. Debido a la asimetria, las dos torretas que van a ser- vir de cimiento difieren en su tamafio, ya que una de ellas tiene que soportar un mayor peso que la otra. Hay que colocar la torreta B sobre una plataforma para elevarla has- ta la misma altura que la torreta A. El ajuste de nivelacién final tiene que hacerse des- pués de que se haya erigido la plataforma ajustando Ja altura di DETe A; segiin un punto tomado desde la parte alta de la plataforma. - Los requisitos especiales quedan reflejados en la red de este subproyecto, que apa- rece en el Cuadro 4.7. La linea imaginaria 8 a 4 denota la restriccién impuesta en el comienzo de {a nivelacién en la base A, ya que si no se erigiese la plataforma, no se podrfa efectuar ninguna nivelacién de punteria. Las previsiones de tiempo se han he- cho en dias, segiin se refleja a continuacién. Actividad Duracién Estimada x | 1-2:Luger de emplazamiento tdia 2-6:Cimientos B 4dias 8-7: Cimientos de-hormigén ; 3 dies reccién de la plataforma “ burto) 2 dias X | 8-9:Cimientos A 7 2dias x | 2-3:Cimientos de hormigén A tdia 3-4:Cimientos: Tome & ‘ 1dia 8-4:imaginario O dias x | 4-5:Base completa A . tdia x | 5.9:€reccién de la torre A tdia x |9-10: Momento de la ereccién tdia Cuando se hayan escrito todas las previsiones en la red, es cuando se podrdn em- pezat a hacer los andlisis de tiempos. La suma de estos tiempos, de izquierda a dere- cha, permite determinar progresivamente los tiempos de’ terminacién més rdpidos po- sible ea cada evento. Cuando haya una posibilidad de eleccidn, con mds de una acti: vidad conducente a un evento, el camino mds largo debe determinar la terminaciéa més rapida posible. Esto resulta evidente en los eventos 4 y 9. Continuando con el pro- ceso de adicién hasta el final, se puede predecir una terminacidn de todo el proyecto de treinta dias, y una vez més este e8 el plazo de tiempo més répido en que puede terminarse. Se puede ver que el camino critico en el proyecto de la gria pasa por los eventos 1,2,6,7,8,4,5,9 y 10. Existe una fluctuacién de um dia er la actividad 8 a9, y una fluc- tuacidm de seis dias en las actividades 2a 3 y3a4, Planificacién del tientpolTSCimiento de hormigéa (A) foCompletariy base (A) Ecigir sCimiento dee cae hormigon, (8) Cuadro 4.7. Red de proyecto de la grtia: duracién normal, Esta red se ha construido usando tiempos normales de duracién normal para todas las actividades, sin intentar desarcollar ninguna accién con- tundente para reducir al factor tiempo. Supongamos ahora que el tiempo de terminacién previsto de treinta dias es inacep- table para el cliente, y hay que trazar el programa més corto posible. Se puede asumir que habria que contratar mano de obra, bien para trabajar en turnos, o para incremen- tar la plantilla diaria de trabajo. Las acciones contundentes tomadas para reducir los tiempos de duracién suelen aumentar los costos de proyecto, y en este proyecto en par- ticular, las previsiones costo/tiempo se han hecho de acuerdo al cuadro que aparece a continuacién. Las actividades que no quedan incluidas en este cuadro, no se pueden mejorar de ninguna manera respecto a una ceduccién de tiempo, independientemente ( del costo. El Cuadro 4.8 muestra la red que resulta cuando los tiémpos se pueden acortar en todas aquellas actividades que pueden reducirse mediante un esfuerzo extra. La dura- cidn del proyecto se ha reducido de trece dias a ocho, pero a un costo adicional de 120.000 pesetas. Notese, sin embargo, que puede permitirse que las actividades 2-3 y wei Duracion Duracion Coste , boiaee normal reducida extra 2-6: Excavacion para cimientos 8 4 dias 2 dias 40.000 6-7: Cimientos de hormigén B_ 3 dias 2 dias 20.000 7-8: Ereccién de la plataforma 2 dias dia 10.000 8.8: Ereccién de la torre 8 1 dia V2 dia 10.000 2.3: Excavacién para cimiento A 2 dias dia 20.000 5-9: Ereccién de fa torre 8 1 dia V2 dia 10,000 9-10: Momento de elevacion 1 dia va dia 10.000 Costo total de recorte de todas las actividades = 120.000 T4iPlanificacion del tientpo 104 ee OOOO 8-9 permanezcan en su periodo de tiempo normal sin que afecte a la mejora total de tiempos, ya que no se encuentran en el camino critico y la fluctuacién en cada caso resulta suficiente. La planificacién final y més econémica es, pues, la que aparece en el Cuadro 4.9 en ia que la duracion del proyecto es todavia de sélo ocho dias, pero el costo extra se reduce de 120.000 a 90.000 pesetas. Este es un ejemplo muy simple, escogido especificamente para ilustrar los princi- pios del andlisis del camino critico, En una red més compleja, el resultado podria ser Pucho menos obvio; ahorraria una gran cantidad de gasto innecesario, y producirfa un fecorte mucho mas eficiente del factor tiempo. A veces se puede observar que durante el anilisis, las acciones de reduccién en el camino crftico disminuyen la duracién de tuna actividad critica, hasta tal punto que se vuelven no criticas, Se pueden considerar otros caminos criticos, que a su vez pueden reducirse para recortar ain mds ‘el programa. Cimiento de hormigén (A) s Onmr®) TCimiento des Ecigir e hormigon (8) Cuadro 4.8, Red de proyecto de Griia: todas las actividades desarrolladas en el menor tiempo posi- ble. Todas jas actividades se han reducido al minimo de duracién, independientemente de cualquier gasto adicional. De hecho, a veces se puede llegar a un punto en que cada camino de la red se haga critic. Supongamos que hemos encontrado un camino que no puede reducirse més alla de una duraci6n determinada, y que todos los demés caminos de la red pueden reducirse a tiempos menores. Obviamente, el primer camino determinard toda la esti- macién de tiempo del proyecto, De nada serviré reducir todos los dems caminos a me- hos de la duracién dei camino mas largo, de modo que se conviene que se reduzcan todos, para que tengan la misma duracién. Mediante esta estrategia, nos ahorraremos Planificaciére det tiempol754 un gasto innecesario en acciones de reduccidn inefectivas, vuelve critica, Esto representa la situacién Optima desde u = costo, con lo cual, toda’la red se in punto de vista det tiempo Cimiento de hormigén (A) Completar7 base (A) Cuadro 4.9. Red de proyecto de grua: accién contundente mejorada, Mediante una cuidadosa can- sideracién de las actividades criticas, las acciones contundentes se han limitado para lograr el tiem- Po de duracién mas corta posible, sin incurrir en los gastos innecesarios de reducir ef tiempo de las actividades eriticas. Este tipo de andlisis légico, comparando las ventajas y desventajas de gastar dinero en acciones de recorte de tiempos, son los que diferencian el método del camino cri- tico del PERT. En la préctica, se puede utilizar un ordenador para efectuar todo el tra- bajo pesado; cuando un ordenador resulta totalmente esencial, es en el momento en que se requiere efectuar de nuevo una programacién debido a condiciones de cambio que estén fuera de control. Cuando se ha disefiado ua’ grafico, se suele concentrar por lo general toda la aten- cién y el control subsiguiente en actividades criticas. No se debe perder tiempo en preo- cuparse de los incidentes o situaciones que seguin la red resulten inconsecuentes. Cual- quier contingencia que se produzca puede comprobarse en la red para establecer su relevancia, Sélo debe comunicarse a los ejecutivos en la linea de organizacién aquellos puntos que requieran una organizacién por. parte de la direccién, Esto es, pues, una demostracién préctica Je las funciones de la direccién, PERT. El Programme Evaluation and Review Technique es muy similar al CPA, y a menudo se confunden ambos métodos entre si. La creacién de los diagramas de fle- chas se lleva a efecto de manera idéntica en ambos métodos, cuya primer diferencia se hace aparente sdlo cuando empezamos a estimar las duraciones de las diversas actividades, 761Planificacién del tiempo4 oe ee En los PERT, se requieren tres estimaciones de tiempos para cada actividad, que son: to = la duracién més optimista tm = la duracién més probable tp = la duracién mas pesimista. A partir de estas tres cantidades, se calcula un tiempo: probable para cada actividad, estadisticamente, asumiendo que se aplique a la distribucién de errores de estimacién una curva de distribucién normal. to + 4tm + tp 6 (donde te es el tiempo esperado) Este calcula se repite en todas las actividades de la red y su resultado se utiliza para estimar la probabilidad de completar el proyecto dentro de los pardmetros de tiempos caiculados. En el momento en que se incluye en una red unas cien actividades separa- das, se hace necesario un ordenador con objeto de eliminar la inexactitud de los cal- culos y conseguir que los resultados estén disponibles a tiempo para que permita to- mar el curso de accién apropiado. Algunas autoridades no aceptan que se pueda emplear una curva de distribucién nor- mal para predecir el desarrollo de errores de estimacidn. Es bien sabido que las pre- visiones presupuestarias resultan a menudo demasiado optimistas, por lo que habra que considerar un margen de error, arqueando la curva deliberadamente. Para este fin, se ha estimado efectiva la siguiente variacién-de la fSrmula estandar: to + 3tm + 2tp 6 be En cualquier base estadistica que se escoja, la red PERT produciré un camino erf- tico, tal y como sucede en el método de beneficios y no beneficios del camino critico Sin embargo, se ha cambiado el énfasis en el andlisis de tiepo-costo en favor dé una previsiGn estadistica de probabilidad de terminacién en el tiempo. Aunque muchos usuarios de las técnicas de redes se refieren a sus redes como PERT, el método que mas se utiliza, actualmente, es el CPA; y el término PERT a menudo se aplica mal. Po- siblemente, con unas previsiones estimativas que dejan mucho que desear, y salieido al paso de todo tipo de contingencias, hay que decir que el sistema PERT no es mas que una sombra demasiado académica y lejos de toda practicabilidad, cuando se com- para con el CPA. Plai cacién del tiempolT74 esa nen —————— REDUCCION DEL TIEMPO MEDIANTE LA REESTRUCTURACION DE LA RED Si se da el caso de que el factor tiempo excede las previsiones, existen varias posi- bilidades de que una reestructuracién puede ayudar, a menudo sin tener que recurriy a acciones costosas de reduccidn de tiempo. Uno de estos ejemplos se ilustra en el cua- dro 4.10, en el que se ha considerado una pequeiia parte de una amplia red. Aparecen tres actividades esenciales: la ingeneria del diseiio, el dibujo y la obtencién de mate- tiales. Cuando se fijaron las estimaciones de terminacién del proyecto, result6 que el tiempo para completarlo era excesivo e inaceptable. Estas tres actividades se incluye- ron entre aquellas que se encontraban 2 lo largo del camino critico, Su contribucién on la duracién del proyecto, parecfa ser de veintiocho semanas, tal y como queda re- flejado-en el cuadro 4.10a, ae \" ‘ A 2 1 a 2 2 ‘ 2 2 Tame trom Derm dan Se, ” @ Ne N 2 aie ( N. a Ne Db’ Cuadro 4.10, Redes en escalera, Se trata de diversas interpretaciones de actividades que se pueden ‘superponer unas con otras. Una alternativa es fijar ai método de anotacian de prioridad que se trata més adelante en este capitulo, Seria posible acortar estas actividades contratando a més ingenieros y dibujantes y dando otro tipo de pasos necesarios a este efecto, pero todo ello a costa de un gasto adicional. (Es realmente necesario hacer un gasto adicional? En buena ldgica, un re- paso desenmascara un error fundamental. Cabe preguntarse si hay que completar todo el proceso de ingenicria antes incluso de que comience el diseito. Por supuesto que no. Hasta cierto punto se puede permitir que estas actividades se desfasen entre sf. De igual manera, algunos de los materiales que van a tardar en servirse se pueden pedir 78/Planificacién det tiempor“4 de antemano, en cuanto los ingenieros los hayan especificado. No hay que esperar has- ta que se hayan disefiado y obtenido las listas finales de material. En el Cuadro 4.10b se ha hecho un intento de indicar el desfase existente entre ac- tividades mediante el uso de simuladores, a-cada uno de los cuales se le ha asignado un valor de duracién. El disefio puede empezar dos semanas después del proceso de ingenierfa, pero no se podrd completar hasta tres semanas después de su terminacién. En este ejemplo, la compra de materiales puede empezar tan pronto como se especi- fiquen los articulos que mas demora tengan, tres semanas después del comienzo del disefio. No se pueden pedir algunos de los articulos adquiridos hasta que se haya com- pletado el montaje final general de diseiio, con la lista completa de piezas. Se espera que estos articulos de ultima hora leguen cuatro semanas después del acabado del di: sefio, Aunque no se ha planeado ningtin tipo de accién de recorte de tiempo, éste qué- da automaticamente reducido en casi a la mitad, es decir, a diecisiete semanas. El desfase en las diferentes actividades, en el que se depende de un continuo flujo de trabajo 0 informacién entre ellas, se denomina “actividades en escalera, Estricta- mente hablando; la légica de esta red tal y como se demuestra en el Cuadro 4.10b no pasaria un escrutinio muy detallado, Se podria asumir que-el proceso de disefio podria empezar dos semanes después de la semana 0, incluso aunque no se hubiese hecho nin- guna tarea de ingenieria 0 dibujo. Sin duda, ésta no era la intencidn de los planifica- dores cuando se disefié por primera vez Ia red y se podria haber sugerido redes alternativas. En el Cuadro 4.10c se ha desarrollado la misma secuencia de actividades, pero di- vidiendo las tareas de ingenieria y disefio en dos fases se puede apreciar més clara- mente las verdaderas relaciones y restricciones entre ellas. Esta vez hemos obtenido una respuesta muy diferente y equivocada. El error se encuentra en la restriccién efec- tuada al comienzo de las adquisiciones, que de hecho no depende-de la terminacion de la fase de ingenieria, sino sélo de la fase 1 de la tarea del disefio. Para tener una idea cierta, habra que dibujar una red en el Cuadro 4.10b, en donde se han colocado correctamente simuladores. Volviendo a reestructurar la légica, se puede lograr una serie de mejoras realistas en el factor tiempo, sin ningtin costo adicional. Sin embargo, tal y como se sefiala en el Cuadro 4.10, hay que tener cuidado en escribir la l6gica comecta, porque de lo con- trario se producirdn datos errdneos, En la préctica, la red de escalera méds simple del Cuadro 4,10b da a entender lo que se tenfa previsto por acuerdo, Esto se refleja, a ve- ces, marcando los acontecimientos finales con cuadrados en vez de con circulos. Si un proyecto de diagrama de red tiene que’ reflejar varias actividades en desfase, el uso de las redes en escalera se hace muy engorroso, ya que los diagramas pueden ser muy complicados, En semejantes circunstancias, l planificador debe considerar al- guna formula alterativa de numeracién de red, conocida como el método de prion- dad. Este sistema se resume més adelante en este capitulo. Planificacién del tiempo/T9ee ENPRESARIAL INTERNACIONAL \SIGNATURA: ORGANIZACION Y GESTION DE PROYECTOS iH PROFESOR: José HY CACHO So Capitulo 1 INTRODUCCION Todo mundo es un director de proyecto, pero no todo mundo sabe como planear y dirigir proyectos. Estos varian en dimensiones y alcance, desde el lanzamiento de un transbordador espacial de la NASA, hasta construir un barco, planear una boda u obtener un titulo profesional, Las personas que tienen que realizar proyectos sin previa capacitaciér,.con frecuencia carecen de un método practico y de una técnica para que el trabajo se Ileve a cabo( efectiva y eficazmente. {QUE ES UN PROYECTO? Programa, proyecto, tarea y trabajo asignado se confunden a menudo. Resultaré provechoso distinguirestos términos uno de otro. Un proyecto se define con las caracter(sticas siguientes: + Complejas y numerosas actividades + Es singular: un conjunto de eventos que sélo se presenta una vez. + Es finito: con una fecha inicial y una final. ( _ + Con recursos y presupuesto limitados + Interviene mucha gente, por lo general de diversas dreas funcionales en las organizaciones + — Sus actividades estén en secuencia + Est orientado a objetivos + Debe dar como resultado un producto o servicio final Una tarea oun conjunto de trabajos asignados puede ser llevado a cabo por una o mas personas, empleando una simple lista de «cosas por hacer». Es evidente, sin embargo, que tuna tarea se convierte en un proyecto cuando los factores arriba mencionados comienzan a dominary aabrumara los individuos, quienes se vuelven ineapaces de cumplircon los plazos fijados, presupuestos v expectativas corporativas cuando trabajan solos.4 Capitulo 1 Un programa es diferente de un proyecto, Un programa es de mayoraleance y puede comprender miltiples proyectos. Por ejemplo, el gobierno de los Estados Unidos tiene un programa espacial que incluye diversos proyectos, como el proyecto Challenger. Una compaiifa constructora elabora un programa para construir un parque de tecnologia indus- trial con varios proyectos individuales. {QUE ES LA DIRECCION DE PROYECTOS? . Cuando pensamos en los principios de la direccién solemos asociarlos a la direccién de personas; sin embargo, estos se aplican también a los proyectos, como se ilustra en seguida... ( PLANEACION La planeacién implica el establecimiento de objetivos claros y precisos (y de las actividades de trabajo que tendran que tener lugar para cumplitlos) para alcanzar una meta final expresa. Esta puede implica la soluci6n de un problema o el logro de un estado 0 condicién distinto del presente. ORGANIZACION Ademés de organizar a las personas, la direccién de proyectos incluye conjuntar los recursos necesarios (mano de obra, materiales y dinero) para realizar el trabajo definido en el plan. (-) También implica la creacién de la estructura precisa para ejecutarlo. CONTROL, Una vez reunidos los recursos en una estructura coherente, sera necesario vigilarla y mantenerla conforme avanzael proyecto. El control incluye ademas la definicién y creacién de una estructura de informes en puntos especificos a todo lo largo del ciclo de vida del proyecto. Estos informes estén disefiados no s6lo como registros hist6ricos sino también como advertencias tempranas de situaciones e incidentes que estén fuera de las medidas nominales de desempeiio. CAMBIO Cuando se han descubierto situaciones que requieren un cambio, el gerente de proyecto tended que Hlevarlo a cabo. Como se verd en el capitulo nueve, la direccién de proyectos incluye mecanismos para realizar ese cambio.Figura 1-1 LASS FASES LOS 25 PASOS ACTIVOS DEL CICLO DE VIDA DELA DIRECCION DE PROYECTOS PLANEACION EJECUCION Al 2 3 4 5 DEFINIR PLANEAR | ORGANIZAR | CONTROLAR | coNcLUIA Enunciar Identificar Determinar Detinir Obtener el problema | actividades | necesidades estilo aceptacién del proyecto. | depersonal | de direccién del cliente | Identiticar Estimar Reclutar Establecer Realizar metas del tiempo y gerente de herramientas entregas proyecto costo proyecto de control Enlistarlos | Establecer Reclutar el Elaborar Documentar objetivos secuencia de equipo de informes el proyecto actividades proyecto del estado del proyecto del proyecto Determinar Identificar Organizar el Revisar el Emitir recursos actividades equipo del | programa del | informe final preliminares criticas proyecto proyecto identificar Escribir Asignar Emitir Realizar suposiciones | propuesta de paquetes cambios revision y tiesgos proyecto de trabajo de érdenes post-ejecucién ENTREGAS *Panorama * EDT * Criterios de *Informes de + Informe final del proyecto reclutamiento _desviaciones + Red del *Descripcin de +Informes de —_« Informe de proyecto paquetes de estado del revision trabajo proyecto + Ruta *Asignacién + Informes de critica de paquetes asignacién de de trabajo personal * Propuesta del proyectoLa direccién de proyectos se considera por tanto como un método y un conjunto de téenicas basadas en los principios de direcci6n aceptados que se emplean para planear, estimar y controlar actividades de trabajo para alcanzar un resultado final deseadoa tiempo, dentro de presupuesto y conforme a una especificacién Para planear y ejecutar un proyecto empleando estos principios se hautilizado un método de cinco fases. Cada una contiene pasos especificos que amplian el proceso general a un conjunto detallado de procedimientos. El método en fases que servird de gufa al desarrollo de la direccién de proyectos se muestra en la figura 1-1. DIEZ CAUSAS IMPORTANTES DEL FRACASO DE UN PROYECTO Los 25 pasos de este método de cinco fases, aunque no sea estrictamente necesario memorizar cada uno de ellos, son bésicos para ayudar a prevenir las diez causas del fracaso de un proyecto propuestas por Danek Bienkowski (1989). Saber quién es el «enemigo» proporciona una ventaja competitiva. Los proyectos que no siguen método alguno fracasan a menudo por las razones que siguen: El proyecto es una solucién en busca de un problema. Solamente el equipo del proyecto esté interesado en el resultado final. Nadie est4 a cargo. EI plan del proyecto carece de estructura. EI plan del proyecto carece de detalle. El presupuesto del proyecto es inferior al requerido. Los recursos asignados son insuficientes. No se hace un seguimiento del proyecto contra su plan. El equipo de proyecto no esta en comunicacién. H- ee rane oen = 0. El proyecto se aparta de sus metas originales. Quienquiera que haya trabajado en un proyecto ha tenido indudablemente experiencias que confirman todas estas causas. Durante la lectura de Direccion de proyectos: Las cinco Jases de su desarrollo conviene tener presentes estas causas y preguntarse continuamente de qué manera se les puede evitar.ADOPTAR UNA MENTALIDAD DE DIRECTOR DE PROYECTOS Es importante tener en mente desde un principio que un proyecto implica algo més que su inicio; posee un ciclo de vida con un principio, una parte intermedia y un final. Los sabios proverbios que siguen servirén como una provechosa introduccién que conviene estudiar. Estos son los factores de motivacién que impulsan y gufan el proceso de direccién de proyectos: «Si no haces un plan, tu plan fracasard.» «Si no sabes a dénde vas, cualquier camino es bueno.» 0, en forma similar, ( «Si no sabes a dénde vas, ,e6mo hards para saber cudndo has !legado?» «Es posible que hayamos llegado aqui en naves diferentes, pero ahora estamos todos en el mismo barco.» Dependiendo de su magnitud, la planeacién de un proyecto puede requerir un comp->- miso significativo de tiempo, energfa y recursos. Esto podrfa ser visto como una desven: -a por quienes no estan entrenados o acostumbrados a estimar el producto final en términos de tiempo, dinero, gente y esfuerzo antes de empezar. Comenzar primero y pensar después en el desarrollo de productos y proyectos constituye una tradicién cultural norteamericana. Los japoneses se inclinan més a gastar tiempo y energfa para obtener un consenso antes de iniciar el trabajo de un proyecto. La experiencia demuestra que pueden ocurrir pérdidas significa tivas cuando no se realiza una planeacién adecuada antes de tomar la decisién de iniciar no un proyecto en particular. Es pues importante desarrollar, desde el punto de partida, una mentalidad abierta a la planeacién. Constituye el primer paso en el proceso de decidir si seguir o no adelante. Una vez desarrollado, el plan se convierte en el jefe. No obstante que el plan es un documento dindmico y susceptible de modificarse, que implica las aportaciones de muchos indi viduos, atin asf es independiente de cualquier persona o equipo y debe fungir como la piedra angular para impulsar el avance del proyecto. ‘También es importante estar dirigido hacia una meta. Sin una metaen el proyecto que defina y guic todas las actividades e interacciones, la gente y los recursos se mueven en circulos. La meta y los objetivos son importantes. Hay que recordar que «si entra basura, sale basura», Cabe esperar que el enunciado de la meta constituya e! hito més valioso. Finalmente, la direccién de proyectos no se consigue sin un trabajo de equipo. Los individuos que trabajan solos en proyectos complejos pueden ocasionalmente hacer heroicas contribuciones, pero es solamente en un equipo donde los individuos comparten el trabajo y la gloriaDIRECCION DE PROYECTOS EN CINCO FASES PLANEACION EJECUCION 1 2 3 4 5 DEFINIR PLANEAR ORGANIZAR_| CONTROLAR CONCLUIR Enunciar \dentificar Determinar Definir Obtener el problema | actividades necesidades estilo aceptacion -- del proyecto de personal | de direccién del cliente Identificar Estimar Reclutar Establecer Realizar metas del tiempo y gerente de | herramientas entregas proyecto , costo proyecto decontrol | Enlistar los | Establecer Reclutar el Elaborar Documentar objetivos | secuencia de equipo de informes el proyecto actividades proyecto del estado del proyecto del proyecto Determinar Identificar Organizar el Revisar el Emitir recursos | actividades equipo de! | programa del | informe final preliminares| _criticas proyecto proyecto Identificar Escribir Asignar Emitir Realizar suposiciones| propuesta de paquetes cambios revision y riesgos proyecto de trabajo de érdenes | post-ejecucién ENTREGAS * Panorama *EOT * Criterios de *Informes de * Informe final del proyecto reclutamiento —_desviaciones + Red del *Descripcién de + Informes de + \nforme de proyecto paquetes de estado del revision trabajo proyecto Ruta *Asignacién —_* Informes de critica de paquetes —asignacion de de trabajo personal + Propuesta del proyectoAdministracion de proyectos 1.1, INTRODUCCION El objeto de este capitulo es presentar algunos conceptos y caracteristicas sobre Administracién de Proyectos. Se define lo que es un proyecto y cémo debe ser organizado. Por lo tanto, este capitulo viene a ser una visién conden- sada de todo el libro. 1.2. EL PROYECTO En esta obra, el término proyecto sera utilizado para designar todas las (.- racteristicas de una actividad no repetitiva, Unica, pero si completa. Para definir mejor el concepto de proyecto, utilizaremos el ejemplo “Cons- truccién de una planta siderirgica”. Se trata, pues, de una construccién com- pleja constituida por diversas etapas, que utiliza numerosos recursos y cuyo plazo para terminar su construccién es determinado, Ademés, la obra, conce- bida como un todo, no es repetitiva o copiada de otra, aunque pueda ser semejante. Debido a estas caracteristicas, el planeamiento y el control de la ejecucién de una obra como ésta, exigiré un trabajo creador de un equipo de personas previamente constituido. Incluso teniendo en cuenta que dicho equipo posea como es légico, una experiencia previa semejante, tal hecho puede ser de in- dudable valia para la fase de planeamiento; pero, en la de control de la ejecu- cin, las etapas y los trabajos de construccién convierten al proyecto en un tra- bajo unico sin grandes identificaciones con otros similares. De lo expuesto po- Adminiswracién de proyectos/12 71 demos considerar un proyecto como una accién 0 conjunto de acciones wni- cas, no repetitivas, de duracién determinada, formalmente organizado, que dispone y aplica recursos, vigilando el cumplimiento de los objetivos prees- tablecidos. Las denominaciones “tinico” y “no repetitivo” se utilizan para diferenciar un proyecto nuevo de una produccién en masa. Por ejemplo, el esquema de produccion diaria de una industria automovilistica no se puede considerar como proyecto. De acuerdo con lo expuesto anteriormente, el concepto de proyecto se apli- ca en areas tan distintas como las siguientes: Construcci6n (carreteras, aeropuertos, puertos, fabricas, minas, redes de comunicacién, etc.), - — Otras obras de ingenieria de gran envergadura. Investigaciones cientificas. — Desarrollo de aplicaciones por computador. — Mantenimiento de grandes instalaciones. ~ Implantacién de redes de cajeros automaticos. 1.3. ADMINISTRACION DE PROYECTOS La “Administracién de Proyectos” es una rama de la Ciencia de la Admi- nistracién que trata del planeamiento y control de proyectos. Administrar un proyecto significa, en sintesis, planear su ejecucién antes de iniciarla y vigilar dicha ejecucién. El planeamiento del proyecto supone el establecimiento de metas y objetivos, la definicién de las tareas que han de ser realizadas y la se- cuencia de dichas tareas en base a los recursos necesarios y disponibles. El control del proyecto, en el sentido moderno del término, significa la me- dicién del progreso y los avances a través de un sistema previamente estable- cido y ordenado, acciones paralelas que son realizadas siempre que sean ne- cesarias. Las ventajas de un proyecto bien administrado se resumen, basica- mente, en que la ejecucion del mismo no diferira significativamente del plan- teamiento previo. Y un buen planteamiento implica y asegura que el proyecto podra ser ejecutado dentro de plazo y a Jos menores costos. La administracion de proyectos (0 gerencia de proyectos) es tema cada vez mas importante. Hoy dia, es comin en las grandes empresas la existencia de un departa- mento con esta especializacion. Y muchas otras se estan estructurando de idén- 14/Administracién de proyectostica forma. Los contratos de construccién de obras para organismos Ppublicos © para grandes empresas privadas, exigen, cada vez mas, que los proyectos sean ejecutados por empresas cuya organizacién del trabajo esté basada en las nuevas técnicas de administracion de proyectos. Hasta tal punto, que la “Administracién de Proyectos” posee ya un léxico universal: términos como “Primera-fecha-de-inicio” de una actividad o “costo presupuestado” de una fase del trabajo son ya comprendidos en cual- quier parte del mundo. Segtin Kerzner (1), “La alta velocidad con que se producen las transforma- ciones, tanto en la tecnologia como en los mercados consumidores, ha creado enormes presiones en las formas de organizacidn existentes, La estructura tra- dicional, sumamente burocratizada, asi como la experiencia, han demostraf > que no consiguen dar una respuesta suficientemente rapida a un ambiente en constante cambio. Por ello, la estructura tradicional debe ser sustituida por la estructura de administracion de proyectos u otra de administracién de tiem- Pos, que sean altamente orgdnicas y puedan responder con rapidez a las situa- ciones creadas dentro v fuera de la empresa”. 1.4, PUNTOS CLAVE Un proyecto bien realizado y bien llevado es aquél. que se termina dentro de los plazos y previsiones establecidos, ateniéndose a las especificaciones téc- nicas previstas. Para la consecucion del éxito de un proyecto, hay que conocer bien sus propias caracteristicas, asi como las de la organizacién o empresa que to desarrollar4, Kerzner afirma que “una efectiva administracion de proyectos exige conocimientos de: Hite 7 7 ( - Técnicas y herramientas cuantitativas. " . 7 Estructuras bien organizadas. ~- Comportamiento organizativo”. Archibald afirma que los aspectos claves para la realizacién de un proyecto son: ~ Responsabilidad centralizada del gerente del proyecto. - Planeamiento y control integrado. 1.5. ASPECTOS CUANTITATIVOS Este libro esta desarrollado en su mayor parte para uso de técnicas y he- rramientas cuantitativas para planear, programar y controlar un proyecto (1) La Bibliografia citada en esta obra se offece en las paginas finales del libro. Administracién de proyectos/1£1 Bajo este aspecto, un proyecto puede ser analizado en tres grandes etapas: tiempos (plazos), recursos y Costos. El analisis del tiempo (0 de los plazos), se ocupa de cémo es la division del proyecto en actividades (0 tareas), y como estan relacionadas entre si. El prin- cipal resultado del analisis de los tempos es el secuenciamiento de las activi- dades, como las fechas de inicio, de terminacién y las diferentes interrupcio- nes que se puedan producir en cada actividad. El andlisis de los recursos se preocupa de adecuar las fechas dadas por el analisis de los tiempos con la disponibilidad de los recursos. Para conseguir este objetivo, ese andlisis utiliza las correlaciones de las actividades. Su prin- cipal resultado es una nueva programacién de actividades, en la que la utili- ¢ acién de los recursos esta a niveles compatibles con su disponibilidad. El andlisis de los costos se ocupa de cémo son los aspectos financieros del proyecto, Su resultado es el presupuesto del proyecto, detallado en etapas, de- partamentos ejecutores, periodos de tiempo, etc. Con relacion al uso de técnicas para la gerencia de proyectos podemos seleccionar: ~ TIEMPOS. Las principales técnicas disponibles son el diagrama de ba- tras o el diagrama PERT/CPM. El uso de uno u otro depende de la com- plejidad del proyecto. Las redes PERT/CPM pueden ser elaboradas ma- nualmente o por computador. ~ RECURSOS. La nica técnica operacional es la simulacién de la ejecu- cién del proyecto, cuando se juega con las diferentes etapas de las acti- vidades, para no sobrepasar las disponibilidades de recursos. En proyec- tos pequeiios, tal estudio puede ser ejecutado manualmente. En proyec- tos medios y de envergadura el computador es fundamental si se desea obtener una optimizacion en la utilizacion de recursos. ~ COSTOS. Las técnicas mas utilizadas son los estudios presupuestarios y su complemento contable. Los presupuestos estan basados en la descom- posicion del proyecto en partes menores y para cada una de ellas se rea- liza la prevision de costos. Dentro de las técnicas disponibles, la mas so- fisticada es el PERT/COSTO que permite conseguir una estructura de presupuesto de las redes de actividades. Un planeamiento y seguimiento integrados, donde las caracteristicas de tiempo, recursos y costos se interrelacionan, facilita la tarea del personal que realiza el proyecto y posibilita su andlisis y conocimiento real. Las herramien- tas que se van a utilizar, capaces de demostrar la integracion, dependen de la complejidad del proyecto. Si es simple, como, ja construccién de una casa, pue- 16/Administracién de proyectoszs 1 de recurrirse a un cronograma fisico—financiero. Un proyecto muy complejo, como puede ser la construccion de una planta sidenirgica, debe utilizar el Sis- tema PERT/COSTO., 1.6. CALIDAD DEL PRODUCTO En un proyecto bien realizado y bien ejecutado, el producto final se entrega dentro de las especificaciones técnicas previstas, Por eso, el control de la ca- lidad técnica del producto final es importante y debe ser realizado en varias ocasiones durante el ciclo de vida del proyecto, a través de: — Inspecciones/Visitas. a ( ~ Demostraciones. — Reuniones técnicas. La ejecucién de un proyecto esta basada en la experiencia del equipo hu- mano y en el uso de una metodologia de ejecucién. 1.7, ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y DE COMPORTAMIENTO Los proyectos son ejecutados por seres humanos. La forma de organizarse y de relacionarse las personas tiene gran influencia en las posibilidades de éxi- to de un proyecto. La moderna administracién de proyectos ha creado nuevas formas-de estructuracién dentro de las empresas. Términos como “Organiza- cién de Proyectos” y “Organizacién Matricial” pertenecen a esta nueva( a Estas estructuras son bastante versatiles y originales, y pueden darse por ex- “tinguidas al término de un proyecto, De la misma forma, ante el inicio de un nuevo proyecto, puede crearse una estructura totalmente distinta. Ha surgidc asi una nueva figura gerencial: el gerente de la administracion de proyectos Su existencia es fundamental para el éxito de un proyecto. El hecho de que algunos proyectos tengan una duracién limitada puede ge nerar conflictos en el equipo que lo desarrolla cuando el proyecto esta proxi mo a su fin. O se producen ceses, o transferencias de personal a otros proyec tos. El gerente del proyecto debe estar muy atento a estos factores de compor tamiento, asi como a otros hechos que se puedan producir durante toda |: vida del proyecto, de forma que consiga de su equipo la mayor productividac dentro de la maxima satisfaccién. Administracién de proyectos/1Planificacion, programacion y control de proyectos Guia practica para una gestion de proyectos eficiente James P. LewisIndice Prologo Parte T Introduccién a la direecién de proyectos 1. Introduceién a la direceién de proyectos Qué es un proyecto Qué es la direccién de proyectos El equipo del proyecto Naturaleza de los proyectos Fases del ciclo vital Fase de concepto Fase de definicién y plan Fase de disetio Fase de desatrotlo 0 construccién Fase de aplicacién Fase de posterminacién Sistema de gestién de proyectos Sistema de planificacién Sistema de informacién Sistema de contol Sistema de técnieas y metodologias Sistema de organizacién Sistema cultural Sistema humano Resumen acién Parte ff Planificacién de proyectos 2. Aspectos generales de In planificaciéa Ecrores en planificacién vulvill Planiticacién, programacién y control de proyectos ‘Cuademno de notas del proyecto Firma del plan Cambios en el plan Qué es la planiticacién Formulacién del problema Problemas abiertos y cerrados Ayudas para la definicién del problema Planificacién por fases Pasos en la planificacién de proyectos Modelo general de gestin de proyectos Resumen Definicién de la misién, las metas y los objetivos Identificacién de la misién Ejemplo de declaracién de mision Objetivos del proyecto: Fijacién Importancia de los objetivos Tipos de objetivos Criterios para la creacién de objetivos Posibles peligros en la redaceién de objetivos Analisis SWOT Establecimiento de prioridades Resumen 4, Estimacién del tiempo, el coste y los recursos Otros factotes de la estimacién Estructura de desglose del trabajo: elaboracién y uso Estimacion de la exactitud utifizendo la WBS Utilizacién de la WBS para mostrar el aleance del proyecto El plan de cuentas Estimacién y seguimiento de los progresos con el plan de cuentas Diagramas de responsabilidad lineal Resumen Parte U1 Progeamacién de proyectos 5, Programa del proyecto: orientaefones generates Breve historia de las técnicas de progeamacién “Técnicas de red en gestién de proyectos Nivel de detalle en programacién Termiinologia de redes: definiciones R R 16 0 80 81 83 33 86 86 886 8, indice Diagramas y grificos de redes Diagramas de actividad en los nodos Diagramas de actividad en las flechas Errores habituales Dependencias naturales y de recursos Actividades con tiempo fijo Las condiciones meteorolégicas Hipotesis convencionales Diagramas de precedencia ‘Superposicién del trabajo: redes esealonadas Resumen Cileutos de programacién Reglas de las redes Cileulos basicos de programacién Alculos hacia detante Ciloulos hacia atrés Holgura de un suceso Tiempo libre méximo de una actividad Tiempo libre disponible El camino eritico Fecha final forzada Conversién de diagramas de flechas en gréficos de barras Limitaciones del método del camino eritico Calendatios mittiples Resumen Limitaciones de reeursos Efecto de la timitacion de recursos en el tiempo libre det programa Programacién con actividades de duracién fija Programacién con actividades de duracién variable Programacién con individuos especificos Programacién multiproyecto Sugerencias précticas para la asignacién de recursos Métodos de asignacién de recursos Resumen El planteamiento estadistico PERT Distribueiones empiricas de frecuencia Sistema PERT de estimaciones con tres tiempos Caleulos PERT Estimacién de la probabilidad de finalizacién programada Ejemplo Ix 88 88 89 39) 92 94 94 95 95 96 99, tor 102 103 los tos. 10 tt ut 12 2 16 18. lis 120 123 124 127 133 135 139 141 lat 2 143 145 146 17 Las 149X__ Planificacién, programacién y control de proyectos Utilizacién det sistema PERT 151 Resumen 1st Parte IV Control de proyectos 183 9. Control y evaluacién de proyectos 155 El concepto de control 156 Por qué fallan a veces los sistemas de control 162 Sistema de control de proyectos: componentes 162 Andlisis de 1a varianza 0 valor acumutado 166 Perfeccionamiento del andlisis 174 Necesidad de las tres medidas 175 Analisis de varianza utilizando tnicamente horas 177 Coste real y coste aparente del proyecto 178 Resumen 180 Parte V Organizactén de proyectos 181 10, Desarrollo de Ia organizacién del proyecto 183 Organizacién tradicional 187 Organizacién matricial 188 Funcionamiento de la organizacién matricial 190 Resumen 192 11, Dotaeién de personal para un proyecto 193 El proceso de dotacién de personal 193 Entrevistas de seleccién 195 Resumen 196 Parte VI Direecién de proyectos y gestién de personal, politica y retactones, 197 12, Papel del director de proyectos 199 Como hacer trente a la resistencia 204 La necesaria Nexibilidad 205 Atributos necesarios en los directores de proyectos 207 Resumen 208 13. Liderazgo y direccién de proyectos 209 Qué es el liderazgo 209 La préetica del liderazgo 210 Retar al proceso 210 Inspirar una vision compartida 210Permitir actuar a los demas Modelar Ia forma Animar a la gente La profecia infalible En apoyo de la profecia infalible ‘También funciona en la direecién Obras son amores... Eleceién de un estilo de liderazgo Resumen 14, Cémo motivar a casi todos La jerarquia de Maslow La motivacion de Herzberg 2¥ si alguien no responde? Pautas de motivaci6n: un nuevo modelo Resumen Parte VIL Ejempto de plan de proyecto 15, Elaboracién de un plan de proyecto Deseripeién general El plan de proyecto Estructura de desglose del trabajo Diagrama de flechas pretiminar El programa inicial Progranta con superposicién del trabajo Comentarios finales Apéndice Lista de comprobactén para gestién de proyectos Notas Bibliogratia indice xt 212 213, 213, 213, 213, 214 216 207 220 23 227 229 234 235 239 241 243 243 24d 245 263 267 211(coerce Proélogo Hace casi un cuarto de siglo, cuando era un joven ingenie- ro electrdnico, dirigi mi primer proyecto. La compatiia para la que trabajaba pretendia vender equipos de comunica- ciones a la Administracion brasileia, y me encargé la pre- paracién de unas muestras que debian ser evaluadas en Sdo Paulo, Naturalmente, tenfan que ser impecables, y esa exi- gencia suponia una gran presidn. Habia infinidad de deta- Iles que tener en cuenta y las personas a quienes se habia asignado el trabajo no dependian normalmente de mi; es decir, mi primer proyecto estaba organizado como una matriz Me gustaria poder decir que realmente dirigi el proyee- to, pero no seria cierto. Desempeité mas el papel de una ardilla que el de director del proyecto y, aunque el trabajo se finalizé con éxito, no fue mérito mio; seneillamente conté con gente muy buena, ‘Como la mayor parte de las personas a quienes acaban de nombrar directores de un proyecto, carecia de entrena- miento en la diveccién de proyectos. No era capaz de dis- tinguir un diagrama CPM del programa de vuelos de una compatiia aérea y hubieron de pasar varios afios antes de que eso cambiara, En aquella época no disponia siquiera de un libro sobre direecién de proyectos, razon, entre otras, por la que me he decidido a escribir el presente manual. Este libro esti dirigido a directores de proyectos poco 0 nada experimentados que tal vez se pregunten, como me ocurrié a mi: «{Por donde empiezo y por dénde sigo?> Tiene un enfoque eminentemente practico y puede resul- tar tambien itil a los directores de proyectos experimenta- xtXIV Planiticacién, programacién y control de proyectos dos de dos formas: para ayudara quienes empiezan y para recordar los aspectos basicos de la materia, que a veces olvidamos. En la actualidad esta de moda escribir libros sobre di reecion de proyectos enfocados a disciplinas coneretas, Como consecuencia de ello, disponemos de libros sobre direceién de proyectos para proceso de datos, direccién de Proyectos de construccién, diteccién de proyectos de in- genieria, etc, Es un planteamiento en absoluto censurable. Sin embargo, lo que se desprende de lo antetior es que el método varia euando cambia la disciplina, y no estoy de acuerdo con ello. Hay, por supuesto, algunas diferencias fundamentales, pero de la misma forma que la suma, Ia testa, la multiplicacién y la divisién se utilizan préctica- ‘mente a cada paso en la vida diaria, existen ciertas herra. mientas bésicas que son comunes a la diteccién de pro- Yyeetos en rodas las éreas de trabajo, se trate de ingenieria, construceién, banca, proceso de datos, marketing o elabo. acién de sofware. He escrito este libro tratando de que ea til para el director de proyectos en cualquier discipli- na o entomo. El presente manual gira en tomo a la presentacién de las herramientas y técnicas esenciales de la direccion de pro- yectos: cémo planificar, programar y controlar, atilizando la WBS ork breakdown siructure, estructura de desglo- se del trabajo), el CPM (critical path method, método del catnino critico) o la programacién PERT, y el anilisis del valor acumulado. No hay estudios de casos, pero si anéc- dotas del mundo real y ejemplos seudoficticios, con los due he tratado de imbuir vida ala materia de estudio, apat= andola del aburrimiento y la frialdad académica. Los es. tudios de casos estin muy bien cuando ya se posee un s6- lido conocimiento de las herramientas, pero carecen de impacto sin ese conocimiento No estudiamos en este libro aspectos especializados o avanzados, tales como los métodos de administracién de contratos, la preparacién de ofertas, la direccién de pro- yeetos multiculturales o ta elaboracién de informes sobre broyectos militares, porque son éreas que no van a tocar la ‘mayor parte de los nuevos directores de proyectos. Existe adenvas una abundante bibliografia sobre esos temas, y en algunos casos de excelente calidad.Prélogo XV Que el presente manual sea de caracter introduetorio, sin embargo, no significa que pueda utilizarse como una especie de muleta con la que aplicar arecetas». El com- portamiento mecanicista no es propio de la gestién, sino de la robética. Se incluyen algunos formularios, una lista de comprobacién y una muestra de proyecto, con la espe- ranza de que sean iitiles, pero he tratado de explicar en todo momento los edmas y los porqués, con el fin de evi- tar que el lector se precipite ciegamente por la pendiente del desastre. He insistido también considerablemente en el uso del ordenador personal para la programacién de proyectos, prestando especial atencién al problema de la asignacién de recursos, Una de las primeras causas de fracaso de los proyectos es la incapacidad para tratar efectivamente la asignacién de recursos. El Capiutlo 7 esta dedicado en su totalidad a ese tema, y se ha utilizado el programa Project Workbench* como ejemplo de lo que se puede hacer apli- cando los iltimos avances de software Por iltimo, me parece importante destacar que la direc- cidn de proyectos es, en realidad, «direceién de personas», he presentado formas de tratar los problemas «de perso- nab» para conseguir que las herramientas funcionen, Muy al principio de mi carrera descubri que era facil resolver los problemas téenicos, una vez que conseguia resolver mis problemas ade personal», Es tradicional dar las gracias a quienes han contribuido ala creacién de un libro, y me gustaria hacerlo asi. Pero, por desgracia, sélo para mencionar a todas las personas que han aportado algo a este manual haria falta ya un grueso volumen. Desde hace aproximadamente una década ditijo seminarios sobre direccién de proyectos en Estados Uni- dos, Puerto Rico y Canada, y rara es la clase en la que no aprendo algo de algiin asistente. Por tanto, tengo una es pecial deuda de gratitud con todos los numerosos alumnos que me han incitado a pensar y han compartido sus expe- riencias conmigo. Hay una persona que merece mencidn especial. He man- tenido largas conversaciones con Norman Smith, de la com- pafia Torrington, eminente profesional de la direecién de proyectos, quien compartié generosamente conmigo los frutos de sus muchos aiios de experiencia. to que suptsoXVI Planificacién, programacién y control de proyectos tuna importante aportacién a este libro. Quede aqui cons- tancia de mi especial agradecimiento hacia él. Por tiltimo, mi esposa, Lea Ann, ha dedicado muchas horas a la lectura del texto y la ereacién de unas ilustracio- nes que, de haber salido de mis manos, habrian resultado mucho menos atractivas. Gracias a ella, las ilustraciones, ademas de poser vitalidad, refuerzan el cardcter didacti- co del libro. Me ha animado a procurar que este libro sea lo mejor posible; gran parte de las cosas buenas que hay en él se las debo a ella. Los defectos son, por supuesto, atribuibies a mi, ( Jim Lewis Vinton, VirginiaParte VIT Ejemplo de plan de proyectoDeseripcién general 15 ESS SESE] Elaboracién de un plan de proyecto Con el fin de ilustrar los principios presentados en este libro, era necesario clegir un ejemplo de proyecto que pu- dieran seguir personas de cualquier disciplina. Aunque no se trataba de una tarea fécil, el autor eree haber encontra- do un ejemplo bastante bien adaptado a las necesidades, El proyecto elegido consiste en la elaboracién de un pro- grama de formacién para nuevos directores de proyectos, A continuacién se oftece una deseripeién general. El ejem- plo incluye la mayor parte de tos elementos centrales de la lista de componentes tecomendados para un plan de pro- yecto. No se incluyen anilisis SWOT, requisitos conttac- tuales ni sistema de contro! Este programa de formacién lo oftecera Lewis Consulting & Training de forma tanto piiblica como en empresas, Es decir, se ofreceran programas pitblicos a los que podra asis- tir quien lo desee. y se impartiran clases en las compaiias que cuenten con un nimero de alumnos suficiente (en ge- neral, de 10 a 30 participantes), La clase incluye un manual de trabajo para los partici- pantes, transparencias para retroproyector y una serie de ejercicios para ayudar a los participantes a desarrollar su competencia en la aplicacién de las materias ensefiadas.A eontinuacién se enumeran los componentes del plan y se comentan diversos elementos. Ma244 Planificacién. programacidi El plan de proyeeto Formulacién del problema Meta del proyecto Aleance del provecto Planteamiento Objetivos in y control de proyectos El primer paso es elaborar una declaracién del problema: Los nuevos directores de proyectos generalmente carecen de entrenamiento formal en el uso de las herramientas y técnicas de gestion de proyectos. No saben cémo planifi- car, programar 0 controlar un proyecto. y por tanto su di- reccién es defectuosa. A partir de esta formulacién del problema, se puede re- dactar una declaracién general sobre la meta del proyecto: Elaborar para el 30 de agosto de 1991 un programa de formacién destinado a ensefar a los nuevos directores de proyectos a planificar, programar y controlar un proyecto. ‘A continuacién se puede redactar una declaracién sobre el alcance del proyecto: El programa de formacién abareard las herramientas esen- ciales de gestion de proyectos. incluyendo cémo plan car, como programar utitizando métodos CPM o PERT, cémo asignar reeursos a la hora de programar y cémo rea- lizar andlisis de varianza o de valor acumulado. No inclui +4 formacién en las aptitudes de supervisién, que son ob- jeto de otro curso. El curso no esta dirigido a directores de proyectos experimentados, por lo que no se oftecerin con ceptos avanzados. No se elaborara una declaracién de misién para este pro- yeoto. Si se llevara a cabo, sin embargo, una dectaracién general sobre el planteamiento a seguir. Asimismo son necesarios algunos de los objetivos del proyecto. BI manual de trabajo lo preparara el instructor utilizando proceso de textos combinado con ilustraciones convencio- nates, No se emplearén programas de autoedicién. El ma- terial se entregaré a una imprenta para la preparacién de los manuales. Se elaborarin transparencias de retropro- yeceién para apoyar el texto a medida de las necesidades. E] manual de trabajo contendré amplios espacios en blan- co para las notas de los participantes. A continuacién se indican los objetivos del proyecto. L. Presentar un programa que permita a los participantes claborar un plan, un programa y un sistema de control at final de las clases.Elementos tangibles Especificaciones Estructura de desglose del trabajo Diagrama de flechas preliminar Cap. 1S Elaboracts in de tn plan de proyecto 245 2, Elaborar un curso que sea mucho mas préctico que te6- rico, (Este objetivo no necesita fecha.) 3. Tener el proyecto revisado por, al menos, dos directores de proyectos experimentados ef 30 de septiembre de 1991. La lista de elementos tangibles que es necesatio facilitar comprende: un manual de trabajo para su utilizacién en clase; transparencias de retroproyeceién para ilustrar as- pectos significativos estudiados en clase; impresos que se utilizaran para comprobar la comprensién del material por parte de los alumnos y en los ejercicios de clase; ejercicios estructurados pata ilustrar la elaboracién de tina WBS, ef desarrollo de un programa CPM (sin asignacién de recur sos) y la interpretacién de un informe sobre progresos uti- lizando medidas de varianza Las especificaciones del programa de formacién adopta- rn fa forma de un esquema, El contenido det curso se adaptard al esquema, (El es- quema no se incluye en el ejemplo de plan.) En este punto el planificador prepararia una WBS (work breakdown suructure, estructura de desglose del trabajo) para el proyecto como se muestra en la figura 15.1 La WBS entraiia tres tareas: (1) hay que determinar el con- tenido det programa; (2) hay que elaborar el manual de trabajo, (3) hay que preparar el material de apoyo. El tra- bajo necesario para cada tarea son las subtareas; con fines de simplificacin, en el presente capitulo nos referiremos aellas como actividades Para cada actividad se muestra la duracién en dias, junto con las iniciales de los recursos que se van a aplicar y el niimero de dias de trabajo cotrespondientes a cada uno. Las duraciones se han abrevindo como DU en la figura. Una vez completada la WBS, se puede preparat un pro: grama. Para la elaboracién de los programas que siguen se ha utilizado Project Workbench. Sin embargo, es siempre conveniente dibujar et diagramia de flechas de un prog ma antes de introducir los datos en el ardenador. puesto que es necesario indicar las relaciones de precedencia y246 Planificacién, programacion y control de proyectos Figura 15.1 Estructura de desglose del trabajo para el ejemplo de proyecto PROGRAMA DE FORMACION EN GESTION DE PROYECTOS Daxerminar Eaborar eae el contenido el material tae del programa, de trabajo oye Balucinde | OU=5 ais swcesdader |p = Scan { elesaluomos | NS-= 2das tatoncen ) OU=5das Transpa- | [Seleccionar] [Eaborar Genquema (Jk Ss rencias_| videos ejercicios eel curso ane \A= Odi OU= IDs DU= 10 dav Tss 2a Siar OU = 10 dae Primer | [Revisién Borrader | [Produccién Impresion borrador | [del borrador| | final del texto . OUS dir = IO aar =o des NS= Ida a= tds BU Io dis eceauea! OU= iodine Jexto} OU=20das Comporcién TS = 10 ie JL #20 dae 2a tas log tuswacones | T5=2 das Monae | UA oda DU= la das de oritiates | OU= 10 dasEl programa inicial Cap. 15 Elaboracion de un plan de proyecto 247 éstas son dificiles de resolveren la pantalla, Poresta razon se dibujé primero ef diagrama de flechas que se muestra en la figura 15.2 Es un diagrama de flechas bastante sencillo. Se ha dibu- Jado con el camino critico en el centro, que es la forma convencional. Et diagrama es una red de actividad en las flechas, y los sucesos muestran los tiempos tempranos y tardios en dias de trabajo. EI proceso légico mostrado indica que las ilustraciones del texto pueden comenzar a dibujarse después de que se haya terminado el primer borrador. La seleccién de los videos de apoyo puede hacerse también en ese momento. Ambas tareas tienen una generosa cantidad de tiempo li- bre, Las ilustraciones se montarén en las paginas compues- tas para crear el original que se wtilizard para imprimir los libros, por lo que la flecha vuelve antes de que comience la actividad de montaje. Los gastos generales no se realizan hasta que se ha ter- minado la composicién. Podria argumentarse que no de- bben hacerse hasta que las paginas estén montadas, puesto que pueden ser simplemente copias de las paginas del ti- bro. Bn ese caso existirian dos caminos etiticos, puesto que la impresién de los libros estaria en paraleto con los gastos generales. Seria aceptable. También es posible so- lapar los gastos generales con la actividad de montaje. Es decir, tan pronto como estuvieran montadas algunas pagi- nas, se harian los gastos generales correspondientes. También es posible, sin embargo, que los gastos genera- les estén diseiados para ser auténomos. Asi es mas 0 me- nos como lo ha considerado el autor, y a ello se debe su dibujo del diagrama. £1 autor considers que podria utili- zatse parte del material ya elaborado, razon por la que mantuvo hasta ese punto los gastos generales en plazo. Los ejercicios que se van a utilizar para que los partici- pantes adquieran practica en el contenido del curso no se pueden elaborar hasta que esté terminado el borradlor fi- nal, Esta actividad tiene mucho tiempo libre, puesto que es paralela a tres actividades de 10 dias. La figura 15.3 contiene el diagrama Gantt para el proye to, determinado con el caleulo CPM estindar, es decir suponiendo que los recursos son ilimitatlos. Como mues-248 Planiticacién, programacién y control de proyectos Figura 15.2 Diagrama de flechas para el proyecto Impress () a 10 Monje de origrales 0 sii, compe 0 ostracionas para el toxte249 Cap. 15 Elaboracién de un plan de proyecto Figura 15.3 Diagrama Gantt, no nivelado Pa idan WoL oo te ea Fe eh Lp em op eugunnag 1681 99 ey 1s6t 9 ot250 Planificacién, programacién y control de proyectos tran los niveles de recursos inferiores al programa, se pro- ducen sobrecargas para Jim y Lea Ann Lewis, y para Norman Smith en los puntos sefialados. En el lado izquierdo. del resumen de recursos, la columna titulada Dia muestra la disponibilidad de cada recurso con periodicidad sema- nal. Excepto en el caso de Norman Smith, todos los recur- s0s estan disponibles cinco dias a la semana. La disponibi- lidad de Norman Smith, sin embargo, es de sdlo un dia ala semana; es decir, esta disponible a tiempo parcial. Hay dos fiestas que aparecen en dos puntos del progra- ma, Una es la semana del 4 de julio. Observe el lector la letra F que aparece en la parte superior, a partir del 1 de julio, y la F aislada det 2 de septiembre, que fue festivo en 1991. Estos dias de fiesta hacen que el programa se pro- longue seis dias mas de lo que hubiera sido posible en tiem- po de trabajo estricto. Como se muestra, el programa terminaria el 8 de octu- bre de 1991. Sin embargo, no ocurtité asi a menos que se corrijan las sobrecargas de recursos. Se podria hacer con horas extra, pero en este punto no sabemos si es necesario, Cuando se hacen los cAleulos CPM se programan todas, las actividades para comenzar Jo antes posible, reservando_ el tiempo libre de actividad para utilizarlo sélo en caso necesario, Tal vez se podria utilizar tiempo libre para re- solver la sobrecarga de recursos. Para averiguar qué aspecto tendria el programa si los recursos no estuvieran sobrecargados, se ha ejecutado la rutina Auoschedule de Workbench wilizando carga de curva heuristica y tratando todas las duraciones de activi- dad como fijas (Fig. 15.4). Sigue existiendo sobrecarga para Norman Smith, por- que Ia actividad a la que esté asignado es una actividad individual de camino critica, y la unica forma de resolver el problema es aumentar su disponibilidad o reducirla carga de trabajo necesaria. Esta solucién muestra lo que ocurre a menudo en los proyectos cuando no se consideran las limitaciones de re- cursos. En el caso del ejemplo habria sido una situacidn totalmente real, porque sélo el autor y su esposa hubieran estado disponibles para hacer el trabajo, y sin trabajar 80 horas semanales en algunos puntos el programa no se ha- bria terminado en el tiempo mas corto posible.Cap. 15 Elaboracién de un plan de proyecto 251 Figura 15.4 Diagrama Gantt con nivelacién de recursos Informe: Diagram Grane “Tiel: Programa de formacibn PM, Director: jim Lewis CComienzo del proyecto: 1716/91 Deserpcisn del proyecto Fecha: 171691 10 do proyecto: [Nombre de fchero de proyecto: PHTRAIN] Depart Fin el proyecto: Hora: 445 Version | Presupueste Doseripcin: laborar un programa de formacion para nuevos directoras de proyectos Leyenda Actvdad ‘Actividad en caning erties ‘Actividad parcilenc cormicada Heo ‘Actividad Bloguends ‘Actsidad cermiaads Fecha orgl de comierz0 Fecha fal erga Actividad discontines Hits de base ae eta “rasan anos fe obenrseipumaaons| 6) RAs 7 Saucon fa aoe sees sfx ear per rater | 2] enter na] uta ror wiotgntes 10] yo hedein Anes a ymtens Sa] Rp se 5050 50 58 50 as so 30 18 ae oe252 Planificacién, programacién y control de proyectos Programa con superposicién del trabajo La figura 15.5 contiene un listado de actividades impre- so a partir de Workbench. Muestra la fecha inicial y final de cada actividad, su duracién en dias laborables, los re- cursos asignados, su utilizacién y el coste de cada uno. Al asignar cada uno de los recursos al proyecto, se introduce un coste diario, de forma que Workbench pueda calcular los costes del proyecto. No se ha asignado coste diatio al taller de impresi6n porque éste cargard determinado im- porte por libro, y no un coste de mano de obra. El coste to- tal de mano de obra para el proyecto es de 38.400 délares. La figura 15.6 muestra la primera y tiltima fecha en ef proyecto para las que se utiliza cada recurso, junto con la tasa diaria para cada uno, el cédigo de dos letras por el que se identifica, y el total de dias laborables utilizados y el coste de esa utilizacién, Nuevamente el coste total mostra- do para el proyecto es de 38,400 délares. Por tltimo, la figura 15.7 muestra el diagrama CPM impreso por Workbench. Se trata de un diagrama con acti- vidad en los nodos. Como indica la leyenda, la fecha de la casilla corresponde al comienzo de la actividad y va se- guida de la duracién de ésta en dias de trabajo y su tiempo libre. Las actividades criticas estan rodeadas de lineas do- bles y las no criticas de lineas sencillas. Observe el lector Ja casilla correspondiente a la finalizacién, Se introdujo para que Workbench imprimiera una casilla final con la fecha en que termina el proyecto. En realidad, y debido a que Workbench no acepta una tarea de duracién cero, el proyector terminaria el dia anterior. Tal como aparece en el diagrama original, es necesario en el proyecto que esté terminado el primer borrador para que pueda ser revisado. Lo mismo ocurre con las demés revi- siones, Deben estar terminadas antes de realizar el borra- dor final. Sin embargo, si se revisara el libro capitulo a capitulo tal vez podria reducirse la duracién del proyecto. En el Capitulo 5 estudiamos la superposicién del traba- jo. Un ejemplo de la misma son las redes escalonadas. Otro es el uso de la escision de actividades. Workbench permite suiperponer o escindir actividades para acortar la duracién del proyecto. La figura 15.8 contiene un nuevo diagrama de flechas en el que se muestra como deben conectarse las activida-Cap. 15 Elaboractén de un plan de proyecto 253 Figura (5.5 Listado de actividades 17 DE JUNIO DE 1991 Nombre Contenido del programa Evaluar las necesidades de los alumnos Elaborar el esquema del curso. Elaborar materiales de apoyo Elaborar gastos generales Seleccionar videot Elaborar ejerciclos Elsborar el eexto Redactar el primer borrador ltustraciones para el cexto Revisar el primer borrador Borrador final Componer el texto Monear fos originales DETALLE DE LAS ACTIVIDADES PAGINA | Programa de formacién PM Fechas originales y utilizacion Comienzo Final Duracién Asignacién de recursos Dias lab. Nombre Utiizacién Coste (i691 26/91 «Sion Lewis 50 2.000 Norman Smith 2,0 800 2416/91 2816/91 $f Lewis 5.0 2.000 Norman Smith 1,0 400 oslo) 210/91 10 Leann 10.0 4000 Lewis 20 600 Composicién 058/91 1618/91 10m Lewis 25 1.000 2618/91 0919/91 10m Lewis 5,0 2.000 08/7/91 018/91 20—_—fim Lewie 200 8.000 10/9/91 23/9/9110 Leanna 10.0 4.000 Lewis 20 600 Composicién 05/8/91 09/8/91 «$~—Norman Smith 1.0400 17/8/91 2318/91 10m Lewis 10.0 4000 LesAnn Lewis 2.0 800 2618/91 0919/51 10 Composicién ‘10.0 3,000 LexAnn Lewis 20-800 24/9/91 O7NO/9I 10 Leann Lewis 10.0 4.000, Imprimir los libros 8/10/91 2/10/9110 Imprenta loo 0 Finalizacién 2st 2NOst__|_NOASIGNADO. ° ‘Toul proyecto [71691 220318 Toesl dias 103.5 Total coste 38,400 des para realizar un célculo CPM. Las tateas se han escin- ido en dos segmentos: Deseripeién de la actividad Segmento | Segmento 2 Primer borrador 5 1s Revisiones 4 1 Borrador final 2 8 Composicién 2 8 Montaje 2 8254 Planificacién, programacién y control de proyectos Figura 18.6 Utilizacién de recursos PAGINA 17 DEJUNIO DE 1991 DETALLE DE LAS ACTIVIDADES 2 Fechae originales y utlizacion Nombre Comienze Final Duracidn Asignacin de recursos Dias fo. Nombre Utiizaciin Coste Resumen de recursos Nombre Unidades Tosa media Jim Lewis Dias 400 17/6/91 09/9/91 L 478 19.000 LeaAnn Lewis Diag 400—«12/8/91 21/10/91 A 340 13.600 Norman Smith Dias. 400=—«7/6/91 09/8/91 NS 401.600 Composicién Diss 300 26/8/91 21/10/91 co 140 4.200 Imprenea Ons oa/t/91 21/10/91 im loo 0 NOASIGNAGO _ Dias 2N991 22/1/91 x 0 Tora proyecto V7i691 AIO BE Toral dias 1095 Toul coste 30.400 Las ilustraciones se superponen también con el primer bortador, pero deben estar terminadas antes de la activi- dad de montaje, de forma que la flecha desciende por uno de los lados de la escalera y termina en el camino critico. De forma semejante, las demés tareas paralelas parten de Jos puntos apropiados y convergen en el suceso final. Las actividades ficticias de duracién cero mostradas son nece- sarias para una conexién l6gica correcta de las activida- des. Si los puntos finales de las actividades quedaran «col- gados» podria producitse un ealeulo incorrecto de la red. El diagrama de fechas muestra un tiempo posible de ter- minacién de 45 dias a partir del comienzo, sin tener en cuenta posibles limitaciones de recursos. La figura 15.9 muestra el diagrama Gantt para el programa, y la carga de recursos que aparece debajo presenta clacamente algunos problemas, Se han sefialado las sobrecargas de recursos. Si se extrae del diagrama Gantt la duracién en dias labora- bles totales para el proyecto se obtienen 45 dias, con lo que se comprueba que Workbench !lega a la misma con- clusion que el célculo manual.255 Cap. 15 Blaboracién de un plan de proyecto Figura 15.7 Diagrama CPM + foonuD ouwes ve a2qug —= o2qy odusoa ugjoeunp ‘ozueIWO> openaaqe augkion pele) 1 sot =] vse | Jape mey]g@————}erue seni ea] sors +f £ q oo sc esse a mos ronsandnsaag -asedag, T upieu0q, 6S ROH soizeoid ap sazoxvauip soenu wed up!seui0} ap ewesfoud un se10geg ‘vod LDSIg ronsakoud 9p wis INIWLLd 2e190K03d ap ovaupy ap a1quiON, orsefoxd 9p gl 16/912) 40 He vopeuio, ap eureafoug copy 16/91L) :0398Koud jop ozuWOD p37 wn sonDauigh Wad pou swoyPlanificacién, programacién y control de proyectos, Figura 18.8 Diagrama de flechas con superposicién de actividades 256 mn Scoay> ume <—— | a “a et ee urbe 3p cat Sree ergs -s30u Jee3 sawugComentarios finales Cap. 15. Elaboracién de un plan de proyecto 257 Esta solucién muestra una finalizacién del proyecto muy anterior ala obtenida sin supetposicién del trabajo. La fe- cha final original programada con CPM era el 8 de octu- bre, mientras que la nueva es el 26 de agosto. Se ganan seis semanas en la finalizacién del proyecto. Sin embargo, a menos que los recursos trabajen muchas horas extra o se pueda dedicar mas gente al proyecto para aumentar la disponibitidad de recursos, la fecha final no es realista. Por esta razén, se ha ejecutado una rutina Autoschedule para determinar una fecha final realista, La solucién se muestra en la figura 15.10. Como muestra el programa, la mayor parte de las superposiciones han desaparecido. Las ilustraciones y re- visiones se superponen con el primer borrador, y la com- posicién sigue superpuesta con el borrador definitivo, La fecha final es ahora el 19 de septiembre. Sigue siendo al- rededor de una semana y media anterior al programa CPM obtenido originalmente, lo que supone una clara ventaja, pero debido a la limitacién de recursos esta muy lejos del programa mas corto posible. La figura 15.11 contiene la impresién obtenida con Workbench. Presenta el mismo aspecto que el diagrama original, salvo porque el camino critico pasa ahora por las ilustraciones, como se mostré en el diagrama de flechas de la figura 15.8. La impresin CPM no recoge los grafi- cos relativos a las tareas superpuestas, La figura 15.12 contiene un listado de actividades. Ob- serve el lector que la tinica diferencia entre este listado y el anterior esté en el tiempo libre de las actividades y en su fecha de comienzo y terminacién, Lo significative es que las actividades que tenian tiempo libre en condiciones de recursos ifimitados no lo tienen ahora. Este ejemplo de proyecto ilustra la utilidad del software de programacién para la resolucién de un problema de asig- naci6n de recursos. Aunque con una red bastante sencilla ¥ un ntimero total de recursos limitado, el problema es realista. Ademiés, s6io hizo falta alrededor de una hora para in- troducir los datos en el ordenador y probar diferentes es- cenarios con el fin de determinar ewal resultaria mas apro- piado. Hace poco nis de una década hubiera sido practi-258 Planificacién, programacién y control de proyectos Figura 15.9 Superposicién de actividades sin nivelar ogra de forms Conceal programa ‘rte cei Eason eesguera cecarie| 6 a ; eto e101 Aono de 1994 feof? ox | 9 § me els 2 Y se i—t a} : K rn tats ; ha A : w f : : : eaorar merle de 39078 sora por goeree Saleesemr ect bora eects rar lente etic el primer boratar | 20 Resa beredor error oa! Cempene elteto Mortars orga Imprimer r eT Foyer fa ool etapa tap] Pp eum rein Unnon tei salk J 50 50 s8 69 a0 98 4 10 tes A ai 50] S268 Gaon 580 Novena tol | tow vo Tate compen sa) 75 tose so ue aa Thera morevan 30] r se 39 50 No nicnaoos x camente imposible para la mayor parte de los directores, de proyectos, senciliamente porque el software no existia, salvo en el caso de los grandes ordenadores centrales, que tampoco eran tan ficiles de manejar como los ordenado- res personales actuales. En mi opinién, cualquier director de proyectos que ten- ga acceso a un ordenador personal esté en condiciones de afrontar la programacién de proyectos con mucha mayor eficacia que en el pasado. Aunque para Ia ilustracién del problema planteado hemos utilizado aqui un proyecto a pequefia escala, el software actual permite manejar pro- yyectos mucho mayores Observe el lector, sin embargo, que el software es sim- plemente una herramienta, y ninguna herramienta puedeCap. 15 Elaboracién de un plan de proyecto 259 Figura 15.10 Actividades superpuestas niveladas > dercrpciin dl proyecto, Informe: Disgrana Gane Fechs: (71691 Hors 1228 “Tio: Programa de formacién PM 1D de provers Version Director: in Lewis ‘Nombre de fiero de proyecto: PHTRAIN2 Depart: ‘Comienzo del proyecto: 17691 Fin el proyecto: Prespusic: Oescripcién Euiborar un programa de formacisn para neeos drctores de proyectos a senen Acwidas Canna Acdddad en ering ertco ‘Actividad parciimenteterminada Fecha orignal de comlenco Actividad dlscontogs Hite ‘Actividad bloqueads ‘Actividad eersinads Fecha fal orignal = Hito de base ieee eaten lalPlanificacién, programacién y control de proyectos 260 Figura 15.11 Diagrams CPM del programa con superposicién de tareas one ‘oon ouNUED U2 22e1U3_ — “pug odusan “ogpeinp “OzveIwOD lopenauge 23qWON epustey i=). Se) Ee ec.f ee J+ rove | [oot seasondnseid uedag ENOIBIEA, sei OH sorsekoud ap sosoxauIp soxanu ued uppeui4o; ap ewesBosd un sevoqeg "Uo!>d250q rorsekoud ap uly 1 6/9/L| ‘o1D2Koud jap ozaILOD ZNIVeLLidd ‘onrefoud ap osoupy 9p 22qWONY ‘yar nf :40002419 rensokosd op gt id V9 PEWO} 9p EuTEoay sO}MIL WeI9iZ4 294 Hdd poy suu0}0) ‘oxpafoud j9p uopdnsegCap. 15 Elaboracién de un ejemplo de plan de proyecto 261 Figura 15.12 Listado de actividades superpuestas y programadas 17 DE JUNIO DE 1991 DETALLE DE LAS ACTIVIDADES PAGINA | Programa de formacisn PM Fechas originales y uxtzscion Wonibre Comienze Fino Duraclin signin de ecaror lor lb. Nombre Uniizaciin Coste Tempo lve Contenido del programa Evaluar las necesidades vincuiados a la a: Revisién de precios - Reflejo de la inflacién en tos costos del proyecto. - Utilizacién: dependiendo de su inclusién en contrato, ( actos. piiblic« bras wunistros (Ley de Contratos): obligatorio a partir de tos 6 moses o de la realizacién del 20% de la obra/suministro. Férmula oficial de la Ley, cuyos coeficientes (por sectores) aparecen mensuaimente en el BOE. - En contratos privados: plazo de validez de los precios contratados y, en su caso, forma de actualizacién (vinculada al IPC) 1.3.- Contingencias { = > Riesgos) ~ Cubrir todo tipo de olvidos, errores, incrementos de precio por encima de lo previsto, eventualidades y/o accidentes...NO cubiertas en el contrato. > Pequefios proyectos (< 50 M pts.t: margen de error calibrado sobre el 5 % (No Presentarlo abiertamente al cliente, Meterlo en precios o en los margenes).. ~ Grandes proyectos: nunca menos del 10 % sobre proyecto de dotalle. A nivel de oferta ( puede pasar del 15 %. ~ Contratos del Estado: cuando durante la ejecucién se pasa del 20% de lo adjudicado (revision de precios aparte), se precisa de nuevo proyecto (que se denomina Reformado} y adjudicacién. + Para evitar las contingencias: acudir a listas sistemdticas de comprobacién 0 a otros proyectos similares. 1.4.- Codificacién y cifrado de actividades ++» aconsejable a efectos de estandarizacion/mecanizacién (B.Datos 0 MSprojectt. = Agrupar por tipos de actividades asociadas: p.e. grupo 100 (digito 1...) para las de edificacién; grupo 200 para la mecanica; 300 electricidad; 400 telecomunicaciones- finformatica (voz y datos); 600 para transportellogistica, etc.3. 1.5.+ Asignaci6n de recursos INSISTIR: la herramienta de asignacién no es el grafo, es el GANTT. - por filas : costo/recursos de cada actividad =" columnas: por unidad de tiempo (dfas, semanas, meses). = La asignacién no es solo econémica (Pts.), puede ser también: horas/hombre homogéneas (referidas a una categor‘a-base); horas-equipo; unidad de materiales; horas 1a secas, 0 cualquier otra unidad homogénea de referencia, ~ CONTRATOS SIN FIJACION DE PRECIOS ‘También denominados de costo libre...0 "por administracién” si son para las AAPP. + Se dan cuando -por razones de peligrosidad, dificultad, riesgo en general o desconocimiento previo de las actividades a realizar- no es posible adelantar un presupuesto que vincule a las partes. Se facturarfa "a posteriori" por el costo finalmente resultante, El cliente debe aceptarlo. {Viene a ser algo similar a las facturas del garage). = Son de desarrollo complejo para fas relaciones con el cliente y siempre acaban presentando problemas y raclamaciones al cierre, S6lo cuando por las razones dichas (de aquilatar el riesgo) sea imposible adelantar un costo medianamente aproximado.... y siempre ligando bién ta aceptacién del cliente, LA GESTION DEL RIESGO 3.1. Det j6n, magnitud y consecuencias para el proyecto = Riesgo es todo acontecimiento no previsto que, aconteciendo durante el desarrollo det proyecto, puede dar al traste con las previsiones/objetivos del mismo. = Su magnitud se define en términos de esperanza estadistica {matematica) de fas pérdidas: Riesgo = probabilidad * consecuencia - Sus consecuencias inmediatas son las desviaciones de proyecto: en plazo y precio en principio, eventualmente en calidad (cualquier término de las especificaciones)...incluso en la misma posibilidad de conclusién del proyecto (abandono), en virtud de! grado de desviacién que pudiera legar a darse. 3.2. Fuentes del riesgo. Desastres naturales y mapas de riesgo. 14) Mala definicién del proyecto: por falta de estudios previos, de cuidado en los detalles de ejecucién/acabado, de atencién en las especificaciones.. 24) Razones técnicas "de fuerza mayor": fallos previsibles los primeros, catastrofes imprevisibles las segundas. En estos Ultimo se inctuyen los DESASTRES NATURALES, cuyos factores de riesgo son: Peligrosidad, Vulnerabilidad y Exposici6n; y la reduccién de estos tipos de riesgo pasa por las estrategias de mitigaci6n de los tres factores de riosgos naturales mencionados. Como herramienta de reduccién del factor exposicién (Gnico no estructural) se recurre, cuando estén disponibles, a los MAPAS DE RIESGO. Para que sean realmente de ser, como minimo, a escala 1/5000. En Espata los confecciona el InstitutoTecnolégico Geominero, sobre base digital de sistemas GIS. 3°) Mala estimacién de la carga: olvido de tareas, de costes o de estimacién de costes unitarios, 0 simple falta de experiencia. 8.3.- El proceso de gestién del riesgo - Sigue técnicas comunes a cualquier act bancaria, ¢ implica una serie de fasos: lad que implique riesgo, como puede ser la 1°) Identiticacién 2°) Analisis: evaluacién de su impacto en el proyecto, de la materializacién de cada tipo de riesgo identificado. 3") Tratamionto:- prevencién = reduccién + divisién ~ pago det riesgo: seguro 4) Contro!Yama 06.- Programacién de proyectes. La técnica CPMIPERT y otrastéonicas de programacién y control 1 = TECNICAS DE PROGRAMACION Y CONTROL DE PROYECTOS 1.1.- Anélisis de redes y modelos de red. Antecedentes. “Tecnicas GRAFOS: busqueda del camino minimo (transportes, log(stica, etc) | Componentes: arcos v nodos/actividades y sucesos. * Asignacién y reasignacién de recursos 1.2. El diagrama de Gantt {o de barras) ~ Origen: escuela de la direccién cientifica (Taylor “Forma de aplicacién: fase de programacién y fase de control «User independiente o como subproducto del CPM/PERT ( 41.3.- Mencién de otras técnicas - las variantes dei CPM/PERT «et diagrama de precedencias o de Roy 2.- LA TECNICA CPM/PERT 2.1.- Aspectos generates 2.2.- Conceptos previos = Actividad = Suceso = Camino 2.3.- Pasas a seguir en su confeccién - Andlisis y descomposicién de actividades . Prelaciones: problemas que se presentan. Metodologia ( ~ Clonstruccign del grafo y numeracién de sucesos Reignacion de tiempos a las actividades 2.4,- Duracién del proyecto: el CAMINO CRITICO 2.5.- Calendario (GANTT) y asignacién de recursos 2.6.- Recomendaciones- seguimiento y control en las tres vertlentes: plazo, coste y calidad. Informes. = Informe Final. 2. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS PARA LA GESTION DE PROYECTOS 2.1. Caréoter de estas organizaciones : tlpico de las actividades de proyecto (no rutinas). = Qraanizacién (def.): combinacién de medios, HH y materiales que -bajo una direccién ya tenor de unas polfticas- buscan el logro de unos objetives. - Multiplicidad de posibilidades organizativas: de la "task force” singular, desgajada de a 0, principal y estrictamente temporal (bajo director "jober") hasta una sub_O. estable dentro de ta misma 0. de carécter matricial o no. - No existe una estructura ideal (como tampoco una O, ideal): adaptarse al tipo de ‘estructura empresarial y al tipo concrete de preoyecto (los dos condicionantes). 2.2. Organizacién funcional 0 de grupos funcionales * No altera en absoluto la estructura empresarial * Funcionamiento: los expertos de cada érea funcional -bajo la coordinacién del director do proyecto- realizan las tareas de su especialidad para distintos proyectos. * Prevalecen las relacciones jerérquicas. + Responde a las oficinas de proyectos clésicas: proyectos pequefios, rutinarios. + VENTAJAS: estructura estable e independiente de Ia vida de los proyectos = mantiene y favorece la especializacién = uso flexible de RRHH: cada PT atiende a la vez varios proyectos. PPT estables y posiblidad de promocion - control estricto desde la cupula de la estructura * DESVENTAJAS: responsabilidades compartidas entre directores de proyecto y de éreas. - dificulta la coordinacién - las decisiones se centran on la cima de la empresa (érbitro) - conflicto permanente entre los objetivos de proyecto y los de cada area. = la creatividad orientada a un proyecto es baja: el director es el nico dedicado en exclusiva. 2.3.+ Organizaci6n por proyecto: “Task Force” + "Ad hoc" para el proyecto: desaparece con éi...lo que supone el principal problema para sus integrantes. Estructura acusadamente temporal y segregada de la O./empresa. * E10.P, Gnica autoridad sobre objetivos y recursos. + Empresas grandes (pueden tener varios grupos, incluso desperdigados fisicamente) 0 para las que el proyecto es muy singular 0 anormal (caso Fabricantes, S.A.). + VENTAJAS: el DP interlocutor nico ante clientes y POG de la empresa ~ responsabilidad y autoridad no se difuminan - esfuerzo muy concentrado en los objetivos de proyecto* DESVENTAJAS (posibles inconvenientes): problemas ulteriores para el personal = No se aprovechan al méximo fos RRHH por tiempos muertos + posibles duplicidades con areas do la empresa ~segrega al personal de sus émbitos funcionales (promocién, relacionos...) - perfodo de garantia/posible continuidad: no puede romperse el equipo totalmente. 2.4. Organizacién matricial 2.5. Crea una cadena dual de mando...violando implicitamente el principio de Fayol. Es muy similar a fa O. funcional: el matiz lo da la autoridad otorgada al 0.P. * Funcionamiento: cada proyecto tiene su DP y se nutre de personal de cada una de las unidades funcionales. Ast, cada PT depende de dos jefaturas: la suya orgénica y la funcional de proyecto. La autoridad del DP es funcional: sobre las éreas de proyecto. Prima ta coordinacién sobre el principio de jerarqufa (Fayol). * VENTAJAS: goza de la estabilidad y fortaleza de la 0. funcional y de la concentracién @ objetivos de la de grupo de proyecto, intentendo paliar las debilidades da ambas. Sus ventajas son las propias de la funcional. * INCONVENIENTES: los propios de fa E. funcional, pero atenuados por la autoridad conferida aqut al DP. Este debe motivar continuamente a su equipo (tendencia a la segrogacién) y mantener la coordinacién con las areas funcionales. * Variante posible: OP con dedicacisn a tiempo parcial Factores que influyen ~ Proyectos sencillos y unidisciplinares: €, funcional (despacho de I.T. para licencias) - Matriz débil : un DP como mero coordinador 0 a tiempo parcial. ~ Matriz fuerte: DP completo sobre proyectos complejos. ~ "Task Force” : proyectos muy importantes y complejos, de larga duracién (rofiner‘as,...) ~ Otros _factores: dimensiones de la empresa, tecnologia aplicable, importancia {singularidad) atribuida al proyecto.Tema 04.- El director de proyecto: perfil, formacién y medios de gestién. Técnicas de programacién y control de proyectos. El apoyo informatico. 1.+ EL DIRECTOR DE PROYECTO 1.1. Definici6n, = Persona a quién se asigna la tarea de conseguir fa integracién de los esfuerzos funcionales (internos y ajenos a la 0. para dirigirlos hacia la consecucién de los objetivos marcados de un proyecto especifico. figura inevitable que surge de una constatacién: las O's actuales {tan complejas) pueden impedir un "management" eficaz, en una tarea tal como el proyecto (multidisciplinar), haciendo uso de las estructuras y relaciones tradicionales. Asi, la estructura de proyecto ‘se superpone a la de la empresa. = D.P. => objetivos/responsabilidad (plazo, coste, calidadiespecificaciones) 1.2. Funciones (en acepcién amplia) + participar en la fijacién/precisién de los objetivos - responsabilidad s/. los tres parémetros genéricos +" as técnicas a utilizar organizacién del proyecto: estructura, PPT y responsabilidades, RRHH y su contratacién = recursos materiales precisos = PROGRAMACION {CPM/PERT y Gantt}: tiempo, costes y recursos ~ Centro! global del desarrollo y fijacién de los estandares - interlocutor Unico ante POG y clientes o agentes externos Todo ello variando en funcién del nivel del proyecto 1.3.- Triple perspectiva de su carécter a} Identidad (por no existir tal profesién sino unas funciones): a veces recibe el nombre de coordinador del conjunto de actividades que constituyen el proyecto. Sus ambitos de ‘origen pueden ser: contratacién, ingenierta, Informatica, economfa, RRHH,...en general un téenico no especialista. b} Protasionalidad: cardcter directivo, por moverse en fos ambitos superiores de cada departamento y representar a la empresa frente a subcontratistas y clientes. De facil acceso y dislogo en tales niveles, ©) Perfil global: debe abarcar, en principio, tres reas... aunque no indispensable (p.e. el muy real caso de las mudanzas) 1). Conocimiento de ia tecnologla dominante del proyecto: elige PT clave, subcontratistas, matoriales y su calidad, ete. 2°), Capacidad de gestién y coordinacién (técnico no especialista): funciones directivas y de gestion. FAYOL: planificar, coordinar, mandar (decidir), integrar técnicas y recursos...y controlar. 3°). Capacidad para las relaciones personales (los RRHH como pieza esenciall ¥ la negociacién (con subcontratistas y clientes). Motivar, dirigir equipos y evitar confrontaciones entra distintos estamentos profesionales: estabilidad emocional,~ gréfico adjunto de “perfil del DP" (segdn J. Pereita Brand}, que variaré con el tipo o ‘complejidad del proyecto: si muy sencillo, predominard el conacimiento técnico; si muy complejo, la capacidad de gestion, coordinacién, y relacién, 1.4.- Formacién del Director de proyecto (DP) De lo anterior se deduce ta necesidad de una formacidn/experiencia especifica, que se estructuraria en tres (3) tipos de requisitos: + Aptitudes personales i + Preparacién cultural ~ Experiencia/formacién profesional +. ¥en unos mbitos {maximos) de ~ Gestién de proyectos: proaramacién y control, presupuestacién, CALIDAD, - Técnicas estadisticas y de 1. Operativa/toma de decisiones - Aplicaciones informéticas "ad hoc" testadisticas y hoja de célculo) - Relaciones humanas: direccién de reuniones, dinémica de grupos, motivacién, téenicas de comunicacién y de gestion de contlictos. ~ Tomas concretos para el desarrollo de proyectos: legistacién, contratos, Seguridad e ( Higiane,.. Necesidad de reciclaje en las técnicas especiticas segtn la experiencia profesional Ubicacién det DP en ia estructura organizativa a} O's funcionales tradicionales: como STAFF 0 en una de las unidades funcionales, Proyectos simples, sobre técnica nica 0 de escasa complejidad. DP sin dedicacion ‘exclusiva, con poca autoridad y mas bien un "coordinador" conocedor de todas las ‘técnicas utilizadas (Oficinas de permisos y tegalizaciones) b} Grupos de proyecto (Task force} auténomos: ol DP ejerce todas las funciones propias de la direccién, inctuso la contratacién de RRHH, Gran autonoma, mucho mayor si se esté desplazado o en el extranjero {hace de jefe, director espititual..). ©} 0, matricial: precisa de un fuerte componente de programacién de recursos, que permita coordinacién con las unidades funcionales, duetias de recursos que administran para otros proyectos (eventualmente). Ejemplo: oficina de proyectos. ~ el OP fila tareas, plazo y coste; el jefe de Depto. quién, edmo y donde (cesién temporal ( de medios y efectivos) ~ al rango de autoridad depende de la fortaleza de la matriz: mero coordinador si débi auténtico direotivo (cap, de contratacién) si la mattiz es fuerte. 1.6.- Autoridad genérica del Director de Proyecto fon funcién de todo fo antes dicho: ~ definir objetivos y parémetros criticos © programar, ditigir y controlar la ejecucién: PERT y Gantt - definir las especificaciones bésicas, en su caso " + asignar tareas a las personas directamente dependientes + exigir las tareas dentro de los plazos fijados + tomar cualquier decisién que afecte al cumplimiento de los objetivos, sea técnica, econémica, de contratacién,.. * Cauces para ejercer la autoridad del DP: formales ¢ informales (liderazgo,...)NOTA: los apartados siguientes se adjuntan como fotocopias de un texto. 1.7. Medios con que cuenta el DP * Plan de proyecto * Manual de procedimiento + Programacién detallada del plazo, los costes, y de su seguimiento y control + Informes: - de progreso - de costes ~ sobre desviaciones - de Final de proyecto 2,- TECNICAS DE PROGRAMACION Y CONTROL: EL APOYO INFORMATICO - Programa WORKBENCH. instrucciones de uso.ete, Billo implica en ciertos casos la necesidad de contar con una cierta capacidad de negociacién y de relaciones. A efectos orientativos y pedagégicos, Jaime PERENA propone en su libro Direccion y Gestion de Proyectos, el si nte perfil del director de proyecto que se expone a continuacién. CUALIDADES PONDERACION Compresién técnica 3 Conocimiento deta ‘| empresa Metodologia de gestién de Proyectos Capacidad de direcciéa de equipos Capacidad de establecer prioridades Visién-de conjuato del i proyecto Capacidad de trate y relacién >. ‘Capacidad de negociacion Dotes organizativas ES Capacidad de decision Imaginacidn y flexibilidad Capacidad de delegarrigidez de actuaciones, procesos muy burocratizados, direccién enfocada al cumplimiento de las normas mas que a la consecucién de eficacia, falta de planificacién, ete. Todo director de proyecto debe contar con suficientes medios instrumentales que le permitan Hevar a cabo las funciones que tiene encomendadas. Como minimo, y para proyectos que superen la barrera de muy simples, los medios con que debe contar son: —Plan del proyect : debe ser redactado por el director del proyecto antes de iniciar los trabajos y contendré un resumen de toda la planificacién en forma breve y concisa. A Io largo de Ia vida del proyecto es Igico que ef plan sufra modificaciones, luego es necesario que el director del proyecto lo vaya modificando y actualizando. Los apartados minimos a tener en cuenta son: breve resumen del proyecto; objetivos a conseguir; restricciones en cuanto a plazo de ejecucidn; costes y rendimiento 0 calidad del producto o servicio; directrices para controlar cualquier modificacién; programa de ejecuciéa (PERT 0. GANTT); fecha de entrega del proyecto finalizado o, en su caso, de enttegas parciales; presupuesto; descripcién de la organizacién del proyecto; controles a realizar en cuanto a plazo de ejecucién, costes y calidad de! producto o servicio; contrataciones 0 compras; pruebas a realizar en su caso; instalaciones au: ontrato si fuera necesario, ete — Manual de procedimiento, en el que se recopitan las normas e instrucciones de carécter téenico y administeativo necesarias para llevar a cabo las distintas areas. Su utilidad es grande, como forma de estandarizacién y como indicacién del camino a seguir en las actuaciones cuando los proyectos son de mediana 0 gran dimensién. También es til, cuando existen nuevas incorporaciones de personal, como elemento de ayuda en la puesta al dia integracién al trabajo de estas personas. — Programacion detallade del plazo de ejecucién, de los costes y seguimiento coutrol de ambos. Para la programacis 1 del plazo de ejecucidn se puede utilizar fa técnica PERT 0 CPM de fas que se hablar en un prdximo apartado. Partienclo de la progeamacién inicial y -gtin vaya transcurriendo La ejecucién del proyecto, es conveniente incorporar a la misma los cambios que seproduzean y que hayan sido detectados en las revisiones periédicas que se efectien, Al mismo tiempo, es necesario realizar previsiones en base a la informaci6n que se va obteniendo, a fin de lat el desarrollo de las fases que faltan por ejecutar en el proyecto y tomar las decisiones oportunas para corregir posibles desviaciones tanto en los apartados de costes como de plazos © calidad o, si no existe otra alternativa, decidir qué o cusles de estos apartados son modificados y cual o cudles permanecen inalterables, —~ Informes sobre el proyecto: estos informes suelen producirse de forma petiédica, a no ser que las condiciones de desarrollo del proyecto aconsejen a su director contar con un informe puntual sobre un determinado aspecto det mismo, Normalmente, estos informes se refieren a plazos, costes, incidencias, calidad del producto, ete. Independientemente de los informes particulates sobre costes, financieros y de recursos, cabria destacar los siguientes: * Informe de progreso: en 61 se recogen las actividades programadas a la fecha prevista, lo realmente realizado, lo que falta por llevar a cabo, asf como la previsién para terminar el proyecto y el impacto que la situacién actual puede tener en la programacién. . aewjmnn avr? @ ‘ a * Informe de costes: facilita informacién sobre los costes reales y los compara con el presupuesto, en un momento determinado, asf como analiza las desviaciones si tas hubiera y fija el impacto que ello podria tener en el coste total del proyecto A efectos de control de costes se puede tener en cuenta que, normalmente, del conjunto de conceptos de coste diferentes que existe, unos pocos vonceptos suponen alrededor del 80 por 100 de los costes totales, de acuerdo von la curva ABC o la ley 20-80, Controlando unos pocos conceptos de coste se puede abarcar el 80 por ciento del coste total det proyecto, lo que implica reducie en gran manera el trabajo de control, que ya de por sf es pesado y supone la dedicacién de ciertos recursos. 6+ Informe sobre desviaciones: recopila las desviaciones suftidas en las actividades criticas y las medidas que se han tomado para paliar estas desviaciones, asi como las incidencias de las mismas en otros Factores como pueden ser el incremento de costes, cambios en las definiciones de calidad, etc. + Un tipo de informe que puede ser util para futuros desarrolios, por la aplicacién que pueden tener las experiencias obtenidas en el proyecto, es el informe final det proyecto, donde se reflejan, de manera sucinta, la historia del proyecto, las desviaciones surgidas, las medidas adoptadas y su resultado, las incidencias por aplicacién de nuevas técnicas, etc. VIII. TECNICAS DE PROGRAMACION ¥ CONTROL Como se indicé al principio del tema, la planificacién busca conseguir los objetivos con la mejor combinacién posible de los recursos. Como consecuencia de que en general los recursos son limitados, estas limitaciones se convertirén en restriceiones a la hora de planificar el desarrollo del proyecto Como también se indicé, es al director del proyecto a quien compete llevar a cabo esta planificaci6n del proyecto a fin de conseguir los objetivos fijados, asi como vigilar y controlar que la ejecucién del proyecto se cifia lo maximo posible a esta previsi como resultado la etapa planificadora. Para llevar a cabo esta funcién el director del proyecto dispone de una serie de técnicas de facil wtilizacién, sobre todo hoy en dfa con el apoyo informético de que puede disponer. A continuacién se hard una breve deseripeién de las téenicas més utilizadas para el proceso de planificacién y control de proyectos. El clisico grifico de Gant recoge en las diversas filas la relacién de actividades realizar y en las columnas los tiempos. segiin la escata que se desee utilizar La duraci6n y ubicacién en el tiempo de cada actividad se representa por una linea dibujada en el lugar correspondiente, pudiendo cada actividad tener asociadas dos lineas ©barras de di to color o trama que pueden representar la duracién programada y lo realmente ejecutado. Mess 1 2 3 4 6 ‘ ACTVDADES A —_. 7 — e ——— ta ( e — y Al grafico de Gantt se le pueden atribuir varias carencias; en primer lugar no tiene en cuenta los recursos y su grado de disponibilidad en los momentos oportunos en combinacién con tas actividades, y, por otro tado/tampoco tiene en cuenta las pretactones de las actividades, lo que muchas veces conlleva 2 cometer errores de ejecucisn por no tener claro, en principio, las secuencias de las actividades, La primera de estas lagunas se puede paliar haciendo otro Gantt de recursos, pero la segunda sdlo se palia utilizando otras téenicas como pueden ser las basadas en los grafos. No obstante, el Gantt es un gréfico de muy facil interpretacién por lo que su ilizacién es muy elevada en fa etapa de seguimiento y control en un proyecto. De esta forma la mayoria de las aplicaciones informéticas cxistentes hoy en dia en el mercado, partiendo de los datos que se hayan tacilitado para realizar la programacién con PERT 0 CPM mnestran el grafico Gantt para la realizacién del seguimiento y control del proyecto. Las técnicas mas utilizadas actualmente son el PERT (Project Evaluation and Review Technique) y CPM (Critical Path Method). Estas tenivas se basin en cl empleo de grafos, entendiendo por cates 1a Ati representacién g cn la que tos diversos vértices denominados para estas téenicas, sucesos 0 nodos se relacionan entce sf mediante enlaces orientados en una direccisa. denominados arcos que corresponden a las diversas actividades del proyecto.Las letras representan las actividades y los nti eros sucesos. La utilizacién del grafo tiene Ia gran ventaja de obligar a defi Ide claramente Tas actividades que son necesarias para llevar a cabo el proyecto y en gué orden es necesario ejecutarlas, es decir la necesidad de definir las distintas prelaciones de las actividades. Estos requisitos permiten coneebir el proyecto de forma coherente y a su vez ponen en evidencia que no se ha olvidado ninguna actividad que sea necesaria desarrollar para ejecutar el proyecto. Desde el punto de vista del plazo del proyecto la técnica PERT tiempo y CPM se diferencian en que, en esta tiltima, el tiempo asignado a cada actividad se realiza de forma determinista, es decir a cada actividad se le asigna un tiempo tnico que ha sido previamente definido, mientras que en el PERT la duracién de cada actividad se determina de forma probabi sta en funcién de tres tiempos: optimista, pesimista y més probable de realizacién de esa actividad, Ctra técnica que se encuadra dentro de las que tienen por objetivo caleular la uracién m{nima del proyecto es el denominado método ROY conocido también por el método de los potenciales 0 método MPM. Este método no ha sido muy utilizado hasta la fecha, sobre todo si lo comparamos con fos anteriormente citados. La diferencia fundamental entre el método ROY y los métodos PERT y CPM se encuentra en cémo se define el grafo. Asi. como anteriormente se menciond, en estos diltimos los arcos representan las actividades y los vértices los sucesos de comienzo y final ue las distintas actividades, por el contra rio en el método ROY las actividades vienen representadas por los vértices del grafo y los arcos se emplean para representar en ef grafo as prolaciones existentes entre las diferentes actividades. 91 concepto coste-duracién de una actividad surge como une prolongacion del iméiodo CPM, Uno de los descubridores del método CPM, 5.8. Kelley inctuys en é| le ‘elacién funcional que existe entre el coste y el tiempo de ejecucién de una actividad, is asf como surge la programacién de proyectos a coste minimo, llamada por algunos autores mméode MCE (Minimum Cost Expediting). Como indiea C. Romero Lépez en su libro Técnicas de Programacién y conteal de proyectos: “on esencia, en estos métodos se parte de diferentes duraciones posibles del proyecto: 2y,"Ay «hy segtin sean los niveles clegidos de utilizacién de los recursos. Para cada uno de estos niveles, el MCE pretende determinar et tiempo de ejecucién de tas diferentes actividades, de forma que el coste slobal de ejecucién del proyecto sea minimo”, En general el método MCE conduce a la resolucién de un problema de Programecion lineal paramétrica, aunque en la préctica suele resolverse este problema tmediante otros algoritmes especificos, més sencillos de aplicar, como, por ejemplo, el algoritmo heuristic de Ackoff y Sasieni. IX, APOYO INFORMATICO. Una de las causas de que ciertas empresas y determinados organismos de la administraci6n publica hayan seguido gestionando sus proyectos mediante f6rmulas ‘radicionales, sin aplicar las técnicas de programacién y control especiticas para este tipo de trabajos, es In ausencia, hasta no hace mucho tiempo, de herramnientas informa cas de calidad y bajo coste disefadas especialmente para dat respuesta a estas necesidades de gestién de proyectos. {a gestion de un proyecto de ciertas dimensiones requiere ineludiblemente un &poyo informético que permita llevar a cabo, de forma sencitta, la confeccién de un PERT, cl edleulo de costes, la estimacion de la carga de trabajo de los respectivos recursox humanos, fa realizacién de simulaciones en base a diversas hipdtesis de plazo 0 coste, el control de esas variables, etc, En Weorla todo ello se puede realizar de forma manual, pero el elevado coste en que Se incurte asi como lo engorrosa y laborios que resulta fa tarea suete evar a abandonar este tipo de metodologia y a trabajar con criterios menos cientiticos y mas intuitivos, disminuyenclo ast la calidad de Ia programacin y el nivel de informacién y control,e Ref. C607 CENTRE DE PUBLICACIONS DEL CAMPUS NORD. Soc. Coop. Cat, Lida. 5. PLIEGO DE CONDICIONES *Dichoso e! que de pleitos alefado" FRAY LUIS OE LEON EI pliego y su objeto El Pliego de Condiciones es el cocumento contractual por excelencia del proyecto y 61 fundamento bdsico de las relaciones entre Propiedad y Conirata E! Pliego es el compendio de prescripciones a exigir por la Direccién de Obra y el Conjunto de especiticaciones a cumplimentar por et Contratista en fa consiruccion de las obras. El Pliego es la quia permanente durante la ejecucién, el marco rigido de movilidad técnica, la norma estricta del comportamiento legal y ol cart jo de los condicionandos econdmicos, Et Pliago debe ser el juez inapelable de todo titigio. Ei Pliego seftata los derechos, obligaciones y responsabilidades mutuas entre Ad- ministracién y Contrata y constituye el anejo fundamental del contrato que ambas sus- criben, Precisa el "modus operandi” durante el desarrollo de las construcciones, cola- bora a evitar discusiones costosas © innocesarias y ayuda @ tomar decisiones con rapidez y eficacia. El Pliego complementa ta jurisprudencia general promulgada en un pals ljando la normativa legal, técnica y econdmica especitica de cada proyecto. El Pliego debe detinir fas obras a ejecutar, las condiciones de los materiales a em- plear, las caractertsticas de las instalaciones a disponer, los controles de calidad a es- tablecer, las pruebas y onsayos a realizar, las prescripciones de los métodos constructi- vos a desarrolar y la forma de medi, valorar y abonar todas las unidados de obra de ‘que consta el proyecto. El Pliego debe prever lo inesperado. Las obras casi nunca se construyen exacta- mente de acuerdo con el proyecto dado que habitualmente surgen imprevistos. Si el imprevisto influye exclusivamente en la cubicacién de una o varias unidades de obra ello no impticaré mas complicacién que la emanada del correcto control cuantitativo y €l precio unitario permits la modificacién de la valoracién 0 cextiicacién correspon dionte a la obra realmente ejecutada. SI el imprevisto plantea una nueva unidad de ‘obra como en el caso de que un canal, por ejemplo, atraviese una inesperada zona de sulfatos y el cemento sullorresistente no aparezca en Ia lista de precios unitarios 0 bien que la excavacién electuada nos exija una cimentacién protunda a base de pilotes en ugar de zapatas y tampoco se haya presupuestado aquella unidad de obra, el Pliego «debe indicar el comportamienio a seguir de forma inequivoca, Ei proyectista, en evitacién de sobrecostos innecesarios a Imputar a su proyecto, puede concluir su trabajo como tal sin haber podido eliminar alaunas dudes, de relativa importancia que en la mayor parte de fos casos tendirén sus raices en el terreno de ck ‘mentacién de las futuras obras, Por consigulente, en el Pliego deberd plasmar sus du: das con soluciones alternativas y sus condicionandos corespondienies. En el primer apartado de este documento del proyecto, el proyectista deberd estar blecer ot alcance y objeto de su redaccién. Es habitual que el proyectista, en su programa de trabajos a desarrollar en el pro- yecto, incluya la confeccién del pliego de Condiciones en las vitimas abscisas del tiem- PO ¥ con reducido plazo. EI descién que sulre el Pliago es injusto. La abundante norma liva existenle y la posibilidad de copiar © adaptar este documento en base a olf que 205.208 Garrespondia a un proyecto analog facian esl inoxcvsable ligeroza. Edt dlspong el Flego de un proyelo ya redactado pero ello no basa E proyectsia debe ser soe ciente de que cada proyecto tone sus circunstancias especies que pueden atec’, en civersos tules del Pliego de eu exclusiva necesidad. Cada plano que disona cada caiculo que realiza puede sugerirle una condicién privativa, ta lracieén afima que quien habla y escribe es esciavo de sus palabras mientas ue uien calla es dueno de su siloncio. Gaia rela de oro en muchos eames Tunelud el dela ingeniera chil topieza con su excepcién en el Pliago donde ie Gaver Parl de dosalines emanan de les siloncios del proyectsta. La omision do eat Goliniién, el obido de una concicién a carencia de una prescrincién 0 el descuida da uta especiicacién seré {uenie inagotable de problemas durante la constiuccion de a obras. No obstante, no Siempre las cuestiones embarazosas nacen del silencio, En iro platilo dé la balanza se encuentra el exceso de palabreria que si es inadeouaue Buedo product efectos no deseables al introducir equivocos 0 conliadieciones, 12 Pondleracién del proyectsta evita et vansformarse en siarvo de su verborea por no ser esclavo de su silencio. Descripcién de las obras * El proyectista debe describir minuciosamente en el Piego el conjunto de todas we obras que comprehge el proyecto. Ya en la Memoria expuso y jusilicé las obras de for ma general, pero es en el Pilego donde debe delallarlas hasla sus tilimas consecuen, clas. No se omitird tema alguno que permita la definicion completa de las obras: cotzs felalivas © absolutas, dimensiones, calidades y métodos constiuctivos. La libertad de que goza la Contrata en la apiicacién de sus méiodos de construccién en ocasiones Gebe quedar limitada si ello es exigido por un condicionante estimado de interés ab solute, Este apartado de! Pllego exige haber dibuiado previamente todos ios planos del Proyecto ya que equivale a su lectura exhaustiva, \a deseripcién de las obras seguird un orcien conceptual cualquiera 1. Enel tiempo: por fases de ejecucion, 2. En ef espacio: por su ocupacién fisica 3. En su composicién: por unidades distintas de obra. Es recomendable utilizar 6! conjunto de estas tres ordenaciones procurande no ser ‘opelitivo, Ello facilita las labores de fa Direccién de Obra y del Contratisia, Numerosos proyectos exigen la elaboracién de praebas y ensayos anteriores al ini: clo de las obras. En estos casos debe conleccionarse el programa correspondiente a estos ensayos y pruebas y si fueran condicionantes de soluciones alternativas se dela- Haran todos ellos poniendo de manifiesto las consecuencias e implicaciones que ue don emanar de sus resultados. Estos ensayos deben tener tres protagonistas funda- mentales: - 1. Ef terreno de cimentacién. 2. Los materiales a emplear 3. Los métodos constructivos, La descriocién del terreno de ubicacton de las futuras obras mostrar tanto su for: ma geométrica como su constitucién fisica y comportamiento previstos, Los materiales constitutivos de las distintas unidades de obra deberdn cumplit lunas condiciones de calidad detinidas on otros apavtados de este documento y sordn Gescritos de acuerdo con estas calidades.Los métodos de ejecucién de las obras fijardn unos rendimientos que propiciardn la elaboracién del Plan de Obras en un plazo aconsejable y que puede diterir del plan: leado en el proyecto. De ahi ol interés de su descripoién y analisis. Las obras exigidas por la reposicion de los semvicios alectados por fas obras delini- das en el proyecto deben ser descritas con detalle ya que deben construirse como elo: mento constitutive del proyecto. Lo mismo puede dacirse de las demoliciones eventua- les que deban llevarse a cabo antes de la ejecucién de las obras. La omision de colas, dimensiones u otros conceptos requerides para la correcta definicion de las fuluras realizaciones cord fuente inagotable de discusiones o desave- nencias entre Administracion y Contrata Es usual manifestar que cualquier olvico en la descripcién de las obras debe sub- sanarse consullando los Planos y demas documentos del Proyecto. Aunque aconseja- mos mantener esta costumbre, preferimos insistiren la conveniencia de evitar estas omisiones. Leyes, disposiciones y normas La Legislacion vigente de un pais impone unas normas de obligado cumplimiento para la construccién de las obras que comporta un proyecto de ingenieria civil que difleren relativamente poco de un pals a olro. En general se definen unas condiciones minimas que siempre deben exigirse y otras optativas que se recomiendan para su apl cacién a diversos casos concretos. En ocasiones la normativa se encuadia én una es- pecialidad determinada y en olfos casos es polivatente y condiciona todo tipo de obra publica y privada. Si la propiedad coincide con la Administracién Piblica de un Estado existe un tipo de legislacién general de aplicacién para este caso. ‘Aunque todas las personas que componen un pafs tengan la obligacién de cono- cer su legisiacién vigente y fa ignorancia no les exima de su cumplimiento, aconseja- mos que el proyectisia Indique las leyes y normas fundameniales requeridas en su proyecto e incluso transcriba aquellos extremos que requieran especial atencién en el mismo. Entre la ingente jurispruciencia y normativa existentes y la gran variedad de instruc clones y recomendaciones promulgadas, estatuidas y editadas escogemos algunas de Espafia a titulo de muestra indicativa dol marco en que en general y en cada tema, puede y debe moverse el proyectista: Ley de Contralos del Estado. Reglamento General de Contratacién. Pliogo de Clatsulas Administrativas generales. Ley de Ordenacién y Defensa de ta Industria Nacional. Pliego General de Condiciones para la Recepcién de Conglomerantes Hidréulicos. Instruccién para el Proyecto y Ejecucién do obras de Hormigén en masa 0 armado. Recomendaciones para el Proyecto y Ejecucién de Cimentaciones Superficiales. Norma Tecnolégica sobre Cimentaciones, Contenciones y Muros. Instrucci6n para el Proyeto, Construccién y Explotacion de Grandes Presas, Recomendaciones para el Proyecto de Canales. Normas para la redaccién de Proyectos de Abastecimiento de agua y Saneamiento de Poblaciones. Pliego de Condiciones para la Fabricacién, Transporte y Montaje de Tuberias de Hormigén, Pliego de Prescripciones Técnicas Generales para Tuberias de Abastecimiento de Agua. Normas para el Proyecto y Ejecucién de las Instalaciones Depuradoras y de Vert do de Aguas Residuales al Mar en las Costas Espaoias. Pliogo de Prescripciones Técnicas Generales para Obras de Carreteras y Puentes. 207 ere a,Insteuccién de Carreteras. Normas de la Asociacién de Hormigén Pretensado, Recomendaciones sobre Proyectos y Ejecucién de Obras de Dragados, Ley de Puertos Deportes. Reglamento de la Ley de Puertos Deportvos. Plicgo de Condiciones Técnicas de ta Direccién General de Arquitectura, Normas Tecnologicas de la Edilicacién en general Norma Sismorresistante Instruccién del Instituto Tortoja para Estructuras Metélicas. Reglamenio para tineas de Alla y Bala Tensién. Regiamento para Estaciones de Translormacién. Normas de Proteccién Eléctica Ley sobre Concesién de Teleléricos. Reglamento correspondiente a la Ley de Concesién de Tetestéricos Normas U.N.E. Normas de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Normas de Presoripciongs del Instituto Eduardo Torroja, Notmas en general del Ministerio de Obras Publicas y Urbanismo (M.O.PU), del Ministerio de Transportes Tusmo y Comunicaciones (M.T.7.C, del Minister de INDUSTRIA (M.\) del Ministerio de Sanidad y Seguridad Social (MSS.S) du. antiguo Ministerio de Vivienda (MV), del antiguo Ministerio de Aviacién Civil (MAC), eto. Existen normas internacionales o de otros paises que es conveniente conocer y en {as que el proyectista podré apoyarse.en casos coneretos en los que su pals de origen ‘no haya previsto su promulggcién andloga o en los que sus exigencias se adapten me- jor a dichas normas. Por ejemplo, las Recomendaciones Internacionales Unilicadas, 1as Rormas de “Travaux Publiques’, las normas do "Public Works", las normas de “Bureau Of reclamation’, las normas DILN, ASTM, etc. Condiciones de los materiales Un porcentaje relativamenie elevado de las disposiciones y normas promulgadas {en un pais va dirigido a defini las condiciones de los materiales a utilizar on las obras de ingenierfa civ Si el Pliogo recoge Ia referencia de la normativa vigente su mero enunciado podria parecer suliciente para cualficar y cuantiicar la calidad de dichos ‘materiales. So comprende fécilmente que, aunque el contratista do tas obras conozea as normas a que debe ajustarse, el proyectista no puede ni debe exigir la calidad los materiales constiutives de su obra proyectada de forma tan genérica e imprecit La tendencia de la Contrata en todo momento iré encaminada a la aplicacién det articu: lado que més le favorezca econémicamente y no siempre comprenderd quer com render los distingos que le plantee la Direccién de Obra sino es a base de confeccio- ‘nar un precio contradictorio que perludicard los intereses de 1a Propiedad, modificando de forma negativa y ostensible sus previsiones presupuestarias, En las disposiciones y normas dacias con caracter general no siempre quedan dell: mmitadas a calidad y ef uso de-uno u otro material de construccién segtin su fin ya que piantean alternativas que el proyectista debe seleccionar y tiiar de forma inequivoca y precisa, de acuerdo con caca caso concroto. Puede no ser absotutamente necesarlo que el proyectista defina todos y cada uno de los materiales quo integran sus obras Proyectadas pero si es importante e imprescindible que defina aquellos que puodan Plantear la menor duca en su eleccién, cosa que ocurre en un sin fin de ellos, Los materiales basicos y los elaboracios consiliran en este apartado del Pliego un listado comploto con sus detiniciones concretas y condiciones a cumplimentar. La mo- jor forma de definir los materiales de construccién es en base a sus caracteristicas de- ducidas de los resultados de las pruebas y ensayos a que deben sor somolidos de‘acuerdo con la nermativa on uso. La experiencia, por ejemplo, de quien riccionando un ‘Arido con las manos le sugiera que “suena a billantes" es muy valiosa, pero para def hi la calidad del rido, el ensayo de desgaste de los Angeles sera insustitible. El proyeatista fijard no sélo fos ensayos a que deben sor sometidos los materiales de sus fuluras obras sino también su frecuencia en el tiempo y en el espacio, no slo, los ensayos de los materiales basicos en laboratorio @ “in situ” sino en las propias fAbri cas de donde procaden, no sélo los ensayos de los materiales bésicos sino los que co" fresponden a unidades de obra compuesta con esos materiales y no solo antes y du- rante la ejecucién de las obras sino incluso después de consiruidas. No es anormal or ejemplo, plantear algin ensayo de probetas de hormigén extraidas de la obra acabada, El proyeotista debe fijar las tolerancias que puedan admitiise tanto en fos materia~ les como en las unidades de obra dispuestos en su proyecto y ello en relacién tanto con sus calidades como con sus dimensiones. Se articulardn en este apartado las condiciones de recepcién de los materiales y su copia, la forma de su transporte, el control en Iébrica, los controles cualitativo y cuanti- tativa, las tolerancias @ admit, la verificacién do las unidades de obra y la recepcion de ‘obra parcial y total, provisional y definitiva Los materiales constitutivos de las obras de ingenierfa civil son muy vatiados. In- cluimos un listado de fos mas utllizados y afadimos algunos elementos que resultan de su elaboracién y olros conceptos relacionados con los materiales que estimamos deben estudiarse en este aparado: Acopios de tierra vegetal Acopios de 4ridos. Acopios de cemento. Acopios en general Material de celleno en terraplenes y zanjas. Préstamos. Canteras, Material para sub-base. Zahorras. Jabres (Saul), ‘Agua para morteros y hormigones. Atidos, Cementos. Betunes. Aditivos. Filler. Hormigones Hidréulicos. Morteros de comento, Motteros de resinas epox, Hormigones bituminosos. Grava-cemento. Aceros para armaduras. Aceros especiales para pretensado y postensado. Aceros laminados (periles, chapas, plett- nas, eto) Fundicion, Piomo, Cobre. Otros metales. Yesos. Escayolas Maderas para entibacién y encotrados. Madras resistentes para la construc- clén. Maderas nobles para decoracién. Marquetori, Carpinteria metalic, Ladtillos huecos y macizos. Ladrillos retractaros. Cordimica decorativa Azulejos y baldosas. Pinturas. Resinas. impermeabitizantes. Revestimientos. Mamposterias, Sillerias. Bordillos, Rocas decorativas (serpentinas, mérmo les, granitos, etc). Materia aistante Piodra artificial Prefabricados en general Hormigones ligeros Griterias. Viarios. Tuberias metalicas (hieno, plomo, cobre, aluminio, ete). Tuberias de PVC. Cables eléctricas (cobre, aluminio, etc). Tubos de fibrocementa, Tubos de hormigén poroso. 7208 Sea ST aTubos de hormigén con camisa de — Junlas flexibles. ‘hapa, Junias rigidas, Tubos de hormigén en general Apoyos metalicos. Tubos de acero, ‘Apoyos de neopreno. Herraies. Rétulas, ete. Los ensayos normaizados en relacién con los materiales y conceptos expuestog onettuyen una exlensa gama de la que extaemes, como muosia de los mas Usados los siguientes: Andlisis granulométrico. Determinacién de ta superficie especi Limites de Atterberg. ca de cementos, Determinaciones de humedad, Ensayo de principio y tin de fraguado, Detorminaciones de densidad y peso Ensayos de comprensién especitico. Ensayos de tlexo-traccién, Ensayo de desgaste de Los Angetes. Ensayos de iraccién, Ensayos Proctor, Ensayos de ductiidad. Determinacién del indice C.B.A. Ensayos de durabilidad. Equivalente de arena, Ensayos de heladicidad, ( Doterminaciones de materia orgénica, Ensayos de pecmeabiliad. ccarbonatos, sullatos, pH, etc. Ensayos de corto. ‘Analisis Quimicos. Ensayos de placa de carga. Ensayo Marshall Pruebas de carga, etc. Determinacién de ta viscosidad Saybott Especificaciones de las instalaciones Los equips y las instalaciones se definen como el conjunto de érganos mecénicos © eleciromacanicos que tienen encomendada una funcién concreta en la obra civil proyectada, Numerosos proyectos de ingenieria civil requieren el auxilio de la ingenierfa indus trial ya que precisan do equipos e inslalaciones que deben ser objeto de especiticacio- Res concrelas que los acomode a las exigencias previstas y que los permita identiicar con relativa facilidad en el mercado. No se propondran “marcas” sino que las instalar Clones se describirin y definirin en base a sus caracteristicas, calidades y rene” ‘ mientos, como las obras de Ingenieria Civil pura" se proyectan y construyen “ad perpe- lwarn’, las instalaciones que muchas obras precisan tienen una vida relativamente limi fada. Su longevidad seré funcion de su adecuacién a los objetivos que deben vum' montar, @ la calidad de sus materiales constituivos y al ajustado mantenimiento y condiciones do conservacién. Las fitmas fabricantes de bienes de equipo propagan en sus catélogos las caracte- Misticas de sus productos. El erédto que merezca su aulocontrol fortalecerd la contianza del proyectista. No obstanto, el proyectista exigird pruebas y ensayos que contirmen les Propiedades de sus instataciones proyectadas. En el caso de quo un producto no sea de calélogo sino contra pedide, con mayor raz6n tendrd el proyectista que ejercer y plantear esmeradamente su control Las espeoificaciones generales y particulares de numerosos aparatos y méquinas ‘as susien faciftar los propios fabricantes. Eslo puede ser de gran ullidad para la ob- lencién de informacién de! producto y del mercado pero nunca sera condicionante ni decisorio. EI temor a la ingenieria industrial det ingeniero civil no debe mal aconsejare, El proyeciista se informardé adecuacamente o ~sino lo es— recurrca al especialista co: — eeerrespondiente, pero nunca se dejard tlevar por el propio fabricante 0 vendedor de tas instalaclones que deban incorporarse a su proyecto. La mota de este capitulo det Pliego consiste en definir todos las controles y prue- bas que deben establecerse para la recepcién parcial y dofintiva de los equipos e ins- talaciones del proyecto. Se empezara por exigir la solvencia del suministrador y la ga- rantia de su autocontol, planteando la obligaloriedad de su homologaoién, Se seguira Con la enumeracion detaliada de los ensayos y pruebas que deben desarrollarse antes y después de la aceptacién de los aparatos y maquinas. Finalmente se postularan los plazos de gerantia que deben condicionar su recepcién definiiva y las responsabilida- ‘des a que haya lugar en el caso de incumplimiento de las condiciones exigidas. Los proyectos de ingeniera civil que inciuyen equipos ¢ Instalaciones son d@ muy diversa indole. Enumeramos los mas representativos: ‘Aaudes y presas. Carreteras, autopistas y areas de peaie. Contiales nucleares, hidroelécticas, té- Terminates de viajeros y de rotura do micas, odlicas y solares, carga. Canales, Cocheras y garajes, Tiinete Estaciones de servicio. Regadios, Aprovechamiento de basuras. Abastecimientos de agua y depuraci6n. __—Polideportivos, hipédromos, circuitos au- Saneamiento y depuracién de fecales. tomévilisticos, campos de tiro, pistas Oleoductos de hielo, fatbo', ete, Puertos comerciales y deporiivs. Clinicas, hospitales, mataderos, viveros y Aslilleos, : edificios en general Almacenes y silos. Explotaciones sideromelaltrgicas, cante- Aeropuertos y helipuertos. ras @ industrias de todo tipo. Ferrocarrites, teleléricos y estaciones co- _Laboratorios, etc. rrespondientes. La mayor parte de los aparatos que usualmente integran las instalaciones de los proyectos enunciados se encuentran on o! listado siguiente: ‘Compuertas. Ventitadores. Valvulas. Aspersores, Turbinas, Dosilicadores. Aioradores. Clorémetros. Termémetros. Descalciticadores. Péndulos. Soplantes, Extensimetros. Rejas automdticas, Elongametros. Ordenadores. Allernadores. Cintas transportadoras Transtormadores. Basculas. Motores. Groas, Bombas. Radar. Homos. Electroimanes. Quemadores. Prensas, Reactores, Ascensores, etc. Instalaciones eléctricas y electsSnicas, El avance continuo y vanguardista de la técnica industrial aconsejaré al proyectista ‘un caminar cauleloso por los nuevos postulados que se le planteon, Gy ar ten RTEPreseripciones de la ejecucién 1 calidad do los materiales y ta idoneiad de tas insialaciones por si solas no ga. rantzan la calidad y la adecuaci6n de fas construcciones objeto del proyecto. La eleva Gin de las obras serd determinante a tal fin. EI proyectista debe plantoar todas y cada luna de las condiciones esenciales de su coxecta ejecucién, En los Capitulos 1 y 3 se exouso la Imporancia de la programacién de las obras due comporia el proyecto. A partir del Per, del C.P.M. 0 de un sencillo programa de be As se dispone del “modus operandi” que debe seguirse en la constiuccién, Pata ia Breparacién del plan os preciso conocer los métedos constructives y son estos los que Scomodan la planficacion al estado actual do la técnica o a las exigencias de cada caso. Métodos constructivos y plan de obras son dos cosas intimamente relacionadas. 12 Gsponibildad de las terenos de ubicacién de las obras, los ensayos previce, tos posibies derribos, el repianteo, las referencias topograleas fias y oles Wabalos pret Raratoros serdn temas a tener en cuenta en el Acta de Replantea A partir de la lms ST pans, 2 0b%@ conleva su propia metodologia construcva. Esta es la que debe far ¢1 Plisgo en esie apartado: cémo deben realizarse las construcciones, Se Gelallarén en proyecto fos procesos de la construccién en todas sus elapas, la Capacidad de los medios, los métodos a utlizar, las tolerancias a admit y el control toda fa elaboracion de la obra. Son operaciones a definir las que entrarlan o puetien ‘ontrafiar los siguientes conceptos: Los desmonies. Las perforaciones, Las excavaciones superticiales y pro- fundas. Et escarilicado. Las entibaciones, Los anolajes Los agotamientos. El apisonado de superticies, terraplenes y rellenos, El tratamiento de taludes. Los yacimientos, canteras y graveras. Los vertederos y cabalteros, Los exptosivos. Et encotrado y desencotado. La ferralia, Los acopios, Et hormigonad. El pretensado y postensado. El curado al vapor, La impermeabitizacién, El drenaie, La retraccién en los hormigones. La colocacién o lanzamiento de vigas Et copillado. ta soldadura, a pintura, a eiecucién de tas diversas unidades de obra en general. Las inslalaciones de obra. La maquinaria Los materiales, etc ( ‘eccion de Obra y Control de Calidad En el Capitulo 1 ge ostablecen las bases de una correcta Direccién de Obra y tas coligaciones y responsablidades a que se hace acreedova. La Direcoién de Obra lynia Su responsabilidad a ta correspondencia fiel entre proyecto y obra construida, Ahora bien, aceplado 0! proyecto, se torna en covresconsable subsidiatia del proyectista, En este apartado del Pliego deben definirse las atibuciones de la Diroccién de Obra y su {uncionamiento durante ta ejecucién do tas construcciones. Ast como en ol capitulo ‘mencionado --al que nos remitimos— se hacia hincapié en las obligaciones de ura eo. recta Direccién de Obra, ahora debemos resaltar sus derechos en este lugar del pro- Yeeto, Derechos a respelar tanto por la Contrata como por la Propiedad quien los dole. g6 en aquélla, La Direccién de Obra velaré fundamentalmente por ef cumplimicnto exacto de to- 05 tos documentos contractuales suscrilos por Administracién y Contata, Sera ta vale.dora de la Administracién Irente a ta Contrata aplicando la normativa vigente y actuan- do con a estricta justicia que debe imponerle su conciencia profesional. La Direccién de Obra deberé gozar del derecho a tomar decisiones en nombre de la Propiedad @ imponer nuevas condiciones al Contralista si el desarrollo de las obras lo aconseja sin causarles perjuicios econémicos. En ef proyecto debe quadar claro si ol establecimiento de los contioles cualitativo, cuantitativo y de programacién a establecer por la Direccién de Obra son con cargo al Contratista 0 no, Tampoco debe quedar confuse el cémo, cudndo y con qué frecuencia se electuarén los ensayos, pruebas y mediciones y con qué medios. La exigencia de homolagacién de los laboratorios y de ios productos de los suministradores también debe plantearse, Es aconsejable no dejar demasiadas cosas al buen criterio de la Dir reccién de Obra si ello no fa limita excesivamente en su libertad, Si se prevé en proyecio la forma de operar en los imprevistas de abra y tundamen- taimente en la ostimacién de los precios contradictarios, los problemas causa de itigio sern minimos. Si se prevé la legislacién adecuada y las definiciones técnicas son co- frectas, también se minimizarén os problemas de toda indole. Y por dilimo, si se pro- v6 01 articulado correspondiente a las condiciones de Seguridad del personal de ta ‘obra durante el desarialto de las construcciones, andlogamonte se evitaran accidentes y complicaciones que deteriorarian el curso de los trabajos. Medicién y abono La medicisn de ta obra ejecutada y su certificacion al Conteatista deben detinirse ‘con extrema claridad. Ambas funciones esenciales de la Direccién de Obra cobran enti- dad en este apartado dada su importancia en relacién directa con la buena marcha de las obras, En el proyecto debe delinitse con exactitud ta forma de evar a cabo la medicién de cada unidad de obra. Las indeterminaciones en este tema pueden ocasionar graves Perjuicios econdmicos a ia Propiedad o a la Contrata, Debord expiicitarse por ejemplo, si una excavacién se mide sobre peril, sobre camién, por volumen, por paso. entumeci da 0 no, de forma distinta en tiempo seco 0 lluvioso, Cualquiera de fos sistemas plan- teados conduciran 2 resultados completamente diferenciados en porcentajes elevados ue influirén considerablemente en el coste de las obras. En general, las unidades de obra serén lineales, superiiciales, volumétricas 0 de peso y se mediran de acuerdo con los patrones en uso, pero incluso estos patrones inamovibles pueden abocar en resultados diferentes en funcién de las condiciones del objelo medido. En un perfil de escollera de una roca definida en calidad y densidad, Por ejempio, seran determinantes tos huecos para calcular el peso de! meiro ctibico medido correciamente y viceversa. A electos presupuesiarios, en el Capitulo 6 se ox- Ponen algunos métodos de medicién efi uso en los proyectos de Ingenieria civil y en ‘este apartado del Pliego dabe quedar constancia del sistema a implantar durante el de- sarrollo de fas obras si se previera distinto dot alli calculado: También se definiré todo aquello que incluye cada precio unitario de todas las unidacies de obra (transporte, car- ga, descarga, vertederos, otc). . Aplicando el precio correspondiente a cada unidad de obra, la Direccion de Obra ‘acreditard en certificaciones parciales los cobios a efectuar por el Contratista y debe determinarse en el proyecto cuando se electdan estas operaciones. En ocasiones estas cettilicaciones pueden hacerse a cuenia si se estima que la Contrata ha desarroliaco trabajos preparatorios, de instalacién 0 acopios que fa hagan acreedora de cobros pare ciales. En estos casos deben éxplicitarse estos extremos en el Pliego. Si por el contra: fio, los retrasos 0 Ia calidad de la ejacucién fueran causa de multa 0 sancién, también debe plantearse aqui esta circunstancia. Los temas estudiados en el Capitulo siguiente son la base de este apartado det Pliego.Revision de precios £ decremento det valor atquisitvo de fa monede es un factor a tener en cuenta en 6) coste de las fuluras obras denidas en el proyecto, Este incremento del coste dese Bioweise en ol Plego on base a los Indices esladstoos mensuales © mediante férmug vigentes en cada pals que prevean esta contingencia, Ais Formulas oficiales de revision de precios en Espaia contemplan ta varlacién de Be eo ga, mano de obra, de ia energia y de los diversos materiales basicos de ig Construccién. Asi, por ejemplo, la érmula de revisién de precios en obras de Abastecs Mmientos de Agua es la siguiente: K=099-4 +016-& +020-% +046 S +015, A & e " siendo: K; Coeficiente muttipticativo de revisién Subindice “t’: Fecha de ejecucién Subindice “o": Fecha de licitacién Ht: Indice del coste de a mano de obra ( E Indice del coste de la energia ©: Indice del coste del cemento S: Indice del coste de materiales sidenirgicos En el Pliego no sélo deben indicarse las {Srmulas de revisién aplicables a cada unidad de obra @ incluso a cada precio unitarlo segén su descomposicién, sino el ins- {ante de efectuar fa revisién, los plazos de aplicacién de la revision y ol tiempo méximo ‘admitido para efectuar los abonos correspondiontes, Recepcién de obra y rescisién de contrato S| las unidades de obra estén construldas de acuerdo con las roglas dadas para Su correcta puesta en obra, con los materiales exigidos y cumplen las condiciones re- Provisional y dofinitiva, {a recepeién provisional impondra unas determinadas condiciones y una vez cum: Bidas, podré levarse a cabo, La tecepcién provisional suete resorvar un porcentaje del Presupuesto como garantie durante un tiempo determinado que se salisiard una vez ‘ranscuride, siempre y cuando se cumplan a su ve2 las condiciones exigidas a las obras durante este plazo. Esta fecopcién definitiva es la que rocibe el nombre de liu dacién, {a fiquidacién implica el inicio de tos trémitos para la devolucién de la flanza si la hay, : Cuando et contratista incumpia las condiciones preescitas en el Pliogo, ésle habré Brevista ol levantamiento de las obras a su cargo 0 una reduccién del precio segun los Gasos. La teincidencia en el incurmplimiento del Contato y por supuesto, los relrasos 0 Gelencién de las obras puede producir sanciones e incluso la rescision del mismo. Se ocictard en el Pago todas y cada una de las causas de sancién y rescisiin, la cvan, {ia de las sanciones y et modo de liquidar o sancionar la rescision del ContratoProyecto de Hospital en San Cugat del Vallés, Barcelona (Espaha) IRVIER RUIZ GANOULLO INDICE de! Pliego de Condiciones Capitulo |. Objeto del presente Pliego Capitulo Il, Deseripcién de las Obras Capitulo tll. Condiciones Generales Artitulo Adticulo Anticulo Anticulo Capitulo IV. Materiales basicos Conglomerantes Articulo Artituto Atticulo Atticulo Asfaltos Articulo Attiouto Anticulo Atticulo Pretabricados Atticulo. Atticulo Atticulo Atticulo Atticulo Marteriales M Anticulo Atticuto Articuto Atticuto ‘Atticulo Articulo Atticuto Atticulo Anticulo Atticulo 1 10. WW 12. 13. 14, 15. 16, 47. 18. 19, 20. 21 22, 23. 24, 28. 29, 30. at. 32, 33, 34, 38. 36. 37. 38, Relaciones entre la Propiedad y et Contatista Obligaciones sociales, aborales y econémicas del Contatista Documentos del Proyecto Trabajos preparatorios para la ejecucion de las obras Desarrollo y contol de las obras. Sehalizacion y trético durante las obras Unidades de obra no incluidas en el presente Piego Medicién y abono de las obras Plazo de garantia Conservacién de ta obra Disposiciones aplicables Cal aérea Cal hidréutica ‘Yeso Conglomerantes hidréulicos Alguitanes de hulla Bolunes asfaiticos Belunes asfaiticos Muidificados Emulsiones asfalticas directas Azulejos Baldosa hidréulica Baldosin catalén Ladrillos:huecos Ladsillos macizos Ladiilos perforados tipo gala Mosaicos de gros Piezas 2 emplear en forjados Tejas fotdlicos ‘Acero ordinatio a emplear en armaduras ‘Acero especial a emplear en armaduras ‘Acero especial a omplear en armaduras pretesas © pos: tosas ‘Acero laminado para estructuras metélicas Acero moideado ‘Acero forlado ‘Acero inoxidable a emplear en apoyos Bronce a emplear en apoyos Plomo 2 emplear en juntas y apoyos Cables para instalaciones y maquinaria216 Capitulo v, Pinturas Aticulo 99. Esmaites sintélicos biilantes para acabados de superficies metélicas Articulo 40. Pinturas do cromato de cine éxido de hiewo para imprima- cidn anticortosiva de materiales lérreos Articulo 41. Pinturas de Albayalde blancas para superiicies de madera, hoinigén y materiales pétreos Anicula 42. Pinturas rojas para superticies de madera, hormigén y ma- leriales pétreos Aditvos de hormigones hidréullcos Articulo 43. Agua a emplear en lechadas, morteros y hormigones hi- drdulicos Ariculo 44, Aireantes a emplear en hormigones hidrdulicos ‘Anioulo 48. Plastiicantes a emplear en hormigones hidréulicos Adiculo 46, Productos de curado a emoiear en hormigones hidraulicos Aniculo 47. Colorantes a emplear en morteros y hormigones hidraulicos Adfoulo 48, Cloruto célcico a emplear en mostoros y hormigones hi- dréuticos Otros materiales Artioulo 48, Cloruro s6dieo ( ‘Aniculo 50. Corcho 0 plomeado en planchas Atioulo 51. Madera Unidades de Obra Exolanacién Atfculo 52. Demoliciones Aaloulo 53. Desbroco del terreno Atticulo $4, Excavacién de tieras vegetales Adioulo $6. Excarificado del.firme Adiculo 56. Excavaciin de ta explanacién Aiculo 57. Excavacién en préstamos ‘Adtculo 58. Excavaciénen tdnel Anloulo 58. Terraplenes Adioulo 60. Pedraplenes Cimentaciones Arfoulo 61. Excavacién en cimienios Aticulo 62. Rellenos de grava en cimientos Aticulo 63. Tablestacados metalicos Atioulo 64. Pilots hormigonados “in sit* ( Aticulo 65. fllotes pretabricados Aticulo 68. Cimentaciones por cajones indios Fabricas de Hosnigén ‘Aticulo 67. Lechadas de cemento ‘Aficulo 68. Lechadas para inyeccién de conductes de postesado ‘Aticulo 69. Morteros de cementa Axticulo 70. Hormigones hidraulicos Aiculo 71. Encolrados y cimbras Adiculo 72. Armaduras de acero a emplear en hormigén armado Aniculo 73. Armaduras de acero a emmplear en hormigén pretensado Axticulo 74. Obras de hormigén en masa Adiculo 75. Obras de hormigén aemado Atticulo 76. Obras de hormigén pretensado 0 postensado Adiculo 77. Revestimiento de hormigén en tineles Estructuras Metélicas Adiculo 78, Perfiles taminados Aniculo 79. Remaches, roblones, tomillos y pernosAtticulo 80. Electrodes para soldadura eléctsica det arco Ariculo 81. Estructuras de acero Articulo 82. Pintura de elementos metdlicos Ariculo 83. Galvanizados Ovas Fabricas Aniculo 84. Mamposteria Articulo 85. Silleria Articulo 86. Chapados de piedra natural Ariculo 87. Piedra arilicial Articulo 68, Obras de piezas ceramicas Ariiculo 89. Escoltera de piedras maltas Ariculo $0. Gaviones ulo 91. Encachados Unidades especiales en obra de fébrica Arliculo 92. Juntas de dilatacién Ariculo 9. Juntas de calzada Asticulo 94. impermeabilizacién de paramentos Atticulo 95. Apoyos Ariculo 96. Lanzamiento de elementos esiructurales Asticulo 97. Desagies en obras de fabrica Ariculo 98, Barandillas Ariculo 99. Pruebas de carga Aiticulo 100. Resinas epoxi Firmes Asticulo 101. Capa filo antiarcilia Atticulo 102. Explanada mejorada Articulo 103. Sub-bases granulares Articulo 104. Capas del firme tratadas con cemento. Arliculo 105. Sub-bases y bases tratadas con productos bituminosos Afticulo 106. Bases de zahorra artificial Atticulo 107. Bases de macadam Atticulo 108. Bases de hormigén hidréulico Adiculo 108. Riogos de curado Adticulo 110. Riegos de imprimacion Ariculo 111. Riegos de adherencia Anticulo 112. Tratamientos por penetracién con ligantes viscosos Adiculo 113, Tratamientos por penotracién con ligantes fluidos Aniculo 114, Simple tratamiento superficial Aticulo 115. Doble tratamiento superficial Adticulo 116, Tratamiento superficial con lechada bituminosa Articulo 117. Mezclas biluminosas en trio Articulo 118. Mezclas biluminosas en caliente Arliculo 119. Pavimantos sobre tableros de hormigén. Articulo 120. Pavimentos rigidos de hormigén hidrdulico Adiculo 121. Adoquinades Drenajes Articulo 122. Excavacién en zanjas y pozos Anticulo 123. Rellenos de material fittrante Aniculo 124. Tuberias de fibrocomento Ariculo 126. Tuberias de hormigén Articulo 126. Tuberias de chapa de acero ondulado Ariculo 127. Arquelas y pozos de registro Adiculo 128. Drenes subterréneos Articulo 128. Imbornales y sumiceros Aniiculo 130. Aejilas y tapasAtticulo 131 Atticulo 132 ‘Cunetas de hormigen Chapetas de drenaje Obras accesorios Adiculo 133, Atticulo 134 Articulo 135, Atticulo 136, Aniculo 137. Bordillos Rigolas Acera de baldosa hidraulica Rellenos localizados Eniosados Balizamiento, sefiatizacién y barreras Asticulo 138, Atticulo 139, Asticula 140, Articuto 141 Atticulo 142 Atticulo 143, Plantaciones Aiticulo 144, Articulo 145. Atticulo 146, Atticuto 147. Atticulo 148, Anticulo 149, Aniculo 150, Asticulo 151 Atticulo 182, Aticulo 13. Articulo 154. Atticulo 155, Aniiculo 156, Atticulo 157. Articulo 158, Aniculo 159, ‘Alumbrado Atticulo 160. Ariculo 161, Anticulo 162, Articulo 163. Marcas viajes Places para la sefializacién vertical Elomentos de sustentacién y anclajes en sefializacién vertical Batizamiento vertical Barreras de seguridad Vallas de cerramiento Tierra vegetal fertlizada ‘Abonos Plantas ( Semillas Mantilo Vientos y tutores ‘Agua a emplear en riegos Extencido de tierra vegetal fertilizada Apertura de hoyos Plantaciones Siembras Riegos de agua Tuberias para riegos Rocalla Reposicién de marras Consemacién de las plantaciones Puntos de tuz Cables eléctricos Erhpaimes y derivaciones Centro de mando (CAPITULO II R.36 DE LOS PLIEGOS DE CLAUSULAS Y PRESCRIPCIONES 34, Debern aprobarse con anterioridad a la perfeccién y, en su caso, a_la_licitag ee de“ todo “contrato, los pliegos de cldusulas administrativas particulares, de explotacién 0 de bases, que incluiran los pactos y condiciones definidores de los derechos y las obligaciones que asumiran las partes del contrato. Las declaraciones contenidas en estos pliegos no podran ser modificadas por los correspondientes contratos, salvo lo que se dispone en la Ley de Contratos del Estado y su Reglamento General, La aprobacién de dichos pliegos corresponde al érgano de contrata- cién_competente (art. 14 LEC), 35._/ Los pliegos de clausulas administrativas particulares conten- eee oe laraciones que sean especilicas del conirato de que se trate, y de su forma de adjudicacién, las nuevas que se precisen por no figurar en el pliego de clausulas administrativas generales que resulte de aplicacién o estar en contradiccién con alguna de ellas, y las que figurando en aquél no hayan de regir por causa justificada en el contrato de que se trate. Los requisitos especificos de estos pliegos se regularan por lo establecido en este Reglamento para cada caso. — > att 2 36, } No obstante lo dispuesto en el articulo 34, la Administracion debera establecer pliegos de cldusulas administrativas generales en que se contengan las tipicas a que, en principio, se acomodard el contenido de los contratos regulados en este titulo (39). La aprobaci6n de estos plicgos generales compete al Gobierng con el informe previo y preceptivo de la Junta Consultiva de Contratacion Administrativa del Ministerio de Hacienda y el dictamen del Consejo de Estado (40). eee eee = La propuesta de dichos pliegos corresponderé al Departamento competente por razén de la materia a que aquéllos se refieran y debera ser informada, en todo caso, por la Asesoria Juridica del Ministerio de que se trate, 7 El Gobierno podra establecer, previo informe de la Junta Consul- tiva de Contratacion Administrativa y dictamen del Consejo de Estado (40), que determinados pliegos de claéusulas administrativas generales sean de elaboracién y Propuesta conjunta por varios Depar- tamentos ministeriales y que pliegos ya aprobados se apliquen a la contratacién de otros Ministerios (art, 15 LCE) (41). G9) Vea Reglimento). (40) Véase la nota al articulo 15 de la Ley. (41) Vease cl articulo 244-18 de este Reglamento, Ret 135 mont Eee Ga Su, bayp Gat Lie © ol Decreto 3854/1970. de 31 de diciembre (recogido a continuacién de este37.) Los pliegos de clausulas administratiy: nerales conten- GRiras GMC eS TUrtdieas eons) aeininierativas, que seran de aplicacion, en principio, a todos los contratos de un objeto andlogo ademis de las establecidas en la legislacién de contratacién del Estado. Los pliegos se referiran a los siguientes aspectos de los efectos del contrato: Ejecucién del contrato y sus incidencias. : Derechos y obligaciones de las partes, régimen econdmico. Modificaciones del contrato, supuestos y limites. Resolucién del contrato. 5. Conclusién del contrato, recepciones, plazo de garantia y liquidaci6n. Los pliegos particulares sélo podran modificar los generales con- forme al articulo siguiente. Pens 38. La Junta Consultiva de Contratacion Administrativa infor- mara con caracter previo y preceptivo todos los pliegos particulares en que se proponga la inclusion de estipulaciones contrarias a lo previsto, en los correspondientes pliegos generales (art. 16 LEC) (42). 39, Seran elaborados, también con anterioridad a cada contrato, los pliegos de prescripciones técnicas particulares que hayan de regir la ejecucién de la prestacién de conformidad con los requisitos que para cada contrato establece la legislacién de contratos del Estado. La aprobacion de estos pliegos corresponde al 6rgano de contrata- cién competente. El Gobierno podra establecer, previo informe de la Junta Consul- tiva de Contrataci6n Administrativa, los pliegos de prescripciones técnicas generales a que haya de ajustarse la prestacién a contratar por Ja Administracién (art. 17 LEC). CAPITULO IIT DE LA INVALIDEZ DE LOS CONTRATOS 40. Los contratos regulados en el presente Libro seran invalidos cuando lo sean los actos administrativos que les sirven de soporte 0 alguno de ellos, 0 cuando la invalidez derive de su propio clausulado. (42) Véase el articulo 2-1 del Real Decreto 30/1991, de 18 de enero (apéndice 22), y 82-13, de este Reglamento. 136 ome ta pI ac cis cl ha ac , cir co Co esta lay prevnitiva fortificaciones, aerédromos, bases navales, monumentos, instalaciones 577 varias y otros andlogos. f sobre 2. La realizacién de trabajos que modifiquen la forma o sustancia del terreno o del subsuclo, como dragados, sondeos, prospecciones, srcicio inyecciones, etc 1s con 3. La reforma, reparacién, conservacién o demolicién de los cia de definidos en los parrafos anteriores. En los contratos de obras, la Administracién podré aportar, total o parcialmente, los materiales, instalaciones u otros medios destinados a su ejecucién CAPITULO II acién, ACTUACIONES. ADMINISTRATIVAS PRERARATORIAS ativos DEL CONTRATO DE OBRAS cuyos pee 4 i aoe 56. A la adjudicacién de un contrato de obras precederan las atte: siguientes actuaciones administrativas: LEC). 1, Elaboracién, aprobacién y replanteo del proyecto. vbleci- 2. Tramitacién y resolucidn del expediente de contratacién, con a y pease 7 aprobacién del pliego de cliusulas administrativas particulares y del gasto correspondiente. La Administracién realizara las actuaciones preparatorias con la antelacin precisa, a fin de que estén ultimadas en el curso del primer semestre de cada ejercicio, periodo durante el cual deberén normal- mente adjudicarse los contratos, salvo que otra cosa se deduzca de los planes © programas correspondientes 0 concurran circunstancias Jjustificadas que aconsejen demorar la tramitacion del expediente. __A estos efectos, los expedientes de contratacién podran ultimarse Sea incluso con la adjudicacién del contrato y su formalizacién correspon- diente, aun cuando las obras deban iniciarse en el ejercicio siguiente ae (art. 20 LEC). foe + Para una mejor informacién de las empresas interesadas los ; Srganos de contratacién publicaran, al comienzo del ejercicio, la aero de relacién de los proyectos de obras, con indicacién de caracteristicas y A388, presupuesto aproximados que se propone adjudicar durante el afio. iembre, Seccién 1.2 De los anteproyectos y proyectos de‘obras . acienda * 57. A los efectos de claboracién de los correspondientes proyec- > sno tos, se clasifican las obras, segtin su objeto y naturaleza, en los grupos posal siguientes: elon a) Obras de primer establecimicnto, reforma o gran reparacion, eee b) Obras de reparaciones menores. c) Obras de conservacién y mantenimiento. 141R58 Son obras de primer establecimiento las que dan lugar a la creacién de un bien inmueble. El concepto general de reforma abarca el conjunto de obras de ampliacién, mejora, modernizaci6n, adaptacién, adecuacién o refuer- zo de un bien inmueble ya existente. Se consideran como obras de reparacién las necesarias para enmendar un menoscabo producido en un bien inmueble por causas fortuitas o accidentales. Cuando afecten fundamentalmente a la estructura resistente, tendran la calificaci6n de gran reparacion, y en caso contrario, de reparacidn menor. Si el menoscabo se produce en el tiempo, por el natural uso del bien, las obras necesarias para su enmienda tendran el caracter de conservacion. Las obras de mantenimiento tendran el mismo caracter que las de conservacién. 58.) Los proyectos deberan referirse. necesariamente...a,.obras_ coiplétas, entendiéndose por tales las susceptibles de ser entregadas al so general o al servicio correspondiente, sin perjuicio de las ulteriores ampliaciones de que posteriormente puedan ser objeto, y comprende- ran todos y cada uno de los elementos que sean precisos para la utilizacién de la obra (art. 21 LEC). Podran considerarse elementos comprendidos en los proyectos de edificios aquellos bienes de equipo que deban ser empleados en el mismo mediante instalaciones fijas, siempre que constituyan comple- mento natural de la obra y su valor suponga un reducido porcentaje en relacién con el presupuesto total del proyecto. Los proyectos relativos a obras de reforma, reparacién 0 conserva- cién deberan comprender todas las necesarias para lograr el fin propuesto. Sin estos requisitos no podran ser aprobados ios proyectos ni el gasto que represente la ejecucién de las obras que comprendan. 59. Cuando una obra admita fraccionamiento, podran redactarse proyectos independientes relativos a cada una de sus partes siempre que éstas sean susceptibles de utilizacién independiente, en el sentido del uso general o del servicio, o puedan ser sustancialmente definidas y preceda autorizacién administrativa que funde la conveniencia del referido fraccionamiento (art. 21 LEC). La autorizacién exigida en este ultimo caso sera competencia del organo de contratacién y habra de ser debidamente motivad: Sin perjuicio de lo establecido en los parrafos anteriores, no podra fraccionarse una obra con objeto de disminuir la cuantia del contrato a efectos de soslayar los requisitos de concurrencia (49). (49) Anticulo redactado conforme al Real Decreto 2528/1986, de 28 de noviembre, aranscrito en nota al articulo 1 del presente Reglamento. 142 (60. Cuando en una obra concurran especiales circunstancias R.62 determinadas por su magnitud, complejidad o largo plazo de ejecu- cidn, podra acordarse por los Jefes de los Departamentos la redaccién de un anteproyecto de la misma con el alcance y contenido que se establezean en el propio acuerdo, sin perjuicio de lo establecido en el articulg siguiente, ap 61 Los anteproyectos que hayan de servir de base a una postttior propuesta de gasto constarzin de los documentos siguientes: 1° Una Memoria en la que se expondran las necesidades a satisfacer, los factores sociales, técnicos, econémicos y administrativos aue S¢ tienen en cuenta para plantear el problema a resolver y la justificacién de la solucién que se propone desde los puntos de vista téenico y econémico, asi como los datos y cdlculos basicos correspon- dientes. También se justificarén los precios descompuestos adoptados. Figuraran en dicha Memoria la manifestacién expresa y justificada de que el anteproyecto comprende una obra completa en el sentido exigido por el articulo 58 de este Reglamento. 2° Los planos de situacién generales y de conjunto, necesarios para la definicion de la obra en sus aspectos esenciales y para basar en los mismos las mediaciones suficientes para la confeccién del presu- puesto. 3° Un presupugsto. formado por un estado de mediciones de clementos cOmpuestos, especificando claramente el contenido de cada uno de ellos; un cuadro de los precios adoptados para los diferentes elementos compuestos y el correspondiente resumen o Presupuesto general que comprenda todos los gastos, incluso de expropiaciones a realizar por la Administracion. 4.° Un estudio relativo a la descomposicién del anteproyecto en Proyectos parciales, con sefalamiento de las fracciones del presupuesto ( que corresponderan a cada uno y de las etapas y plazos previstos para Ja elaboracién, contratacién y ejecucién de los mismos. arseeHteet 5° Cuando la obra haya de ser objeto de explotacién retribuida serd necesario acompafar asimismo los estudios relativos al régimen de utilizacién y posibles futuras tarifas, La contratacién de obras definidas por un anteproyecto solo podra tener lugar en las condiciones contempladas en el apartado 2 del articulo 113, y, excepcionalmente, por el sistema de administracion. 62. Los anteproyectos deberan ser aprobados por la autoridad a que corresponda la aprobacién de los proyectos, segtin las normas particulares de cada Departamento ministerial. Al aprobarse un anteproyecto quedara autorizada la redaccién posterior de los proyectos parciales que en el mismo se indiquen y que Podrn ser objeto de contratacién y ejecucién independientes. 143R.63 Cuando el anteproyecto sirva de base para una propuesta de gasto, éste habra de ser aprobado en su totalidad y por un solo acuerdo. Los anteproyectos basicos podran ser objeto de reforma con los mismos requisitos que sean necesarios para los proyectos de obras de acuerdo con la legislacion vigente. La aprobacién de un proyecto parcial o de sus reformados, de los incluidos en un anteproyecto, representara, implicitamente, la aprobacién de la reforma de éste. 63.) Todo proyecto que se refiera a obras de primer estableci- ent6” de reforma o de gran reparacién, comprenderé como minimo (50): A) Cualquiera que sea su cuantia: 1. Una Memoria que considerard las necesidades a satisfacer y los factores de todo orden a tener en cuenta, 2. Los planos de conjunto y de detalle necesarios para que la obra quede perfectamente definida. (50) El Decreto 462/1971, de 11 de marzo («BOE» nim. 71, de 24 de marzo), por el que sv dictan normas sobre la redaccién de proyectos y la direccién de obras de edificacién, en sus articulos 1.° y 2.9 establece: «Articulo 1.2 En los proyectos de obras de edificacién de cualquier tipo se haré constar expresamente: A) En la Memoria y en el pliego de prescripciones téenicas particulares. 1. La observancia de las normas de la Presidencia del Gobierno y normas del Ministerio de la Vivienda sobre la construccién actualmente vigentes y aquelias que en fo sucesivo se promulguen. 2. Una exposicidn detallada de las caracteristicas del terreno y de las hipdtesis en que se basa el calculo de la cimentacion de los edificios. ‘A estos efectos, el técnico encargado de la redaccién del proyecto podré exigir previamente cuando lo considere necesario, un estudio del suelo y subsuelo que, formulado por técnico competenie, deberd ser aportado por el propictario © promotor. 3. Las bases detalladas del cdlculo de la estructura que se acompaardin como anexo a la Memo B) ‘ En la documentacion gréfica y planos. Las referencias necesarias para la completa definicién y conocimiento de la estructura y de las instalaciones del edificio. ‘Art. 2.° Los Colegios profesionales 0, en su caso, las oficinas de supervision de proyectos, de acuerdo con 10 establecido en los articulos 63 y siguientes del Reglamento General de Contratacion del Estado vendrin obligados a comprobar que han sido cumplidas las prescripciones establecidas en el articulo anterior. La inobservancia de las mismas determina ta la denogacién del visado 0, en su caso, de la preceptiva autorizacién o informe de los proyectos.» Véase el Real Decreto $55/1986, de 21 de febrero («BOE» niim. 69, de 21 de marzo). por cl que se implanta la obligatoriedad de la inclusion de un estudio de Seguridad ¢ Higiene en el Trabajo en los proyectos de edificacién y obras puiblicas, modificado por Real Decreto 84/1990, de 19 de enero («BOE» niim. 22, de 25 de enero, correccién de errores en «BOE» niin, 38, de 13 de febrero). La Orden de 20 de septiembre de 1986 («BOE> ntim. 245, de 13 de octubre) establece el modelo oficial de libro de incidencias correspondientes a las obras en que sea obligatorio dicho estudio. 144 la ci3, El pliego de prescripciones técnicas particulares, donde se hara R64 la descripcién de las obras y se regulard su ejecucién. 4, Un presupuesto integrado o no por varios parciales, con expresién de los precios unitarios descompuestos, estados de cubica- ciones 0 mediciones y los detalles precisos para su valoracin (51). B) Adem#s, cuando la cuantia sea superior a cinco millones, de pesetas “(32): a oad Ved 1. Un programa del posible desarrollo de los trabajos en tiempo y coste Optimo de cardcter indicativo, asi como la clasificacién que con arreglo al Registro deba ostentar el empresario para ajustarla (53). 2. Los documentos que’ sean necesarios para promover las autori- zaciones 0 concesiones administrativas que sean previas a la ejecucion. Qouscuviaes 3, Cuando las obras hayan de ser objeto de explotacién retribuida se acompaiiardn los estudios econémicos y administrativos sobre régimen de utilizacion y tarifas que hayan de aplicarse. En los casos en que el empresario hubiera de presentar el proyecto de la obra, la Administracién podra limitarse a redactar las bases técnicas a que la misma haya de sujetarse (art. 22 LCE) (54). 64, Seran factores a considerar en la Memoria los econémicos, sociales, administrativos y estéticos, asi como las justificaciones de la solucién adoptada en sus aspectos técnico y econédmico y de las caracteristicas de todas y cada una de las obras proyectadas. Se indicarén en ella los datos previos, métodos de calculo y ensayos efectuados, cuyos detalles y desarrollo se incluiran en anejos separa- dos, También figuraran en otros anejos: el estudio de los materiales a emplear y los ensayos realizados con los mismos, la justificacién del cdlculo de los precios adoptados, las bases fijadas para la valoracién de las unidades de obra y de las partidas alzadas propuestas y el presupuesto para conocimiento de la Administracién obtenido por la suma de los gastos correspondientes al estudio y elaboracién del proyecto, incluso honorarios reglamentarios, cuando procedan, del presupuesto de las obras y del importe previsible de las expropiaciones necesarias y de restablecimiento de servicios y servidumbres afectados, en su caso, Igualmente, en dicha Memoria figuraré la manifestacion expresa y justificada de que el proyecto comprende una obra completa o fraccionada, segtin el caso, en el sentido exigido por el articulo 58 0 en el permitido por el 59, respectivamente. De estar comprendido en un anteproyecto aprobado, se hard constar esta circunstancia. (31) Sobre inclusién en el presupuesto de una partida del 1 por 100 con destino al Patrimonio Histérico Espaitol, véase la nota al articulo 22, A), 4, de la Ley. (52) En la actualidad 10 millones. Véase el articulo 22 de la Ley. (53) Véase el articulo 293 de este Reglamento. : (54) Véase el articulo 70 del presente Reglamento. 14565. Los planos deberan ser lo suficientemente descriptivos para que puedan deducirse de ellos las menciones que sitvan de base para las valoraciones pertinentes. Habrn de servir para la exacta realizacién de la obra, a cuyos efectos deberd poderse deducir también de ellos los planes de ejecucion en obra o en taller. nwo 66. A Ios efectos de regular la ejecucién de las obras, el pliego de prescripciones técnicas particulares debera consignar, expresamente o Por referencia a los pliegos de prescripciones técnicas generales que resulten de aplicacion, las caracteristicas que hayan de reunir los materiales a emplear, especificando, si se juzga oportuno, la proceden- cia de los materiales naturales, cuando ésta defina una caracteristica de los mismos, y ensaygs a que deben someterse para comprobacién de las condiciones que han de cumplir; las normas para elaboracién de las distintas unidades de obra, las instalaciones que hayan de exigirse y las Reccauciones a adoptar durante la construccién. En ningun caso aes contendran estos pliegos declaraciones 0 clausulas de cardcter econ6- mico que deban figurar en el pliego de clausulas administrativas, / Igualmente detallara las formas _de medicion y, valoracién de las distintas unidades de obra y las de abono de las partidas alzadas: “> establecerd el plazo de garantia y especificard las normas y pruebas previstas para las recepciones. i“ Las especificaciones técnicas seran establecidas por referencias a < hormas nacionales y, cuando no existan o no tengan carcter obligato- rio, podran hacerse por referencia a otras distintas, A menos que el objeto de la licitacion lo exija, las especificaciones técnicas no mencionarén productos de una fabricacién 0 procedencia determinada 0 procedimientos particulares, que puedan favorecer 0 eliminar competidores. Cuando el Grgano de contratacién no pueda ofrecer una descripcién del objeto de la licitacién por medio. de otras especificaciones suficientemente precisas ¢ inteligibles para los intere- sados, podran indicarse marcas, licencias 0 tipos, siempre que vayan acompaiiados de Ia mencién «o equivalente» (55). 67. El calculo de los precios de las distintas unidades de obra se basard en la determinacién de los costes directos e indirectos precisos para su ejecucién, sin incorporar, en ningiin caso, el importe del Impuesto sobre el Valor Afiadido que pueda gravar las entregas de bienes o prestaciones de servicios realizados. Se consideraran costes directos: 4) La mano de obra, con sus pluses y cargas y seguros sociales, que interviene directamente en la ejecucion de la unidad de obra, (55) Articulo redactado conforme al Real Decreto 2528/1986, de 28 de noviembre, transcrito en nota al articulo t de este Reglamento. 146R.82 tetrenos precisa para su normal ejecucién y la de cuantos supuestos figuren en el proyecto aprobado y sean basicos para cl contrato a celebrar (67). A tales efectos se unird certificacion acreditativa bajo la personal responsabilidad del Jefe del Servicio correspondiente, de la plena Posesién y de la disposicién real de los terrenos necesarios para la normal gjecucién del contrato, asi como la viabilidad del proyecto. Sin la union de esta certificacién no podrd, en manera alguna, continuar la tramitacién del expediente. y —» ey Los pliggos, de clousulas, admivistrativas particulangs seran redact ‘ados por el Servicio competente y deberan contener los siguien- tes extremos: |. Definicion del objeto del contrato, con referencia al proyecto de que se trate, y mencién expresa de los documentos del mismo que revistan cardcter contractual. Obligatoriamente tendran este cardcter los planos, el pliego de prescripciones técnicas y los cuadros de precios, 2. Presupuesto formulado por la Administracién, con la excep- cidn prevista en los apartados 1) y 2) del articulo 113 de este Reglamento y su distribucién en anualidades, en su caso, 3. Constancia expresa de la existencia de los créditos precisos para atender a las obligaciones econémicas que se deriven para la Administracion por el cumplimiento del contrato o mencién de su especial circunstancia si se trata de los casos previstos en el articulo 88 de este Reglamento. 4. Plazo total de ejecucién del contrato e indicacién de los plazos parciales correspondientes si la Administraci6n estima oportuno establecer estos tiltimos 0 referencia de si se fijaran en la aprobacién del programa de trabajo, sefialando, en su caso, cudles dardn motivo a las recepciones parciales provisionales a que se refiere el articulo 170 de este Reglamento. 5., Derechos y obligaciones especificas de las partes del contrato con especial referencia al régimen de pagos. 6. Causas especiales de resolucién del contrato, ——» 7. Especial mencién de las penalidades administrativas que sean de aplicaci6n en cumplimicnto de To establecido en el articulo 138 de (67) La Ley 5/1983, de 29 de junio («BOE» nim. 55, de 30 de junio: correccién de erratas ¢n «BOE» niim. 175, de 23 de julio). de medidas trgentes en materia presupuestaria, financiera y wributaria, dispone: «Aniculo 7.° Agilizacién de los expedientes de contratacién.~En ta tramitacion de los expedientes de contratacién se dispensara el requisito previo de disponibilidad de terrenos a jue se refieren los articulos 81 y 83 del Reglamento General de Contratacién, sin perjuicio de que la ocupacidn efectiva de aquéllos no se realice hasta que se haya formalizado ef acta de ocupacién.» 154este Reglamento, asi como de | establecerse. 8. Plazo de garantia que ha de mediar entre la recepcidn provisio- nal y definitiva de las obras objeto del contrato. 9. Clausula de revision del precio estipulado, en su caso, y cualesquiera otras que la Administracidn estime oportuno incluir, sin perjuicio de lo establecido en el articulo 4 de este Reglamento. 10. _Indicacién, en su caso, de aquellas cléusulas administrativas 9 prescripciones técnicas de los pliegos que puedan ser modificadas por las ofertas de los licitadores y limites de dichas modificaciones, LL. Forma de adjudicacién del contrato, expresando las bases por las que ha de tegirse la licitacién, cuando ésta sea procedente, con indicacién, en cuanto sea posible, del orden de importancia decro- ciente de los criterios en que la misma se fundamente. 12. Clasificacién o requisitos de capacidad financiera, econémica y técnica que haya de ostentar el empresario y garantias provisionales y definitivas a prestar por los contratistas. 13. Expresa sumision a la legislacién de contratos del Estado y demas normas de contratacién y al pliego de cléusulas administrativas generales aplicables, con especial referencia, en su caso, a las deroga- ciones de que haya sido objeto dicho pliego, con arreglo al articulo 38 de este Reglamento, {4. Los restantes datos y circunstancias que se exijan para cada caso por otros preceptos de este Reglamento. En el supuesto del apartado 10 anterior no podra ser rechazada una proposicién por el solo hecho de que la modificacién presentada se haya establecido con una metodologia diferente de las utilizadas en Espafia, En tal caso el empresario debe unir a su proposicion todas las justificaciones necesarias para la verificacién del proyecto y facilitar cuantas explicaciones complementarias considere indispensable el Organo de contratacién. Los Departamentos ministeriales podran establecer modelos-tipo de pliegos de clausulas administrativas particulares de general aplica- cién a los contratos de naturaleza andloga, que deberdn ser informados previamente por la Asesoria Juridica. En estos supuestos el informe Previsto en el articulo 83 de este Reglamento se entenderd cumplido con cl emitido respecto a este modelo-tipo. En todo caso, el informe de la Asesoria Juridica sera evacuado en el plazo maximo de diez dias (68). (68) Articulo redactado conforme al Real Decreto 2528/1986, de 28 de noviembre. transcrito en nota al articulo 1 del presente Reglamento. 155 que excepcionalmente puedan R,§2( we See ey CTS 4) Los contratos podran adjudicarse por procedi niento negociado, debiendo conseguirse, siempre que sea posible, tres ofertas al menos de empresas capaces +9 cumplir ios mismos. e) La formalizacién se lievard a cabo mediante docu- mento fehaciente, remitiondo Jos datos de estos con- tratos.a la Junta. Consultiva de Conteatacién Adminis- rrativa a [03 efectos previstos en el articulo 118, si detfuicio de-ta obligacién de la remisién al Tribunal de Zuentas prevista en el articulo 68. En cuanto a los con- fatos menores se estard a lo dispuesto con cardcter general para fos mismos en esta Ley. 1). Al adjudicatario se le exigira una garantia andloga ala prevista en esta Ley para asegurar la ejecucién del contrato, siempre que ello. sea posible y adectiado a fas condiciones del Estado en que se efectia ta con- tatacién yen sit defect, la que sea usualy autorizada en dicho Estado. @) El pago del precio se condicionaré a la entrega por el contratista de la prestacién. convenida, salvo que Se oponga a ello el derecho o las costumbres del Estado, (7 SHY supuesto se deberd exigir garantia Gus cubra snticipo. fh). En estos contratos se procuraré incluir estipu- faciones tendentes a preservar los intereses de la Admi- nistracién ante posibles incumplimientos del contratista a autorizar las modificaciones del contrato que puedan hacerse convenientes. BZ 4824 2. En los contratos con empresas espafiolas se inclurén cldusulas do aumisién a tos Tebunales espa: fioles. 3." Enos contratos con empresas extranjeras se pro- curard, cuando las circunstancias lo aconsejen, a incor poracion de cléusulas tendentes a resolver las discre~ Pancias que puedan surgir mediante férmulas sencillas de arbitraje. En estos contratos se podré transigir previa autorizacién del Consejo de Ministros. 4, Las regias contenidas en este articulo no ‘obstan para’ que, en los contratos que se celebren y ejecuten fen los restantes Estados miembros de la Comunidad Europea y cuya cuantia sea igual 0 superior a fos limites sefialados en los articulos 135, 178.2 y 204.2, deban cumplirse las normas de esta Ley referentes a lo publi. ridad, comunitaria y procedimientos y formas de adju- sacién de los contratos. TITULO Vill Del Registro Publico de Contratos CAPITULO UNICO Disposiciones generales Articulo 118. Registro Paiblico de Contratos. 1, Para permitir ef condcimiento de los contratos celebrados por las distintas Administraciones Publicas y_ de sus adjudicatarios, se llevara un Registro Publico de Contratos por la Junta Consultiva de Contratacion Administrativa del Ministerio de Economia y Hacienda, ai como por jos étganes correspondientes de [a8 Fes tantes Administraciones Pblicas, manteniéndose la debida coordinacién entre los mismos. 2. El Registro Pablico de Contratos de fa Junta Con- sultiva de Contratacién Administrativa constituird ef soporte de la estadistica sobre contratacién publica para fines estatales, ‘3. Reglamentariamente se determiinard {a forma en que:se comunicaran los datos sobre los contratos adju- dicados y sus modificaciones, prérrogas y cumplimiento Ref, C607 Viernes 19 mayo 1996, he Lek AA) BOE nim. 119 al Registro Piblico de Contratos de la Junta Consultiva de Contratacién Administrativa y-la forma en que se hardin publicos los datos, aportads, al citado Registro a los efectos previstos en los apartados anteriores. Articulo 119. Recomendaciones a los érganos de con- tratacion. * La Junta Consultiva de Contratacién Administrativa podra exponer directamente a los érganos de contra- facién 0 formular con cardcter general las recomenda- ciones portinentes, si.de los estudios sobre contratacion administrativa 0 de un contrato particular se dedujeran conclusiones de interés para la Administraci6n. LIBRO I! De los distintos tipos de contratos administrativos TITULO! Del contrato de obras > CAPITULO | Disposiciones generales SecciOn 1.2 DELAPREPARACION OEL CONTRATODE OBRAS Articulo 120. Objeto del contrato. ‘A.los ofectos de'esta Ley se entiende por contrato de obras el celebrado entre la Administracion y un empre- sario cuyo objeto sea: a}_La construccién de bienes que tengan naturaleze inmuebfe tales como carreteras, ferrocarriles, puertos, canales, presas, edificios, fortificaciones, aeropuertos. bases navales, defensa del itoral y sefializacion maritirha, monumentos, instalaciones varia, asf como cualquier otra andloga de ingenieria civil 'b) La fealizacion de trabajos que modifiquen la for- ma_o sustancia del terreno 0 del subsuelo como di gados, sondeos, prospeccionas, inyecciones, correcciér: Gel impacto medioambiental, regeneracién de playas. lactuaciones urbanisticas u otros andlogos. ‘c) La reforma, reparacién, conservacién © demo j6n de los dafinidos en las letras anteriores. Articulo 121. ‘Tendréin la consideracién de contratos menores aque: llos cuya cuantia no exceda de 8.000.000 de pesetas Artlculo 122, Proyecto de obras, La adjudicacién de uri contrato de obras requeriré salvo en el supuesto de adjudicacién conjunta de pro Yeoto y_obra, la previa: elaboracién, supervision, en st faso, aprobacién y replanteo del correspondiente pre Yecto que definiré con pracisién el ebjeto del cohtratc Articilo 123, Clasificacién de las obras. 1, A los efectos de elaboracién de los proyecto se dlasificardn las obras, segin su objeto y naturaleze en los grupos siguientes: a) Obras de primer establecimiento, reforma o grat reparacién. Be b) Obras de reparacién simple. i ¢} Obras de conservacién y mantenimiento. d) Obras de dernolicién. _ EVE PUBLICALIONS CT EETETGAMPUSADED : 60. bli Céntratos menores.