Tugas Akuntasi Manajemen

RINGKASAN SEMUA BAB

OLEH:

NAMA : NI MADE SINTYA SURYA DEWI

NIM : 1206305008

ABSEN : 12

PROGRAM REGULER

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2014

1
 PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS

(SAP 08)

A. PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS

Pengambilan keputusan taktis terdiri dari pemilihan diantara berbagai alternatif dengan
hasil yang langsung atau terbatas. Jadi beberapa keputusan taktis cenderung bersifat jangka
pendek; namun harus diperhatikan bahwa keputusan jangka pendek seringkali mengandung
konsekuensi jangka panjang.tujuanya adalah untuk menekan biaya pembuatan produk utama
dengan segera.namun kputusan taktis ini mungkin merupakan sebagian kecil dari keseluruhan
strategi perusahaan dalam meraih keunggulan biaya.
Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategis adalah untuk memilih stategi
alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai
1. Model Pengambilan Keputusan Taktis
Enam langkah yang mendeskripsikan proses pengambilan keputusan yang
direkomendasikan adalah sebagai berikut:
1. Kenali dan definisikan masalah
2. Identifikasi setiap altenatif sebagai solusi yang layak atau masalah tersebut, eliminasi
alternative yang secara nyata tidak layak.
3. Identifikasi biaya dan manfaat yang berkaitan dengan setiap alternativ yang layak.
4. Hitunglah total biaya dengan manfaat yang relevan dari masing masing alternative
5. Nilai faktor faktor kualitatif
6. Pilih alternatif yang menawarkan manfaat terbesar secara keseluruhan.
Berikut ini menggambarkan urairan dari enam langkah tersebut yaitu:
Tabel : Model Pengambilan Keputusan Taktis untuk Masalah Ruangan Tidwell Products
Langkah Uraian Penjelasan
Langkah 1 Defisikan Masalah Meningkatkan kapasitas gudang dan produksi
Langkah 2 Identifikasi beberapa Membangun fasilitas baru
Alternatif Menyewa fasilitas yang lebih besar; mengalihkan
sewa fasilitas saat ini kepada pihak ketiga
Menyewa fasilitas tambahan
Menyewa ruangan untuk gudang
Membeli batang dan alat pengukur; mengosongkan
ruangan yang diperlukan.
Langkah 3 Identifikasi Biaya dan Alternatif 4:
Manfaat yang berkaitan Biaya produksi variabel $345.000
dengan setiap alternatif Sewa gudang $135.000
yang layak Alternatif 5:
Harga Beli $460.000

2
 Langkah 4 Hitung total biaya dan Alternatif 4 $480.000
manfaat yang relevan Alternatif 5 $460.000
untuk setiap alternatif yang Perbedaan Biaya $20.000
layak
Langkah 5 Nilai faktor faktor Kulaitas pemasok eksternal
kualitatif Keandalan pemasok eksternal
Stabilitas harga
Hubungan ketenagakerjaan dan citra masyarakat
Langkah 6 Buat keputusan Terus memproduksi batang dan alat pengukur
secara internal; menyewa gedung

2. Definisi Biaya Relevan.

Biaya relevan merupakan biaya masa depan yang berbeda pada masing-masing
alternatif semua keputusan berhubungan dengan masa depan, karena itu hanya biaya masa
depan yang dapat menjadi relevan dengan keputusan. Apabila biaya masa depan terdapat
pada lebih dari satu alternatif, maka biaya tersebut tidak memiliki pengaruh terhadap
keputusan. Biaya demikian disebut biaya tidak relevan. Kemampuan untuk
mengidentifikasikan biaya relevan dan tidak relevan merupakan suatu keterampilan
pengambilan keputusan yang penting.
3. Etika Dalam Pengambilan Keputusan Taktis
Dalam pengambilan keputusan taktis, masalah etika selalu berkaitan dengan cara
keputusan diimplementasikan, dan kemungkinan pengorbanan sasaran jangka panjang
untuk hasil jangka pendek. Pengambil an keputusan harus selalu mempertahankan
kerangka kerja etis.
B. RELEVANSI, PERILAKU BIAYA, DAN MODEL PENGGUNAAN SUMBER
DAYA AKTIVITAS.
Perhitungan biaya relevan pada awalnya menekankan pentingnya biaya relevan versus
biaya tetap. Biasanya, biaya variabel adalah biaya sementara biaya tetap tidak. Sebagai
contoh, biaya variabel produksi adalah relevan untuk keputusan membuat atau membeli
Tidwell. Beban penyusutan dan sewa pabrik tidak relevan. Namun, perhitungan biaya
berdasarkan aktivitas (ABC) memungkinkan kita bergerak lebih jauh ketika
mempertimbangkan biaya variabel yang berhubungan dengan penggerak biaya berdasarkan
unit dan non unit. Perubahan pada penawaran dan permintaan sumber daya aktivitas harus
dipertimbangkan ketika menilai relevansi.
a. Sumberdaya Fleksibel
Sumber daya yang dapat dibeli seperlunya dengan mudah dan saat dibutuhkan disebut
sumber daya flesibel. Sebagai contoh, listrik yang digunakan sebagai pemanas yang

3
 merebus buah dalam produksi selai merupakan sumberdaya yang di peroleh karena
digunakan dan di butuhkan.jenis pengeluaran atau belanja sumber daya ini biasanya
disebut biaya variabel. Kuncinya adalah bahwa sumberdaya yang di butuhkan oleh
perusahaan sama dengan jumlah sumber daya yang di tawarkan.
b. Sumberdaya Terikat
Sumber daya terikat (commitett resources) dibeli sebelum digunakan. Oleh karena
itu,mungkin ada kapasitas yang tidak digunakan yang akan mempengaruhi pembuatan
keputusan taktis. Terdapat dua tipe sumber daya terikat, sebagai berikut:
Sumber Daya Terikat untuk Jangka Pendek.
Sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan melalui kontrak implisit
biasanya diperoleh dalam jumlah kasar. Pengertian implisitnya adalah bahwa
organisasi akan mempertahankan tingkat tenaga kerja meskipun mungkin terdapat
penurunan sementara atas kuantitas dari aktivitas yang digunakan.
Sumber Daya Terikat untuk Beberapa Periode.
Sering kali sumber daya diperoleh di muka untuk kebutuhan produksi selama
beberapa periode, sebelum tingkat kebutuhan sumber daya diketahui. Contohnya
adalah menyewa atau membeli gedung. Pembelian kapasitas aktivitas untuk
beberapa periode sering kali dilakukan melalui pembayaran tunai di muka.
C. CONTOH APLIKASI BIAYA RELEVAN
1. Keputusan Membuat Atau Membeli.
Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau membeli
komponen yang digunakan dalam produksi. Sesungguhnya,manajemen secara berkala
harus mengevaluasi keputusan masa lalu yang berkaitan dengan produksi. Kondisi
kondisi yang menjadi dasar pembuatan keputusan sebelumnya mungkin tidak berubah.
Akibatnya, pendekatan yang berbeda mungkin diperlukan. Tentu saja evaluasi periodik
bukanlah satu-satunya sumber dari keputusan membuat atau membeli ini.
Karena jangkauan keputusan hanya satu periode, maka tidak diperlukan perhatian
terhadap biaya yang muncul secara periodik. Perhitungan biaya relevan secara khusus
dapat berguna untuk analisis jangka pendek. Yang perlu dilakukan adalah
mengidentifikasi biaya relevan,menjumlahkanya, dan menetapkan pilihan (dengan asumsi
tidak ada masalah kualitatif).
2. Keputusan Meneruskan Atau Menghentikan

4
 Seorang manajer harus memutuskan apakah suatu segmen seperti lini produk, harus
dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas dasar perhitungan biaya
variabel menyediakan informasi yang berharga bagi keptusan meneruskan atau
menghentikan ( keep-or-drop decisions) ini. Margin kontribusi segmen dan margin
segmennya sendiri bermanfaat dalam mengevaluasi kinerja segmen.
Namun, sementara laporan segmen menyediakan informasi berharga untuk keputusan
atau menghentikan perhitungan biaya relevan menggambarkan bagaimana informasi
tersebut harus digunakan agar sampai pada suatu keputusan.
3. Keputusan Pesanan Khusus
Undang-undang diskriminasi harga mensyaratkan perusahaan untuk menjual produk
yang identik dengan harga yang sama kepada pelanggan dipasar yang sama. Pembatasan
ini tidak berlaku pada produk yang dilelang atau pada pelanggan yang tidak saling
bersaing. Keputusan pesanan khusus ( special-order-decision ) berfokus pada pertanyaan :
apakah pesanan harga khusus diterima atau ditolak. Pesanan-pesanan seperti ini sering
menarik khususnya ketika perusahaan sedang beroprasi dibawah kapasitas produktif
maksimumnya.
4. Keputusan Menjual atau Memroses Lebih Lanjut
Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya produksi sampai
pada titik pemisahan. Pada titik tersebut, kedua produk dapat dibedakan. Sebagai contoh,
mineral tertentu seperti tembaga dan emas dapat terkandung dalam satu bijih besi. Bijih
besi tersebut harus ditambang, dihancurkan dan diolah sebelum tembaga dan emas
dipisahkan. Saat pemisahan ini disebut titik pemisahan. Biaya penambangan,
penghancuran, dan pengolahan berlaku untuk kedua produk.
Produk gabungan sering dijual pada titik pemisahan. Pemrosesan suatu produk
gabungan lebih lanjut setelah titik pemisahan dan sebelum menjualnya terkadang lebih
menguntungkan. Penentuan akan menjual atau memroses lebih lanjut merupakan suatu
keputusan penting yang harus dibuat para manajer.
5. Keputusan Bauran Produk
Setiap bauran produk mencerminkan suatu alternatif yang mengandung tingkat laba
yan g terkait. Seorang manajer harus memilih alternatif yang akan memaksimalkan total
laba karena biaya tetap tidak bergantung pada tingkat aktivitas, maka total biaya tetap
akan sama pada semua bauran yang mungkin, dan karena itu, tidak relevan bagi
keputusan, jadi seorang manajer perlu memilih alternatif yang memaksimalkan total
margin konstribusi.

5
 D. SUMBER DAYA DENGAN SATU KENDALA
Margin kontribusi per unit dari setiap produk bukan merupakan masalah penting.
Margin kontribusi per unit dari sumber daya yang langka adalah faktor yang menentukan.
Produk yang menghasilkan margin kontribusi tertinggi per jam mesin harus dipilih.
E. SUMBER DAYA DENGAN BANYAK KENDALA
Sumber daya dengan satu kendala merupakan hal yang tidak realistis. Semua
organisasi akan menghadapi banyak kendala : keterbatasan bahan baku, keterbatasan input
tenaga kerja, keterbatasan permintaan akan setiap produk dan seterusnya.
F. PENETAPAN HARGA
Salah satu kepustusan tersulit yang dihadapi perusahaaan adalah penetapan harga.
Bagian ini terdiri dari:
Penetapan harga berdasarkan biaya
Karena pendapatan harus menutupi biaya perusahaan untuk menghasilkan laba,maka
banyak perusahaan terlebih dahulu menetapkan biaya dalam menentukan harga .untuk
menghitung biaya produk dan menambah laba yang di inginkan. Pendekatan ini tidak
berbelit-belit. Biasanya sebagian merupakan biaya dasar dan markup.
Markup adalah persentase yang dibebankan kepada biaya dasar; termasuk di antaranya
adalah biaya dasar . Perusahaan yang memproduksinya tergantung pada penawaran
sercara rutin menetapkan harga penawarannya berdasarkan biaya.
Perhitungan biaya target dan penetapan harga
Perhitungan biaya target dan penetapan harga adalah suatu metode penentuan biaya
produk suatu produk atau jasa berdasarkan harga(harga target) yang bersedia di bayarkan
oleh pelanggan
Aspek hukum dari penetapan harga
Penetapan harga predator
Penetapan harga predator adalah praktik pengaturan harga yang lebih rendah dari
biaya dengan tujuan merugikan pesaing dan mengeliminasi persaingan.
Diskriminasi harga
Diskriminasi harga adalah pengenaan harga yang berbeda kepada beberapa pelanggan
atau produk yang pada dasarnya sama.
Keadilan Dan Penetapan Harga
Eksploitasi harga dikatakan terjadi ketika perusahaan dengan kekuatan pasar menghargai
produknya sangat tinggi. Jika harga yang dikenakan hanya untuk menutup biaya, maka

6
eksploitasi harga tidak terjadi. Jadi perilaku yang tidak etis dalam penetapan harga berkaitan
dengan usaha mendapatkan keuntungan secara tidak adil dari pelanggan.
Lampiran : Pemrograman Linier
Pemrograman linier adalah metode untuk mencari solusi optimal dari berbagai solusi
yang layak. Teori pemrograman linier memperbolehkan diabaikannya banyak solusi. Kecuali
sejumlah solusi yang terbatas, semua solusi dieliminasi oleh teori tersebut.
Semua kendala secara bersama-sama disebut sebagai seperangkat kendala. Solusi yang
layak adalah solusi yang memenuhi kendala yang terdapat dalam model pemrograman linier.
Kumpulan dari semua solusi yang layak ini disebut seperangkat solusi yang layak. Solusi
layak yang terbaik-solusi yang memaksimalkan total margin kontribusi-disebut solusi
optimal.
Empat langkah untuk pemecahan masalah secara grafis adalah :
1. Buat grafik setiap kendala.
2. Identifikasi seperangkat solusi yang layak.
3. Identifikasi semua nilai titik sudut dalam seperangkat solusi yang layak.
4. Pilih titik sudut yang menghasilkan nilai terbesar untuk fungsi tujuan.
Seperangkat atau bidang solusi yang layak adalah titik potong dari bidang yang layak dari
setiap kendala. Alogaritma yang disebut metode simpleks dapat digunakan untuk
memecahkan masalah pemrograman linier yang lebih besar. Model pemrograman linier
merupakan alat yang penting dalam pengambilan keputusan tentang bauran produk,
meskipun model ini mensyaratkan pengambilan keputusan manajerial independen yang
sangat kecil. Keputusan bauran produk dibuat oleh model pemrograman linier itu sendiri.
CONTOH KASUS:
Keputusan penggantian truks lama atau baru. Haruskah truk lama dijual dan kemudian dibeli
truk baru? Karena penghentian truk lama akan mengakibatkan kerugian sebesar Rp
20.000.000 maka manajer biasanya menolak penghentian pemakaian truk lama:
Truk Lama :
Nilai buku yang tersisa Rp56.000.000
Nilai penghentian sekarang (harga jual truk lama) (Rp36.000.000)
Kerugian akibat truk dihentikan pemakaiannya sekarang Rp20.000.000

7
 Biaya Tertanam untuk Penggantian Truk Lama
Truk Lama Truk Baru
Harga Perolehan Rp 70.000.000 Harga Faktur Baru Rp 80.000.000
Nilai Buku yg tersisa Rp 56.000.000
Masa manfaat yg tersisa 4 tahun Taksiran masa manfaat 4 tahun
Nilai Penghentian sekarang Rp 36.000.000 Nilai Penghentian dalam 4 tahun -0-
Nilai Penghentian dlm 4 tahun -0- Biaya variabel tahunan untuk beroperasi
Biaya Variabel tahunan untuk beroperasi Rp 120.000.000
Rp 138.000.000 Pendapatan Tahunan dari Penjualan Rp
Pendapatan Tahunan dari Penjualan Rp 200.000.000
200.000.000
Truk baru akan mengirit biaya operasi perusahaan sebesar Rp 18.000.000 (Rp 138.000.000
Rp 120.000.000). Proporsi dari investasi yang masih ada dalam nilai buku truk lama (Rp
56.000.000) sepatutnya tidak diperhitungkan dalam keputusan apakah akan membeli truk
baru atau tidak.Analisis tersebut dibuktikan melalui komputasi berikut:

Mempetahankan Pembelian Truk Biaya

Truk Lama Baru Diferensial

Penjualan (Rp 200.000.000 Rp 800.000.000 Rp 800.000.000

X 4)
Biaya Variabel (Rp 552.000.000) (Rp 480.000.000) Rp 72.000.000
Biaya (Penyusutan) truk (Rp 80.000.000) (Rp 80.000.000)
baru
Penyusutan truk lama atau (Rp 56.000.000) (Rp 56.000.000) -0-
nilai buku yang dihapuskan
Nilai Penghentian Truk Rp 36.000.000 Rp 36.000.000
lama
Laba bersih selama 4 Rp 192.000.000 Rp 220.000.000 Rp 28.000.000
tahun

Penggantian truk lama dengan truk baru akan mendongkrak laba operasi sebesar Rp
28.000.000 (Rp 220.000.000 Rp 192.000.000). Nilai buku truk lama sebesar Rp
56.000.000 dikurangkan dari laba operasi terlepas dari apapun keputusan manajemen.
Karena nilai buku truk lama adalah biaya tertanam, nilai buku itu harus diserap oleh
perusahaan baik truk lama itu dipertahankan dan dipakai ataupun dijual. Apabila truk
lama dijual, nilai buku Rp 56.000.000 tadi dikurangkan sebagai penghapus bukuan.
Konsekuensinya nilai buku truk lama tidak berpengaruh terhadap keputusan, hal ini tidak
berubah, terlepas dari apapun alternatif yang dipilih.
Jumlah sebesar Rp 36.000.000 yang diharapkan akan diterima seandainya truk lama
dijual adalah relevan. Jumlah ini akan mengurangi kerugian yang dilaporkan dar Rp
56.000.000 menjadi Rp 20.000.000 dan berpengaruh positif terhadap laba.
Perebedaan di antara kedua alternatif itu dapat diringkas sebagai berikut:
Penurunan Biaya variabel Rp72.000.000
Pelepasan Mesin Lama Rp36.000.000
Penyusutan Mesin Baru (Rp80.000.000)
Kenaikan laba operasi bersih = Rp 28.000.000

8
 MANAJEMEN PERSEDIAAN (SAP 09)

A. MANAJEMEN PERSEDIAAN TRADISIONAL

1. Biaya Persediaan
Jika persediaan merupakan bahan baku atau barang yang dibeli dari sumber luar, maka
biaya yang terkait dengan persediaan tersebut disebut biaya pemesanan dan biaya
penyimpanan. Jika bahan baku atau barang diproduksi secara internal, maka biayanya disebut
biaya persiapan dan biaya penyimpanan.
Biaya pemesanan adalah biaya-biaya untuk menempatkan dan menerima pesanan. Biaya
persiapan atau penyetelan adalah biaya-biaya untuk menyiapkan peralatan dan fasilitas
sehingga dapat digunakan untuk memproduksi produk atau komponen tertentu. Biaya
penyimpanan adalah biaya-biaya untuk menyimpan persediaan. Biaya habisnya persediaan
adalah biaya-biaya yang terjadi karena tidak dapat menyediakan produk ketika diminta oleh
pelanggan.
Jenis-jenis Manajemen Persediaan

Freddy Rangkuti dalam bukunya Manajemen Persediaan Aplikasi di Bidang

Bisnis (2002;8&15) menjelaskan jenis-jenis Persediaan terdiri dari 2 karakteristik :

Jenis-jenis Persediaan menurut Fungsi antara lain :

Batch Stock, persediaan yang didakan karena membeli atau membuat bahan-bahan atau
barang-barang dalam jumlah yang lebih besar dari jumlah yang dibutuhkan saat itu.
Fluctuation Stock, persediaan yang diadakan untuk menghadapi fluktuasi permintaan
konsumen yang tidak dapat diramalkan.
Anticipation Stock, persediaan yang diadakan untuk menghadapi fluktuasi permintaan
yang dapat diramalkan, berdasarkan pola musiman yang terdapat dalam satu tahun dan
untuk menghadapi penggunaan atau penjualan atau permintaan yang meningkat.

Jenis-jenis Persediaan menurut Jenis dan Posisi Barang antara lain :

Persediaan Bahan Mentah (Raw Material), yaitu persediaan barang-barang berwujud

mentah.

9
 Persediaan Komponen-Komponen Rakitan (Purchased Parts/Components), yaitu
persediaan barang-barang yang terdiri dari komponen-komponen yang diperoleh dari
perusahaan lain, di mana secara langsung dapat dirakit menjadi suatu produk.
Persediaan Bahan Pembantu Atau Penolong (Supplies), yaitu persediaan barang-barang
yang diperlukan dalam proses produksi, tetapi tidak merupakan bagian atau komponen
barang jadi.
Persediaan Barang Dalam Proses (Work In Process), yaitu persediaan barang-barang yang
merupakan keluaran dari tiap-tiap bagian dalam proses produksi.
Persediaan Barang Jadi (Finished Goods), yaitu persediaan barang-barang yang telah
selesai diproses atau diolah dalam pabrik dan siap untuk dijual atau dikirim kepada
pelanggan.
2. Alasan Tradisional Memiliki Persediaan
Alasan tradisional untuk menyimpan persediaan :
1. Untuk menyeimbangkan biaya pemesanan atau persiapan dengan biaya penyimpanan.
2. Untuk memenuhi permintaan pelanggan.
3. Untuk menghindari penutupan fasilitas manufaktur akibat :
a. Kerusakan mesin
b. Kerusakan komponen
c. Tidak tersedianya komponen
4. Untuk meyangga proses produksi yang tidak dapat diandalkan.
5. Untuk memanfaatkan diskon.
6. Untuk menghindari kenaikan harga di masa depan.
3. Kuantitas Pesanan Ekonomis (Economic Order Quantity) : Model persediaan
Tradisional
Dalam mengembangkan suatu kebijakan persediaan, terdapat dua pertanyaan mendasar:
1. Berapa unit yang harus dipesan (atau diproduksi)?
2. Kapan pemesanan harus dilakukan (atau persiapan dilaksanakan)?
Kuantitas pesanan dan Total Biaya Pemesanan dan Penyimpanan.
Total biaya pemesanan dan penyimpanan dapat digambarkan melalui persamaan berikut
TC = PD/Q + CQ/2
= Biaya pemesanan + Biaya penyimpanan
di mana TC = Total biaya pemesanan dan biaya penyimpanan
P =Biaya menempatkan pesanan dan penerimaan pesanan

10
 D = Jumlah permintaan tahunan yang diketahui
Q = Jumlah unit yang dipesan setiap kali pesanan dilakukan
C = Biaya penyimpanan satu unit persediaan selama satu tahun
Beberapa kuantitas pesanan lainnya mungkin menghasilkan total biaya yang lebih
rendah. Tujuannya adalah menentukan kuantitas pesanan yang akan meminimalkan total
biaya. Kuantitas pesanan ini disebut kuantitas pesanan ekonomis (EOQ). Model EOQ
adalah sebuah contoh dari sistem persediaan yang didorong.
Menghitung EOQ
Rumus untuk menghitung kuantitas ini dapat dengan mudah diturunkan. Rumusnya adalah :
Q = EOQ = 2PD/C
Titik Pemesanan Kembali (Reorder Point)
Titik pemesanan kembali adalah titik waktu di mana sebuah pesanan baru harus
dilakukan. Hal ini merupakan fungsi dari EOQ, tenggang waktu, dan tingkat di mana
persediaan hampir habis. Waktu tunggu adalah waktu yang diperlukan untuk menerima
kuantitas pesanan ekonomis setelah pesanan dilakukan atu persiapan dimulai.Mengetahui
tingkat penggunaan dan tenggang waktu akan memungkinkan kita untuk menghitung titik
pemesanan kembali yang memenuhi tujuan berikut :
ROP = Tingkat penggunaan x Tenggang waktu
Ketidakpastian Permintaan dan Titik Pemesanan Kembali.
Persediaan pengaman adalah persediaan ekstra yang disimpan sebagai jaminan atas
fluktuasi permintaan. Persediaan pengaman dihitung melalui perkalian tenggang waktu
dengan selisih antara tingkat penggunaan maksimal dan tingkat rata-rata penggunaan.
Dengan keberadaan persediaan pengaman, titik pemesanan kembali dihitung sebagai berikut :
ROP = (Tingkat rata-rata penggunaan x Tenggang waktu) + Persediaan pengaman
EOQ dan Manajemen Persediaan
Pendekatan tradisonal untuk mengelola persediaan telah dikenal sebagai sistem just-in-
case. Dalam beberapa situasi, sistem persediaan just-in-case benar-benar sangat tepat. Model
EOQ sangat berguna dalam mengidentifikasi pertukaran optimal antara biaya penyimpanan
persediaaan dan biaya persiapan. Model EOQ juga berguna untuk mengatasi masalah yang
berkaitan dengan ketidakpastian melalui penggunaan persediaan pengaman.
1. MANAJEMEN PERSEDIAAN JIT
Manufaktur JIT (just-in-time manufacturing) adalah suatu sistem berdasarkan tarikan
permintaan yang membutuhkan barang untuk ditarik melalui sistem oleh permintaan yang
ada, bukan didorong ke dalam suatu sistem pada waktu tertentu berdasarkan permintaan yang

11
diantisipasi.Pembelian JIT mensyaratkan para pemasok untuk mengirimkan suku cadang dan
bahan baku tepat pada waktunya untuk produksi. Hubungan dengan pemasok adalah hal yang
sangat penting. Pasokan suku cadang harus dihubungkan dengan produksi, yang mana
berhubungan dengan permintaan.
Karakteristik Dasar JIT
Tata Letak Pabrik. Jenis dan efisiensi tata letak pabrik dikelola secara berbeda dalam
proses manufaktur JIT. Dalam pekerjaan secara tradisional dan proses manufaktur secara
batch, produk dipindahkan dari satu kelompok mesin yang sama ke kelompok mesin yang
lainnya. Sel manufaktur terdiri dari mesin-mesin yang dikelompokkan dalam kumpulan,
biasanya dalam bentuk setengah lingkaran.
Pengelompokan dan Pemberdayaan Karyawan. Perbedaan struktural utama lainnya
antara organisasi JIT dan tradisional berhubungan pada pengelompokan dan tanggung
jawab karyawan. Sebagaimana baru saja ditunjukkan, tiap sel dipandang sebagai suatu
pabrik mini.
Total Quality Control. Secara sederhana, JIT tidak dapat diimplementasikan tanpa suatu
komitmen pada pengendalian kualitas total. TQC pada intinya adalah suatu pengejaran
tanpa henti untuk suatu kualitas sempurna, usaha untuk mendapatkan suatu desain produk
dan proses manufaktur tanpa cacat.
Ketelusuran Biaya Overhead. Suatu sistem pembiayaan menggunakan tiga metode
untuk membebankan biaya pada produk individual : penelusuran langsung, penelusuran
penggerak, dan alokasi. Dari ketiga metode, penelusuran langsung adalah yang paling
akurat dan, sehingga, lebih disukai daripada dua metode lainnya.
Biaya Persiapan dan Penyimpanan : Pendekatan JIT
Perbandingan manufaktur JIT dengan tradisional :
JIT Tradisional
1. Sistem tarik 1. Sistem dorong
2. Persediaan tidak signifikan 2. Persediaan signifikan
3. Pemasok kecil 3. Pemasok besar
4. Kontrak pemasok jangka panjang 4. Kontrak pemasok jangka pendek
5. Struktur selular 5. Struktur departemental
6. Tenaga kerja berkeahlian ganda 6. Tenaga kerja terspesialisasi
7. Pelayanan terdesentralisasi 7. Pelayanan tersentralisasi
8. Keterlibatan karyawan tinggi 8. Keterlibatan karyawan rendah
9. Gaya manajemen memfasilitasi 9. Gaya manajemen mengawasi
10. Pengendalian kualitas total 10. Tingkat kualitas yang dapat diterima
11. Dominasi penelusuran langsung 11. Dominasi penelusuran penggerak
(perhitungan biaya produk) (perhitungan biaya produk)

12
Kontrak Jangka Panjang, Pengisian Kembali yang Berkelanjutan, Pertukaran Data
Elektronik dan JIT II.
Dengan pengisian kembali berkelanjutan, pembuat barang mengambil alih fungsi
manajemen persediaan pengecer. Pembuat barang memberitahu pengecer kapan dan
berapa banyak persediaan yang harus dipesan kembali.Pertukaran data elektronik adalah
suatu bentuk awal dari perdagangan elektronik yang pada intinya adalah suatu metode
terotomatisasi dari pengiriman informasi dari komputer ke komputer.Pengaturan bersama
sering didukung dengan kontrak terbuka, jangka panjang yang dianggap sebagai suatu
kontrak abadi. Kontrak abadi tidak memiliki tanggal berakhir, tidak membutuhkan
penawaran ulang, sehingga menurunkan resiko permintaan bagi pemasok.
Kinerja Jatuh Tempo : Solusi JIT
Kinerja jatuh tempo adalah ukuran kemampuan perusahaan untuk menanggapi
kebutuhan pelanggan. Sistem JIT memecahkan maslah kinerja jatuh tempo bukan dengan
menimbun persediaan, tetapi dengan mengurangi tenggang waktu secara dramatis.
Menghindari Penghentian Produksi dan Keandalan Proses : Pendekatan JIT
Kebanyakan penghentian produksi terjadi karena salah satu dari tiga alasan :
kegagalan mesin, kecacatan bahan baku atau subperakitan, dan ketidaktersediaan bahan
baku atau subperakitan. Memiliki persediaan adalah suatu solusi tradisional atas semua
masalah tersebut.
o Pemeliharaan Pencegahan Total.
Kegagalan mesin nol adalah tujuan pemeliharaan pencegahan total. Dengan
memberikan perhatian lebih pada pemeliharaan pencegahan, sebagian besar kegagalan
mesin dapat dihindari.
o Pengendalian Kualitas Total
Karena manufaktur JIT tidak mengandalkan persediaan untuk menggantikan
komponen atau bahan yang rusak , penekanan pada kualitas baik untuk bahan baku
yang diproduksi secara internal maupun dibeli secara eksternal meningkat tajam.
o Sistem Kanban.
Untuk menjamin bahwa komponen atau bahan baku tersedia ketika dibutuhkan,
digunakan sebuah sistem yang disebut sistem kanban. Ini adalah sebuah sistem
informasi yang mengendalikan produksi melalui penggunaan tanda atau kartu. Kanban
penarikan merinci kuantitas proses berikutnya yang harus ditarik dari proses
sebelumnya. Kanban produksi merinci kualitas yang harus diproduksi oleh proses
sebelumnya. Kanban pemasok digunakan untuk memberitahukan pemasok agar

13
 menyerahkan lebih banyak komponen; dan juga merinci komponen tersebut
dibutuhkan.
o Diskon dan Kenaikan Harga : Pembelian JIT versus Menyimpan Persediaan
Secara tradisional, persediaan disimpan sehingga perusahaan dapat mengambil
keuntungan diskon kuantitas dan melindungi diri dari kenaikan harga di masa
mendatang atas barang yang dibeli. Tujuannya adalah untuk menurunkan biaya
persediaan. Sistem JIT mencapai tujuan yang sama tanpa harus menyimpan
persediaan. Solusi JIT adalah menegosiasikan kontrak jangka panjang dengan
sejumlah kecil pemasok terpilih yang berlokasi sedekat mungkin dengan fasilitas
produksi dan membangun keterbatasan pemasok secara lebih intensif.
o Keterbatasan JIT
JIT bukan merupakan pendekatan yang dapat dibeli dan diterapkan dengan hasil
segera. Implementasinya merupakan proses evolusioner, bukan revolusioner. Di sini
dibutuhkan kesabaran. JIT sering kali disebut sebagai program penyederhanaan
namun ini bukan berarti ia mudah atau sederhana untuk diterapkan.Pekerja juga dapat
terpengaruh oleh JIT. Dari studi yang dilakukan terlihat bahwa pengurangan dan
peyangga persediaan secara tajam dapat menyebabkan arus kerja yang terpecah dan
tingkat stress yang tinggi diantara para pekerja produksi. Kekurangan yang paling
menonjol dari JIT adalah tidak adanya persediaan untuk menyangga berhentinya
produksi. Pilihan lain, yang mungkin sebagai pendekatan pelengkap, adalah teori
kendala (TOC).
Teori Kendala
Setiap perusahaan menghadapi sumber daya yang terbatas dan permintaan yang
terbatas atas setiap produk. Keterbatasan-keterbatasn ini disebut kendala.
Konsep Dasar
TOC memfokuskan pada tiga ukuran kinerja organisasi : throughput, persediaan, dan
beban operasi. Throughput adalah tingkat di mana suatu organisasi menghasilkan uang
melalui penjualan. Dalam istilah operasional, throughput adalah selisih antara
pendapatn penjualan dan biaya variabel tingkat unit seperti bahan baku dan listrik.
Persediaan adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan
baku menjadi throughput. Beban operasi disefinisikan sebagai seluruh uang yang
dikeluarkan organisasi untuk mengubah persediaan menjadi throughput.

14
 Produk yang Lebih Baik. Produk yang lebih baik berarti kualitas yang lebih tinggi.
Hal ini juga berarti bahwa perusahaan mampu memperbaiki produk dan menyediakan
produk yang sudah diperbaiki tersebut secara cepat ke pasar.
Harga yang Lebih Rendah. Persediaan yang rendah akan mengurangi biaya
penyimpanan, biaya investasi per unit, dan beban operasi lainnya seperti lembur dan
beban pengiriman khusus. Harga yang lebih rendah atau margin produk yang lebih
tinggi dapat saja terjadi jika kondisi kompetitif tidak memerlukan pemotongan harga.
Daya Tanggap. Tingkat persediaan menandakan kemampuan perusahaan untuk
merespon. Tingkat yang tinggi secara relatif terhadap pesaing akan mengakibatkan
kelemahan kompetitif. Dengan kata lain, TOC menekankan pengurangan persediaan
dengan mengurangi teggang waktu.
Langkah-langkah TOC.
Teori kendala menggunakan lima langkah untuk mencapai tujuan memperbaiki kinerja
organisasi :
1. Mengidentifikasi kendala(-kendala) perusahaan.
2. Mengeksploitasi kendala(-kendala) yang mengikat.
3. Mensubordinasi apa saja yang lain dari keputusan yang dibuat pada langkah 2.
4. Mengangkat kendala kendala yang mengikat.
5. Mengulangi proses.
CONTOH KASUS:
Diketahui sebuah perusahaan memiliki kebutuhan bahan baku sebesar 10.000 unit per tahun.
Biaya pemesanan untuk pengadaan bahan tersebut adalah sebesar Rp 150,-/order. Biaya
simpan yang terjadi sebesar Rp 0,75/u/tahun. Hari kerja per tahun adalah 350 hari. Waktu
tunggu (lead time) untuk pengiriman bahan tersebut selama 10 hari

Pertanyaan:
a) Hitunglah EOQ
b) Berapa total biaya yang dikeluarkan perusahaan untuk pengadaan bahan tersebut
c) Berapa kali perusahaan melakukan pemesanan dalam 1 tahun
d) Berapa lama EOQ akan habis dikonsumsi perusahaan
e) Tentukan reorder point (titik pemesanan kembali)

Jawab:
a) EOQ = 2x150x10.000 = 2000 unit
0.75
b) TC = HxQ/2 + S.D/Q = (0.75 x 2000/2) + (150 x 10000/2000)
= Rp 750,- + Rp 750,- = Rp 1500,-
c) Jumlah pemesanan/th = D/Q = 10000/2000 = 5 kali
d) Durasi habisnya EOQ = 350/5 = 70 hari
e) Reorder point = L. D/hari kerja setahun = 10 x (10000/350) = 285. 7 hari

15
BIAYA KUALITAS DAN PRODUKTIVITAS : PENGUKURAN, PELAPORAN, DAN
PENGENDALIAN (SAP 10)

A. PENGUKURAN BIAYA KUALITAS

Peningkatan kualitas dapat meningkatkan profitabilitas melalui 2 cara, antara lain
:dengan meningkatkan pelanggan dan dengan mengurangi biaya. Peningkatan kualitas
dapat menghasilkan peningkatan yang berarti dalam profitabilitas dan efisiensi
perusahaan secara keseluruhan. Kualitas telah menjadi dimensi kompetitif yang penting
bagi perusahaan manufaktur maupun jasa, juga bagi usaha kecil dan usaha besar.
1. Definisi Kualitas
Pengertian kualitas (kamus) adalah derajat atau tingkat kesempurnaan. Dalam hal ini,
kualitas adalah ukuran relatif dari kebaikan (Goodness). Produk atau jasa yang
berkualitas adalah yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan dalam 8 dimensi
berikut :
a. Kinerja (Performance)
Dimensi kinerja untuk jasa dapat didefinisikan lebih jauh sebagai atribut daya
tangkap, kepastian, dan empati. Daya tangkap (Responsiveness) adalah keinginan
untuk membantu pelanggan dan menyediakan pelayanan yang konsisten dan bersifat
segera. Kepastian (Assurance), menagcu pada pengetahuan dan keramahan karyawan
serta kemampuan mereka membangun kepercayaan dan keyakinan pelanggan.
Empati (Emphaty) berarti peduli dan memberikan perhatian individual terhadap
pelanggan.
b. Estetika (Aesthetics)
Estetika berhubungan dengan penampilan wujud produk (misalnya, gaya dan
keindahan) serta penampilan fasilitas, peralatan, pegawai, dan materi komunikasi
yang berkaitan dengan jasa.
c. Kemudahan perawatan dan perbaikan (Serviceability)
Kemudahan perawatan dan perbaikan berkaitan dengan tingkat kemudahan merawat
dan memperbaiki produk.
d. Fitur (Features)
Fitur (kualitas design) adalah karakteristik produk yang berbeda dari produk-produk
sejenis yang fungsinya sama. Misalnya, fungsi mobil adalah sebagai alat transportasi.
e. Keandalan (Reliability)

16
 Keandalan adalah probabilitas produk atau jasa menjalankan fungsi seperti yang
dimaksudkan dalam jangka waktu tertentu.
f. Tahan lama (Durability)
Tahan lama didefinisikan sebagai jangka waktu produk dapat berfungsi.
g. Kualitas kesesuaian (Quality of Conformance)
Kualitas kesesuaian adalah ukuran mengenai apakah sebuah produk telah memenuhi
spesifikasinya atau tidak.
h. Kecocokan penggunaan (Fitness for Use)
Kecocokan pengguanaan adalah kecocokan dari suatu produk mejalankan fungsi-
fungsi sebagaimana yang diiklankan.
2. Definisi Biaya Kualitas
Kegiatan yang berhubungan dengan kualitas adalah kegiatan yang dilakukan karena
mungkin atau telah terdapat kualitas yang buruk. Biaya-biaya untuk melakukan
kegiatan-kegiatan tersebut disebut biaya kualitas.Biaya kualitas (Cost of Quality) adalah
biaya-biaya yang timbul karena mungkin atau telah terdapat produk yang buruk
kualitasnya. Definisi ini mengimplikasikan bahwa biaya kualitas berhubungan dengan 2
sub kategori dari kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan kualitas, antara lain :
Kegiatan pengendalian (Control Activities) dilakukan oleh suatu perusahaan untuk
mencegah atau mendeteksi kualitas yang buruk (karena kualitas yang buruk
mungkin terjadi). Jadi, kegiatan pengendalian terdiri dari kegiatan-kegiatan
pencegahan dan penilaian. Biaya pengendalian (Control Cost) adalah biaya-biaya
yang dikeluarkan untuk menjalankan kegiatan pengendalian.
Kegiatan karena kegagalan (Failure Activities) dilakukan oleh perusahaan atau
oleh pelanggannya untuk merespon kualitas yang buruk (kualitas buruk memalng
telah terjadi). Biaya kegagalan (failure cost) adalah biaya-biaya yang dikeluarkan
oleh perusahaan karena telah terjadinya kegiatan karena kegagalan.

Definisi mengenai kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan kualitas juga

menunjukkan 4 kategori biaya kualitas, antara lain :

Biaya pencegahan (Preventional Cost). Biaya ini digunakan untuk mencegah

kualitas yang buruk pada produk atau jasa yang dihasilkan. Sejalan dengan
peningkatan biaya pencegahan, kita mengharapkan biaya kegagalannya turun

17
 Biaya penilaian (Appraisal Cost). Terjadi unutk menentukan apakah produk dan
jasa telah sesuai dengan persyaratan atau kebutuhan pelanggan
Biaya kegagalan internal (Internal Failure Cost). Terjadi karena produk dan jasa
yang diinginkan tidak sesuai dengan spesifikasi kebutuhan pelanggan.
Ketidaksesuaian ini dideteksi sebelum dikirim kepihak luar. Ini adalah kegagalan
yang dideteksi oleh kegiatan penilaian.
Biaya kegagalan eksternal (Eksternal Failure Cost). Terjadi karena produk dan jasa
yang dihasilkan gagal memenuhi persyaratan atau tidak memuaskan kebutuhan
pelanggan setelah produk disampaikan kepada pelanggan.
3. Mengukur Biaya Kualitas
Biaya kualitas dapat diklasifikasikan sebagai biaya yang dapat diamati atau
tersembunyi. Biaya kualitas yang dapat diamati (Observable Quality Cost) adalah biaya-
biaya yang tersedia atau dapat diperoleh dari catatan akuntansi perusahaan. Biaya
kualitas yang tersembunyi (hidden quality cost) adalah biaya kesempatan (opportunity)
yang terjadi karena kualitas yang buruk.Ada 3 metode yang disaranakan untuk
mengestimasi biaya kualitas yang tersembunyi, antara lain :
Metode Pengali (Multiplier Method)
Pada metode ini, mengasumsikan bahwa total biaya kegagalan adalah hasil pengali
dari biaya-biaya kegagalan yang terukur.
Total biaya kegagalan eksternal = k (biaya kegagalan eksternal yang terukur)
Metode penelitian pasar (Market Research Method)
Metode ini digunakan untuk menilai dampak kualitas yang buruk terhadp penjualan
dan pangsa pasar.
Fungsi kerugian kualitas Taguchi (Taguchi Quality Loss Function)
Fungsi ini mengasumsikan bahwa biaya kualitas yang tersembunyi hanya terjadi
atas unit-unit yang menyimpang dari batas spesifikasi atas dan bawah. Dimana
setiap penyimpangan dari nilai target suatu karakteristik kualitas dapat
menimbulakn biaya kualitas yang tersembunyi. Sehingga biaya kualitas yang
tersembunyi dapat meningkat secara kuadrat pada saat nilai aktual menyimpang
dari nilai target. Persamaan Taguchi : L(y) = k (y T)2
B. PELAPORAN INFORMASI BIAYA KUALITAS
Langkah pertama dan paling sederhana dalam menciptakan sistem pelaporan akuntansi
ialah dengan menilai biaya kualitas aktual saat ini. Pencatatan biaya kualitas secara rinci

18
berdasarkan kategorinya memberikan 2 masukan pandangan penting. Pertama catatan
tersebut mengungkapkan besarnya biaya kualitas setiap periode, sehingga manajer dapat
menilai dampak keuangannya. Kedua, catatan tersebut menunjukkan distribusi biaya
kualitas menurut kategori, sehingga para manajer dapat menilai kepentingan relatif
masing-masing kategori.
1. Laporan Biaya Kualitas
Pentingnya biaya kulaitas terhadap keuangan perusahaan dapat lebih mudah dinilai
dengan menampilkan biaya biaya kualitas sebagai peresentase dari penjualan
aktual.. Ada 2 pandangan mengenai biaya kualitas optimal, yang menawarkan kepada
para manajer masukan tentang bagaimana mengelola biaya kualitas dengan baik, yaitu
pandangan tradisional (mengacu pada pencapaian tingkat kualitas yang dapat
diterima) dan pandangan kontemporer (pengendalian kualitas total).
2. Fungsi Biaya Kualitas : Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima (Acceptable
Quality Level)
Pandangan ini mengasumsikan terdapat perbandingan terbalik antara biaya
pengendalian dan biaya kegagalan. Ketika biaya pengendalian meningkat, biaya
kegagalan seharusnya turun. Selama kondisi ini, perusahaan harus terus meningkatkan
usahanya untuk mencegah unit-unit yang tidak sesuai. Sehingga dicapai suatu titik di
mana kenaikan tambahan biaya kualitas tersebut menimbulkan biaya yang lebih besar
daripada penurunan biaya kegagalan. Titik ini mewakili tingkat minimum dari total
biaya kualitas dan merupakan perbandingan optimal dari biaya pengendalian dan
biaya kegagalan dana mendefinisikan tingkat kualitas yang dapat diterima.
3. Fungsi Biaya Kualitas : Pandangan Cacat Nol
Sudut pandang AQL didasarkan pada definisi produk cacat tradisional. Pandangan
AQL mengizinkan dan bahkan mendukung diproduksinya sejumlah tertentu barang
cacat. Intinya model cacat not menyatakan bahwa dengan mengurangi unit cacat
hingga nol maka akan diperoleh keunggulan biaya. Model kualitas kokoh
memperketat definisi dari unit cacat, menyempurnakan pandangan kita terhadap biaya
kualitas dan mengintensifkan upaya perbaikan kualitas.
Sifat Dinamis Biaya Kualitas
Intinya, yang terjadi adalah bahwa ketika perusahaan menambah biaya pencegahan
dan penilaian serta menurunkan biaya kegagalan, mereka selanjutnya dapat mengurangi
biaya pencegahan dan penilaiannya. Total biaya kualitas konsisten dengan hubungan
biaya kualitas yang diuraikan, namun ada beberapa perbedaan utama. Pertama, biaya

19
 pengendalian tidak meningkat tanpa batas ketika mendekati kondisi tanpa cacat. Kedua,
biaya pengendalian dapat naik dan kemudian turun ketika mendekati kondisi tanpa cacat.
Ketiga, biaya kegagalan dapat ditekan menjadi nol.
o Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal
Manajemen berbasis kegiatan (activity based management-ABM) mendefinisikan
berbagai kegiatan sebagai bernilai tambah dan tidak bernilai tambah serta hanya
mempertahankan kegiatan-kegiatan yang memberikan nilai tambah. Manajemen
berbasis kegiatan (ABM) mendukung pandangan cacat nol robust mengenai biaya
kualitas. Tidak ada perbandingan terbalik optimal antara biaya pengendalian dan
biaya kegagalan; biaya kegagalan adalah biaya yang tidak menghasilkan nilai tambah
dan karena itu harus dikurangi sampai nol.
o Analisis Tren
Grafik analisis tren yang menggambarkan perubahan biaya kualitas dari waktu ke
waktu. Grafik tersebut disebut tren kualitas multiperiode (mutiple-period quality
trend report). Dengan menggambarkan biaya kualitas sebagai presentasi dari
penjualan, maka keseluruhan tren program kualitas dapat dinilai. Grafik menunjukan
bahwa terdapat tren yang tetap menurun pada biaya kualitas yang dinyatakan sebagai
persentase dari penjualan. Grafik tersebut juga menunjukkan bahwa dalam jangka
panjang perbaikan masih sangat mungkin untuk dilakukan.
C. PENGGUNAAN INFORMASI BIAYA KUALITAS
Penggunaan informasi biaya kualitas untuk keputusan-keputusan implementasi program
kualitas dan untuk mengevaluasi efektifitas program tersebut, setelah diimplementasikan,
hanya merupakan salah satu potensi penggunaan dari sistem biaya kualitas. Penggunaan-
penggunaan pentingnya juga diidentifikasi.
1. Penetapan Harga Strategis
Informasi biaya kualitas dan implementasi program pengendalian kualitas total
berguna untuk pengambilan keputusan strategis yang signifikan. Meningkatkan
kualitas bukanlah sebuah obat yang mujarab. Pengurangan biaya yang ditawarkan
ternyata tidak mampu menutupi penurunan harga sacara sekaligus.
2. Analisis Produk Baru
Pentingnya pengklasifikasian lebih lanjut dari biaya kualitas menurut perilaku.
Penting identifikasi dan pelaporan biaya kualitas secara terpisah. Produk baru
dirancang untuk mengurangi biaya kualitas dan hanya dengan mengetahui teknik

20
 penetapan biaya kualitaslah dapat menemukan kesalahan dalam analisis laba rugi
siklus hidup.
D. PRODUKTIVITAS : PENGUKURAN DAN PENGENDALIAN
Produktivitas berkaitan dengan memproduksi output secara efisien dan secara spesifik
mengacu pada hubungan antara output dan input yang digunakan untuk memproduksi
output. Efisiensi produktif total adalah suatu titik dimana 2 kondisi terpenuhi :
a. Pada setiap bauran input untuk memproduksi output tertentu, tidak satu input pun
digunakan lebih dari yang diperlukan untuk menghasikan output.
b. Atas bauran-bauran yang memenuhi kondisi pertama, dipilih bauran dengan biaya
terendah.
1. Pengukuran Produktivitas Parsial
Pengukuran produktivitas adalah penilaian kuantitatif atas perubahan produktivitas.
Tujuan pengukuran ini adalah untuk menilai apakah efisiensi produktif telah
meningkat atau menurun. Pengukuran produktivitas untuk satu input pada suatu
waktu disebut pengukuran produktivitas parsial.
Definisi Pengukuran Produktivitas Parsial
Produktifitas dari satu input tunggsl biasanya diukur dengan menghitung rasio
output terhadap input.
Rasio Produktifitas = Output/Input
Ukuran-Ukuran Parsial Dan Pengukuran Perubahan Efisiensi Produksi.
Periode sebelumnya disebut periode dasar dan menjadi acuan atau standar bagi
pengukuran perubahan efisiensi produktif. Periode sebelumnya dapat ditentukan
secara bebas. Untuk pengendallian operasional, periode dasar cenderung mendekati
periode berjalan.
Keunggulan pengukuran parsial.
Penggunaan ukuran parsial memiliki keunggulan, yaitu mudah diinterpestasikan
oleh semua pihak dalam perusahaan sehingga ukuran tersebut mudah digunakan
untuk menilai kinerja produktivitas dari karyawan operasi.
Kelemahan ukuran parsial.
Ukuran parsial, yang digunakan secara terpisah, dapat menyesatkan. Penurunan
produktivitas suatu input mungkin diperlukan untuk meningkatkan produktivitas
yang lainnya. Trade-off seperti itu diperlukan jika biaya secara keseluruhan turun,
tetapi pengaruh tersebut akan hilang jika digunakan ukuran parsial masing-masing.
2. Pengukuran Produktifitas Total
21
 Dalam istilah praktis, pengukuran produktivitas total dapat didefinisikan sebagai
pemfokusan perhatian pada beberapa input yang secara total, menunjukkan
keberhasilan perusahaan. Pendekatan multifaktor yang umum disarankan dalam
literatur produktivitas adalah menggunakan indeks produktivitas agregat.
Pengukuran profit produktivitas.
Pengukuran profit menyediakan serangkaian atau sebuah vektor ukuran operasional
parsial yang berbeda dan terpisah. Profit dapat dibandingkan dari waktu ke waktu
untuk memberikan informasi mengenai perubahan produktivitas.
Pengukuran produktivitas yang berkaitan dengan laba.
Menilai pengaruh perubahan produktivitas terhadap laba berjalan merupakan salah
satu cara untuk menilai perubahan produktivitas. Pengukuran jumlah perubahan
laba yang diakibatkan oleh perubahan produktivitas disebut pengukuran
produktivitas yang berkaitan dengan laba. Rasio produktivitas input periode dasar :
PQ = output periode berjalan/rasio produktivitas periode dasar
Jadi, ukuran terkait dengan laba memperlihatkan pengaruh pengukuran parsial
maupun pengaruh pengukuran total. Ukuran produktivitas total terkait dengan laba
merupakan penjumlahan dari masing-masing ukuran parsial. Sifat ini membuat
ukuran terkait dengan laba ideal untik menilai trade-off.\
3. Komponen Pemulihan Harga
Komponen ini adalah perubahan pendapatan dikurangi perubahan biaya input, dengan
asumsi tidak ada perubahan produktivitas. Oleh karena itu, komponen pemulihan
harga mengukur kemampuan perubahan pendapatan untuk menutupi perubahan biaya
input, dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas.
4. Kualitas dan Produktifitas
Peningkatan kualitas dapat meningkatkan produktivitas dan juga sebaliknya. Oleh
kerena sebagian besar peningkatan kualitas mengurangi jumlah sumber daya yang
digunakan untuk memproduksi dan menjual output perusahaan, maka kebanyakan
peningkatan kualitas akan meningkatkan produktivitas. Jadi, peningkatan kualitas
secara umum akan tercermin pada ukuran-ukuran produktivitas.
5. Insentif Pembagian Keuntungan
Insentif pembagian keuntungan adalah pemberian insentif uang tunai bagi seluruh
tenaga kerja persahaan yang menjadi kunci pencapaian kualitas dan produktivitas.
Pembagian keuntungan memberikan insentif dengan menawarkan bonus kepada
pegawai sesuai persentase penghematan biaya.

22
 MANAJEMEN BIAYA LINGKUNGAN (SAP 11)

A. MENGUKUR BIAYA LINGKUNGAN

Kinerja lingkungan dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap posisi keuangan
perusahan. Hal ini juga menunjukkan perlunya informasi biaya lingkungan yang
memadai. Bagi banyak organisasi, pengelolaan biaya lingkunagn menjadi prioritas utama
dan minat yang intens. Ada dua alasan utama yang mendukung atas peningkatan minat
tersebut : (a) Di banyak negara, peraturan lingkungan telah meningkat secara signifikan,
bahkan diperkirakan akan semakin ketat lagi. (b) Keberhasilan penyelesaian masalah-
masalah lingkungan menjadi isu yang semakin kompetitif. Untuk memahami dua alasan
utama tersebut, kita perlu memahami konsep yang disebut ekoefiensi.

Manfaat Ekoefiensi
Ekoefiensi pada intinya mempertahankan bahwa organisasi dapat memproduksi
barang dan jasa yang lebih bermanfaat sambil secara simultan mengurangi dampak
lingkungan yang negative, konsumsi sumber daya, dan biaya.Konsep ini mengandung
paling tidak tiga pesan penting.
a. Perbaikan kinerja ekologi dan ekonomi dapat dan sudah seharusnya saling
melengkapi.
b. Perbaikan kinerja lingkungan seharusnya tidak lagi dipadang hanya sebagai amal
dan derma, melainkan sebagai kebersaingan.
c. Ekoefiensi adalah suatu pelengkap dan mendukung pengembangan yang
berkesinambungan.
Ekoefiensi mengimplikasikan bahwa peningkatan efisiensi berasal dari perbaikan
kinerja lingkungan. Beberapa penyebab-penyebab dan insentif-insentif untuk
peningkatan ekoefiensi antara lain : (1) Permintaan pelanggan akan produk yang lebih
bersih, (2)Pegawai yang lebih baik dan produktivitas yang lebih besar, (3) Biaya modal
yang lebih rendah dan asuransi yang lebih rendah, (4) Keuntungan social yang signifikan
sehingga citra perusahaan menjadi lebih baik, (5) Inovasi dan peluang baru dan (6)
Pengurangan biaya dan keunggulan bersaing.
Model Biaya Kualitas Lingkungan
Biaya lingkungan (biaya kulaitas lingkungan) adalah biaya-biaya yang terjadi karena
adanya kualitas lingkungan yang buruk atau karena kualitas lingkungan yang buruk
mungkin terjadi. Biaya lingkungan dapat diklasifikasikan menjadi empat kategori, yaitu :
a. Biaya pencegahan lingkungan

23
 Adalah biaya-biaya untuk aktivitas yang dilakukan untuk mencegah diproduksinya
limbah dan atau sampah yang dapat menyebabkan kerusakan lingkungan.
b. Biaya deteksi lingkungan
Adalah biaya-biaya untuk aktivitas yang dilakukan untuk menentukan apakah
produk, proses, dan aktivitas lainnya di perusahaan telah memenuhi standar yang
berlaku atau tidak.
c. Biaya kegagalan internal lingkungan
Adalah biaya-biaya untuk aktivitas yang dilakukan karena diproduksinya limbah dan
sampah, tetapi tidak dibuang ke lingkungan luar.
d. Biaya kegagalan eksternal lingkungan
Adalah biaya-biaya untuk aktivitas yang dilakukan setelah melepas limbah atau
sampah ke dalam lingkungan. Biaya kegagalan eksternal dibagi menjadi dua lagi,
antara lain;
Biaya kegagalan eksternal yang direalisasi adalah biaya yang dialami dan dibayar
oleh perusahaan.
Biaya kegagalan eksternal yang tidak direalisasikan atau biaya sosial, disebabkan
oleh perusahaan tetapi dialami dan dibayar oleh pihak-pihak diluar perusahaan.
Laporan Biaya Lingkungan
Pelaporan biaya adalah penting jika sebuah organisasi serius untuk memperbaiki
kinerja lingkungannya dan mengendalikan biaya lingkungannya. Langkah pertama yang
baik adalah laporan yang memberikan perincian biaya lingkungan menurut kategori.
Pelaporan biaya lingkungan menurut kategori memberikan hasil yang penting :
a. Dampak biaya lingkungan terhadap profitabilitas perusahaan
b. Jumlah relative yang dihabiskan untuk setiap kategori
Mengurangi Biaya Lingkungan
Biaya kegagalan lingkungan dapat dikurangi dengan menginvestasikan lebih banyak
pada aktivitas-aktivitas pencegahan dan deteksi. Adalah sesuatu yang mungkin bahwa
model pengurangan biaya lingkungan akan berperilaku serupa dengan model biaya
kualitas total. Hal ini dipandang ketika biaya lingkungan yang terendah diperoleh pada
titik kerusakan nol. Ide yang mendasari pandangan kerusakan nol (zero-damage point)
adalah mencegah lebih murah daripada mengobati. Pelaporan biaya lingkungan menurut
kategorinya memeerlihatkan aspek pentingnya dan menunjukkan peluang untuk
mengurangi biaya lingkungan dengan cara memperbaiki kinerja lingkungan.

24
 Laporan Keuangan Lingkungan
Ekoefiensi menyarankan sebuah kemungkinan modifikasi untuk pelaporan biaya
lingkungan. Selain melaporkan biaya lingkungan, keuntungan lingkungan juga perlu
adanya untuk dilaporkan. Dalam suatu periode tertentu, ada tiga jenis keuntungan :
1. Pemasukan, mengacu pada pendapatan yang mengalir ke organisasi karena adanya
tindakan lingkungan
2. Penghematan saat ini, mengacu pada pengurangan biaya lingkungan yang dicapai
tahun ini.
3. Penghindaran biaya, mengacu pada penghematan berjalan yang dihasilkan di tahun-
tahun sebelumnya.
Di dalam laporan keuangan lingkungan, pengurangan biaya yang ditunjukkan adalah
jumlah penghematan saat ini ditambah dengan penghindaran biaya lingkungan karena
tindakan lingkungan pada periode sebelumnya.
B. MEMBEBANKAN BIAYA LINGKUNGAN
1. Biaya Produk Lingkungan
Biaya lingkungan dari proses produksi, pemasaran, dan pengiriman produk serta biaya
lingkungan pasca pembelian yang disebabkan oleh penggunaan dan pembuangan produk
merupakan contoh-contoh biaya produk lingkungan. Penghitungan biaya lingkungan
penuh adalah pembebanan semua biaya lingkungan, baik yang bersifat privat maupun
sosial, ke produk. Penghitungan biaya privat penuh adalah pembebanan biaya privat ke
produk individual.
2. Pembebanan Produk Lingkungan Berbasis Fungsi
Dengan menggunakan definisi biaya lingkungan dan kerangka kerja klasifikasi yang
baru dikembangkan, biaya lingkungan harus dipisahkan ke dalam kelompok biaya
lingkungan dan tidak lagi disembunyikan di dalam overhead seperti halnya dalam
kebanyakan system akuntansi. Dalam penghitungan biaya berbasis fungsi, dibentuk suatu
kelompok biaya lingkungan dan tingkat atau tarifnya dihitung dengan menggunakan
penggerak tingkat unit seperti jumlah jam tenaga kerja dan jam mesin. Biaya lingkungan
kemudian dibebankan kepada setiap produk berdasarkan pemakaian jam tenaga kerja
langsung atau jam mesin. Pendekatan ini dapat berjalan baik untuk produk yang
homogen. Namun, dalam perusahaan yang memiliki banyak produk yang bervariasi,
pembebanan biaya semacam ini dapat mengakibatkan distorsi biaya.
3. Pembebanan Biaya Lingkungan Berbasis Aktivitas

25
 Munculnya penghitungan biaya berbasis aktivitas (activity-based costing) ikut
memfasilitasi penghitungan biaya lingkungan.Untuk perusahaan yang menghasilkan
beragam produk, pendekatan berbasis aktivitas lebih tepat. ABC membebankan biaya ke
aktivitas lingkungan dan kemudian menghitung tingkat atau tariff aktivitas. Tingkat ini
digunakan untuk membebankan biaya lingkungan ke produk.
C. PENILAIAN BIAYA SIKLUS HIDUP
Penilaian biaya siklus hidup merupakan bagian mendasar dari penilaian siklus hidup.
Pembebanan produk adalah praktik mendesain, mengolah, dan mendaur ulang produk
untuk meminimalkan dampak buruknya terhadap lingkungan. Penilaian siklus hidup
adalah sarana untuk meningkatkan pembenahan produk. Penilaian siklus hidup
mengidentifikasi pengaruh lingkungan dari suatu produk di sepanjang siklus hidupnya
dan kemudian mencari peluang untuk memperoleh perbaikan lingkungan. Penilaian biaya
siklus hidup membebankan biaya dan keuntungan pada pengaruh lingkungan dan
perbaikan.
Siklus Hidup Produk
EPA mengidentifikasikan tahapan dalam siklus hidup antara lain ekstraksi sumber
daya, pembuatan produk, penggunaan produk, daur ulang dan pembuangan.
Tahapan Penilaian
Penilaian siklus hidup didefinisikan oleh tiga tahapan formal :
a. Analisis Persediaan
Menyebutkan jenis dan jumlah input bahan baku dan energy yang dibutuhkan serta
pelepasan ke lingkungan yang dihasilkan dalam bentuk rsidu padat, cair, dan gas. Anylisis
ini mencakup seluruh siklus hidup produk.
b. Analisis Dampak
Menilai pengaruh lingkungan dari beberapa desain bersaing dan menyediakan
peringkat relative dari pengaruh-pengaruh tersebut
c. Analisis Perbaikan
Bertujuan untuk mengurangi dampak lingkungan yang ditunjukkan oleh tahap
persediaan dan dampak.
Penilaian Biaya
Penilaian biaya siklus hidup membebankan biaya ke dampak lingkungan dari beberapa
desain produk. Biaya ini adalah fungsi dari penggunaan bahan baku, energi yang
dikonsumsi, dan pelepasan ke lingkungan yang berasal dari manufaktur produk. Sebelum
menilai pembebanan produk ini, pertama-tama perlu dilakukan analisis persediaan yang

26
 memberikan perincian bahan baku, energi, dan pelepasan ke lingkungan. Analisis ini
dilakukan di sepanjang siklus hidup produk. Setelah selesai, dampak keuangan dan
operasional dapat dinilai dan langkah-langkah dapat diambil untuk memperbaiki kinerja
lingkungan. Langkah terakhir ini juga disebut dengan analisis lingkungan.
D. AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN LINGKUNGAN BERBASIS
STRATEGI
Tujuan keseluruhan dari perbaikan kinerja lingkungan mengusulkan bahwa kinerja
perbaikan berkelanjutan untuk pengendalian lingkungan yang paling sesuai. Pengendalian
biaya lingkungan bergantung pada system akuntansi pertanggungjawaban berbasis
strategi. System ini memiliki dua fitur penting : komponen strategi dan komponen
operasional. Komponen strategi menggunakan kerangka balance scorecard. Penyesuaian
untuk pengendalian lingkungan adalah penambahan perspektif kelima yaitu perspektif
lingkungan.

Perspektif Lingkungan

Kita dapat mengidentifikasi sekurang-kurangnya lima tujuan inti dari perspektif

lingkungan, antara lain :

1. Meminimalkan bahan baku atau bahan yang masih asli

2. Meminimalkan penggunaan bahan berbahaya
3. Meminimalkan kebutuhan energy untuk produksi dan penggunaan produk
4. Meminimalkan residu padat, cair, dan gas
5. Memaksimalkan peluang untuk daur ulang

Ukuran kinerja yang memungkinkan untuk tujuan nomor 1 dan 2 ialah berapa jumlah
kuantitas total dan per unit dari berbagai bahan baku dan energi (misalnya, berat bahan
kimia beraun yang digunakan), ukuran produktivitas (output/bahan baku, output/energi),
dan biaya bahan(energi)berbahaya yang dinyatakan sebagi persentase total biaya bahan
baku.Tujuan inti yang keempat dapat direalisasikan dalam salah satu dari dua cara
berikut : (1) menggunakan teknologi dan metode untuk mencegah pelepasan residu,
ketika diproduksi, dan (2) menghindari produksi residu dengan mengidentifikasi
penyebab dasar dan mendesain ulang produk dan proses untuk menghilangkan penyebab-
penyebabnya.

Peran Manajemen Aktivitas

27
 Manajemen berbasis aktivitas menyediakan system operasional yang menghasilkan
perbaikan lingkungan. Aktivitas lingkungan diklasifikasikan sebagai bernilai tambah
(value-added) dan tak bernilai tambah (nonvalue-added).Aktivitas tak bernilai tambah
adalah aktivitas yang tidak perlu ada jika perusahaan beroperasi secara optimal dan
efisien. Penggunaan paradigma ekoefisiensi mengimplikasikan bahwa selalu ada
aktivitas yang secara simultan dapat menghindari degradasi lingkungan dan
menghasilkan keadaan efisiensi ekonomi yang lebih baik daripada keadaan yang
sekarang. Biaya lingkungan tak bernilai tambah adalah biaya aktivitas tak bernilai
tambah. Biaya ini mewakili keuntungan yang dapat ditangkap dengan cara memperbaiki
kinerja lingkungan.

Desain untuk lingkungan merupakan pendekatan khusus yang menyentuh produk,

proses, bahan baku, energi, dan daur ulang. Dengan kata lain, keseluruhan daur hidup
produk dan pengaruhnya terhadap lingkungan harus dipertimbangkan.
Ukuran keuangan, perbaikan lingkungan harus menghasilkan keuntungan keuangan
yang signifikan. Jika keputusan ekoefisien dibuat, maka total biaya lingkungan harus
terhapus bersamaan dengan perbaikan kinerja lingkungan. Jadi, biaya kegagalan
eksternal harus mencerminkan kewajiban tahunan rata-rata yang berasal dari efisiensi
lingkungan saat ini. Kemungkinan penghitungan lain adalah dengan menghitung
biaya lingkungan total sebagai persentase penjualan dan menelusuri nilai tersebut
selama beberapa periode. Dalam hal ini maka dapat disimpulkan bahwa perbaikan
ekoefisiensi harus menghasilkan konsekuensi keuangan yang menguntungkan yang
dapat diukur dengan menggunakan tren biaya lingkungan tak bernilai tambah dan tren
total biaya lingkungan.

CONTOH KASUS:

Pierce enterprises memproduksi dua jenis pupuk : Quickrichen dan Longrichen. Pierce baru
saja menerima kritik signifikan dari kelompok lingkungan, penduduk local, dan pemerintah
federal mengenai kinerja lingkungannya. Henry Hiede, presiden direktur pierce ingin
mengetahui bagaimanaa aktivitas lingkungan perusahaan mempengaruhi biaya setiap produk.
Ia yakin bahwa sumber utama masalah lingkungan adalah Quickrichen tetapi ia memerlukan
beberapa bukti untuk mendukung atau mematahkan keyakinannya. Pengawas perusahaan
telah menyusun data berikut ini untuk membantu menjawab pertanyaan tersebut :

28
 Quickrichen Longrichen
Berat (dalam pon) pupuk yang dipoduksi 1.000.000 2.000.000
Jam rekayasa (desain proses) 1.500 4.500
Berat (dalam pon) residu padat yang diolah 30.000 10.000
Jam pemeriksaan (lingkungan) 10.000 5.000
Jam pembersihan (danau local) 8.000 2.000

Selain itu, dilaporkan juga biaya aktivitas lingkungan berikut ini :

Mendesain Proses $ 150.000

Mengolah residu 600.000
Memeriksa proses 120.000
Membersihkan danau 200.000

Diminta:
1. Hitunglah biaya lingkungan per pon pupuk untuk setiap produk
2. Berdasarkan perhitungan pada pertanyaan 1, produk manakah yang kelihatannya
paling merusak lingkungan ?

Penyelesaian :

1. Hitung tarif aktivitas

Mendesain proses $ 150.000/6.000 = $25 per jam rekayasa

Mengolah residu $ 600.000/40.000= $15 per pon residu
Memeriksa proses $ 120.000/15.000= $ 8 per jam pemeriksaan
Membersihkan danau $ 200.000/10,000= $ 20 per jam pembersihan

Gunakan tarif tersebut untuk membebankan biaya lingkungan dan hitung biaya
lingkungan unit :

Quickrichen Longrichen
$ 25 x 1.500 $ 37500 $ 25 x 4.500 112.500
$ 15 x 30.000 450.000 $ 15 x 10.000 150.000
$ 8 x 10.000 80.000 $ 8 x 5.000 40.000
$ 20 x 8.000 160.000 $ 20 x 2.000 40.000
Total 727.500 Total 342.500
Dibagi 1.000.000 Dibagi 2.000.000
Biaya unit per pon 0,7275 Biaya unit per pon 0,17125

2. Seperti yang telah diukur oleh biaya lingkungan per unit, Quickrichen adalah produk
yang menyebabkan sebagian besar kerusakan lingkungan. Hal ini memperkuat
keyakinan presiden direktur.

29
 STRATEGIC COST MANAGEMENT

(SAP 12)

A. MENCIPTAKAN DAN MEMPERTAHANKAN COMPETITIVE ADVANTAGES

Keunggulan kompetitif dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang dapat dilakukan
dengan jauh lebih baik oleh sebuah perusahaan bila dibandingkan dengan perusahaan-
perusahaan saingan. Ketika suatu perusahaan dapat melakukan sesuatu yang tidak dapat
dibuat oleh perusahaan saingan, atau memiliki sesuatu yang amat diinginkan oleh perusahaan
saingan, itu dapat merepresentasikan keunggulan kompetitif. Memperoleh dan
mempertahankan keunggulan kompetitif sangat penting bagi keberhasilan jangka panjang
sebuah organisasi.

Terdapat dua teori yang menampilkan perspektif yang berbeda mengenai cara terbaik
meraih dan mempertahankan keunggulan kompetitif, yaitu:

1. Pendekatan Organisasi Industrial (industrial organization-I/O)

Pendekatan ini terhadap keunggulan kompetitif menyatakan bahwa factor-faktor
(industry) eksternal lebih penting daripada berbagai factor internal dalam upaya sebuah
perusahaan mencapai keunggulan kompetitif. Menurut para penganut I/O, keunggulan
kompetitif terutama ditentukan oleh pemosisian kompetitif dalam industry. Bertindak secara
strategis dari perspektif I/O mensyaratkan perusahaan untuk bersaing di industry yang
menarik, menghindari industry yang lemah atau menurun, dan memahami sepenuhnya
hubungan factor eksternal utama dalam industry yang menarik tersebut. Integrasi dan
pemahaman yang efektif mengenai baik factor eksternal maupun internal adalah kunci untuk
meraih serta mempertahankan keunggulan kompetitif.

2. Pandangan Berbasis Sumber Daya (Resource-Based View-RBV)

Pandangan ini terhadap keunggulan kompetitif meyakini bahwa sumber daya internal
lebih penting bagi perusahaan daripada berbagai factor eksternal dalam upaya untuk meraih
serta mempertahankan keunggulan kompetitif. Penganut pandangan RBV percaya bahwa
kinerja organisasional akan sangat ditentukan oleh beragam sumber daya internal yang dapat
dikelompokkan ke dalam tiga kategori luas: sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan
sumber daya organisasional.
Alasan dasar RBV adalah bahwa paduan, jenis, jumlah, dan hakikat sumber daya
sebuah perusahaan harus dipertimbangkan sebagai yang pertama dan utama dalam memilih

30
dan menetapkan srategi yang dapat menuntun pada keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan. Teori ini menyatakan bahwa akan menguntungkan bagi sebuah
perusahaan untuk menjalankan strategi yang saat ini tidak diterapkan oleh perusahaan
pesaing mana pun. Ketika perusahaan-perusahaan lain tidak mampu menduplikasi strategi
tertentu, perusahaan yang menjalankannya memiliki keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan. Namun demikian, agar bernilai, suatu sumber daya hendaknya langka,
sulit untuk ditiru, atau tidak dapat dengan mudah dicarikan penggantinya. Sering kali disebut
indicator-indikator empiris, tiga karakteristik sumber daya tersebut memampukan sebuah
perusahaan untuk menerapkan strategi yang meningkatkan efisiensi dan keefektifan dan
membawanya pada keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Semakin langka, sulit
ditiru dan tak tergantikannya suatu sumber daya, semakin kuat pulalah keunggulan kompetitif
sebuah perusahaan jadinya dan semakin lama ia bertahan.
Ada dua strategi umum yang mampu memberikan keunggulan bersaing yang
berkesinambungan, yaitu:
1. Strategi Biaya Rendah. Tujuan dari strategi biaya rendah adalah untuk memberikan
nilai yang sama atau lebih bik kepada pelanggan dengan biaya yang lebih rendah
dibandingkan pesaing. Pada dasarnya. Jika nilai pelanggan didefinisikan sebagai
perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, strategi biaya rendah meningkatkan nilai
pelanggan dengan meminimalisasi pengorbanan pelanggan.
2. Strategi Diferensiasi.Strategi diferensiasi, di sisi lain, berusaha keras untuk
meningkatkan nilai pelanggan dengan meningkatkan apa yang diterima pelanggan
(realisasi pelanggan). Keunggulan bersaing diciptakan dengan memberikan sesuatu
kepada pelanggan yang tidak diberikan oleh para pesaing. Karenanya karakteristik
produk harus diciptakan yang membuat produk tersebut berbeda dari para pesaingnya.
Perbedaan ini dapat terjadi dengan menyesuaikan produk sehingga berbeda dari norma
atau dengan mempromosikan beberapa atribut berwujud atau tidak berwujud dari
produk.
B. VALUE CHAIN ANALYSIS
Analisis rantai nilai mengidentifikasikan hubungan internal dan eksternal yang
dihasilkan dalam pencapaian perusahaan baik kepemimpinan biaya atau strategi
diferensiasi (manapun yang ditentukan akan membentuk keunggulan bersaing yang dapat
bertahan). Pemanfaatan hubungan tergantung pada analisis bagaimana biaya dan factor
non keuangan lainnya dapat bervariasi sesuai berbagai kelompok kegiatan yang berbeda

31
yang dipertimbangkan. Misalnya, organisasi merubah struktur dan prosesnya sesuai
kebutuhan untuk memenuhi tantangan dan mengambil keuntungan darin peluang baru.
Hal ini mencakup pendekatan baru pada diferensiasi. Sebagai tambahan, mengelola
pendorong biaya organisasi dan operasional untuk menciptakan keluaran pengurangan
biaya jangka panjang merupakan masukan penting dalam analisis rantai nilai jika
kepemimpinan biaya ditekankan. Tujuannya, tentu saja, untuk mengendalikan pendorong
biaya lebih baik dibandingkan yang dapat dilakukan para pesaing (karenanya
menciptakan keunggulan bersaing).
Pemanfaatan Hubungan Internal
Manajemen biaya stratejik yang baik mengharuskan pertimbangan bagian hubungan
internal dari rantai nilai dimana perusahaan berpartisipasi (disebut rantai nilai internal).
Kegiatan sebelum dan sesudah produksi harus diidentifikasi dan hubungannya harus
dikenali dan dimanfaatkan. Memanfaatkan hubungan internal berarti bahwa hubungan
antara kegiatan dinilai dan digunakan untuk mengurangi biaya dan meningkatkan nilai.
Misalnya, desain produk dan pengembangan kegiatan terjadi sebelum produksi dan
terkait dengan kegiatan produksi. Cara produk tersebut didesain mempengaruhi biaya
produksi. Bagaimana biaya produksi terpengaruh membutuhkan pengetahuan mengenai
pendorong biaya. Karenanya, dengan mengetahui pendorong biaya kegiatan adalah
penting untuk memahami dan memanfaatkan hubungan. Jika insinyur desain mengetahui
bahwa jumlah suku cadang merupakan pendorong biaya untuk berbagai kegiatan produksi
(penggunaan bahan, penggunaan tenaga kerja langsung, penanganan bahan dan
pembelian merupakan contoh dari kegiatan dimana biaya dapat dipengaruhi oleh jumlah
suku cadang), kemudian mendesain ulang produk sehingga produk tersebut memiliki
lebih sedikit suku cadang akan mengurangi biaya produksi. Pengetahuan mengenai
hubungan internal tertentu ini digunakan oleh pengusaha Jepang untuk menurunkan
jumlah suku cadang pada VCR sebesar 50%. Pengurangan ini, terjadi antara tahun 1977
dan 1984, memungkinkan mereka unuk mengurangi harga VCR dari $1.300 menjadi
$298.Kegiatan desain juga terkait dengan kegiatan jasa dalam rantai nilai perusahaan.
Dengan memproduksi produk dengan suku cadang yang lebih sedikit, terdapat lebih
sedikit kemungkinan kesalahan pada produk, dan karenanya, lebih sedikit biaya yang
berhubungan dengan kesepakatan garansi (layanan pelanggan yang penting). Lebih lanjut,
biaya mereparasi produk dengan garansi seharusnya juga menurun karena lebih sedikit
suku cadang biasanya berarti prosedur perbaikan yang lebih sederhana.
Pemanfaatkan Hubungan Eksternal
32
 Meskipun tiap perusahaan memiliki rantai nilainya sendiri, tiap perusahaan juga
merupakan bagian dari rantai nilai yang lebih luas rantai nilai industri. System rantai nilai
juga mencakup kegiatan rantai-nilai yang dilakukan oleh pemasok dan pembeli.
Perusahaan tidak mengabaikan interaksi antara kegiatan rantai-nilainya dengan rantai
nilai dari pemasok dan pembelinya. Hubungan dengan kegiatan eksternal pada
perusahaan dapat pula dimanfaatkan. Memanfaatkan hubungan eksternal berarti
mengelola hubungan ini sehingga baik perusahaan maupun pihak eksternal menerima
peningkatan fasilitas.
Pemasok memberikan masukan dan sebagai kosekunsinya, dapat memiliki pengaruh yang
besar pada kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi pengguna. Misalnya asumsikan
perusahaan mengadosi pendekatan gugus kendali mutu untuk melakukan diferensiasi dan
mengurangi biaya mutu secara keseluruhan. Gugus kendali mutu merupakan pendekatan
untuk mengelola mutu yang mengharuskan produksi produk tanpa-cacat. Mengurangi
cacat, pada gilirannya, mengurangi total biaya yang dikeluarkan pada kegiatan mutu.
Namun, untuk mencapai situasi tanpa-cacat, perusahaan sangat tergantung pada
kemampuan pemasok untuk menyiapkan suku cadang tanpa-cacat. Sekali hubungan ini di
mengerti, maka perusahaan dapat bekerja sama dengan pemasoknya sehingga produk
yang di belimemenuhi kebutuhannya.
Hal yang sama, pelanggan dapat memiliki pengaruh penting pada biaya dan posisi
diferensiasi perusahaan. Misalnya, menjual produk mutu tingkat menengah pada penyalur
dengan harga rendah untuk produk khusus, harga rendah karena kapasitas yang tidak
digunakan dapat mengancam saluran distribusi utama produk tersebut. Hal ini benar
bahkan jika penyalur tersebut memasang label pribadi pada produk. Karena menjual
produk tersebut pada penyalur biasa, tingkat menengah.
C. JUST IN TIME MANUFACTURING AND PURCHASING SERTA
PENGARUHNYA TERHADAP SISTEM MANAJEMEN BIAYA
JIT Manufactur

Manufaktur JIT merupakan sistem penarik permintaan. Tujuan dari pemanufaturan

JIT adalah untuk mengeliminasi buangan dengan memproduksi produk hanya ketika
dibutuhkan dan hanya pada jumlah yang diminta oleh pelanggan.

33
 Permintaan menarik produk melalui proses produksi. JIT mengasumsikan bahwa
semua biaya selain bahan baku langsung didorong oleh waktu dan pendorong ruang. Maka
JIT memfokuskan pada pengeliminasian buangan dengan menekan waktu dan ruang.

Pengaruh Persediaan

Pemanufakturan JIT bergantung pada pemanfaatan hubungan pelanggan secara

spesifik, produksi terikat dengan permintaan pelanggan. Hubungan ini menjangkau ke
belakang melalui rantai nilai dan juga mempengaruhi bagaimana manufaktur mempengaruhi
pemasok.

JIT Purchasing

Dengan pembelian dalam JIT, tambahan barang akan di jadwalkan diantarkan dengan
segera pada saat akan dibutuhkan/digunakan. Organisasi/perusahaan ini memesan lebih
banyak dibandingkan dengan yang diharuskan oleh permintaan atau penggunaan singkat dan
sering kali persediaan disimpan dalam gudang untuk berminggu atau lebih lama.Pembelian
JIT dapat mengurangi waktu dan biaya yang berhubungan dengan aktivitas pembelian dengan
cara:

a) Mengurangi jumlah pemasok sehingga perusahaan dapat mengurangi sumber-sumber yang

dicurahkan dalam negosiasi dengan pamasoknya.
b) Mengurangi atau mengeliminasi waktu dan biaya negosiasi dengan pemasok.
c) Memiliki pembeli atau pelanggan dengan program pembelian yang mapan.
d) Mengeliminasi atau mengurangi kegiatan dan biaya yang tidak bernilai tambah.
e) Mengurangi waktu dan biaya untuk program-program pemeriksaan mutu.

Pembelian JIT mensyaratan pemasok untuk mengirimkan suku cadang dan bahan
baku tepat waktu untuk digunakan dalam produksi. Maka hubungan pemasok juga penting.
Pasokan suku cadang harus terkait dengan suku cadang harus terkait dengan
permintaan.salah satu pengaruh pemanfaatan hubungan yang berhasil adalah untuk
mengurangi semua persediaan ke tingkat yang jauh lebih rendah. Bertentangan dengan
system produksi dorong masuk tradisional.

Pada produksi tradisional , bahan baku dipasok dan suku cadang diproduksi dan
ditrasfer ke proses berikutnya dalam upaya untuk memenuhi permintaan pelanggan dan

34
mengirimkan tepat waktu. Namun, dalam lingkungan dorong masuk trdisional ,waktu reaksi
yang lambat atau tertunda sering kali merupakan masalah, yang ada gilirannya, menciptakan
permintaan untuk persediaan barang jadi (jika tidak, pelanggan akan menjadi tua menunggu
perusahaan memproduksi dan mengirimkan barang yangdiperlukan). Dalam lingkungan
dorong masuk ,persediaan barang jadi juga diperlukan untuk bertindak sebagai penyangga
jika produksi lebih sedikit dibandingkan permintaan. Biasanya system dorong masuk
memproduksi tingkat persediaan barang jadi yang jauh lebih tinggi dibandingkan system JIT.

Pengaruhnya JIT Terhadap Sistem Manajemen Biaya

Suatu system pembiayaan menggunakan tiga metode untuk membebankan biaya pada
produk individual: penelusuran langsung, penelusuran penggerak, dan alokasi. Dari ketiga
metode, penelusuran langsung paling akurat sehingga lebih disukai daripada dua metode
lainnya. Dalam suatu struktur departemental, banyak produk berbeda bisa jadi dihubungkan
pada suatu proses yang ditempatkan dalam suatu departemen tunggal (seperti pemotongan).
Setelah penyelesaian proses, produk ditransfer ke proses lain yang ditempatkan dalam
departemen yang berbeda (seperti perakitan, pengecatan, dan lain-lainnya). Karena lebih dari
satu produk yang diproses dalam suatu departemen, biaya departemen itu dibagi pada semua
produk yang melalui proses itu sehingga harus dibebankan pada produk dengan
menggunakan penggerak aktivitas (dan terkadang alokasi). Dalam suatu lingkungan JIT,
biaya overhead yang sebelumnya dibebankan pada produk dengan menggunakan penelusuran
penggerak atau alokasi yang sekarang secara langsung, dapat ditelusuri ke produk.
Manufaktur selular, tenaga kerja berkeahlian ganda, dan aktivitas pelayanan yang
terdesentralisasi adalah karakteristik utama JIT yang bertanggung jawab pada perubahan
dalam penelusuran ini.

Peraga 9-14 Pembebanan biaya produk: tradisional terhadap pabrikasi JIT.

Biaya produksi Lingkungan Tradisional Laingkungan JIT

Tenaga Kerja Langsung
Bahan Baku Langsung
Penanganan bahan
Perbaikan dan pemeliharaan
Energy
Perlengkapan operasi
Pengawasan (dept)
Asuransi dan pajak
Depresiasi pabrik
Depresiasi peralatan
Penelusuran Langsung Penelusuran Langsung
Penelusuran Langsung Penelusuran Langsung
Penelusuran Langsung Penelusuran Langsung
Penelusuran Langsung Penelusuran Langsung
Penelusuran Langsung Penelusuran Langsung
Penelusuran Langsung Penelusuran Langsung
Alokasi Penelusuran Langsung
Alokasi Alokasi
Alokasi Alokasi
Penelusuran Langsung Penelusuran Langsung

35
Jasa kustodian Alokasi Penelusuran Langsung
Jasa kantin Penelusuran langsung Penelusuran Langsung

Pengaruh JIT pada Sistem Perhitungan Biaya Proses dan Pesanan

Dalam menerapkan JIT dalam situasi pesanan, perusahaan pertama-tama harus

memisahkan bisnis berulangnya dari pesanan unik. Sel pemanufakturan dapat dibentuk untuk
menghadapi bisnis yang berulang. Untuk produk-produk dimana permintaannya tidak cukup
memadai untuk membentuk sel pemanufakturan sendiri, kelompok mesin-mesin yang
berbeda dapat diatur dalam sel untuk membuat keluarga produk atau suku cadang yang
membutuhkan urutan produksi yang sama.

Dengan mereorganisasi tata letak pemanufakturan, pesanan tidak lagi diperlukan untuk
mengakumulasikan harga pokok produk. Selain itu karena ukuran lot sekarang terlalu kecil
(sebagai hasil pengurangan persediaan barang dalam proses dan barang jadi), tidak praktis
untuk memiliki system per-hitungan biaya pesanan untuk tiap pekerjaan. Sebagai tambahan,
waktu tunggu yang pendek dari produk terjadi karena cirri penekanan waktu dan ruang dari
JIT (pada akhirnya tidak ada waktu penyetelan dan struktur selular), dan menjadi sukar untuk
menelusuri tiap potongan yang berpindah melalui sel. Akibatnya, lingkungan pekerjaan telah
menerapkan sifat system perhitungan biaya proses.

Ciri kunci JIT adalah menurunkan persediaan , dengan mengasumsikan bahwa JIT
berhasil mengurangi barang dalam proses (misalnya Oregon Cutting Systems, mengurangi
barang dalam proses sebesar 85%), sehingga kebutuhan untuk menghitung ekuivalen hilang.
Sistem JIT juga menawarkan peluang untuk menyederhanakan akuntansi untuk arus biaya
produksi. Dengan persediaan yang rendah, mungkin tidak diinginkan untuk menggunakan
sumber daya untuk menelusuri arus biaya yang melalui semua akun persediaan. Pengakuan
keluaran ini mengarah pada pendekatan akuntansi untuk arus biaya produksi yang
disederhanakan. Pendekatan yang disederhanakan ini disebut perhitungan biaya backflush,
menggunakan titik pemicu untuk menentukan kapan biaya produk dibebankan pada akun
sementara dan persediaan kunci. Meragamkan jumlah dan lokasi titik pemicu menciptakan
sejumlah varian perhitungan biaya backflush,hanya dua yang dibahas, dibedakan berdasarkan
lokasi titik pemicu. Titik pemicu hanya merupakan kejadian yang mendorong (mamicu)
pengakuan akuntansi untuk beberapa biaya produksi.

36
 BALANCED SCORECARD (SAP 13)

A. PENGERTIAN
Balanced scorecard terdiri dari dua kata, balanced artinya berimbang menjelaskan
bahwa kinerja organisasi harus diukur dari sudut kinerja keuangan dan non-keuangan yang
meliputi: pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. dan
scorecard adalah kartu skor pekerjaan atau kartu prestasi kerja orang atau organisasi.
Balanced Scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem
akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. dan cenderung di terapkan pada
perusahaan yang menerapkan Lean Manufacturing yang mengejar efisiensi sempurna dan
cocok dengan akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas, karena berfokus pada
informasi proses dan aktivitas dalam implementasi tujuan.
Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional
dan ukuran kinerja dalam 4 Perspektif yakni :
1. Perspektif Keuangan, menjelaskan konsekuensi tindakan yang diambil dalam 3
perspektif lain
2. Perspektif Pelanggan, mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana unit bisnnis
akan bersaing.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal, menjelaskan proses internal yang diperlukan untuk
memberikan nilai bagi pelanggan dan pemilik.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, mendefinikan kemampuan yang diperlukan
organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan.
B. PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD
Perspektif Keuangan
Perspektif ini menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka panjang dan pendek.
Perspektif keuangan mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga perspektif
lainya. Jadi, tujuan dan ukuran perspektif lain harus dihubungkan dengan tujuan
keuangan. Perspektif ini memiliki tiga tema strategis yaitu:
1. Pertumbuhan Pendapatan
Beberapa kemungkinan tujuan berhubungan dengan pertumbuhan pendapatan.
Kemungkinan kemungkinan ini diantaranya: meningkatkan jumlah produk baru,
menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada, mengembangkan pelanggan
dan pasar yang baru, serta pengadopsian strategi penentuan harga baru.
2. Penurunan Biaya

37
 Penurunan biaya per unit produk,per pelanggan , atau per jalur distribusi adalah
contoh tujuan penurunan biaya. Ukuran yang tepat sudah jelas : biaya per unit dari
objek biaya tertentu. Tren dalam ukuran ini akan menyatakan apakah biaya telah
berkurang atau tidak.Untuk tujuan ini, keakuratan pembebanan biaya berperan
penting.
3. Penggunaan Aset
Perbaikan pemanfaatan asset adalah tujuan utama. Ukuran keuangan seperti laba
atas investasi dan nilai tambah ekonomi yang digunakan.

Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam

siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap:

a) Growth (Berkembang)
Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama
sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang.Sasaran keuangan untuk
growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan di dalam pasar baru dari
konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru.
b) Sustain Stage (Bertahan)
Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih
melakukan investasi dan reinbestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian
yang terbaik, Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar
yang ada dan mengembankannya apabila mungkin.
c) Harvest (Panen)
Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana
perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Sasaran keuangan
untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi
dimasa lalu.
2. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan.
Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar di mana
perusahaan memutuskan untuk bersaing.
a. Tujuan dan Ukuran Utama.
Ada lima tujuan utama : peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan,
peningkatan pelanggan baru, peningkatan kepuasan pelanggan, dan peningkatan
profitabilitas pelanggan.

38
b. Nilai pelanggan.
Selain ukuran dan tujuan utama, ukuran-ukuran juga diperlukan untuk menggerakan
penciptaan nilai pelanggan guna menggerakkan hasil utama. Nilai pelanggan adalah
perbedaan antara realisasi dan pengorbanan, di mana realisasi adalah apa yang
pelanggan terima dan pengorbanan adalah apa yang diserahkan.Realisasi meliputi hal-
hal seperti fungsi produk (fitur), kualitas produk, keandalan pengiriman, waktu respons
pengiriman, citra dan reputasi. Pengorbanan meliputi harga produk, waktu untuk
mempelajari penggunaan produk, biaya operasional, biaya pemeliharaan, dan biaya
pembuangan.
c. Keandalan pengiriman
Berarti output dikirim tepat waktu. Pengiriman tepat waktu adalah ukuran keandalan
operasional digunakan secara umum. Untuk mengukur pengiriman tepat waktu,
perusahaan membuat tanggal pengiriman, kemudian menemukan kinerja pengiriman
tepat waktu dengan membagi pesanan pengiriman tepat waktu dengan jumlah total
pesanan yang dikirim.

Selain itu perspektif ini mengidentifikasikan pelanggan dan segmen pasar yang
ditargetkan serta ukuran keberhasilan perusahaan dalam segmen tersebut. Biasanya
perspektif ini mengacu pada dua kelompok inti dan penunjang :

Kelompok Inti
o Pangsa pasar: mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar tertentu yang
dikuasai oleh perusahaan.
o Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur seberapa banyak perusahaan
berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru.
o Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama: mengukur seberapa banyak
perusahaan berhasil mempertahankan pelanggan-pelanggan lama.
Kelompok Penunjang
o Atribut-atribut produk (fungsi, harga dan mutu) adalah dalah tingkat harga eceran
relatif, tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian produk oleh pelanggan
sebagai akibat ketidak sempurnaan proses produksi, mutu peralatan dan fasilitas
produksi yang digunakan, kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi
produksi.
o Hubungan dengan pelanggan adalah Tolak ukur yang termasuk sub kelompok ini,
tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para

39
 pelanggannya, penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramuniaga
serta penampilan fisik fasilitas penjualan.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai
tujuan pelanggan dan keuangan. Perspektif ini berfokus pada operasi internal yang
menciptakan nilai bagi pelanggan yang pada gilirannya akan mempengaruhi perspektif
keuangan akibat meningkatnya nilai pemegang saham. Untuk memberikan kerangka
kerja yang diperlukan perspektif ini memerlukan rantai nilai proses, di mana rantai nilai
proses terdiri atas tiga proses : proses inovasi,proses operasional, proses pascapenjualan.
1. Proses Inovasi.
Proses ini mengantisipasi kebutuhan yang timbul dan kebutuhan potensial dari
pelanggan, dan menciptakaan produk dan jasa baru untuk memuaskan kebutuhan
potensial konsumen.
2. Proses Operasional
Tujuan proses ini adalah meningkatkan kualitas proses, meningkatkan efisiensi proses,
dan menurunkan waktu proses (Konsep Lean Manufacturing).
Kualitas
Contoh ukuran kualitas adalah biaya kualitas, hasil output, presentase unit yang cacat,
dan FTT(First Time Trough).FTT adalah matriks kualitas umum yang digunakan
untuk mengukur kualitas dalam sel manufaktur dan arus nilai.
( )
=

Efisiensi
Ukuran efisiensi proses utamanya memperhatikan biaya proses dan poduktivitas
proses, pengukuran biaya proses di fasilitasi oleh penghitungan ABC dan analisis nilai
proses, dalam lingkungan Lean Manufacturing, biaya rata-rata dan penjualan per orang
adalah contoh ukuran efisiensi.
Waktu
Ukuran umum waktu proses adalah waktu silkus, Velositas, efektifitas siklus
manufaktur(MCE), takt time, dan durasi hari dalam hitungan jam.
Waktu Siklus dan Velositas
Wakru siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi unit
output sejak bahan diterima hingga barang dikirim ke persediaan barang jadi.
Velositas adalah jumlah unit output yang dapat diproduksi dalam suatu periode

40
 waktu tertentu. Dengan menggunakan waktu produksi teoritis yang tersedia untuk
suatu periode, biaya standar bernilai tambah per unit dapat dihitung.

=

Efisiensi Siklus Manufaktur (MCE)
Ukuran operasional berdasarkan waktu yang lain menghitung efisiensi siklus
manufaktur (MCE) sebagai berikut:
= /( +
+ +
Laporan Takt Time dan Hari Berdasar Jam
Takt time berarti ringkat permintaan pelanggan atas produk. Laporan hari
berdasarkan jam memberi informasi kuantitas per jam takt dalam satu kolom,
kuantitas produksi per jam sesungguhnya dalam kedua dan jumlah kumulatif
sesungguhnya yang diproduksi untuk hari terkait.
Proses Pelayanan Pasca Penjualan
Peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi dan penurunan waktu pemrosesan juga
merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan pasca penjualan.
4. Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbahan adalah sumber kemampuan yang
memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan tiga perspektif lainnya. Perspektif ini
memiliki tiga tujuan utama : peningkatan kemampuan pegawai, peningkatan motivasi,
pemberdayaan dan pelibatan karyawan ; serta peningkatan kemampuan sistem informasi.
a. Kemampuan Karyawan
Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah tingkat kepuasan
karyawan, persentase pergantian karyawan dan produktivitas karyawan.
b. Motivasi,Pemberdayaan, dan Pelibatan Karyawan
Karyawan seharusnya tidak hanya memiliki keterampilan yang diperlukan,tetapi juga
memiliki kebebasan, motivasi, dan inisiatif untuk menggunakan keahlian tersebut
secara efektif.
c. Kemampuan Sistem Informasi
Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti memberikan informasi yang lebih
akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga mereka dapat memperbaiki proses
dan melaksanakan proses baru secara efektif.
C. Menghubungkan Balanced Scorecard dan Strategi Perusahaan

41
 Intinya balanced scorecard membicarakan suatu teori tentang bagaimana perusahaan
dapat mencapai hasil yang diinginkandengan melakukan tindakan-tindakan konkrit.Salah
satu manfaat balanced scorecard adalah secara berkelanjutan menguji teori yang
mendasari strategi manajemen. Manajer perusahaan menentukan tujuan - tujuan dan
kebijakan - kebijakan jangka panjang yang akan diambil perusahaan sesuai dengan fitur -
fitur balanced scorecard. Kemuadian manajer perusahaan menginformasikan tujuan -
tujuan dan kebijakan tersebut kepada semua lini perusahaan dimana balanced scorecard
memberi kesempatan semua lini untuk mengerti dengan strategi jangka panjang dari
balanced scorecard. Semua lini perusahaan dimana balanced scorecard memberi
kesempatan semua lini untuk mengerti dengan strategi jangka panjang dari balanced
scorecard.Memberikan kesempatan suatu perusahaan untuk melaksanakan rencana
bisnisnya dengan integritas yang tinggi tanpa ada masukan lain dari pihak lain seperti
konsultan yang akan menambah biaya, dengan balanced scorecard manajer dapat
mengalokasikan asset mereka sesuai dengan tujuan jangka panjang perusahaan yang di
terapkan pada balance scorecard.Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem
informasi perusahaan, perusahaan dapat memonitor hasil jangka pendek dari 3 perspektif
diatas (pelanggan, proses, dan pembelajaran), dan melakukan pembelajaran dari apa
yang sudah terjadi, sehingga bisa membuat keputusan yang lebih efektif.
D. CARA MENCAPAI STRATEGIC ALIGMENT MELALUI BALANCED
SCORECARD
Cara pencapaian strategic alignment melalui balanced scorecard. Salah satu dimensi
penting dalam konsep Balanced Scorecard (BSC) yang dikemukakan oleh Norton dan
Kaplan (1996) adalah alignment atau kesearahan. BSC merupakan salah satu
bentuk metode manajemen strategi penting yang saat ini telah diterima secara luas baik
oleh kalanganakademisi maupun praktisi bisnis. Peran BSC sebagai instrumen yang
membumikan rencana strategi terbukti efektif di banyak organisasi. Pengertian mendasar

42
dari alignment adalahbagaimana arah strategi divisi, unit, fungsi, di dalam organisasi
harus dikaitkan satu dengan yang lain, membentuk sebuah mozaik yang menggambarkan
logika berpikir (logicof thinking) yang benar tentang bagaimana arah visi dan misi
organisasi dapat dicapai.Divisi, unit, dan fungsi adalah entitas-entitas di dalam organisasi
yang mewakili kepentingan(interest) yang sangat beragam. Alignment, jika dibangun
dengan baik dan dengan logika yang benar, akan mengatasi perosoalan konflik
kepentingan (conflict of interest) tersebut. Setiap entitas menyadari keberadaannya adalah
bagian dari sebuah keberadaan yang lebih besar, yaitu organisasi atau perusahaan atau
korporasi. Setiap entitas menyadari bahwa visi dan misi korporasi hanya dapat dicapai
jika semuanya berjalan pada arah yang sama, dengan menjalankan tugas dan perannya
masing.Tanpa membangun alignment, niscaya organisasi bagaikan kertas tipis yang
ringkih,mudah sekali terkoyak-koyak.
CONTOH SOAL:
Misal suatu perusahaan mempunyai data berikut untuk salah satu dari beberapa selnya:

Velositas ditargetkan ( Teoritis) : 12 unit per jam

Velositas aktual (termasuk waktu pindah, inspeksi ,tunggu) : 10 unit per jam
Biaya konversi sel tahunan : $ 1.600.000
Menit Produktif tersedia per tahun : 400.000
Diminta: hitunglah efisiensi siklus manufakturnya!

Penyelesaian:
()
MCE =
Biaya Konversi = Waktu siklus x Biaya standar / menit

Biaya Standar per Menit =
Biaya standar per menit = $1.600.000 : 400.000 = $4 / MENIT
Biaya Konversi Aktual per Unit
Waktu siklus Aktual / Unit = 60 menit / 10 unit
= 6 menit / unit
Biaya Konversi Aktual / unit = $4 x 6
= $24 / unit
Biaya Konversi Teoritis per Unit
Waktu siklus Teoritis / Unit = 60 menit / 12 unit
= 5 menit / unit
Biaya Konversi Teroritis / Unit = $4 x 5
= $20
()
MCE =

= 5 : 6 = 0,83

43
 REFERENSI

Hansen, Don R., Maryane M. Mowen, ed. 7th, Management Accounting, Thompson South
Western, 2005
David, Fred. R. 2009. Strategic Management konsep buku 1 Edisi 12. Jakarta: Penerbit
Salemba Empat
Nugroho, Yudo. 2011. Pengambilan Keputusan Taktis.
http://www.scribd.com/doc/46841701/Pengambilan-Keputusan-Taktis. ( Diakses
pada tanggal 19 Mei 2014)
Ririn, Sophia. 2011. Akuntansi Manajemen Manajememen Investasi.
http://sophiaririn.blogspot.com/2011/06/akuntansi-manajemen-manajemen.html. (
Diakses pada tanggal 26 Mei 2014)
Ririn, Sophia. 2011. Akuntansi Manajemen Biaya Mutu dan Produktivitas .
http://sophiaririn.blogspot.com/2011/06/akuntansi-manajemen-biaya-mutu-dan.html.
( Diakses pada tanggal 26 Mei 2014)

Setiawan, Eka. 2009. Biaya Kualitas dan Produktivitas.

http://a12ief.wordpress.com/2009/05/02/57/. ( Diakses pada tanggal 26 Mei 2014)
Anonim. 2010. Makalah Akuntansi Manajemen Biaya Lingkungan.
http://sucked77.blogspot.com/2010/10/makalah-akuntansi-manajemen-
manajemen.html. ( Diakses pada tanggal 28 Mei 2014)
Anonim. 2009. Environment Management Cost.
http://www.scribd.com/doc/16557384/akmen-environment-manajemen-cost. . (
Diakses pada tanggal 28 Mei 2014
Dwiratna, Cindy. 2011. Balanced Scorecard.
http://www.scribd.com/doc/55767525/Balanced-Scorecard. ( Diakses pada tanggal
30 Mei 2014)
Wijaya Kurniawan. 2013. Balanced Scorecard.
http://www.scribd.com/doc/133116604/Balanced-Scorecard-Adalah-Sistem-
Manajemen-Strategis-Yang-Mendefinisikan-Sistem-Akuntansi-
Pertanggungjawaban-Berdasarkan-Strate. ( Diakses pada tanggal 30 Mei 2014)
Mayastuti Utami. 2013. The Balanced Scorecard.
http://www.scribd.com/doc/174749655/The-Balanced-Scorecard. ( Diakses pada
tanggal 30 Mei 2014)

44