DIAGNOSIS ORGANISASI: ANALISIS LINGKUNGAN

BISNIS (EKSTERNAL RS)

Dulu lembaga pelayanan publik memberikan pelayanan kepada
masyarakat sekedar untuk menjalankan kewajibannya. Saat ini lingkungan
telah terjadi perubahan yang signifikan. Pihak swasta yang bergerak
sebagai penyedia layanan/barang sejenis maupun sebagai pemasok
tumbuh dan bersaing secara agresif. Akibatnya, jenis produk menjadi
makin beragam dan hubungan antara penjual dengan pembeli semakin
kompleks. Informasi mengenai sebesar apa kebutuhan tersebut,
bagaimana cara agar bisa memenuhi kebutuhan tersebut dan
memperoleh keuntungan darinya, dan seterusnya menjadi salah satu
dasar dalam pengambilan keputusan stratejik pada perusahaan swasta.

Bagaimana dengan lembaga pelayanan publik yang dikelola

pemerintah? Sampai dengan satu dasawarsa lalu, belum banyak lembaga
pelayanan publik yang menganggap kondisi eksternal sebagai basis
perencanaan. Padahal menurut para pakar manajemen, pemimpin
organisasi harus memahami perubahan yang terjadi pada lingkungan
luarnya, melakukan antisipasi sehingga mampu menghadapi krisis yang
ditimbulkan oleh perubahan tersebut, dan melakukan berbagai tindakan
yang diperlukan sebagai respon terhadap perubahani. Lembaga
pelayanan publik milik pemerintah yang tidak mampu berubah sesuai
dengan tuntutan lingkungan pelan-pelan akan kehilangan daya
kompetitifnya sehingga akan menjadi lembaga yang hidup segan mati tak
mau.

Pemahaman
terhadap Melakukan
Deteksi
perubahan tindakan
adanya Penafsiran
termasuk sebagai
perubahan
aspek respon
sejarah

Termasuk
kebijakan BLUD
Gambar 1 Model Berpikir Sense Makingii

1
 Beberapa perubahan pada lingkungn eksternal dapat bersifat
sebagai ancaman bagi lembaga pelayanan publik, namun tidak sedikit
perubahan yang justru menjadi peluang. Untuk dapat menyusun rencana
antisipasi, lembaga pelayanan publik harus pula memahami kondisi
internal organisasi untuk bisa mengukur keunggulan kompetitif maupun
kelemahan yang dimiliki dalam rangka menghadapi perubahan lingkungan
eksternal. Pemahaman mengenai kondisi lingkungan eksternal maupun
internal dapat diperoleh dengan melakukan aktivitas yang disebut sebagai
diagnosis organisasi.

Aktivitas penyusunan rencana strategis bisnis sebaiknya dimulai

dengan melakukan diagnosis organisasi sebagai upaya untuk mengenali
kondisi lingkungan sebelum menetapkan strategi jangka pendek, jangka
menengah dan program tahunan.

Diagnosis Organisasi Misi

Visi

Analisis Faktor Analisis Faktor

Lingkungan Eksternal Lingkungan Internal

SWOT

Isu Pengembangan

Gambar 2 Alur Diagnosis Organisasiiii

1. MISI LEMBAGA PELAYANAN PUBLIK

Misi organisasi, menurut para pakar, merupakan pernyataan yang
bersifat umum mengenai tujuan yang membedakan suatu lembaga
dengan lembaga lain yang sejenis. Hal ini karena dalam pernyataan misi
terkandung definisi mengenai tujuan utama lembaga dan kontribusinya
terhadap masyarakat yang dilayani. Oleh karena itu dalam pernyataan
misi sebuah lembaga pelayanan publik harus terkandung komponen
mengenai untuk apa atau atas alasan apa lembaga itu ada, fungsi apa
yang dijalankan dan harapan apa yang harus dipenuhi. Itulah sebabnya,
sebagaimana yang disebutkan oleh Napier, dkk (1998) misi tidak akan

2
pernah tercapai atau terlaksana sepenuhnya karena hal itulah yang
menjadi alasan berdirinya atau beroperasinya sebuah lembaga.

Bagaimana pernyataan misi sebuah lembaga pelayanan publik

dapat berperan sebagai guideline bagi manajer/pengelola untuk menjaga
agar lembaganya tidak mengembangkan strategi atau kegiatan yang
melenceng dari tugas utamanya? Menurut ahli manajemen, pernyataan
misi yang baik akan mampu mengingatkan para manajer untuk
menanyakan setidaknya tiga hal berikut:

1. apakah saat ini lembaga kita sudah melakukan hal-hal yang

memang seharusnya dilakukan?
2. apakah saat ini lemaga kita tengah melakukan hal yang
seharusnya tidak dilakukan?
3. apakah saat ini lembaga kita melakukan hal yang seharusnya
dilakukan, namun dilaksanakan dengan cara yang berbeda (dari
yang seharusnya/sebaiknya)?
Bagi lembaga publik, pelayanan atau penyediaan barang dengan
harga terjangkau bagi masyarakat tidak mampu merupakan suatu
kewajiban yang harus dijalankan. Misi dapat berfungsi sebagai salah satu
bentuk akuntabilitas publik lembaga dengan dengan menyatakan bahwa
masyarakat tidak mampu merupakan salah stau target pengguna. Untuk
menguji apakah lembaga sudah menjalankan misi ini dengan baik adalah
dengan melihat berapa persen masyarakat yang dilayani berasal dari
kalangan tidak mampu, atau berapa persen dari produk yang diproduksi
dipasarkan pada masyarakat tidak mampu.

Tidak ada cara tunggal untuk menulis atau mengembangkan pernyataan

misi. Sebagai contoh, beberapa hal berikut ini digunakan dalam
penyataan misi berbagai lembaga pelayanan publik dibidang kesehatan
(Swayne et.al., 2006):

a. Misi menyatakan pengguna atau pasar sasaran yang dituju oleh

organisasi. Seringkali pernyataan misi memberikan gambaran
mengenai jenis pengguna yang dituju atau segmen pasar dimana
organisasi tersebut ingin bersaing.
b. Pernyataan misi mengindikasikan pelayanan pokok yang diberikan
oleh organisasi.
c. Pernyataan misi membatasi area geografis dimana kegiatan
organisasi tersebut akan terfokus.
d. Pernyataan misi mengidentifikasi filosofi organisasi. Seringkali
penyataan misi mengandung pernyataan-pernyataan mengenai
keyakinan dasar, nilai-nilai, aspirasi dan prioritas-prioritas.
Umumnya hal ini akan terlihat pada organisasi yang berlandaskan

3
 keagamaan (misalnya RS keagamaan, sekolah atau panti asuhan
berbasis kegiatan keagamaan).
e. Pernyataan misi mencakup konfirmasi terhadap image organisasi
yang diinginkan.

2. VISI LEMBAGA PELAYANAN PUBLIK

Menyusun rencana strategis bisnis tidak dapat dilakukan tanpa
adanya pemahaman terhadap situasi yang dihadapi secara detil dan baik,
karena proses ini bukan merupakan proses induktif. Kemampuan
menetapkan visi organisasi sangat tergantung pada kemampuan
pemimpin dalam melihat dan merasakan situasi yang dihadapi saat ini
maupun dimasa depan. Kemampuan ini tidak dapat dikembangkan oleh
orang yang tidak menguasai informasi dan angka-angka (data, hasil
analisis).

Ketika pimpinan sebuah lembaga menyusun rencana strategis

bisnis, ia sebenarnya sedang berusaha memimpin proses perubahan
pada lembaganya untuk menuju pada keadaan yang lebih baik. Salah
satu tahapan dalam menyusun renstra adalah menyusun visi lembaga,
yang merupakan gambaran yang ingin dicapai oleh lembaga dimasa
depan. Saat menyusun atau mereview visi lembaga, seorang pemimpin
bersama dengan stafnya sedang menentukan arah mana yang hendak
dituju dimasa depan.

Sebagian pakar menyatakan bahwa sebuah lembaga for-profit

maupun not-for-profit tidak harus mempunyai visi. Namun visi menjadi
sangat penting bagi suatu lembaga pelayanan publik yang ingin
menghindari kebingungan karena tidak tahu arah yang hendak dituju. Visi
dapat memberikan orientasi karena merupakan gambaran mengenai
masa depan yang diinginkan untuk tercapai. Visi harus merupakan
keinginan dari seluruh atau sebagian besar komponen di organisasi yang
bersangkutan. Oleh karena itu perumusan visi harus dilakukan secara
bersama-sama melalui proses yang disepakati dan menjamin hasil yang
dicapai merupakan representasi dari keinginan pihak internal organisasi.

Banyak lembaga pelayanan publik yang bahkan memerlukan

perubahan mendasar dalam cara berpikir, cara pandang, budaya
organisasi dan sebagainya untuk mencapai visi tersebut. Dalam hal ini,
pimpinan lembaga harus dapat memimpin stafnya untuk melakukan
transformasi dari kondisi saat ini menjadi kondisi yang diinginkan dimasa
mendatang sesuai dengan visi yang ingin dicapai. Dalam organisasi
seperti rumahsakit, perubahan ini harus didorong tidak hanya oleh

4
manajemen puncak tetapi juga oleh manajer-manajer madya. Hal ini
disebabkan karena pada struktur organisasi lembaga pelayanan publik
terdapat unit-unit penghasil produk dan jabatan fungsional yang masing-
masing memiliki pemimpin. Independensi masing-masing unit penghasil
produk atau jabatan fungsional di instansi tertentu seringkali menjadi satu
kendala tersendiri dalam upaya mengembangkan budaya organisasi yang
disepakati dan menuju pada satu tujuan.

Mengembangkan visi merupakan tugas yang paling sulit dalam

perencanaan strategis. Visi yang efektif dibangun atas visi
personal/individu dan membutuhkan pemikiran berkualitas yang biasanya
akan menabrak pola-pola pikir normatif. Yang jelas, visi tidak sama
dengan mimpi diawang-awang. Ciri khusus bahwa sebuah visi bukan
sekedar mimpi adalah visi tersebut memiliki dasar logika atau historis dan
dapat diukur dengan indikator yang jelas.

Contoh sederhana yang dapat digunakan untuk menjelaskan visi

yang terukur dan keterkaitannya dengan strategi yang dipilih adalah
sebagai berikut.

Seorang wanita berusia 35 tahun dengan tinggi badan 155 cm dan

berat badan 70 kg memiliki visi ingin terlihat sehat dan menarik. Indikator
sehat dan menarik bagi wanita tersebut adalah berat badan sekitar 50 kg
agar sesuai dengan tinggi badan yang dimiliki. Ia ingin mencapai visinya
dalam waktu 12 bulan. Oleh karena itu, visi menjadi sehat dan menarik
dapat diterjemahkan menjadi goal (tujuan umum) yaitu menurunkan berat
badan. Sedangkan tujuan khususnya (objective) adalah berat badan turun
20 kg dalam tempo 12 bulan dari saat ini. Strategi yang ditempuh untuk
mencapai objective, goal dan visi tersebut adalah melakukan diet dan olah
raga. Aktivitas dari strategi diet adalah mengurangi dessert, roti manis,
mentega, nasi dan gula. Aktivitas dari strategi olah raga adalah renang
seminggu sekali. Untuk meyakinkan diri bahwa strategi dan aktivitas yang
dipilih sudah tepat, maka perlu dilakukan monitoring atau pengendalian
strategi. Metode pengendalian yang dipilih adalah menimbang berat
badan setiap bulan. Jika ada kemajuan, maka strategi dan aktivitas
diteruskan, jika tidak ada kemajuan perlu dipikirkan strategi dan atau
aktivitas yang lain. Jika visi tercapai, penghargaan atau balas jasa yang
akan diperloleh adalah dapat membeli baju baru.

5
3. ANALISIS FAKTOR LINGKUNGAN EKSTERNAL
LEMBAGA PELAYANAN PUBLIK

Analisis lingkungan usaha lembaga pelayanan publik dapat

dilakukan dengan mengamati trend yang terjadi pada faktor-faktor
lingkungan luar organisasi yang mempengaruhi kemampuan lembaga
dalam mencapai tujuan. Faktor-faktor lingkungan luar selanjutnya harus
bisa diidentifikasi sebagai peluang atau ancaman bagi lembaga. Dalam
melakukan analisis lingkungan eksternal, sebaiknya ada kerangka konsep
atau model yang digunakan. Manfaat menggunakan model pemikiran
yaitu supaya tidak satupun faktor yang terlewat dalam melakukan analisis
eksternal.

Gambar 3 Lima Kekuatan yang Menimbulkan Persaingan iv

Bagi lembaga pelayanan publik yang beroperasi pada lingkungan

dengan tingkat persaingan sangat tinggi dapat menggunakan kerangka
pikir yang dikembangkan oleh Porter mengenai lima kekuatan yang
menimbulkan persaingan. Lembaga pelayanan publik yang beroperasi
pada lingkungan dengan tingkat persaingan sedang atau rendah dapat
menggunakan kerangka pikir lingkungan jauh dan lingkungan dekat.
Lingkungan yang dimaksud adalah lingkungan usaha/sektor yang menjadi
bidang usaha lembaga, maupun lokasi fisik lembaga pelayanan publik.
Misalnya sebuah sekolah dasar harus melihat industri pendidikan sebagai
lingkungan usahanya, dan lokasi dimana SD tersebut berada sebagai
lingkungan fisiknya.

6
 Pemain baru adalah orang atau lembaga yang baru memulai usaha
dibidang yang sama dengan lembaga pelayanan publik. Produk pengganti
seringkali menjadi alternatif bagi pengguna jika produk utama tidak
mampu memenuhi atau tidak sesuai dengan kebutuhannya. Dukun dan
sinshe menjadi produk alternatif pelayanan kesehatan rumah sakit.
Pemasok dapat mempengaruhi intensitas persaingan melalui tinggi
rendahnya harga dan kualitas material atau jasa yang mereka berikan.
Intensitas persaingan akan meningkat jika konsumen memiliki daya tawar
lebih tinggi dimana konsumen membeli dalam jumlah banyak, tidak
membutuhkan produk khusus (sehingga penyedia produk tersebut
banyak), tidak mementingkat kualitas produk, dan memiliki informasi yang
cukup mengenai spesifikasi produk dan harga yang berlaku umum.
Tingkat persaingan antar-lembaga sejenis adalah persaingan yang terjadi
antara satu lembaga pelayanan publik dengan organisasi lain milik swasta
maupun pemerintah yang bergerak pada sektor yang sama, menawarkan
produk atau jasa yang sama dan menuju segmen pasar yang sama.

Selain menggunakan kerangka pikir tersebut di atas, analisis

lingkungan eksternal dapat juga dilakukan dengan kerangka pikir
lingkungan berdasarkan jauh-dekatnya terhadap operasional lembaga
pelayanan publik. Lingkungan jauh adalah faktor-faktor di luar lembaga
yang dapat mempengaruhi secara tidak langsung, sedangkan lingkungan
dekat adalah faktor eksternal yang mempengaruhi secara langsung.

Gambar 4 Lingkungan Jauh dan Lingkungan Dekat Lembaga Pelayanan

Publikv

Dalam dokumen perencanaan, analisis lingkungan eksternal dapat

disajikan dalam bentuk data trend 3 - 5 tahun kebelakang, peta

7
persaingan dengan mengidentifikasi intensitas persaingan dan profil
pengguna.

Lampiran: Contoh melakukan trend watching pada lingkungan eksternal RS

Langkah-langkah Analisis Pasar dan Persaingan (Eksternal) secara Kuantitatif

1. Tentukan area geografis yang menjadi area pelayanan anda. Catatan: area geografis
ini tidak selalu identik dengan area administratif kabupaten atau kota tempat RS anda
beroperasi. Sebagai contoh:
Berikut ini adalah peta daerah operasi sebuah RS () di sebuah kabupaten
(Kabupaten B) yang berbatasan dengan Kabupaten A dan Kabupaten C.
- Core Area: Area cakupan yang menjadi daerah pemasaran utama untuk
pelayanan rawat jalan dan IGD adalah kecamatan/kelurahan yang berbatasan
langsung dengan kelurahan lokasi RS tersebut (dengan jarak tempuh maksimal 30
menit ke RS).
- Coverage Area: Area cakupan untuk pelayanan rawat inap dan operasi adalah
kecamatan/kelurahan yang berbatasan langsung dengan core area, dengan jarak
tempuh maksimal 1,5 jam ke RS.
- Kelurahan/kecamatan yang berada di luar coverage area (disebut non coverage
area) bukan merupakan area pemasaran RS karena lokasinya sudah terlalu jauh
bagi masyarakat.

8
2. Masukkan data populasi yang menjadi target pelayanan RS anda, seperti contoh
berikut dan hitung persentasenya.

Core Area Jumlah Penduduk Coverage Area Jumlah Penduduk

8 42,019 6 53,856
9 49,121 7 38,468
10 50,304 13 32,550
11 59,182 14 52,672
12 51,489 18 43,794
15 46,753 17 38,468
16 45,570 259,808
344,438
Jumlah 604,246

Namun apabila anda kesulitan dalam memisahkan jumlah penduduk berdasarkan area
cakupan dan non cakupan, maka anda dapat menggunakan data jumlah penduduk
kabupaten/kota secara total dengan catatan penduduk yang sebenarnya bukan
merupakan cakupan pangsa pasar RS anda akan ikut terhitung.

Pada kasus ini contohnya adalah data eksternal RS yang tidak dapat dipisahkan
antara penduduk daerah coverage area dan non coverage area. Sehingga penduduk
dalam satu kabupaten tersebut seluruhnya dianggap sebagai pangsa pasar pelayanan
RSU.

Tahun
2002 2003 2004 2005 2006
Laki-laki 214,755 217,373 218,502 220,912 221,252
Perempuan 220,872 224,327 224,810 225,696 230,790
Jumlah 435,627 441,700 443,312 446,608 452,042

3. Hitunglah trend pertumbuhan penduduk dengan rumus:

a. Trend pertumbuhan penduduk th 2002-2003 (T1) adalah:

, ,
= . . %
,

b. Trend pertumbuhan penduduk th 2003-2004 (T2) adalah:

9
 , ,
= . . %
,

Dan seterusnya sampai dengan T4 (tahun 2005 2006)

c. Hitunglah trend rata-rata =

+ + + . % + . % + . % + . %
= = . %

Contoh interpretasi dari data di atas adalah:

Pertumbuhan penduduk kabupaten adalah sebesar 0.9% per tahun. Pertumbuhan
tertinggi terjadi pada tahun 2002 2003, yaitu sebesar 1.4%, sedangkan pertumbuhan
terendah terjadi tahun 2003 2004, yaitu hanya sebesar 0.4%.

4. Amatilah data epidemiologi di daerah anda. Data ini bisa diperoleh di Dinas Kesehatan
(Profil Kesehatan Daerah), 1 3 tahun terakhir. Adakah perubahan pola penyakit?
Penyakit mana saja yang muncul terus menerus, mana yang merupakan new
emerging disease dan mana yang menunjukkan kecenderungan peningkatan
intensitas maupun frekuensi?

Simpan data ini dalah sheet baru yang dinamai epidemiologi. Data ini dapat
digunakan sebagai bahan pertimbangan ketika nantinya anda melakukan
penghitungan proyeksi pasar ataupun mempertimbangkan untuk pengembangan
produk pelayanan (lama maupun baru).

5. Bukalah sheet baru dan beri nama Persaingan.

a. Masukkan data jenis fasilitas pelayanan kesehatan yang ada di daerah anda dan
kapasitasnya masing-masing. Bandingkan kapasitas antar fasilitas kesehatan
yang ada. Pesaing anda yang sesungguhnya adalah RS dengan kapasitas dan
teknologi yang setara.
b. Hitunglah angka kesakitan rawat jalan di daerah anda dan market share RS anda
dengan cara:
Masukkan data 1-3 tahun terakhir jumlah kunjungan rawat jalan dari seluruh
fasilitas yang ada, mulai dari Puskesmas, dokter praktek, RS pesaing, hingga
RS anda sendiri. Jika anda kesulitan mendapatkan data mengenai jumlah
kunjungan dokter praktek, gunakan saja angka kunjungan Puskesmas dan RS
pesaing. Data kunjungan di seluruh Puskesmas dapat digabung menjadi 1.
10
 Dalam contoh berikut ini RSU adalah satu-satunya pelayanan kesehatan
selevel rumah sakit. Fasilitas kesehatan lain adalah Puskesmas dengan atau
tanpa rawat inap. Data yang tersedia hanyalah kunjungan pasien tahun 2004
dan 2005.

Kunjungan Pasien 2004 2005 Rata-rata

Kunjungan rawat jalan:
- Puskesmas 123,524 450,576
- RSU 16,408 24,067
Angka kesakitan rawat jalan 32% 106% 69%
Market share Rawat Jalan RSU 12% 5% 8%

Hitung angka kesakitan dengan rumus:

Untuk contoh kasus disini, jumlah populasi pada tahun 2004 adalah 443,312
dan jumlah populasi tahun 2005 adalah 446,608, sehingga angka kesakitan
rawat jalan tahun 2004 dan 2005 adalah:
,+ ,+,
= = . % dan =
, ,
. %

Hitung rata-rata angka kesakitan dengan menjumlahkan kedua angka

kesakitan tersebut dan dibagi dua. Pada kasus ini diperoleh angka rata-rata
69%.

Hitung market share dengan rumus:

,
Pada kasus ini, market share tahun 2004 adalah , + , = %

,
Market share tahun 2005 adalah , + , = %
Hitung rata-rata market share dengan menjumlahkan kedua angka market
share tersebut dan dibagi dua sehingga pada contoh ini diperoleh hasil 8%.

6. Bukalah sheet baru dengan nama Ekonomi

11
 a. Masukkan data (1 3 tahun terakhir) jumlah keluarga pra sejahtera, sejahtera I, II
dan III serta III+ dalam satu tabel (data ini biasanya dapat diperoleh di BPS
setempat).
b. Hitung trend tiap kelompok keluarga (jika data anda lebih dari 1 tahun).
c. Hitung komposisi (%) tiap kelompok. Keluarga pra sejahtera dan Sejahtera I
dapat digolongkan sebagai keluarga miskin (atau Sadikin = sakit sedikit miskin)
yang berpotensi membutuhkan kartu sehat jika berobat ke RS anda.
d. Jika data mengenai keluarga sejahtera ini lebih dari 1 tahun, maka hitung
komposisi tiap tahun lalu hitung rata-ratanya masing-masing.

Dalam kasus ini, daerah tidak memiliki data keluarga menurut tingkat
kesejahteraannya, namun memiliki data jumlah KK miskin yang bersumber dari Dinas
KB dan Pemberdayaan Perempuan. Datanya adalah sebagai berikut.

Rincian Th 2000 Th 2001 Th 2002 Th 2003 Th 2004

Jumlah keluarga miskin 61,942 67,540 69,142 69,572 71,704

Karena data diatas adalah jumlah keluarga maka harus dikonversi dulu ke jumlah
jiwa. Jika diperkirakan satu keluarga rata-rata terdiri dari 4 orang, maka jumlah orang
miskin sudah dapat dihitung (jumlah KK miskin x 4).

Rincian Th 2000 Th 2001 Th 2002 Th 2003 Th 2004

Jumlah keluarga miskin 61,942 67,540 69,142 69,572 71,704
Jumlah penduduk miskin (estimasi) 276,568 278,288 286,816
Jumlah penduduk total 435,627 441,700 443,312
Jml penduduk miskin (Dalam %) 63% 63% 65%
Rata-rata 64%

Bandingkan jumlah orang miskin ini dengan jumlah total penduduk untuk
memperoleh persentase penduduk miskin. Misalnya dari data di atas,
persentase jumlah penduduk miskin tahun 2004 adalah 286,816443,312 =
65%
Jika data anda lebih dari 1 tahun seperti data di atas, hitung rata-ratanya
sehingga seperti contoh di atas diperoleh angka bahwa rata-rata jumlah
penduduk miskin rata-rata 64% dari jumlah total penduduk.
Angka rata-rata ini akan menjadi patokan untuk menghitung perkiraan jumlah
pasien Askeskin jika di RS ada data mengenai Askeskin tidak ada.

12
 Angka rata-rata ini juga bermanfaat untuk menjadi pertimbangan bagi RS
anda dalam mengembangkan suatu pelayanan tertentu.

7. Bukalah sheet baru dan beri nama SDM

a. Masukkan data mengenai jenis dan jumlah SDM kesehatan yang ada di daerah
anda (terutama tenaga medis). Hal ini akan memberikan gambaran mengenai
ketersediaan tenaga di daerah anda dan bisa menjadi bahan pertimbangan jika
anda ingin mengembangkan pelayanan tertentu.
b. Bandingkan jumlah SDM total tersebut dengan yang ada di RS anda. Jika jumlah
tenaga (terutama medis) di RS anda mencapai lebih dari 50%, itu menunjukkan
bahwa RS anda merupakan penyedia utama pelayanan kesehatan.

8. Bukalah sheet baru dengan nama Askes, jika anda memiliki data mengenai jumlah
PNS di daerah anda.
a. Masukkan data jumlah PNS 1 3 tahun terakhir.
b. Jika diestimasi setiap keluarga terdiri dari 4 anggota keluarga, maka jumlah
peserta askes dapat dihitung (Jumlah PNS x 4)
c. Hitung persentasenya terhadap jumlah penduduk total.
d. Hitung rata-ratanya, jika data anda lebih dari 1 tahun.

2001 2002 2003 2004 2005 Rata-rata

Jumlah PNS 7,709 7,829 7,604 5,460 5,387
Estimasi Jumlah Peserta Askes 30,836 31,316 30,416 21,840 21,548
Jumlah total penduduk 435,627 441,700 443,312 446,608
% peserta askes 7% 7% 5% 5% 6%

i
Swayne, et.al. (2006) Strategic Management of Health Care Organization, 5th Edition, Blackwell
Publishing, UK

ii
Trisnantoro, Laksono (2004), Aspek Strategis dalam Manajemen Rumah Sakit, Gama Press,
Yogyakarta.

iii
Ibid h 55

iv
Swayne, et.al, (2006) op.cit p 117

v
Trisnantoro, Laksono (1999), Modul Manajemen Stratejik untuk Rumah Sakit, Magister
Manajemen Rumah sakit FK UGM, Yogyakarta.

13