1

AULA
Evoluo do conceito
de gesto de projetos
Meta da aula
Apresentar a evoluo da rea de gerenciamento de projetos e os
principais aspectos conceituais associados mesma.
objetivos

1 conceituar o que um projeto e

gerenciamento de projetos;
2 definir e reconhecer os processos que
compem o ciclo de vida de um projeto,
assim como suas variveis crticas;
3 reconhecer as classifcaes e as origens
de um projeto;
4 identificar os fatores que contribuem para a
complexidade e o risco de um projeto;
5 distinguir projetos sociais de projetos
empresariais.
Planejamento e Gesto de Projetos | Evoluo
 do conceito de gesto de projetos

introduo

O objetivo deste curso apresentar os principais aspectos relacionados gesto

de projetos. A gesto de projetos pode, resumidamente, ser definida como a
atividade de planejar um determinado trabalho e executar seu plano. O curso
est organizado em duas unidades.
A primeira unidade Fundamentos de Gesto de Projetos trata dos aspectos
que cercam a gesto de projetos. Essa parte do curso aborda fundamentos
de reas do conhecimento que so suporte atividade de gerenciamento de
projetos. A segunda unidade Processos e Ferramentas de Gesto de Projetos
trata dos processos que so aplicados no gerenciamento de projetos.
A primeira parte do curso, relacionada aos Fundamentos de Gesto de Projetos,
aborda a definio de um projeto bem como a evoluo dessa rea ao longo
do tempo; trata dos aspectos legais ao evidenciar os principais elementos que
devem estar presentes em um instrumento de formalizao de contratao de
um projeto; apresenta os principais elementos da administrao estratgica,
evidenciando que sua operacionalizao deve ser realizada atravs de um
conjunto de projetos; apresenta e discute a estrutura organizacional e a equipe
de pessoal, e finalizado com a discusso sobre a aplicao de tcnicas para
anlise da viabilidade econmico-financeira de projetos.
A segunda parte do curso, relacionada aos Processos e Ferramentas de
Gesto de Projetos, inicia-se com uma abordagem geral sobre gesto por
processos seguida da apresentao de tcnicas e ferramentas de gesto.
A seguir os processos que compem o Ciclo de Vida de um projeto: 1) iniciao;
2) planejamento; 3) execuo; 4) controle e 5) encerramento so discutidos
de forma detalhada evidenciando-se as reas de Conhecimento de Gesto
de Projetos. O curso traz ainda uma aplicao especfica ao discutir a aplica-
o de todos os aspectos at ento tratados tambm em projetos sem fins
lucrativos.
Os aspectos ora apresentados podem ser expressos tambm de forma esque-
mtica, conforme a figura que segue.

8 CEDERJ
 Planejamento e gesto de projetos

1
AULA
Conceitos
e evoluo

Aspectos
legais

Fundamentos de Administrao
gesto de projetos estratgica

Estrutura
organizacional

Anlise econmico-
financeira
Planejamento e
gesto de projetos
Gesto por
processos

Tcnicas e
ferramentas

Processos de
iniciao
Processos e
ferramentas de Processos de
gesto de projetos planejamento

Processos de
execuo

Processos de
controle

Processos de
Aplicao em encerramento
projetos sem fins
lucrativos

Figura 1.1: Principais elementos de planejamento e gesto de projetos.

CEDERJ 9
Planejamento e Gesto de Projetos | Evoluo
 do conceito de gesto de projetos

Gesto de projetos: como tudo comeou

Gerenciamento de projeto significa planejar o trabalho e depois

executar o plano (GIDO; CLEMENTS, 2007, p. 10). O Gerenciamento
de Projetos surgiu como cincia no incio da dcada de 1960, mas foi
a partir da criao do PMI Project Management Institute (Instituto
de Gesto de Projetos) , em 1969, que sua disseminao ocorreu com
maior intensidade. Sediado na Pensilvnia, Estados Unidos, o PMI
uma organizao internacional sem fins lucrativos, composta por pro-
fissionais da rea de gerenciamento de projetos. O PMI visa promover
e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos,
assim como melhorar o desempenho de profissionais e organizaes da
rea (PMISP, 2005).
O PMI produziu a primeira verso do PMBOK Project
Management Body of Knowledge (Guia de Conhecimentos sobre a
Administrao de Projetos) em 1987. O guia fornece uma referncia
bsica em nvel de conhecimentos e prticas do gerenciamento de
projetos, constituindo-se em um padro mundial.
Posteriormente, o PMI se tornou uma das principais instituies
que agrega profissionais da rea de Gerenciamento de Projetos. Os asso-
ciados e interessados em Gerenciamento de Projetos tm sua disposio
uma extensa relao de produtos e servios oferecidos pelo PMI, e, entre
esses, destaca-se o programa de certificao profissional, cujo principal
objetivo promover o crescimento da profisso de Gerenciamento de
Projetos e reconhecer as realizaes do profissional nesse tema.
O primeiro captulo a ser constitudo fora dos Estados Unidos, no
Captulo
incio da dcada de 1980, foi no Brasil. Apesar do interesse j existente
Escritrio regional;
pode ser visto como na poca e de um crescimento significativo do nmero de associados,
uma representao
local do PMI
o Captulo Brasil foi destitudo em 1984.
Associao Com a nova diretriz de expanso internacional do PMI e o avano
Profissional
Internacional de do Gerenciamento de Projetos em nosso pas, no final dos anos 1990
Gerenciamento de
Projetos sediada na houve uma nova iniciativa para o restabelecimento de uma representa-
cidade de Newtown o do PMI no Brasil. Em funo de sua grande dimenso territorial,
Square, no Estado
da Pensilvnia, nos foi incentivada a criao de Captulos por estado.
Estados Unidos da
Amrica. O primeiro Captulo a ser estabelecido nesta nova fase foi o de So
Paulo, em 1998. Atualmente, esto estabelecidos os seguintes Captulos
brasileiros: So Paulo; Bahia; Distrito Federal; Esprito Santo; Fortaleza,

10 CEDERJ
Cear; Goinia, Gois; Joinville, Santa Catarina; Manaus; Minas Gerais;

1
Paran; Recife; Pernambuco; Rio Grande do Sul e Rio de Janeiro. Observe

AULA
que no h um padro na denominao dos Captulos, ora apresentam-se
com o nome do estado, ora com o nome do municpio em que situa.
Atualmente, o PMI conta com aproximadamente 250.000 asso-
ciados em 170 pases. Os associados do PMI so indivduos praticando
e estudando o Gerenciamento de Projetos nas mais diversas reas, tais
como aeroespacial, automobilstica, administrao, construo, enge-
nharia, servios financeiros, tecnologia da informao, farmacutica,
telecomunicaes etc.

Para maiores informaes sobre a atuao do PMI no Brasil

acessar o site http://pmi.org.br

O PMBOK teve sua primeira apresentao em portugus no

ano de 2000, atravs de uma traduo livre, elaborada por associados
do Captulo de Minas Gerais. O guia apresenta cinco grupos bsicos
de processos de planejamento e gesto de projetos, reconhecidos como
ciclo de vida de um projeto: 1) iniciao; 2) planejamento; 3) execuo;
4) controle e 5) encerramento. Os mesmos so apresentados na Figura 1.2.

Processo de Processos de
iniciao planejamento

Processos de Processos de
controle execuo

Processos de
encerramento

Figura 1.2: Processos do Ciclo de Vida de um Projeto

Fonte: Traduo livre do PMBOK, V1.0 (SOARES; TIBO, 2000, p. 28)

C E D E R J 11
Planejamento e Gesto de Projetos | Evoluo
 do conceito de gesto de projetos

Estes processos so genricos e aplicam-se maioria das ativida-

des que desempenhamos. Para ilustrar o ciclo de vida de um projeto,
considere que uma famlia queira construir uma casa. As fases que iro
compor a realizao desse projeto podem ser apresentadas atravs dos
processos apresentados na Figura 1.1.
No processo de iniciao, o problema ou a oportunidade a
necessidade do cliente identificada e apresentada ainda de forma geral.
Nesse caso, o casal ir verificar, de forma ainda pouco estruturada, quais
so os aspectos do novo imvel (localizao, rea construda, disposio
dos cmodos etc.), qual o volume de recursos aproximado para a cons-
truo da casa, quando dever iniciar e encerrar a obra, entre outros
aspectos. Poder inclusive, j nessa fase, buscar o apoio de especialistas
da rea para que a concepo da ideia fique mais elaborada.
Devemos destacar que a proposio aqui apresentada uma refe-
rncia. Com certeza, a condio financeira do interessado na construo
da casa ir interferir na forma como os processos sero conduzidos.
Em certos casos poderamos encontrar pessoas que chamariam para
si a responsabilidade por todas as etapas da construo, inclusive,
eliminado algumas atividades, como, por exemplo, as de arquitetura
e ou engenharia. Essas situaes no deveriam existir, mas devem ser
reconhecidas como fatos concretos em funo da restrio econmica
de muitas famlias. Ainda assim, o ciclo de vida de um projeto seria
aplicado nesse tipo de construo, sem a formalizao que um projeto
dessa natureza merece, mas o interessado na construo ir passar pela
concepo, vai planejar a casa, ainda que informalmente, vai executar
a construo, realizar o controle, ainda que por tentativa e erro, e em
determinado momento dar a obra como finalizada.
Voltando ao nosso exemplo inicial, consideremos que aps a
determinao do objetivo passa-se para o processo de planejamento,
quando as ideias devero tomar corpo, e se o casal no atuar profis-
sionalmente na rea de construo civil, dever contar com servios de
arquitetos e engenheiros, entre outros, para que o projeto da casa seja
elaborado conforme as normas que regulam essa atividade. Nessa fase,
haver a definio e o detalhamento de todas as atividades necessrias,
para que o objetivo geral e os objetivos parciais, determinados na fase
anterior, sejam atingidos, destacando o custo envolvido na execuo do
projeto, o prazo para sua realizao e a apresentao do objetivo de
forma clara, e detalhada.

12 CEDERJ
 O processo de execuo ser iniciado aps o refinamento do pla-

1
nejamento, ou seja, clientes e responsveis pelo planejamento chegaram

AULA
a um consenso em relao ao que ser feito e qual a melhor forma de
faz-lo. Nessa fase h a implementao (nesse caso construo) propria-
mente dita do projeto.
No processo de controle, os esforos so de acompanhamento
do planejamento e da execuo para aproximar os resultados ao mxi-
mo possvel do plano, corrigindo possveis desvios. Entretanto, nem
sempre possvel realizar exatamente o que foi planejado. Nesse caso, o
processo de controle tem a funo de realimentar o processo de planeja-
mento para que os ajustes necessrios sejam realizados e implementados.
Ao final da construo, o responsvel pelo processo de controle ir liberar
o resultado a casa construda para o processo de finalizao.
O processo de finalizao ir tratar da concluso do projeto.
Alm da entrega do objeto do projeto, nesse caso uma casa que satisfaa
as expectativas do cliente, algumas atividades de encerramento tambm
devem ser realizadas, tais como: fechamento de contrato, quitao com
clientes e fornecedores e o aceite formalizado do cliente. Destaca-se que
o aceite depende da concordncia do cliente com o resultado, ou seja,
da qualidade do resultado. Uma importante atividade da fase de encer-
ramento a avaliao, por parte da equipe do projeto, dos resultados
obtidos. Essa reflexo leva ao amadurecimento da equipe e a prepara
para projetos futuros.

Figura 1.3: Seria possvel fazer desse material disperso uma casa sem o uso de um projeto?

Verificou-se ento, a partir do exemplo anterior, a presena

das cinco fases que compem o Ciclo de Vida de um projeto: 1) ini-
ciao; 2) planejamento; 3) execuo; 4) controle e 5) finalizao.

C E D E R J 13
Planejamento e Gesto de Projetos | Evoluo
 do conceito de gesto de projetos

Esses processos esto associados s atividades a serem desempenhadas

durante a execuo e vo se sobrepor, ou interagir entre si, conforme a
fase do projeto.
Com o avano da apresentao e discusso sobre o tema,
os processos de planejamento e gesto de projetos sero apresentados de
forma detalhada, evidenciando, inclusive, as reas de conhecimento de
Gesto de Projetos. So elas: 1) escopo; 2) prazo; 3) custo; 4) recursos
humanos; 5) comunicao; 6) qualidade; 7) contratao; 8) riscos; 9)
integrao. Estas reas so conhecidas tambm como reas de conheci-
mento aplicveis ao desenvolvimento de projetos, e sero detalhadamente
apresentadas e discutidas ao longo desse curso.
A evoluo mais sensvel do gerenciamento de projetos deu-se
em suas reas de aplicao. A atividade que foi predominantemente
relacionada construo e montagem de obras de grande porte e,
posteriormente, tambm no desenvolvimento de projetos no campo da
informtica. Hoje aplicada a praticamente todos os campos da atividade
humana. Isto s se tornou possvel a partir do momento em que o con-
ceito de projeto foi sendo difundido de forma mais ampla, como sistema
interligado de atividades de relativa complexidade, no repetitivas, com
objetivo pr-especificado, com restries de custo e prazos.
O conceito de projeto pode ainda ser apresentado de forma
mais estruturada na afirmao de que trata-se de um empreendimento
temporrio ou uma seqncia de atividades com comeo, meio e fim
programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular, dentro
de restries oramentrias (MAXIMIANO, 2002, p. 26).
No gerenciamento de um projeto, vrios so os aspectos que
merecem ateno dos envolvidos para que os resultados finais se apro-
ximem ao mximo do que foi estabelecido inicialmente. Nesse sentido,
existem muitas variveis a serem definidas e acompanhadas. Dentro
dessas, destaca-se um conjunto que por sua importncia so tratadas
por Maximiano (2002) como variveis crticas: 1) escopo; 2) prazo; 3)
custo. O autor no apresenta de forma explcita a qualidade do resultado
como uma das variveis crticas a serem identificadas e acompanhadas
em um projeto, entretanto, aqui, a mesma ser includa e tratada como
tal. Assim h uma quarta varivel crtica: qualidade.
Verifica-se que o conceito do autor para projeto: um empre-
endimento temporrio ou uma seqncia de atividades com comeo e

14 CEDERJ
fim programados; que tem por objetivo fornecer um produto singular e

1
dentro de restries oramentrias (MAXIMIANO, 2002, p.26) evi-

AULA
dencia a importncia dessas variveis. Deste conceito podem-se, ento,
destacar os seguintes aspectos:
1) Comeo e fim programados: ao enunciar que o projeto um
empreendimento com comeo e fim programados, h o reforo da ideia
de que, por conceito, um projeto temporrio, possui prazo definido,
ou seja, finito. Deve-se destacar que no se trata apenas do prazo
para o resultado final do projeto, visto que, para que este seja atendido,
as vrias atividades intermedirias, bem como os resultados parciais,
devem ter um cronograma de realizao como referncia.
2) Produto singular: ao tratar do resultado de um projeto como
um produto singular, fica claro que o objetivo de um projeto nico.
Aquele conjunto de atividades est associado a um resultado que ser
diferente de qualquer outro esforo semelhante. Ainda que as referncias
para atingir determinado resultado sejam equivalentes (ou semelhantes),
at mesmo pelo fato de serem realizadas em ocasies diferentes e ou por
pessoas diferentes, tratam-se de resultados singulares, nicos.
3) Dentro de restries oramentrias: ao tratar das restries
oramentrias, o conceito est evidenciando que a realizao de um
projeto est associada a um custo. H uma restrio no investimento
associado ao projeto, a partir da qual dever ser realizada nova avaliao
para verificar se os esforos financeiros demandados so compatveis com
os resultados esperados, e mais, se os interessados nesses resultados tm
condies de arcar com esses custos. Qualidade
adequao ao uso
4) Q u a l i d a d e : essa rea da gesto no claramente evidenciada
(JURAN, 1996, p.
no enunciado do conceito, entretanto, fica subentendido que o objetivo 52). Provavelmente,
no se conseguir
a ser alcanado deve apresentar um conjunto de atributos sem os quais definir qualidade
com tanta proprie-
no se pode considerar que o projeto possui os resultados esperados em dade e com to pou-
sua concepo. cas palavras. Deste
conceito surge uma
A incluso dessa varivel qualidade como crtica est pautada grande verdade: ape-
sar de uma varieda-
na necessidade de que o resultado do projeto atenda s expectativas dos de muito ampla de
interessados no mesmo. O projeto dever ter sucesso, tratado aqui no conceitos com a qual
definida, entendi-
apenas como o alcance dos resultados previstos, mas tambm que esses da ou praticada, a
qualidade dentro da
resultados atendam s necessidades dos interessados no projeto. gesto de projeto,
deve ser redefinida,
Essa situao pode ser ilustrada atravs de um exemplo: supo-
para orientar-se para
nha que uma organizao queira realizar um projeto para reestruturar o seu alvo especfico:
o consumidor.
seu quadro de pessoal. A partir dessa iniciativa, seus gestores tm a

C E D E R J 15
Planejamento e Gesto de Projetos | Evoluo
 do conceito de gesto de projetos

expectativa de que a empresa obtenha melhores resultados operacionais.

Para atender essa demanda, o setor responsvel pela reestruturao do
quadro de pessoal pode fazer um trabalho dentro das expectativas que
foram inicialmente apresentadas e criar toda uma nova estrutura de
pessoal, contratando e ou qualificando e ou desligando funcionrios.
Considerando que essas atividades coloquem o grupo de funcionrios
dentro do perfil desejado pela empresa, ou seja, atenda ao objetivo do
projeto reestruturar o quadro de pessoal dentro de um prazo e custos
predeterminados, a princpio pode-se considerar que esse projeto foi um
sucesso. Entretanto, s possvel considerar que isso realmente aconteceu
se os ajustes no quadro de pessoal atenderam ao motivo que originou
o projeto: a busca por melhores resultados operacionais. Dessa forma,
o projeto utilizado no exemplo atendeu ao escopo reestruturao do
quadro de pessoal e vamos considerar que atendeu prazo e custos
estabelecidos. Entretanto, por supostamente no melhorar os resultados
gerais da empresa no nvel desejado, no pode ser considerado um projeto
de sucesso, ou seja, no possui a qualidade necessria.
Dessa forma, no possvel afirmar que um projeto foi um sucesso
apenas pelo atendimento das variveis crticas de escopo, prazo e custo.
Tambm necessrio considerar a efetividade dos resultados obtidos pelo
ponto de vista dos interessados e ou contratantes do projeto.
As atividades que compem um projeto podem ser diferenciadas
daquelas que uma organizao normalmente realiza em funo de sua
frequncia. Enquanto as atividades de uma organizao em seu dia a
dia so repetitivas e ou rotineiras, aquelas associadas a um projeto so
especficas para a realizao de um objetivo determinado.

16 CEDERJ
 A linha de produo de uma indstria pode representar muito

1
bem uma atividade rotineira, ou seja, um esforo cujas atividades no

AULA
podem ser caracterizadas como aquelas associadas a um projeto, visto
que, ao longo do tempo, o ciclo de produo se repete, caracterizando
uma atividade cclica, inerente razo da existncia daquela empresa.
Por outro lado, as atividades de um projeto no se repetiro aps a
concluso do mesmo. A partir do conceito de Maximiano (2002), pode-se
inferir, utilizando ainda a mesma suposta empresa citada com sua linha
de produo, que antes de o produto entrar na linha de produo, o
mesmo foi fruto de um projeto, ou seja, houve um esforo para realizar
um objetivo especfico criar o produto dentro de um prazo e com
custo especificado. Esse esforo teve fim quando o objetivo do projeto
foi alcanado e o produto ficou disposio da linha de produo.
Com o passar do tempo, os conceitos de Gesto de Projetos foram
se ampliando, assim como a abrangncia do projeto, compreendendo
desde o momento da tomada de deciso de executar um projeto at sua
implantao propriamente dita. Tambm o escopo foi alargando-se,
incluindo as atividades de implantao da operao, atingindo o que
podemos chamar de gerenciamento integral. A partir dessa situao,
alm dos conhecimentos de engenharia de sistemas, foi sendo neces-
sria a incorporao de outros conhecimentos, tais como: administra-
o, economia, finanas, relaes humanas, organizao e mtodos,
entre outros.

! A palavra escopo
pode ser entendida como o
objetivo central de um projeto,
ou seja, o resultado esperado de
um conjunto coordenado de
atividades.

Assim, a atividade de planejamento e gesto de projetos, antes

muito direcionada a algumas reas profissionais, foi ganhando auto-
nomia. Hoje, apresenta-se como parte do trabalho de profissionais das
mais diversas reas.

C E D E R J 17
Planejamento e Gesto de Projetos | Evoluo
 do conceito de gesto de projetos

Toda esta evoluo afetou muito a formulao da equipe do

projeto e especialmente o gerente, cujo perfil foi sendo modificado,
exigindo que entre suas qualificaes passasse a incluir a capacidade de
solucionar conflitos, articular pessoas, versatilidade ante a necessidade
de mudanas de escopo em funo das presses que circulam o projeto,
entre outras.

Torre Eiffel um projeto revolucionrio

O conjunto das atividades de inicializao (for-
malizao da ideia), concepo, planejamento,
execuo, controle e encerramento (entrega do
produto) da Torre Eiffel, localizada em Paris,
na Frana, pode ser apresentado como uma
referncia na rea de projetos. Trata-se de uma
das grandes obras de engenharia realizadas pelo
homem, tanto pelo porte da construo, ainda
diferenciado para os dias de hoje, como pelas
solues inovadoras empregadas durante o esfor-
o de realizar tal obra.
Naquela poca, o conceito de gerenciamento de
projetos ainda era muito direcionado a algumas
reas especficas e s atividades que tinham bens
fsicos como resultados esperados. Nesse sentido,
destacam-se os esforos para atingir especifica-
Figura 5: Torre Eiffel. es de qualidade e os limites de prazo e custo. A
Fonte: http://www.stockx- literatura ento existente, em sua maioria, tratava
pert.com/browse_image/ dos projetos deste ponto de vista e constitui o que
view/7008791/?ref=sxc_hu pode ser chamado de linha clssica do gerencia-
mento de projetos.
Inaugurada em maio de 1889, a Torre Eiffel um
prodgio de engenharia e o smbolo de um tempo. Em maro de 1885, Eiffel exibiu o
projeto Sociedade dos Engenheiros Civis (...) e durante o Ciclo de Vida do projeto
cinqenta engenheiros desenharam nada menos que 5.300 plantas.
As 18.038 peas da torre foram pr-fabricadas, algo at ento nunca tentado em
obras de grande porte (nesses casos, as peas eram produzidas no local da monta-
gem). De 150 a 300 operrios trabalharam na construo da torre propriamente
dita, enquanto outros tantos fabricaram os 2,5 milhes de parafusos e o milho de
rebites que uniriam com preciso de dcimos de milmetro todas as partes desse
gigantesco brinquedo de montar. As vigas j subiam no tamanho certo e devidamente
furadas s os parafusos eram fixados no local.
Em 31 de maro de 1889, a construo estava pronta. Nos exatos dois anos,
dois meses e cinco dias de trabalho, vrios recordes foram batidos. Em primeiro
lugar, pelos 300,65 m, a torre permaneceria a estrutura mais alta do mundo at
a inaugurao do Empire State Building, em Nova York, com 380 m, 41 anos
depois. (Atualmente, a mais alta construo a torre da TV nacional da Polnia,
em Varsvia, com 646 m).
Fonte: Superinteressante (2008).

18 CEDERJ
Atividade 1

1
AULA
1
Conceitue com suas palavras o que um projeto e o que o gerenciamento
de projetos.


Resposta Comentada
Projeto um conjunto de atividades coordenadas que tem um objetivo especfico a
ser realizado dentro de um prazo, com um oramento determinado e um padro
de qualidade preestabelecidos. Seu gerenciamento composto pela determinao
e coordenao das atividades necessrias para que um projeto seja realizado,
dentro de parmetros aceitveis e de acordo com a expectativa dos interessados
nos resultados do projeto.

Atividade 2
2
Suponha que voc faa parte de uma equipe de pessoas que dever organizar uma
festa de confraternizao. A festa em funo da comemorao pelos resultados
alcanados ao final do semestre por um grupo de alunos do CEDERJ, dos quais voc
faz parte. Esses alunos destacaram-se no apenas pelo conhecimento demonstrado
nas avaliaes, mas pelo interesse em desenvolver a habilidade de aplic-los no dia a
dia e, principalmente, na vontade de faz-lo. Esse conjunto de fatores que diferencia
os profissionais tratado na rea de recursos humanos como CHA Conhecimento
(ter posse do conhecimento); Habilidade (saber como usar o conhecimento); e Atitu-
de (querer aplicar o conhecimento). Trate a organizao da confraternizao como um
projeto. Descreva os conceitos envolvidos em um projeto de forma sucinta e depois,
utilizando como referncia as proposies j indicadas no quadro que segue, exempli-
fique cada uma das etapas do ciclo de vida da confraternizao.

C E D E R J 19
Planejamento e Gesto de Projetos | Evoluo
 do conceito de gesto de projetos

Descrio da atividade

Processo de
iniciao

Processo de
desenvolvimento

Processo de execuo

Processo de
controle

Processo de
finalizao

20 CEDERJ
 1
Comentrio

AULA
Durante o processo de iniciao, a ideia a ser desenvolvida como um proje-
to, e que dever ser expressa como um objetivo, pode ser decorrente de um
problema, uma oportunidade, uma data, uma confraternizao etc. Durante
o processo de desenvolvimento do objetivo, ou planejamento do projeto,
determina-se as atividades que devero ser realizadas para que o objetivo
seja alcanado. Durante o processo de execuo, as atividades que foram
planejadas durante o processo anterior so colocadas em prtica, ou seja,
nessa etapa que h a realizao propriamente dita das tarefas. O processo
de controle realizado em todos os processos do ciclo de vida de um proje-
to. Acompanha os processos de iniciao e planejamento e posteriormente
intensificado no processo de execuo. Nesse processo, busca-se verificar
se os resultados obtidos em cada tarefa esto em conformidade com o que
foi planejado. Se sim, mantm-se o planejado, se no, so realizadas aes
corretivas. O processo de finalizao ir tratar das atividades que encerram
um projeto. Especificamente no caso solicitado, apresentao do ciclo de vida
de uma confraternizao, teramos, em linhas gerais, os seguintes aspectos a
serem abordados.

Descrio da Confraternizao de um grupo de colegas por ocasio dos resultados

atividade obtidos no CEDERJ durante o semestre letivo.

Processo de Nesse caso, o objetivo pode ser expresso, de forma simplificada,

iniciao da seguinte forma: realizar uma festa de confraternizao.

Quem e quantos sero os convidados, quem ser o responsvel pelos

Processo de convites; qual o local, a data e o horrio, quais servios sero contratados
desenvolvimento (msica, comida, bebida, ambientao etc.), alm da fonte de recursos
para pagar por todas as despesas que sero realizadas.

No caso de um evento, compreendem as atividades de preparao e

realizao do mesmo. Pode-se citar: confeco e envio de convites,
locao de local, mesas, cadeiras, utenslios, contratao de cozinheiros
Processo de
e garons, decorao do ambiente, instalao de iluminao e som,
execuo
e a realizao da festa propriamente dita, quando sero utilizados
os servios e instalaes preparados, alm do consumo da comida e
bebida adquiridas.

Para a realizao do evento, h a vistoria das condies do local, quan-

do aspectos como disponibilidade de gua e energia so verificados
Processo de etc. Durante o evento, verifica-se se a bebida e a comida esto sendo
controle servidas na quantidade e qualidade encomendadas, se o repertrio
e o volume da msica esto de acordo, se os banheiros esto sendo
mantidos limpos etc.

No caso do evento, ir tratar da devoluo dos utenslios e equipamen-

tos alugados, da limpeza e entrega do local onde ocorreu o evento, do
Processo de
pagamento pelos servios prestados (DJ, garom, cozinheiro, servio de
finalizao
limpeza etc.), da elaborao de relatrio financeiro prestando contas
apresentado com o qu e quanto foi gasto no evento.

C E D E R J 21
Planejamento e Gesto de Projetos | Evoluo
 do conceito de gesto de projetos

classificao e origens de projetos

Os projetos podem ser categorizados de trs formas, apresentando

como referncia o tipo de resultado esperado pelos esforos empreendidos
em sua consecuo. Conforme Maximiano (2002), so eles:
a) Projeto cujo resultado um produto (bens tangveis) como,
por exemplo, um veculo, um componente eletrnico ou uma casa.
b) Projeto cujo resultado um conceito (bens intangveis) como,
por exemplo, uma ideia, um programa de computador, um trabalho de
concluso de curso ou um livro.
c) Projeto cujo resultado um evento (conjunto de atividades onde
a realizao de tarefas parte final de um conjunto de planejamentos)
como, por exemplo, um festival de msica, uma pea de teatro ou uma
palestra.
Deve-se ressaltar que essas trs classificaes no so estanques,
ao contrrio, na maioria das vezes o resultado final de um projeto pos-
sui um pouco de cada uma dessas categorias. A referncia adotada
aquela que predomina: produto, conceito ou evento. Um caso que pode
ilustrar essa situao so as embalagens Tetra Pak; aquelas que conser-
vam alimentos fora da geladeira, tais como, molhos, leite, sucos etc.
No h dvida que se trata de um produto, entretanto, antes que viesse a
ser um produto era um conceito, como tudo que o homem fabrica, antes
do resultado final h a concepo e, se as avaliaes de utilizao forem
positivas, transforma-se o conceito em produto (servio) ou evento.

Tetra Pak

A histria da Tetra Pak tem incio quando seu fundador, o sueco Ruben Rau-
sing, na poca cursando a Universidade de Harvard (EUA), descobriu as lojas de
autosservio. Ruben Rausing achou que a novidade americana iria, em breve,
se espalhar pela Europa. As empresas, ento, precisariam de embalagens prticas
para acondicionar e preservar os alimentos, muitos at ento vendidos a granel.
Nascia a primeira embalagem da Tetra Pak.
Em 1951, j de volta Sucia, o Dr. Ruben Rausing idealizou a embalagem, em
formato de tetraedro (quatro faces, triangular, com base horizontal). Um ano
depois, em 1952, a empresa j comercializava sua primeira mquina de embala-
gens cartonadas. O creme de leite foi o primeiro produto a ser embalado pela
Tetra Pak. Trs anos depois as embalagens da Tetra Pak comearam a acondicionar
leite pasteurizado. A embalagem tipo longa vida, no entanto, seria criada apenas
em 1961. Foi neste ano que Dr. Ruben Rausing uniu os conceitos de ultrapasteuri-
zao e embalagem assptica, criando a embalagem que protegeria o leite, sem
necessidade de conservantes e refrigerao.

22 CEDERJ
 1
A empresa expandiu suas atividades na dcada de 1990 e est presente em mais de
165 pases , uma organizao global que produz sistemas integrados para pro-

AULA
cessamento, envase, distribuio e embalagens cartonadas para alimentos como
leite e derivados, sucos, chs, derivados de tomate, cremes, molhos e outros.
Para ver como o processo de produo das embalagens Tetra Pak entre no link
http://www.tetrapak.com.br/tetraleite/audiovideo/index_audiovideo.asp.
Fonte: Tetra Pak (2009).

A realizao de um projeto pode ser estimulada ou ter como finali-

dade uma necessidade prpria. A partir dessas situaes, uma pessoa, ou
empresa, identifica uma necessidade e ela mesma desenvolve um projeto
para responder a essa necessidade. Para ilustrar essa situao, pode-se
utilizar a realizao de uma campanha de vendas para o lanamento de
um produto de uma empresa. Observe que todos os projetos, e tambm
o tomado como exemplo, possuem, pelo menos trs caractersticas: 1)
objetivo especfico (escopo); 2) prazo e 3) custo.
No exemplo citado anteriormente, a campanha de vendas tem
um objetivo especfico: lanar (e vender) o novo produto da empresa
no mercado. Possui ainda um prazo determinado. Embora o mesmo
no tenha sido apresentado no exemplo, podemos afirmar que qualquer
campanha de lanamento de produtos finita, ou seja, possui prazo
para ser encerrada. A campanha tambm possui um custo especfico: em
sua realizao, um oramento dever ser previsto e gasto para atingir o
objetivo proposto.
Um projeto pode, tambm, ser originado de uma encomenda.
Falta de interesse, de tempo, de competncia, de estrutura, entre outros,
so alguns dos motivos que podem levar uma pessoa ou uma organi-
zao a encomendar um projeto a outra. Utilizando ainda o exemplo
da campanha de vendas, uma empresa industrial pode no querer, por
exemplo, tratar diretamente com aspectos de divulgao de um produto
que est sendo lanado. Dessa forma, para divulgar esse produto, ela
encomenda esse servio a um especialista ou a uma outra empresa, que
atua na rea de publicidade e propaganda. Verifica-se, ento, que um
mesmo projeto pode se originar de uma deciso de faz-lo ou de uma
encomenda a terceiros.

C E D E R J 23
Planejamento e Gesto de Projetos | Evoluo
 do conceito de gesto de projetos

H ainda uma outra forma muito comum para originar um

projeto chamada pblica atravs de licitao. Utilizado tambm por
empresas privadas, mas obrigatoriamente pelas organizaes pblicas,
as chamadas pblicas atravs de licitao so uma forma muito comum
para realizao de um projeto. A empresa faz uma chamada pblica por
meio de divulgao de edital de licitao em que sero apresentados os
aspectos que devero ser atendidos pelos candidatos a realizar o projeto
objeto do contrato. As licitaes pblicas tambm so comunicadas
por meio de edital de licitao e so regulamentadas pela Lei das Lici-
taes: Lei 8.666/93. O que difere um projeto oriundo de uma licitao
pblica e os demais a forma de contratao, visto que, ao contratar
junto ao Poder Pblico, uma srie de exigncias tem que ser atendidas.
Ainda assim, o projeto que segue a Lei 8.666/93 tambm apresentar
objetivo, prazo e custos associados.
Como exemplo dessa afirmao possvel utilizar a necessidade de
realizar a divulgao de uma campanha de vacinao de animais contra
raiva. Verifica-se que, da mesma forma que nos exemplos anteriores,
a campanha tem um objetivo especfico: divulgar o servio prestado
por uma organizao pblica, por exemplo, vacinao de ces e gatos
contra raiva; dentro de um prazo determinado: a campanha ocorrer,
por exemplo, nos finais de semana do ms de abril e a campanha possui
um custo especfico: em sua realizao um oramento dever ser previsto
e gasto para atingir o objetivo proposto.
O que no visvel nesse tipo de projeto o trmite adminis-
trativo. Antes de contratar algum servio, a organizao pblica deve
dar publicidade de sua necessidade para que todos aqueles que esto
em condies de prestar o servio se interessem pelo mesmo e tenham
condies de apresentar uma proposta. Esse trmite regulamentado
pela Lei 8.666/93, e ser mais discutido na parte do curso que fala espe-
cificamente dos aspectos legais que envolvem a contratao e realizao
de projetos.

24 CEDERJ
 ?

1
AULA
Lei 8.666/93 e
Obrigatoriedade de Licitao:
A Constituio Federal exige licitao para os
contratos de obras, servios, compras e alienaes
(art.37, XXI), bem como para a concesso e a permisso de
servios pblicos (art.175).
A Lei 8.666/93 exige a licitao para as obras, servios, inclusive de publici-
dade, compras, alienaes, concesses, permisses e locaes (art 2).
Esto obrigados licitao todos os rgos da Administrao Pblica dire-
ta, os fundos especiais e as autarquias, as fundaes pblicas, as empre-
sas pblicas, as sociedades de economia mista e demais entidades
controladas direta e indiretamente pela Unio, Estados,
Distrito Federal e Municpios (art 1, pargrafo
nico) (DI PIETRO, 2002, p. 309).

A incerteza em relao aos resultados uma das caractersticas

intrnsecas a um projeto. O desconhecimento antecipado do resultado
ou do caminho para chegar at ele ou ambos muitas vezes estaro
presentes. Tomemos como exemplo dessa situao a nossa pesquisa
cientfica, seja na elaborao de um artigo por um professor ou na ela-
borao do trabalho de concluso de curso de um aluno; em funo da
natureza da iniciativa, nvel de experincia das pessoas envolvidas, tipo
e disponibilidade de recursos necessrios, entre outros, pode-se afirmar
que dificilmente ser possvel antecipar resultados e as melhores formas
de obt-los. O gerenciamento acurado das variveis crticas contribuir
para reduzir a incerteza quanto aos resultados esperados das atividades
que compem um projeto, mas no elimin-la.
Essa caracterstica dos projetos incerteza pode ser aferida a
partir de uma e s c a l a . Quanto maior o desconhecimento acerca das ati-
escala
vidades necessrias para obteno dos resultados esperados, maior ser Mtodo de
o grau de incerteza, e por consequncia, maior ser o risco associado a ordenao
de grandezas
um projeto. A principal consequncia da incerteza a dificuldade de fazer qualitativas ou
quantitativas
previses, ento, em funo de sua presena, um projeto pode comear que permite a
com definies imprecisas a respeito de suas variveis crticas. comparao entre
dois ou mais
resultados de
medies.

C E D E R J 25
Planejamento e Gesto de Projetos | Evoluo
 do conceito de gesto de projetos

A complexidade, outro elemento comum a todos os projetos,

pode ser mensurada pelo nmero de variveis que o mesmo contm.
Conforme Maximiano (2002), deve-se, portanto, avaliar pelo menos
os seguintes quesitos para mensurar o grau de complexidade de um
projeto: 1) multidisciplinariedade; 2) nmero de pessoas envolvidas; 3)
diversidade e volume de informaes a serem processadas; 4) durao
do projeto; 5) nmero de organizaes que precisam ser envolvidas para
realizar o projeto; 6) risco e segurana.
Os projetos podem ser categorizados de quatro formas a partir
da relao entre complexidade e incerteza, sendo que o grau de presen-
a dessas caractersticas ir determinar o nvel de risco associado aos
mesmos. Assim, um projeto ser considerado de alto risco em funo
da complexidade em realiz-lo ou pela incerteza quanto aos resultados
ou ainda pela combinao dessas caractersticas, conforme apresentado
de forma esquemtica na Figura 1.5.

Fcil de ser realizado Difcil de ser realizado

Incerteza quanto ao resultado final Incerteza quanto ao resultado final
Ex.: Venda de sorvete italiano no Ex.: Explorao de petrleo na Lua
inverno
INCERTEZA +

Fcil de ser realizado Difcil de ser realizado

Certeza quanto ao resultado final Certeza quanto ao resultado final
Ex.: Venda de sorvete italiano no Ex.: Jogos Olmpicos
vero

COMPLEXIDADE +

Figura 1.5: Relao entre complexidade e incerteza.

Fonte: Maximiano apud Santos (2007).

Decorre do nvel de risco associado a um projeto o nvel de retor-

no esperado do mesmo. Dessa forma, dos projetos com elevado nvel
de risco, espera-se um elevado nvel de retorno. Nesse sentido, Gitman
(2005) afirma que quanto maior o risco associado a um projeto, maior
dever ser o retorno financeiro que o mesmo dever proporcionar.

26 CEDERJ
 Dessa forma, para um projeto muito arriscado a taxa de juros

1
ou retorno exigido sobre os recursos nele aplicados ser mais alta,

AULA
j em projetos com pouco ou quase nenhum risco a taxa de retorno do
investidor ser mais baixa.
Ambas as situaes so indesejveis pelo ponto de vista financeiro,
visto que, no primeiro caso, poucas pessoas tm coragem para investir
em projetos demasiadamente arriscados e, no segundo, sempre existir
uma aplicao alternativa que proporcionar resultados melhores. Assim,
os melhores projetos estaro na diagonal esquerda da Figura 1.6, que
replicada destacando as melhores opes.

Fcil de ser realizado

Incerteza quanto ao resultado final
Ex.: Venda de sorvete italiano no
inverno
INCERTEZA +

Difcil de ser realizado

Certeza quanto ao resultado final
Ex.: Jogos Olmpicos

COMPLEXIDADE +

Figura 1.6: Relao entre complexidade e incerteza adaptada.

Fonte: Maximiano apud Santos (2007).

C E D E R J 27
Planejamento e Gesto de Projetos | Evoluo
 do conceito de gesto de projetos

Atividade 3
3

Considere que os profissionais de uma empresa de confeco esto estudando o

lanamento da coleo de roupas femininas de inverno. A empresa tem setores
de criao, produo e comercializao. Destaca-se que o setor de comercializa-
o sempre faz um desfile para seus principais clientes na ocasio do lanamen-
to de cada coleo. As atividades realizadas por cada um desses setores podem
ser tratados como projetos individuais? Como esses projetos seriam classificados?
Justifique.

Resposta Comentada
As atividades de cada um dos setores podem ser tratadas como projetos
individuais. possvel verificar que cada uma tem objetivos especficos, tm
prazos determinados, que as atividades so interdependentes, visto que,
o setor seguinte no conseguir realizar suas obrigaes sem o resultado do
anterior e, certamente apresentam custos associados s suas atividades. Esses
projetos podem ser classificados de acordo com a caracterstica predominante.
O setor de criao vai produzir conceitos, os modelos que sero apresenta-
dos tm valor em funo da ideia que est por trs dos mesmos, ou seja,
predomina o aspecto intangvel no setor de criao. O setor de produo vai
fabricar as roupas a partir dos modelos desenvolvidos pelo setor de criao,
ento, o valor dessa atividade est associado a quantidade e qualidade das
peas produzidas; os aspectos tangveis sero predominantes nesse setor.
O setor de comercializao possui elementos tangveis e intangveis, visto que a
forma de apresentar os produtos aos clientes tem valor pela criatividade intang-
vel e a roupa a ser comercializada um produto tangvel. Pode-se destacar, ainda,
que o lanamento de cada coleo um evento. Assim, em funo das caracte-
rsticas predominantes, o resultado do setor de criao classificado como um

28 CEDERJ
 1
conceito, o resultado do setor de produo classificado como um produto e

AULA
o resultado do setor de comercializao um misto dos dois, predominando o
produto, entretanto, destaca-se que o incio das atividades de comercializao
o desfile classificado como um evento.

Atividade 4
4
Um projeto de pesquisa na rea biomdica para desenvolvimento de um
princpio ativo a ser utilizado no tratamento de uma doena tem um grau de
incerteza muito maior que um projeto de reestruturao do quadro de pessoal de
uma empresa. Por qu? Justifique a partir de elementos (variveis) que possam
interferir na complexidade e incerteza de um projeto. Como estas variveis podem
interferir no risco de um projeto?

Resposta Comentada
A complexidade de um projeto pode ser verificada pelo nmero de variveis
envolvidas no mesmo. Quanto maior o nmero de variveis, maior a comple-
xidade. Tambm contribui para o aumento da complexidade a necessidade da
aplicao de conhecimentos de vrias reas, ou seja, quanto maior o nmero
de profissionais de reas distintas, mais complexo o projeto. A impossibilidade
de prever os resultados de uma pesquisa para desenvolvimento de um medica-
mento, o nmero de pessoas envolvidas, o volume de conhecimento necessrio
etc. iro fazer com que o mesmo seja mais complexo que a reestruturao do

C E D E R J 29
Planejamento e Gesto de Projetos | Evoluo
 do conceito de gesto de projetos

quadro de pessoal de uma empresa. Ambos os projetos possuem um grau

de complexidade, porm, o desenvolvimento do medicamento apresenta a
impossibilidade de prever o resultado, enquanto os resultados da reestruturao
podem melhor se dimensionados. Todos os projetos tm, tambm, um grau
de incerteza associado. Esta pode ser apresentada pelo desconhecimento do
resultado ou o caminho para chegar at ele. A necessidade de insumos em
quantidade e qualidade especficos em determinado momento pode tambm
influir no grau de incerteza acerca de um projeto. Em funo de sua natureza,
alguns projetos tm um maior grau de incerteza. Ainda que pese as diferenas,
a incerteza como componente de todo projeto pode ser mensurada atravs de
uma escala. Se um projeto tem um grau de complexidade e um grau de incerteza
alto, logo, pode-se afirmar que o risco associado deciso de realizar o projeto
muito alto. Nesse sentido, quanto maior a complexidade e/ou a incerteza, maior
o risco do projeto. Ainda possvel agravar o risco de qualquer atividade, logo
de um projeto, pelos imprevistos (alterao do ambiente, rotatividade de pessoal,
falta de acesso s informaes etc. so alguns exemplos), porm, estes no so
passveis de mensurao.

Projetos empresariais e projetos sociais

Os projetos podem ser apresentados, tambm, de acordo com sua

finalidade: com ou sem fins lucrativos. A referncia deste curso Plane-
jamento e Gesto de Projetos so os projetos que devero apresentar
resultados econmico-financeiros. No entanto, todos os conceitos e fun-
damentos que esto sendo apresentados podem (e devem) ser aplicados
tambm aos projetos sem fins lucrativos. A exceo fica por conta de
alguns dos indicadores de resultados.
Enquanto os responsveis por projetos sem fins lucrativos, em sua
maioria, iro apresentar como parmetros de indicadores de resultados
variveis do tipo nmero de pessoas atendidas, volume de doaes
recolhidas etc., os projetos com fins lucrativos iro ter parmetros que
apresentam a rentabilidade e/ou lucratividade dos recursos empregados.
Entretanto, antes que possam chegar aos resultados esperados, os projetos
sem fins lucrativos devero obter recursos em volume compatvel com
os objetivos, ou seja, ainda que no visem lucro, medidas monetrias
tambm fazem parte do processo de avaliao desses projetos.

30 CEDERJ
 1
Uma mesma organizao pode desenvolver projetos com e sem fins lucrativos. Como exemplos possvel
citar a Petrobras, empresa que mantm projetos de apoio a atividades, sociais, culturais e esportivas, alm

AULA
daqueles associados razo de sua constituio. Dois desses tipos de projetos realizados por essa empresa
so apresentados a seguir e possvel verificar a diferena da natureza dos mesmos pelos seus objetivos.

Usinas de biodiesel ultrapassam metas de

produo

As usinas de biodiesel de Candeias (BA) e de

Orquestra Mirim Armando Prazeres
O projeto tem como objetivo a socializao
de crianas e adoloscentes carentes atravs da
msica. Incentivando a expresso artstica como
forma de desenvolvimento da solidariedade
e da cidadania, a Orquestra Mirim Armando
Prazeres d a oportunidade desses jovens
ampliarem seus horizontes e concretizarem seus
sonhos. Atravs dessa experincia, eles podem
ter a possibilidade de ingressarem, posterior-
mente, em orquestras profissionais e, ainda,
tornarem-se participantes multiplicadores de
aes sociais em suas comunidades.
Realizado desde julho de 2003, junto comu-
nidade do Morro do Cintra, no Catete, Rio de
Janeiro, o projeto envolve 30 jovens entre 6 e
14 anos. A meta aumentar o nmero de par-
ticipantes para 60. A Orquestra Mirim Armando
Prazeres realiza seus ensaios no espao da
Orquestra Sinfnica Petrobrs Pr Msica e faz
parte do programa Criana e Adolescente da
Fundao Centro de Defesa de Direitos Huma-
nos Bento Rubio (FBR).
Quixad (CE), operadas pela Petrobrs Biocom-
bustvel, superaram suas metas de produo para
2008. As duas unidades chegam ao final deste
ano com uma produo total de 8,8 milhes
de litros de biodiesel entregues ao mercado,
ultrapassando os 8 milhes de litros nos 10 e
11 leiles de biodiesel da ANP.
As duas usinas iniciaram sua produo em outu-
bro deste ano, marcando a entrada da Petrobrs
no produo comercial de biodiesel.
Em trs meses Candeias e Quixad entregaram,
cada uma, 4,4 milhes de litros de biodiesel.
A Usina de Candeias, primeira a ser inaugurada
em 29 de julho passado, j iniciou a entrega
antecipada do biodiesel vendido no 12 leilo,
contratado para o 1 trimestre de 2009.
Fonte: Petrobras, 2009a

Fonte: Petrobras, 2009a

C E D E R J 31
Planejamento e Gesto de Projetos | Evoluo
 do conceito de gesto de projetos

Dentro de uma abordagem de projetos cuja referncia so as

organizaes que tm a finalidade de apresentar retorno econmico-
financeiro aos investidores, os mesmos podem ser apresentados, de forma
genrica, a partir das seguintes categorias: 1) expanso; 2) substituio; 3)
modernizao; e 4) outros (GITMAN, 2004). A deciso de realizar esses
projetos baseada pelo princpio econmico da Anlise Marginal, em
que, pelo ponto de vista econmico-financeiro, nenhum projeto dever
ser implementado se seus resultados so inferiores aos seus custos.
1) Projetos de expanso: o motivo mais comum de se fazer um
dispndio de capital expandir o nvel de operaes usualmente atra-
vs de aquisio de ativos imobilizados (mquinas e equipamentos, por
exemplo). Uma empresa em crescimento acha muitas vezes necessria a
aquisio de novos ativos imobilizados; s vezes, isso inclui a compra de
infraestrutura adicional como imveis e instalaes fabris.
2) Projetos de substituio: medida que o nvel de crescimento
da empresa reduz, atingindo a maturidade, a maior parte de seus dis-
pndios de capital ser direcionado para substituir e/ou renovar ativos
obsoletos ou gastos. Toda vez que uma mquina ou equipamento precisa
ser reparado, necessrio avaliar o desembolso exigido para seu reparo
em relao ao desembolso exigido para substituir a mquina e quais os
benefcios de sua substituio.
3) Projetos de modernizao: frequentemente uma alternativa
substituio. A modernizao pode incluir a reconstruo, o recondicio-
namento ou a adaptao de uma mquina ou das instalaes existentes.
Por exemplo, um equipamento de acionamento mecnico pode ganhar
acessrios modernos e passar a ser acionado eletronicamente.
4) Outros: alguns desembolsos de capital no podem ser enquadra-
dos nos trs tipos j apresentados. Trata-se de despesas que tm resultados
a longo prazo, tais como pesquisas de desenvolvimento de produtos e/
ou processos de produo e que eventualmente no so reconhecidos
pela legislao fiscal como investimentos, mas, de fato, o so. Deve-se,
ainda, destacar que a deciso de criar uma nova empresa , certamente,
um dos tipos de projetos mais importantes de investimentos que no se
enquadram nos tipos anteriormente apresentados.

32 CEDERJ
 Atividade 5

1
AULA
5
Considere que uma ONG (Organizao No Governamental) que no possui
fins lucrativos e uma empresa que possui fins lucrativos esto interes-
sados em oferecer cursos de qualificao para jovens. Considere, ainda, que am-
bas instituies precisam elaborar um projeto para verificar se seus objetivos so
factveis. Qual a diferena na aplicao dos conceitos de planejamento e gesto de
projetos dessas organizaes, visto que possuem o mesmo objetivo, embora uma
no possua fins lucrativos e a outra sim? Justifique sua resposta.

Resposta Comentada
Todos os conceitos apresentados para planejamento e gesto de projetos devem
ser aplicados aos mesmos independente de sua finalidade com fins lucrativos
e sem fins lucrativos. A nica diferena que as medidas de resultado dos pro-
jetos so diferentes. Essa diferena baseada nos propsitos (escopo) de cada
tipo de projeto. Enquanto os resultados do projeto da ONG, que no possui fins
lucrativos, so verificados a partir da eficincia em que os recursos foram aplica-
dos no projeto, ou seja, quantas pessoas foram atendidas com o recurso que foi
destinado para esse propsito, os resultados do projeto para criao de curso de
qualificao, a ser oferecido pela empresa, ser verificado pelo lucro que essa
iniciativa proporcionou aos proprietrios da escola de treinamento.

Concluso

Os conceitos associados ao planejamento e gesto de projetos

apresentam, de forma estruturada, as etapas necessrias para a conse-
cuo de um objetivo e podem ser aplicados na maioria das atividades
das pessoas e principalmente das organizaes. O que ocorre na prtica
que em funo de realizarmos vrias pequenas atividades em nosso dia
a dia as mesmas no carecem de formalizao.

C E D E R J 33
Planejamento e Gesto de Projetos | Evoluo
 do conceito de gesto de projetos

Se formos aplicar todos os conceitos de planejamento e gesto

apresentados para formalizao de todas as tarefas que formos realizar
possvel que os benefcios sejam inferiores ao esforo necessrio na apli-
cao dos conceitos. Por exemplo, fazer compras em um supermercado
pode ser tratado como um projeto, mas a formalizao e utilizao dos
conceitos podero demandar mais tempo que a prpria ida ao mesmo.
Ento, podemos afirmar que os conceitos de planejamento e
gesto de projetos, utilizados predominantemente pelas organizaes,
esto presentes tambm no dia a dia de nossas vidas. No entanto,
as atividades pessoais e empresariais mais simples, ainda que apresentem
todos os elementos do Ciclo de Vida de um projeto, no so tratadas
com o rigor que a teoria requer.

Atividade Final
Suponha que o gestor de uma empresa precisa decidir entre renovar o contrato
de locao do imvel atualmente ocupado pela empresa que dirige ou construir
uma sede prpria em terreno j adquirido e pago para esta finalidade. Consi-
derando que o gestor j possui a proposta de renovao do aluguel, ele precisa
elaborar um projeto para verificar qual o impacto financeiro na empresa, se a
mesma optar por construir um prdio prprio. Assim, o gestor da empresa pre-
cisa elaborar (ou encomendar a um especialista) um projeto de viabilidade de
investimento, do tipo expanso, para verificar se a relao entre custo e bene-
fcio dessa possibilidade melhor, equivalente, ou pior que a manuteno do
aluguel. A partir dessas consideraes indique as variveis desse projeto que po-
dem ser categorizadas como crticas luz da teoria apresentada neste captulo.
Como estas variveis vo influenciar na deciso de realizar o estudo de viabili-
dade do investimento. (Observao: estamos tratando do estudo de viabilidade
do investimento, no da deciso de investir que ser derivada dos resultados do
estudo ora encomendado.)

34 CEDERJ
 1
AULA
Resposta Comentada
As variveis que devem ser tratadas como crticas dessa proposio so: 1) escopo:
o objetivo do projeto verificar a viabilidade para construir uma nova sede; 2) custos:
para levantar as informaes necessrias, o projeto de viabilidade ter um custo.
Lembre-se, estamos tratando da viabilidade e no da construo, ento, a proposta
de fazer uma nova sede ir conter os custos para tanto, mas estes no podem ser
confundidos com o custo da elaborao da proposta; 3) prazo: a proposta para
construo da nova sede deve atender a um prazo pr-deteminado e 4) qualidade:
a proposta para construo da nova sede deve conter elementos mnimos para que
atenda s novas necessidades da empresa.
A deciso de elaborar o estudo de viabilidade ser influenciada ao mesmo tempo
por todas as variveis crticas. Primeiro h de se verificar se o propsito verificar a
viabilidade de construir a nova sede pode ser atingido; segundo, se o prazo e o custo
do projeto de viabilidade esto em conformidade com a disponibilidade financeira da
empresa, disponvel dentro do tempo necessrio para tomar a deciso, finalmente,
necessrio que a qualidade deste estudo esteja em conformidade com a expectativa
do gestor, ou seja, as informaes esto em quantidade e qualidade suficientes para
que uma deciso sobre o investimento possa ser tomada. Como o prprio conceito
define, por serem crticas, essas variveis sero as principais referncias para a deciso
de elaborar o estudo de viabilidade do investimento.

C E D E R J 35
Planejamento e Gesto de Projetos | Evoluo
 do conceito de gesto de projetos

resumo

Um projeto pode ser denominado como um conjunto de atividades

estruturadas com objetivo especfico (escopo), a ser realizado dentro de
um prazo e custo pr-estabelecidos, atendendo a um padro de qualidade.
Seu gerenciamento significa planejar as atividades necessrias e depois
executar o plano. As atividades de um projeto diferem-se das atividades
do dia a dia de uma organizao em funo de no serem repetitivas e
encerrarem-se quando o objetivo do projeto atingido ou o mesmo
abortado.
As prticas agrupadas sob a rea de conhecimento Gerenciamento de
Projetos nem sempre tiveram a abrangncia e reconhecimento hoje
experimentados. A situao atual decorrncia da evoluo do conceito de
projeto, antes muito restrito e direcionado a algumas profisses (engenharia
principalmente) e denominado como linha clssica do gerenciamento de
projetos. Com o desenvolvimento dos conhecimentos aplicados gesto
de projetos, foi possvel determinar um ciclo de processos genrico aplicvel
a qualquer tipo de projeto; o mesmo denominado ciclo de vida do projeto
e composto por cinco processos de gerenciamento: 1) processo de iniciao;
2) processo de planejamento; 3) processo de execuo; 4) processo de
controle; e 5) processo de encerramento.
Esses processos podem ser decompostos nas atividades que iro ser
realizadas para que se obtenham os resultados parciais e, ao final do projeto,
o resultado determinado em sua concepo e deciso de realizar o projeto.
Um projeto ser mais ou menos complexo de acordo com sua natureza,
logo, do volume de atividades existente no mesmo e, dessa situao,
decorre tambm o nvel de incerteza e risco associado ao projeto. Dentro
dos aspectos a serem acompanhados durante a realizao de um projeto,
quatro merecem destaque e so tratados como variveis crticas: 1) Escopo;
2) Custo; 3) Prazo; e 4) Qualidade do projeto.

36 CEDERJ