TABULADOR

Seala los valores monetarios que deben corresponder a las diferentes categoras
de puestos. Hay dos tipos de tabuladores, los rgidos que marcan un sueldo nico
para cada categora y el flexible que establece desde un mnimo hasta un mximo
para cada una de ellas.

No hay funcin de RR.HH. que est cambiando tanto como la de la remuneracin;

si los directores de RR.HH. se preguntaran si su programa de remuneracin est
consiguiendo lo que se espera de l, la respuesta dependera de si est o no clara
la finalidad del sistema de remuneracin.

Pero a final de cuentas cul es la funcin de un sistema de remuneracin? la

mayora contestara que la misin de la remuneracin es ayudar a atraer, conservar
y motivar a los empleados, sin embargo, aunque los dos primeros objetivos son
factibles de conseguir, el asunto de la motivacin no es un tema que se pueda
provocar con base en factores extrnsecos a la persona. La motivacin siempre
viene de adentro y los sistemas de compensacin a lo ms que pueden aspirar es
a estimular o incentivar a los empleados.

Y cuando hablamos de estimular o incentivar conductas ms nos vale que esas

conductas sean las necesarias para apoyar a la direccin haca el logro de la
estrategia organizacional. Para lograr esto, los sistemas de compensacin debern
estar acompaados de un adecuado programa de evaluacin al desempeo. Pero
vamos un paso atrs, es imposible disear un sistema de compensacin que premie
resultados orientados al cumplimiento de la estrategia organizacional sin contar con
un tabulador de sueldos que sirva como base slida. La remuneracin del
personal no es un tema que deba tratarse con beligerancia por dos razones
contundentes, la primera es que el asunto del dinero sensibiliza a todas las
personas, los empleados podrn aguantar la ineptitud de la direccin en todo,
menos en lo que atae a sueldos. La segunda es que es muy difcil dar marcha atrs
cuando se han cometido errores.
La modificacin de sueldos y sistemas de bonificacin tiene implicaciones incluso
legales, por lo tanto conviene que antes de implementar cualquier cosa en materia
de compensacin hayamos realizado un anlisis serio y concienzudo.

Por qu es crucial contar con tabulador de sueldos slido y adecuado?

Para contestar adecuadamente esta pregunta tenemos primero que entender

cules son los objetivos que todo tabulador de sueldos debe considerar: el primero
tiene que ver con cuidar que las compensaciones sean equitativas y justas; esto es
crucial en la organizacin para mantener un ambiente sano. Las mayores
percepciones debern estar justificadas por el tamao del cometido del trabajador
y por las exigencias que esta tarea tiene con respecto a las competencias y
cualificaciones requeridas para desempearse adecuadamente en la posicin; el
segundo objetivo de un tabulador de sueldos es ofrecer sueldos competitivos con
respecto al mercado salarial de la regin.

En este aspecto las caractersticas de la organizacin y la naturaleza y exigencias

de las posiciones que van a analizarse deben ser tomadas en cuenta antes de
simplemente adquirir una encuesta de sueldos y salarios. De ninguna manera
estamos diciendo que este tipo de encuestas no sean una herramienta valiosa para
la elaboracin de un tabulador de sueldos, sin embargo si la persona responsable
de la elaboracin del tabulador de sueldos no conoce a fondo las posiciones que va
a analizar y las exigencias que conllevan entonces podr cometer errores bsicos
que pueden provocar enormes problemas a la hora de atraer y conservar el talento
necesario para la organizacin.

Algunas recomendaciones para la adecuada elaboracin de un tabulador de

sueldos
Tradicionalmente los responsables de las reas de RR.HH. prefieren enfocarse a
los factores suaves de la funcin y la elaboracin de tabuladores de sueldos les
provoca confusiones y dificultades, suelen seleccionar alguna metodologa de
valuacin, complementarla con una encuesta de sueldos y seguir al pie de la letra
los pasos para elaborar su tabulador, algunos otros prefieren adquirir alguna
herramienta realizada por un tercero, que en el mejor de los casos estar bien
diseada y tendr sus bases en un verdadero anlisis de la organizacin, sin
embargo es muy comn que estas herramientas sean demasiado generales y no
consideren las caractersticas particulares que cada empresa tiene.

Cualquier tabulador deber iniciar por una correcta valuacin de los puestos que
genere los niveles necesarios para que haya equidad interna. Existen varias
metodologas para asignarles valor a los puestos, (por competencias, matriciales,
por puntos etc.) en nuestra opinin todas funcionan siempre y cuando se tomen en
cuenta los siguientes aspectos:

1. En el comit para la elaboracin del tabulador de sueldos estn presentes

personas que en su conjunto conozcan bien los puestos a valuar y las funciones de
cada uno.

2. Exista un moderador con un conocimiento general de la organizacin que evite

existen sesgos en la valuaciones. Es comn que cada representante de un rea o
departamento quiera sobrevaluar los puestos de su propio equipo.

3. Se vale la posicin y no a la persona y se vale como es hoy y no como

quisiramos que fuera en el futuro.

4. Se generen todos los niveles necesarios pero solamente los indispensables,

determinar un nmero de niveles adecuado para cada organizacin es complicado,
el sentido comn y el conocimiento de los puestos es lo que nos permite determinar
si el lugar de 5 deben ser 6 niveles o al contrario. El principio de sencillez debera
ayudarnos con la toma de la decisin.

5. Se elija adecuadamente las fuentes para obtener informacin de mercado salarial

de la regin. La decisin de cules y cuantas fuentes de informacin se requieren
para tener la seguridad de que tenemos suficiente informacin actualizada del
mercado salarial depende de si estamos o no en alguna de las siguientes
circunstancias:

Se desconoce el comportamiento de los sueldos para esa regin

Es el primer tabulador que se elabora para la organizacin en cuestin
Se trata de la apertura de una nueva unidad de negocios en una regin
distinta
Es nicamente una actualizacin

Cuando se trata nicamente de una actualizacin anual y la empresa conoce el

comportamiento salarial de la regin porque tiene mucho tiempo operando en la
zona el responsable de la actualizacin podr ajustar los sueldos prcticamente sin
la necesidad de una encuesta de apoyo.

Sin embargo si el responsable de la elaboracin del tabulador desconoce totalmente

el mercado salarial porque la empresa incursiona en nuevo pas o en una regin
con un tratamiento salarial muy diferente al de las dems unidades de negocio
entonces se requiere ms de una sola fuente de informacin, el apoyo de encuestas,
consultora y de asociaciones de RR.HH. pudiera requerirse para tener la seguridad
de que la informacin del mercado salarial que se incorporara en el tabulador de
sueldos es la correcta.

En conclusin no podemos hablar de un sistema de compensacin que apoye el

logro de la estrategia organizacional sin contar con un slido tabulador de sueldos
que sea equitativo, competitivo y que se adecue a las caractersticas particulares de
la organizacin para la que fue creado.