Dispense - Supply Chain e Logistica

Lorenzo Benini Supply Chain e Logistica: una visione dinsieme
Laboratorio di
Logistica e Supply Chain
di Economia e Commercio
Corso di Laurea in
MARKETING, INTERNAZIONALIZZAZIONE e QUALITA
Anno accademico 2009/2010
Supply Chain e Logistica:

una visione dinsieme
Rel. 03.02.01/2010
Lorenzo Benini
0
Indice pag. 1
Capitolo 1 LAzienda e la sua evoluzione pag. 3

? 1.1 Una visione singolare pag. 4
? 1.2 La produzione per la vendita pag. 8
? 1.3 La produzione per il mercato pag. 10
? 1.4 La produzione per il consumatore pag. 12
? 1.5 La globalizzazione dellimpresa pag. 13
? 1.6 I nuovi comportamenti pag. 16
Capitolo 2 Make or Buy? (con il contributo di Ilaria Marano) pag. 19

? 2.1 Il dilemma Make or Buy pag. 20
? 2.2 I processi decisionali sul dilemma Make or Buy pag. 22
? 2.3 Make or Buy ed Outsourcing pag. 24
? 2.4 Le variabili strategiche nella valutazione del
? dilemma Make or Buy pag. 27
? 2.5 La Dropping Strategy pag. 32
Capitolo 3 La Supply Chain (con il contributo di Francesca Lombardi) pag. 34

? 3.1 Introduzione pag. 35
? 3.2 Visualizzare la Supply Chain pag. 37
? 3.3 Pensare la Supply Chain pag. 41
? 3.4 I punti critici della Supply Chain pag. 46
? 3.5 Teorizzare la Supply Chain pag. 51
Capitolo 4 La Logistica pag. 53

? 4.1 Una premessa necessaria pag. 54
? 4.2 Definiamo la Logistica ed i Processi Industriali pag. 56
? 4.3 Le azioni del Supply Chain Management pag. 59
? 4.4 La Logistica Primaria pag. 61
? 4.5 La Logistica Industriale pag. 64
? 4.6 La Logistica Fine pag. 66
? 4.7 La Reverse Logistic pag. 72
? 4.8 La funzione Trasporti e Movimentazione pag. 74
? 4.9 La Supply Chain evaluation: lEquazione del Valore Percepito
? (con il contributo di Francesca Lombardi) pag. 75
? 4.10 Le qualit del Supply Chain Manager pag. 80
Capitolo 5 - I Trasporti pag. 84

? 5.1 I servizi di trasporto pag. 85
? 5.2 Il Carico pag. 88
? 5.3 I Mezzi di trasporto pag. 91
1
? 5.4 Il Sistema dei Trasporti (con il contributo di Federico Bianco) pag. 93
Capitolo 6 I nuovi orientamenti: superare la quarta ondata? pag. 97

? 6.1 Il Treno corre su quel binario . pag. 98
? 6.2 LAzienda senza mura pag. 99
? 6.3 ed il treno corre veloce! pag.105
? 6.4 Research, Trade and Logistics pag.106
Bibliografia pag.110
Vorrei ringraziare tutti gli amici ed i colleghi, che in questi anni mi hanno dato
fiducia seguendo i miei passi incerti di manager, imprenditore e, con presunzione, di
innovatore. Citarli tutti sarebbe impossibile e farei certamente un torto a qualcuno se
tentassi di ricordarmi tutti i nomi di coloro che in questi lunghi anni di professione mi
hanno dato una mano.
Questi appunti, che vorrei soltanto definire un riepilogo delle mie esperienze
professionali in una forma descrittiva, a disposizione dei miei lettori che avranno la
pazienza di scorrerli ed essere anche critici nel giudicarne i contenuti.
La mia gratitudine va anche ai Professori Simone Guercini ed Aldo Burresi che mi
hanno voluto docente allUniversit ed hanno stimolato ed incoraggiato la mia opera
con fiducia e comprensione.
Alle persone a me care, Elena Costanza ed Aurelia, va il mio pensiero per il sostegno
e lamore che mi hanno dato anche quando, per lUniversit, ho rubato tempo al loro
affetto ed al tepore familiare. Al Babbo ed alla Mamma, ai miei cari fratelli, un
ringraziamento per aver contribuito nel cambiarmi da asino matricolato in un
dottore: pur sempre un asino, ma adesso conscio di tutto quello che non sa e che
invece vorrebbe sapere.
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CAPITOLO 1
LAZIENDA E LA SUA EVOLUZIONE
3
1.1 Una visione singolare
Ogni volta che si parla di un qualsiasi elemento rilevante ai fini del

circuito produzione-vendita-distribuzione (PVD) ci viene in mente lunit
minima che si rende protagonista di queste funzioni tipiche: limpresa
(lazienda).
Tutti noi abbiamo presente il significato di questa parola; il pensiero ci
evoca sicuramente unimmagine spesso epica, che parte dal concetto di
divisione del lavoro di Adam Smith, attraversa la maniera di produrre
massificata della catena di montaggio, tipica di un certo tipo di industria
del secolo XX, per arrivare a dei concetti di avanguardia dove lazienda
perde le proprie mura e si trasforma in somma di funzioni che tendono al
fine ultimo di attivit sul mercato.
Qualsiasi sia la forma con cui limpresa si presenta ai nostri occhi, si pu
riconoscere la missione finale; la somma organizzata di funzioni tipiche
tese ad offrire un prodotto, o un servizio, sul mercato, tende a trasformare i
valori in campo in una grandezza economica, valutabile numericamente
come grandezza finanziaria: il profitto. Qualcuno avr da obbiettare su
questo concetto, ma anche quelle imprese che si prefiggono
statutariamente non il profitto ma la creazione di vantaggi per la comunit
altro non fanno che trasformare il proprio surplus, il profitto appunto, in
vantaggi. Ed allora la differenza non la sostanza ma la filosofia.
E quindi limpresa, e lazienda nella sua forma privatistica, ad essere il
centro del nostro circuito PVD che vede un gruppo di persone o pi spesso
un singolo, limprenditore, costruire intorno a se unorganizzazione che
trasforma unidea di base in un complesso di funzioni tese a creare
profitto, ricchezza, risorse, ununit permanente nel tempo.
Lunit minima nasce dalla produzione e dallautoconsumo: la famiglia
preistorica (o la trib organizzata) che caccia le prede o raccoglie i frutti
naturali, o pi modernamente che coltiva il proprio campicello ed alleva il
proprio gregge il nucleo dellimpresa dove lobbiettivo la produzione
(in senso lato) per lautoconsumo.
Nel momento stesso in cui luomo si organizza in gruppi e da raccoglitore-
cacciatore si trasforma in agricoltore-allevatore, e quindi da nomade a
stanziale (neolitico), cambia la cultura produttiva che pur mantenendo uno
scopo di sussistenza e autoconsumo vede, con levoluzione degli strumenti
di lavoro e delle tecniche produttive, la creazione di surplus in termine di
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prodotto. Il surplus, per avere un senso ed un valore, diventa oggetto dello

scambio.
Con lo scambio di prodotti tra gruppi umani si ha la creazione dei primi
commerci e la nascita del primo concetto di mercato e di tutto ci che
strettamente correlato come la conservazione del surplus: il suo trasporto
verso i luoghi dove avviene lo scambio, il ritiro delle merci avute in
cambio del surplus, il trasporto di questultimo verso i luoghi di consumo
etc.
Vale la pena di sottolineare quanto il concetto di intraprendere
unimpresa, e quindi di creare un nucleo, che qui chiameremo comunque
azienda indipendentemente dallesistenza di una forma regolata per legge,
sia dipendente dal circuito PVD. Mi piace pensare che sia la natura stessa a
fondare questi principi che nellessere umano assurgono a vette che hanno
superato il concetto di autoconsumo per diventare produzione per il
mercato; vorrei fare una serie di esempi per far capire che il concetto non
ha niente di eccezionale di per se e che leccezionalit legata allessere
umano ed al suo ingegno.
Prendiamo le api: certo tutti noi possiamo riconoscere in un gruppo di api,
lo sciame riunito in alveare, un gruppo organizzato ai fini della produzione
con reparti e personale perfettamente specializzato: i soldati, i
raccoglitori, i ventilatori, gli esploratori, i fecondatori, le bambinaie.
Alla testa di essi una sorta di capitano, di imprenditore: la regina. Il fine
dellorganizzazione la perpetrazione della specie attraverso la produzione
di cibo con cui nutrire le larve, il miele, e la difesa del capostipite
generatore, la regina. Nel proprio circuito produttivo le api appartenenti
allalveare altro non fanno che garantire che il proprio gruppo si
moltiplichi e che i geni appartenenti a quella razza si tramandino di padre
in figlio. In questo circuito si producono molti sotto prodotti quali la pappa
reale, la cera, il propoli, che hanno sempre e comunque una funzione
legata al benessere del gruppo.
Pensiamo adesso ad altri gruppi appartenenti al mondo animale e proviamo
a ribaltare i concetti esposti per il gruppo organizzato di api; le formiche,
comunit molto simile per organizzazione alle api. E interessante pensare
a questi insetti che non sono soltanto dei raccoglitori-trasformatori, ma
addirittura possono essere considerate degli allevatori: si pensi a quelle
razze che mungono gli afidi per ricavarne liquido zuccherino con cui
nutrire le larve. Certo, qualche purista delletologia potrebbe obiettare che
lazione formica-afide altri non che una simbiosi: lintersacambio
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rappresentato dal liquido zuccherino degli afidi contro la difesa soldatesca

che offrono le formiche, ma il concetto non viene stravolto. Anche le
formiche sono un gruppo organizzato che lavora per perpetrare la propria
specie spesso interagendo con altri animali.
Passiamo a qualche specie pi evoluta, ad i lupi per esempio. Qui il
metodo di produzione la caccia e lorganizzazione il branco senza il
quale difficilmente il soggetto solitario sopravvive a lungo;
lorganizzazione della caccia garantisce luccisione della preda e di
conseguenza il cibo per nutrire i soggetti adulti e la prole. Potremmo
andare avanti quasi allinfinito ma in ogni razza animale si pu riconoscere
comportamenti produttivi singolari, ma tutti rivolti ad un unico fine:
tramandare la specie. Io credo che lessere umano non abbia un fine
diverso; non certo un umile studioso dei fenomeni e dei sistemi legati
allazienda che qui pu fare certe affermazioni, ma la storia delluomo e
le discipline antropologiche stesse che ci testimoniano la veridicit del
concetto espresso.
Dunque luomo ha un tipo di comportamento non dissimile da qualsiasi
altro animale, almeno nel suo fine ultimo, ma la sua ingegnosit che lo
differenzia e lo rende unico. Luomo non produce pi sostanzialmente per
lautoconsumo, ma ha costruito un circuito di metodi per accrescere le
risorse a lui disponibili al fine di migliorare e massimizzare il proprio
benessere per favorire la propria specie, il proprio gruppo, la propria
famiglia, la propria prole.
Chiarito dunque che nel comportamento umano di base non vi niente di
eccezionale o dissimile da quanto stabilito da Madre Natura,
approfondiamo adesso alcuni concetti propri legati allimpresa.
Luomo alla ricerca di ricchezza in senso lato; possiamo
immediatamente pensare che tale ricchezza, applicata al concetto aziendale
ed al circuito PDV, si trasforma in uno schema logico che pu essere cos
semplificato:
IDEA -> PRODUZIONE -> PRODOTTO -> VENDITA ->

DISTRIBUZIONE
Colui che intraprende ha lidea e mette in pratica un metodo produttivo al

fine di ottenere un prodotto (o un servizio) che immetter sul mercato e
che scambier contro un altro bene (un baratto) o contro un valore
riconosciuto (una moneta, un metallo prezioso, un titolo di credito o, pi
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arcaicamente, una conchiglia!). Limprenditore pu agire da solo, come

nel caso dellartigiano che produce il proprio prodotto dalla A alla Z, o pu
costruire unorganizzazione di altre persone che tutte insieme
fabbricheranno un prodotto o un servizio da offrire sul mercato. Ecco
lingegno umano: non legare necessariamente la propria opera produttiva
allautoconsumo, ma creare organizzazioni che siano in grado di produrre
e vendere ad altre comunit organizzate o a singoli al fine del reperimento
di mezzi da considerarsi ricchezza scambiabile.
Non credo sia difficile adesso capire filosoficamente il comportamento
dellimpresa, capire il concetto stesso di fare impresa, la necessit
umana, davvero atavica, di riunirsi in organizzazioni complesse. Possiamo
adesso parlare di Azienda facendo un salto di migliaia di anni di
esperienze fino ai nostri giorni osservando, come viaggiando su una
macchina del tempo, le maniere di produrre, la storia delleconomia, la
prima e la seconda rivoluzione industriale, per soffermarsi agli ultimi 50
anni.
Secondo il futurologi degli anni 80 del secolo scorso, la storia

delleconomia suddivisa in tre diverse fasi: la prima ondata la societ
basata sullagricoltura, dove ogni unit socio-economica di produzione
tende a realizzare solo i prodotti di cui ha bisogno. La seconda ondata
inizia a manifestarsi con la Rivoluzione industriale. Inizia lo scambio tra
prodotti alimentari e non alimentari; si afferma il commercio e il valore
aggiunto dellagricoltura diventa significativamente inferiore rispetto a
quello realizzato nellindustria. La terza ondata quella che stiamo
vivendo: lera del terziario che sta progressivamente sostituendo
legemonia delleconomia dellindustria.
Riporto queste notazioni al solo fine di dare la lettore una base storica di
riferimento, diversa da quella su cui noi svilupperemo questi appunti che
non vogliono essere un compendio di storia economica e tanto meno un
trattato in cui si discute sullorigine della ricchezza o sul metodo di crearla;
tutto quello che illustrer nel prosieguo speculare al chiarimento del
concetto di impresa (azienda), produzione e catena della produzione.
Trattiamo quindi molti argomenti con il riferimento allazienda,
allimpresa, alla maniera di produrre organizzata al fine della creazione
del profitto, volutamente slegando i concetti dallambiente storico-
economico in cui ci si muove.
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Cambieremo quindi i concetti di ondata espressi dai futurologi

delleconomia, descrivendo le ondate relativamente ai comportamenti
aziendali ed alle connotazioni relative allevoluzione dellorganizzazione
aziendale delineando periodi e modi di pensare nel fare azienda.
1.2 La Produzione per la vendita
Quando leconomia di sussistenza o se volete leconomia non industriale

(la Prima Ondata dei futurologi tanto per intendersi), lasci il posto alla
Prima Rivoluzione Industriale, la tipologia di prodotti di base si
accompagn ad una profonda evoluzione del prodotto e dellofferta in
generale. Non fu soltanto un aumento della produzione e della sua qualit
dovuta alle innovazioni ed al miglioramento del processo produttivo, ma
anche e soprattutto allavvento di prodotti assolutamente nuovi o che
sostituivano altri prodotti ormai obsoleti. Pensiamo alluso del vapore ed
alle sue applicazioni che cambiarono tanti prodotti, mezzi di produzione o
professioni; lavvento della locomotiva rivoluzion la maniera di viaggiare
come del resto fece la nave a vapore, il trattore a vapore rese la trazione
animale non pi produttiva e via di seguito. Nuovi prodotti si affacciarono
sul mercato per coprire nuove esigenze della comunit; nasce il concetto
moderno di mercato in senso lato inteso come universo dellacquisto e
degli acquirenti, non pi legato ad un luogo fisico dove si offrono le merci,
ma inteso come una sorta di vetrina virtuale coincidente con tutti i
luoghi raggiungibili: pi i mezzi di trasporto si fanno efficienti pi il
mercato si allarga; pi il mercato si allarga e pi alto lo stimolo a
migliorare lefficienza dei mezzi di trasporto. Pi i mercati si allargano ed
i mezzi di trasporto si evolvono, pi sono necessarie infrastrutture ed
investimenti su di essi.
La catena dellevoluzione si mise in moto in seguito alla rivoluzione della
maniera di produrre e dellintroduzione di mezzi tecnologici rivoluzionari.
In un ambiente in cui ogni prodotto uninnovazione si pu dire che il
mercato si crea di conseguenza; in assenza o in scarsit di offerta la
domanda si induce e si crea nel momento stesso in cui il prodotto esiste.
Certo, impossibile vendere linvendibile (anche se qualche buon
venditore potrebbe dissentire), ma sappiamo che se esistono le condizione
di fruibilit del prodotto (la curva dellutilit quindi sopra il valore
nullo), in una societ in evoluzione ci sono ampie possibilit di successo
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per qualsiasi cosa si produca. Pi alta lutilit percepita e pi alta la

possibilit di vendere il prodotto.
A valle della Prima Rivoluzione Industriale e fino a tutto il primo
dopoguerra, in una situazione in cui tutto era nuovo, la scarsit di
concorrenza fece si che crescesse un tipo di mercato in cui pressoch tutto
quello che veniva prodotto veniva consumato e lofferta auto generava la
domanda. Non cera bisogno di molte sofisticazioni proprie invece
dellofferta corrente; i prodotti, anche se evoluti in quel particolare
momento storico, erano offerti con la massima semplicit. Il concetto di
la pubblicit lanima del commercio non contraddistingue
automaticamente i concetti di comunicazione e marketing propri della
met del XX secolo. Le prime pubblicit altro non sono che annunci
sullesistenza di un prodotto, sul dove trovarlo, di quanto costa e sul
magnificare le sue caratteristiche; levoluzione della comunicazione e la
sua sofisticazione sono la misura della crescita della competizione sul
mercato.
In questo contesto aumenta dunque lofferta, la ricchezza, il reddito si
diffonde, si creano posti di lavoro non pi legati ai settori primari
delleconomia, si assiste a fenomeni tipici quali linurbamento e la crescita
delle grandi metropoli, allaumento della popolazione ed al miglioramento
delle condizioni di vita.
Tutto ci frutto di almeno due secoli di lotte, di passi evolutivi, di grandi
sacrifici e grandi crisi; ma quello che a noi interessa capire che questo
primo periodo della nostra economia moderna caratterizzato da
unofferta di prodotto che genera la propria domanda in un mercato che si
espande in termini geografici e di numeri.
Neache tanto lentamente limprenditoria intuisce che lessere umano si sta
trasformando in consumatore, essere senziente pronto a recepire la novit,
sensibile allevoluzione ed alle mode nel tracciato della sua curva
dellutilit del prodotto.
Le imprese che si muovono in questo ambiente vengono definite Aziende
della Prima Ondata, dove la Produzione il centro decisionale che
definisce le politiche aziendali e pone gli obbiettivi relativi. Tutto si muove
intorno alla produzione perch in questo settore dove linnovazione
continua genera le migliori possibilit di profitto e di mercato: siamo
nellImpresa Production Oriented.
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Se facciamo un riferimento temporale, relativamente al sistema economico

Italiano, possiamo far terminare la Prima Ondata intorno agli anni 30, con
la ripresa economica post grande depressione.
1.3 La Produzione per il Mercato
Qual la differenza tra produrre per la vendita e produrre per il mercato?

Potrebbe sembrare un concetto semplice ma nella spiegazione c tutta la
complessit del cambiamento del costume, dellevoluzione del mercato
inteso come incontro tra domanda ed offerta. Proviamo a valutare alcuni
aspetti fondamentali di come il mercato ed il consumatore sono cambiati
dal primo dopoguerra alla fine del XX secolo e cerchiamo di leggere quali
sono stati i cambiamenti nel concetto di produrre. Riportiamo una serie
di motivazioni valide per il mercato italiano a partire dai primi anni 50,
ma tutto sommato riconducibili a quasi tutti i paesi europei.
? La diffusione della ricchezza dal secondo dopoguerra, crescente nei
paesi occidentali senza soluzione di continuit per almeno un
trentennio, ha aumentato il potere dacquisto del consumatore
espandendo le fasce di consumo di quei prodotti prima precluse ad
una larga banda di consumatori potenziali.
? Un atteggiamento del consumatore pi attento alle qualit
intrinseche del prodotto; il comportamento inizia ad essere pi
selettivo e non si acquista pi tutto ci che viene offerto
? Lidentificazione di fenomeni di costume in comportamenti di
consumo; si pensi alla diffusione delle prime utilitarie durante il
Boom Economico dei 50-60 dove lautomobile diventa uno status-
symbol. Ma sono anche gli elettrodomestici, la televisione o un
bellabito a fare la differenza.
? Laumento dellofferta su prodotti similari; la diffusione di ricchezza
abbassa la soglia di entrata di nuovi imprenditori sul mercato che
aumentano lofferta di prodotto e la differenziazione delle gamme.
? Larrivo di prodotti stranieri; lespansione quantitativa del mercato
richiama operatori da oltre confine. In particolar modo le
multinazionali cominciano a colonizzare il mercato con linvasione
di nuovi prodotti. Questo aspetto fondamentale nellevoluzione del
rapporto del consumatore con il mercato infatti le multinazionali
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importano su un mercato ancora abbastanza naif un tipo di

comportamento molto pi evoluto.
? La pubblicit diretta conseguenza dellevoluzione del
comportamento di consumo e del cambiamento del mercato; in Italia
c un anno, il 1956, che pu essere indicato come la svolta nella
comunicazione pubblicitaria con lintroduzione della trasmissione
televisiva Carosello.
La scelta disponibile su ogni tipologia di prodotto aumenta ed il
comportamento di consumo si fa pi selettivo; sulla scia di quanto gi sta
avvenendo negli Stati Uniti da ormai molti anni, anche nellEuropa che
passa da uno stato al limite del sottosviluppo al benessere diffuso arrivano
i concetti di marketing: il comportamento del consumo a fare il prodotto
e non viceversa.
Questa nuova maniera di ragionare porta lazienda a variare
sostanzialmente il proprio comportamento nella realizzazione dei prodotti;
anche se in Italia il processo pi lento e prende piede in maniera decisiva
soltanto con gli anni 70, il marketing e gli uomini che ne sanno gestire le
metodologie cominciano ad essere la chiave di volta del successo.
Lentamente, ma inesorabilmente, le Aziende della Prima Ondata si
trasformano o si vedono sorpassare da imprese pi dinamiche che studiano
il proprio prodotto basandosi sulle necessit del proprio Consumatore. I
prodotti esistenti variano e diventano pi sofisticati, o forse, soltanto pi
vicini alle aspettative di colui che compra; nuovi prodotti si affacciano sul
mercato che vanno a ricoprire nuovi desideri e necessit. La
comunicazione cambia, mettendo adesso il Consumatore al centro
dellattenzione definendo il prodotto in base alle sue necessit.
Siamo alle Aziende della Seconda Ondata, quelle dette Marketing
Oriented; tra la fine degli anni 60 e la prima met degli anni 80 il
panorama delle aziende operanti sul mercato cambia radicalmente:
prevalgono quelle dinamiche, attente alle necessit del mercato e del
consumatore, forti nella comunicazione pubblicitaria, consapevoli che la
politica sul punto vendita e la scelta dei canali di vendita un fattore
competitivo. Come si sviluppano nuove aziende ne scompaiono di
preesistenti, spesso anche molto grandi; chiudono, o vengono assorbite da
nuove imprese, aziende proprietarie di marchi anche prestigiosi, ma non
abbastanza attente al cambiamento. In un mercato sempre pi competitivo
sono espulse quelle aziende che non si dimostrano abbastanza dinamiche e
pronte a cambiare la propria maniera di fare impresa.
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Facendo il solito richiamo temporale nel panorama economico italiano, la

seconda ondata va dagli anni 40 alla prima met degli anni 80, con un
inizio molto lento, una base di accellerazione nel primo dopoguerra, un
forte sviluppo dalla seconda met degli anni 50 e per tutti i 60, una
affermazione e maturazione tra gli anni 70 ed i primi anni 80, dove si
assiste ad una forte connotazione della comunicazione, una ricchezza ed
un benessere diffusi, anche se spesso solo apparenti.
1.4 La Produzione per il Consumatore
Ma la storia non finita qui. Negli Stati Uniti degli anni 60 dello scorso
secolo, una scuola di pensiero prevalente nellambito del marketing
recitava: produci bene, vendi bene e qualsiasi idiota sar in grado di
distribuire il prodotto sul mercato. Non ho idea se tutto ci fosse vero
relativamente al tempo in cui questa frase veniva riportata sui testi di
marketing, ma se ribaltiamo il concetto allItalia della fine degli anni 70
possiamo gi definire quella frase non soltanto falsa, ma addirittura
pericolosa. Noi vediamo che il cliente finale si fatto sempre pi attento
alla disponibilit del prodotto nel momento stesso in cui il bisogno di
averlo si crea, abbiamo visto che progressivamente i negozianti non hanno
potuto pi permettersi scorte perch i costi finanziari connessi sono
insostenibili, le stesse aziende produttrici hanno cominciato a produrre pi
sullordine e non per il magazzino non soltanto per i costi finanziari
connessi, ma anche e soprattutto perch un prodotto che venduto oggi
non detto che si venda domani. Velocit e precisione sono diventate
sempre pi necessarie. Generalmente ci sono alcuni mercati ad alto livello
di competitivit dove il primo che arriva con il prodotto quello che
vender: non ammesso arrivare, se non secondi, terzi o quarti. Si rischia
un flop di mercato a cui lazienda non sempre riesce a sopravvivere. Ma
non soltanto una questione di velocit, ma anche di metodo e forma di
come rendere disponibile il prodotto, di eliminare gli errori, di gestire
fisicamente una gamma di prodotto sempre pi vasta.
Quindi non basta soltanto produrre bene e vendere bene, ma anche e
soprattutto fare in modo che siano ottimizzati gli aspetti intrinseci del
prodotto, si valorizzi lazione di vendita ed in ultimo, ma non meno
importante, si aumenti il valore percepito del prodotto attraverso un
puntuale ed efficiente sistema distributivo: produrre bene, vendere bene,
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distribuire bene. Tratteremo pi diffusamente questo argomento nella parte

dedicata alla Logistica, ma in questa fase basti ricordare che quel
distribuire bene equivale a dire di far arrivare il prodotto giusto, nel
posto giusto, nei giusti tempi, nelle quantit giuste. Questi possono essere
definiti i Canoni della Giustezza.
Questo dunque il panorama italiano dalla seconda met degli anni 80:
non basta pi fare marketing, ma lo sbocco sul Punto Vendita deve essere
gestito con la massima attenzione per non vanificare il processo a monte.
La distribuzione fisica, che possiamo far qui grossolanamente coincidere
con i concetti contenuti nella forma moderna della parola Logistica,
diventa un fattore competitivo e un centro di creazione del valore. Siamo
alle Aziende della Terza Ondata, a quelle Logistic Oriented. Non si pu
parlare pi di sola produzione per il mercato: questo concetto troppo
generale e si ha bisogno di creare un sotto-piano in cui il mercato non pi
riconoscibile soltanto come la vetrina virtuale di tutti i luoghi raggiungibili
dal prodotto, ma come tutti i consumatori raggiungibili dal prodotto
secondo i Canoni della Giustezza. E quindi inutile raggiungere un
mercato-consumatore se non secondo questi criteri: risorse sprecate, tempo
sprecato; qualcun altro, qualche competitore, sar migliore di noi.
1.5 La Globalizzazione dellimpresa
Bene; con il nostro excursus storico esplicativo abbiamo raggiunto i nostri

giorni: gli anni della Globalizzazione. Proviamo a dare uninterpretazione
della Globalizzazione prescindendo da qualsiasi opinione politica, giudizio
di validit, tendenza di costume, ma cercando di guardare aldil di quanto
pu essere legato a questo concetto sia in positivo che in negativo.
Osserviamo empiricamente lo stato del mercato mondiale della fine degli
anni 80, il suo andamento negli anni 90, le novit geo-politiche degli
ultimi anni, gli accadimenti ed i comportamenti di questi ultimi 20-30 anni
e cerchiamo di trarne le motivazioni dellesistenza di un commercio
globalizzato che domina la nostra vita di tutti i giorni.
? Il mondo pi piccolo; la continua evoluzione dei mezzi di trasporto
e delle infrastrutture abbattono i tempi di viaggio tra un paese ed un
altro facilitando gli interscambi di persone e cose anche tra paesi
molto lontani tra loro.
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? La Democrazia di tipo occidentale si diffonde; pi libert in senso

lato, pi possibilit di interscambio di idee.
? Sempre pi frontiere doganali vengono abbattute, sono sempre meno
usate le leve protezionistiche (almeno a parole). La World Trade
Organization si allarga a dismisura includendo nazioni ad economia
emergente con altissimi potenziali produttivi e di acquisto.
? Cadono le frontiere ideologiche; con la caduta del Muro di Berlino e
la fine della Guerra Fredda si aprono alleconomia occidentale nuovi
vastissimi mercati e si riversa nellorizzonte produttivo nuova
manodopera a basso costo.
? LEstremo Oriente accetta il capitalismo (in senso lato): Deng Xiao
Ping formula la sua famosa teoria del gatto ed apre la Cina
alleconomia di mercato con la creazione delle Zone ad Economia
Speciale.
? Internet e derivati diventa il mezzo principe di comunicazione;
linterscambio di informazioni tra aziende ha raggiunto il tempo
reale (Just in Time JIT)
? Il Web la vetrina che offre lazienda agli occhi di unutenza che
ormai si pu considerare universale. Chiunque, nei mercati con un
potenziale di acquisto, in grado di accedere alle informazioni su
prodotti ed aziende via web.
? La competizione tra imprese aumenta in ragione geometrica; tutti si
confrontano con tutti e tutto. Unimpresa cinese fa concorrenza a
quella italiana che la fa a quella giapponese che la fa a quella
americana (che poi, si scopre, acquista il suo prodotto in Cina da quel
primo competitore). Le posizioni raggiunte dallazienda sul mercato
possono cambiare nel giro di pochi giorni; non esistono pi le
posizioni permanenti e la leadership di mercato deve essere difesa di
continuo.
? I costi di produzione possono variare violentemente soltanto
cambiando un fattore della produzione; la possibilit di acquisire
materie prime, semilavorati o addirittura prodotti finiti ovunque nel
mondo porta le imprese a spostare le proprie visioni produttive e di
acquisto in un ambito mondiale e non pi locale.
? Linnovazione diventa un fattore sempre pi competitivo. Qui non si
parla soltanto dellinnovazione nel senso tecnologico, ma anche e
soprattutto dellinnovazione di processo; disinvestire una parte della
catena produttiva per acquistare quel semilavorato, una volta
14
prodotto internamente, da un fornitore probabilmente lontano

migliaia di chilometri, da considerarsi a tutti gli effetti una
innovazione nel comportamento.
? I prezzi sono sempre pi competitivi; lintervento di nuova
concorrenza spesso comprime i prezzi verso il basso a ritmi molto
pi veloci rispetto al normale.
? Lapertura delle economie verso lesterno e la scomparsa progressiva
del concetto di economia chiusa porta al trasferimento dei
disequilibri non pi in ambito regionale o di sotto-sistema, ma a
livello globale. Un disequilibrio nel PIL americano ha ripercussioni
mondiali, come del resto una crisi finanziaria nata in una borsa si
ripercuote sulle economie reali di tutto il sistema nazione mondiale.
Non pretendo di aver analizzato tutto il quadro motivazionale che sta alla
base della Globalizzazione, ma lo scenario banalmente sotto gli occhi di
tutti. Le fattispecie descritte possono far riflettere. Ai fini di questo lavoro
a noi interessano le conseguenze sui comportamenti dei mercati e delle
imprese che possono essere influenzate in maniera variabile dalle diverse
motivazioni.
E comunque sullaumento della competitivit e sul cambiamento della
natura dei competitori che ci dobbiamo concentrare; non pi soltanto la
qualit intrinseca del prodotto, ma il suo costo di produzione ad essere
lago della bilancia del successo dellimpresa, senza dimenticare la
tempestivit della sua presenza sul mercato. Competere con un prodotto
fabbricato in un paese a bassi costi di produzione una sfida difficile da
vincere; parimenti sfruttare le opportunit di trasferire fasi produttive in
paesi a pi basso costo di produzione unopportunit che ogni impresa
tenuta a valutare. E pura demagogia affermare che non si deve andare a
produrre nel Far East (dove si ottengono costi di produzione inferiori) e
che si deve invece mantenere le produzioni nel paese di appartenenza
dellimpresa; sostenerlo con serie motivazioni impossibile. Nessuno
disponibile a rinunciare a prezzi pi bassi: ci vero per il consumatore
finale come per il consumatore industriale.
Scansiamo per i commenti e concentriamoci sul risultato: lazienda ha
bisogno di ottimizzare i costi del proprio processo produttivo,
possibilmente mantenendo gli standard qualitativi del prodotto e
stabilizzando i propri risultati economici, nel rispetto delle necessit
temporali. Questo significa cercare di essere competitivi e siamo arrivati
15
alla tesi stessa di questo lavoro; limpresa deve essere adesso orientata al
mercato, forte nel suo aspetto distributivo e ottimizzata nel proprio
processo produttivo: siamo allAzienda della Quarta Ondata, la Supply
Chain Oriented (o Global Oriented).
Molti commentatori e studiosi hanno definito le 4 ondate delle imprese sui

mercati; sicuramente c omogeneit con linterpretazione e la successione
che viene data in questo lavoro per quanto riguarda le prime due ondate.
Per la terza e la quarta ondata si possono trovare formulazioni diverse
legate in special modo alle scuole di pensiero nazionali. Ad esempio per
gli americani la terza ondata di imprese una sofisticazione della seconda,
con un marketing pi mirato e dedicato allo studio del comportamento del
consumatore finale e le aziende Logistic Oriented, che arrivano gi nella
prima met degli anni 70, altri non sono che quelle che noi definiamo
Global Oriented. Del resto negli Stati Uniti il mercato si evoluto molto
prima di quello italiano ed i comportamenti tipici sono avvenuti con
decenni di anticipo rispetto alla nostra realt. Ma il numero delle ondate e
delle definizione non sostanziale rispetto ai concetti; gli americani sono
arrivati molto prima di noi a capire la necessit di cambiare strategia di
impresa ed a valorizzare gli aspetti competitivi della Logistica Distributiva
e dellottimizzazione del processo produttivo, cosa che da noi di attualit
soltanto da pochi anni. Anzi, il grande pubblico si accorge solo ora del
concetto di Globalizzazione e ne ha una visione distorta dovuta a fattori
contingenti legati a questo fenomeno quali limmigrazione, la
competizione dei paesi emergenti, la trasferibilit delle grandi crisi.
1.6 I nuovi comportamenti
La competizione sui mercati, la conquista del consumatore sono i fattori

qualificanti della nuova impresa. In questo contesto i comportamenti
cambiano ridefinendo le strategie aziendali, le organizzazioni, i modelli di
produzione, vendita e distribuzione. Analizziamo il fatto che pi ci
interessa e ci coinvolge.
Le dimensioni aziendali ed il possesso dei fattori produttivi non sono pi
un tab, un ostacolo da cui non si pu prescindere. Il processo produttivo
di un prodotto pu essere schematicamente suddiviso in pi fasi ed ogni
fase trasforma, aggiunge valore, contribuisce insomma alla formazione del
16
prodotto nella sua forma finale. Se alcune fasi di produzione possono

essere trasferite allesterno dellimpresa per motivi di ottimizzazione, sia
essa economica che qualitativa, essa viene effettuata attraverso due diverse
azioni: lOutsorcing e lazione di Buy. Nella prima si trasferisce soltanto la
fase produttiva mantenendo la propriet delle materie impiegate, mentre
nella seconda si acquista materialmente il risultato della fase produttiva.
Facciamo un esempio prendendo in esame il prodotto calzaturiero in una
sua componente: la suola in gomma di ciabatte da mare.
? Outsorcing: lazienda mandante acquista la gomma in fogli e li fa
tagliare da unazienda terza ottenendo indietro le suole gi pronte per
il montaggio.
? Buy: lazienda mandante acquista da unazienda terza le suole gi
tagliate pronte per il montaggio.
Lesempio non completo se non si ricorda il comportamento di base che
da cui dovrebbe partire lazienda mandante: lazione di Make. Nel nostro
esempio questo comportamento rappresentato dallazienda che taglia per
proprio conto, allinterno della propria fabbrica, la suola delle ciabatte
che avvia al montaggio sempre allinterno della propria unit produttiva.
La decisione se produrre internamente (Make), comprare il finito (Buy),
o terziarizzare la sola fase produttiva (Outsorcing), rappresenta oggi il
dilemma principale nella costruzione del ciclo produttivo. Ormai si pu
parlare di dilemma Make or Buy, ricomprendendo lOutsorcing come
funzione propria dellazione di Buy (comprare una fase produttiva),
indipendentemente dalla propriet dei materiali.
Oltre allaspetto produttivo non va dimenticato che il prodotto non pu
essere pi considerato immutabile, ma linterazione tra Customer
Relationship, la raccolta delle informazioni sul prodotto e la loro
traduzione in cambiamenti ed affinamenti, rende lidea stessa del prodotto
un fatto assolutamente dinamico ed in continua evoluzione. Di
conseguenza tutto il processo produttivo, a seguito di una variazione del
prodotto, pu subire un cambiamento ed quindi da considerarsi
dinamico.
Anche i mercati sono variabili, come i canali di vendita; quello che una
volta era un dato di fatto abbastanza anaelastico alle variazioni (vendo qui,
attraverso questo canale), pu subire variazioni a secondo delle
opportunit che il mercato stesso di volta in volta pu offrire.
17
Noi ci concentreremo sullaspetto produttivo e distributivo (fisico) del

prodotto, introducendo il concetto nobile di Supply Chain, o Catena della
Fornitura, che sostituisce il Processo Produttivo nel suo insieme perch
ormai ogni fase dello stesso oggetto di decisioni strategiche che possono
variare anche pi volte nellarco del ciclo di vita di un prodotto.
18
CAPITOLO 2
MAKE OR BUY?
19
2.1 Il dilemma Make or Buy
Per make or buy si intende la scelta da parte di unazienda o di

unorganizzazione di costruire o di effettuare al proprio interno (make),
oppure di acquisire allesterno (buy), un componente, un prodotto o un
servizio necessario alla produzione. Il concetto di Buy sempre correlato a
quello di Outsorcing (Esternalizzazione, Terziarizzazione)
La concorrenza agguerrita tra i produttori e la domanda di prodotto sempre
pi personalizzato da parte dei consumatori inducono le aziende a
riesaminare criticamente il loro processo produttivo da un punto di vista
economico.
La scelta di make or buy sta quindi diventando irrinunciabile, in quanto,
per continuare ad essere competitivi, necessario, da un lato raggiungere
un certo livello di flessibilit aziendale che garantisca un pronto
adeguamento alle esigenze di mercato in continuo cambiamento e,
dallaltro, rendere disponibile il potenziale di risparmio presente nei
diversi processi produttivi.
Molte delle attivit imprenditoriali, italiane e non, cercano allora di ridurre
la profondit di gamma per riuscire a gestire meglio la quantit di varianti
prodotte; altre si servono di un sistema modulare di lavorazione che
utilizza componenti che assolvono diverse funzioni ma hanno ununica
interfaccia; altre ancora fanno ricorso alla suddivisione dei diversi item in
gruppi o famiglie al fine di liberare investimenti per altri obiettivi
strategici.
Ma discriminare per quali prodotti pi o meno conveniente unattivit di
make or buy tuttaltro che facile. Esistono, infatti, soluzioni individuali
differenti per ogni azienda ed estremamente importante concentrarsi sul
proprio tipo di attivit e sulle competenze specifiche. Ad esempio, per
determinare se da un punto di vista strategico uno o pi prodotti debbano
essere realizzati in subfornitura bisogna analizzare:
? Il ruolo della process technology per garantire un vantaggio
competitivo
? La maturit della process technology
? La posizione tecnologica dei competitori.
Lesternalizzazione della process technology pu spesso portare alla
creazione di fornitori che hanno la possibilit di diventare direct
competitors sul mercato in quanto hanno saputo assimilare ed evolvere il
know-how a loro rivelato.
20
La maturit del processo tecnologico dal canto suo determinante nelle

scelte di terziarizzazione in quanto se una tecnologia nuova per
unindustria, pu invece essere gi consolidata per unaltra, quindi non si
ha molto da scoprire con attivit di research & development dal momento
che un competitor pu semplicemente acquisire questa tecnologia da altre
fonti.
In generale loutsorcing delle attivit aumenta con la maturit del settore
industriale, perch aumentano i vantaggi di specializzazione e le economie
di scala. Volendo esprimere il concetto generale in forma particolarmente
sintetica pensiamo loutsourcing come la propensione a delegare a
subfornitori solo alcune fasi del processo produttivo e non lintera
trasformazione del pezzo finito, e di smartsourcing, sinonimo
doutsourcing per identificare lesternalizzazione selettiva tattica di alcune
fasi di produzione o di alcuni componenti che servono per lassemblaggio
del prodotto finale.
In ultimo essenziale identificare labilit dei competitori a
sviluppare/acquisire e assimilare la nuova tecnologia. Allora le valutazioni
dellimportanza delle capacit tecnologiche possedute dalle imprese
presenti sul mercato vengono eseguite sfruttando studi di benchmarking
ovvero un processo continuo di misurazione di prodotti, servizi e processi
aziendali mediante il confronto con i concorrenti pi forti; quindi se ad
esempio una tecnologia rappresenta una core competence bisogna valutare
attentamente la possibilit di divulgarla tramite la subfornitura.
A questanalisi bisogna affiancare una valutazione di carattere economico
che valuti la convenienza o meno del make or buy di uno o pi prodotti.
La scelta se un processo deve esser make or buy si basa sul raffronto dei
costi totali da sostenere nei due casi, tenendo conto sia delle caratteristiche
di reperibilit allesterno (e quindi di eventuali criticit), sia delle risorse
disponibili a questo fine allinterno dellazienda.
Generalmente la scelta non dipende neppure da un approccio di tipo
strategico, ma le decisioni di make or buy sono sottoscritte per default o
sono il risultato di unopinione soggettiva; vengono quindi completamente
dimenticate attivit quali il know-how o la technology, che sono di
fondamentale importanza per il futuro operativo di unimpresa; non si
presta neppure molta attenzione alla necessit di effettuare una
discriminazione tra le attivit che dovrebbero essere portate a termine
dallazienda e che richiedono particolari competenze e know-how, da
quelle che invece potrebbero essere esternalizzate al fine di liberare
21
capacit produttiva da impiegare in altri stadi produttivi oppure per

minimizzare le spese/massimizzare i profitti inerenti alla produzione.
2.2 I processi decisionali sul dilemma Make or Buy
Nelle industrie moderne, considerate non solo nellambito delleconomia

italiana ma anche su scala mondiale, le decisioni di make or buy sono
allordine del giorno. Anzi, si pu notare che, da quanto riportato in
letteratura e dallosservazione di quanto avviene nelle nostre imprese, la
tendenza attuale quella di ricorrere al buy piuttosto che al make. I
processi decisionali che regolano lapproccio al problema sono spesso non
definibili a priori e sono comunque frutto delle diverse sensibilit che ogni
appratao imprenditoriale possiede.
Cerchiamo per di valutare un approccio standard al dilemma con una
breve descrizione dei possibili stadi che aiutano il management
aziendale a discriminare le scelte di make or buy.
Stadio 1. In questa fase dellanalisi di convenienza di unattivit di make

or buy si valutano le attivit core e non core per lazienda. Unattivit
detta core quando fondamentale per il successo dellimpresa e ne
determina il vantaggio competitivo sul mercato e per la quale necessario
preservare il know how.
Una sotto classificazione rispetto alle attivit core e non core
rappresentata dalla critical dependencies che sono rappresentate da quelle
attivit importanti per il regolare sviluppo degli affari, ma fonte non
principale di guadagno; queste sono normalmente terziarizzabili.
Stadio 2. In questa fase bisogna specificare la tendenza delle imprese a

continuare a produrre internamente prodotti sempre realizzati in proprio
ma che ora sarebbe pi conveniente acquisire allesterno; quindi le imprese
che stanno valutando la possibilit di adottare politiche di terziarizzazione
devono comparare le proprie capacit con quelle dei subfornitori
potenziali. Questo paragone richiede una strutturata fase di benchmarking
per stabilire le competenze dellimpresa nellambito delle attivit di core.
Stadio 3. A questo livello si valutano i costi di produzione sia interna sia

esterna allazienda, quindi tutti i costi associati allattivit di make or buy:
22
? Precisa valutazione dei costi di produzione interna con

evidenziazione degli aspetti critici migliorabili
? Costi associati al ricorso di fornitori esterni identificati in
corrispondenza dello Stadio 2.
Stadio 4. In questa fase decisionale limpresa deve discriminare, tra i

fornitori presenti sul mercato, quale si presenta come quello che meglio di
tutti riesce a soddisfare le sue aspettative, elaborando quindi un modello
ottimale esterno da contrapporre al confronto del modello interno.
Esiste un criterio alternativo al modello decisionale a Stadi sopra

descritto che si basa sulla cosiddetta value chain link, ovvero della catena
del valore. La catena del valore un approccio che valuta quanto unarea
di business pu essere attraente attraverso lanalisi di tutte le attivit
necessarie per lesecuzione delle fasi di produzione. Un business tanto
pi appetibile quanto pi sono limitati i seguenti fattori: le minacce di
potenziali concorrenti, la presenza di prodotti sostitutivi sul mercato, il
potere contrattuale dei fornitori, il potere contrattuale dei clienti e le
rivalit interne di settore.
Qualunque sia il processo decisionale messo in atto anche attraverso

sistemi pi empirici di quelli descritti, il risultato sempre lo stesso:
investire sui processi interni, quindi scegliere unottica di Make, o
comprare allesterno prodotti, servizi o processi agendo quindi su una leva
di Outsorcing e/o di Buy. Normalmente si ragiona in ottica di Make solo in
presenza di fattori strategici dal punto di vista produttivo (know how) o di
costo (nessuno riesce ad offrire alternative economicamente vantaggiose).
Una decisione di Make presuppone un investimento continuo almeno fino
al punto in cui lesternalizzazione diventa, per una ragione qualsiasi tra le
tante citate, pi vantaggiosa.
Si potrebbe pensare che una attivit considerata core non sia mai soggetta
ad unottica di Buy e che sia insopprimibile la necessit di mantenere
allinterno dellimpresa alcune attivit; levoluzione dellimpresa moderna,
come vedremo in seguito, sconvolge questa visione definendo come
Strategic Outsource la terziarizzazione di una attivit core. Strano ma vero
e vedremo quanto questo comportamento gi una regola.
23
2.3 Make or Buy ed Outsourcing
Lattivit di make or buy intesa in senso proprio viene oggi spesso

assimilata e confusa con quella dell outsourcing, sebbene questultima
indichi la propensione alla terziarizzazione non tanto dellintero processo
produttivo, bens di alcune aree dattivit che limpresa stessa non ha la
possibilit (o volont) di realizzare al suo interno per varie ragioni di
natura economica, organizzativa, tecnologica.
Possiamo definire loutsourcing come il processo attraverso il quale le
aziende assegnano stabilmente a fornitori esterni la gestione operativa di
una o pi funzioni, catena di attivit o servizio di supporto in precedenza
svolto allinterno.
Elettivamente, ma purtroppo non sempre vero, lazienda che sceglie
loutsourcing va alla ricerca di un partner con il quale avviare investimenti
congiunti e forme di coprogettazione e coproduzione di servizi, al fine di
acquisirne vantaggi, non solo sul piano del contenimento dei costi, ma
anche su quello del miglioramento continuo del know-how, del processo o
del prodotto dipendente. In seguito a questapproccio, che sembra ricalcare
quanto gi affermato precedentemente sul make or buy delle diverse
aziende nel passato e nei giorni nostri, si fa spazio la necessit di
rivoluzionare, almeno in parte, il tradizionale concetto desternalizzazione
e delle relazioni che sinstaurano tra fornitore e utente: si esaltano, infatti,
non pi i rapporti economici, ma le reazioni di cooperazione e di stretta
interazione tra loutsourcer, unit esterna che eroga i servizi, e
loutsourcee, il committente dei servizi oggetto delle transazioni in
outsourcing.
In generale quindi, si parli di Buy o di Outsourcing, il fornitore (supplier,
outsourcer, fornitore) diventa un patrimonio fondamentale dellazienda, da
coltivare e curare ne pi ne meno come si farebbe di un processo/funzione
interna, in special modo se esso uno Strategic Outsourcer.
Lattivazione di questo nuovo genere di rapporti richiede, quindi,
limpiego di meccanismi di regolazione che in parte si sostituiscono e in
parte si integrano con quelli tradizionalmente in uso nelle relazioni di
mercato e gerarchiche. Per, ad esempio, il prezzo non pu costituire
lunica variabile discriminante nella scelta del fornitore esterno, inoltre,
poich le parti collaborano tra loro, i piani e i budget risultano inadeguati
per soddisfare le esigenze di regolazione delle relazioni di outsourcing . La
necessit di conseguire prestazioni sempre pi elevate, ha indotto il
24
management delle imprese ad abbandonare progressivamente forme

dorganizzazione di tipo interno e, nellambito delle soluzioni
desternalizzazione, a ricercare nel fornitore esterno un partner.
Da un punto di vista giuridico loutsourcing si configura come un
contratto complesso, risultante dallaccorpamento di diverse forme
giuridiche di imprese; la tendenza quella di costituire delle partnership di
fatto anche se a livello di grandi imprese sono le Join Venture, con le
proprie regole, ad essere chiave di volta delle operazioni. Pi loperazione
esternalizzata vicina ad unattivit considerata core pi probabile la
creazione di una Join Venture ad hoc.
Comunque le motivazioni che generalmente inducono le imprese ad
abbracciare soluzioni quali quella delloutsourcing si possono vedere
incorporate in due macro aree, la prima che comprende la valutazione del
contenimento dei costi operativi, del miglioramento delle condizioni di
flessibilit delle strutture di costo, la diminuzione del fabbisogno
finanziario relativo agli investimenti in strutture centralizzate; la seconda
che valuta come si possono liberare le persone dai compiti di routine e da
attivit non rilevanti da un punto di vista strategico, creando le condizioni
affinch il management e le risorse aziendali possono essere concentrati su
attivit che vadano a contribuire al mantenimento o allo sviluppo del
vantaggio competitivo dellimpresa attraverso il potenziamento delle sue
core competence. inoltre identificando come si possano tessere delle
alleanze per acquisire dallesterno competenze di specialisti ad elevato
standard professionale e ad elevato tasso di innovazione tecnologica in
modo tale da garantirsi nel tempo la miglior prestazione dei servizi
possibile.
Una volta che si scelta la via delloutsourcing ed il partner rimangono da
valutare molti aspetti che di volta in volta possono assumere diverse
valenze; appaiono fondamentali i seguenti punti:
? Relazioni contrattuali con il partner
? Valutare i vantaggi, in rapporto ai rischi, che la scelta delloutsourcing
comporta
? Costruire un sistema di controllo e valutazione della performances in
relazione alle condizioni delle eventuali alternative; in particolare
questo sistema dovrebbe tener conto delle seguenti variabili:
flessibilit, costi, efficienza, riduzione della struttura di gestione,
accelerazione del processo di cambiamento, miglioramento della
qualit del servizio, impatto sullimmagine di prodotto e/o aziendale.
25
Nel panorama delle possibilit diverse che si presentano ad unazienda

quando analizza i propri processi interni per valutare possibili alternative, i
risultati finali possono apparire anche e specialmente come combinazioni
di processi di Make, Buy ed Outsourcing. Una possibile rappresentazione
grafica pu essere indicata con la tabella sotto descritta dove il grado della
sfumatura tra il colore rosso (Make) ed il Giallo (Buy) rappresentata
dalle combinazioni interne.
P1
EXTREM EMAKE? EXTREM EBU Y

Totale controllo della filiera
Acquisto allesterno del
Prodotto finito
I due estremi sono rappresentati da due comportamenti in antitesi: se la

final mission della nostra azienda la vendita di abbigliamento in pura
lana sul mercato, il comportamento da Extreme Maker presuppone che
nella medesima fabbrica entri la pecora e ne esca un vestito pronto per
essere indossato senza ulteriori interventi ed il comportamento da
Extreme Buyer prevede che il vestito sia acquistato gi finito per essere
rivenduto senza ulteriori interventi.
In seguito a quanto schematizzato nella tabella riportata, si evidenziato
un principio semplice: far fare agli altri quello che sanno fare meglio di
noi, in modo tale da ridurre costi, migliorare la qualit dei servizi o dei
prodotti intermedi di cui si ha bisogno e liberare cos le risorse necessarie
per lo sviluppo di ci che costituisce la vera attivit dellimpresa. Espresso
in questi termini pu sembrare che l outsourcing sia una sorta di formula
magica che funge da toccasana per le imprese: per svolgere meglio la
propria attivit primaria sufficiente delegare ad altri le attivit di
supporto. Un assunto cos semplice nasconde problematiche molto
complesse perch allimpresa si chiede di cambiare il modo di fare
business: non contare pi solo ed esclusivamente sulle proprie forze ma
affidarsi a qualcun altro. Ci comporta enormi cambiamenti sia a livello
strategico che organizzativo ma soprattutto limpresa deve avere fiducia
nei propri fornitori, considerarli come dei partner nella formazione del
valore aggiunto e non pi come dei concorrenti. Per il processo di
outsourcing sono richiesti tempi molto lunghi per consolidare il rapporto
26
fiduciario sul quale si fonda la relazione di cooperazione tra cliente e

fornitore. Ci impone alle parti di adottare strategie che mirano ad una
convergenza dei risultati nel lungo periodo e proprio per questo motivo,
non ha senso adottare la soluzione di outsourcing se lunico obiettivo una
semplice riduzione dei costi da perseguire in tempi brevi. Valga questa
regola aurea gi in nuce formulata: il fornitore non un soggetto da
strangolare, ne nel breve ne tanto meno nel lungo periodo, ma un
patrimonio aziendale senza il quale unazienda, che vuol continuare a
prosperare, non ha ragione di esistere.
2.4 Le variabili strategiche nella valutazione del dilemma Make or Buy
In questo sezione si identificano tutte le variabili sulle quali si pu agire

per affrontare razionalmente le decisioni di make or buy e si qualificano
alcune di esse come fondamentali indici in grado di discriminare ogni
volta, a priori, se sia opportuno optare per una scelta produttiva di make,
piuttosto che di buy.
Il principale fattore da considerare nel momento in cui decidere se fare
make or buy un confronto tra i propri costi, per la produzione di un bene,
e quelli dei subfornitori nello stesso ambito, ma limitarsi a questanalisi
molto restrittivo; si devono considerare anche le circostanze in cui ci si
trova a dover prendere una decisione. Se ad esempio si ha uno scopo da
raggiungere nel lungo periodo, bisogna essere celeri ad agguantare le
opportunit offerte dal mercato, a diventare competitivi, a rispettare le
aspettative sulle date di consegna del prodotto ma se non si hanno le
capacit , e non solo, per fare tutto questo allora lunica soluzione possibile
rimane quella di ricorrere al buy; contrariamente alle situazioni che
possono portare a preferire lalternativa make.
Relativamente alla questione costi, necessario evidenziare come ogni
business necessita di essere realizzato nel modo pi economico possibile in
relazione alla strategia competitiva e alla profittabilit dellazienda.
Lanalisi dei costi deve per essere relativa ad ogni tipo desborso: costo
giornaliero delloperatore, costi indiretti, costi dammortamento dei
macchinari, costi dinoperativit dello staff, costi di trasporti, costi per
lhardware e il software, costi daddestramento. Inoltre necessario non
sviluppare delle penalit in termini di costo per quelle attivit che, per
27
forze di causa maggiore sono prodotte in casa, attraverso lincremento

dei costi dallocazione o la perdita deconomie di scala.
Lesternalizzazione dei servizi verso fornitori in grado di realizzare
economie di scala nellutilizzo delle risorse tecniche ed umane costituisce
una delle modalit attraverso le quali possibile conseguire un
significativo abbattimento dei costi.
Se la riduzione dei costi un aspetto importante, tuttavia, i costi
differenziali cio quelli variabili rispetto al caso base in cui sono fissi,
non sono lunico punto su cui far leva per preferire una soluzione allaltra
Einfatti richiesta anche una particolare attenzione allindividuazione delle
attivit core e non core per lazienda. Si profila, dunque, la necessit di
proteggere e sviluppare lattivit principale per limpresa e integrare
quelle che provvedono allo sviluppo della capacit dellimpresa stessa.
Quando si appurata la possibilit di delegare allesterno la produzione di
un prodotto, diventa essenziale identificare il numero dei suppliers presenti
sul mercato, assicurarsi che ci sia uneffettiva competizione tra questi e
che il potere del fornitore possa sempre essere in futuro ostacolato, cos da
far fronte alla possibilit che questo possa guadagnare di sviluppare una
situazione di monopolio. Selezionato il supplier essenziale stabilire le
aspettative riguardo al livello di servizio che ci si attende dalla fornitura e
identificare le procedure di valutazione della qualit del prodotto.
La flessibilit gestionale un altro aspetto fondamentale per il sistema
produttivo, vista la possibilit che offre di riuscire a reagire velocemente ai
mutamenti del contesto di mercato in cui si opera, oltre che a trovarsi una
nuova posizione su di esso. In questa prospettiva, allora, ricorrere
allattivit di make or buy, e dunque poter instaurare una relazione
commerciale con un vendor di approvata esperienza e capacit, offre
allazienda la possibilit di, ad esempio, convertire i costi fissi in variabili.
Di rilevante nota appare anche la questione tecnologica per il vantaggio
competitivo che pu derivare dallattivit di make or buy . La decisione di
acquistare nuove tecnologie per la produzione interna deve essere fatta su
basi selettive, visto lelevato ammontare della spesa per lacquisto dei
macchinari. Inoltre la tecnologia disponibile deve essere in grado di
anticipare cambiamenti nelle strategie di business, se questo non risultasse
possibile, allora lalternativa che rimane allazienda quella di ricorrere
alla subfornitura.
Lattivit di terziarizzazione presenta poi il vantaggio di garantire la
possibilit allalta direzione di ridurre il tempo dedicato alle attivit
28
marginali per concentrarsi maggiormente sugli aspetti fondamentali del

business .
Dato questo quadro generale si possono adesso riassumere, nellambito
delle decisioni, quali sono i parametri che possono farci rivolgere verso il
Buy o verso il Make:
Buy (comprare un processo, un semilavorato, un prodotto finito, un

servizio):
? Studi di costo hanno dimostrato che pi economico ricorrere al buy,
piuttosto che al make.
? Volume di produzione non sufficientemente grande per giustificare
investimenti in capitale e in attivit di ricerca e sviluppo.
? Scarsa disponibilit di spazio per gli impianti di produzione, carenza
di tempo necessario alla produzione di ulteriori prodotti.
? Possibilit di beneficiare dellabilit di subfornitori esterni.
? Molteplicit di risorse disponibili.
? Variabilit della domanda e dunque difficile ottimizzazione dei
magazzini.
? Mancanza di profili professionali tra il proprio personale
? Date di consegna stringenti.
? Spese limitate.
Make (mantenere i processi interni, fabbricare allinterno):

? Studi sui costi di produzione indicano che pi conveniente il make
rispetto al buy.
? Possibilit di integrazione verticale negli impianti di lavorazione.
? Elevati costi di trasporto.
? Incompatibilit con i fornitori.
? Pezzi particolarmente complessi da produrre che richiedono la
supervisione diretta.
? Possibilit di farsi carico dei costi fissi di produzione.
? Preservazione del proprio know-how, della propria tradizione
produttiva.
? La capacit produttiva insatura pu farsi carico di assorbire gli
overhead, alias costi fissi.
? Possibilit di raggiungere elevati gradi di qualit per il prodotto
grazie al controllo della lavorazione interna.
? Riduzione delle spese per la trasformazione del prodotto;
29
? Aspetti psicologici legati alla gelosia da possesso di processo.
Al solo fine di rinfrescare la memoria, qui si ricorda che i costi fissi

(overhead) indicano linsieme dei costi il cui ammontare indipendente
dalla quantit prodotta e/o venduta; questi costi sono detti anche spese
generali o costi indiretti o costi invertibili.
Il concetto di costo fisso si contrappone, nella contabilit industriale, al
concetto di costo variabile, il cui ammontare dipende dalla quantit
prodotta di beni o servizi. La definizione tra costi fissi e variabili, utile
quando si tratta di definire il prezzo di vendita di un bene e quando occorre
stabilire se convenga allimpresa produrre un certo bene o servizio, non
immediata e automatica, ma deve essere valutata caso per caso.
Intuitivamente nel caso in cui lazienda ha una base di costo fisso
importante, ha la tendenza a produrre internamente per realizzare
economie di scala. Infatti i costi fissi non aumentano o diminuiscono in
proporzione allaumento della produzione, ma hanno una marginalit
crescente (quindi per ogni euro speso cresce il rapporto del valore della
produzione interna). Tecnicamente il vantaggio di unottica di make o la
sua alternativa deve per prescindere dai costi fissi e limitarsi al
differenziale che c nel costo industriale relativo. Quindi la differenza tra
il make o il buy secondo i costi indiretti non cos accentuata da riuscire a
discriminare con certezza tra unattivit o laltra.
Tra le motivazioni che, al contrario, inducono al buy si devono annoverare
limportanza della specializzazione del fornitore nellesecuzione di alcune
fasi della lavorazione, la maggior disponibilit di risorse, le difficolt di
tipo tecnico.
La prima motivazione tra quelle evidenziate permette di affermare che
certamente auspicabile poter fruire di know-how e competenze avanzate, e
che, tanto pi queste sono evidenti, tanto pi si ricorrer al buy piuttosto
che al make, ma, daltro canto, queste specializzazioni non devono essere
troppo restrittive, in quanto devono consentire di realizzare il miglior
prodotto finito e non solo la semplice fase del processo produttivo.
Si ricorda che, di solito, si ricorre ai subfornitori quando si deve
realizzare un prodotto che richiede una notevole specializzazione; infatti
non raro incontrare societ di medie dimensioni che si trovano ad
affrontare difficolt nel sostenere uno sforzo finanziario richiesto dal
mantenimento di una struttura tecnologicamente avanzata non strettamente
attinente al core business aziendale. Pertanto queste riescono a far fronte al
30
problema ricorrendo alla subfornitura, che permette loro di ottenere il

vantaggio di non dover sostenere eccessivi costi di produzione, non solo,
ma consente loro anche di liberare il personale da eventuali compito di
routine, che molto spesso sono svolte da personale qualificato che potr
concentrarsi su compiti di gestione e produzione pi importanti per la
salute dellazienda.
La necessit davere pi di una risorsa a disposizione per realizzare il
prodotto previsto una ragione che spinge al buy. In generale, per, la
politica delle risorse multiple (e dunque il ricorso al buy per lintera
produzione) ha motivo di esistere con riferimento a prodotti la cui
domanda soffre di violenti sbalzi e di lead times di produzione
sufficientemente lunghi.
Lambito delle difficolt tecniche che spinge lazienda a ricorrere
allattivit del buy pu essere evidente con riferimento alla piccola
impresa, la quale ha un volume di produzione cos basso che non giustifica
i costi associati alla realizzazione interna del prodotto. Pertanto essa si
vede costretta a ricorrere alla partnership, cos da poter sfruttare i
vantaggi derivanti da questa politica, quale, ad esempio, il fatto di rendere
liberi dei capitali per altri scopi. Lattivit di make or buy pu permettere
di delegare a partner il rischio connesso alla realizzazione di una nuova
attivit, allesito di programmi di ricerca e sviluppo sulla componentistica,
e in pi lazienda non deve investire in nuove capacit produttive per ogni
singolo sistema di componenti per poi provvedere ad aggiornarlo
costantemente. Inoltre si profila lopportunit di attingere ad un flusso
continuo didee per la realizzazione di nuovi prodotti e spunti per
incrementare la qualit.
Congiuntamente a quanto appena affermato, per discriminare se unattivit
debba essere realizzata in make piuttosto che buy, si deve considerare il
concetto di complessit della transazione, la quale si caratterizza secondo:
lincertezza, linterdipendenza, la vaghezza.
Per incertezza sintende la variabilit che caratterizza il manifestarsi di un
evento. Per interdipendenza si deve specificare se sequenziale o
reciproca: la prima considera semplicemente il flusso di lavoro tra un
processo di produzione e il successivo; la seconda valuta invece la
dipendenza di un processo dal precedente. Per vaghezza ci si riferisce al
fatto che loutput finale di un processo di transazione determinabile solo
a posteriori dellattivit di trasformazione, dunque tutte le attese, in termini
di caratteristiche di un prodotto, sono delle variabili aleatorie fino al
31
momento del completamento della fase produttiva. Quando queste tre

caratteristiche si manifestano congiuntamente tanto pi lattivit in esame
considerata complessa e quindi con lago della bilancia verso unottica di
make. Lattivit del buy pu anche essere gradita ad unimpresa in
quanto le pu consentire di accedere a segmenti di mercato sino ad ora a
essa chiusi; evidente che in tale situazione la tempestivit costituisce un
requisito premiante nella possibilit di riuscita delliniziativa.
La matrice di sintesi riportata nella figura sottostante , fornisce il quadro
schematico dei comportamenti di make or buy rispetto alle principali
discriminanti; questo schema non pu essere considerato completo ed
esaustivo dato che alcune discriminanti sorgono allatto stesso della
decisione e spesso sono peculiarit stesse dellazienda. Possiamo
comunque dire che offre un valido spunto di discussione e partenza per
lapproccio al dilemma.
Prodotto/Servizio/Processo MAKE BUY

Personalizzazione ALTA VARIABILE
Differenziazione BASSA ALTA
Flessibilit BASSA ALTA
Know How PROPRIO MULTIPLO
Sicurezza ALTA BASSA/VARIABILE
Costi RIGIDI VARIABILI
Prevedibilit Costi EX POST EX ANTE
Controllo ASSOLUTO SCARSO
Velocit di risposta LENTA ALTA
Investimenti interni ALTI ASSENTI
Investienti esterni ASSENTI CONDIVISI
Reclamabilit NULLA ASSOLUTA
2.5 La Dropping strategy
Le motivazioni che portano unazienda ad affrontare il dilemma Make or

Buy sono spesso legate ad un evento traumatico come la comparsa di un
competitore, laumento dei costi di un processo o di una materia prima, la
32
depressione dei prezzi sul mercato o delle vendite, la necessit di maggiori

margini di contribuzione e cos via.
Esistono moltissime diverse possibilit offerte da un comportamento da
Extreme Maker fino a quello di Extreme Buyer attraverso tutte le
combinazioni di ousourcing, ma esiste anche una ulteriore possibilit che
data dallinattuabilit di alternative su tutta la catena Make-Buy: la
Dropping strategy.
Il significato di Dropping (da to drop) sta esattamente nella sua traduzione
dallinglese, il lasciare cio il mercato relativo, abbandonare limpresa,
dichiarare il prodotto o il servizio non pi producibile perch non pi
vantaggioso. Quindi teniamo conto che unimpresa pu anche scegliere di
eliminare completamente il prolema cancellando il prodotto relativo;
questo avviene normalmente quando siamo di fronte ad un competitore che
ha in mano una carta vincente, un nuovo brevetto, un marchio
particolarmete aggressivo o altri scenari facilmente immaginabili, che
rendono la contromisura eccessivamente onerosa o non vantaggiosa.
Questo scenario particolarmente comune quando ci troviamo di fronte ad
un prodotto vicino alla fine del proprio ciclo di vita, obsoleto o che non
esercita pi il suo naturale richiamo verso il mercato: insistere su questo
tipo di prodotto significa soltanto sprecare tempo e risorse ed il dilemma
tra Make or Buy viene trasformato nella consapevolezza che meglio
lasciar perdere che insistere in una partita persa.
33
CAPITOLO 3
LA SUPPLY CHAIN
34
3.1 Introduzione
Come abbiamo potuto osservare nel precedente capitolo, il concetto di

azienda cambia progressivamente sganciandosi sempre pi dallimmagine
classica della fabbrica entro le cui mura si concentrano tutti i processi
produttivi necessari alla produzione di un prodotto finale. Effettivamente
lazienda completamente indipendente dal punto di vista produttivo non
probabilmente mai esistita. Spieghiamoci meglio.
Abbiamo indicato nella produzione di un prodotto la final mission di una
qualsiasi azienda; per produrre questo prodotto si presuppone che siano
necessarie n materie prime ed n macchinari. Se lazienda fosse
indipendente al 100% essa dovrebbe essere proprietaria e gestrice del
processo di produzione delle materie prime e produttrice assoluta dei
macchinari necessari a realizzare il processo. In questo senso, e
ricollegandoci al dilemma make or buy, possiamo dire che non esiste
lExtreme Maker secondo unaccezione assolutamente purista. Possiamo
comunque definire lExtreme Maker come colui che date le materie prime
che acquista sul mercato (o in parte autoproduce) e dati i macchinari di
trasformazione che acquista sul mercato (o in parte autoproduce),
possiede al suo interno tutti i processi produttivi di trasformazione e dalle
sue linee esce un prodotto da considerarsi finito. Vedremo poi se esiste
lExtreme Buyer.
Tutto ci ci induce a pensare che il modello di azienda che si sta sempre
pi sviluppando una sorta di ibrido che in parte possiede dei processi
interni, in parte li esternalizza, in parte ha sostituito dei processi per la
produzione di un semilavorato con unazione di acquisto (buy). Il processo
produttivo non pi univoco, vettoriale, ma la somma di tanti e diversi
interventi che lazienda deve gestire secondo un necessario criterio di
ottimizzazione ed efficienza. Si passa quindi da un Processo Produttivo
unico o quasi ad una Catena di Fornitori e Fornitura: la Supply Chain.
Nel corso degli anni, il modificarsi delle condizioni politiche
internazionali, levoluzione dei consumi e dei mercati, la diffusione della
tecnologia e del know how nei paesi fino ad allora non industrializzati,
hanno imposto un progressivo mutamento dellazienda, che ha dovuto
adeguare la propria organizzazione logistica e produttiva alla crescente
dinamica della domanda ed alla maggiore pressione concorrenziale
presente sui mercati di vendita e di capacit produttiva.
35
Anche se, ormai da molti anni, opinione comune nella realt aziendale
che il consumatore sia il soggetto fondamentale verso cui orientare
lattivit allinterno dellimpresa, oggi questa idea si rafforzata. Ci
troviamo dinanzi un cliente sempre pi esigente che non ricerca solo la
qualit del prodotto, ma anche che questo giunga al momento giusto, al
posto giusto e ad un prezzo competitivo.
Oggi il cliente non pi visto come un insieme di bisogni da soddisfare
ma come un singolo individuo da attrarre e poi fidelizzare. Infatti, il fattore
critico di successo dei nuovi mercati, non pi semplicemente acquisire
pi alte percentuali di quote di mercato, ma soprattutto essere capace di
trattenere la clientela (non solo quella finale ma anche quella intermedia,
alla quale il Supply Chain Management deve dare efficienza e servizio)
fornendole non solo la gamma di prodotti che desidera ma anche
lassistenza e i servizi che questi richiedono.
In tale quadro di riferimento, caratterizzato da fenomeni quali la
compressione dei tempi di risposta, lincremento della frequenza delle
consegne o laumento esponenziale della gamma dei prodotti offerti, la
logistica e la gestione dei servizi ad essa connessi, acquistano una valenza
diversa, maggiormente orientata alla soddisfazione del cliente intermedio
(cio interno al processo) e finale, divenendo da semplice centro di costo
ad elemento strategico, integrante il sistema di offerta dellimpresa.
Da sempre si sa che la qualit e costi contenuti sono le caratteristiche
imprescindibili di competizione per qualsiasi prodotto, sono cio quelle
caratteristiche determinanti che ogni prodotto deve possedere e che
costituiscono la base che garantisce la vendita per lazienda. Ma la qualit
e i costi vanno relazionati ad altri aspetti che giocano un ruolo
determinante nel mercato e che sono riconducibili, oggi sempre pi, alla
logistica e al servizio. Questo concetto pu essere qui riassunto nella
seguente affermazione: la gestione della Supply Chain deve ottenere il
prodotto che serve, nella quantit che serve, nel luogo in cui serve, al
momento in cui serve, con i costi proporzionati al livello di servizio
prestato.
Le cose sono cambiate: la centralit del cliente e la creazione di valore per
lo stesso non influenzano solo, per quanto in modo determinante, le attivit
di marketing; e le attivit di marketing non sono le sole deputate al
raggiungimento di questo obiettivo. Le aziende di oggi devono capire che
una performance ottimale della Supply Chain conferma ed alimenta la
bont dellazione di marketing.
36
La creazione di valore per il cliente lungo la Supply Chain richiede un

miglioramento dei servizi offerti e un miglioramento dei servizi offerti
richiede necessariamente il contributo della logistica.
Molte aziende stanno concentrando sempre pi sulla ottimale gestione
della Supply Chain perch ne intuiscono o ne vedono gli effetti sul
prodotto e sullattivit distributiva.
Infatti, nella societ postindustriale del terzo millennio ci che caratterizza
le imprese non pi soltanto il prodotto, ma il servizio in esso contenuto.
Se inizialmente questultimo era considerato un accessorio facoltativo, la
sua importanza strategica oggi cresciuta al punto da farlo diventare il
vero elemento che spesso fissa la soglia per la sopravvivenza sul mercato e
che permette allimpresa di differenziarsi, facendo s che un cliente la
preferisca alle altre. Unconcetto, quello di servizio, che sempre pi
complesso e che impone di creare una nuova catena del valore, partendo
dallesistente e dando vita a formule organizzative innovative. Ecco quindi
che sale alla ribalta il concetto di partnership o comunque di
collaborazione tra tutti gli anelli della filiera produttiva e logistica, cliente
finale compreso.
Lobiettivo dellimpresa, dunque, quello di creare valore per questo
cliente e lo fa nel massimo sforzo dellazione di Marketing, ottimizzando
la propria Supply Chain, applicando la logistica a supporto dei suoi sistemi
strategici, perfezionando il processo di finitura del prodotto e di
distribuzione dello stesso verso il mercato.
Ma non basta; il feedback informativo che viene dal mercato e dal cliente
stesso devono essere il motore dellevoluzione del prodotto stesso e dei sui
processi.
3.2 Visualizzare la Supply Chain
Partiamo da un prodotto e ripercorriamone a ritroso tutte le fasi;

arriveremo immancabilmente allidea stessa che sta alla base di qualsiasi
cosa viene prodotta. Osserviamone le fasi e cerchiamo di schematizzarle
adesso partendo dallinizio:
? Lidea; la progettazione del prodotto, il cuore pulsante, il cervello
dellimpresa che mette sul tavolo un progetto finalizzato ad un
prodotto.
37
? Com fatto il prodotto; parte della progettazione ma indipendente in

quanto lesistenza, la disponibilit o meno di quella materia possono
influenzare decisamente anche la fase progettuale.
? I processi produttivi; qui fondamentale una valutazione del dilemma
di make or buy per decidere se produrre internamente o terziarizzare
una fase, se acquistare un semilavorato gi fatto. Come abbiamo gi
definito pi indietro non pu esistere lazienda Estreme Maker
pertanto considereremo la Supply Chain asintotica nella sua parte
produttiva.
? Siamo al Prodotto Finito pronto per essere distribuito; la Supply
Chain finisce nel momento in cui il cliente finale scarta il prodotto e
si innesta la fase di ricerca del feedback informativo per tutto ci che
riguarda il marketing.
Tentiamo una rappresentazione grafica di una Supply Chain e delle sue
connessioni a monte ed a valle:
La Supply Chain
Ideazione del prodotto Materiali ed Engineering
Processi MAKE Semilavorati BUY
Processi Outsourcing End of Line Logistics
Distribuzione Fisica Customer Feedback
La prima e lultima fase non sono solitamente appartenenti alla Supply

Chain vera e propria, ma si pu fare una riflessione: anche la fase di
ideazione del prodotto, come quella di raccolta delle informazione presso
il cliente, customer feedback, possono essere effettuate internamente
allazienda o possono essere terziarizzate. Il servizio di Product
38
Management, in quanto servizio, pu essere acquistato sul mercato o

appaltato a fornitore di servizi, di solito un libero professionista. La stessa
cosa dicasi per il servizio di ricerca sullopinione del consumatore. Siamo
quindi in presenza di concetti assimilabili allottica del make or buy pur
non essendo direttamente appartenenti alla Supply Chain.
Immaginiamoci la Supply Chain come un lungo binario lungo il quale ci
sono varie stazioni; il treno che lo percorre il prodotto che via via si
forma, dallidea alle materie prime, da queste al ciclo produttivo con i
processi interni, quelli esternalizzati, gli acquisti di componenti fino ad
arrivare nei magazzini come prodotti finiti. Da qui il prodotto prende la via
del mercato, verso i punti vendita, i supermercati, e da li al cliente finale. Il
treno si ferma, ma le informazioni su di esso ripercorrono a ritroso il
binario per tornare allorigine per le eventuali modifiche.
Posta questa premessa analizziamo i processi singolarmente:
? Ideazione del prodotto; abbiamo speso gi pi di qualche parola
sullargomento, ma bene approfondire un momento dellimpresa
che fondamentale nella sua vita. Si pu dire che ogni impresa ha
nel prodotto o nel servizio offerto sul mercato la spina dorsale della
propria mission. Senza un buon prodotto, adeguato alle richieste del
mercato sotto tutti i punti di vista, unazienda non ha ragione di
esistere, pertanto la fase di ideazione del prodotto assume una
particolare importanza lungo la Supply Chain. E limprenditore che
formula lidea stessa nel momento in cui decide di trasformare un
sogno in una realt.
? La fase di ideazione un aspetto dinamico della Supply Chain; come
si pu vedere dalla rappresentazione grafica, le informazioni
provenienti dal ciclo di Customer Feedback aiutano gli addetti alla
progettazione ad apportare le modifiche evolutive via via che si
presenta la necessit. Lideazione del prodotto qui deve essere vista
come il centro decisionale e strategico, pertanto le modifiche
riguardano tutti gli aspetti di politica aziendale, compresi gli
indicatori economici.
? Ricerca materiali ed Engineering; si intende il centro decisionale,
collegato allideazione del prodotto, dove vengono scelte le materie
prime, formulate le tecniche di industrializzazione (engineering) ed
in seguito lanciati gli acquisti relativi. Da questo punto inizia la
Supply Chain vera e propria, quella legata alla movimentazione del
prodotto e delle sue componenti e che sar oggetto di gestione da
39
parte di un ben preciso manager. Come indicato dalla freccia

superiore nella rappresentazione grafica, la movimentazione dei
materiali inizia ad un certo punto di questa fase, quando gli acquisti
si trasformano in consegne da parte dei fornitori e termina
industrialmente quando il prodotto finito entra nei magazzini
dellazienda (End of Line Logistics).
? Lengineering ha la funzione importantissima di disegnare il
processo di produzione del prodotto stesso, il come si fa, che poi
verr sezionato, legato e reso continuo lungo la fase di produzione
del prodotto stesso. Le metodologie produttive e larchitettura del
prodotto stesso sono sottoposte ad una continua opera di
aggiornamento e verifica derivante non soltanto dalle informazioni
che derivano dal mercato, ma anche e soprattutto allopera di ricerca
del miglioramento che gli esperti della produzione praticano sul
prodotto stesso.
? Processo Make, Semilavorati Buy, Processi Outsourcing; tutti e
tre formano il processo industriale del prodotto, la sua costruzione e
trasformazione in prodotto finito. La parte in verde sta ad indicare i
processi interni allazienda dove vanno ad intersecarsi le lavorazioni
terziarizzate allesterno e la confluenza di semilavorati e componenti
acquistate da aziende terze. Il prodotto in questa fase subisce una
movimentazione molto varia sia interna allazienda sia esterna: in
particolare dallinterno verso lesterno e dallesterno verso linterno.
I problemi legati alla gestione della fase industriale sono il punto
chiave dellefficienza aziendale: trasporti, conservazione del
semilavorato, incrocio fra fasi interne ed esterne, gestione delle
scorte, sono gli aspetti fondamentali che possono trasformare un
progetto valido e con ampie possibilit di successo in un naufragio
aziendale, operativo ed economico.
? End of Line Logistics; parleremo di questa fase pi
approfonditamente nella parte dedicata alla Logistica ed al Supply
Chain Management. Adesso sufficiente soltanto ricordare che
finalmente il prodotto finito e che entra nei magazzini dellazienda
(che possono a loro volta far parte di un processo in outsourcing).
? Distribuzione fisica; dai magazzini il prodotto prende la via verso il
mercato fisico dove incontrer il cliente finale. Parliamo di mercato
fisico per rivolgersi generalmente a tutti quei luoghi dove lazienda
incontra materialmente il cliente finale tramite un veicolo che di
40
volta in volta pu essere un negozio, un supermercato, una comunit,

un portale internate, un catalogo e cos via.
? Insieme alla End of Line Logistics forma la macro-fase di Fine
Logistic che sar oggetto di studio approfondito quando si parler di
Supply Chain Management.
? Customer feedback; il Customer Relationship Management si
occupa della gestione del cliente finale. Finalmente il nostro prodotto
nelle mani del consumatore che ne potr apprezzare tutte le qualit;
il compito dellazienda moderna non finisce con la vendita. Nella
pratica questo momento chiamato in molte maniere diverse: post-
vendita, customer feedback, servizio cortesia, customer backward.
Ma il nome poco importante ma la funzione vitale: raccogliere
tutte le informazioni, positive e/o negative, provenienti dal cliente e
dal punto vendita che riguardino a qualsiasi titolo il prodotto.
? LInformazione; nella nostra riduzione grafica della Supply Chain
viene evidenziato un elemento chiave nel funzionamento di tutto il
processo attraverso una connessione continua, evidenziata da un
circuito in nero in alto. Linformazione, i metodi informativi, il
passaggio delle comunicazionii tra i diversi agenti che operano
allinterno della catena di fornitura, diventano uno degli elementi a
cui legato il successo. Le informazioni relative al funzionamento,
alla tempistica, alle quantit ed alle qualit, insomma, tutto ci che
utile allo svolgimento senza shock delle funzioni lungo la SC parte
integrante dellorganizzazione. Questa funzione svolta dai sistemi
informativi interni allimpresa, come da tutti i mezzi di passaggio
diretto ed indiretto dellinformazione con lo sviluppo di Internet e
della posta elettronica, dei txt messages, della telefonia cellulare, i
processi di comunicazione dellinformazione raggiungono chiunque,
ovunque, in tempo reale. La globalizzazione dei mercati sarebbe stata
impossibile senza lo sviluppo delle reti di comunicazione.
3.3 Pensare la Supply Chain
Lambiente in cui operano le imprese profondamente mutato nel corso

degli anni. Come abbiamo visto, la riduzione dei tempi di trasporto e la
fruibilit dei mercati di approvvigionamento anche molto lontani, hanno
aperto un vasto orizzonte di possibilit per limpresa.
41
Se fino a ieri i mercati di acquisizione di materiali, processi e componenti

dovevano essere relativamente vicini, oggi il processo industriale pu
essere esploso in pi parti del mondo. Con lo sviluppo delle reti di
trasmissione delle informazioni e di internet, con lemergere di concetti
quali connettivit e convergenza, con la diffusione di sistemi informatici e
delle telecomunicazioni, limpresa si vede costretta a modificare il
proprio assetto organizzativo al fine di poter sfruttare pienamente tutte le
opportunit offerte dal settore tecnologico, dai nuovi mercati di
approvvigionamento, dai paesi dove i processi hanno un minor livello di
costo.
Il forte impatto della globalizzazione ha spinto le aziende ad operare in un
mercato in cui la velocit e il servizio sono requisiti indispensabili che
costringono le imprese a modificare strategie e organizzazione al fine di
ridurre il time-to-market e operare in tempo reale, senza soluzioni di
continuit. Si sviluppa il concetto di connessione continua e di
collaborazione con i clienti, i fornitori e i partner commerciali. Si delinea
quindi il modello di impresa estesa che prevede labbattimento dei limiti
spazio temporali che in passato avevano regolato la competizione tra gli
attori economici. Le imprese devono quindi ripensare e riprogettare i
processi interni e le relazioni esterne utilizzando strumenti e metodologie
finalizzate allottenimento di un vantaggio competitivo nellottica di:
? Aumentare la propria competitivit;
? Migliorare la propria capacit di innovazione;
? Migliorare la capacit di risposta ai mutamenti della domanda;
? Aumentare la profittabilit;
? Aumentare la soddisfazione del cliente;
? Consolidare su standard ottimali il proprio processo produttivo;
? Creare valide alternative al proprio parco fornitori.
Si tratta dunque della ricerca delleccellenza, che spinge le imprese ad
adottare sempre pi modelli organizzativi orientati al perseguimento di pi
elevati livelli di efficienza, efficacia, flessibilit e reattivit e, in secondo
luogo, alla condivisione delle informazioni allinterno di una struttura di
azienda allargata, di cui fanno parte gli attori della Supply Chain.
Si assiste, infatti, ad una tendenza verso soluzioni snelle per quanto
riguarda i processi produttivi e distributivi, e verso forme di intese, accordi
o vere e proprie partnership su base contrattuale, per quanto riguarda i
rapporti con i fornitori esterni.
42
In tale contesto si delinea sempre di pi una struttura che viene

generalmente identificata con il termine di azienda virtuale (quella che
chiameremo in seguito, estremizzando il concetto, la azienda senza
mura) in grado di agire in modo reattivo (adattabilit rapida a variazioni
della domanda e della concorrenza) e proattivo (capacit di anticipare il
cambiamento).
Unazienda virtuale altro non che un insieme di unit operative ed
autonome che agiscono organicamente, che si integrano per configurarsi
nel modello di Supply Chain pi adatta a raggiungere il massimo risultato
ottenibile.
Non pi sufficiente la gestione del movimento delle merci dal fornitore
al produttore fino al cliente finale; la Supply Chain, per raggiungere livelli
elevati di efficienza deve partire dalle operazioni di progettazione e
terminare quando il prodotto nelle mani del consumatore finale e deve
sincronizzare tutte le operazioni di fornitura, produzione e distribuzione.
Diventa sempre pi importante dunque ladozione dei concetti del Supply
Chain Management come strumento di gestione dei servizi allintera
catena di fornitura, produzione e commercializzazione. In sostanza,
limplementazione del Supply Chain Management consiste nel creare un
organismo ad alta integrazione interna ed esterna, finalizzato al
miglioramento globale delle prestazioni aziendali, miglioramento
realizzabile attraverso la ristrutturazione della catena logistica in ingresso
(fase di approvvigionamento e accordi con i fornitori), la ristrutturazione e
miglioramento dei servizi al ciclo di produzione, la razionalizzazione della
catena logistica in uscita (distribuzione) e soprattutto attraverso la
creazione di vere e proprie reti commerciali di vendita.
Le decisioni relative allimplementazione della Supply Chain possono
essere divise e classificate in due ampie categorie:
? decisioni di carattere strategico e come implica il termine, queste
decisioni rispondono tipicamente ad esigenze di medio-lungo periodo
e sono strettamente legate alla strategia aziendale di fondo e guidano
le politiche di SC in base ad un preciso quadro prospettico; sono di
esclusiva competenza dei pi alti livelli decisionali dellazienda.
Allinterno di tali decisioni esistono due nodi principali:
localizzazione e produzione.
? decisioni di carattere operativo (tattiche). Tali decisioni si
relazionano al breve termine; il loro scopo principale quello di
gestire efficacemente ed efficientemente tutti i flussi,materiali e
43
informativi, nel rispetto sempre dei piani strategici dellintera catena,

decisioni queste che sono assolutamente di competenza del Supply
Chain Manager. Allinterno di tali decisioni esistono tre aree
principali: scorte, trasporti e distribuzione fisica.
Strategia della Localizzazione. La scelta della localizzazione geografica

dei punti di produzione, approvvigionamento, distribuzione, il primo
passo per la costruzione di una solida SC, ed un processo decisionale
tipicamente strategico. La misura, il numero, la localizzazione delle varie
entit della catena risultano infatti essere elementi determinanti, proprio
perch vanno a formare quel binario, con relative stazioni (vedi pag.
35) che consente ai prodotti di giungere fino al cliente finale.
Queste decisioni quindi sono fondamentali per unazienda, in quanto sono
rappresentazione della strategia base di accesso ai mercati di sbocco,
nonch elementi influenzanti il reddito, i costi, il livello di servizio. In
questo contesto, il processo decisionale richiede unattenta valutazione dei
costi di produzione, delle tasse, dei dazi e tariffe, dei volumi di vendita, dei
costi di distribuzione, delle limitazioni produttive; questo perch i
problemi economici sorgono invariabilmente sia nella scelta del luogo
specifico per particolari attivit, sia in questioni relative al superamento
dello spazio e della distanza geografica. Le prestazioni di mercato
dipendono parzialmente dalla geografia, cos come la performance
economica di una certa area dipende dalla natura e dalle performance dei
vari mercati che si trovano allinterno dellarea stessa. Quindi la scelta di
questa variabile deve essere molto accurata.
In linea di massima le teorie della localizzazione si possono suddividere
tra teorie del costo minimo e teorie delle aree di mercato. Le prime
cercano di calcolare la localizzazione ottimale che minimizzi i costi di
trasporto necessari per trasferire gli input, e loutput dai luoghi di
approvvigionamento ai quelli di distribuzione dellimpresa. Le seconde,
invece hanno lo scopo dindividuare la localizzazione ottimale
dellimpresa rispetto al centro di mercato, in modo da massimizzare i
ricavi attraverso la minimizzazione dei costi di trasporto input ed output.
Strategia della Produzione. Le decisioni sulla produzione includono

scelte circa quali prodotti produrre e in che tipo di catene produttive
inserirli.
44
Come prima, queste decisioni hanno un forte impatto sui redditi, sui costi e
sul livello di servizio al cliente offerto dallimpresa. Da un punto di vista
pi operativo tali decisioni si concentrano sui dettagli dei programmi di
produzione, dalla creazione della distinta base, alla gestione dei
macchinari fino al mantenimento delle attrezzature. In particolare sar
necessario definire:
? dimensionamento del fabbisogno di capacit produttiva interna;
? dimensionamento del fabbisogno di capacit esterna;
? dimensionamento della manodopera necessaria;
? analisi di mercato finalizzate alla previsione di eventuali contratti
periodici di fornitura;
? analisi, pianificazione e realizzazione di interventi di manutenzione
ordinari, critici e straordinari;
? analisi, pianificazione, acquisto ed implementazione di nuovi
impianti ed attrezzature tecnologiche.
Queste decisioni vengono prese con lo scopo di incrementare la flessibilit
dellintero sistema produttivo in modo da rispondere in maniera adeguata
alle richieste dei mercati. Il tutto tenendo presente che un programma di
produzione per essere considerato tecnicamente valido deve essere
efficace, attendibile, tecnicamente realizzabile ed economicamente valido,
ma comunque suscettibile di eventuali modifiche.
Tattica delle Scorte o dellInventario. Sono decisioni di tipo operativo

essenzialmente riferite al modo in cui vengono gestiti i materiali. Le scorte
esistono ad ogni stadio della Supply Chain, in termini di materie prime,
semilavorati e prodotti finiti. Naturalmente lo scopo principale quello di
ottimizzare queste scorte e ridurre la giacenza di magazzino. Nella
maggioranza delle aziende che presentano un livello gestionale avanzato,
lelemento fondamentale delle scorte non rappresentato dal
dimensionamento, che pur rappresenta un fattore fondamentale di
contenimento dei costi logistici
aziendali, ma dalla loro specifica gestione.
Tali decisioni riguardano elementi quali la determinazione del livello
ottimale delle quantit di ordine, il punto di riordin0, il livello delle scorte
di sicurezza (scorta minima), ma anche le modalit e i tempi di analisi,
controllo e revisione delle stesse. La frequenza con cui le scorte dirette
possono essere analizzate ed eventualmente revisionate, dipende dalla
dinamica del mercato, dalla variabilit delle condizioni logistiche, e dalla
45
frequenza di accadimento di eventuali situazioni che modifichino

sostanzialmente le condizioni che hanno portato a definire originariamente
la logica ed i livelli di scorta.
La corretta logica di dimensionamento delle varie tipologie di scorte
aziendali, lefficacia nella gestione logistica dei livelli di scorta pianificati,
la frequenza dei controlli ed eventualmente delle successive revisioni,
influenzano in misura assolutamente determinante lefficacia gestionale
della Supply Chain.
Tattica dei Trasporti. Le decisioni relative ai trasporti risultano

influenzare profondamente la strategia dellimpresa. Esse sono
strettamente collegate con le decisioni di inventario dato che la miglior
scelta della modalit di trasporto da utilizzare deriva da unaccurata
valutazione tra i costi legati alluso di un particolare tipo di trasporto e i
costi indiretti di giacenza di magazzino legati a quel tipo di trasporto.
Infatti il trasporto aereo veloce e attendibile, richiede ridotte scorte di
sicurezza, ma molto costoso. Il trasporto marittimo e quello ferroviario
sono pi economici ma richiedono a monte elevati livelli di scorte.
Comunque sia il livello di servizio al cliente e la locazione geografica delle
varie entit giocano un ruolo fondamentale nel prendere queste decisioni,
cos come la giocano i lead time di consegna, la flessibilit logistica ed
eventuali vincoli che impongono trasporti specifici.
Lobiettivo primario da seguire per costruire una SC efficace
minimizzare le frequenze dei flussi di materie prime e prodotti finiti in
ogni punto della filiera per incrementare la produttivit e ridurre i costi. E
estremamente utile, quindi, fissare delle linee guida per una efficiente
creazione e gestione delle SC. Le imprese che operano con successo al
loro interno gestiscono i seguenti elementi critici sia a livello di singola
funzione aziendale che a livello dellintera catena produttiva.
3.4 I punti critici della Supply Chain
Cercheremo adesso di riassumere quanto pu gi emergere da quanto

trattato fino ad adesso; esistono sulla Supply Chain dei punti critici su cui i
manager devono sempre e comunque concentrarsi. Generalmente la
focalizzazione (ed il controllo continuo) delle criticit e linterconnessione
46
tra gli obbiettivi posti, la perfetta integrazione tra strategie e tattiche sono
la strada per il successo.
Le Organizzazioni flessibili. Un aspetto importante per qualsiasi fornitore

la prontezza di risposta alle richieste del cliente, realizzata mediante
unorganizzazione flessibile. Questultima supporta la produzione e la rete
distributiva mediante il conseguimento di efficienza nelle operazioni, e
consente di aumentare il livello di servizio in termini di consegne
frequenti, puntuali ed affidabili.
Lazienda non deve limitarsi a considerare solo lefficienza interna ma
anche quella esterna che altrettanto critica per le performances della SC.
I Rapporti organizzativi. Le alleanze strategiche e le partnerships sono

fondamentali per il successo delle SC. Le aziende devono concentrare la
loro attenzione sullintera SC e ridurre il numero dei fornitori con cui
trattare. In particolare, devono cercare di sviluppare particolari accordi con
i partners che realizzano i componenti critici in merito agli standard
qualitativi ed alle modalit di consegna che dovrebbero seguire le logiche
del just in time (JIT).
Le alleanze strategiche di successo e le partnerships devono essere basate
su disponibilit al dialogo, lealt, teams interfunzionali e soprattutto sulla
condivisione delle strategie e degli obiettivi ad esse correlati. Fra i
componenti della SC deve esserci un clima di cooperazione, ed equit.
Il Coordinamento dellintera Supply Chain. Ogni azienda pu trovarsi

allinterno di pi SC ed ognuna di queste pu avere diverse esigenze di
business. E importante adottare criteri di gestione multi canale quando si
condividono risorse comuni tra differenti SC per permetterne la reciproca
integrazione. Il fattore pi importante per creare un buon coordinamento
allinterno della SC la capacit di fare previsioni sulla domanda del
mercato. Lobiettivo delle aziende per ottenere il coordinamento totale
della SC infatti essere guidate dalla domanda e non dalla dimensione dei
lotti di produzione. Ci significa che devono fornire i loro prodotti a
seconda delle richieste del mercato senza essere eccessivamente vincolate
da dimensioni di lotto minime. In passato le previsioni erano basate sui
dati storici di vendita ma oggi si sono diffusi rapidamente i cosiddetti
points of sale (POS) dove grazie a metodi informatici landamento del
mercato viene monitorato in tempo reale.
47
Potenziamento delle Comunicazioni. Sia lincertezza sulle previsioni che

il livello dei magazzini possono essere ridotti attraverso il potenziamento
delle comunicazioni tra i membri della SC. Una relazione di successo tra
cliente e fornitore, si costruisce condividendo informazioni sullo sviluppo
prodotto, sui costi, sulla domanda (ad esempio attraverso i POS) e sui piani
di consegna dei materiali per alimentare la produzione. E fondamentale
che le informazioni scorrano dai clienti ai produttori attraverso tutti i nodi
della catena produttiva. Questo garantisce un miglior coordinamento a tutti
i livelli della SC. Per fare ci sono necessari investimenti in sistemi di
information technology (IT) compatibili tra i vari partners, semplici da
utilizzare e dove le informazioni vengono condivise attraverso un database
comune aggiornato in tempo reale.
Le comunicazioni tra i singoli agenti componenti la Supply Chain ed il
centro di coordinamento della stessa, il Supply Chain Management,
debbono essere al centro dellattenzione in via preventiva; la
comunicazione deve scorrere fluida, senza strozzature, attraverso i mezzi
pi efficienti e veloci. Al giorno doggi le aziende della quarta ondata
hanno a disposizione la via del web con portali permanenti a disposizione
di tutti gli operatori interessati: distinte base, ordini di fornitura,
quantitativi relativi, tempificazioni del processo e tutte le notizie
necessarie al corretto svolgimento delle operazioni, devono essere fruibili
da ciascun agente componente la Supply Chain senza possibilit di
interpretazioni o dubbi.
Esternalizzazione delle Attivit. In unazienda i diversi livelli di

processo possono essere controllati direttamente dallazienda, e quindi
essere interni, oppure possono essere affidati ad organizzazioni terze in
outsourcing. La decisione di mantenere o meno un processo allinterno
dellimpresa dipende, come ormai sappiamo, da molti fattori (da non
sottovalutare la resistenza psicologica a cedere allesterno attivit che
possono sembrare caratterizzanti limpresa stessa). In generale possiamo
dire che la terziarizzazione dei processi dipende dal differenziale del
rapporto tra efficienza e costi che si possono ottenere allinterno o
allesterno.
Nel processo di terziarizzazione importante affidarsi ad imprese che,
oltre che essere altamente efficienti nel proprio settore, siano disponibili a
48
realizzare rapporti di partnership per condividere le informazioni e

soprattutto le strategie e gli obiettivi della SC.
Risposta al mercato del tipo Make to Order (MTO). Questa strategia

di produzione si contrappone alla risposta di tipo make to stock (MTS)
dove lazienda soddisfa la domanda del mercato attraverso i prodotti a
magazzino. Questa la cosiddetta logica push (premere) che poco si adatta
alle attuali mutevoli richieste del mercato ed inoltre deve confrontarsi con
una rilevante crescita di complessit esterna ed interna allazienda.
Nel MTO, invece, la domanda genera gli ordini di produzione per
lazienda e quindi si opera con logica pull (tirare). Questa metodologia
consente enormi vantaggi soprattutto in termini di riduzione dei capitali
immobilizzati ma richiede un elevato grado di efficienza allinterno della
SC. Un aspetto fondamentale nel passaggio da MTS a MTO, e quindi
nellessere focalizzati sulle esigenze del cliente, infatti il miglioramento
del servizio fornito dalle aziende in termini di prontezza di risposta, qualit
ed affidabilit delle consegne. Lestremizzazione del concetto di MTO
assolutamente correlato al concetto di JIT, pi avanti descritto, risulta
comunque difficilmente praticabile. Eventualmente, potremo semplificare
il concetto di MTO e JIT con la riduzione massima possibile della c.d.
scorta minima.
Gestione dei magazzini in efficienza. In passato, accumulare scorte era

una normale pratica per difendersi dal rischio di avere picchi di domanda
non previsti.
Oggi, le aziende si sono rese conto che alti livelli di magazzino
comportano costi eccessivi e quindi cercano di spostare altrove lungo la
SC queste giacenze.
Molte imprese, inoltre, richiedono sempre pi spesso forniture frequenti ed
in piccoli lotti. Tutto ci impone ai membri della SC di concentrarsi su
logiche JIT, sistemi di tipo POS e tempi di consegna brevi. Questi fattori
sono altamente correlati, infatti per realizzare un sistema JIT sono
indispensabili tempi di consegna ridotti e sistemi di gestione degli ordini
che indichino con precisione e rapidit quali prodotti devono essere
realizzati e spediti. E evidente che la condivisione delle informazioni tra i
componenti della SC gioca un ruolo fondamentale in questi aspetti.
49
Controllo dei Costi. In molte aziende c la tendenza a preferire i profitti

di breve termine che sono in contrapposizione agli investimenti di lungo
termine orientati a creare guadagni e crescita continui. E tipico inoltre,
che allinterno di unorganizzazione la funzione produttiva desideri
previsioni di mercato affidabili e lead times lunghi, mentre la funzione
commerciale proponga aumenti nelle scorte per cautelarsi contro possibili
stock-out. Queste richieste portano ad aumentare la capacit produttiva ed
a creare un eccesso di magazzino e quindi un aumento dei costi di
produzione. Questi processi non fanno altro che deviare lattenzione
dellazienda dai principi chiave per ottenere unefficiente integrazione
nella SC, ovvero lefficiente condivisione delle informazioni tra le
funzioni e la gestione della domanda.
La lunghezza della Supply Chain. La tendenza a trasferire i singoli stadi

di processi produttivi nei luoghi dove si possono ottenere i migliori costi o,
se volete, il miglior rapporto tra costi e qualit, allungano la catena della
fornitura. I trasferimenti di materie prime e/o semilavorati da un processo
ad un altro, quando questi sono spazialmente molto lontani tra di loro,
aumentano la possibilit di creare inefficienze nel processo.
E necessario quindi tenere ben presente, allatto della costruzione
strategica della Supply Chain, che allaumentare delle distanze tra i singoli
agenti del processo, il rischio di inefficienza sale pi che
proporzionalmente.
Il numero dei componenti. Come la lunghezza del processo, anche il

numero degli agenti che intervengono nella Supply Chain pu diventare un
limite allefficienza. Se da una parte la polverizzazione del processo pu
portare, attraverso unestremizzazione delle specializzazioni, a forti salti
positivi nella qualit e nelliper tecnologia del prodotto, parimenti la
fioritura del numero degli agenti pu amplificare i problemi di inefficienza
del processo, specialmente in termini temporali.
Ma il numero degli agenti componenti la SC non riscontra soltanto
problemi di efficienza: anche i costi finali di produzione saranno
appesantiti dal numero di coloro che intervengono nel processo che
pretenderanno giustamente la remunerazione della fase a loro affidata. Si
ricordi quindi che la somma dei profitti degli agenti partecipanti alla SC si
traducono in un costo per limpresa e pi sono gli agenti pi ragionevole
pensare che i costi salgano.
50
Non sempre il prezzo ottenibile sul mercato pu sostenere una

stratificazione di costo eccessivamente appesantita, quindi i n fase di
ideazione della SC la valutazione di questo fattore di vitale importanza.
3.5 Teorizzare la Supply Chain
Come tutto ci che ha raggiunto livelli di importanza fondamentale nella

vita dellazienda e, pi in generale, nelleconomia, anche la Supply Chain
subisce molti tentativi di teorizzazione con costruzione di modelli statici e
di algoritmi comportamentali.
Dal mio punto di vista, quale professionista del Supply Chain
Management, e quindi gestore della SC, e da quello di docente della
materia, sconsiglio vivamente a chiunque si avvicini in pratica alla Catena
della Fornitura e dei Fornitori di applicare rigidamente modelli di
comportamento preordinati.
La visione del gioco che cambia ha avuto nella mia formazione di manager
un percorso costante in cui la mia tecnica e lapproccio al problema sono
cambiate spesso anche dal punto di vista concettuale. Non sono soltanto le
visioni tattiche, i metodi e le pratiche a cambiare, ma spesso lo fanno
anche i fondamenti per decidere le strategie; ci sono troppe variabili da cui
dipende lefficienza della Supply Chain per definirne un modello
applicativo rigido. Certo, dopo tanti anni di cambiamenti qualcosa di pi
stabile esiste, ma ancora lesperienza e lintuizione a fare la differenza e
si deve sempre diffidare da coloro che teorizzano i comportamenti:
evidentemente sono anni luce lontani dalla conoscenza pratica del
funzionamento della Supply Chain. Anche quei punti della SC che sono
gestibili tramite modelli teorizzabili ed algoritmi, come il calcolo delle
scorte, devono fare i conti con limprevedibilit degli eventi.
Se oggi esistono pi informazioni e punti su cui concentrarsi il merito va
alla pratica, allosservazione, alle conclusioni che derivano dalle
esperienze, da rilucenti successi, da cocenti delusioni, da intuizioni geniali,
da errori fatali. Questo significa che lambito decisionale dellessere
umano insostituibile e vedremo, nellapposita sezione, quanto sia
fondamentale la figura del leader, di colui che anticipa e/o risolve i
problemi in unottica JIT.
Gli americani, che sono i grandi inventori del concetto, definisco la Supply
Chain come un network di opzioni produttive e distributive per realizzare
le funzioni di approvvigionamento di materiali, trasformazioni di questi in
51
prodotti intermedi e/o finiti, per la consegna al cliente finale. La SC esiste

sia nelle aziende che producono servizi che in quelle di prodotto tangibile
e la complessit della catena pu variare violentemente tra settore e settore
e tra azienda ed azienda. Quindi la SC comprende tutti quegli ausili fisici,
le tecnologie ed i processi di trasformazione della materia prima in
prodotto finito e le metodologie ed i mezzi per la distribuzione di
questultimo al consumatore finale. Stiamo parlando di mezzi di trasporto,
macchinari, manodopera: tutti agenti della SC soggetti a variabili
importanti in termini di prevedibilit. Basta poco per far ritardare larrivo
di una nave con un semi-lavorato provocando a valle ripercussioni in
termini di ritardi, riorganizzazione dei cicli, variazione delle scorte,
evadibilit dellordine etc. etc.
Lunico settore in cui lapplicazione di modelli di comportamento risulta
abbastanza praticabile nella gestione delloutput di magazzino, nella
preparazione degli ordini, nel processo di picking e packing.
E buona regola, quando si ingegnerizza una Supply Chain, di creare un
quadro pianificato dei flussi, con le tempificazioni delle fasi produttive e
dei tempi relativi di movimentazione calcolando sempre dei tempi di
comporto, una sorta di riserva, a cui attingere per ogni evenienza; la
pianificazione per non basta: il controllo dellandamento della produzione
come della sua qualit, sono componenti fondamentali per garantire alla
Catena della Fornitura lefficienza richiesta. Nella gestione della SC
vitale mettere in atto tutta la serie di controlli e verifiche necessari al fine
di prevenire il problema, ma la prontezza nel risolvere anche con soluzioni
estemporanee le difficolt impreviste sono la chiave vera di ogni successo.
Ci apprestiamo a parlare adesso di come gestire la Supply Chain con

efficienza approcciando il dipartimento aziendale che naturalmente
deputato ad essere il Supply Chain Manager: la Logistica.
52
CAPITOLO 4
LA LOGISTICA
53
4.1 Una premessa necessaria
Ogni volta che nella vita comune, ma anche nelle relazioni professionali
nellambito del mondo economico, si parla di logistica, la comprensione di
questa parola suscita spesso negli operatori le interpretazioni pi bizzarre.
Tutto dipende, come abbiamo visto, dai cambiamenti profondi e
dallevoluzione dellambito di applicazione della materia; in Italia poi
questi cambiamenti sono avvenuti in maniera compressa e disordinata. Le
tecniche operative sono cresciute e si sono modificate direttamente sul
campo senza che fossero supportate dalla crescita di una vera e propria
scuola di pensiero che ne tracciasse le linee guida e ne raccogliesse
teoricamente le tecniche e traducesse lesperienza in modelli di
comportamento.
Al contrario, nei paesi a cultura industriale pi datata, nei paesi
anglosassoni ad esempio, la logistica vanta ormai scuole vere e proprie
dove il mestiere insegnato secondo leggi e tecniche ormai consolidate
anche se in via di continua evoluzione. Nel nostro paese invece si
continua, specialmente a livello accademico, a non saper inquadrare
lambito di appartenenza delle tecniche che compongono la logistica: sono
operazioni destinate agli ingegneri? Sono comportamenti economicamente
rilevanti e quindi destinati a uomini con cultura economica? Sono sussidi
alla filiera industriale o a quella distributiva? E una componente del
marketing o della produzione? Oppure, un insieme di comportamenti
minori e di contorno che possono essere gestiti da personale che viene dal
basso?
Alla luce di tutti questi dubbi bene fare immediatamente chiarezza prima
ancora di addentrarsi nella descrizione delle tecniche, delle responsabilit e
degli ambiti di azione.
Al giorno doggi la logistica deve essere considerata come una vera e
propria branca aziendale, un sistema nervoso su cui il cervello del
soggetto economico instrada i propri ordini per la gestione dei flussi fisici
della propria Supply Chain.
Se abbiamo ben inquadrato il problema la logistica adesso pu essere
affrontata per quello che realmente, quindi come una branca aziendale
dove non si adattano ne ingegneri ne economisti, ma soltanto logistici
formati ad una scuola di pensiero e tecnica completamente indipendenti da
concetti di specializzazione di nicchia. Ma nel bagaglio tecnico di ogni
buon studente in discipline economiche che si avvia ad essere un pezzo
54
importante allinterno dellalveare aziendale necessario che la logistica

non sia pi un oggetto sconosciuto anche se non diventer lattivit
principale svolta. E vero infatti che la Logistica modernamente intesa, se
ancora non vogliamo chiamarla Supply Chain Management, diventa
allinterno dellazienda un meccanismo rilevate economicamente, una
potentissima arma di lavoro per migliorare i livelli di competitivit sul
mercato.
Permettete adesso un tributo alla mia passione per la storia. Molto spesso
una delle interpretazioni che viene data alla logistica inquadra questa
tecnica come sussidio allarte militare. Questo concetto, seppur riduttivo,
assolutamente vero. La logistica nasce come settore organizzato proprio
nellambito militare; nel 1836 il generale francese De Jomini la definisce
come lapplicazione pratica dellarte di muovere le truppe, ma ancor
prima nellesercito napoleonico nasce il ruolo di Maresciallo Generale
della Logistica.
Quando le tecniche militari si evolvono da scontri semi-cavallereschi
delluomo contro uomo a scontri organizzati a distanza a causa
dellevoluzione delle armi da fuoco, la logistica diventa un fattore
fondamentale per la vittoria finale. Per semplicit si pensi a quali difficolt
dovevano incontrare le truppe, allora formate da decine di migliaia di
uomini raggruppati, nel garantirsi i rifornimenti non soltanto di armi e
munizioni, ma di generi alimentari e di prima sussistenza. Gli insuccessi
delle campagne napoleoniche dEgitto e Russia furono dovuti
principalmente a malfunzionamenti nel regime di rifornimento ed al
mancato arrivo delle giuste armi sui luoghi degli scontri. La logistica
nellarte militare quindi da considerarsi quello strumento atto a garantire
alla totalit delle forze in campo ladeguato rifornimento in termini di
armi, munizioni, generi di sussistenza ed allo spostamento da luogo a
luogo di truppe.
Si tenga quindi presente fin da adesso questo concetto fondamentale:
attraverso lefficienza logistica si riesce a rifornire materialmente
lutilizzatore finale dello strumento giusto nel giusto momento.
I pi grandi eserciti del passato, da quello macedone alle legioni romane,
mai hanno potuto fare a meno della logistica. Caio Giulio Cesare, Augusto,
Traiano dedicano molte delle loro risorse intellettuali allorganizzazione
logistica dei propri eserciti.
55
Ma usciamo adesso dallambito militare: come abbiamo visto nel primo

capitolo, lesigenza di movimentare e conservare le merci una necessit
che risale alla notte dei tempi. Se esiste uno spostamento dei mezzi
produttivi, una organizzazione della produzione, uno scambio di merci tra
soggetti, un mercato-luogo-fisico, allora esiste la logistica. Le grandi
infrastrutture logistiche che oggi noi chiamiamo porti, aeroporti, piastre
logistiche, interporti etc. etc. hanno i loro epigoni nellantichit: si pensi
allantica Roma che ai tempi di Traiano conta un milione di abitanti. A
quei tempi i traffici si svolgono via terra sulle grandi reti stradali consolari
che fanno affluire da nord pellami, vino, olio, sale e minerali, e via mare
grano, manufatti e gioielli. Si creano i primi e veri e propri terminal
terrestri (i grandi fori commerciali in Roma) e porti modernissimi
organizzati per ricevere moltissime navi contemporaneamente e stoccarne
le merci per la successiva distribuzione (porto di Ostia antica). Il trasporto
delle merci verso i mercati avviene non soltanto via terra, con carri trainati,
ma anche per via fluviale (Tevere) con la creazione di porti fluviali
cittadini. Possiamo dire senza ombra di dubbio che il sistema logistico
romano aveva raggiunto, allapice dellimpero, unefficienza che oggi in
molti casi un esempio di tecnica; ma tutta la storia delluomo costellata
di grandi infrastrutture ed affascinanti storie di trasporti, ma purtroppo non
questa la sede per dilungarsi sullargomento.
4.2 Definiamo la Logistica ed i Processi Industriali
Come ama dire uno dei grandi padri della logistica italiana, nessuno ha
mai vinto una guerra perch aveva una logistica molto forte. In compenso
molti lhanno persa perch avevano una logistica molto al di sotto delle
loro ambizioni (o necessit ndr) ....la stessa cosa si pu dire per le
aziende industriali e commerciali, che in questo momento sono in piena
evoluzione, nel tentativo di riposizionarsi su uno scenario fortemente
mutevole e dai contorni ancora indefiniti (Giovanni Leonida).
Ma rapportandosi appunto alluniverso economico e pi propriamente
aziendale, proviamo a definire la logistica secondo quanto il suo
significato moderno ci suggerisce.
LAILOG (Associazione Italiana di Logistica) la definisce come
linsieme delle attivit organizzative, gestionali e strategiche che
governano nellazienda i flussi dei materiali dallacquisto delle materie
56
prime presso i fornitori fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti ed al
servizio post-vendita.
Nel 1998 il Council of Logistics Management (una organizzazione, come
lAILOG, che riunisce i manager che fanno logistica) si esprimeva in
questi termini: la logistica quella parte della supply chain (processo di
produzione e distribuzione aziendale) che programma, gestisce e controlla
in maniera efficiente ed efficace il flusso di beni e servizi e delle relative
informazioni dal punto di origine al punto del consumo con lobiettivo di
soddisfare le richieste del cliente.
Una definizione forse pi dedicata agli addetti ai lavori e che a prima vista
pu sembrare semplicistica e riduttiva, ma che ne racchiude il vero
significato, quella data da Gianfranco Vignati che ha visto e guidato,
dallalto della sua esperienza, il percorso evolutivo della tecnica logistica
in Italia e nel mondo. Egli la descrive come linsieme delle attivit svolte
per ottenere il prodotto che serve, nella quantit che serve, nel luogo
dove serve, al momento in cui serve, con i costi proporzionati al livello di
servizio prestato. Invito a tenere bene a mente i concetti espressi da
questa definizione quali Prodotto, Quantit, Luogo, Momento, Costi,
(PRO.QUA.LU.MO.CO.) perch sono i capisaldi a cui si informa la
tecnica logistica in qualsiasi ambito produttivo/distributivo essa venga
trattata.
Come si pu leggere da una riflessione approfondita su queste tre
definizioni, in tutti i casi sembra che il concetto sia molto chiaro: dunque,
siamo arrivati ad una definizione, almeno teorica della logistica.
Vorrei riportare allo scopo di onorare un gruppo di professionisti della
logistica, persone che ogni giorno si trovano a gestire le problematiche
della logistica aziendale, quanto scaturito in sintesi dai tanti incontri avuti
a livello professionale: la logistica comprende tutta quella serie di
operazioni di movimentazione, trasporto, stoccaggio, conservazione e
ultimo miglioramento del prodotto dalle origini della materia prima
alla sua distribuzione sui mercati fisici e punti di fruizione, passando
per le fasi di trasformazione industriale, interne ed esterne, acquisto di
semilavorati, nel rispetto degli obiettivi economici e di servizio che
lazienda ha posto.
C solo da dire che in fondo alla catena c loggetto di tutti gli sforzi
aziendali: il cliente che attende il prodotto che per arrivare al termine del
percorso abbisogna di un numero importante di passaggi e trasformazioni.
Chi si occupa di garantire che tali passaggi e trasformazioni abbiano un
57
buon fine in termini di servizio/costo la Logistica, o Supply Chain

Management (SCM).
Risulta riduttivo pensare allSCM riferendosi alle necessit di una singola

azienda; infatti ormai pressoch impossibile trovare ununit produttiva
che si occupa dellintero ciclo della produzione, dalla materia prima al
prodotto finito. Nelle economie moderne il ciclo di produzione e suddiviso
tra varie entit produttive; addirittura in certi bacini industriali (come
quello pratese) o in particolari tipi di comparto, esso addirittura
polverizzato. Ma lSCM presente in tutte le sue fasi. Appare quindi
necessario analizzare per sommi capi il ciclo produttivo e definirne le fasi
principali.
Per fare un semplice esempio, se il nostro prodotto finito un gioiello, il
processo logistico coinvolto fin dallestrazione del minerale grezzo, nel
momento stesso in cui dalla miniera, attraverso un dumper o un carrello, la
materia viene trasportata verso il luogo del setacciamento o della
macinazione. Il gioiello, in oro e pietra preziosa, formato principalmente
da due diversi minerali che abbisognano di lavorazioni diverse. Cerchiamo
di seguirne liter produttivo. La pietra preziosa, estratta al grezzo da una
miniera, viene poi trasportata in un luogo, probabilmente lontano migliaia
di chilometri dal luogo di estrazione, verso unazienda specializzata nel
taglio; da qui ad un rivenditore di tipo grossistico che si preoccuper di
venderla allazienda che la trasformer poi in gioiello. Loro, estratto in
minerale misto, viene poi macinato e trasportato verso speciali forni che
attraverso diversi procedimenti chimico-fisici separa il prezioso metallo
dai resti di lavorazione. Il lingotto che deriva dalla fusione, attraverso
unorganizzazione di tipo grossistico, arriva poi allazienda che produrr il
gioiello.
Questo esempio molto semplice vuole dimostrare, se noi ci
immedesimiamo nellazienda produttrice del gioiello, di quanta
organizzazione di tipo logistico necessita ogni fase del processo industriale
che rende il materiale grezzo prima in una pietra tagliata ed un lingotto e
poi uno splendido gioiello da imballare e spedire alla gioielleria del centro
della citt.
Rimane quindi facile trasporre lesempio partendo dal prodotto finito e
dallazienda che lo ha trasformato per qualsiasi tipologia merceologica, sia
essa tessile, meccanica, alimentare e di qualsiasi altra natura. Possiamo
quindi suddividere il processo industriale, al fine di meglio capire il
58
funzionamento della logistica, in varie sottoclassi o fasi ed in particolare:

a) Processo Primario, b) Processo Industriale, c) Processo di
Trasformazione.
Cerchiamo di spiegarci attraverso il richiamo dellesempio del gioiello: il
Processo Primario riguarda tutte quelle attivit che sono inerenti alla
produzione della materia prima grezza (minerale grezzo o macinato), il
Processo Industriale attiene a tutte le fasi produttive di quei prodotti che
si possono considerare finiti relativamente allazienda che li produce, ma
servono per la realizzazione di un ulteriore prodotto (la pietra tagliata ed il
lingotto), il Processo di Trasformazione la fase in cui loro viene
lavorato e ridotto, ad esempio, in catenina e sulla quale viene montata la
pietra per ottenere un gioiello finito (il prodotto finito) vendibile sul
mercato.
Ogni processo innesca la propria logistica con problematiche spesso del
tutto diverse tecnicamente, ma che concettualmente possono essere
ricondotte ed un solo modello di comportamento e ad ununica filosofia.
4.3 Le azioni del Supply Chain Management
Gli obiettivi del SCM, in quanto servizio, possono essere analizzati

attraverso i tipi di contatto che essa ha allinterno ed allesterno dell
azienda. Le attivit interne sono rivolte principalmente alla
movimentazione, ed alla gestione delle scorte di materiali per i reparti
produttivi, movimentazione interna dei semilavorati ed alla soddisfazione
delle esigenze del marketing e delle vendite. Lattivit esterna rivolta
verso i fornitori e clienti offrendo il massimo livello di servizio e
flessibilit.
Alla luce di quanto detto e richiamando i concetti precedenti espressi per i
processi produttivi, lazione dellSCM pu essere cos riassunta:
? Logistica Primaria: si occupa dei flussi fisici degli
approvvigionamenti di materie prime, di semilavorati, di componenti
ed accessori necessari ai reparti produttivi. E un servizio alla fase di
Ricerca ed approvvigionamento di materiali.
? Logistica Industriale: dal punto di vista dei servizi interni, coordina
la gestione delle scorte e dei programmi di produzione, ottimizza i
processi interni di movimentazione e preparazione dei lotti di
materiali necessari alla produzione. Verso lesterno si occupa della
59
movimentazione da e per lazienda, da e per i fornitori di

semilavorati e/o componenti ed infine da e per gli ousourcers di
processo. E un servizio alle fasi di Processo Make, Semilavorati Buy,
Processi di Outsourcing.
? Logistica Fine (Fine Logistics): che a sua volta pu essere suddivisa
nella Logistica di Fine Linea (End of Line Logistics) e nella
Logistica Distributiva (Distribuzione fisica). Lazione di Fine Linea
interviene sul prodotto finito attraverso tutti quegli accorgimenti che,
specialmente sotto le richieste del marketing, rendono il prodotto
vendibile in mercati diversi. Molto spesso tali processi, specialmente
nel settore tessile-abbigliamento, tendono ad intervenire direttamente
anche sulle qualit intrinseche del prodotto o alla ratifica della sua
qualit. Lazione Distributiva riguarda la gestione del magazzino del
prodotto finito, dei flussi in entrata ed in uscita. Comprende anche la
distribuzione fisica del prodotto verso i mercati di fruizione.
E bene ribadire che quando si parla di movimentazione si intende trasporti
e spostamenti di merci da un luogo fisico ad un altro indipendentemente
dalla distanza coperta e dal mezzo usato.
Se lefficienza dei servizi alla catena produttiva aziendale lobiettivo
primario, altrettanto importante il rispetto dei canoni economici; infatti
qualsiasi sia il livello di servizio richiesto, la Direzione Logistica deve fare
i conti con i budget di spesa prevista.
Il supply chain management nelle sue varie forme un servizio aziendale
di carattere operativo e molto spesso, da vari autori, viene compresa
nellattivit e nella responsabilit produttiva. Se vero che il supply chain
management si tratta di unattivit tipicamente industriale, appare
quantomeno dubbio farlo ricadere sotto la responsabilit produttiva, anche
perch esso si colloca spesso come strumento di misura dellefficienza
della produzione stessa ed almeno singolare che un ente controllato
finisca per essere il controllore del controllante: un cammino di
dominanza spartana che ha molta poca logica. Il gioco di parole non viene
a caso, ma serve a sostenere che il supply chain management, in seno
allazienda modernamente organizzata, un dipartimento a se stante, con
pari dignit rispetto alle altre direzioni e che risponde, come dipartimento
volto a garantire la massima efficienza e quindi strumento strategico
aziendale, soltanto alla direzione generale.
Il cammino di dominanza, o pi semplicemente, lorganigramma tipo di
unazienda di produzione moderna pu essere sintetizzato secondo il
60
diagramma riprodotto nella pagina seguente; in questa schematizzazione

sono riportate anche tutte le funzioni di cui la Direzione Logistica (Supply
Chain Management) si fa carico nelloperativit aziendale.
Passiamo adesso ad analizzare funzione per funzione con la descrizione di
tutte le interconnessioni.
Abbiamo dunque visto che il Supply Chain Management assume piena
dignit allinterno dellorganizzazione dellazienda. A sua volta, data la
complessit e larticolazione dei servizi svolti, la Direzione Logistica
(SCM Management) si divide in sotto-funzioni che collimano
perfettamente con le azioni descritte nel capitolo precedente.
4.4 La Logistica Primaria
Lorganizzazione produttiva dellazienda deve combinare i fattori della

produzione in tutte le sue componenti. Abbiamo visto che al giorno doggi
lazienda che controlla al 100% il ciclo produttivo desueta; il concetto
dal gregge di pecore al maglione oggi pressoch impossibile da
realizzare. I prodotti sono sempre pi complessi e la ricerca sul prodotto
indica luoghi di approvvigionamento della materia prima, dei semi-
lavorati, degli accessori e della componentistica sempre pi diversi e
probabilmente lontani dai luoghi di produzione. Si pensi ad esempio ai
componenti per i prodotti elettronici che ormai sono sotto il monopolio
produttivo di alcuni paesi emergenti del sud est asiatico e dellestremo
oriente ed a cui tutti i produttori-assemblatori fanno ormai capo. Nel
settore tessile la materia prima sucida come la lana ed il cotone sono
maggiormente prodotti da paesi quali la Nuova Zelanda e lEgitto.
61
LORGANIZZAZIONE
DELLAZIENDA
Direzione Amministrativa Direzione Personale
Direzione Acquisti Direzione Vendite

DIREZIONE GENERALE
Direzione Finanziaria Direzione Produzione
SC Management Direzione Marketing
Logistica Primaria
Logistica Industriale Logistica Fine
Fornitori Mat. Prime

Prog. Produzione
Log. Distributiva
Scorte Mat. Prime Fornitori S/lavorati

Mag. Prod. Finito
Fornitori Compon.
Reverse Logistics
Scorte Prod. Finito
Proc. In Outsourcing
Prep. Ordini Clienti
Scorte S/L-Compon.
Distrib. Fisica
Controlli Qualit
Ufficio Trasporti Resi da Clienti
Spec. Packages
Ricondizionamenti
End of Line
Ratifica Qualit Ident. Prodotto
62
Abbiamo quindi una situazione produttiva in cui ogni singolo fattore deve
essere reperito in paesi lontani come nellazienda della porta accanto. La
combinazione della presenza allinterno dei magazzini di tutte le materie
prime necessarie alla produzione compito del dipartimento di Logistica
Primaria; di concerto con la Direzione della Produzione, con quella degli
Acquisti e con il dipartimento di Logistica Industriale, la Logistica
Primaria si occupa di garantire la presenza istantanea delle materie prime
necessarie al ciclo di produzione stessa; sono escluse le componenti ed i
semi-lavorati reperiti esternamente, in quanto non considerate strettamente
materie prime, che sono sotto la responsabilit della Logistica Industriale.
Con materia prima si intende tutto ci che viene avviato ad un processo di
trasformazione pratico, mentre il semi-lavorato e la componentistica sono
quei materiali assemblati sul prodotto e che quindi non abbisognano di
trasformazione.
Il continuo contatto dei fornitori, il controllo dei purchase orders, delle
loro scadenze e delle condizioni lattivit principale; questo
dipartimento, in quanto servizio aziendale, deve offrire ai fornitori il
massimo della flessibilit, ma deve anche controllare che tutte le
condizioni di fornitura siano soddisfatte.
Il dipartimento di Logistica Primaria spesso sovrapposto o inglobato da
alcuni autori nella Logistica Industriale; c molto da condividere su
questo punto di vista dato che questultimo responsabile della gestione
della programmazione della produzione. E comunque essenziale ricordare
che la funzione dispositiva verso i fornitori di materia prima vitale
rispetto al corretto funzionamento del ciclo produttivo, quindi in molte
aziende la Logistica Primaria agisce con propria autonomia.
Nello schema grafico si potr notare che la funzione ha
uninterconnessione con luffico Trasporti ed in particolare con coloro che
si occupano dei trasporti Industriali o Primari. Lorganizzazione dei
trasporti senzaltro vitale: il lead time tra la presa e larrivo delle merci,
che quasi sempre supera lo stretto giro di posta, deve essere ben presente
alla Logistica Primaria per riuscire a calcolare quando la merce pu essere
disponibile.
Deve quindi notificare allufficio Trasporti Industriali la necessit del ritiro
delle merci sempre con il giusto anticipo rispetto alla data in cui la merce
sar necessaria per il ciclo produttivo; a titolo esemplificativo riportiamo
63
MANINTER EUROPA spa

Purchase Order n.: 3651/SHYA del 20 Ottobre 2007 Ordinante: Dir.Acquisti
Fornitore: Shen Yang Paese: P.R.C. n.Fornitore: 023/H
Prodotto Ordinato: Filato acrilico 100% colore neutro titolo 6

Codice MANINTER: K2134 Quantit in Kg: 1.000,00
Codice Fornitore: AHM08-01
Conformazione: 200 rocche da 5 Kg ciascuna Mis.Cart.: 40x40x38h

Imballo: cartone da 4 rocche Totale Imballi: 50 cartoni Peso Lordo in Kg: 1.060,00
Resa: FOB Hong Kong Forwarder: Kostelia srl

Tipo Trasporto: groupage navale Porto di arrivo: La Spezia
L/Time di Produzione: 30gg Data Presunta Ritiro: 20/11/05

L/Time Trasporto: 21 gg Arrivo Presunto in porto: 11/12/05
L/Time Porto-Magazzino: 5 gg Disponibilit Presunta a Magazzino: 16/12/05
Disponibilit richiesta da pianificazione Produzione: 18/12/05
Pagamento: Lettera di Credito L/C del: 20/10/05 Ordinante: Dir. Finanziaria
Note: rocche barcodizzate con codice MANINTER, sui cartoni deve essere indicato codice
fornitore e codice MANINTER con relativo barcode.
un purchase order, visibile qui sopra, che la Logistica Industriale passa alla
Logistica Primaria. Si potr notare che la data presunta di disponibilit
della merce a magazzino di appena 2 giorni in anticipo rispetto alla data
richiesta dalla pianificazione della produzione. Questo significa che
compito della Logistica Primaria il verificare in continuo il lead time di
produzione con continui aggiornamenti fatti con il fornitore di Hong Kong.
Nel caso di ritardi di produzione da parte del fornitore che farebbero
slittare la data di arrivo in magazzino, la decisione della Logistica Primaria
sarebbe quella di cambiare mezzo di trasporto da navale in aereo che ha
dei tempi molto pi brevi ma costi superiori; questultimi, attraverso la
mediazione, sarebbero assorbiti dal fornitore.
Il servizio svolto da questo settore della logistica principalmente rivolto
verso lesterno, verso il controllo dei fornitori.
4.5 La Logistica Industriale
Nella gestione dei servizi alla Supply Chain la Logistica Industriale si

propone come il dipartimento che si occupa della programmazione della
produzione e di conseguenza della gestione e della movimentazione delle
64
scorte di semi-lavorati e componentistica del prodotto; da questo punto di

vista questo un servizio rivolto allutente interno produzione. Verso
lesterno si occupa dei flussi da e per gli Outsorcers di processo.
Una volta che il dipartimento di Logistica Primaria ha centrato i suoi
obbiettivi di far confluire le materie prime nei giusti modi, nei giusti
momenti e nelle giuste quantit, la Logistica Industriale avr a
disposizione tutte le componenti per rifornire il processo di produzione.
La definizione dei lotti produttivi e le modalit di produzione, competenza
della Direzione della Produzione, saranno le discriminanti su cui il settore
industriale della logistica sar chiamato a confrontarsi.
Il concetto di lotto minimo economico di produzione, ovvero il lotto di
prodotto che andremo ad avviare alla produzione, abbisogner di un dato
mix di materie che il dipartimento sotto analisi si preoccuper di fornire
alla catena produttiva. Le Schede di Lavorazione (una sorta di lista della
spesa) saranno le liste di prelievo da cui i gestori del magazzino materie
prime desumeranno i quantitativi delle componenti il mix da fornire alla
catena di produzione.
Il rifornimento continuo e mirato della catena produttiva rappresenta il
punto critico che garantisce allazienda il pieno sfruttamento degli
impianti, senza le soluzioni di continuit che ne cagionerebbero
lefficienza: questo non soltanto un problema di movimentare nei giusti
tempi le materie prime e/o la componentistica, ma anche e soprattutto di
garantire che allinterno del magazzino siano sempre presente il giusto
mix. Parliamo quindi di gestione delle scorte che diviene il punto chiave di
questo dipartimento.
La Logistica Industriale ha quindi come sua mission la corretta
valutazione dellesistenza delle scorte, visti i programmi di produzione
stilati dalla Direzione della Produzione; sar quindi un punto chiave della
programmazione la segnalazione che, dalla Direzione Logistica attraverso
il suo dipartimento industriale, arriver alla Direzione degli Acquisti per il
corretto lancio degli ordini di rifornimento del mix componenti per la
produzione.
Ad onor del vero come gi segnalato, la produzione per il magazzino
(MTS) sta ormai per essere soppiantata dal concetto di Make to Order
(MTO); in ogni caso, anche il sistema MTO abbisogna di un cero
quantitativo di componenti e materie prime, pertanto il sistema del calcolo
dellapprovvigionamento rimane un concetto valido.
65
4.6 La Logistica Fine (Fine Logistics)
Levoluzione concettuale della Supply chain management ha recentemente

proposto una profonda innovazione nella considerazione della branca della
Logistica Vera e Propria come la pi vicina al prodotto finito. Ci deriva
dal fatto che i gestori fisici finali del prodotto, i logistici, sono sempre pi
spesso chiamati ad un intervento modificativo sul prodotto stesso. Quello
che una volta veniva genericamente definito come Logistica Distributiva
viene oggi ridisegnato nella Logistica Fine ed a sua volta risuddiviso in
due concetti non del tutto nuovi ma adesso chiariti in via definitiva;
vediamo come.
Logistica di Fine Linea (End of Line Logistics). Nella descrizione del
processo produttivo siamo arrivati adesso al momento in cui finalmente il
prodotto finito viene reso disponibile per la sua commercializzazione.
C da dire per che nel quadro dellorganizzazione della produzione
sempre pi diffusa una maniera di produrre che non sempre rende il
prodotto finito gi disponibile per la commercializzazione nel momento in
cui il processo produttivo terminato. Anzi; opportuno teorizzare che il
prodotto pu considerarsi finito, e quindi commercializzabile e
distribuibile, soltanto nel momento in cui ha assunto definitivamente la sua
veste finale e laspetto definitivo che verr presentato al cliente finale.
In special modo nellindustria tessile, ed ancor pi in quella
dellabbigliamento, ci che esce dalla catena produttiva deve subire ancora
degli aggiustamenti spesso non sostanziali, ma in ogni caso
fondamentali, prima di essere avviato alla distribuzione.
La globalizzazione dei mercati produttivi porta oggi il ciclo produttivo
molto lontano dalla residenza fisica (e commerciale) dellazienda
protagonista delle operazioni produzione-vendita-distribuzione. Il
vantaggio di produrre in paesi ad economia emergente, dove il costo della
mano dopera rende la produzione pi vantaggiosa, trasforma sempre di
pi le nostre aziende da produttive a trading che acquistano un prodotto
gi finito, o mettono in moto un processo produttivo a migliaia di
chilometri di distanza dalla sede sociale. Ci che si acquista come open
item (prodotto gi finito) per la commercializzazione o come prodotto a
ciclo guidato (articoli fatti su commessa, su idea, disegno/brevetto da
produttore diverso) non si presentano, nella maggioranza dei casi, pronti
per la distribuzione. Tutti gli aggiustamenti necessari ricadono sotto la
66
responsabilit della Logistica di Fine Linea che, in stretto contatto con il

Marketing e la Direzione Logistica, far assumere al prodotto laspetto
fisico finale: vediamo come.
La qualit. Produrre a migliaia di chilometri di distanza, o acquistare
prodotto gi finito, non permette di gestire la catena del controllo qualit di
produzione via via che il processo procede nei suoi vari step. La logistica
di Fine Linea si preoccupa, allarrivo del prodotto, della verifica della
qualit secondo criteri e metodi che possono variare a seconda
dellattendibilit del fornitore. Controlli statistici (secondo tabelle ISO) o,
addirittura, verifiche sul 100% del prodotto acquistato, sono unattivit
primaria del dipartimento. E intuibile che se si riscontrano problemi di
qualit sul prodotto finito, non sempre si in grado di risolvere il
problema, ma sicuramente si evita di immettere sul mercato prodotto
difettoso che squalificherebbe limmagine della marca ed apporterebbe
notevoli danni economici. Si parla quindi di ratifica della qualit.
I controlli qualit sul prodotto in partenza, quando cio ancora presso il
fornitore, un servizio fondamentale che di recente divenuto area di
business per aziende specializzate che offrono questo servizio in
outsourcing a livello mondiale.
Ricondizionamenti. Spesso, per pure necessit logistiche, il prodotto
acquisto lontano dalla propria azienda, viene spedito in confezioni che
sfruttano al massimo lo spazio (seguendo quindi puri criteri di economicit
di spedizione), ma non sono assolutamente presentabili sul mercato. Il
dipartimento di Fine Linea si preoccuper di ricondizionare il prodotto per
renderlo distribuibile.
Nel settore dellabbigliamento questa problematica altamente diffusa; si
pensi ad esempio alle importazioni di prodotto dallestremo oriente che
viene effettuato sfruttando al massimo lo spazio disponibile nelle unit di
spedizione. I cartoni di merce in arrivo conterranno un prodotto che spesso
abbisogna di essere lavato, stirato, riconfezionato per essere vendibile e
quindi distribuibile sul mercato.
Identificazione. Nei magazzini organizzati modernamente, nelle catene
commerciali di tutto il mondo, assume una grande importanza la
possibilit di identificare il prodotto non attraverso la lettura di tutte le
sue componenti empiriche, ma attraverso la semplice identificazione
attraverso un numero univoco che ne riassuma tutte le informazioni
necessarie alla movimentazione ed alla commercializzazione.
67
Il sistema di identificazione pi diffuso oggi rappresentato dal bar-code

che pu essere letto attraverso sistemi scanner ed immesso direttamente
nei sistemi informativi ai fini del controllo, dello scarico dallesistenza di
magazzino, per la fatturazione, per la gestione delle scorte. I protocolli bar-
code pi diffusi sono lEAN e lEXTENDED39 con i quali si possono
riconoscere nellordine, paese di provenienza, azienda produttrice, codice
del prodotto e varie altre informazioni in maniera assolutamente univoca.
Non sempre possibile far uscire il prodotto dalla catena produttiva gi
fornito del proprio numero di identificazione, o bar-code, e sar la
Logistica di Fine Linea a controllare ed intervenire, qualora sia necessario,
con lapposizione di una targhetta identificativa. Nel mondo commerciale
moderno il bar-code assume la funzione di vera e propria carta didentit
del prodotto che garantisce la sua riconoscibilit ovunque esso sia
distribuito.
Discorso a parte merita accennare allesistenza di un pi moderno, anche
se ancora poco diffuso, metodo di identificazione: lRFID (radio frequency
ID). Questo sistema consta nellapposizione di un micro chip su ogni
unit prodotto che non soltanto sostituisca il bar-code, ma integri la
funzione di questultimo con tutta una serie di informazioni inerenti il lotto
di produzione, il fornitore, la data di scadenza e cos via. Gli attuali limiti
alla diffusione di questo sistema non stanno soltanto nei costi connessi, ma
anche nella difficolt del suo corretto posizionamento sul prodotto allatto
della produzione ed alla metodologia di impressionamento
dellinformazione sul micro chip.
Special Packages. Questa funzione della Logistica di Fine Linea
senzaltro la pi vicina e collaborativa con la funzione di marketing.
La necessit di diversificare il prodotto, o di renderlo riconoscibile in
particolari segmentazioni del mercato, richiedono spesso particolari
packages diversi da quello standard. Si pu esemplificare la descrizione
pensando a particolari campagne promozionali che uniscono nella vendita
prodotti diversi (es: un sapone da barba ed un dopobarba), un quantitativo
di standard di vedita diverso (es. confezioni da 6 pezzi standard e
confezioni da 2), necessit diverse per canali di vendita diversi (es:
dettaglio; confezioni di prodotto singolo con package pi ricco grande
distribuzione: confezioni di prodotto per 6 pezzi con veste pi povera),
prodotto a marchio (es: pasta alimentare con marca della grande
distribuzione che abbisogna di un package dedicato).
68
Ma gli esempi non si riducono soltanto alla veste del prodotto, ma

ricomprendono anche le problematiche legate alle istruzioni in diverse
lingue, alle confezioni dedicate a mercati stranieri, alle simbologie
necessarie per ottemperare a particolari disposizioni di legge (es: marchio
CE, simboli WEEE waste of electronic and electric equipment, ROHS).
In questultimi esempi la Logistica di Fine Line pi che intervenire
materialmente sul prodotto con lapposizione dei vari marchi, il
dipartimento che garantisce lesistenza e lottemperanza di tutte le
disposizioni di legge in materia.
La complessit e la variet degli interventi che lEnd of Line mette in
campo per la garanzia della corretta materialit del prodotto ne fanno un
servizio interno chiave al ciclo della supply chain aziendale.
La Logistica Distributiva. Se riguardiamo questi appunti, nellintrodurre
la funzione fondamentale della Logistica Distributiva, dobbiamo ricordarci
del concetto PRO.QUA.LU.MO.CO che ci ricorda che la logistica
linsieme delle attivit svolte per ottenere il prodotto che serve, nella
quantit che serve, nel luogo dove serve, al momento in cui serve, con i
costi proporzionati al livello di servizio prestato. Se fino ad adesso i
dipartimenti della logistica che abbiamo analizzato ci hanno permesso di
ottenere il prodotto nelle quantit, nel luogo e nel momento che ci sono
necessari a livello industriale, la Logistica Distributiva si occuper di
distribuire il prodotto nella quantit, nel luogo e nel momento che serve
alla catena distributiva (processo esterno).
Questo dipartimento ha quindi nella sua mission fondamentale
lobbiettivo di servizio al cliente preoccupandosi di far pervenire verso il
punto di commercializzazione finale esattamente ci che il cliente ha
ordinato, nella quantit e nel momento prescelto. Si parla quindi di
servizio rivolto ai soggetti esterni allazienda.
La gestione del prodotto finito allinterno del magazzino e la preparazione
dellordine del cliente ai fini della sua spedizione rappresentano lattivit
principale. La gestione delle scorte pu essere realizzata attraverso sistemi
similari a quelli descritti per la Logistica Industriale; per quanto riguarda la
preparazione dellordine cerchiamo di descriverne le metodologie
semplificando al massimo i concetti per centrare il fine ultimo di questi
appunti, cio portare a conoscenza dello studente di marketing il variegato
mondo della logistica.
Assumiamo che lordine del cliente sia composto da pi righe prodotto e
quindi da articoli diversi. Tali articoli possono o meno essere
69
istantaneamente presenti allinterno del magazzino di prodotto finito o

confluire in tempi diversi. La preparazione dellordine non pu prescindere
da questo concetto.
Nel caso di preparazione dellordine istantaneo, con prelevamento dei vari
articoli da avviare ad un eventuale packing e quindi alla spedizione, prende
il nome di sistema just in time (JIT); la preparazione progressiva, con
accantonamento fisico del prodotto item per item a secondo della sua
disponibilit fisica in tempi diversi, prende il nome di accantonamento
per box ordine. Questi due sistemi possono avere delle varianti
metodologiche che ne distinguono le tecniche di preparazione, ma
sostanzialmente non ne modificano la concettualit. Ne descriveremo i
tratti salienti.
Just in time. Il sistema si adatta a quel mix di prodotto che solitamente
viene distribuito in continuativo; si presuppone quindi che i vari articoli
siano presenti nel magazzino prodotto finito nello stesso spazio temporale.
Il rilascio degli ordini, solitamente pianificato dal Distribution Manager,
viene effettuato nel rispetto di vari parametri quali: importanza del cliente,
vincoli zonali (localit di villeggiatura, centri di particolare rinomanza
etc.), fatturato ottenibile, solvibilit, completezza dellordine etc.
(linsieme di tutti i parametri viene contraddistinto con il termine di
analisi ABC). La lista di prelievo di magazzino, che lesatta fotocopia
dellordine rapportata alla disponibilit di prodotto, lo strumento di
lavoro con cui lordine viene preparato; i dati di ogni item vengono
completati dallinformazione del loro posizionamento allinterno del
magazzino (linee di picking) nel rispetto di un ordine logico che minimizzi
i tempi di prelievo ed i percorsi fisici. Loperatore prelever le esatte
quantit riportate, magari aiutato da un lettore bar-code che spunti il
prodotto e verifichi la sua appartenenza o meno a quella lista di prelievo,
ed avvier il gruppo di prodotti raccolto verso il punto di imballaggio o
smistamento. Una volta verificata la giustezza degli articoli prelevati, la
loro quantit, leventuale contro-imballaggio, e la personalizzazione per
cliente di ogni imballo, il magazzino elaborer tutti i dati al fine
dellemissione del documento accompagnatorio. Nel caso illustrato ogni
ordine viene processato singolarmente. Esiste la possibilit, nel caso di una
tipologia di ordini con grandi quantit e alto numero di item, di
preparazione massiva del picking. Contrariamente al processo di un
singolo ordine, tutti gli ordini rilasciati vengono riuniti in unelaborazione
batch che riepiloghi le quantit totali necessarie per item relative a tutti
70
gli ordini rilasciati-processati. Loperatore picking prelever quindi in

unica soluzione per ogni locazione prevista dalla Lista di Prelievo massiva,
tanti articoli nella quantit necessaria, per il numero di ordini prevista
dallelaborazione batch. Si presuppone che per lattuazione di questa
metodologia, il magazzino in esame sia assistito da un sistema informativo
evoluto che sia in grado non soltanto di realizzare una elaborazione batch
di un certo numero di ordini, ma possa produrre anche il giusto numero di
etichette per la personalizzazione di ogni unit prelevata. Il sistema
illustrato prende il nome di Just in Time massivo.
Accantonamento box ordine. Questa metodologia di preparazione viene
usata quando si in presenza di articoli che entrano progressivamente
nellesistenza di magazzino e che generalmente devono essere spediti in
unica soluzione: lo scenario tipico per i prodotti di abbigliamento che
vengono venduti su collezione stagionale.
Il funzionamento molto semplice e parte dallassegnazione di spazi
adeguati di magazzino ad ogni ordine presente in portafoglio. Man mano
che i prodotti sono resi disponibili dal reparto produttivo o sono inviati dai
fornitori saranno prodotte delle liste di assegnazione che riepilogheranno,
relativamente allarticolo preso in esame, la necessit quantitativa ordine
per ordine. La decisione su quando effettuare la spedizione viene presa
normalmente su parametri di scadenza dellordine (non dimentichiamoci
che il sistema molto usato per prodotti stagionali), importanza clienti ed
in genere tutte le variabili dellanalisi ABC.
E bene ricordare che la Logistica Distributiva ha assunto ai nostri giorni

un ruolo fondamentale nella competitivit dellazienda. Nel quadro di un
progressivo appiattimento dellofferta materiale di prodotto sul mercato,
oggi appare oggetto di competizione tutto ci che qualifica il prodotto e
non parliamo soltanto di identificazione attraverso una marca, o una firma,
ma parliamo anche di quel valore aggiunto che una corretta gestione della
logistica, ed in particolare della Logistica Distributiva, riesce ad apportare
al prodotto. Essere presenti nella giusta misura e nel giusto momento sul
mercato.
Un ultimo aspetto, non meno importante, che rientra nei compiti della
logistica distributiva rappresentato dalla raccolta e gestione fisica dei resi
prodotto derivanti dalla clientela. Le metodologie di vendita, i problemi
stessi del prodotto, richiedono spesso il rientro della merce verso i
magazzini dellazienda con un notevole dispendio di risorse, spazi e tempi.
71
Qualunque sia la ragione per cui si costretti a ritirare merce dai punti
vendita, questo apporter nuovo lavoro in termine di gestione: i prodotti
rientrati dovranno essere selezionati, ne dovr essere controllata la qualit,
il confezionamento, la vendibilit per ulteriori operazioni distributive.
Un altro aspetto fondamentale della funzione distributiva sta
nellottimizzazione del package di spedizione; ricordiamo sempre che un
obiettivo della logistica rappresentato dalla riduzione dei costi, o meglio,
dalla loro efficienza rispetto al servizio prestato (o viceversa).
4.7 La Reverse Logistic
Nella nostra societ ha cominciato ad avere un ruolo fondamentale la

consapevolezza di quello che spesso viene definito lo sviluppo sostenibile;
in questo senso si intende che leconomia e lespansione dellattivit
umana devono sempre fare i conti e rispettare lambiente che ci circonda,
la conservazione delle bellezze naturali, il miglioramento delle condizioni
di inquinamento. Questa mentalit tanto pi sviluppata in quei paesi dove
leconomia moderna presente da pi tempo; ci si rende conto che lo
sfruttamento selvaggio delle risorse naturali, la devastazione
dellambiente, linquinamento sconsiderato delle condizioni naturali, si
rivolteranno un giorno contro la condizione umana. Gi ne abbiamo
manifestazioni preoccupanti nei cambiamenti climatici, nella scomparsa di
tante razze animali, nella devastazione dei polmoni verdi della terra.
Sviluppo sostenibile armonizzare lattivit umana con le necessit
dellambiente e la Logistica in questo senso pu assumere un ruolo
positivo ed importante.
Abbiamo visto nello schema dellorganizzazione delle funzioni del Supply
Chain Management, che esistono due funzioni, una primaria, laltra
secondaria, che vedono i flussi di merce invertiti, cio dal mercato verso
lazienda.
Cominciando dalla funzione secondaria, i resi da clienti, possiamo
indicarne il contenuto base come il rientro di prodotto finito dal
mercato, ancora utilizzabile, verso i magazzini dellazienda. Tale prodotto
subir da parte della End of Line unazione di ricondizionamento e
miglioramento che ne ristabilir le condizioni iniziali per la vendita e verr
avviato di nuovo verso il mercato, in particolare verso gli outlet ed i negozi
specializzati in vendita di prodotto ex-stock.
72
La funzione primaria invece, la Reverse Logistic vera e propria, si occupa

di ritirare dal mercato tutto quel prodotto, di rifiuto od obsoleto, che non
sar avviato nuovamente verso il mercato, ma destinato allo smaltimento.
Oggi leconomia del riciclo ha una fondamentale importanza per il rispetto
dei canoni dello sviluppo sostenibile per diverse ragioni:
? Evitare che prodotto di scarto non pi utilizzabile finisca
nellambiente
? Evitare che le discariche si riempiano di prodotto altrimenti
utilizzabile
? Recuperare materiali inquinanti
? Valorizzare il rifiuto
Per i primi tre punti indicati sembra sufficiente ricordare che nel nostro
mondo il prodotto di rifiuto, la spazzatura in parole povere, uno dei
problemi fondamentali che tutte le nazioni devono risolvere. In special
modo in quei paesi dove la sensibilit del mondo industriale non ancora
ben sviluppata ed i sottoprodotti del processo di produzione vengono
immessi senza regole nellambiente inquinando fiumi, rendendo
irrespirabile laria, devastando le campagne, la Reverse Logistic deve
assumere un ruolo chiave e deve essere favorita nella sua funzione.
Valorizzare il rifiuto attraverso la sua raccolta e concentrazione verso i
centri di cernita la funzione base della Reverse Logistic; come
imbrigliare i fumi, i liquami e le sostanze inquinanti, compito di una
intelligente funzione di normativa nazionale, la Reverse Logistic motivo
non soltanto di salvaguardia dellambiente, ma anche fonte di ricchezza
derivante dallo sfruttamento degli scarti.
Ci sono molte aziende che hanno fatto della Reverse Logistic la chiave del
proprio successo; esistono due tipi di interesse verso questa branca della
Supply Chain ed esattamente:
? Aziende che riciclano il proprio prodotto che rientra dal mercato
attraverso unopera di ricondizionamento o risfruttamento
? Aziende raccolgono materiali destinati al riciclaggio e
ritrasformazione in materie prime.
Il primo tipo di aziende sono quelle che ricondizionano il proprio prodotto,
eventualmente ricaricando il contenuto dei contenitori ridistribuendo poi
sul mercato; esempi validi sono rappresentati dalle cartucce per i toner, i
vuoti di vetro riempibili, bombole del gas, pneumatici vulcanizzati e
ricoperti.
73
Al secondo tipo appartengono invece quelle aziende che raccolgono

particolari tipi di prodotto di materiale omogeneo per ottenere materia
prima; esempi sono la carta, il PET, il vetro, il ferro, il piombo e tutti i
metalli vari che possono essere fusi e riportati a stato vergine.
4.8 La funzione Trasporti e Movimentazione
Nei compiti del Supply Chain Management rientra la gestione dei trasporti
ed in generale della movimentazione del prodotto a qualsiasi livello della
filiera produttiva; la Logistica, nel suo concetto generale, comprende
appunto le funzioni di movimentazione e conservazione del prodotto. Con
levoluzione delle complessit operative legate alla Supply Chain, la
funzione di pianificazione dei trasporti divenuta una parte molto
qualificate del servizio.
Nello schema dellorganizzazione della direzione Logistica, il
dipartimento dei Trasporti rappresenta il legame logico di movimento tra
le diverse funzioni logistiche.
In particolare lufficio trasporti accomuna due diversi interessi che fanno
capo rispettivamente al ciclo di produzione, primario-industriale-di fine
linea, ed al ciclo distributivo: possiamo fissare il prodotto finito come lo
spartiacque. Il vantaggio di fare capo ad una sola responsabilit sta nella
possibilit di realizzare importanti economie di costo sfruttando gli stessi
mezzi di trasporto sia per il ciclo industriale che per il ciclo distributivo,
ove possibile, e di avere un miglior potere contrattuale nei confronti di
eventuali vettori terzi.
I trasporti industriali o primari muoveranno masse critiche di merci
abbastanza importanti dal punto di vista quantitativo e/o di volume, senza
dimenticare i piccoli trasporti urgenti ed espressistica; la distribuzione
fisica del prodotto gestir invece un tipo di trasporto abbastanza
parcellizzato, fatto solitamente di piccole partite, o in assoluto, partite
inferiori di peso e/o volume ad un tipico trasporto industriale, almeno per
quanto riguarda beni di largo consumo. Normalmente, in base alla
divisione che abbiamo fatto della funzione di trasporto, ci sono due diverse
figure che si occupano delle branche: colui che segue i trasporti di tipo
primario ed industriale pi rivolto ai grandi noli ed ai lunghi spostamenti
con una particolare attenzione alle esigenze del ciclo industriale; il
Distribution Manager, che invece segue la movimentazione del prodotto
74
finito, pi attento alle esigenze del marketing e della vendita gestendo

principalmente le consegne alla clientela.
Difficilmente le aziende posseggono un proprio servizio di trasporto
interno inteso come disponibilit di mezzi, ma si affidano ormai nella
stragrande maggioranza dei casi ad aziende terze sia per i trasporti di tipo
industriale che per quelli distributivi di prodotto finale.
Il settore trasporti considerato maturo e quindi particolarmente soggetto
ad operazioni di outsourcing; del resto la funzione degli spedizionieri e dei
corrieri sempre stata particolarmente specializzata. I trasporti primari
sono quindi sempre affidati a parti terze, mentre la distribuzione fisica
finale, ormai in qualche raro caso, pu essere effettuata direttamente
dallazienda proprietaria del ciclo produttivo.
Lufficio Trasporti di ogni azienda ha il compito di armonizzare le
metodologie, i contratti, i fornitori, al fine di ottenere il massimo
dellefficienza di servizio con il minimo dei costi, anche se questultimo
concetto stato sorpassato da una interpretazione del servizio di trasporto
pi rivolto allefficienza relativa alle risorse a lui destinate. La
minimizzazione dei costi non pi lobbiettivo ultimo, ma lottenere il
massimo dellefficienza ad una dato livello di costo.
4.9 La Supply Chain evaluation: lEquazione del Valore Percepito
Lobbiettivi del Supply Chain Management sostanzialmente

lottimizzazione dei costi dei processi gestionali e operativi dellazienda e
il miglioramento del servizio al cliente finale attraverso lintegrazione e il
coordinamento tra le imprese, gli agenti anche interni allimpresa, che
operano lungo la SC e partecipano alla creazione del valore. Lopera
fondamentale della raccolta di informazione proveniente dal cliente, svolta
dal Customer Relationship Management (CRM), permette una continua
opera di tuning sul prodotto.
La logistica che supporta la SC in ogni anello della catena, coordinando i
flussi dei materiali e delle informazioni, che si estendono dal mercato
attraverso lazienda fino ai fornitori. Ed sempre la logistica che alimenta
il CRM, consentendo la perfetta integrazione e condivisione del
patrimonio informativo e conoscitivo, nonch rendendo possibili le
personalizzazioni del prodotto ( che si traducono spesso in design to
order), le personalizzazioni del servizio (modalit di consegna, imballo,
assistenza etc.), le promozioni etc.
75
Perch non serve adottare politiche di servizio al cliente basate sulle

esigenze delle singole segmentazioni di mercato, se poi lazienda non ha le
capacit necessarie per soddisfare realmente il cliente. Cos come non sar
facile avere il prodotto giusto, al posto giusto, al momento giusto, al
prezzo giusto, alle giuste condizioni senza avere a monte di ogni processo
una segmentazione della clientela che consenta di effettuare una
pianificazione dellintera Supply Chain, dal dimensionamento degli ordini
per lapprovvigionamento dei singoli target, alle fasi produttive, sino ai
processi distributivi.
E necessaria una rimodellazione dei processi verso una concreta
integrazione tra chi studia, analizza, individua, cerca di soddisfare le
richieste del mercato-obiettivo e chi sa valutare le informazioni, gestisce
effettivamente il servizio al cliente, ottimizza e rende disponibili tutti gli
elementi dellofferta aziendale.
Per rendere per la spiegazione pi precisa, e lindividuazione dei legami
tra SCM-CRM pi immediata, meglio spostarsi sul piano scientifico.
Partiamo dai concetti di base: in primis troviamo la Supply Chain, che
una rete di organizzazioni che sono coinvolte, attraverso collegamenti a
monte e a valle, in differenti processi e attivit che producono valore nella
forma di prodotto e servizio in esso contenuto, destinato al consumatore
finale.
Idealmente, seguendo questa definizione, la Supply Chain pu essere
rappresentata come un segmento ben definito, che va da P0 ad un ipotetico
punto Pn, dove P0 viene rappresentato dallazienda, o dallente interno,
che progetta il prodotto e Pn viene rappresentato dal cliente di canale
commerciale (negozio, supermarket, portale web etc.).
Tale segmento caratterizzato dallaffiancamento di due vettori
rappresentanti i flussi tipici di ciascuna Supply Chain: luno di materiali,
siano essi intesi come materie prime, semilavorati o prodotti finiti e dei
relativi servizi speculari al loro flusso e la loro messa a punto, diretti dal
punto P0 al punto Pn; laltro di informazioni circa i fabbisogni del
mercato, diretto da Pn a P0.
Fra i due estremi del segmento, vi sono tutte quelle aziende ed enti anche
interni che sono coinvolti nella Supply Chain per lo sviluppo effettivo di
quel preciso prodotto nonch per il suo arrivo nel mercato di sbocco. Si va
dalle aziende che forniscono le materie prime a quelle che provvedono alla
fabbricazione e allassemblaggio, alle aziende di spedizione e trasporto di
materie prime e semilavorati, da quelle addette alla gestione delle scorte a
76
quelle che si occupano della distribuzione e spedizione al cliente, per non

dimenticare le aziende per la gestione dei sistemi informativi necessari al
controllo di tutte le attivit; ovviamente sono comprese anche tutte quelle
funzioni interne allazienda che a diverso titolo intervengono sulla catena
produttiva. Naturalmente il segmento sar tanto pi lungo quanto maggiore
sar il numero di aziende ed enti che faranno parte
FLUSSO MATERIALI
SUPPLY CHAIN
P0
P1 P7 Pn-1 Pn
Customer Feedback
dellintera catena del valore. Per comodit indicheremo le aziende e gli

enti interni menzionati con il termine di Agenti interni alla Supply Chain,
in acronimo ASC (Pn).
Queste aziende sono strettamente interdipendenti, ed per questo che
lefficienza dellintera catena dipende dal loro grado di integrazione e
coordinamento. Infatti i problemi di efficienza ed efficacia derivano
principalmente da queste interrelazioni, che si vengono a creare dal
normale processo delle attivit aziendali, dando vita ad eventi di causa-
effetto che influiscono in misura decisiva sullanalisi delle prestazioni
della Supply Chain.
Valutare la qualit del servizio dellintera catena vuol dire innanzitutto
analizzare, comprendere e razionalizzare nella sua globalit tutte le
attivit, gli eventi e i processi industriali da cui deriva la prestazione
generale della qualit aziendale, in modo da individuare le effettive
relazioni e le interrelazioni di causa-effetto tra le prestazioni fornite
allazienda o al partner posto a valle della catena e le prestazioni ricevute
dallente o dal partner posto a monte. In altre parole, al fine di analizzare i
risultati realizzati dalla singola azienda, non sar sufficiente valutare le
prestazioni in termini di qualit di servizio realizzate verso i propri clienti,
bens sar necessario effettuare unindagine globale volta a controllare i
processi dai quali il prodotto/servizio ricevuto stato generato. Questo
77
perch il valore aggiunto che ogni singolo ASC apporta al prodotto

durante tutto il processo, dipende dalle efficienze degli ASC posti a monte
ed influenza a sua volta le efficienze degli ASC posti a valle. Per essere
pi precisi, le prestazioni in termini di qualit del servizio di qualsiasi
attivit industriale, sono strettamente correlate alla qualit del servizio
offerto dai propri fornitori, qualit del servizio che, nel complesso, va ad
incidere sullefficienza dellintera gestione della SC.
Ma spieghiamo anche questo concetto da un punto di vista matematico:
ponendo P come il valore percepito del prodotto offerto al cliente finale,
inteso nella sua globalit quale ventaglio di attributi, K come il valore
percepito del prodotto fisico, materiale ed S come i vantaggi percepiti in
termini di serviziocontenuto nel prodotto, avremo:
P=K+S
posto K costante, data la (quasi) totale standardizzazione dei prodotti
presenti sulmercato attuale. La formula soprastante esprime lEquazione
del Valore Percepito nella sua estensione breve.
E naturale che per aumentare il valore percepito del prodotto P si dovr a
questo punto agire su S, quale valore aggiunto al prodotto fisico in s.
Il servizio contenuto nel prodotto risulta essere una sommatoria dei
contributi dei vari agenti disposti lungo lintera SC, contributi intesi in
termini di valore aggiunto, ossia:
S = An = A0 + A1+ A2 + A3 + A4 + + An-1+An
dove An lapporto di valore aggiunto che ogni agente della Supply Chain
da al prodotto. Questo apporto di valore aggiunto, per ciascun ASC ,
risulta essere direttamente proporzionale al valore della propria efficienza,
nonch al valore dellefficienza/efficacia della gestione della SC, data
lelevata interconnessione e dipendenza su cui si basano i legami tra i
diversi anelli della catena. Cos avremo:
A0=MEP0 A1=MEP1 A2= MEP2 A3= MEP3 An= MEPn
e quindi:
P = K + M (EP0 + EP1 + EP2 + EP3 + ..+ EPn-1+ EPn)
78
dove EP1 fino a EPn indica il valore dellefficienza di ogni singolo agente
(ad es: EP0 il valore dellefficienza dellattore zero, valore dipendente dal
proprio grado di flessibilit produttiva e organizzativa; dal proprio lead
time di fornitura, ovvero il tempo che intercorre tra la richiesta di fornitura
e la consegna del materiale al magazzino; dal proprio grado di affidabilit,
in termini di puntualit di consegna, rispetto delle quantit confermate al
clienti etc.), e M rappresenta lefficienza/efficacia dovuta alla gestione
della SC ( dipendente quindi dalla gestione delle relazioni tra i diversi
agenti, dalla capacit di supervisionare la fluidit dellintera SC, dalla
corretta e tempestiva analisi delle informazioni condivise allinterno della
SC, dalla puntualit ed attendibilit dei mezzi di movimentazione e
stoccaggio in uso etc.). La formula soprastante esprime lEquazione del
Valore Percepito nella sua estensione completa.
Dalla formula completa risulta evidente come leventuale gestione
scorretta della SC vada ad influire in maniera importante sulla
performance dellintero processo, che risulter ridotta, se non addirittura
negativa, andando cos a discriminare e a togliere valore allo stesso
prodotto fisico. E quindi facile dedurre quanto sia importante costruire ed
ottimizzare i legami ed il coordinamento tra i diversi agenti, cos come
facile capire perch tutti i partner della SC hanno interesse a rinforzarsi a
vicenda.
Oggi le organizzazioni devono comprendere che, quando trattano con altri
partners allinterno della SC, il loro successo legato a quello degli altri. I
manager delle imprese appartenenti alla SC devono interessarsi del
successo dei propri partners, per rendere competitivo lintero sistema.
Questo perch, massimizzare le prestazioni di un reparto o di una funzione
soltanto, pu portare a non ottimizzare le prestazioni dellintera
organizzazione. Ma come fare a massimizzare la prestazione globale?
Migliorando lorganizzazione e la gestione manageriale interna di ogni
singolo ASC, ma soprattutto migliorando i rapporti tra i vari ASC,
seguendo un insieme comune di principi, strategie, politiche, indicatori di
prestazione. Solo questo consentir di incrementare lefficienza e
lefficacia della gestione globale della SC, e di conseguenza di migliorare
la competitivit allinterno del proprio mercato di riferimento.
Il problema per sta nelle possibilit del SCM e nei suoi limiti. Il SCM
arriva fino al cliente di canale, non pi in l. Ma qui che entra in gioco il
CRM che , grazie al costante contatto con il cliente finale, trae
informazioni preziose per il funzionamento della catena del valore,
79
informazioni che riporta allazienda sottoforma di feedback. In particolare,

il CRM d lopportunit di raccogliere dati che possono servire per la
misurazione del valore percepito dal cliente, proprio quel valore che il
SCM ha lobiettivo di massimizzare. Una volta capito qual il valore
richiesto dal cliente finale, lintera SC potr attivarsi per rispondere a tali
richieste, giovando a sua volta al CRM e creando una sorta di circolo
virtuoso, il cui fine ultimo la massima soddisfazione del cliente finale.
Infatti l'integrazione tra i due mondi, quello della catena di fornitura e della
trasformazione del prodotto/realizzazione del servizio e quello della value
proposition e della vicinanza al cliente, in questo modo pu diventare fonte
di differenziazione traducendosi in miglioramento dei servizi, delle
relazioni tra clienti e fornitori, e, in definitiva, del Customer Equity.
Le applicazioni dellEquazione del Valore Percepito non possono essere
definite in pratica, ma la sua costruzione importante per capire quanto
ciascun agente componente, per umile e depositario di una piccola
funzione, possa diventare fondamentale per il successo dellimpresa e di
tutto il ciclo PDV.
4.10 Le qualit del Supply Chain Manager
Lavorare nella gestione ella Supply Chain probabilmente uno dei

mestieri pi affascinanti che possano esistere; laffermazione viene fatta da
chi ha dedicato la propria vita professionale alla Logistica ed al suo
continuo sviluppo, in termine di idee come di conoscenze. Certo, la
Logistica, il Supply Chain Management, non un settore dove esistono
particolari scoperte da fare: la combinazione dei fattori, larmonizzazione
dei rapporti, la filosofia dellottimismo, lessere irrinunciabilmente
positivisti che fa la differenza.
Luomo che vive la Supply Chain ha un approccio al problema Can Do e
qualsiasi problema pu essere risolto in virt dellinventiva, delle
conoscenze e dellesperienza. I mezzi tecnologici, quale linformatica,
sono oggi un bagaglio irrinunciabile del SC Manager perch la tracciabilit
e la pianificazione sono aspetti fondamentali anche se limprevisto deve
essere sempre affrontato con il giusto pragmatismo e tutta la dose di
inventiva possibile. Tirare fuori il coniglio dal cappello non un evento
raro nella vita di un Supply Chain Manager.
80
Nel selezionare il personale che opera nella Supply Chain si deve sempre
tener presente delle categorie di lavoratori, senza nulla togliere alle qualit
che ognuno pu avere; ma chi opera nella SC deve avere delle qualit
particolari che probabilmente non sono richieste ed adeguate per altri ruoli.
Proprio perch la Supply Chain non riducibile ad un modello
matematico, limprevisto dietro langolo, il problema da risolvere,
piccolo o grande che sia, il pane quotidiano.
Ad esempio; per esperienza io ripartisco i collaboratori nelle seguenti
categorie imperniate sulla possibilit di risoluzione dellimprevisto, del
problema:
? Creatori di problemi; Sono coloro che per impreparazione, mala
volont o pi spesso, per superficialit, finiscono per creare problemi
e quindi svilire il valore dellorganizzazione. Si limitano ad accettare
il problema senza creare soluzioni ed anzi spesso creano un effetto a
catena con la sotto-creazione di problematiche ulteriori. Rientrano in
questa categoria anche coloro che per mancanza di umilt non sanno
accettare consigli e soluzioni dai collaboratori o da altri enti: il
vizio tipico di moltissimi Manager, anche di alto livello. La tendenza
spesso quella di occultare il problema.
? Portatori di problemi; Sono coloro che di fronte al problema, di
qualsiasi tipo, per indecisione o timidezza, o forse per
impreparazione di fondo, scaricano il problema sulla scrivania del
diretto superiore, o di un collega, fornitore o elemento componente la
catena logica. Sono perniciosi perch la soluzione del problema trova
in loro un ostacolo insormontabile ed i tempi si allungano. Se non
riescono a scaricare il problema spesso ricorrono, come i Creatori
di Problemi, al suo occultamento.
? I Puntigliosi; di fronte al problema, di qualsiasi tipo, essi tendono a
crearsi le motivazioni tecniche a loro difesa: tendenzialmente non
affrontano il problema, ma sprecano risorse, tempo ed energia alla
ricerca della lista delle scuse da portare. Anche qualora portino una
soluzione la correderanno di tutte le motivazioni possibili per
scusarne un eventuale fallimento.
? Gli Attivi Secondi (su problemi di livello secondario); persone di
buona volont che si pongono positivamente di fronte al problema,
ma sanno trovare solo le soluzione pi facili, ovvie. Da questo skill
si pone il livello minimo di percezione della soluzione richiesto ad
81
un buon collaboratore in seno ad una Supply Chain management

Organization.
? Gli Attivi Primi (su problemi di livello primario); sanno affrontare
anche i problemi pi difficili in senso positivo, ma si fermano di
fronte al problema profondo, quel problema la cui risoluzione
richiede una decisione di livello manageriale superiore. In ogni caso
un solutore di primo livello, un Attivo I, gi in grado di gestire con
intelligenza livelli di responsabilit dove i problemi da affrontare non
risultano di fondamentale importanza.
? I Solutori a rischio; sono coloro che sanno cambiare le regole del
gioco, quindi sono proattivi verso il problema e tendono a pensare
soluzioni. Non sono per molto equilibrati nella scelta della
soluzione e spesso la strada intrapresa non la conoscono o la usano
senza approfondire le problematiche connesse. Non sempre va
bene e qualche volta le loro scelte non pagano o comunque, pur
risolvendo il problema, ne creano di ulteriori.
? I Solutori Inventivi; chi appartiene a questa categoria sconvolge la
regola del gioco tendendo a risolvere il problema trovando la
soluzione in un risultato non soltanto diverso anche nella sostanza,
ma spesso molto costoso in termini di risorse. Normalmente un
elemento che pensa pi al giudizio ed alla sua immagine personale
che alleffettiva validit della soluzione e del risultato ottenuto. Eun
collaboratore generalmente valido, ma va controllato nellimpiego
delle risorse.
? I Solutori Apprendisti Stregoni; caratterialmente espansivo, lo
stregone sa arrivare ad buona una soluzione, ma, da bravo
apprendista, oltre alle regole del gioco cambia anche alcuni
parametri, siano essi qualitativi che quantitativi. Imbroglia quindi le
carte, spesso con candore ed abilit, riuscendo a raggiunfere il
risultato che per spesso non consolidato. E assolutamente
apprezzabile nel suo approccio al problema, ma imprevedibile nei
risultati che comunque tendono al positivo.
? Solutore assoluto; colui che sa cambiare le regole del gioco nel
rispetto degli obiettivi, siano essi qualitativi che quantitativi,
nellequilibrio delle risorse impiegate e comunque nella loro
ottimizzazione. Raggiunge la soluzione pi brillante, sa scegliere
valutando tutte le variabili in un tempo molto ridotto. Le soluzioni
che trova spesso possono sembrare banali nella loro genialit dato
82
che egli un osservatore acuto e di cultura pronta e poliedrica. Sa

usare qualsiasi vettore, nel rispetto della liceit relativa, per
arrivare ad una soluzione equilibrata. Sa anticipare il problema ed ha
sempre una escape strategy pronta. E il Supply Chain Manager
ideale, colui che sa cambiare le regole a secondo delle necessit.
Se dovessimo tradurre con una metafora la funzione del SCM nellintero

ciclo potremmo visualizzare unorchestra dove il direttore artistico altri
non che il direttore della produzione che sceglie gli orchestranti, i vari
agenti componenti la SC, ma il Supply Chain Manager ad armonizzarli
ed a tradurre in sinfonia, in perfezione organizzativa, i suoni che da soli
potrebbero non avere i giusti tempi e modi di intervento. Il direttore
dorchestra.
83
CAPITOLO 5
I TRASPORTI
84
5.1 I servizi di Trasporto
Analizziamo le diverse tipologie di trasporto esistenti a disposizione del

Supply Chain Management e cerchiamo di tracciarne un ritratto tecnico-
critico in rapporto alle esigenze operative.
Innanzitutto la morfologia dei servizi di trasporto si basa sul sistema di
propulsione che interagisce con lelemento su o nel quale si muove il
mezzo; in base a questa definizione le modalit di trasporto possono
essere:
? Trasporti di Superficie. Sono trasporti di superficie quelli che si
muovono su un elemento quali terra o acqua e si dividono in
Trasporti Marittimi, Trasporti Stradali, Trasporti Ferroviari, Trasporti
su Vie Navigabili Interne.
? Trasporto Aereo. Sono da considerarsi trasporti aerei sia quelli
effettuati con mezzi Intra-atmosterici che Extra-atmosferici.
? Trasporti in Condotte. Riguarda tutto ci che viaggia via cavo o
tubazione.
Descriviamo le modalit appena enunciate attraverso i vettori di trasporto
e le loro peculiarit in modo da dare una rappresentazione immediatamente
comprensibile.
I Trasporti di Superficie:
? Nel Trasporto Marittimo automatico pensare alle grandi navi trans-
oceaniche che spostano migliaia di unit di carico da un continente
allaltro, ma la tipologia di navi da trasporto variegata e si uniforma
alla particolare tipologia di prodotto da trasportare. Questo tipo di
trasporto molto vantaggioso dal punto di vista dei costi, ma
penalizzante per la velocit relativa molto bassa. Ricorderemo queste
tipologie:
? Navi Porta-Container cio adibite al trasporto di container di misure
standard (20/40/40 gran volume) anche se di diverso approccio
del vano di carico e diversa metodologia di carico
? Navi Petroliere, adibite al trasporto di petrolio greggio o
sottoprodotti di raffinazione quali benzina, kerosene, gasolio, bunker,
nafta
? Navi Metaniere, per il trasporto di gas liquefatti.
? Navi Gasiere, adibite al trasporto di gas volatili.
85
? Navi Silos, principalmente usate per lo stivaggio ed il trasporto di

cereali, granaglie, caff, cacao in grani e tutto quello che insilabile;
questa tipologia di navi sono usate anche per il trasporto di alcuni
minerali insilabili quali gesso, silice etc.
? Navi da sfuso (minerali), con stiva di carico open-top.
? Navi Frigorifero, usate per il trasporto di generi di tipo alimentare a
temperatura controllata normalmente surgelanti.
? Navi Bananiere, per il trasporto di frutta a temperatura controllata
per la maturazione progressiva.
? Navi Bettoline, necessarie per i rifornimenti a breve raggio di acqua e
carburanti per isole o navi di pi grande stazza.
? Navi di cabotaggio, che viaggiano normalmente sottocosta
trasportando vario genere di mercanzia.
? Navi traghetto, per il trasferimento di mezzi di trasporto su gomma o
ferro da una localit portuale ad unaltra; normalmente questi mezzi
sono combinati, cio promiscui per il trasporto di persone e cose.
? Navi mercantili generiche, molto simili per funzione alle navi di
cabotaggio ma usate su tratte pi lunghe.
? Navi da Crociera, adibite al trasporto passeggeri per viaggi turistici e
vacanze multi-porto.
? Nel trasporto marittimo il rapporto di tassazione minima, ai fini della
fissazione della tariffa del nolo, di una tonnellata per metro cubo.
? Per i Trasporti stradali faremo una differenza soltanto riguardo al
tipo di trazione:
? con Automezzo a Motore, indipendentemente se diesel a benzina o
elettrico, quali camion e tutte le variazioni
? con trazione Animale o Umana; forse nessuno ci pensa, ma molti dei
trasporti locali vengono effettuati con questa metodologia
specialmente in quei paesi a pi basso impatto tecnologico
? Questo tipo di trasporto, pur essendo pi costoso di quello navale, ha
nelle sua caratteristiche principali una forte flessibilit, una vasta
gamma di quantit caricabili e la possibilit di raggiungere pressoch
qualunque localit terrestre economicamente rilevante. Nei trasporti
stradali il rapporto di tassazione minima , normalmente, di 333
chilogrammi per metro cubo.
? I Trasporti Ferroviari sono abbastanza semplici; si intende tutto ci
che ha una trazione motorizzata e che viaggia su rotaie metalliche: i
Treni con Vagoni. Anche questa metodologia ha la qualit di essere
86
relativamente a basso costo, ma non con la flessibilit del trasporto

stradale dati i limiti del sistema ferroviario in termini di
raggiungibilit di tutte le localit. Normalmente il trasporto
ferroviario, se il luogo finale di destinazione non raccordato con un
binario dedicato, abbisogna di un ulteriore trasferimento del carico
via camion o la carrellatura del vagone. La tassazione del servizio di
trasporto su rotaia varia a seconda del tipo di carico e di vagone.
? I Trasporti su Vie Navigabili Interne sono rappresentati da tutto ci
che si muove via fiume, canale e via lago; molto diffuso nel mondo
non in Italia molto consueto se non sui due unici navigabili (Po,
Adige). Nei paesi dove il sistema diffuso esistono dei porti veri e
propri organizzati come quelli marittimi; il mezzo di trazione
principalmente una chiatta a motore che rimorchia chiattoni non
motorizzati a mo di treno. Non raro, su alcuni fiumi e laghi di
grande profondit, di vedere anche navi di grande stazza solcare
quelle acque; in alcuni paesi, come la Russia, il trasporto sulle via
dacqua interne economicamente imprescindibile. Per la tassazione
vale lo stesso rapporto minimo del trasporto marittimo cio: una
tonnellata per metro cubo.
Il Trasporto Aereo. Nato in tempi abbastanza recenti ha conosciuto uno

importante sviluppo e oggi rappresenta il pi veloce per trasportare le
merci; il limite sta nei costi molto alti rispetto.
? Il trasporto intra-atmosferico, comunemente chiamato Trasporto
Aereo in continua evoluzione tecnologica; abbandonati i mezzi
supersonici, il futuro prossimo venturo vedr la messa in servizio di
aerei grande-stiva, pi grandi dei gi mastodontici Boing 747,
DC10, Airbus 380 ed Antonov. Attualmente privilegiato il carico di
merci voluminose e non particolarmente pesanti; il rapporto di
tassazione minima di un metro cubo per 167 chilogrammi ed i
valori per unit sono molto alti.
? Nessuno ricorda mai la rilevanza del Trasporto extra-atmosferico
rappresentato principalmente dai razzi vettori Ariane, del consorzio
aerospaziale europeo, dalla navetta Shuttle della N.A.S.A., i vettori
Titan dellagenzia spaziale della Confederazione Russa; nuovi
operatori si stanno aggiungendo ai due istituzionali e sono
principalmente agenzie spaziali nazionali (Cina, India) e consorzi
privati di grandi multinazionali.
87
? Il trasporto di satelliti per telecomunicazioni e scopi commerciali, i

satelliti scientifici, una volta monopolio di organismi nazionali, sono
oggi ad uso di consorzi di molti operatori che, sfruttandoli
commercialmente, hanno interesse a gestirne anche la propriet e di
conseguenza anche i costi. Per la messa in orbita di questi
costosissimi (ma molto remunerativi) strumenti sono necessari i
vettori (a pagamento) che abbiamo illustrato.
Il Trasporto in Condotte rappresenta una grandissima fetta del valore

trasportato di tutte le merci, ma molto spesso sottovalutato dai
commentatori; ci sono immensi interessi legati a queste metodologie di
trasporto e non a caso se ne parla poco: la gestione quasi monopolistica e
pesa nella scala dei costi di produzione di energia e derivati del petrolio
per una grossa percentuale. Vale la pena di ricordate le seguenti
metodologie:
? Oleodotto: per il trasporto dei fluidi (principalmente petrolio e
derivati)
? Gasodotto: per il trasporto di gas naturali
? Elettrodotti: per il trasporto di elettricit
? Acquedotti: per il trasporto dellacqua
? Condotte forzate: per il trasporto e limbrigliamento dellacqua dai
bacini di stoccaggio fino alle centrali idroelettriche.
Una curiosit: in Svizzera esiste anche un Lattodotto per il trasporto di
latte dagli allevamenti in alpeggio fino alle officine di trasformazione nel
fondo valle.
5.2 Il Carico
Il carico, nella fase di spedizione, subisce una compattazione per rendere

gli ingombri il pi possibile regolari. Le materie liquide, gassose o sfuse
(sabbie, grano etc.), che sembrano le pi difficili da gestire, hanno la
peculiarit di dover essere trasportate in appositi contenitori tipo cisterne e
silos; di conseguenza la loro gestione non rappresenta un problema
particolare.
Tutto ci che invece ha una forma non modellabile, a differenza di liquidi,
gas e sfusi, deve essere compattata e ridotta, possibilmente, a sotto-moduli
di misure regolari. Dato che il trasporto , nella moderna Supply Chain,
88
una delle voci di costo pi importanti di cui tenere conto, ogni

ottimizzazione apporta allefficienza economica un contributo
fondamentale.
Per facilitare il compito di comprensione anche ai neofiti, conviene partire
da una dimensione di base che oggi regola la maggior parte degli standard
di carico: una base di legno, detta Europallet, che misura 120 per 80 per 10
centimetri (superficie di 0,96 m2). Tralasciamo la parte in altezza, i 10
centimetri, che servono soltanto a creare lo zoccolo di aggancio per i
mezzi di sollevamento e movimentazione allinterno dei magazzini.
Per il momento basti pensare che le misure dei mezzi di trasporto pi
diffusi come i Container Box (da 20/40 e 40 High Cube) e le casse di
tutti gli automezzi che circolano nel mondo, sono divisibili per 120 ed 80
centimetri o per loro frazioni. Il ragionamento non del tutto vero per i
container aerei, i pallet aerei ed alcuni vagoni ferroviari che seguono dei
ragionamenti non standard; la pratica professionale per suggerisce che
anche in quei casi le misure che riconducono allEuropallet non creano
sostanziali problemi.
Pu sembrare semplicistico, ma una buona gestione delle unit di carico
comincia esattamente nella fase di ideazione del prodotto: ricondurre
limballo a multipli o sottomultipli delle fatidiche misure 80 per 120
centimetri significa non soltanto partire da ingombri ottimali semplici da
gestire con procedure standard, ma anche e soprattutto ottenere da subito la
base migliore di costo.
Riassumendo; la movimentazione nei magazzini utilizza una unit di
carico (UDC) ideale che ha una base di 120 per 80 centimetri ed unaltezza
che non supera mai i 230 centimetri, misura compatibile con le altezze dei
pi diffusi mezzi di trasporto.
Sulla base degli Europallet si pongono le merci, normalmente in imballi di
cartone; se parliamo di prodotto finito tutto il circuito della decisione sulla
metodologia e la quantit di imballaggio dipendono dalle condizioni in cui
il pezzo venduto. Con questa ottica, per esempio, partiamo dal singolo
prodotto ed arriviamo alla UDC (base) per chiarire come, in sede di
ideazione del prodotto, le azioni del marketing e del SCM possono
interagire:
? Pezzo. E la confezione minima di vendita al Consumatore Finale
che sar posta sugli scaffali del Punto Vendita.
? Inner. Multiplo del Pezzo che normalmente coincide con lunit
minima di vendita a Sotto-Punti Vendita.
89
? Master. E un multiplo dellInner e quindi del Pezzo ed la

confezione minima di spedizione dal Magazzino Prodotto al Punto
Vendita.
MASTER
INNER
PEZZO
BASE UDC
Esempio di Unit di Carico su Europallet: BASE 80x120 cm

? 6 Cartoni (40x40 cm), 24 Inner (confezionati da 20x20 cm), 96 pezzi
(confezionati 10x10 cm)
Se supponiamo che il pezzo singolo abbia unaltezza di 10 cm, le
dimensioni totali di ogni pezzo singolo confezionato saranno pari a
10x10x10 cm (0,001 m3). Se stimiamo che ogni inner sia composto da 8
pezzi, avremo che lingombro di di questultimo pari a 20x20x20 cm
(0,008 m3). Se laltezza del nostro cartone master uguale alla base ed
allaltezza (abbiamo un cartone che un cubo perfetto) le dimensioni sono
pari a 40x40x40 cm (0,064 m3) e contiene 8 inner da 8 pezzi pari a 64
pezzi totali.
Se calcoliamo che ogni strato di 6 cartoni alto 40 cm, possiamo pensare
di creare una UDC di 5 strati, delle dimensioni (escluso lo zoccolo) pari a
80x120x200 cm (1,92 m 3):
? 30 cartoni, 240 inners, 1920 pezzi (1000 pezzi per metro cubo)
90
Se ogni pezzo pesa 150 grammi, avremo una UDC del peso totale di 288
chilogrammi che rappresenta un rapporto peso volume pari a (1 m3:150
chilogrammi).
Lesempio precedente potrebbe apparire come un semplice calcolo
aritmetico, ma non lo ; limpatto del costo del trasporto, qualora anche
una delle misure descritte dovesse cambiare, pu essere devastante ai fini
della creazione della stratificazione del costo, quindi del prezzo di vendita,
quindi della competitivit del prodotto sul mercato, senza contare che pi
la UDC pulita e rientra nelle misure eurostandard, pi la sua
movimentazione facile e veloce (e quindi meno costosa).
La movimentazione dellEuropallet, come tutte le unit consimili, facile
e veloce ed ormai tutto il mondo si va conformando a questo standard;
certo che per quanto riguarda lo stivaggio dei box container non sempre
conveniente usarli e spesso conviene caricare i cartoni sfusi: con questo
sistema si guadagna spazio (pari circa al pallet fisico che unitariamente
cuba 0,096 m3), ma i tempi di carico e scarico sono sensibilmente pi
lunghi. Nellesempio appena fatto ogni europallet occupa lo spazio pari a
96 pezzi (0,096/0,001).
5.3 I Mezzi di Trasporto
Con Mezzo di Trasporto si intende quello strumento che materialmente

accoglie il carico; la regola generale detta che il mezzo di trasporto
indipendente dal modo. Ci concentreremo adesso su quello che loggetto
che interessa ai fini del Supply Chain Management e quindi il carico che
coincide con una unit che si muove sulla Supply Chain da o per uno degli
agenti che la compongono.
Quando si parla di mezzi di trasporto dobbiamo rapportare la loro forma
alla conformazione dei modi: riempire la stiva di una nave o di un aereo
con dei parallelepipedi, figura a cui i mezzi di trasporto solitamente si
uniformano, non una cosa affatto facile. Nel caso degli aerei, ad esempio,
il mezzo di trasporto assume delle forme non propriamente regolari.
Cerchiamo di aprire un panorama descrittivo di tutte le possibili alternative
in maniera breve e schematica e suddividiamo i mezzi di trasporto per
tipologia.
91
Mezzi senza Propulsione. Sono rappresentati da tutto ci che atto al

carico, allo stivaggio delle merci ai fini del trasporto, ma non sono
autosufficienti nel movimento:
? Container Box; un parallelepipedo di metallo per il carico di merce
varia, specialmente in cartoni e casse. Quelli pi diffusi sono di
misura 20 piedi (misura anglosassone), 40 piedi e 40 piedi gran
volume. Poco diffusi, ma ancora in uso, i contenitori da 10, 30 e
45.
? Container Open Top; come il precedente ma con il tetto telonato per
consentire il carico da gru.
? Container Open Side; come il Container Box ma con uno o due lati
telonati per facilitarne il carico di lato.
? Flat Rack (Piattaforma): delle stesse misure del Container Box per
quanto riguarda la base, ma completamente scoperto e non murato.
Serve ai carichi fuori dimensione.
? Tank Container: cisterna ingabbiata nelle dimensioni di un 20o 40.
? Semirimorchio (Bilico o Trailer): sono mezzi molto diffusi per il
trasporto su gomma e sono trasportabili, con i dovuti accorgimenti,
anche via ferrovia su appositi carrelli. Trainati da un Camion Trattore
hanno dimensioni standard nella larghezza pari a 245 cm. La
lunghezza pu variare, ma generalmente sono lunghi 1360 cm ed alti
245 cm, anche se i gran volume possono alzare fino a 300 cm, con i
dovuti accorgimenti.
? Rimorchio della Motrice (o Tender): pi piccolo del semirimorchio
in genere della stessa grandezza del vano di carico della motrice.
? Casse Mobili (Swap Bodies): sono cassoni, normalmente metallici,
che possono essere scarrate dai mezzi base ospitanti e si auto
sostengono (per come si presentano da scarrate, con le loro zampe
di sostegno, vengono volgarmente chiamate Cavallette/Grasshopper).
Normalmente un bilico ne porta due, mentre un tender uno.
Mezzi con Propulsione. Sono rappresentati da tutto ci che atto al
carico, allo stivaggio delle merci ai fini del trasporto, autosufficienti nel
movimento:
? Motrice: un camion su cui la cabina di trazione ed il vano di carico
sono uniti. Quando traina un tender riconoscibile con il termine
Autotreno.
? Furgone: si tratta di un camion di dimensioni contenute con portata
entro i 35 quintali.
92
Gli allestimenti dei mezzi di trasporto possono essere vari e qui

ricordiamo i seguenti:
? Furgonato: significa che il vano di carico interamente chiuso, vi si
accede tramite porte e le pareti sono metalliche.
? Telonato (Centinato): un semirimorchio o un tender sul quale
costruita unarmatura (superstructure), in genere in metallo o legno,
ad arco (centina) amovibile, sulla quale poggia la copertura (telone,
tilt) normalmente in plastica o cotone e comunque molto resistente.
? Tautliner (Savoiardo): uguale al precedente, ma con i teloni laterali
che si tirano e ripiegano completamente verso la cabina o la testa in
modo da scoprire completamente il carico.Il tetto normalmente
rigido e comunque fisso.
? Pianale con sponde: mezzo senza centina, al massimo con sponde
apribili a ribaltamento.
? Pianale senza sponde (Ralla): pianale posto su semirimorchio per il
trasporto di un container box da 40o due container box da 20
? Cisterna: contenitore di grandi dimensione per il trasporto di fluidi
ancorato permanentemente ad un rimorchio, ad un semirimorchio o
ad una motrice (autocisterna).
? Frigo o Temperatura Controllata: allestimento furgonato, con pareti
coibentate, con motore refrigerante.
? Tir: allestimento particolare che grantisce linaccessibilit del carico
salvo leffrazione, mediante lapposizione di sigilli.
Meritano una breve appendice i mezzi di sollevamento e
movimentazione tra i quali ricorderemo: i carrelli elevatori (muletti,
forklift), le gru, i carri ponte, i montacarichi, gli spreaders (carri gru per la
movimentazione di container box).
5.4 Il Sistema dei Trasporti
Negli anni sessanta del ventesimo secolo si assiste ad una vera e propria
rivoluzione nel mondo del trasporto: da un concetto multimodale, cio una
sequenza di trasporti monomodali fra un nodo e laltro, il trasporto
diventa intermodale, cio trasferire lintera unit di carico da un mezzo di
trasporto allaltro (e quindi da una modalit di trasporto ad unaltra).
Loriginalit della nuova tecnica di trasporto consiste nella sua attitudine a
coniugare pi modalit di trasporto senza rotture di carico. In questa fase,
93
caratterizzata appunto dalla possibilit di utilizzare diversi modi di

trasporto in una logica di integrazione e complementariet, si consolida
luso del container e si afferma il trasporto combinato strada-rotaia, nave-
strada.
Il container nasce come intelligente soluzione ad un problema di
regolamentazione del trasporto merci su strada. Vediamone brevemente la
storia: lo scenario si svolge negli Stati Uniti dAmerica negli anni
cinquanta. Il trasferimento delle merci conto terzi attraverso i singoli stati
era subordinato al rilascio di una particolare autorizzazione governativa
con cui ogni amministrazione esercitava un controllo sulle aziende di
trasporto e riscuoteva proprie imposte. E in questo periodo che un
importante operatore del trasporto merci su strada, Mac Lean, si scontr
con le forti limitazioni operative e i complessi problemi burocratici che
derivavano dalle norme vigenti.
Egli aveva la necessit di attraversare il territorio statunitense da Nord a
Sud e, per aggirare gli ostacoli di ordine amministrativo-fiscale, decise di
compiere il tragitto via mare, caricando i propri semirimorchi su un
traghetto. Tuttavia, i lunghi tempi ed i costi delle operazioni di carico e
scarico dalla nave, le limitate possibilit di riempimento della stiva, fecero
accantonare, dopo breve, la soluzione del semplice traghetto. Invece lidea
che consentiva di superare le difficolt economiche e,
contemporaneamente, che permetteva di rispettare i tempi di consegna
della merce fu quella di trasformare il semirimorchio in un veicolo
scomponibile: il carrello stradale comprendente gli assi completi di
sospensioni ed impianto frenatura, rimaneva a terra, utilizzato per i soli
trasferimenti su strada. Il furgone atto a contenere la merce, dotato di
opportuni attacchi per laggancio al carrello stradale (ralla) e di adatti
organi di presa per il sollevamento, veniva caricato sulla nave ed impilato
in apposite scaffalature predisposte nella stiva.
Nasceva cos lunit di carico che rivoluzion il modo di movimentare la
merce da una modalit di trasporto allaltra: il container. Su richiesta degli
operatori del trasporto marittimo, le misure, gli organi di presa e la
metodologia costruttiva della nuova unit dicarico cominciarono ad essere
standardizzate ad opera dellISO (International Standardization
Organization). Ci consent la diffusione a livello mondiale del container e
dei vantaggi che ne derivavano e che ne derivano ancora oggi. Con
lintroduzione su scala mondiale della nuova unit di carico si ottennero
molti vantaggi di ordine economico:
94
- evitava la rottura di carico

- riduceva i costi di imballaggio
- conteneva i costi assicurativi, grazie ai minimi danni e furti
- migliorava e rendeva pi attendibili i tempi di resa
- riduceva i costi complessivi del trasporto
Lera dei container, originata negli Stati Uniti negli anni 50, si affacci
nel Mediterraneo solo negli anni 60 e dove ebbe una definitiva
consacrazione nel 1969 con la costruzione a Genova del primo terminal
container del Mediterraneo. Inizialmente il container fu usato come
involucro e trattato come una qualsiasi merce, sia sulla nave che sul
camion. Solo pi tardi fu introdotto un circuito esclusivo per la sua
movimentazione. Da quel momento, autoveicoli speciali vennero impiegati
su strada, nei porti vennero costruiti appositi accosti e piazzali (terminals
container) e vennero costruite navi idonee solo al trasporto containers (full
containers ships).
Lintroduzione e la diffusione del container come mezzo di trasporto ha
favorito lintermodalit per le merci riconducibili alle dimensioni standard
del container stesso. Si parla di carico completo quando le merci contenute
in un mezzo di trasporto (indipendentemente da qual) hanno una unica
origine ed una unica destinazione (pier to pier), mentre invece si parla di
groupage quando il carico composto da merci con vari punti di presa e/o
vari punti di consegna.
Introduciamo un modello di network trasporti con una illustrazione grafica
ed una descrizione dei vari punti/agenti che appartengono al network
stesso:
? Punto di origine: il luogo dove le merci vengono caricate.
? Hub: un centro di smistamento multimerce
? Transit point: un magazzino delocalizzato da cui partono/arrivano
gli spokers
? Destinazione finale: il luogo dove le merci vengono scaricate. Pu
essere un magazzino, una fabbrica, un rivenditore o un qualunque
punto dove il trasporto ha il suo termine.
? Feeder: un modo di trasporto di grandi dimensioni che trasporta su
tratte pi lunghe (parte da un Hub ed arriva a destinazione finale o a
Transit Point).
Spoker: normalmente un automezzo che collega il punto di origine o il
punto di destinazione finale se esiste un luogo di smistamento intermedio
95
Transit Point. Nel sistema dei trasporti lo poker colui che consegna il
prodotto finito al punto vendita-mercato.
Un esempio di network trasporti
Ferrovia
96
CAPITOLO 6
I NUOVI ORIENTAMENTI:
SUPERARE LA QUARTA ONDATA?
97
6.1 Il treno corre su quel binario
Abbiamo fino ad adesso analizzato come la Supply Chain, superando il

concetto di ciclo produttivo, si offre oggi alla leadership aziendale quale
strumento di governo dimpresa. La visione aziendale che contraddistingue
le imprese appartenenti alla quarta ondata, quelle globalizzate quindi, non
soltanto rivolta ad abbattere i limiti spaziali dellorganizzazione, ma
cerca di dare uno strumento di continuit alla direzione aziendale.
Effettivamente quando si entra nel sistema del Supply Chain Management
facile cadere nella tentazione di far collimare il concetto di governo
dimpresa con la gestione della Supply Chain; questo forse praticabile
concettualmente per imprese non di grandi dimensioni, dove
lorganizzazione snella per necessit nei centri decisionali e nel numero di
elementi direttivi fa si che la gestione della catena della fornitura sia
condotta direttamente dallimprenditore o dal Direttore Generale. Ma nelle
imprese di grandi dimensioni il Supply Chain Management altri non che
un servizio interno ed esterno allimpresa che carica nel proprio bagaglio
il contributo di tutti i dipartimenti aziendali. Un servizio vitale, ma pur
sempre un dipartimento aziendale.
Il treno del prodotto, condotto dalla Logistica in ogni stazione, si
arricchisce del contributo di tutti gli agenti della Supply Chain, interni ed
esterni, viene migliorato dallefficienza del proprio conduttore che per
pragmatismo ed inventiva pronto a prevenire i problemi perch conosce i
punti critici dellorganizzazione ed rivolto alla risoluzione del problema
che eventualmente si crea perch ricco del bagaglio di tecnica ed
esperienza del bravo professionista.
Nellimpresa moderna tutti gli agenti della Supply Chain assumono una
fondamentale importanza nella continuit dellimpresa stessa ed il Supply
Chain Manager ha il compito di gestire i legami con ognuno di essi; aldil
dei contratti di fornitura e collaborazione, come fossero dei processi interni
o dei dipendenti dellazienda, gli agenti appartenenti alla Supply Chain
devono essere curati e giustamente remunerati. Nessuna impresa pu
permettere che il proprio treno del prodotto sia fermato da ostacoli lungo i
binari: la lontananza spaziale di molte fasi del ciclo produttivo amplifica
anche il problema pi piccolo ed quindi la chiarezza di intenti e lonest
del rapporto a qualificare la continuit della relazione ed a garantire la
possibilit che il processo vada avanti senza significativi intoppi e con
buona possibilit di successo.
98
Vale la pena di cogliere le opportunit che una corretta organizzazione

della Supply Chain pu dare ad ogni impresa, piccola o grande che sia.
Quello che una volta era un ostacolo insormontabile allentrata di nuove
imprese sulla scena del mercato, lorganizzazione e gli investimenti
connessi, oggi non rappresenta pi il limite al fare impresa ed anzi, offre
lopportunit ad ogni singolo imprenditore di costruire grandi aziende con
investimenti molto limitati.
Non dimentichiamo che nelleconomia moderna il concetto di flessibilit
assume una valenza fondamentale; la variabilit dei mercati, la
fluttuazione delle opportunit, i cambiamenti dei comportamenti di
consumo, sconsigliano la creazione di imprese con rigidit quali-
quantitative sul lato produttivo e con zoccoli di costo fisso con
percentuali significative del proprio fatturato. LASM per la sua
conformazione organizzativa il massimo della flessibilit; questo
lorientamento delle aziende posto quarta ondata? Esiste un confine
superabile allo stato attuale degli equilibri? A queste domande difficile
rispondere perch lessere umano ha dalla sua parte limprevedibilit ed un
bagaglio di esperienze su cui lecito pensare che ogni variazione sia
possibile.
Per il momento accontentiamoci di analizzare le espressioni pi avanzate
delle aziende globalizzate: se esse diverranno una nuova ondata ce lo potr
dire soltanto il futuro della nostra economia.
6.2 LAzienda senza Mura
Lintroduzione stessa del concetto di Make or Buy e di outsourcing ci

suggerisce che teoricamente unimpresa pu essere costruita senza nessun
legame spaziali: avere una sede con uffici, magazzini, locali produttivi
oggi un concetto ormai sorpassato e limitativo.
Nemmeno i limiti posti dalla propriet del know-how di uno o pi processi
intesi come fattori strategici non facilmente cedibile in outsourcing
possono essere intesi come rigidi. Accordi contrattuali di blindatura
della propriet intellettuale o addirittura la possibilit di creazione di Joint-
Venture, possono far superare questo che sembra lo scoglio pi importante
allousourcing completo della Supply Chain.
Se nellingegnerizzazione della propria Supply Chain possibile costruire
un ciclo del prodotto in cui non esiste mai un passaggio dalla sede
99
dellimpresa, attraverso loutsourcing di tutte le funzioni, siamo al

concetto puro di Azienda Senza Mura (ASM). Questo concetto esprime la
non dipendenza dellesistenza dellimpresa spaziale dal ciclo produttivo;
siamo in presenza di unimpresa che non necessita di spazi produttivi e di
conservazione del prodotto perch tutte le funzioni relative sono
outsourcizzate.
La conseguenza del concetto appena espresso che rispetto alla missione
aziendale, la propriet anche di una sola fase appartenente alla Supply
Chain non viene considerata parte del core; lazienda ha modo di
concentrarsi pi appropriatamente sulle fasi che ritiene fondamentali allo
svolgimento della propria attivit.
Teoricamente lazienda senza mura ha nella funzione propria
dellimprenditore lunica parte non ousourcizzabile. Da pi parti si
definisce questo tipo di azienda una commerciale pura, ma su questo c
da obiettare.
Quelle che una volta si chiamavano trading company o import-export,
aziende puramente commerciali, sono oggi tipiche di un settore di
intermediazione speculare a particolari mercati. La Trading Company
unimpresa che non ha nessun interesse nel ciclo produttivo, ma si limita a
far incontrare la domanda e lofferta del prodotto contro una percentuale
sul fatturato, una sorta di commissione, che solitamente remunera soltanto
unopera molto simile alla public relation. La Trading Company non
quindi proprietaria del prodotto, nel senso che non ne idea e propugna il
ciclo produttivo, ma si limita a comprare e rivendere qualsiasi tipo di
prodotto se esiste una domanda ed una offerta.
LASM invece, dal punto di vista concettuale, unazienda che produce e
vende a tutti gli effetti, idea il prodotto, ingegnerizza la Supply Chain,
gestisce il Supply Chain Management. Il fatto che non intervenga mai
direttamente sul ciclo produttivo non qualifica assolutamente la sua non
appartenenza alla classe delle imprese compiute.
Vediamo in pratica che lazienda senza mura concentra al suo interno le
sole funzioni direttive di primo livello e quindi strategiche, demandando
completamente le funzioni operative e quindi tattiche ad organizzazioni
esterne. Il ricorso alloutsourcing la regola con cui si gestisce questo tipo
dimpresa; il risultato unazienda sempre pronta al cambiamento, con un
grado di flessibilit altissimo ed una base di costo fisso relativamente
bassa.
100
Attraverso questo quadro della situazione si potrebbe pensare che una

Azienda Senza Mura la forma dimpresa non soltanto pi semplice da
realizzare, ma anche la pi pratica e a basso rischio, ma ogni medaglia ha
il suo rovescio. Abbiamo fin qui verificato i vantaggi offerti, ma esistono
anche aspetti negativi che devono essere presi sempre in considerazione.
Facciamo un quadro riassuntivo dei vantaggi e delle criticit tipiche di
questo tipo di impresa:
? Flessibilit dellOrganizzazione; un vantaggio. Lorganizzazione
snella e formata da soli livelli decisionali e pochi altri intermediari.
? Costi Fissi; un vantaggio. Non esistono o quasi assets e
lorganizzazione stessa, come illustrato precedentemente, ridotta ai
minimi termini.
? Flessibilit quantitativa; un vantaggio. Si pu produrre
esattamente la quantit desiderata facendo coincidere la decisione
con una politica MTO (make to order) e limitando di fatto gli stock.
? Risposta ai cambiamenti; un vantaggio. La flessibilit
dellorganizzazione dinamizza il processo decisionale, accorciando la
catena del comando.
? Know how di processo; un vantaggio. Il mix con cui limpresa
riesce ad arrivare al risultato finale una alchimia difficilmente
replicabile da un competitore e la risposat ai cambiamenti, che
unarma potentissima a disposizione della ASM, fa si che ad ogni
tentativo di copia corrisponda immediatamente unazione
migliorativa che tende a riportare limpresa in una posizione di
vantaggio.
? Costi industriali; un punto critico. Non gestendo direttamente
alcun processo la ASM dovr remunerare tutti i margini che ogni
ASC immetter nel processo stesso appesantendo la base di costo. La
ASM deve sempre fare i conti con un processo produttivo che di per
se molto pi costoso rispetto ad un processo ibrido nellottica di
make.
? Flessibilit di processo; un punto critico. E di difficile gestione
dipendendo completamente da agenti terzi e ne rifletter
completamente le rigidit interne e le inefficienze di processo.
? Know how produttivo; una criticit. Lazienda non lo possiede e
se lo possiede lo ha affidato nelle mani di un outsourcee.
? Redditivit dellimpresa; tendente alla criticit. La somma dei
vantaggi derivanti dai Costi Fissi snelli e gli svantaggi dati dai costi
101
industriali sono un punto da tenere sotto il massimo controllo; nella

ASM la gestione dinamica dei margini di contribuzione da cui
dipende la redditivit aziendale devono essere sempre sotto la
massima attenzione.
? Potere contrattuale; tendente alla criticit. La ASM per la sua
natura poco fedele ai fornitori cercando sempre le soluzioni migliori
nel rapporto qualit/prezzo e cambiando molto spesso la
conformazione/industrializzazione del prodotto. Questa inclinazione
porta ad un rapporto con i fornitori non sempre di facile gestione.
? Valore dellimpresa; un punto critico. Lazienda non esprime
valori patrimoniali e di know how produttivo, ma concentra il suo
valore nellingegnerizzazione dei processi e nel proprio personale.
Non ha quindi un valore specifico sul mercato perch legata a fattori
volatili in quanto dipendenti dalle persone.
? Personale; tendente alla criticit. E il valore vero dellimpresa e per
la sua natura pu diventare un punto debole se le persone che
lavorano in azienda non sono ben motivate a rimanere. La perdita di
una persona chiave non soltanto uno shock in quanto non
facilmente rimpiazzabile, ma uscendo dallorganizzazione la persona
porter con se tutto il Know How di processo che uno dei fattori
competitivi pi importanti.
NellAzienda senza mura sono quindi le funzioni strategiche ad essere

mantenute saldamente sotto controllo; vediamo brevemente le
caratteristiche di ogni direzione.
Amministrazione: questa funzione, intesa come gestione dellaspetto
contabile e dellespletamento delle forme burocratiche e di rapporto con la
Pubblica Amministrazione, pu essere terziarizzata nelle sue operazioni ed
anche la direzione non sostanziale.
Finanza: in una ASM i flussi finanziari sono rivolti maggiormente alla
copertura di grandezze facilmente prevedibili e pianificabili ex-ante. Dato
che il ricorso alloperazione di Buy, sia di prodotto che di processo,
massiccia, non esistono o quasi flussi che non possano essere previsti con
una buona approssimazione. Questa funzione aziendale sempre e
comunque gestita direttamente.
Marketing: la strategia sui prodotti e sui mercati di pertinenza
dellazienda. Spesso per il Product Management affidato ad
organizzazioni esterne specializzate in ricerca di prodotto sui gi pronto su
102
mercati produttivi emergenti, ma questo aspetto sar meglio trattato nel

prossimo paragrafo.
Vendite: la direzione certamente un fattore qualificante per lazienda.
Lazione locale di vendita, tramite agenti e/o agenzie e key account,
tradizionalmente svolta da professionisti terzi anche nelle grandi imprese.
Acquisti: la funzione chiave in quanto le operazioni, come molti deio
prodotti e dei semi-lavorati, in funzione di Buy. La contrattualistica
solida e ben strutturata, oltre ad una profonda conoscenza dei mercati di
approvvigionamento, fanno del Direttore Acquisti un elemento
fondamentale nella forma di impresa senza mura.
Produzione: avendo perso la pianificazione dei tempi e dei flussi di
produzione, che adesso sono di logica competenza del Supply Chain
Management, questa direzione ha perso parte del proprio ruolo strategico.
La sua esistenza direttamente proporzionale alla complessit del ciclo di
produzione: pi il ciclo complesso e frastagliato tra diversi agenti pi la
sua presenza necessaria. Anche in presenza di fasi particolarmente
delicate e ad alto contenuto di know how il Direttore di Produzione
garanzia di controllo e alte performance.
Personale: questa funzione, come anche stato illustrato per i punti critici
della ASM, qualcosa su cui riflettere. E ovvio che lestremizzazione del
concetto di ASM vorrebbe unazienda fatta di soli direttori, ma le seconde
linee, nella realt dei fatti, diventano gli elementi risolutivi di tutta
lorganizzazione. Al fine di mantenere un controllo continuo sul grado di
soddisfazione del proprio personale, lazienda deve instaurare un sistema
direzionale non invadente, che rispetti quindi le singole professionalit, ma
abbastanza smart da intessere un rapporto positivo e di reciproca fiducia
con ogni elemento componente lazienda.
Logistica: talmente importante e complessa che spesso pu essere
terziarizzata a favore di un soggetto specializzato: la third party logistics
per eccellenza che tratteremo nel paragrafo successivo: la Research Trade
and Logistics Company (Advanced Supply Chain Management Company)
Riassumiamo adesso un quadro conoscitivo dellAzienda senza Mura:
? formata da poche persone rispetto alla mole di lavoro che svolge
(ed al suo fatturato). Spesso la figura del soggetto economico,
limprenditore, collima con la Direzione Generale.
? Di solito esprime tutti i livelli direttivi con leccezione
dellamministrazione, che di solito accorpata alla funzione
finanziaria o imprenditoriale, e della produzione che svolta
103
dallimprenditore, dal Supply Chain Manager o dalla Direzione

Acquisti.
? Ha una velocit di reazione alle sollecitazioni provenienti dal
mercato o dalla concorrenza superiore alla media.
? Controlla le proprie performance economiche, in relazione ai margini
di produzione su ogni prodotto, in continuo e con precisione
matematica.
? Non ha una struttura consolidata di costi fissi che rappresentano
frazioni non decisive del proprio fatturato.
? Muove danaro contro danaro: produce in ottica MTO riducendo al
massimo la necessit di stock e quindi di immobilizzazione
finanziaria.
? E particolarmente attenta alle istanze del proprio personale perch
patrimonio aziendale e vero know how dimpresa.
? Il Marketing e le Vendite lavorano in stretto contatto, sensibili e
pronti a recepire le istanze del Consumatore Finale e del canale di
vendita, nel rispetto dei limiti posti dalla Supply Chain.
? Eunazienda innovatrice per prodotto e per mercato; allinsorgere di
una concorrenza pi agguerrita sa immediatamente modificare il
proprio comportamento offrendo un prodotto pi avanzato secondo i
termini recepiti direttamente dal mercato. Se non possibile variare
il comportamento sul prodotto preferisce lasciare il settore piuttosto
che deprimere i propri margini.
? Lobiettivo ultimo il successo dellimpresa: tutti i dipartimenti
lavorano con questo intento; il ridotto numero di personale aziendale
favorisce lambiente coeso e la non insorgenza di competizioni sterili
tra diverse funzioni.
? Il Supply Chain Management un fattore chiave di successo; il
valore percepito del prodotto la misura a cui si informa tutta
lorganizzazione aziendale.
? Non esistono limiti alla dimensionalit dellazienda sia dal punto di
vista dei posizionamenti produttivi, sia dal punto di vista
dellampiezza del fatturato, sia da quello delle persone impiegate
direttamente. La dimensione dellimpresa, la sua visibilit di marchio
non legata alla rappresentazione scenica ma dallapprezzamento
che il mercato da alla gamma di prodotto.
? I limiti dimensionali, la non esistenza di mura aziendali, non
significano minore seriet e qualit ed una politica continuista atta a
104
garantire la permanenza dellimpresa sul mercato aldil di un

concetto da avventurieri.
6.3 ed il treno corre veloce!
Eccoci finalmente arrivati allepilogo del nostro percorso; abbiamo fatto

molta strada dal momento in cui la nostra storia economica stata
rivoluzionata e le aziende della Prima Ondata hanno avuto la luce.
Abbiamo passato periodi difficili, innovativi, illuminanti, rivoluzionari; da
un mondo chiuso e protezionista abbiamo allargato i nostri confini, aperto
le nostre economie alle economie delle altre nazioni, cancellando frontiere
e barriere ideologiche in nome del progresso e dellevoluzione. Il giudizio
su quanto tutto ci sia stato socialmente positivo non compito di questi
appunti, ma con tutta onest possiamo dire che le ingiustizie ed i
disequilibri non sono colpa del sistema, ma responsabilit di chi lo ha
applicato.
Personalmente posso dire che il mondo globalizzato potrebbe e dovrebbe
portare ad un obbiettivo di benessere diffuso: ne esistono i presupposti e le
potenzialit, ovviamente nel rispetto delle regole e pensando sempre che il
nostro mondo non infinito, illimitato, e che il progresso ha da essere
sostenibile come la crescita e come lo sfruttamento delle risorse.
Leconomia globalizzata non ha niente di sbagliato in se, se tutto ci pu
significare progresso per tutti e diffusione del benessere e della ricchezza
nel rispetto dei limiti che ci pone il nostro pianeta.
Leconomia globalizzata assolutamente sbagliata se questo significa
sfruttamento selvaggio delle risorse, arricchimento incondizionato di pochi
a danno dellambiente e del resto della popolazione, distruzione di quanto
di positivo lEssere Umano Economico riuscito a costruire.
Levoluzione della maniera di fare impresa ha superato le barriere

dimensionali ed il concetto di propriet fisica del processo. Le aziende
della quarta ondata, le globalizzate, quelle rivolte al Supply Chain
Management possono essere superate?
Probabilmente questa una domanda a cui nessuno, per il momento, pu
dare risposta; forse sarebbe pi opportuno pensare al modello
organizzativo che caratterizza le aziende globalizzate e pensare se in
qualche modo superabile.
105
Abbiamo visto come nellespressione massima della globalizzazione,

lASM, assuma un ruolo fondamentale la Supply Chain ed il suo
management. Ma nella massima espressione di evoluzione la funzione di
SCM pu esser a sua volta oggetto di dilemma make or buy: deve essere
il Supply Chain Mamagement una funzione diretta di una Azienda Senza
Mura o pu essere terziarizzata? Ormai questa domanda ha avuto gi una
risposta in senso positivo; il Supply Chain Management pu essere
terziarizzato. Il dubbio rappresentato dallampiezza della
terziarizzazione, se pu essere quindi terziarizzato tutto il processo o solo
in parte. E si badi bene: nel concetto di terziarizzazione della gestione del
processo c il nocciolo di tutta la questione. Date le funzioni di base
dellimpresa, possibile pensare di terziarizzare tutte le altre funzioni?
6.4 Research-Trade & Logistics
Nella terminologia anglosassone si parla di Third Party Logistics come di

quelle aziende che, in ousourcing, gestiscono parte della Supply Chain di
un ipotetica azienda cliente. Il fenomeno relativamente moderno: fin
dagli anni 80 del secolo scorso, almeno in Italia, molte aziende,
specialmente di medio alta levatura, hanno appaltato il proprio servizio
di Fine Logistics ad aziende terze che ne hanno curato cos gli aspetti di
gestione del prodotto finito sia dal punto di vista di End of Line che di
Distribuzione Fisica.
Il fenomeno diffuso: quella che una volta veniva definita come semplice
Logistica di Distribuzione ha subito una massiccia opera di outsourcing ed
il mercato ha visto la nascita e la prosperit di tanti operatori.
Ma nel mercato dei servizi di logistica terziarizzata alcune aziende, alla
fine degli anni 90, hanno cercato di innovare il comportamento strategico
sul mercato introducendo variabili competitive quali: nuovi servizi,
tecnologia, penetrazione nella Supply Chain del cliente.
Partendo dalla esperienza stessa accumulata in tanti anni di professione,
molti operatori derivanti dal settore delle Third Party Logistics o dalle
gestioni interne delle Supply Chain, hanno intuito che mettendo a
disposizione il proprio know how di processo, avrebbero potuto creare i
presupposti di un nuovo business: la gestione del Supply Chain
Management, dalla ricerca del prodotto alla gestione della Fine Logistic.
106
La diffusione delle aziende della quarta ondata hanno favorito la nascita di

professionisti del Supply Chain Management e la diffusione della
mentalit delloutsourcing ha ulteriormente abbattuto le barriere del
concetto dimensionale e concettuale di impresa: non soltanto pi il non
possedere le mura della propria azienda, ma il non possedere intere
funzioni dellimpresa affidando a professionisti lo svolgimento di compiti
che, nellaccezione base di impresa, dovrebbero essere svolti da
dipartimenti interni.
Lestremizzazione del concetto porta alla creazione di imprese terze che
offrano servizi molto evoluti quali:
? Ricerca di un prodotto offerto al cliente in unottica di estreme buy
? Gestione della produzione del prodotto sopra descritto anche in
unottica pi mediata verso il concetto di make
? Gestione della Supply Chain per dare al cliente un prodotto pronto
alluso
? Estensione a valle del servizio con gestione della Fine Logistics.
Pensiamoci bene: se noi possediamo unazienda senza mura abbiamo la
possibilit DI ottenere loggetto del nostro core business (il prodotto)
demandando completamente tutta la Supply Chain e la sua gestione ad
unazienda terza che qui definiremo come Research-Trade and Logistics.
Il core business dellazienda mandante non cambia: ideare, produrre,
vendere. Cambia radicalmente il concetto e la conformazione della propria
azienda ma questo un fatto assolutamente marginale. Non stupisca se la
ASM appalta completamente se stessa: la cosa importante il risultato
finale, non come lo si ottiene. Affidare il proprio reparto di ricerca di
prodotto, di ingegnerizzazione della Supply Chain, i processi produttivi, la
Fine Logistics e la gestione di tutto ci non un comportamento cos
assurdo ma assolutamente logico nel quadro della ricerca della massima
flessibilit, del minimo rischio, del miglior risultato qualitativo.
Vediamo adesso come questo nuovo tipo di impresa, la Research-Trade &

Logistic (RT&L), costruisce la propria organizzazione. Abbiamo premesso
che sostanzialmente questa impresa nasce dallesistenza di un know how
di processo. Abbiamo visto del paragrafo 6.1 quanto questo elemento pu
risultare un vantaggio per una ASM, ma anche un fattore di profonda
criticit. La migrazione di professionisti verso aziende RT&L ha apportato
profondi ed importanti bagagli in termini di: fare cosa, fare dove, fare
come, fare a che costi, fare a che condizioni, gestire come. Le RT&L sono
107
aziende senza mura avanzate che offrono i propri servizi nellambito del
prodotto e della sua gestione; i clienti di questo tipo di aziende hanno a
disposizione il massimo della variabilizzazione dei costi, della flessibilit
dellimpresa, della velocit di risposta alle sollecitazioni.
Da quanto sopra descritto si desume che una RT&L deve essere in grado
di surrogare completamente allazienda cliente nelle sue funzioni chiave:
per far questo deve offrire il massimo nellorizzonte delle possibilit di
reperimento del prodotto, pertanto essa deve essere pronta a reperire il
prodotto ovunque esso presenti le migliori condizioni ed a gestirne la SC.
Teoricamente significa essere presente su tutti i mercati produttivi
possibili, ma questo per il momento molto difficile, ma non impossibile
da realizzare. Quando si parla di prodotto si intende la fase di ultima
offerta al cliente: una RT&L deve essere pronta a costruire una SC anche
non nellottica di estreme buy, quindi make oriented, se questa la strada
per il raggiungimento del risultato.
Ecco quindi un quadro riassuntivo delle caratteristiche di una RT&L:
? Alta propensione e professionalit al Product Management
? Profonda conoscenza dei mercati produttivi
? Massima presenza sul territorio in termine di terminali di raccolta di
informazione
? Propensione massima alla comunicazione tra diversi terminali
? Profonda conoscenza delle metodologie produttive e dei processi di
industrializzazione
? Padronanza nei sistemi di Supply Chain Management
? Presenza diretta per il controllo della produzione e della qualit.
? Gestione di terminali fisici per la Logistica Fine
Probabilmente si potrebbe pensare che una RT&L potrebbe essere in grado
di gestire qualsiasi tipo di prodotto: teoricamente questo vero, ma la
tuttologia non sempre segno di miglior servizio, quindi, anche per
esperienza di osservazione, le varie RT&L si specializzano in vari settori
produttivi.
Tiriamo adesso una conclusione, forse non definitiva, ma che chiuder

questi appunti. Lazienda senza mura lestremizzazione delle imprese
globalizzate della quarta ondata; con esse abbattiamo qualsiasi
formalismo che fino ad adesso ci ha suggerito di pensare ad unimpresa
come unentit spaziale, con i propri impianti, propri magazzini, gli uffici,
i sistemi, il personale. Nella realt abbiamo visto quanto possono essere
108
snelle queste imprese che diventano davvero una semplice catena di

comando senza ulteriori orpelli. Lassimilazione del concetto di
terziarizzazione, lo scioglimento del dilemma make or buy verso concetti
di flessibilizzazione e variabilizzazione massima, portano alla nascita di
aziende di servizio che offrono, se volete, il concetto stesso di impresa
terziarizzandolo.
La RT&L una vera e propria impresa in affitto che surroga la ASM
nel massimo delle funzioni outsourcizzabili.
109
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Lorenzo Benini Supply Chain e Logistica: una visione dinsieme

Anno accademico 2009/2010

Supply Chain e Logistica:

Capitolo 1 LAzienda e la sua evoluzione pag. 3

Capitolo 2 Make or Buy? (con il contributo di Ilaria Marano) pag. 19

Capitolo 3 La Supply Chain (con il contributo di Francesca Lombardi) pag. 34

Capitolo 4 La Logistica pag. 53

Capitolo 5 - I Trasporti pag. 84

? 5.4 Il Sistema dei Trasporti (con il contributo di Federico Bianco) pag. 93

Capitolo 6 I nuovi orientamenti: superare la quarta ondata? pag. 97

LAZIENDA E LA SUA EVOLUZIONE

1.1 Una visione singolare

Ogni volta che si parla di un qualsiasi elemento rilevante ai fini del

prodotto. Il surplus, per avere un senso ed un valore, diventa oggetto dello

rappresentato dal liquido zuccherino degli afidi contro la difesa soldatesca

IDEA -> PRODUZIONE -> PRODOTTO -> VENDITA ->

Colui che intraprende ha lidea e mette in pratica un metodo produttivo al

arcaicamente, una conchiglia!). Limprenditore pu agire da solo, come

Secondo il futurologi degli anni 80 del secolo scorso, la storia

Cambieremo quindi i concetti di ondata espressi dai futurologi

1.2 La Produzione per la vendita

Quando leconomia di sussistenza o se volete leconomia non industriale

per qualsiasi cosa si produca. Pi alta lutilit percepita e pi alta la

Se facciamo un riferimento temporale, relativamente al sistema economico

1.3 La Produzione per il Mercato

Qual la differenza tra produrre per la vendita e produrre per il mercato?

importano su un mercato ancora abbastanza naif un tipo di

Facendo il solito richiamo temporale nel panorama economico italiano, la

1.4 La Produzione per il Consumatore

distribuire bene. Tratteremo pi diffusamente questo argomento nella parte

1.5 La Globalizzazione dellimpresa

Bene; con il nostro excursus storico esplicativo abbiamo raggiunto i nostri

? La Democrazia di tipo occidentale si diffonde; pi libert in senso

prodotto internamente, da un fornitore probabilmente lontano

Molti commentatori e studiosi hanno definito le 4 ondate delle imprese sui

1.6 I nuovi comportamenti

La competizione sui mercati, la conquista del consumatore sono i fattori

prodotto nella sua forma finale. Se alcune fasi di produzione possono

Noi ci concentreremo sullaspetto produttivo e distributivo (fisico) del

2.1 Il dilemma Make or Buy

Per make or buy si intende la scelta da parte di unazienda o di

La maturit del processo tecnologico dal canto suo determinante nelle

capacit produttiva da impiegare in altri stadi produttivi oppure per

2.2 I processi decisionali sul dilemma Make or Buy

Nelle industrie moderne, considerate non solo nellambito delleconomia

Stadio 1. In questa fase dellanalisi di convenienza di unattivit di make

Stadio 2. In questa fase bisogna specificare la tendenza delle imprese a

Stadio 3. A questo livello si valutano i costi di produzione sia interna sia

? Precisa valutazione dei costi di produzione interna con

Stadio 4. In questa fase decisionale limpresa deve discriminare, tra i

Esiste un criterio alternativo al modello decisionale a Stadi sopra

Qualunque sia il processo decisionale messo in atto anche attraverso

2.3 Make or Buy ed Outsourcing

Lattivit di make or buy intesa in senso proprio viene oggi spesso

management delle imprese ad abbandonare progressivamente forme

Nel panorama delle possibilit diverse che si presentano ad unazienda

EXTREM EMAKE? EXTREM EBU Y

I due estremi sono rappresentati da due comportamenti in antitesi: se la

fiduciario sul quale si fonda la relazione di cooperazione tra cliente e

2.4 Le variabili strategiche nella valutazione del dilemma Make or Buy

In questo sezione si identificano tutte le variabili sulle quali si pu agire

forze di causa maggiore sono prodotte in casa, attraverso lincremento

marginali per concentrarsi maggiormente sugli aspetti fondamentali del

Buy (comprare un processo, un semilavorato, un prodotto finito, un