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    : ; 7 OBJeETIVOS x Definir la naturaleza de la direccién y del liderazgo Describir tos factores humanos basicos que afectan la administracién Explicar el significado de la motivacién. Describir las diversas teorias de la motivacién, asi como sus fortalezas y debilidades. Analizar las técnicas de motivacién, destacando la funcién del dinero, la participacién, la calidad de la vida laboral y la ampliaci6n de las responsabilidades laborales. Presentar un enfoque sistémico y situacional de la motivacién EBD copituio 16. Faciores hurmanos y motivacén a La direccién y el liderazgo a menudo se consideran lo mismo, Si bien es cierto que el gerente mis efectivo casi siempre sera también un lider efectivo, y que dirigir es una funcién esencial de los gerentes, hay més en administrar que sélo una plancacién euidadosa, establecer una estructura organizacional que ayude a las personas a alcanzar las metas ¢ integrar personal lo mis competente posible en esa estructura. La medicién y correccién de ls actividades del personal mediante el control es también una funcién importante de la administracién, como se demostrars en la sexta parte; sin embargo, todas estas funciones gerenciales lograrén poco si los gerentes no saben cémo dirigir a las personas 0 no comprenden los git; como se sefialé en capftulos anteriores, incluye - factores humanos de sus operaciones de manera que generen los resultados deseados Dirigir Proceso mediante el cual La funcién gerencial de divigir se define como el proceso de influir en las perso. se inluye en las personas para _nas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo. Como mostraré e {que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo. anilisis de esta funcidn, es en esta érea que las cie neias del comportamiento hacen su principal contribucién a la administracién, En su examen del conocimiento per- tinente a la direccién, la quinta parte del libro se enfocaré en los factores humanos, @ Ja motivacién, el liderazgo y la comunicacién ‘Administrar Requiere la crea- En este capitulo el analisis se concentra en diversos fuetores humanos, Acliinis cidn y el mantenimiento de un rar requiere la creacién y el mantenimiento de un ambiente donde los individuos tra- ambiente donde los individuos trabajen en grupos hacia la con. ssecucién de objetivos integrados. a r ! ‘ bajen en grupos hacia la consccucién de objetivos integrados. Asimismo, el capieulo resalta la importancia de conocer y aprovechar los factores humanos y de motivacién, pero es0 no significa que los gerentes deban convertirse en psiquiatras improvisados: su labor no es la de manipular a las personas, sino la de identificar qué las motiva Factores humanos en la administracion Si bien los objetivos de la empresa pueden diferir un tanto entte las organizaciones, es obvio que los empleados también tienen necesidades y objetivos que son especialmente importantes para ellos; mediante la funcién de direccién, los gerentes les ayudan a constatar que pueden satisti- cer sus propias necesidades y utilizar su potencial a la vez que contribuyen con las metas de una empresa. Asi, los administradores deben entender las funciones que asumen las personas, y las individualidades y personalidades de la gente. Multiplicidad de funciones Los individuos son mucho més que un factor productivo en los, planes de la administracién, son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones, son consumidores de vicios e influyen de manera vital en la demanda, y son miem- bros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones industriales y partidos politicos. En estas distintas funciones, los individuos xyes que gobiernan a los administradores, compor- amigntos éticos que gufan una tradicién de dignidad humana ‘que es una caracteristica importante de nuestra sociedad. En re- sumen, los gerentes y aquellos a quienes dirigen son miembros que interactéian en tin amplio sistema social es Ser cestablecen, No existen las personas promedio Las personas actian en diferentes funciones, pero también son # La administracin siempre debe considerar la dignidad de diferentes entre ellas: no existen las personas promedio, aunque la persona, en las empresas organizadas a menudo se supone que las hay- a aan Capitule 14 Factores humanos y motivacién Consideracién de la persona como un todo No podemos hablar de la naturaleza de las personas a menos que se considere al individuo coma tun todo y no sélo como un conjunto de caracteristicas distintas y separadas: conocimientos, ac. tudes, habilidades o rasgos de la personalidad, una persona los tiene todos en distintos grados; mis atin, estas caracteristicas interacttian entre ellas y su predominio en situaciones especificas cambia con rapidez y de manera imprevisible. El ser humano es tuna persona total influida por factors excernos, las personas no pueden despojarse del efecto de estas fuerzas cuando van al trabajo y los administradores deben identificar estos hechos y estar preparados para hacerles frente, -PeRSsPeCTIVa Cree Onn ur eke Cea Lareciente tendencia a reducir el tamafio de las organizaciones y fusionar empresas ha tenido un efecto traumatico en muchos de los gerentes de nivel medio de una gran cantidad de organizacio- nes: en su afén por mejorar la eficiencia, se han eliminado muchos de estos puestos. La drdstica reduccién de personal en muchas empresas estadounidenses ha tenido consecuencias inespera- das, por ejemplo, se supuso que la vida laboral de los gerentes que se quedaban se enriqueceria con puestos més significativos, la realidad es que hoy muchos sienten que tienen sobrecarga de trabajo y que no se aprecian sus contribuciones. La reestructuracién de las organizaciones ha ocasionado una gran inseguridad en el empleo | yy baja moral. Los gerentes a menudo son renuentes a compartir informacién porque quieren pro- teger sus trabajos; mas atin, se abstienen de hablar con libertad en las reunianes porque no quie- ren arriesgarse a molestar al jefe. Los gerentes de nivel medio creen que no reciben suficiente informacion de los de nivel superior, quienes casi nunca aportan visién y liderazgo a la empresa, Cualquiera que sea la situacién, la amargura y el alejamiento de muchos gerentes de nivel inferior, afectan la moral y la productividad. Si las compaiiias quieren ser competitivas, sus em- pleados deben estar comprometidos con las metas de la empresa, y generar esta dedicacién re~ uiere que el individuo sienta un interés corporativo, el reconocimiento de su dignidad como ser humano y una seguridad razonable en el empleo con la oportunidad de crecimiento y desarrollo personal. & Motivacién Los motivos humanos se basan en necesidades, conscientes o inconscientes; algunas son prima rias, como las fisiol6gicas de agua, aire, alimentos, sue‘io y refugio, otras se pueden considerar secundarias, como la autoestima, el estatus, la afiliacién con otros, el afecto, el dar, los logros y la autoafirmacién. Naturalmente, estas necesidades varian en intensidad y con el tiempo entre los @ individuos. i Motivacién Término general que La motivacién es un término general que se aplica a fodo tipo de impulsos, aplca todo tipo de mpulsos, __deseos, necesidades, anhclos y fuerzas similares. Decir que los gerentes morivan a sus deseos, nececidades, anhelos y eereoe eee subordinados es decir que hacen cosas que esperan satisfardn esos impulsos y deseos, y que los inducirén a actuar de la manera deseada. ‘Véase también http//wwwsmanagement-issues.com/2006/8/24/reseerch/organisations-getthumbs-down {rom-cisillusioned-menagers.asp, consultade et 3 de febrero de 2007 y http: blackwell-synergy.com/deil petf0.1111/ 365-2944 200500612. x"eookieSete1,consultado e 3 de febrero de 2007 Factores humanos en la administracién 387 "Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, programas de trabajo, normas de seguridad y © descripciones de puestos, todos bajo el supuesto de que, en esencia, todas las personas son iguales; por supuesto que este supuesto es necesario sobre todo en los esfuerzos de a organizacién, pero es {gualmente importante reconocer que ls individuos son tinicos y tienen diferentes necesidades, am- biciones, actitudes, deseos de responsabilidad, porencial y niveles de conocimientos y habilidades. Silos gerentes no comprenden la complejidad e individualidad de las personas, no pueden © aplicar de forma correcta las generalizaciones sobre la motivacién, el liderazgo y la comuni cién. Aunque por lo comiin sean ciertos, los principios y conceptos deben ajustarse a situaciones especificas. En una empresa no todas las necesidades de los individuos pueden satisfacerse por completo, pero los gerentes tienen un amplio margen para hacer acuerdos individuales. Aunque Jos requisitos del puesto casi siempre se der hecho no necesariamente excluye la posibilidad de ajustar el puesto a una persona en una situa- © cién especifca de los planes de la empresa y la organizacién, este clon Herramientas para ser un lider inspirador OB TRA Existen cinco aspectos a tomar en cuenta para convertirte en un lider inspirador, los cuales son: |. Motivacién personalizada, Para Ulevarla a cabo, primero se debe generar un ambiente de confianza con el trabajador para después preguntarle directamente al individuo cual es la causa de su malestar. La intencién es fungir como un coach para el equipo, es decir, ser un guia que comparta consejos y experiencias que los ayuden a superar sus bloqueos emocio- nales; esto desembocaré en su respeto y admiracién hacia ti 2. Compartir experiencias personales. Hay personas que necesitan creer que es posible salir adelante y superar los obstéculos para sentir que también lo pueden lograr, de aqui parte la importancia de platicar del smbito personal. 4. Reconocer el buen trabajo. Es importante felictar al personal que sobresale o que aplica su maximo esfuerzo en una tarea, lo que no se debe dejar pasar inadvertido. 4. Carreccién inteligente de un mal trabajo. Cuando un empleado realice una tarea que no cum- pla (os esténdares de desempefio, hay que reunirse con él en privado e indicarle qué tue lo que no hizo de forma adecuada y preguntarle qué es lo que puede hacer para no repetir el error, 5. Alinear las metas personales de los empleados con las de la empresa. A prestar atencién a este punto se conservaré la fuerza de motivacién y aumentars la posibilidad de lograr mejo- res resultados, c on de: SoyEntrepreneur, “tips para convertirte en un lider inspirador” disponible en: hitpd//vwm-soyen- {cepreneurcom/3-consejos-para-convertrte-en-un-lier-insp\radarim, consultado el 10 de nomembre de 2017, La importancia de la dignidad personal Administrar supone alcanzar los objetivos de la empresa; obtener resultados es im- Portante, pero los medios nunca deben violar la dignidad de las personas, El con- cepto de dignidad individual significa que se debe tratara las personas com respeto, _Digniad individual Se debe tra- tar alas personas conrespet, sin importar cual sea su cargo en taorganizacién, ‘no importa cual sea su cargo en la organizacién. Fl presidente, el vicepresidente, el gerente, el supervisor de primera linea y el trabajador conteibuyen a las metas de la ‘empresa; cada uno es tinico, con diferentes capacidades y aspiraciones, pero todos son seres humanos y merecen que se les trate como tales. Este os también uno de os mensajes importantes en Second Draft Pastoral Letier on Catholic Socal Teaching andthe U.S. Economy, 7 de octubre de 1985 y Economic Justice or All: Catholic Socal Teaching and the US. Economy, Washington, DC: Conferencia Nacional de Obispos Catsicas, 1996 Uno de los primeros modelos de comportamiento: teor'a XyteoriaY de McGregor 389 PERSPECTIVG © rec | ios gerentes son responsables de proporcionar un ambiente que conduzca al desempefo, pero fade individuo es responsable de su propia motivacién y un enfoque para ello es a partir de la Gministracién estratégica de la carrera profesional (que se analiz6 en el capitulo 12). George * Salerne, profesor de administracién, erudito y consultor experimentado, recomienda lo siguiente gara la autornotivacin + Establezca su propia meta y no la pierde de vista. Lee lacocca ex presidente de Chrysler) se [id ta meta de corvertirse en vicepresidente de Ford Motor Company a la edad de 35 y eso fue lo que motivé y guié su compartamiento durante 15 aflos. Fije sus objetivos a largo plazo con metasy acciones especificas a corto. Se ha dicho que Paae Real hacer algo es empezar Aprenda una actividad @ funcién nueva cada afo. Aprender a corvertirse en gerente no se limita a obtener una licenciatura o maestria en administracién, un titulo es el verdadero principio, no et final del aprendizaje, Aprender y aplicar tecnologia de microcomputadoras podria considerarse una actividad desafiante. Haga de su trabajo algo diferente. Establezca objetivos cuantificados de mejoria para su | puesto, con imaginacin quiza pueda aumentar considerablemente su productividad. | Becarralteun area de experiencia, Construy sobre sus frtalezas o desaralle una de sus | dor o mejor ingeniero en su érea de competencia especifca Dése realimentacin y recompensas. Establecer abjetivos cuantificados le proporciona un estandar frente al cual pueda medir su desempefio. ZPor qué no darse una cena especial para festejar sus logras? Uno de los primeros modelos de comportamiento: & teoria X y teoria Y de McGregor © Un punto de vista sobre la naturaleza de las personas fue expresado por Douglas lB Xy tcoria V.’ Administrar, sugiere McGregor, debe empezar Teoria Xy teoria V de Mc Dos series de supuestos sobre la naturaleza de las personas. © McGregor en su teor con la pregunta basica sobre cémo se ven los gerentes a si mismos respecto de los de- Inds. Este punto de vista requere reflexionar acerca de la percepcién de la naturaleza humana, Las teorias X y Y son dos series de supuestos relativos.a la naturaleza de las personas, y McGregor cligi6 estos términos porque deseaba una terminologia neutral, sin connotacién de buenas 0 malas. Supuestos de la teoria X Los supuestos tradicionales sobre la naturaleza de las personas, segiin McGregor, se incluyen en la teorfa X como sigue: + Los seres humanos promedio sienten un inherente desagrado por el trabajo y lo evitardn si pueden. *+ Por esta caracteristica humana de desagrado por el trabajo, habri que obli- far, controlar, digit y amenazar con castigos a la mayoria de las personas en un esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos orga- nizacionales. # En su libro El ado humano de las orgar nizaciones, Douglas MeGreger describe 4 dos formas de pensamiento denomina * McGregor, Douglas, The Human Side of Enterprise, Nueva York: McGraw-Hill, 1960, das teoria Xy teoriaY. ED copituio 14 Factores humanos y motivaciin + Los seres humanos promedio prefieren que los dirijan, desean evitar la responsabilidad, tienen relativamente poca ambicién y quieren seguridad ante todo. Supuestos de la teoria Y Y los supuestos de McGregor en su teorfa Y son los siguientes: = Elgasto delos esfuerzosfsico y mental en el trabajo‘es tan natural como el de jugar odescansa: « Bl control externo y la amenaza de un castigo no son los tinicos medios para generar eles. fuerzo hacia los objetivos organizacionales. Las personas se autodirigiran y aurocontrolarin de acuerdo con los objetivos con los que estén comprometidos. + Bl grado de compromiso con los objetivos es proporcional al tamaio de las recompensas asociadas a su logro. + Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas, no sélo a aceprar la responsabilidad, sino a buscarla. + Ta capacidad de poner en prictica un grado relaivamente alto de imaginacién, inventivay reatividad en la solucién de problemas organizacionales se distribuye de manera amplia cn la poblacién. «Bn las condiciones de la vida industrial moderna, el ser humano promedio s6lo utiliza parcil- mente sus potencialidades intelectuales. Es obvio que estas series de supuestos son en lo fundamental distintas: la ceoria X es pei- mista, estitica y rigida: el control ¢s primordialmente externo: impuesto al subordinado por el superior. En contraste, la teorfa ¥ es optimista, dinimica y flexible, centrada en la autodireccién ¢ integracién de las necesidades individuales con las demandas organizacionales, Es cast seguro {que cada serie afectard la forma en que los administradoresrealizan sus fanciones y actividades gerenciales. Aclaracién de las teorias Por lo visto McGregor estaba preocupado de que ambas teorias pudieran malinterpretars,y los siguientes puntos aclaran algunas areas de malentendidos y mas pectiva apropiada nen los supuestos en Ia pets- 1. Los supuestos de las teorias Xy Y son s6lo es0: supuestos; no son prescripciones ni sugerencis para estrategias gerenciales, sino que deben ser probadas frente ala realidad, mis atin, son deducciones intuitivas y no se basan en investigaciones. 2, Las teorias X y Y no implican una direccidn dura o suave, el enfoque duro puede ocasionar resistencia y antagonismo, el suave, una direccién de laissez-faire (dejar hacer) y no es con- gruente con la eora Y. El getenteeficaz reconoce la dignida, ls capaciades y la imiracio- nes de las personas y ajusta su comportamiento a las exigencias de la situacion, Las teorias X y Y no se deben considerar en una escala continua, con X y con Y en extremos opuestos, no son cuestién de grado, sino puntos de vista completamente diferentes de ls personas. 4, Hl andlisis de la teorfa Y no es un ejemplo de direccién por consenso ni un argumento en contra del empleo de la auroridad, en dicha teoria la autoridad se considera slo una de las muchas formas en que un gerente ejerce el liderazgo. 5, La variedad de actividades, funciones y situacignes requiere diferentes enfoques direetivos <= casiones autoridad y estructura rigidas pueden ser efectivas para ciertas tareas, como lo esta- Teoria de la jerarquia de las necesidades de Mastow 391 blecié la investigacién de John J. Morse y Jay W. Lorsch,’ quienes sugieren que los diferentes énfoques son cfectivos en situaciones distintas, por lo que la empresa productiva es aquella Ge ajusta los requsitos de sus actividades ala personas y la sicuacién particular. nte seccién se describiran varias teorias de la motivacién. Bn la sigui eoria de la jerarquia de las necesidades de Maslow jaa de las teorlas de la motivacién mis referidas es la teoria de la jerarquia de las cesidades Abraham Maslow,’ quien estimaba que las necesidades humanas tienen Teoria de a jerargu de las modo jerarquico que asciende desde las inferiores hasta las superiores, y conclu- Iicesidades de Maslow thscmedojerirqln quan dev vineresharn ar ype Yeon Gun arate sr pé que cuando se satsfce una sere de necesidades,éstas dejan de ser un motivador. pecesidades, és dejan de ser Lajerarquia de las necesidades [as siguientes son las necesidades humanas bésicas que Maslow colocé en or den de importancia ascendente (figura 14.1): 1, Necesidades fisiolégicas. Se trata de las necesidades basicas para sostener la vida humana, como alimento, agua, calor, abrigo y suefio; segdin Maslow, hasta que se satisfagan estas necesidades al grado necesario para mantener Ja vida, ninguna otra necesidad motivaré a las personas, 2. Necesidades de seguridad. Las personas quieren estat libres de peligros fisicos y del temor de perder el trabajo, las propiedades, os alimentos el abrigo. 43. Necesidades de afiliacién o aceptacién. Ya que las personas son entes sociales, necesitan de un sentido de pertenencia, es decir, de ser aceptadas por otros. 4, Necesidades de estima, Segiin Maslow, una ver.que las personas empiezan a satisfucer su necesidad de pertenencia, tienden a querer ser tenidas en alta cstima, tanto por si, como por otros. Este tipo de necesidad genera satis- 1 Abraham Mastow fue uno de los prin- facciones como el poder, el prestigio, el estatus y la autoconfianza. sinalnd sloegerise on polio autorrealizacin Necesidades de estima Necesidades de asociacién ‘ aceptacion | | Necesidades fisiolégicas Jerarquia de las necesidades de Mastow. : ‘ = Morse, John J. JayW. Lorsch, “Beyond Theory Y, Harvard Business Review, mayo-junio de 1970, pp. 61-68 Para otvas publicaciones de Larch en la Escuela de Negocios de Harvard, véase hitpd/dorhbs.edu, consuitado 119 de agosto de 2011. Maslow, Abraham, Motivation and Personality, Nueva York: Harper & Row, 1956, Para las publicaciones de Masiow wéase http://www. masiow.com, consultado el 19 de agosto de 2011. Capitulo 14 Factores humanos y motivacién 5. Necesidad de'autorrealizacién, En la jerarquia de Maslow ésta es la méxima necesidad, es ¢ deseo de convertirse en lo que uno es capaz de convertirse, maximizar el propio potencial lograr algo. u no P apminisTRacion Como dirigir a los gerentes emprendedores No sélo hay emprendedores en las nuevas empresas que ellos mismos crean, sino también los hay en organizaciones mas grandes. ,Cémo se les puede motivar y dirigit? Como tienden a va lorar la libertad y ta posibilidad de buscar las oportunidades que existen, en lugar de tratar de supervisarles de cerca, se alienta a los lideres organizacionales a permitir que sus gerentes emprendedores busquen libremente innovaciones y nuevas oportunidades para la compania. Asi, encontraran que éstos apreciardn la libertad y lograrén cosas maravillosas para las organiza. Ciones que los apoyan; sin embargo, a menudo los gerentes de nivel medio ejercen demasiado control y aplastan la capacidad creativa y motivacion de sus emprendedores corporativos. Se recomienda a los lideres organizacionales que protejan a sus gerentes emprendedores, ya que ‘con el tiempo su visién puede convertirse en el futuro de la organizacién Cuestionar la jerarquia de las necesidades El concepto de Maslow de una jerarquia de las necesidades ha sido sometido a considerables investigaciones. Edward Lawler y J. Lloyd Suttle recopilaron datos de 187 gerentes de dos organi- zaciones distintas en un periodo de 6 a 12 meses,’ y hallaron poca evidencia que apoyara la teoria de Maslow de que las necesidades humanas tienen una jerarquia; sin embargo, notaron que hay | dos niveles de necesidades, biol6gicas y otras que sdlo surgen cuando las bioldgicas estin razona- blemente satisfechas; encontraron, ademas, que en el nivel més alto, la fuerza de las necesidades varia segiin el individuo: en algunos predominan las necesidades sociales, en tanto que en otros son més fuertes las de autorrealizacién. En otro estudio sobre la jerarquia de las necesidades de Maslow que incluyé a un grupo de | gerentes en un periodo de cinco afios, Douglas T. Hall y Khalil Nougaim no encontraron fuerte evidencia de una jerarquia, mds bien encontraron que conforme los gerentes avanzan en una organizacién, sus necesidades fis tanto que sus necesidades de afiliacién, estima y autortealizacién tienden a erecer; sin embargo, igicas y de seguridad tienden a decrecer en importancia, en y B! iP insisten en que el aumento de la necesidad de destacar es producto de los cambios en el ascenso de la carrera y no dela satisfaccién de necesidades de orden inferior. La teoria ERG de Alderfer os La teoria ERC ria ERG de AlderferSostiene Maslow; sin embargo, sdlo tiene tres categosias: que las personas son motvadas por necesidades de existencia, de relacién y de crecimiento Clayton Alderfer es similar a la jerarqufa de las necesidades de Necesidades de existencia Son similares a las necesidades bisicas de Maslow. Necesidades de relacién Relativas a relacionarse con otros de manera satisfactoria Lawler Il, Edward y J. Lloyd Suttie. “A Causal Correlation Test of the Need-Hierarchy Concept”, Organizational Behavior and Human Performance, abril de 1972, pp. 265-287. all, Douglas .y Khalil Nougaim, “An Examination of Masiow’s Hierarchy in an Organization Setting”. Orga hizational Behavior and Human Performance, febrero de 1968, pp. 12-35. Para una evaluaciGn adicional de la teoria de la jerarquia de las necesidades, véase Miner, John B., Theories of Organizational Behavior, Hinsdale, Dryden Pree, 1980, cap. 2 | Teoria de ta motivacién-higiene de Herzberg 393 \Necesidades de crecimiento Se refieren al autodesarrollo, la creatividad, el crecimiento y la com- petencia. Las siglas ERG se refieren (derivadas del inglés) a esas tres categorias de existencia, relacién erecimiento, y Alderfer sugiere que las necesidades de varios niveles pueden motivar al mismo. 1p9; por ejemplo, ira trabajar para ganarse la vida (saisfaccidn de las necesidades de existen- ) yal mismo tiempo sentirse motivado por las buenas relaciones con los compatieros de trabajo, segin él, cuando las personas experimentan frustracién a un nivel, se enfocan en una categoria inecesidades de un nivel inferior. eoria de la motivacion-higiene de Herzberg frederick Herzberg y sus colaboradores’ modificaron de manera considerable el en- Dy ue de las necesidades de Maslow, y su investigacién propone encontrar una teoria Teoria de dos factores de dos factores de a motivacién, En un grupo de necesidades estin la politica y Herzberg Manifiesta que los tilo de direccién de la compafia, la supervision, las condiciones de trabajo, las insstisfactores no son motiva: i : t dores, mientras que silo son tos laciones interpersonales, el salario, el estarus, la seguridad en el empleo y la vida SStetactoros los cuales satan personal, donde Herzberg encontré que sélo hay insatisfuctores,es decir, no existen relacionados con contenido del jotivadores, o si los hay en alta cantidad y calidad en un ambiente de trabajo, no trabajo, sgeneran insatisfacci6n, Su existencia no motiva en el sentido de dar satisfaccién; sin ‘embargo, si no existieran ocasionarfan insavisfaccién, Herzberg los llama factores de mantenimien- ‘a, higiene 0 contexto del trabajo. En el segundo grupo Herzberg lista ciertos satisfactores, y por tanto motivadores, todos rela- cionados con el contenido del trabajo. Incluyen el logro, el reconocimiento, el trabajo desafiante, el avarice y el crecimiento en el trabaj satisfaccién (no ins’ \ccién). Como indica la figura 14.2, los satisfactores ¢ insatisfactores que “Heraberg identificé son similares a los factores sugeridos por Maslow. su existencia rendird sentimientos de satisfaccién 0 no Jerarquia de las necesidades de Maslow Trabajo interesante Logro Desarrollo en el a trabajo 3 ao Responsabilidad Autorrealizacién Motivadores: Estimacin o categoria ‘Avance Reconacimiento Categoria Relaciones interpersonales Calidad de supervision Politicas y estilo Asociacién © aceptacién de diroccién do laempresa Condiciones de trabajo. — Seguridad en elempleo Salario Seguridad - Necesidades fisilégicas Factores de mantenimiento Comparacién de las teorias de la motivacién dle Maslow y Herzberg, ‘ Alderfer.C. P, Existence, Relatedness, and Growth: Human Needs in Organizational Settings, Nueva York: Free Press, 1972 Herzberg, Frederick, Bernard Mausner, Robert A, Peterson D. Capwell, Job Attitudes: Review of Research and Opinion, Pittsburgh: Psychological Services of Pittsburgh, 1987; Herzberg, Frederick, Bernard Mausner y Barba- 2B, Snyderman, The Motivation to Work, Nueva York: Wiley, 1957. a Capita 14 Factores humanosy motiracin El primer grupo de factores (los insatsfactores) no motivarn a las personas de una organ ién, aunque de no estar presentes habré insatisfaccidn. Se encontré que el segundo grupo, 4 factores de contenido del trabajo, son los verdaderos motivadores, porque tienen el potencil fp despertar un sentido de satisfaccidn. Es evidente que si esta teoria de la motivacién es vilida, Io, administradores deben prestar considerable atencién a elevar el contenido del puesto, La investigacién de Hercberg ha sido cuestionada, algunos se enfocan en sus métodos de investigacién, que, segtin ellos, tienden a inclinar los resultados (p. ¢., la bien conocida tendenciy de las personas, incluido Herzberg por supuesto, a atribuir los buenos resultados a sus propio, esfuerzos y culpara los demis de los malos) Sin seguir sus métodos, otros investigadoresllegaron a conclusiones que no apoyan la teort Teoria de la expectativa de la motivacion Otro enfoque, que muchos consideran va més alld de explicar cémo se motivan las personas es la teoria de la expectativa. Uno de sus defensores ¢s el psicélogo Victor H. Vroom, quien sostiene que puede motivarse a las personas a hacer cosas para alcanzar una meta si éstas creen en el valor de la meta y pueden ver que lo que hacen los ayudaré a lograrla. ' En cierto sentido, ésa es una ‘expresién moderna de lo que el clérigo alemin Martin Lutero observé hace siglos cuando dijo *,,,todo lo que se hace en el mundo se hace por la esperanza”, noTas s apminist! clerela) Factores clave en la motivacién del personal Un estudio elaborado por el Instituto de la Felicidad de Coca-Cola revela que 47% de las personas encuestadas estén medianamente satisfechas con su tra- bajo, mientras que 4% de éstas estan insatisfechas. Estos datos no son positi~ vvos para ninguna empresa, pues indican una constante pérdida de personal que ‘muchas veces emigra a la competencia Z por un salario similar. Si se parte del hecho de que la motivacién taboral es ta . e mejor herramienta para crear valor en Pj \25 compafias, es importante que las ‘empresas aborden estos temas con de- 1 Pim PENG cisién y tomen medidas que conlleven a la consolidacion y motivacién de los + La motivacin laboral es ta mejor herramienta para crear equipos de trabajo. ‘Selocagilancompatiaa: El Instituto para la Calidad de Vida Diaria, en alianza con la Escuela de Ne~ — gocios ESSEC, publicé el libro Valorar a las personas para crear valor, el cual indica que existen tres factores clave para la motivacién: 1. Vivir, Ante todo, el trabajo es un medio que permite que las personas satisfagan sus nece sidades basicas por medio de su salario y que, ademas, puedan extender su satistaccién y \Vroum, Vitor H., Work and Motivation, Nueva York: Wiley, 1964, Véase también Nadler, David A. y Edward E. Lawler Il, “Motivation: A Diagnostie Approach”, en Hackman, J. Richard, Edward E. Lawier ily Lyman W. Porter leds. Perspectives on Behavior in Organizations, 2a ed., Nueva York: McGraw-Hil, 1983, pp. 67-87, bienestar para lo cual es de gran importancia que el lugar de trabajo permita la interaccién en un entorno agradable. Crecer. Este factor est intimamente relacionado tanto con la necesidad humana de sentirse competente como con la obtencién de logros y desarrollo. Para lograrlo es necesario tener Claros los objetivos a perseguir, que los superiores reconozcan las capacidades y resultados de los empleados, y fornentar una cultura de comunicacién y confianza reciprocas. 5. Relacionarse. Todas las personas buscan vincularse en sus trabajos; por ello es importante procurar que los empleados se sientan parte de la visién de una empresa y que compartan los valores de ésta Es importante sefialar que la motivacién se construye @ diario y que la busqueda de resul- fados de una empresa es un objetivo diferente a la bisqueda del bienestar de los empleados. ualmente las empresas se enfocan en la calidad de vida de su personal y se comprometen e invierten en su bienestar. in Je. Guihard, Thierry. “Tres claves para motivary crear valor en las empresas, América Economia marzo de 2011, disponible en; http//wwwamericaeconomia.convanalisis-opiniontres-claves-para-motvar-y- g-valor-en-Las-empresas, consultado el 10 de noviembre de 2011, En detalle, la eoria de Ia expectativa de Vroom indica que la motivacién delas 0) personas a hacer cualquier cosa estar determinada por el valor que dan al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo 0 negative), multiplicado por la confianza que tienen Teoria de la expectativa de la motivacién Teoria de la expectativa de ‘Vroom Las personas estarén motivadas a hacer cosas para 395 en que su esfuerzo ayudari materialmente a alcanzar una meta. En sus propios tér-F2,,25 una metas creen en el minos, la teoria de Vroom puede expresarse como: alae de ane etat alvea aie) ‘que hacen las ayudaré a lograrla Fuerza = valor X expectativa Donde fuerza es la fortaleza de la motivacién de una persona, valor es la fortaleza de la pre- ferencia de un individuo por el resultado y expectativu es la probabilidad de que una accién en particular lleve a un resultado deseado, $i una persona es indiferente respecto de lograr una meta determinada, el valor es cero; y es negativa cuando, en cambio, opte por no lograr la meta. El resultado de cualquiera de las dos serfa, por supuesto, una motivacién nula. De igual forma, una persona no tendria motivacién para logear una meta si la expectativa fuera de cero 0 negativa. La fuerza ejercida para hacer algo dependeri tanto del valor como de la expectativa. Més atin, un motivo para realizar cierta accién podria estar determinado por el deseo de lograr algo més; por ejemplo, una persona podria estar dispuesta a trabajar duro para elaborar un producto por un valor en la forma de pago, o un gerente estarfa dispuesto a esforzarse por lograr las metas de la compafifa en marketing o produccién por un valor de promocién 0 pago. Teoria de Vroom y practica_ Uno de los grandes intereses de la teoria de Vroom es que reconoce la importancia de las necesi dades y motivaciones del individuo. De esa manera evita algunas de las caracteristicas simplistas de los enfoques de Maslow y Herzberg, Parece més realista y se ajusta al concepto de armonia de objetivos: los individuos tienen metas personales distintas a las organizacionales, pero éstas pue- den compaginarse. Més atin, la teoria de Vroom es muy consistente con el sistema de la APO. El gran atractivo de esta teorfa es también su debilidad: su supuesto de que las percepciones ifercntes momentos y lugares parece ajustarse ala vida real de valor varfan entre los individuos en con mayor precisién. También es congruente con Ia idea de que la funcidn de un gerente es divriar tun ambiente para el desempefo, siempre considerando las diferencias en diversas situaciones. Esta Captule 4. Factores humanasy motvacién teorfa es dificil de poner en prictica y, sin embargo, su precisién ldgica indica que la motivacisn es mucho mas compleja de lo que los enfoques de Maslow y Herzberg parecen implicar. Modelo de motivacién de Porter y Lawler Lyman W. Porter y Edward E. Lawler obtuvieron un modelo de motivaci6n sustancialmente mj completo, que se basa sobre todo en la teorfa de las expectativas. En su estudio, aplicaron el mo- delo (figura 14.3) primordialmente a gerentes.' Como indica el modelo, la cantidad de esfuerzo (la fortaleza de la motivacién y la energia ejercida) depende del valor de la recompensa més la cantidad de energfa que una persona cree que se requiere y la probabilidad de recibir dicha recompensa. El esfuerzo percibido y la probabilidad de realmente obtener una recompensa son influidos por la experiencia del desempeno real, Ess claro quess las personas saben que pueden hacer un trabajo, 0 si yalo han hecho, tienen una mejor n del csfuerzo requerido y conocen mejor la probabilidad de recibir una recompensa, inte determina el desempefio real en un puesto (el Valor de las recompensas Recompensas Capacidad de “> parcida como realizar una tarea iT specifica | | | Resoppceel —}— sancti _- Cumplimiento ee de desempefio | \ ‘ Recompensas | extrinsecos | | Percepcién dela tarea requerida Probabilidad percibida de « cesfuerzo-recompensa Porter, LW. y E€. Lawler, Managerial Atitudes and Performance, Homewood, IL: Richaré D. inc. 1968, p. 165. Inv Modelo de la motivacién de Porter y Lawler Porter. Lyman W. y Edward E. Lawler Il, Managerial Attitudes and Performance, Homewood, IL: Irwin, 1988: Pavett, Cynthia M,, “Evaluation of the Impact of Feedback on Performance and Motivation”, Human Relations, jullo de 1983, pp. 641-654 Teoria de la equidad 397 conocimientos y habilidades) para realizar la funcién y su percepcién de cual es la funcién erida (el grado al cual comprende las metas, las actividades requeridas y otros elementos cestatus). Estas recompensas, aminoradas por lo que el individuo ve como equitativo, llevan a satisfaccidn; pero el desempefio también influye en las recompensas equitativas percibidas. Es smprensible que lo que el individuo ve como tuna recompensa justa por un esfuerzo rador en ejercicio, este modelo sig- fica que la motivacién no es un simple asunto de causa y efecto, y también que las estructuras recompensas deben evaluarse con cuidado. A partir de una planeacién cuidadosa, administrat ‘por objetivos y definir con claridad deberes y responsabilidades mediante una buena estructura © organizacional, el sistema esfuerzo-desempefio-recompensa-satisfaccién puede integrarse en todo un sistema administrativo. ‘Teoria de la equidad Un factor importante en la motivacién es que los individuos perciban la estructura ly “de recompensas como justa. Una forma de atender este punto es mediante la teoria Teoria deta equidad La mot dela equidad, que se refiere al juicio subjetivo de un individuo sobre lo justo de la vacién est8 influida por et juicio recompensa que recibe en términos de recursos (que incluyen muchos factores como Svbietvo del indvidvo sobre lo } pe just que es la recompensa que ssfuerzo, experiencia y educacién) y en comparacién con las recompensas de otros. ences tarminse de rocoto y J, Stacy Adams ha recibido gran parte del crédito por la formulacién de la teoria de en comparacisn con las recom. la equidad (0 inequidad), * cuyo aspecto esencial puede expresarse como sigue: pensas de otros Resultados de una persona Resultados de otra persona Tnsumos de una persona Insumos de otra persona Debe haber un equilibrio en el cociente de la relacidn resultados/recursos para una persona en "_Comparacién con el de otra. Silas personas consideran que no se las recompensa con equidad pueden __¢starinsatisfechas,reducirlacantidadocalidaddelaproduccién,odejarlaorganizacién;siperciben|as _ feompensas como equitativas, tal vez continuarin al mismo nivel de produccién; si creen que las recompensas son mayores de lo que se considera equitativo, pueden trabajar mas; también es Posible que algunas desprecien las recompensas. Fstas tres situaciones se ilustran en la figura 14.4. Uno de los problemas es que las personas sobreestimen sus propias contribuciones y las re- Compensas quettros reciben. Los empleados pueden tolerar ciertas inequidades durante algiin | tiempo, pero los scntimientos de inequidad prolongados ocasionan fuertes reacciones en casos ® Adams, J. Stacy, “Toward an Understanding ofInequiy", Journal of Abnormal and Social Psychology, ol. 67, 1985, pp 622-436; Adams, “Inequit in Social Exchange, en Berkowitz, ed, Advances in Experimental Socio Psychology, Nueva York: Academic Press, 1965, pp. 267-299 *Cosier, Richard A. v Dan R. Dalton, "Equity Theory and Time: A Reformultion”. Academy of Management Review, abril de 1983, pp. 311-319. Véase también Huseman, Richard C., John D. Hatfield y Edward W, Miles, “A New Perspective on Equity Theory: The Equity Sensitivity Construct’, Academy of Management Review, abril de 197, pp. 222-236, Captuto 16 Factores humanes y motvacion evidentemente menores; por ejemplo, un empleado reprendido por llegar unos minutos tarde puede molestarsey decidir dejar el empleo, no tanto por la reprimends, sino por sentimientos de tiempo atris de que las recompensas por sus contribuciones no son equitativas en comparacibn con las de los demis, también tna persona puede estar muy satisfecha con un salario semanal de 500 délares hasta que se entera que otra, que hace un trabajo similar, gana 10 délares més, Insatistacién Rerenesrs ——> Menor prosuecién 4 ae ‘Abondono dela Equilibrio Recompensa Manterimient del. deseauilirio ——eauitativa > mismo nivel de de recompensos produceibn =e “Trabajo més intenso ~*~ -Recompensa més que equitatva Desestimacién de a recompensa Teoria de ta equidad. Teoria del establecimiento de metas de la motivac Enel capfeulo 4 se presenté el enfoque sistémico de la APO, y el modelo que se ilusra en la figura 14.4 de ese capitulo presenta un panorama amplio de ésta. La investigacién ha demostrado que, para set efectivas, muchas actividades gerenciales clave eben integrrse aun sistema amplioy aun- {jue una parte importante de este sistema se refiera alos pasos necesarios para establecerobjetivas, acciones de plancacién, instrumentacin y contro, y evaluacin (figura 14.5); también recordard Gque los términos objetivo: y metas a menuco se uilizan de manera indisinta en la bibliografia administrativa La propuesta es que, para que los objetivos sean significativos, deben ser cares, Para que los objetivos sean alcanzables y verficables; dle hecho, las metas claras, si son acepradas, son motivado- significativos deben ser claros, alcanzables y veriticables, ras. Las personas quieren saber lo que se espera de ellas, sin embargo, deben cumpli te varias condiciones, por ejemplo, que los objetivos scan verificables, es decir, que al final del periodo se esté en posibilidades de medit silos objetivos se han logrado y hasta qué grado. Objetivas como obtener las mejores eaifcacionesposbles en la exuele no son ‘etificables, pero griduarse con una calfcacion promedio de 3.8 puntes sl. Los objetivos deben ser Uesaflantes aunque también razonables, si son ireales y no pueden aleanzarse, més que motivado- tes son desalentadores, meta importante de la APO. ‘Se ha realizado une investigacién considerable sobre los aspectos de motivacion del establecimiento de vrauae, Véave Locke, Edwin Ay Judith F, Bryan, “Performance Goals as Determinants of Level of Performance sreiBoredom, Journal of Applied Psychology, abril de 1967, pp. 120-130; Lecke, Edwin A. “The Relationship artnteations to Level of Performance”, Journal of Applied Psychology, febrero de 1966, pp. 60-66; Locke, "The hiuty af the Technigue of Goa Setting in Theories of and Approaches to Employee Motivation” Academy of Management Review, jlo de 1978, pp. 894-601; Weihrich, Heinz “A Study ofthe Integration of Management Objectives with Key Managerial Activities and the Relationship to Selected Effectiveness Measures ,disariaci0 pals dactorao, Universidod de California, Ls Angeles, 1973. Paa el establecimiento de metas computatzade perdyprese Semiconductor, éase Rogers... "No Excuses Management”, Harvard Business Review joe Soost de 1990, p. 84-9. Vease también Welrich, Heinz, Management Excelence: Producti iough MEO. Nueva York: McGraw-Hill, 1985, cap. § ae Teoria del reforzamiento de Skinner 399 Para comprometerse a alcanzar las metas es esencial una verdadera participacién al momento 10s a que las establezcan [los mismos, aunque, por supuesto, el superior debe revisarlas y aprobarlas. También es posible ‘en el ambiente adecuado las personas tiendan a establecer metas mis altas de las que el supe- 1 estableceria. En la lista de verificacién de la tabla 4.2 del capitulo 4 se presenta mayor informacién sobre condiciones para el establecimiento efectivo de metas que mejoren la moti cstablecerlas, y en el ambiente apropiado se fomentari a los indivi Plan de accién Estableci miento de He ats mentacién Controty evaluacion Establecimiento de metas pars la motivacién. Teoria del reforzamiento de Skinner El psicélogo B. F. Skinner, de la Universidad de Harvard, desatroll6 una interesan- 2) te peo controvertia ecnic para Ia morvacén. Ete enfoque, Hamad el efor. Raforzamientopasivoomod Bamiento positivo o la modificacién del comportamiento,” sostiene que puede _ficaciin del compertamiento Se ividuos mediante el disefo apropiado de su ambiente de trabajo Runge meNrar a es inallis Yel elogio a su descmpefio, mientras que el castigo por un mal desempenio genera sy ambignte de rabej ye elogio resultados negativos. a su desempeno, mientras que Skinner y sus seguidores hacen mucho mas que elogiar un buen desempeo: _*

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