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    acuertos s sensa con la otra pai fe. manera que r su capacidad d i partes una relaci Autores: Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton Adaptaci6n: Juan Alberto Casas parte de su actividad profesional la ddedica a negociar, tanto extema como internamente. Pero negociar no es ficil. Son nume- rosos los ejemplos diarios de negociacio- res que no terminan de cerrarse de modo satisfactorio, bien porque alguna de las partes intenta imponer su voluntad, bien porque, para evitar conflictos, se permite todo tipo de concesiones. Evidentemente, ninguna de estas dos opciones logra alcan- zar unos resultados plenamente satisfacto> rios y, lo que es peor, las relaciones perso- nales se van deteriorando en el proceso de la negociacién. A negaciacién es un hecho cotidiano en a vida de las pe El directivo no es ajeno a esta realidad y una gran 48 — TURD eco Fisher, Ury y Patton proponen un en- foque duro en los méritos y blando con la gente. Con toda seguridad, la lectura del li- bro “Obtenga el si" le ayudaré a reforzar su capacidad de alcanzar acuerdos sensa- tos, manteniendo una relacién amistosa con Jaotra parte. Podria definirse negociacién como ‘una comunicacién de ida y vuelta, diseia: dda para alcanzar un acuerdo entre dos pat tes que, si bien comparten algunos intere~ ses, tienen otras opuestos entre si Los procesos de negociacién suelen ser costosos y complicados. En ellos con fre ccucncia aparecen dos tipos de figuras nego: ciadoras: el negociador blando es aquel que ‘quiere evitar el conflicto a toda costa y para cllo hace concesiones. Generalmente, solo consigue sentirse decepeionado al ver que Ia otra parte obtiene provecho de estas con- cesiones sin dar nada a cambio. El negocia~ dor duro considera que adopar las situacio~ ‘nes mds extremas y llevarlas hasta el final le daré la victoria; esta actitud suele conducir a que la otra parte adopte la misma postura y larelacion acabe deteriorada, La adopcion de estas actitudes rara vyez cristaliza en el logro de acuetdos satis- factorios para ambas partes. Por tanto, {por qué no buscar una posicién interme- ‘dia capaz de adoptar un enfoque duro con los principios o méritos y que por el con- trario sea blando con las personas? 1 ELMETODO 1. Separar a Ia gente del problema Cuando se habla de negociacién nos referimos a “las partes”, pero estas no son elementos abstractos, sino personas, con emociones, valores y puntos de vista. Ade- ‘mas, y mucho mas importante, son impre- decibles. El aspecto mano de In nego- ciacién puede resultar una ayuda o bien un lastre importante. Una relacién activa don- de a confianza, la comprensién, el respcto y la amistad se han ido construyendo a lo largo del tiempo, puede hacer que cada nueva negociacion sea mis facil y efitien- te. En contra, los miedos y las hostilidades entre partes llevan inevitablemente al fra- ‘caso. Cada una de las partes negociadoras tiene dos tipos de intereses: alcanzar un ‘buen resultado y, lo que es en ocasiones ‘mis importante, lograr que la relacién con In otra parte perdure Quizas el principal problema que pre- senfa el factor humano en la negociacién es ‘que la relacién entre las partes tiende a en- tremezelarse con el problema discutido, bien por asociaciones imaginarias, bien por deducciones en muchos casos sin fund ‘mento, Por ello, es bisico separar la relacion entre las partes del problema. Resulta util pensar en términos de tres categorias bisi- ‘eas: percepcién, emocién y comunicacién Pereepeién Bs recomendable comprender la for- ma de pensar del interlocutor, Algunas premisas que le serdn de utilidad: — No debe deducir determinadas in- tenciones por parte de su interlocutor 2 partir de sus temores pues, en principio, siempre se teme lo peor. = No atribuya un problema o sus sintomas a las personas con las que trata, solo obtendré como respuesta una actitud radiealmente defensiva. Dejardn de escu- char y le devolverin el golpe con un ata~ que propio. Discutir las percepciones de ceada una de la partes de manera franca y hhonesta facilitard la consecucién de un acuerdo. ~ Busque oportunidades de actuar que ‘estén en desacuerdo con sus percepciones Colocindose al lado de la otra parte como ‘un compaiiero en vez.de como un enemigo, hhard que su interlocutor reciba un mensaje distinto al que esperaba, dndose un cam- bio hacia actitudes mas positivas. — Participar conjuntamente desde el principio en Ia elaboracién del posible acuerdo. Esto facilitard la aceptacion y ‘compromiso con este. Emocion Las emociones pueden concucit ripi damente la negociacién a un bloqueo tem- poral o a su final. Resulta primordial reco- nocer y comprender las emociones de am- bas partes, Manifestarlas explicitamente ayuda a crear actitudes més proactivas pues, una vez descargada de emociones re- primidas, la gente esta mas dispuesta a abordar él problema de una forma racio- nal. Las emociones deben dirigirse siem- pre de forma positiva, no reaccionando an- te explosiones emocionales si no es con acciones que vayan a producir un impacto emocional positivo (disculpas, gestos de simpatia ..). Estos gestos aparentemente {nsignificantes tienen un gran efecto apaci- ‘guador ante una situacién host Comunicacion ‘Sin comunicacién no existe negocia- cin. Esta puede quedar distorsionada a cau- sade tres grandes problemas comunicativos: = Los negociadores no se hablan en- tre si o al menos no para entenderse, ha- ‘lan sin preocuparse de llegar a un enten- dimiento. — Una parte puede hablar claro y que la otra no le preste atencién por estar pen- sando en sus argumentos, en lo que qui ren oft sus partidarios, ete., sin escuchar quello que le estin diciendo. ~ El tercer problema son las malas in- terpretaciones. Este problema se agrava si Ja negociacién se lleva a cabo en diferen- tes idiomas, Qué se puede hacer cuando se pre~ senta alguno de estos problemas de comu- nicacién? Veamos: — Escuchar de forma activa y recono- ‘cer lo que se ha expresado, Pedir que le pitan alguna idea si han quedado ambigiie~ dades. Ademés de clarificarle los puntos oseuros, hari que su interlocutor perciba que lo esta escuchando. Expresa lo que hhas entendido de forma positiva; esto no ACTUAL EON 49 significa estar de acuerdo, pero te ayudar a iniciar un didlogo constructivo, Hablar para que lo comprendan, Hable con la otra parte, pues es con ella con la que se busca un beneficio mutuo. No eaiga en la tentacién de hacer de la ne- gociacidn un debate en el cual se denuncie © culpe a In otra parte de sus intereses sobre uno mismo, no sobre los demas. Una manifestacion sobre uno ‘mismo es dificil de cuestionar y no provo- ‘ca reacciones defensivas, ~ Hablar con un propésito, sabiendo ‘siempre lo que quiere comunicar o descubri 1.2, Céntrese en los intereses, no en las posiciones Los intereses son la esencia, definen el problema que reside en un conflicio de ne- cesidades, deseos, percepciones y miedos de cada una de las partes. Lo que funciona es reconciliarintereses, no posiciones: Para cada interés suelen existir va- rias posiciones que lo satisfacen. ~ Detrds de posiciones opuestas hay intereses tanto enfrentados como comp: tidos y compatibles. Complementando tos intereses, serd capaz de Hegar a un acuerdo satisfactorio. Es dificil identificar- los, pero le resultaré til ponerse en el lu- gar de su interlocutor y averiguar qué ra- Zones se han interpuesto en el cierre de la negociacin, Debe tener en cuenta que c da parte tiene miltiples intereses. En cada tuna de las partes, puede darse la presencia de varias personas ¢ influencias y surge la necesidad de comprender esta variedad de intereses. De estos, los mis poderosos co- rresponden a las necesidades humanas bi- sieas (seguridad, bienestar econdmico, re- conocimiento, control), las cuales son pa- sadas por alto en numerosas ocasiones, Io que dificulta aleanzar un acuerdo. Una vez que haya manifestado sus intereses y razo- res, plantee las conclusiones y respuesta. ‘Nunca a a inversa, Si ha explicado y justi: ficado claramente intereses definiendo sus prioridades, es probable que la otra parte ‘ntienda mejor su postura y sea mas ficil {que la acepten, . Inventar opciones en beneficio ‘mutuo La habilidad para inventar opciones es una de las cualidades mis valiosas de tun negociador. Paraddjicamente, en raras ocasiones, el directivo siente Ia necesidad. de desarrollar esta actividad. En la mayo- ria de las negociaciones, hay cuatro gran- des obsticulos que inhiben la invencién de ‘opciones abundantes: 1, Juicio prematuro. El temor a la crti- 6 poner al descubierto alguna informa im privilegiada puede minar la ereatividad, 2. Conclusion prematura. Cuando, desde el principio, se busca la tinica y me- jor respuesta, se suele pasar por alto todo ‘un abanico de opciones posibles. 3. Asuncién de un “pastel” fijo. Des- de el principio, se suele asumir la nego- eiacién como un juego de suma cero. {Para qué motestamos entonces en buscar alternativas? 4, Pensar que “Solucionar los proble- mas de otros es su problema”, Cada parte se preocupa solo de sus propios interese. dems, conviene tener en cuenta los siguientes aspectos: ‘Amplie sus opciones. Las decisio- ‘nes mis sensatas nacen de seleecionar entre una gran cantidad de opciones variadas. Examinar el problema desde la perspectiva de diferentes profesiones y diseiplinas. ~ Busca un beneficio mutuo. Piense en cosas que le cuesten poco pero que be- neficien mucho a la otra parte y vieeversa. Fl éxito radica en que la otra parte tome la decisién quo usted desea. Asi pues, facilita esta toma de decisién, desarrollando solu- ciones que sean facies de aceptar. 14. Usilice criterios objetivos Basar una negociacién en criterios ob- Jetivos facilita alcanzar un acuerdo sensa- to, dado que los negociadores no pierden el tiempo defendiendo su posicién y ata- cando la de la otra parte. Ademés, estos criterios, al estar libres de toda subjetivi dad, favorecen que el acuerdo aleanzado sea mis juicioso y no dati la relacin en- tre ls partes. El problema radica en desa- rrollar estos criterios objetivos y aplicarlos ala nogociacién 1. Prepare estos criterios por anticipa- dbo, tniendo en cuenta que han de ser legi- timos, justos, pricticos y aplicables a am- bas partes. 2, Formule cada tema como una biis- ‘queda conjunta de crterios objetivos. An- {es que nada, pangase de acuerdo sobre los principios por considera, los que propon- ‘ga la otra parte pueden servile para pre~ sentar el caso en sus mismos términos y asi fciltar su persuasin, ‘50 AcTuauna EcONsCA 3. Razone abrase al razonamiento Basar la negociacion en principios objeti- ‘vos no implica aferarse a ellos; esto es to- talmente compatible con una mentalidad abjert. 4, No coda nunca a la prosion, Ante cualquier tipo de amenaza o soboro, invi- telos a manifestar sus razonamientos, si~ aiera criterios objetivos y rechace hacer ‘cualquier concesién que no se apoye en estas bases Si, a pesar de todo, la otra par= te no cede, revise de nuevo si su oferta es juste. Tras esto, habré de tomar una deci- ‘sim del tipo “lo tome 0 lo deja ‘= IL SI, PERO... 1. zQué pasa silos otros son mas poderosos? En cualquier negociacién puede darse el hecho de que una de las partes tenga ‘mucho mas poder negociador que la ota, Si se encuentra en desventaja, ninguna té- nica podri garantizarle el éxito. Lo mixi- mo que la negociacién puede hacer es im pedirle que llegue a un acuerdo que debe- Fia rechazar y ayudarle a sacar el mayor partido posible Protgjase a si mismo, Establezea un minimo aceptable. Esto le evitari aceptar ofertas tentadoras, en un determinado mo- mento, para aeelerar la conseeucién de un acuerdo, La fijacion de este minimo tiene algunos inconvenientes, ya que limita a capacidad de beneficiarse de otras infor- maciones en la negociacién. Inhibe la ina sginacion, pues es demasiado rigida e im- posbilita generar nuevas opciones. Otra manera de protegerse cs el AMAN (Altemativa Mejor a un Acuerdo Negociado). Cuando negoviamos, lo hace mos para obtener mejores resultados de Jos que obtendriamos sin negociar. De esta dinamica surge el concepio de AMAN, en el que se desarrollan, entre ls diferentes opciones, las alterativas de que se dispo- nen fiente al mejor acuerdo que pueda 1o- grarse, Al contemplar otras opciones, si no Togramos llegar aun acuerdo satsfactorio, cL AMAN cubre la necesidad de proteger- nos de acuerdos poco satisfactorios sin perder la flexibilidad, pues contempla ‘otras opciones. 11.2. ,Qué pasa sino quieren seguir el juego? Puede que nosotros estemos interesa- dos en una negociacién basada en méritos y lograr asi el maximo beneficio mutuo, Ce Para desarrollar su Altemativa Mejor a un ‘Acuerdo Negociado (AMAN} tome en cuen- varios aspectos: 1. Inventar una lista de acciones por em- prender en caso de no llegar a un acuerdo. 2, Mejorar algunas de las ideas mas pro- metedoras y convertirias en alternativas practic. 3. Finalmente, aceptar la mejor de todas las alternativas. Compare cada una de las ofertas con su AMAN. Si tiene un AMAN muy atractivo, usted es més poderoso, hagalo saber a la otra parte. Si no es asi, no deje que la otra parte lo vea, pues debilitaré su posicién frente a ellos. Pero, gy el AMAN de la otra parte? Analicelo cuidadosamente, pues on esto afrontara la negociacién con mas. seguridad, Una relacién activa donde la confianza, la comprensién, el respeto y la amistad se han ido construyendo a lo largo del tiempo, puede hacer que cada nueva negociacion sea mas facil y eficiente. pero zqué ocurre sila tra parte no estéin- teresida en lo mismo y mantiene una posi- cidn firme, atacando las propuestas suyas, preocupdndose tinicamente de aumentar al ‘maximo sus propios beneficios? Aferrar- nos a nuestra posicién 0 devolver los em- pujones solo nos hara perder el tiempo. Esquive los ataques, desvindolos hacia el problema y conduciéndolos hacia la explo- Tacién de intereses. Invente opciones de beneficio mutuo, Es lo que se conoee co- mo Jia-Jitsi de la negociacion. Los ata- ‘ques de la otra pare constarin de tres ma- niobras: establecer sus posiciones enérgi- camente, atacar sus ideas y atacarlo a Usted. Tratemos cada una de elas = Avorigtic los intereses que hay de- tnds de esos ataques y desvielos hacia el problema ~ Formule preguntas a Ia otra parte, {nterealando pausas entre elles. Las pre= _guntas obligan a la otra parte a enfrentarse al problema, mientras que ls afirmaciones generan resistencias. Ante una respuesta iazonable, guarde silencio, pues esto in- comoda y genera una ampliacion de esta. Solo si todos sus esfuerzos han fra casado, solcite la intervencion de una ter- cera persona. Un mediador puede separar 4 la gente del problema, dirigir la diseu- sin hacia los intereses¥ las opciones, dis- rminuir el nimero de decisiones hasta Ile- gar aun acuerdo y clarficar los resultados de Ia negociacién. Este proceso, denomi- nad del Texto Unico, va centrando las po- siciones para llegar a definir los intereses realmente importantes. -ACTUNLDAD ECONOMICA ~ 51 ——k_ °° °° °° ‘55 IIL gQUE PASA SI JUEGAN SUCIO? Hasta el momento, hemos supuesto que cada parte defendia sus intereses de buena fe. Existe, sin embargo, una serie de tictiens y trucos que pueden emplearse pa- ra aprovecharse de la otra parte. Entramos dentro de la negociacién engaiosa, ;Cémo negociar las rewlas de juego cuando eree= ‘mos que Ia otra parte emplea ticticas en- gafiosas? Hay tres maneras: — Reconocer la tictica. El solo hecho de reconocerla, la neutralizari, ~ Plantear el tema de forma explicita Discutir la tictiea no solo la hace menos eficaz, sino que puede hacer que el interlo- ceutor Se preocupe por si se enemista con usted. Esta es una estupenda oportunidad para establecer las reglas del juezo. — Cuestionar la legitimidad y conve- niencia de Ia tictica. Hasta ahora negocii- ‘bamos el fondo del problema, ha llegado el momento de negociar la forma, las re- glas del juego, Como iima opcién, aco- jase a su AMAN y mérchese. Si usted ‘abandona legitimamente y la otra parte es- td interesada, volverdn a ilamarlo, 1 IV. DIEZ PREGUNTAS QUE LA GENTE HACE SOBRE COMO OBTENER EL SI Preguntas sobre la justicia e imparcialidad y la negociacién basada en los “principios” 1. “La negociacion basada en posicio- nes, tiene sentido alguna vez”. La nego- ciacion posicional es ficil. No obstante buscar inteeses, inventar opeiones y ui zat crterios objetivos requiere més traba- jo, aunque el resultado final indudable- ‘mente es mejor para ambos lados. La cuestién es si ol esfuerzo extra vale la pe- na. no. Considere algunos aspectos: Cuan importante es Hegar a un acuerdo aubitrario? La transaccién puede sentar un precedente para transacciones futuras {Cuiin complejos son los asuntos? A ma yor complejidad, se requicre un andlisis ‘mas euidadoso de los intereses compart- dios. ;Cun importante es mantener una buena relacién? Usted debe de considerar el efecto que la negociacién tendré sobre su relacién con tos. ;Cules son las ex- pectativas de la otra parte y cud dificil se- ria cambiarlas? Cuando ya existen postu- a8 antagénicas precedentes, parece impo- sible considerar enfoques alternativos. :En {qué lugar de la negociacién se encuentra? Engatto ~ Hechos falsos. Compruabe las afmaciones e lata parte. La negociacin debe sernde pendiente cela confanza, ~ Autoridad ambigua. Averigte desde el inicio ‘ual as la autoridad de su interlocutor. Puede ‘que usted descubra que lo que piensa que es un acuerdo, parala otra parte no es nada mas ‘que.una base para negociaciones utenores. - Intenciones dudosas. Procure inclu an et acuerdo aticulos o puntos de conformidad, Guerra psicotogica Estas tcticas busca incomodar la ota parte ‘aclerarasisutoma de decision = Siuaciones estresantes,ataques personales, nimaro dal chico malo/ehieo buen, amena- zs, Estas sitacioes son peligrosas, pues ‘pueden provocar ura espral e amenazas {ue acabe on a negocacén incluso con fa ‘eacin. Es mucho mds ecar advert de as consecuencas sno sellega aun acuerdo. Técticas de presi6n sobre posiciones Estas ticticas estan disefadas para estructurar Jasituacion de forma que solo una de las partes pueda hacer concesiones de forma eficaz. ~ Lanegativaa negociar. Cnstate primero sino ‘5 una estrategia para obtener alguna conce- idm mas, Hable de la negatva de a tra parte ‘ negociar, supiera opciones como la iter- Negociar las posiciones tiene un coste mi rimo, si llega después de haber identifica- do los intereses de cada una de las partes, inventando opciones de beneficio mutuo y discutido los eriterios importantes de just- cine igualdad. 2. “Qué pasa si la otra parte tiene un criterio diferente de justicia e impareial dad?” No hay nunca una respuesta “correc ta”, debi a que existen diferentes criterios de justicia e imparcialidad. La utilizacién de personas externas mejora el regatco, pues son més objetivas, mis dificiles de uestionary no afectan las partes a escala personal. Ademas, no es necesario estar de acuerdo con cual es el mejor criterio. Los titers son solo una herramienta que ayu- dan aestrecharel campo de desacuerdo, 3. “;Debo ser justo o imparcial cuando no tengo por qué serlo?”, La finalidad de esta guia es ayudarlo en Ia obtencién de quello a lo que tiene derecho, ademas de continuar con una relacién amistosa. Si se [epresentara la oportunidad de obtener mas, elo que usted piensa que es justo, es usted mismo quien ha de sopesar los beneficios y costes potenciales de esta oportunidad, P rahacer esta valoracién, debe analizar cui Erne ed vencién de terceros. Por itimo insistaen los princpios. - Exigencas etremas. Se basa en la oraencia de que las partes terminerén por divi de {erencia entre sus posiciones, asf que, partir de exigencias iniciales extremas, los hard conseguir un resutado fal mejor. Esto, en muchos casos leva a una pérdid de credibi- Iiad oa que fa negociacién no legue na co- mmenzat. - Exigeicias crecientes. Uno de los negociado- res realiza exigencias mayores a medida que se olorgan concesiones, con el objetivo de {que la otra parte desea llegar a un acuerdo cuanto antes. Técticas de bloqueo Estdn diseRiadas para que sea imposible ced Comolas amenazas, hande ser crebles, ~ Unsocio duro de corazbn. La otra parte acca deri sino fuera por un supuesto socio, que resulta ser un negociador realmente duro. Acepte el acuerdo y proponga tratardrecta- ‘mente con este socio - Unretraso caleulado, Una de las partes inten ta posponer la toma de decisiones hasta un ‘momento que ere favorable para crear ten- sin psicoldica. -~ Tomolo 0 dela Esto noes una negociacin, 0 fo tome en cuenta. Hagales saber las con- secuencias nolegar aun acuerdo, seguros son esos beneficios potenciales y Jos costes en los que puede incurrir: sera duradero un resultado injusto? Sila otra parte lo detecta no querri cumplitto.

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