LAS PRCTICAS GLOBALES DE LAS EMPRESAS

El tiempo tiene dos vertientes muy importantes en la administracin global. Los

dos casos implican paciencia y sentido de la historia. En primer lugar, los
gerentes no pueden transformar sus organizaciones, sin ms, en participantes
globales de un da para otro. Para establecer una posicin global, se requiere
tiempo y deliberacin cuidadosa (en el segundo sentido de la globalizacin la
ubicacin- que se explic al principio de este captulo). En esta seccin, se vern
las razones para buscar posiciones globales y los caminos para hacerlo.
En segundo, la globalizacin de los negocios ha llevado a relaciones entre
gerentes cuyas tradiciones culturales no slo difieren, sino que han evolucionado
por caminos diferentes a lo largo de cientos, por no decir, miles de aos. Por
tanto, sera absurdo esperar que las relaciones comerciales globales se pueden
dar sin bastante esfuerzo y adaptacin. Un ejemplo clsico que viene al caso es
la diferencia histrica y cultural de Estados Unidos y Japn, que se analizar ms
adelante en esta misma seccin.
En un esfuerzo por superar las diferencias culturales inherentes a la economa
global, Gillette Corporation ha desarrollado un programa de capacitacin de
calidad para asegurar la oferta de especialistas globales por medio de su
Programa para diplomados en relaciones internacionales. Ao con ao, Gillette
detecta y entrevista a los mejores alumnos que se gradan de universidades
famosas, por ejemplo de Colombia, Japn, Mxico y otros pases donde opera
Gillette. A continuacin, algunos ele estos estudiantes cursan un programa de
capacitacin de 18 meses; los primeros seis meses en su pas de origen y
despus pasan un ao en las oficinas de Boston. En 1993, 25 estudiantes
tomaron parte en el programa, procedentes de lugares tan diferentes como
Polonia, Rusia, la Repblica Popular China, Inglaterra y Singapur. De los
113 individuos que se han graduado del programa de capacitacin desde su
inicio en 1987 hasta 1993, 60 seguan con la compaa en 1993; es decir, una
tasa de retencin del 53%.44

CMO SE VUELVEN INTERNACIONALES LAS COMPAAS

Pocas organizaciones empiezan siendo multinacionales. Es ms comn que la
organizacin pase por varias etapas para su internacionalizacin, y cada etapa
representa una manera de realizar negocios, con mayor proximidad y contacto
con los clientes de otros pases. Las dos primeras etapas implican la
exportacin; es decir vender, en mercados extranjeros, bienes producidos en el
pas. En la primera etapa de la internacionalizacin, las empresas slo tratan en
forma pasiva con las personas y las organizaciones del extranjero.45 En este
punto, por ejemplo, la compaa quiz se contente con llenar los pedidos que
llegan del extranjero, sin ningn esfuerzo serio de su parte por vender. Los
contratos internacionales probablemente son manejados por un departamento
existente. Con frecuencia, en la primera etapa de la internacionalizacin, hay
terceros que fungen de intermediarios de las compaas, por ejemplo, agentes y
corredores.
En la segunda etapa, las compaas tienen trato directo con sus intereses en el
exterior, aunque quiz sigan usando a terceros para hacerlo. A estas alturas, la
mayor parte de las compaas no envan empleados al extranjero, pero los
empleados nacionales viajan con regularidad al exterior para hacer negocios.
En la tercera etapa, los intereses internacionales dan forma a la composicin
global de la compaa en un sentido muy importante. La compaa, aunque sigue
siendo nacional en esencia, tiene una participacin directa en la importacin, la
exportacin y, tal vez, la produccin de sus bienes y servicios en el exterior.
En esta coyuntura, los gerentes tienen la posibilidad de establecer relaciones
contractuales formales con gerentes de otros pases. Pueden recurrir a las
licencias; es decir, a vender los derechos para comercializar productos con
nombre de marca o usar procesos patentados o materiales sujetos a derechos
de autor, o pueden vender franquicias, que son un tipo especial de licencia en
que la compaa vende un paquete que contiene una marca registrada, equipo,
materiales y lineamientos administrativos. Las franquicias son la forma bsica
que han usado McDonald's, Pizza Hut y otras cadenas de comida rpida para
expanderse en los mercados internacionales.
Aunque las licencias y las franquicias permiten a las corporaciones tener acceso
a ingresos extranjeros, su papel en la administracin es limitado. Con objeto de
obtener mayor voz en la administracin, las organizaciones tienen que acudir a
la inversin directa. En esta etapa, la cuarta, crean una subsidiaria extranjera o
adquieren un inters mayoritario de una empresa extranjera existente.
Otra opcin son los riesgos compartidos (join venture); es decir, las
compaas nacionales y extranjeras comparten el costo de desarrollar productos
nuevos o de construir instalaciones para producir en el pas extranjero. Los
riesgos compartidos podra ser la nica manera de entrar en ciertos pases
donde, por ley, los extranjeros no pueden ser dueos de negocios. En otros
casos, la empresa conjunta permite a las compaas reunir conocimientos
tecnolgicos y compartir los gastos y los riesgos de una investigacin que podra
no producir bienes comercializables.
Tustomu Kanai, presidente de Hitachi, Ltd., supervisa las empresas en
participacin de Hitachi con Texas Instruments (chips de memoria), General
Electric (venta de productos para la iluminacin en Japn), Hewlett-Packard
(chips RISC para computadoras) y Boehringer-Mannheim (equipo mdico).46
Por ltimo, Howard V. Perlmutter y David A. Heenan, que han estudiado la
cooperacin internacional,47 argumentan que una sociedad estratgica
verdaderamente global entre empresas debe ser internacional, "ir ms all de
unos cuantos pases desarrollados" e incluir a pases, recin industrializados,
menos desarrollados o socialistas.48 Las empresas que forjan estas alianzas
estratgicas tratan de asumir el "liderazgo como proveedores a bajo costo" o de
llevar la delantera con el mejor producto o servicio posible, o las dos cosas.
El surgimiento de las alianzas y sociedades estratgicas ha afectado la influencia
de keiretsus como Sumitomo. Las empresas, al constituir alianzas, pueden
fortalecer su capacidad para competir con Sumitomo.

LA GLOBALIZACIN EN DIFERENTES CULTURAS

En ltima instancia, el xito de una EMN depende, con frecuencia, de su
capacidad para encajar en la composicin social producto de los valores y la
cultura de otro pas. Esto es especialmente importante en el caso de los gerentes
que tienen que motivar y dirigir a empleados de diferentes culturas, con distintos
conceptos de los formalismos y la cortesa, incluso con diferentes ideas sobre la
hora en que debe empezar una junta convocada para las 10:00 a.m.
LOS GERENTES Y LOS PREJUICIOS
Muchas veces, el hecho de tratar con empleados de otros pases obliga a los
gerentes a enfrentar sus propios prejuicios. Howard Perlmutter y David D.
Heenan han identificado tres actitudes bsicas adoptadas por los gerentes de
compaas internacionales: la etnocntrica, la policntrica y la geocntrica.50
Los gerentes etnocntricos consideran que los pases extranjeros y sus
habitantes son inferiores a los de su pas de origen. Estos gerentes piensan que
las prcticas del pas de origen se pueden exportar, al mismo tiempo que sus
bienes y servicios. El gerente policntrico considera que todos los pases son
diferentes y difciles de entender. Estos gerentes suelen dejar solas sus oficinas
en el extranjero, en la creencia de que los gerentes locales seguramente
entendern mejor sus propias necesidades. Los gerentes geocntricos
reconocen las similitudes y las diferencias existentes de un pas a otro. Estos
gerentes tratan de recurrir a las tcnicas y las prcticas ms eficaces,
independientemente de su origen.
Las empresas con intereses en el exterior probablemente contarn con gerentes
que tienen estas tres perspectivas. Perlmutter y Heenan piensan que la actitud
geocntrica es la ms conveniente para los gerentes de empresas
multinacionales, pero tambin es la ms difcil de aprender y aceptar.

LA MUJER EN LA FUERZA DE TRABAJO INTERNACIONAL

A partir de los aos cincuenta, en Estados Unidos, la perspectiva del lugar que
ocupa la mujer en el trabajo y en la sociedad ha registrado cambios profundos.
Antes, nuestra cultura ligaba, bsicamente, a los hombres con la vida pblica o
laboral y a las mujeres con la vida privada y hogarea. La sociedad patriarcal y
las propias mujeres empezaron, poco a poco, a cambiar de actitud y de valores
respecto al papel de la mujer en la sociedad. El movimiento feminista, la
necesidad econmica y los muchos caminos abiertos por las leyes y los casos
incoados ante la corte permitieron que una cantidad considerable de mujeres
tuvieran acceso a los estudios y el empleo. La mujer empez a redefinir su papel
en la sociedad, y la sociedad tuvo que adaptarse; aunque no con cierta
resistencia por parte de hombres y mujeres conservadores. El avance real
logrado por la mujer, dada su casi ausencia en los niveles de la alta direccin,
es discutible, pero pocos negarn que, ahora, las estadounidenses tienen
muchas ms opciones que hace
40 aos.
Sin embargo, en la administracin internacional, las mujeres muchas veces
encuentran indicios abrumadores de un pasado ms patriarcal. Las ejecutivas
pueden enfrentar muchas complicaciones en su trato directo con empresas de
Asia y el Oriente. En estas culturas, la tradicin excluye a la mujer o la considera
incapaz de ocupar puestos de autoridad fuera del hogar. En algunos casos,
empresarios de Asia y el Oriente Medio se han negado a trabajar con
empresarias estadounidenses. Sin embargo, en muchas otras situaciones, los
empresarios locales han trabajado muy bien con las empresarias extranjeras, al
parecer "haciendo una excepcin" por tratarse de extranjeras, excepcin que
todava no estn dispuestos a hacer con sus propias esposas e hijas.
LA PEQUEA EMPRESA EL BMM DEMUESTRA QUE LOS PRSTAMOS A
LAS PEQUEAS EMPRESARIAS SON UN BUEN NEGOCIO
En la Conferencia del Ao Internacional de la Mujer de las Naciones Unidas,
celebrada en 1975 en la ciudad de Mxico, se seal que las mujeres realizaban
ms del 65 por ciento del trabajo del mundo, pero que obtenan apenas 10 por
ciento del ingreso y posean menos del 1 por ciento de los bienes.
Michaela Walsh, que haba asistido en calidad de observadora por parte del
Fondo de los Hermanos Rockefeller, se reuni con un grupo de delegadas para
discutir cmo podran ayudar a las mujeres a superar los obstculos jurdicos,
financieros y culturales que les impiden lograr la autosuficiencia econmica.
Decidieron establecer una organizacin que ayudara a las mujeres que tenan
capacidad empresarial, pero que carecan de capital inicial y de habilidades
gerenciales para erigir negocios fructferos.
La organizacin que visualizaron, el Banco Mundial de la Mujer, fue constituida
en 1979, sujeta a las leyes de Holanda (para confirmar su identidad
internacional), "para avanzar y promover la plena participacin de las mujeres y
sus familias en la economa local y la global". Walsh obtuvo aportaciones por
250,000 dlares de las Naciones Unidas y el gobierno de Estados Unidos para
cubrir los costos iniciales y consigui 10 millones de dlares de capital por medio
de contribuciones particulares.
En muchas partes del mundo, incluso Estados Unidos, las mujeres tienen
problemas para conseguir crditos bancarios para realizar sus ideas mercantiles.
Nancy Berry, presidenta del BMM, explica:
-La mayor parte de los banqueros comerciales siguen pensando que un hombre
con traje y chaleco, independientemente de su calificacin crediticia, es mejor
riesgo de crdito que una mujer pobre, negra, morena, amarilla o blanca.
Es ms, muchas mujeres carecen de garantas suficientes para respaldar los
crditos que necesitan para iniciar sus negocios. El BMM pretenda romper este
problema circular, de tal manera que las mujeres pudieran participar como
miembros completos de la comunidad empresarial.
-La idea es ayudar a las mujeres para que tengan acceso a las finanzas, los
negocios, los mercados y los bancos -explica Ela Bhatt, presidente del Banco
Mundial de la Mujer. Significa ayudar a la mujer, conforme se requiera, para que
tenga acceso al sistema bancario formal. 53
A partir de 1993, las afiliadas al BMM de 51 pases haban otorgado ms de
500,000 pequeos crditos a mujeres pobres. La tasa de reembolso de estos
crditos arroja la asombrosa cantidad del 95 por ciento, mejor rcord de pista
que el de la mayor parte de los bancos comerciales importantes. Aunque el
monto del prstamo promedio, al parecer, es insignificante (poco ms de 200
dlares), los prstamos tienen un impacto inmenso en la vida de las prestatarias
y sus comunidades. Por ejemplo, un pequeo prstamo de 300 dlares otorgado
a un grupo de 12 mujeres en Uganda, para formar una cooperativa agrcola, en
ltima instancia benefici a ms de 100 mujeres, hombres y nios de su villorrio
porque aument la produccin y el ingreso. El BMM abarca una amplia gama de
intereses, desde dar a una mujer de Maine dinero para cultivar las hierbas
necesarias para sus infusiones y tnicos, hasta prestar dinero para que una
mujer pueda comprarse un carrito para vender vegetales en un mercado de India.
El BMM ha ayudado, en forma directa, a que unas
250,000 mujeres de todo el mundo inicien sus negocios y, en forma indirecta, ha
llegado a muchas ms.
LOS ESTUDIOS DE HOFSTEDE
Geert Hofstede, el acadmico holands estudioso de la administracin, realiz
estudios en 40 pases y lleg a ciertas conclusiones sobre la relacin entre el
carcter nacional y la motivacin de los empleados. Lleg a la conclusin de que
los pueblos difieren mucho y que estas variaciones son bastante contrarias a
lasreglas para el ejercicio efectivo de la administracin, basada en teoras y
personas occidentales. Hofstede habla de cuatro dimensiones que, en su
opinin, describen aspectos importantes de una cultura nacional.

1. El individualismo contrapuesto al colectivismo mide la relacin de una persona

con otras, as como el deseo de libertad personal en comparacin con la
necesidad de tener nexos sociales.
2. La distancia del poder evala la forma en que una sociedad concreta maneja
la desigualdad de las personas. En un extremo de la escala se encuentran los
pases y los pueblos que reducen la desigualdad en la medida de lo posible. En
el otro extremo estn las culturas que aceptan y apoyan los grandes
desequilibrios de poder, estatus y riqueza.
3. La evasin de la incertidumbre mide la forma en que una sociedad enfrenta la
incertidumbre del futuro. Una sociedad que no evita mucho la incertidumbre es
una que no se siente amenazada por la incertidumbre del futuro y que suele ser
tolerante y segura. Una cultura que evita mucho la incertidumbre, por otra parte,
trata de superar la incertidumbre futura desarrollando instituciones jurdicas,
tecnolgicas y religiosas que producen seguridad y evitan los riesgos.
4. La masculinidad contrapuesta a la femineidad se refiere a la rigidez de los
roles de los sexos. Hofstede define a una sociedad como masculina si los roles
sociales tienen muchas divisiones debido al sexo y como femenina si estas
divisiones son relativamente pocas. Otro enfoque dira que la masculinidad y la
femineidad se refieren a las diferencias de posiciones con relacin a la cantidad
y calidad de vida: la masculina se refiere al pas que se orienta a la imposicin y
a la adquisicin de dinero y bienes materiales, mientras que la femenina se
refiere a la que propende a preocuparse por los dems y por la calidad de vida.
Hofstede, dadas las diferencias que encontr entre los pases, es de la opinin
que no sera muy realista esperar que un solo enfoque administrativo puede ser
aplicable en todo el mundo.

APLICACIN DE CONCEPTOS JAPONESES EN EL EXTERIOR

Aunque Hofstede ha manifestado sus dudas en cuanto a que las prcticas
administrativas estadounidenses/occidentales se puedan aplicar en otros pases,
algunos observadores estn sumamente emocionados por la eficacia de las
prcticas japonesas. El estudio de la "administracin japonesa" estuvo muy de
moda durante los aos ochenta.
William G. Ouchi es uno de los que han estudiado las empresas japonesas, con
la esperanza de encontrar soluciones para algunos problemas estadounidenses.
La tabla 5-2 enumera algunas de las caractersticas que encontr y que
diferencian a las organizaciones japonesas de las estadounidenses. 57
Estas diferencias de las caractersticas de las organizaciones se refieren a
diferencias en el comportamiento de los directivos. Sobra decir que existen
grandes diferencias en la forma individual de actuar de los directivos japoneses;
sin embargo, tambin hay una serie de formas en que, al parecer, el directivo
japons promedio difiere del directivo estadounidense promedio. En general, los
directivos japoneses parecen preocuparse ms por las implicaciones de sus
decisiones y actos, a largo plazo, as como estar ms dispuestos a hacer
sacrificios en el presente para obtener beneficios futuros. Asimismo, es ms
probable que fomenten la participacin de los subordinados en la toma de
decisiones y que acepten y reconozcan las sugerencias hechas por stos. En
parte debido a esta participacin, es menos probable que tomen decisiones
rpidas y unilaterales.
Adems, la comunicacin entre gerentes y subordinados es ms directa y sutil
que en Estados Unidos. Los directivos se esfuerzan por no avergonzar a los
compaeros de trabajo en pblico ni en privado. Llegan a conocer muy bien a
los compaeros de trabajo en lo particular y manifiestan preocupacin por su
bienestar afuera del centro de trabajo. Las interpretaciones de Ouchi y otros
ofrecieron informacin muy valiosa sobre lo que hacan los directivos japoneses
da con da. En fechas ms recientes, algunos observadores han llegado a la
conclusin de que lo que interpretaron, al principio, como un estilo administrativo
singular de la cultura japonesa tambin es usado, con xito, por directivos de
muchos otros pases. La "administracin japonesa" ms bien podra ser
interpretada como una forma de administracin que se puede aplicar, en general,
a muchos pases, quiz todos, a las industrias y a las compaas; un estilo de
"administracin global".