perancangan strategik dan pengurusan kualiti dalam pendidikan

SUNDAY, AUGUST 10, 2008

Tajuk:
Pengurusan Perubahan: Satu Usaha Untuk Meningkatkan Kualiti Penyampaian Perkhidmatan.

oleh
Muhamad Bustaman bin Haji Abdul Manaf
Ketua Jabatan
Jabatan Pengurusan Kualiti
Institut Aminuddin Baki
Kementerian Pelajaran Malaysia

Pengenalan

Perubahan adalah merupakan sebahagian dari kehidupan kita seharian. Tiada sesuatu di dunia ini yang
kekal atau tidak berubah. Tekanan arus perubahan telah meningkat secara dramatik dalam tahun-tahun
kebelakangan ini dan menunjukkan tanda akan berterusan meningkat. Persekitaran di mana
Perkhidmatan Awam beroperasi sekarang telah banyak berubah. Ini termasuklah jenis pelanggan,
pekerja, sektor swasta, sistem maklumat dan sebagainya. Pelanggan-pelanggan Perkhidmatan Awam
kini lebih bermaklumat dan mempunyai pengharapan yang lebih tinggi terhadap kualiti, kecekapan dan
keberkesanan khidmat yang diberikan. Ini menuntut kepada satu perubahan pemikiran dan budaya
kerja setiap agensi kerajaan. Perubahan persekitaran sama ada dalaman dan luaran organisasi yang
menuntut dan mendesak kepada perubahan pengurusan agensi kerajaan dengan lebih kerap, tetapi
bentuk dan cara perubahan mungkin lebih bertambah komplek. Oleh itu adalah agak sukar untuk
membuat semua jenis perubahan berjalan dengan lancar sebagaimana yang dirancang dan mampu
memberi pengalaman yang menarik kepada semua orang. Namun, sentiasa ada kemungkinan kepada
pendekatan mengurus perubahan dengan cemerlang, mengenal pasti situasi perubahan dan memilih
cara terbaik untuk mengurus perubahan.
Oleh yang demikian, setiap pengurus agensi perkhidmatan awam perlu menyediakan diri untuk
mengambil bahagian dan memimpin perubahan tersebut. Bagi menjadi pengurus yang bersedia untuk
memimpin perubahan, bermakna mereka perlu: menerima perubahan sebagai satu lumrah dalam
kehidupan, memahami kesan perubahan ke atas organisasi dan staf, berkeupayaan untuk
mengenalpasti keperluan untuk berubah dan akhirnya berkompetansi untuk mengurus perubahan
dengan cemerlang iaitu merancang, melaksana dan menilai perubahan. Dengan lain perkataan,
persediaan minda untuk menerima perubahan dan berubah adalah titik mula kepada proses mengurus
perubahan dengan cemerlang.

Apakah perkara yang membangkitkan tindakan organisasi untuk berubah?

Perubahan tidak patut dilakukan hanya berdasar alasan orang lain sudah berubah, tetapi ia perlu
menjadi sebagai salah satu strategi untuk mencapai misi dan visi organisasi. Secara umumnya organisasi
berubah adalah disebabkan untuk memberi respon kepada cabaran yang datang dari persekitaran luar
organisasi seperti faktor pelanggan dan stakeholder, politikal, perundangan, ekonomi, sosial, teknologi
dan alam sekitar. Namun permintaan untuk berubah boleh juga datang dari persekitaran dalaman
organisasi seperti contoh perubahan mandat, perubahan pucuk pimpinan, perubahan personal,
ketidakpuasan cara bekerja sekarang, keinginan untuk terus meningkatkan kecekapan dan keberkesanan
kerja dan lain-lain lagi. Setiap perubahan tersebut mungkin menyeronokan atau mungkin boleh
memberi ketidakselesaan atau kesusahan pada organisasi berkenaan. Kesimpulannya, setiap perubahan
organisasi itu perlu diurus dengan sebaik-baiknya. Berikut dicadangkan satu carta aliran mudah empat
(4) peringkat proses mengurus perubahan yang menjadi asas perbincangan kertas kerja ini.

1.Mengenalpasti masalah, potensi krisis, atau peluang

2. Kenalpasti perubahan yang diperlukan

4. Pengawalan & Penilaian Prestasi perkhidmatan

3. Implementasi perubahan

Pengurusan dan Kepimpinan Perubahan.

Sebelum dibincangkan lebih mendalam tentang proses- proses pengurusan perubahan, satu perkara
yang perlu difahami terlebih dahulu ialah istilah pengurusan dan kepimpinan perubahan. Istilah
pengurusan merujuk kepada satu proses sosial dibentuk untuk mendapatkan kerjasama, penyertaan dan
penglibatan ahli-ahli dalam sesebuah organisasi untuk mencapai sesuatu matlamat atau objektif yang
paling berkesan (Drucker, 1972). Perkara yang lain penting dalam pengurusan perubahan termasuk
merancang, mengelola, memimpin dan mengawal seta menyelesaikan masalah. Manakala kepimpinan
pula merujuk kepada satu set proses yang melibatkan kewujudan organisasi atau menyesuaikan dengan
persekitaran. Mengikut Kotter (1996) Leadership defines what the future should look like, aligns people
with that vision, and inspires them to make it happen despite the obstacles. Kesimpulannya, dalam
proses perubahan, seseorang ketua jabatan memerlukan kedua-dua aspek ini bagi menjadi perubahan
mencapai matlamat yang diinginkan.

Langkah 1: Mengenalpasti masalah, potensi krisis, atau peluang

Sering kali dalam situasi kerja, masalah yang membuat kita sedar tentang perlunya kepada perubahan.
Sebagaimana yang telah dibaincangkan di atas, terdapat banyak faktor yang boleh menyedarkan kita
untuk berubah sama ada faktor dari persekitaran dalaman atau luaran. Perubahan faktor dari
persekitaran dalaman atau luaran boleh berkemungkinan memberi masalah, atau potensi memberi
masalah atau peluang untuk organisasi menjadi lebih produktif, cekap ,berkesan dan berkualiti.

Amalan budaya kualiti melalui usaha berterusan tanpa jemu untuk meningkatkan kualiti perkhidmatan
bagi memenuhi kehendak pelanggan adalah merupakan asas utama atau terbaik memulakan
perubahan. Ia juga penting bagi mengelakkan sindrom zon selesa (complacency) agensi dan menjadikan
perubahan itu sesuatu yang perlu dilakukan, satu akauntabiliti dan sesuatu yang boleh memberi
kepuasan kerja. Pelanggan-pelanggan Perkhidmatan Awam kini lebih bermaklumat dan mempunyai
pengharapan yang lebih tinggi terhadap kualiti, kecekapan dan keberkesanan khidmat yang diberikan.
Mereka sedar akan hak mereka untuk mendapat layanan yang lebih adil dan munasabah daripada
agensi-agensi kerajan. Mereka juga memerlukan kita membekalkan maklumat secara tepat mengenai
keperluan-keperluan atau syarat-syarat yang mesti dipenuhi untuk mendapatkan sesuatu perkhidmatan,
termasuk masa yang diperlukan untuk sesuatu urusan sebagaimana yang dijanjikan dalam Piagam
Pelanggan. Masalah yang wujud di sini ialah apakah proses yang perlu diubah kualiti ke tahap yang lebih
cemerlang dan seterusnya terbilang?. Bagaimanakah cara untuk memberi memberikan keyakinan dan
kepercayaan kepada orang ramai kepada perkhidmatan kita? Adakah Piagam Pelanggan itu satu retorik
iaitu janji-janji kosong yang menjadi slogan sahaja? Bagaimanakah cara kita perlu terus berubah dalam
cara kerja kita supaya orang awam tidak hilang kepercayaan kepada keikhlasan dan kecekapan jabatan-
jabatan kerajaan?

Merujuk kepada gambar 1 (square wheel) di bawah, andaikan ini agensi anda, sila kenalpasti masalah
untuk agensi ini berubah?. Apakah masalah dan peluang yang ada di dalam agensi ini?
Langkah 2: Kenalpasti perubahan yang diperlukan

Proses ini melibatkan tindakan untuk memahami lebih mendalam kepada keperluan untuk berubah.
Langkah pertama telah memberi maklumat dan fokus yang jelas persoalan atau masalah yang perlu
diselesaikan jika agensi ini berubah ke arah pencapaian prestasi yang lebih cemerlang. Namun faktor
yang mesti agensi sentiasa beri perhatian untuk proses seterusnya tetap kepada persoalan
bagaimanakah cara agensi perlu berubah bagi memenuhi atau melangkaui kehendak pelanggan.
Semua orang ingin berubah menjadi lebih baik, tetapi harus diingat bahawa perubahan adalah tidak
semudah yang dikatakan. Kita biasa dengar kata-kata berikut, Saya ada idea yang hebat tetapi apa jadi
jika orang tidak mahu menerimanya?.
Ada kemungkinan halangan kepada perubahan ada kaitan dengan struktur pentadbiran agensi sendiri,
atau dari pihak pengurusan atasan atau dari individu-individu lain di dalam agensi. Secara umumnya,
halangan-halangan kepada perubahan ini boleh memperlahankan proses perubahan, kelancaran transisi
atau menghalang terus perubahan yang diinginkan.
Halangan-halangan perubahan ini bolehboleh dibahagi dua kumpulan, halangan perubahan yang
berkaitan organisasi keseluruhan dan halangan yang berkaitan dengan faktor manusia. Halangan yang
berkaitan organisasi adalah seperti:
Struktur pentadbiran yang tidak sesuai
Misi dan visi yang tidak jelas untuk dijadikan panduan membina strategi.
Komunikasi maklumat yang lemah
Prasarana
Mandat

Manakala antara kumpulan halangan yang berkaitan dengan manusia adalah seperti
Halangan pemikiran (minda)
Halangan tabiat
Halangan pengetahuan dan kemahiran

Walau bagaimanapun keadaan akan menjadi lebih buruk dan parah di mana jika ada halangan kepada
idea-idea baru yang dikemukan, pihak pengurusan bertindakbalas dengan cara berikut:
Guna kuasa
Manipulate mereka yang menentang
Mengabaikan halangan
Kill the messenger
Give in too soon
Putuskan hubungan

Akibatnya strategi perubahan yang dicadangkan tidak berjaya kerana situasi tindakan pengurus di atas
menambahkan dan mengukuhkan lagi tembok untuk berubah. Ini kerana mereka akan meningkatkan
lagi tentangan, membina rasa takut dan ragu atau tidak percaya, tidak yakin dan menjauhkan diri dari
pihak pengurusan.
Merujuk kepada gambar 2 di bawah, lumpur tersebut adalah melambangkan halangan-halangan untuk
berubah dengan cemerlang. Jika situasi ini terjadi pada agensi anda, apakah jenis-jenis tentangan atau
halangan tersebut?. Apakah cara anda menguruskannya dengan bijaksanana?. Apakah reaksi awal
kepada halangan tersebut?.
Mengenalpasti halangan dan menguruskannya
Bil
Situasi/Halangan
Tindakan/Reaksi Awal

Persoalan, adakah beberapa strategi yang boleh digunakan bagi mengurus dengan halangan atau konflik
ini?

Richard Mauer(1996) telah mencadangkan strategi-strategi berikut sebagai panduan asas untuk getting
beyond the wall:
1. Kekalkan fokus yang jelas
2. Embrace resistence (cuba fahami suara yang menentang perubahan)
3. Hormati kepada mereka yang menentang perubahan
4. Relak(stay calm and stay engaged).Ketahui niat mereka yang sebenar.
5. Libatkan bersama dengan penentang. Mulakan bersama, ubah cara atau pendekatan dan cari tema-
temadan kemungkinan-kemungkinan baru.

Mengikut Kaplan dan Norton (2000),Kotter (1996)dan Niven (2003)bahawa kadar penentangan kepada
perubahan boleh diatasi jika agensi menghubungkan kerja seharian atau tugas utama setiap individu staf
dengan strategi dan misi organisasi. Kaplan dan Norton telah memperkenalkan sistem pengukuran dan
penilaian prestasi yang dikenali Balanced Scorecard seperti yang ditunjukkan oleh rajah di bawah.

Merujuk kepada gambar 3 di atas, apakah masalah yang akan timbul jika orang bawahan atau warga
agensi tidak nampak halatuju yang ingin capai oleh pemimpin agensi? Apakah situasi ini boleh menjamin
perubahan yang cemerlang?

Langkah 3: Implementasikan Perubahan atau Penyelesaian.

Implementasi perubahan adalah satu proses yang melibatkan semua pihak di dalam agensi. Perubahan
mungkin boleh bermula dengan pihak kepimpinan menyediakan halatuju dan dasar yang jelas dengan
KPI dan sasarannya. Pelaksanaan mungkin melibatkan perubahan sikap setiap staf dan prosedur kerja
atau pentadbiran kepada satu situasi yang baru.
Antara faktor penting dalam menentukan kejayaan implementasi perubahan ialah hubungan baik dan
saling memahami di antara pihak pengurusan atasan dengan staf bawahannya. Namun begitu, latihan
yang mencukupi mengenai perubahan baru yang dicadangkan kepada semua staf juga penting. Ini
kerana latihan akan membantu setiap warga memahami cara atau budaya kerja baru di samping
menambah pengetahuan dan kemahiran setiap warga agensi untuk melaksanakan perubahan dengan
lebih cekap dan berkesan sebagaimana yang dikehendaki. Sehubungan itu, Fullan (2006) menyatakan
bahawa semua perubahan sama ada berjaya atau tidak, dalam banyak kes ia melibatkan pembinaan
budaya pembelajaran yang baru. Self learning setiap individu atau pasukan boleh membantu kepada
penemuan atau inovasi kerja baru bagi terus memperbaiki prestasi kerja yang baru diperkenalkan.
Seterusnya, Kotter (1996) telah mencadangkan supaya agensi perlu membina kejayaan jangka pendek
dan memberi pengiktirafan kepada kejayaan perubahan baru ini.
Faktor terakhir yang penting dalam langkah 3 ini ialah dokumentasi perancangan perubahan secara
strategik. Pihak pengurusan agensi perlu pastikan agensi bukan saja jelas halatujunya tetapi juga isu
strategik dan matlamat perubahan yang dicadangkan. Pelan perubahan strategik dapat membantu lagi
keberkesanan strategi perubahan jika disertakan dengan pengukur atau KPI dan sasaran yang jelas.
Sehubungan itu, Kaplan dan Norton (2000) telah menegaskannya seperti berikut:

If we cant measure our processes, we cant manage our processes

If we cant manage our processes, we cant change our processes for improvement
If we cant improve our processes, we cant meet or exceed our customers expectations
MEASURE - MANAGE CHANGE - EXCEED
Dengan merujuk kepada gambar 4 di bawah, apakah masalah yang menyebabkan pelaksanaan
perubahan menjadi perlahan dan kurang berkesan?

Langkah 4: Penilaian Prestasi Perubahan

Adalah penting untuk mengawal perubahan secara rapat sebelum ia menjadi kebiasaan atau kelaziman
bagi memastikan hasil yang diinginkan tercapai. Kita juga mesti melihat kepada perkara-perkara
sampingan yang tidak dijangkakan semasa merancang yang akan muncul semasa pelaksanaan
perubahan baru ini.
Pengwujudan KPI dan penetapan sasaran prestasi bagi setiap objektif akan membantu agensi
melaksanakan pengukuran dan penilaian prestasi perubahan dengan cara mengumpul maklumat dan
menilai pencapaiannya dengan membandingkan pencapaian sebenar dengan sasaran prestasi yang telah
ditetapkan. Agensi perlu mengenal pasti jurang antara pencapaian sebenar dan sasaran yang ditetapkan,
membuat analisis sebab-sebab berlaku jurang dan mencadangkan tindakan penambahbaikan kepada
pihak pengurusan atasan agensi

Merujuk kepada gambar 5 berikut, berikan penilaian anda terhadap perkembangan perubahan yang
telah dicapai dan cabaran untuk perubahan seterusnya untuk penambahbaikan secara berterusan.

Kesimpulannya
Kesimpulannya perubahan yang berjaya mesti melibatkan komitmen tinggi dari pihak pengurusan
atasan termasuk semua pegawai kanan mereka. Perubahan yang terbaik mesti di dokong oleh budaya
kerja berpasukan dan penglibatan menyeluruh semua anggota agensi. Kegagalan mengenal pasti
masalah atau isu strategik untuk berubah boleh menjejaskan keberkesanan perubahan. Setiap
perubahan mesti melalui proses penyesuaian. Semasa proses penyesuaian, pihak pengurus perlu
memahami halangan-halangan yang boleh menjejaskan pelaksanaan perubahan baru. Tindakan
pengawalan dan penilaian kepada pelaksanaan strategi baru akan lebih berkesan jika disertai dengan KPI
dan sasaran prestasi yang jelas. Namun harus sentiasa diingati bahawa setiap perubahan tersebut perlu
berfokuskan kepada untuk meningkatkan tahap kepuasan pelanggan dan stakeholder agensi anda,
barulah perubahan itu penuh bermakna.

Rujukan.
Abrahamson, E. (2004). Change Without Pain. Boston, Harvard Business School Press.

Black, J., & Gregersen,H. (2002) Leading Strategic Change. New Jersey: Prentice-Hall.

Fullan, M. (1993). Change Forces. London: RoutledgeFalmer

Fullan, M. (2001a). Leading In A Culture Of Change. San Francisco: Jossey-Bass.

Fullan, M. (2004). Learning To Lead Change : Building System Capacity. Core Concept. Publication
Produced in Partnership with Microsofts Partnership In Learning (PiL)
Initiative. http://www.michaelfullan.ca/

Kaplan, R. S. and Norton D. P. (2001). Building a Strategy-focused Organization. Ivey Business Journal:
May/June.

Mauer, R. (1996). Beyond The Wall Of Resistance. Austin, TX: Bard Books.

Niven, P. R. (2003). Balanced Scorecard Step-By-Step for Government and Nonprofit Agencies. New
York, John Wiley & Sons.

Senge, P. (1990). The Fifth Discipline. New York: DoubleDay.

Posted by m bus starmanat 3:17 AM1 comment: