Stiluri de conducere. Tipuri de manageri Prof. univ. dr. Alexandru Puiu Rector al Universitatii ,Constantin Brancoveanu” Pitesti Abstract: The act of managing has abways had an essential role in human communities” activity, but now, when the complexity of life has considerably increased and the number of risks has significantly grown, the problem of management quality, especially of manoewwres, has recetved very special relevance. This paper presents a series of issues on the diversity of leadership styles and, as such, of managers’ typology. Two Particular aspects are also addressed, namely the leader's role in leadership and the characteristics of the ‘manager with international vacation. The study also concludes with some considerations on how to prepare the management agenda, on the ‘manager's behaviour related to the traps which can accur at any time, We hope the study will help managers for sel-anaiysis and to choose the most efficient leadership syle. Keywords: manager, leadership style, leader, management ability, international vocation, ‘management behaviour, systemic thinking, multicultural flexibility, 1. Capacitatea manageriali; Raportul invatare-eficienta in formarea manageriale Capacitatea manageriala a conducdtorilor reprezint& 0 competen{ multidisciplinar’, profesia de manager presupundnd un set de capacitii, cunostinfe, tehnici, care le depagese pe cele specializate de plecare si care vizeazi deprinderea de organizare a activitati, forta si priceperea de a stabili fluxuri informationale modeme, de a valorifica superior resursele umane gi materiale prin decizii corecte! Profesia de manager presupune un angajament profesional si vocational distinct si, ca atare, este necesard crearea unei imagini socio-culturale, precum si a unui statut social al acestuia, care sd reprezinte ,,ancora sociala” a profesiei sale. Managerii detin rolul principal in dimensionarea performanjelor unitiii conduse, fie ea fara, fie intreprindere de orice fel, institujie social’, de invajimant, de cultura. Acest rol trebuie corelat cu importanta deosebiti pe care o are decizia in intregul sistem managerial si, de fapt, in orice activitate umani. Relafia dintre manager si sistemul in care acfioneazA este complexa, pe de o parte, managerul fiind acela care are contributia esenfiald in crearea sistemului, iar, pe de alta parte, eficienta activititii conducdtorului depinzind in mare masura de calitatea sistemului in care acjioneazi. Dilema, dacd managerul sa fie ales dintre cei mai buni specialisti in domeniul condus sau din alte domenii mai apropiate de cerintele conducerii in societatea contemporana, incd nu este definitiv trangat In favoarea primei idei se aduc argumente conform cdrora, totusi, cu cat un ‘manager este un bun cunoscdtor al domeniului pe care il conduce, cu atdt va putea infelege mai bine ansamblul activitdtii si va putea coopera cu persoane pregatite din diferite domenii, va atinge performante inalte. In favoarea celei de a doua variante se aduc argumente conform cdrora marii specialisti din diferite domenii, cum ar fi medicina, arta, invayaméntul adesea nu sunt si cei mai buni gospodari” si, ca atare, se risipesc resurse, apar disfunctionalitati. in plus, se considera ci este impropriu sa fie risipit talentul unui artist, unui chirurg etc. cu probleme manageriale. pacititii Alexandru Puiu, Management — analize si studii comparative, editia a treia, Editura Independenta Economica”, Pitesti, 2007,Dup& parerea noastra, in selectarea managerilor trebuie si se porneased de la complexitatea activitatii manageriale care, asa cum s-a arStat, presupune un sistem complex de cunostinje, metode, tehnici, deprinderi si aptitudini care s& se constituie intr-o profesiune de sine statdtoare, managerul valoros find, de regula, un conducdtor profesionist. in conditiile complexe ale economiei si, in general, ale societtii contemporane, sunt necesari managerii profesionisti, care si aplice metode stiinfifice, de conducere si s& stie in orice moment cum si se adapte7e schimbarilor, s& evite diletantismul care se poate solda cu efecte dezastruoase vizind mase mari de oameni, tn literatura de specialitate si, mai ales, in practicd se intdlneste freevent opinia potrivit cin de profesiile specializate — unde invajarea se face in principal in facultafi, practic {n formarea managerului rolul prioritar Lar avea experienfa, Chiar daca experienja are de regula un rol important in formarea conduedtorilor, practica mondiala i cea najionalds oferd numeroase exemple de manageri tineri si foarte tineri care au objinut rezultate strdlucite. Totodata, selectia managerului trebuie Ricutd pe baz de cunostinje, capacitafi, vocatie, dar, daca la acestea se adauga si experien{, este cu atdt mai bine. Pomind de la analiza experien{ei nafionale si internafionale, considerim c& sunt re urmatoarel = cunostinjele de management si fie introduse sau extinse la nivelul invaiméntului universitar, cu deosebire in cel postuniversitar, i chiar in cel liceal; = realizarea unei pregatiri postuniversitare si fie axata pe formarea unor manageri profesionisti si, totodata, specializati pe diferite domenii. Coneluzie, Managerii au rolul hotardtor in cea ce priveste dimensiunea performantelor objinue de cétre unitatea condusc. Nu intdmplitor, un autor de prestigiu ca Peter Drucker considera ci ,managementul este echivalent cu persoanele de conducere”. [ntr-un fel, si in infelepciumea populard: romaneasca gasim aceasta idee sub forma zicalei yomul sfingeste locul” net 2. Raportul manageri-leaderi Leaderii sunt manageri sau orice alte persoane cu o capacitate deosebiti de a conduce colective cat mai largi, inclusiv popoare, care isi motiveaz putemnic subalterii si fi canalizeaza {in vederea atingerii unui anumit scop; ei sunt oameni care au harul dea influenta destinul ct mai multor persoane. Leaderii nu sunt intotdeauna manageri, ci pot fi pur si simplu primii in branga lor de activitate, De exemplu, putem si considerim c& Mihai Eminescu este leaderul poetilor din Rominia sau, cum se spune, ,.Juceaférul poeziei romanes Conducerea performanti presupune talent nativ, este, deci, o arta, dar aceasta necesité gi existenta unor deprinderi speciale si a unor tehnici complexe dobandese prin sc prin experientd, fiind, prin wmare, si o stiin{a. Leaderii de mare anvergurd imbind de reguld cat mai armonios cele dowd atribute: talent nativ si competenta dobdnditd prin studiu, prin muneé, deci, prin experienté in continuare, vom prezenta cdteva caracteristici ale unui manager-leader, comparativ cu cele ale unui manager (s& spunem ,,obignuit”), care nu atinge calititile ce indreptajese atributul de leader. Stiluri de conducere; tipuri de manageri Stilul de conducere reprezinti un anumit mod de exercitare a funefiilor de manager, caracterizat printr-un ansamblu de atitudini si metode de lucru adoptate, cu deosebire prin trisaturi specifice ale relatiilor cu subalternii, precum gi cu mediul extern. intr-adevar, in * Warren Bennis, Burt Nanus, Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Editura Business Tech International, Bucuresti, 2000, * AL. Puiu, op. citaprecierea unui anumit stil de conducere, rolul esenfial in ceea ce priveste imaginea managerului il are sistemul de relatii interumane gi, ca atare, in sens larg, stilul de conducere poate fi definit ca felul de a lucra cu oamer Stilul managerial se formeaza in timp si ca atare reflecta tipul de manager in ceea ce acesta are esential in activitatea sa pe termen mediu si lung, dar, temporar si in conditii speciale, el poate sa adopte un stil de conducere care nu-i este specific. De exemplu, un manager de tip participativ poate s4 abordeze un stil autoritar fat de anumifi subordonati, care nu-gi realizeazi sarcinile in mod repetat. Coneluzie. Subordonajii percep stilul managerial al sefilor ca fiind acela care le caracterizeazd activitatea pe termen lung, indiferent de abaterile intdmplitoare de la conduita obisnuita. Chiar daca un conducdtor isi schimbd pe termen mediu sau lung stilul de conducere, perceptia asupra lui rdmdne pentru mult timp aceea pe care oamenii si-au insusit-o privind stilul managerial anterior. in literatura de specialitate se intélnese diferite clasificdri ale managerilor atat ca urmare a criteriilor diferite folosite de autorii in cauz, cat si a diversitatii de interpretari. in continuare vom prezenta cateva clasificari pornind de la diferite criterii. 3.1, Clasificarea managerilor in functie de raportul dintre talentul nativ si competenta dobandité, precum si fata de pozitia luata de schimbare > ,Managerul conductor” este, de reguld, un leader care se distinge printr-un talent nativ deosebit, printt-o mare capacitate de luare a deciziilor, este penetrant in relafiile cu oamenii, respectat, atit la nivelele superioare, cét si la cele inferioare; se bucurd de un inalt prestigiu gi de 0 mare autoritate. Intre prestigiu si autoritate nu exista diferente esenfiale, dar, de obicei, la baza autoritijii sti funcjia in virtutea céreia managerul acfioneaz8, iar prestigiul se naste mai ales din talent, din competenfa si comportament. Coneluzie. Managerul conducdtor este in genere unul de top, un leader despre care se spune cé este ,,ndiscut”, nu ,,faicut”. ,Managerul conducdtor” este de preferat in toate cazurile, dar, in lipsa unui control adecvat, a unui sistem democratic guvernat de legi clare, managerul conducdtor poate deveni dictator, mai ales dacd mediul din jurul lui cuprinde lingusitori, > ,Managerul constructor” se caracterizeaza prin echilibru, intre calitajile native si cele formative prevaland totusi ultimele. Acest tip de manager este meticulos in tot ceea ce intreprinde, fiind preocupat de fundamentarea deciziei fara fisuri; evita, de reguli, iscuril stabilitatea fai de schimbare Managerul constructor” este performant in condigii de normalitate, in situatia in care organizafia condusd are rezultate bune. Acest tip de manager prezinté riscul s& devind conservator, fiind depasit, la un moment dat, de cerinjele dinamice ale vietii contemporane, face mai greu fata situatiilor de crizd. > ,Managerul distrugitor” este inclinat, asa cum se poate deduce si din denumirea sa, spre distrugerea structurilor existente, fiind de preferat pentru a inlatura structuri invechite, ce nu mai corespund condifiilor noi aparute in via}a economico-sociala. Coneluzie. ., Managerul distrugdtor” este necesar in conditii de crizd, céind se impun schimbari importante, dar comportériscul aventurismului, al distrugerit de dragul distrugerii, al eluddrii raportului necesar dintre stabilitate si schimbare. Pentru a nu produce dezechilibre in activitatea unitafii conduse, pentru a nu pierde discerndméntul in ceea ce decide, este necesar ca managerul si fie sprijinit de consilieri competengi si cu personatitate, care sa fie capabili sd-si sustind punctul de vedere. > ,Managerul inovator” este acel conducitor ce se situeaz in avangarda profesiei sale datorita inclinafiei deosebite catre inovafie, cdtre schimbari datorate cerinfelor reale, progresului tehnico-stiinjific, ale viefii socio-economice.Deosebirea fata de distrugator consta in faptul c& managerul inovator este inclinat s& ereeze prin schimbare, nu sa distruga. Coneluzie. ,, Managerul inovator” corespunde pe deplin cerinjelor dinamice ale progresului tehnico-stiingific, prioritatea ferma pe agenda lui manageriald find inventia si inovatia, 3.2. Clasificarea managerilor in functie de relatia conducdtor-subordonati ¥ Conducitorii autocrafi sunt energici, au mare capacitate de a lua deci: practic’ un management tehnicist, subestimeaza rolul participativ al subordonatilor. Stilul managerial autocratic este necesar in activitii deosebite cum sunt cele militare, dar si in cazul unor structuri eterogene ale salariatilor, in care cei care au competent sau 0 motivatie redusi de a munci detin o pondere important’, riscul unor dezordini fiind mare. Cu alte cuvinte, cand intr-o colectivitate apar elemente pronuntate de anarhie, conducerea autocrat poate fi o rezolvare operativa a probleme Coneluzie. De reguld, managerit autocrayi se priveazd de participarea creativd a subalternilor la progresul intreprinderti. Prezenténd inclinagii dictatoriale, conducdtorii autocrafi sunt fideli principiului »Eu sunt plitit sa gandesc; tu esti platit sit muncesti”. Conducitorii democrafi sunt adepjii managementului participativ, considerand c& impreund cu angajatii, cu subaltemii formeazd o echip’, tind s8 fructifice ct mai mult punctele de vedere ale subordonatilor lor. Democratia autenti presupune competent si comportament civilizat, hdrnicie si bund credint& din partea intregii colectivitati. Limitele acestui stil de conducere rezida in faptul e& necesité un timp mai indelungat pentru rezolvarea problemelor, putdnd si dued la pierderea ocaziilor favorabile de afirmare a i conduse. Coneluzie. Conducdtorii democrati sunt adepfi convinsi ai managementului participativ, atat in fundamentarea, cat si in realizarea strategiei manageriale. Deviza lor ar putea fi: ,Suntem plititi sit gandim si sd muncim ca un grup unitar”. v Conducatorii neutri se caracterizeazi prin aceea cA se limiteaz la asigurarea directiilor si orientarilor generale de principiu, lasdnd angajatilor o libertate foarte mare de acfiune in indeplinirea obiectivelor date Conducitorii adepfi ai stilului de conducere neutru, in mod practic aproape fra implicare directé, in majoritatea actelor manageriale pot si funcjioneze bine dac& in unitatea condusi predomind persoanele inalt calificate, auto-motivate, de bund-credint Nesesizarea la timp a slabirii disciplinei in munca sau aparifiei unor incorectitudini transforma ,.stilul conducerii neutre” intr-un factor distructiv, care poate si duc’ chiar la faliment. Coneluzie. Un manager neutru ar spune: ,,Pofi face treaba asta cum doresti, atata timp cat indeplinesti obiectivul stabilit v Conducitorii situationali au o flexibilitate iesits din comun, care, de regula, reflecti lipsa de personalitate gi de caracter, igi adapteaz comportamentul la combinafia de factori care influenjeazi situafia curentd, Acest stil reprezintd, de fapt, mai mult un proces de adaptare rapid, cu multa usurin{&, a stilurilor anterior mentionate la situatiile nou ivite Coneluzie. Exagerarea procesului de adaptare pune in evident lipsa de personalitate, ceea ce conduce la sacrificarea strategiei in favoarea momentului conjunctural, afectand durabilitatea performantelor. Sintagma de _,,conducittor situational” vizeazd capacitatea mare de adaptabilitate la noile situatii, conducdndu-se dupd dictonul ,Dact nu este bine, ma schimb dupit cum bate vantul”. ‘i, dar * Adaptari pornind de la unele idei ale lui Joseph T. Straub, Ghidlul managerului incepitor, Editura Teora, Bucuresti, 20013.3. Clasificarea bidimensionali a managerilor dupa preocuparea pentru personal $i cea pentru performanta = Managerul participativ-reformist (9.9) - spirit inovator, creator; isi asuma riscuri; disponibilitate pentru comunicare si antrenare; strategii clare. = Managerul populist (1.9) — acordi prioritate absoluta rezolvarii_pretenfiilor salariale; tergiverseaza disponibilizarile de personal; nu stépaneste managementul strategic. = Managerul autoritar (9.1) — are bogata experienfai si personalitate solida; este corect, sever, exigent; urmareste maximizarea profitului; neglijeaz problemele materiale ale salariatilor. = Managerul reconeiliator (5.5) — adopt strategii de supravietuire de pe o zi pe alta; are abilitate in situatiile conflictuale; manifesta tendinta spre manipularea sindicatelor. = Managerul incompetent (1.1) — se caracterizeaz prin absenfa unei strategii Viabile; lips de inifiativa, de curaj in asumarea unor riscuri; este usor coruptibil. ‘Tabloul nr. 1 Cuantificarea bi ensionali a tipologiei manageriale T7273 /4][s][e¢[7]/8][9 Preocupare pentru problemele personalului Managerul participativ — reformist (9.9); Managerul populist (1.9); Managerul autoritar (9.1); Managerul reconciliator (3,5); Managerul incompetent (1.1). ‘Asa cum rezulta din tabloul nr. 1, de reguld, managerul participativ — reformist objine rezultatele cele mai bune atat in ceea ce priveste problema personalului, cat si performanfele unitifii conduse, La polul opus se afl managerul ineompetent; aceasta categorie, de fapt, nu ar trebui sd existe. Managerul autoritar poate objine performante ridicate, dar pe termen lung acestea pot fi subminate de conflictele cu subalternii. Managerul populist, agreat de personal, prin performanfele modeste submineazi pe termen mediu sau lung interesele organizafiei si implicit aderenta la subalterni. Pe 0 pozitic medic se afla managerul reconciliator, care se mulfumeste cu performanfe mediocre, numai si fie ferit de riscuri, de stati conflictuale, 4. Managerul cu vocatie internafionalé 4.1. Perspective din care este abordat conceptul de management international Problemele managementului international, ale managerilor cu vocaie international sunt abordate din doua perspective: > ca teorie si practicd de conducere a unei firme, de interes national ori local sau alte activitaji internationale, angrenate puternic in afaceri; > ca management specific in cadrul companiilor multinationale si transnationale. intre cele doua perspective de abordare a managementului internafional exist unele deosebiri in ceca ce priveste anvergura si confinutul demersului managerial:* firma multinajionala este, de regula, o firma mare sau, cel mai adesea, 0 mega- firma, deosebit de complex, cu activitate international permanent, reprezentand in plan organizatoric expresia cea mai relevanti a internationalizarii afacerilor; ‘© activitatea intemajional a unor firme de interes nafional sau local, chiar daci are caracter de permanenta, se impleteste cu acivitaea interna, posibilitajile de abordare a piefelor exteme sunt mai limitate in comparatie cu prima situatie, matimea firmelor, de reguld, este mai modest’, structurile manageriale care au o veritabid vocatie intemationala sunt mai reduse numeric decét in primul caz si, uncori, experienga intemafionala este mai redusé. 4.2. Principalele caracteristici ale managerilor internationali in procesul de selectare a managerilor cu vocatie internationalA, se utili: criterii de selecfie, tindnd seama de calitatile necesare ale acestora’: 4) Flexibilitatea, adaptabilitatea la culturi diferite Managerii intemnafionali trebuie si fie capabili si se adapteze la culturi diferite. Ca atare, firmele examineazA anumite caracteristici umane pentru determina aceasta adaptabilitate: experienfa privind culturi diferite; abilitatea de a se obisnui rapid eu diferifi oameni, culturi si tipuri de organizatii; cAldtorii anterioare in strdinatate; capacitatea de a rezolva probleme din diferite sectoare de activitate si din perspective diferite; flexibilitatea in diferite probleme de management; cunoasterea limbilor strdine. 6) Independenta si increderea in fortele proprii Aceste caracteristici tin de calitatile native, de educatie in acest spirit in mediul familial sau de o bogaté activitate manageriala scolar, dar mai ales extrascolard. ‘Managerii cu vocatie internafionala trebuie si fie curajosi, penetranfi, inclinafi spre rise. Competenfa este un suport important al increderii in forfele proprii, dar ea trebuie grefata pe calititi native specifice, cum ar fi curajul, inclinafia spre rise si un anumit tupeu (evident, infeles in mod civilizat). ©) Stinatatea fizicd $i psihicd, varsta, experienta Asa cum s-a subliniat, activitatea internafionala, in general, cea privind afacerile economice, in special, presupun efort si stres, astfel incdt starea sAnatatii fizice si psihice conteaza imens. in stransa legdtura cu sAnatatea s-ar afla si criteriul varstei, al experientei. Fara indoia pe de o parte, tinerejea prezinta atuurile capacitijii de efort, de adaptabilitate, dar, pe de alt parte, si experienta are semnificatia sa in sensul prevenirii si evitarii erorilor. in ultima instanfa, indivizii sunt atat de diferifi ca precocitate, dar si ca longevitate fizicd yi intelectualé, ca mod de a reactiona Ja situafii neprevazute, incdt aplicarea cliseelor generale reprezintd o strategie gresitd. d) Instruirea, educatia, moralitatea Managerii intemationali trebuie sa fie persoane instruite care, pe langa pregatirea de baz, si posede si o cultura generala solida. Un rol important il are educatia, atat sub aspectul moralitafii, cat si al comportamentului, ce trebuie si pund in evident’ intotdeauna un grad ridicat de civilizatie. Nu este deloc intamplator faptul c& in mai toate tarile lumii managerii, negociatorii si alfi specialisti pentru activitafi intemajionale sunt pregatifi cu migala pentru domeniile respective prin cursuri postuniversitare specifice. ©) Cunoasterea unor limbi de larga circulatie In activitatea managerilor intemafionali, cunoasterea limbilor de larga circulafie constituie 0 cerinfa de prim rang. Asa cum se stie, engleza este limba de baz care se utilizeazd in relafiile intemationale, majoritatea managerilor de la nivelurile superioare vorbind-o akituri de limba lor materna, Cu alte cuvinte, ,limba” este un factor critic, experfii internationali considerand-o ca fiind ,cea mai eficienti metoda indirecté de " Vezi si Popa loan, Radu Filip, Management international, Editura Economica, Bucuresti, 1999. 10invajare a culturii unui popor”, Pentru muncile cu caracter permanent sau, in orice eaz, de duraté, in exterior, se recomanda invafarea limbii din fara unde se va desfagura activitatea. SD Motivarea acceptirii si indeplinirii functiei primite ‘Managerii trimisi s& lucreze peste hotare trebuie s4 creada in importanta muncii lor de acolo, si-i confere sensul de veritabila misiune. Pe Langa interesul economic, spiritul de aventurd, pionieratul, dorinfa de a-si spori sansele de promovare sau chiar imbunatafirea statutului economic pot fi motivatii pentru managerul international. 2) Familia Eficacitatea managerului in strdindtate depinde mult si de satisfactia in viaja de familie si, de aceea, inainte de numirea managerului, pe lang’ alte evaluari, se testeazd soliditatea familiei si gradul de adaptabilitate al acesteia, umirindu-se: adaptarea membrilor la o alta cultura, rezistenta la stres, legdtura dintre membrii familiei, Compania este constienti de faptul ci starile de conflict in familie atrag dupa sine nemulfumiri, ineficien{, dorinja managerului de a se intoarce acasi inainte de termen sau vulnerabilitatea personal in fata unor capeane care pot si apara intémplator sau in mod premeditat din partea celor interesafi in tridari, 4) Abilitatea de leader in activitatile economice internationale este recomandabil ca managerul sa fie un leader sau si tind’ cdtre calitéjile unui leader. Leaderul reprezinta rezultanta ciutarilor, cunostinfelor si aptitudinilor, a talentului si pregatirii acestuia, Deci, se are in vedere capacitatea de a conduce, prin exercitarea unei influenfe deosebite asupra subordonafilor, membrilor grupului in procesele de stabilire si realizare a obiectivelor. Comportamentul managerului international - leader este combinafia dintre comportamentul directiv si suportul interpersonal, legat de relafiile cu oamenii, iar relafiile internationale presupun raporturi cu oameni de diferite culturi si orientiti politice, juridice ete. Tabloul nr. 2 Caracteristici care stau la baza selectirii managerilor internationali Criterii si metode de selectare u5, Reguli de programare a muncii si de comportare a managerilor 5.1. Reguli de programare a muncii managerilor Pe baza experienfei si a observarii muncii managerilor s-a ajuns la unele coneluzii in ceea ce priveste programarea muncii acestora, a suecesiunii rezolvarii problemelor de conducere. Cu rezerva ci managerii sunt, cum se stie, foarte diferiti ca pregatire, ‘temperament etc., in principiu se recomanda si respecte o serie de reguli: = ssi concentreze eforturile in principal asupra aspectelor - cheie, prioritare pentru realizarea principalelor obiective atribuite; = si nu consume timp pentru probleme minore, care pot fi atribuite sau delegate colaboratorilor; = sii asigure perioade compacte de calm pentru munca individuald, necesare realizdrit unor sarcini deosebit de importante; = sii solufioneze in primele ore ale zilei de munca cele mai importante si dificile probleme, respectind principiul ,,capului limpede ”; = si grupeze sarcinile mai pujin pretentioase spre sférsitul zilei de muncé "sd selectioneze problemele care implicd, cu prioritate, cunostinte din anumite domenii in vederea transmiterii cdtre specialisti: = sé programeze zilnic 0 rezerva de timp pentru soluionarea problemelor neprevazute, importante si urgente; = in cazul ivirii dilemei probleme importante, probleme urgente curente, pe cat posibil sd acorde prioritate ca efort celor dintdi; = sai rezolve problemele esentiale pentru firma in plenul organelor manageriale participative. Pentru 0 programare corecta a muneii, se recomanda ca managerul si dispund de un tablou de bord” 5.2. Reguli de comportare a managerilor in raport cu subordonatii Raporturile cu subordonajii au o mare importanfé in caracterizarea stilului de conducere $i {n objinerea performanjelor manageriale, Dintre aceste reguli, se recomanda urmitoarele: ¥ sei trateze pe alfii asa cum ar vrea si fie tratat; ¥ sdrespecte personalitatea fiecdrei persoane, demnitatea sa; Y sd ia oamenii asa cum sunt si nu asa cum isi inchipuie ed ar trebui sd fie, cel mult sd cerce siti schimbe in bine; Y sd menfind energia si eforturile angajatilor concentrate asupra unor obiective clare, pe care acestia le infeleg si le sustin; Y si genereze si sd promoveze in réndul oamenilor o stare de entuciasm, sigurantés de Sine si méindrie ci sunt membri ai colectivitii respective; Y sd igi invete angajatii cat frustrarea si esecul pot alimenta ambitia spre performante superioare si succes in viitor; Y sd convingé oamenii sii creadii neconditionat in beneficile pe care le adue: auto- disciplina, munca sustinutd, devotamentul fata de cawzii $i constiinta unui fel comun; Y sa incurajeze $i sé ajute pe angajafi si-si cultive capacitatile individuale, canalizéndu- le spre scopuri care promoveazii nu atat suecesul si reputatia persoanei in caved, edt si ale firmei Y sd fie impartial, sever in ceea ce priveste principiile, suplu in privinta formei; Y sdéimu,,predice”, ci sii dea exemplu personal; Y sii comunice si sd aplice sanctiunile cu tact; ¥ sd actioneze continua pentru dezvoltarea spiritului de colaborare, pentru crearea unui climat de incredere reciproc Férd indoiald c& regulile mentionate sunt general valabile, dar aplicarea in forma lor conereti depinde de felul organizatiei, de calititile profesionale si morale ale subalternilor. 26. Principalele cauze ale esecului unui manager; capcane posibile Atitudini ale managerilor care dauneaza obtinerii de performante ridicate: © insensibilitatea la necazurile celorlalfi; * arogana, caracterul distant; nerespectarea promisiunilor; ambitiile personale: dorinta de a schimba slujba, de a intra in politica; probleme legate de realizarea sarcinilor; incapacitatea de a delega si de a lucra in echipa; incapacitatea de a elabora o strategie; incapacitatea de a se adapta la stilurile diferite ale superiorilor; «© dependenta de un anume model sau mentor. Capeane fn care pot cAdea managerii. © parte din suecesul managerilor care gi-au dobandit reputatia de buni conducdtori se datorea7a faptului cd au sesizat gi au stiut s& evite capcanele” des intilnite, dintre care amintim céteva: « ,sindromul sosetelor de marime universala” — credinta ci o singur& marime (in cazul de fata: un singur stil de conducere) se potriveste oricui si in orice situatie. Oamenii reactioneazi diferit la stiluri diferite de conducere, iar reactiile lor pot fi la fel de bine pozitive sau negative; * tendinta celor care au devenit pentru prima daté manageri de a se arita exagerat de autocrati sau dictatoriali. Managerii care igi rezerva dreptul exclusiv de a defini problemele si de a hotari cum sd fie rezolvate se trezesc uneori c& au rimas s& se sprijine intr-un singur picior gi sfargesc prin a-l reteza gi pe acesta cu propria mand; © tendinta de a adopta acelasi stil de conducere pe care-l folosea unul dintre fostii Sefi mai proeminenti ai managerului respectiv. Este posibil ca un grup de oameni 88 fie complet diferit, in imprejurari diferite de cele cu care s-a confiuntat modelul ales. Nu trebuie si fiti o cloné a fostului dumneavoastra sef, oricat de formidabil ar fi fost acesta in opinia dumneavoastri!”. Coneluzie. Managerii prezentului si, cu deosebire, cei ai viitorului, trebuie sit indeplineascdi o serie de caracteristici: Gandire sistemica: stabilirea direcjici generale, dar nu si a fiecdrei activitati (descentralizare), capacitatea de conceptualizare, combinarea analizei cu intuifia, responsabilitatea sociald, orientarea cdtre client, inteligenfa sociala. Competente interculturale: capacitatea de a injelege alte culturi, injel rea profunda a istoriei si religiei altor popoare, cunoasterea de limbi straine, sensibilitatea intelectual, empatia. Pregitire continua: dezvoltarea unei gandiri globale, educatia continu’, invatarea rapida a ceea ce este nou si uitarea si mai rapida a ceea ce este vechi, capacitatea de a colabora cu opinia publica. Standarde personale si de comportament: stabilirea unui sistem de valori si de comportament pentru organizafie, indeplinirea standardelor personale de profesionalism, sensibilitatea interpersonal. in managementul privit ca un sistem, problemele cele mai complexe apar in legaturi cu formarea, perfectionarea si comportamentul managerilor. in cele ce preced am incercat sii surprindem cateva aspecte esenfiale din vasta problematica referitoare la managerii contemporani, pornind de la convingerea c& progresul organizafiilor gi al oricdror entitafi economice, sociale si cultural-stiintifice depinde de calitatea managerilor, de alegerea managerului care se potriveste cel mai bine unei anumite situaii concrete. 13Bibliografie: 1. Adair, John, Liderul inspirational, Ed, Meteor Press, Bucuresti, 2007 2. Bell, Chip, Manageri si mentori. Crearea parteneriatelor educationale, Ed. Curtea Veche, Bucuresti, 2008 3. Blanchard, Ken; Muchnick, Mare, Refeta unui lider, Ed, Curtea Veche, Bucuresti, 2004 4, Brown, Tom: Crainer, Stuart; Dearlove, Des; Rodrigues, Jorge, Business minds. Intrit in mintea celor mai mari génditori de management, Ed. Publica, Bucuresti, 2008 5. Ceausu, Iulian, Strategii manageriale - Management performant, Ed.Academiei de Management, Bucuresti, 2005 6. Certo, C, Samuel, Managementul modern, Ed. Teora, Bucuresti, 2002 7. Comescu, Viorel (coordonator), Managementul organizatie. Ghid practic, Ed. All Beck, Bucuresti, 2004 8. Drucker, Peter, Inovare si spirit intreprinzator, Ed. Teora, Bucuresti, 2000 9. Drucker, Peter, Despre profesia de manager, Fd, Metcor Press, Bucuresti, 2006 10. Gerber, Michael, Mitul managerului, Ed, Amaltea, Bucuresti, 2004 11, Goleman, Daniel, Inteligenta emofionala in leadership, Ed, Curtea Veche, Bucuresti, 2005 12. Grey, Christopher; Willmott Hugh, Critical Management Studies, Oxford University Press, Oxford, 2005 13. Hamel, Gary; Breen, Bill, Viitorul managementului. Noul ghid pentru managerii secolului XX1, Ed, Publica, Bucuresti, 2010 14. Keat, Paul; Young, Philip, Managerial Economics. Economics tools for today decision makers Fifth Edition, Ba. Pearson & Prentice Hall, New Jersey, 2006 15, Kets de Vries; MKotler, John, Leadership. Arta si mdiestria de a conduce, Ed. Codecs, Bucuresti, 2003 16. Kotler, John, Matsushita leadership, Ed. Publica, Bucuresti, 2008 17. Kotler, John, Forfa schimbarii: cum difera leadershipul de management, Ed. Publica, Bucuresti, 2009 18, Maxwell, John C., Cele 21 de legi supreme ale liderului, Ed. Amaltea, Bucuresti, 2002 19, Mortis, Michael, Cum sd devii manager de succes, Ed. All Beck, Bucuresti, 2002 20, Nastase, Marian, Lideri, leadership si organizatia bazatd pe cunostinge, Ed. ASE, Bucuresti, 2007 21. Popa, loan; Radu, Filip, Management international, Ed. Economic’, Bucuresti, 1999 22. Puiu, Alexandru, Management. Analize si studii comparative, Editia a-III-a, Ed. Independenta Economica, Pitesti, 2007 23. Ridderstrale, Jonas; Wileox, Mark, Revitalizarea corporatiei. Cum reusesc liderii sa producd schimbarea, Ed. Publica, Bucuresti, 2010 24. Sen, Anindya; Sett, P.K., Managing Business in the 21-st Century, Oxford University Press, Oxford, 2005 25. Silard, Anthony, Leadership total. Ghid practic pentru a-ti transforma viziunea asupra viefii in rrealitate, Ed. Curtea Veche, Bucuresti, 2009 26. Verboncu, lon, Stim sd conducem?, Ed, Economica, Bucuresti, 2005 27. Zlate, Mielu, Leadership si management, Ed. Polirom, Iasi, 2004 4