1. Qu s una Startup?

2. En qu consisteix el mtode Lean Startup?

3. Dissenyar el model de negoci
Canvas del model de negoci
Canvas de la proposta de valor
4. Mapa de lentorn
5. Anlisi de loportunitat
6. Customer development o Desenvolupament del client
Identificaci de les hiptesis
Prioritzaci de les hiptesis
Redacci de les hiptesis

Lentrevista amb el client

Com detectar els early adopters

7. Desenvolupament gil. Dissenyar el Producte Mnim Viable (PMV)

8. Pivotar o engegar

9. Conclusions

Bibliografia

1. Qu s una startup?

Den uns anys lemprenedoria est de moda. Es parla demprenedors,

dinnovaci, i dSTARTUPS. En aquest apartat definirem aquests tres conceptes:
Qu sentn per emprenedor/a? Qu s una startup? Qu significa innovar?

Qualsevol que cre un Una Startup s una instituci

producte o negoci en
condicions dincertesa
extrema s un emprenedor
tant si el o ella ho sap com si
no. CITATION Rie12 \l 1027
(Ries, 2012)
humana dissenyada per a crear un
nou producte o servei sota
condicions dincertesa extrema.
CITATION Rie12 \l 1027 (Ries,
2012) 1
Ries indica que lemprenedor/a s a tot arreu. Steve Jobs i els seus collegues,
creadors dApple, han creat un mite de pellcula de Hollywood en la que uns joves
es tanquen en el garatge dels pares a treballar en la seva idea i acaben convertits
en milionaris. Tamb Sillycon Valley es considera una mina d emprenedors. Per el
que diu Ries, emprenedor/a pot ser una persona que treballi per al Govern, per una
gran empresa orientada a obtenir beneficis o per una ONG.
De la definici dstartup cal destacar el concepte incertesa extrema. Muntar un
negoci que s un clon exacte dun altre ja existent no s una startup. Aqu no hi ha
incertesa extrema per qu el seu xit noms depn de lexecuci. La resta s
coneguda: poltica de preus, model de negoci, clients i producte. Una startup
arrenca amb una idea i els emprenedors que hi ha darrera aquesta idea no saben
com acabar transformant-se en un product o servei i qui ser el client final disposat
a comprar-lo.

Sovint es relaciona una startup amb innovaci. Per hem dentendre innovaci en el
sentit ms ampli, no noms lligada a la tecnologia. Les startups utilitzen molts tipus
dinnovaci:
Avanos cientfics
Reutilitzaci de la tecnologia existent per a noves aplicacions
Noves formes de distribuci
Un producte nou
Identificaci de clients desatesos (nous nnxols)
Les eines de management general no estan dissenyades per a tenir xit en el
terreny de la incertesa extrema en que creixen les startups: futur impredictible,
clients que disposen cada cop de ms dalternatives i un ritme de canvi que
saccelera constantment. Les eines amb les que treballa una startup lajuden a
saber qu cal produir, all que els consumidors volen i per lo que pagaran, el ms
rpid possible. A continuaci exposem una eina de manegement utilitzada per les
startups. El Lean Startup.

2. En qu consisteix el Lean Startup?

2
El model de creaci dempreses tradicional posa lmfasi en la creaci del producte.
Un cop creat el producte es llana al mercat. Abans, lemprenedor haur elaborat un
pla de negocis on descriu el producte, el possible segment de compradors, la
previsi de vendes, els beneficis previstos, etc.
Lean Startup s un model de creaci dempreses ideat per Eric Ries que ens permet
enfocar-nos en el client i entendre el seu context. s una forma de llanar negocis
que es basa en experimentar. Lemprenedor ha de sortir al carrer i interactuar amb
el seu client, conixer i saber de primera m quin s el seu problema, com el resol
fins ara i esbrinar si estaria disposat a pagar per la soluci que li proposem.
El mtode Lean Startup, posa lmfasi en el client. Per aix lemprenedor duna
startup hauria de fer-se les segents preguntes:
1. Els consumidors reconeixen que tenen el problema que intento solucionar?
2. Si hi hagus soluci per aquest problema, la comprarien?
3. Me la comprarien a mi?
4. Puc crear una soluci per aquest problema?
Lean Startup es fonamenta en tres pilars:
1. El model de negoci. s important entendre quina s la lgica del negoci que
hi ha darrera el producte. El nostre producte s tot el model de negoci per
no podem oblidar que necessitem clients que el percebin com a la soluci al
seu problema. Quan parlem de model de negoci parlem del problema que
resol el producte o servei i del valor afegit que proporciona al futur client. Per
exemple, AirB&B s un model de negoci que ofereix una forma diferent
dallotjament. Quina necessitat cobreix? Si responem allotjament no
estarem enfocant de forma correcta el model de negoci. Per qu AirB&B
ofereix una forma diferent a la dels hotels de passar uns dies en una ciutat.
No s el mateix allotjar-se en un hotel, impersonal, on totes les habitacions
sn iguals, que fer-ho en una vivenda particular. En el segon cas, el client
est disposat a pagar per viure per uns dies com si fos casa seva. s
diferent. Daltra banda, els clients que proporcionen les vivendes, obtenen
uns ingressos de forma fcil. Quin s el model de negoci dAirB&B? A la seva
web indiquen que Airbnb ofereix al seus usuaris experincies uniques per a
totes les butxaques en ms de 65 000 ciutats i 191 pasos.

Cal conixer el model abans de definir el producte completament per qu

segurament caldr ajustar-lo, canviar-lo, adaptar-lo.

2. El desenvolupament del client o Customer development. La idea

central consisteix en desenvolupar el client abans de desenvolupar el
producte. Sortim a experimentar i provar. Busquem possibles clients i
comprovem que realment tenen el problema que nosaltres volem solucionar.
Si trobem que no s aix, abandonem la idea o canviem-la per adequar la
soluci a les necessitats reals del client.

3
 3. Desenvolupament gil. Cal desenvolupar productes de forma interactiva i
incremental. No invertir esforos en produir el producte final sin presentar al
client el mnim producte viable (MPV). Necessitem entendre el
comportament del client, no tant la seva opini. Construirem quelcom molt
petit, producte o servei, que ens costi mol poc per poder entendre al client en
els primers estadis. Pensem en petit: pocs recursos i pocs diners.
Eric Ries, emprenedor i autor de Startup Lessons Learned va adonar-sen que
molts negocis no funcionaven per qu quan els emprenedors entenien el seu mercat
havien gastat tot els seus diners i tot el temps per poder desenvolupar el producte.
En el model tradicional lemprenedor acostuma a enfocar-se al producte. Per la
pregunta s: cal fer aquest producte?

Lean Startup significa fallar aviat, barat i rpid.

Els principis de Lean Startup

1. Els emprenedors sn per tot arreu. No noms sn els empresaris.
2. Comptabilitat de la innovaci. Sols si entenem el que veiem podem entendre
les coses. Conixer el mercat s essencial.
3. Cicle Lean Startup: construir, mesurar, aprendre. Basat en el mtode
cientfic:
a. fer hiptesis,
b. validar ,
c. experimentar per obtenir fets i extreure el coneixement.

4. Gesti de la incertesa. No sabem moltes coses i algunes que pensem que

sabem sn falses.
5. Desenvolupament del client. Passa per saber qu t sentit i que no en el
nostre negoci.

Una startup no s una empresa en petit. UBER, DROPBOX, AIRB&B sn startups.

AVS: Tenir un producte perfecte no significa tenir un negoci perfecte.

Mites de Lean Startup

4
A continuaci indiquem algunes creences falses sobre el mtode Lean Startup:
- Noms s aplicable en startups tecnolgiques. No s cert. Es pot aplicar als
models tradicionals. Una startup t sentit quan no sabem b qu s o quin
ser el nostre producte final.
- Sols s per a iniciatives noves. No s cert. Hi ha multinacionals que utilitzen
lean startups per llanar nous productes o noves lnies. Telefnica, Repsol,
per exemple.
- s emprendre sense gastar diners. No s estalviar diners sin entendre el
nostre model de negoci i aprendre rpid. Quan abans ho trobem menys
gastarem, per s la conseqncia, no la finalitat.
- s un model perfecte. No. Ens ajuda a reduir incertesa.
3. Dissenyar el model de negoci i de la proposta de
valor

A continuaci presentem dos eines molt tils per entendre el model de negoci de la
vostra startup.

Canvas del model de negoci

El model CANVAS1 ens permet analitzar les possibilitats dxit duna idea de negoci
de forma rpida i senzilla. Tamb ens ajudar a identificar aquells elements ms
problemtics i buscar solucions, si nhi han. Es tracta dun esquema amb 9
elements bsics que defineixen el model de negoci. Ho podem dividir en dos grans
blocs:

quina s la nostra proposta,

per a qui,
els canals,
la relaci amb els clients,
don obtindrem els ingressos

les activitats clau que haurem de portar a terme,

els recursos que necessitarem per realitzar
aquestes activitats,
els socis
els costos que ens generar servir el producte o
servei que oferim al nostre client.

1 Per saber-ne ms sobre aquest model i veure com funciona amb exemples, consulteu
http://cieu.eutdh.cat/archivos/Model_de_negoci.pdf
5
A la Figura 1 mostrem lexemple del canvas de lstartup Google segons Steve
Black2. Prestem atenci a com es defineix la seva proposta de valor. Com es pot
observar no fa referncia a cap tipus de tecnologia. La proposta de valor s all que
aportem com a soluci a un problema o una necessitat del client. En aquest cas com
existeixen dos tipus de client, sindiquen dos propostes de valor.

Figura 1. Canvas de lstartup Google

A la Figura 2 tenim un altre exemple del canvas dun model de negoci. Es tracta
duna bugaderia online que segueix el model de AirB&B. Lstartup posa en contacte
per una banda clients que volen tenir la roba neta per no els agrada fer-ho a ells
mateixos o no disposen de temps i de laltra banda persones disposades a recollir la
roba a domicili, rentar-la i retornar-la, a canvi de diners.

2 Professor adjunt a Stanford. Ha escrit nombrosos llibres sobre Desenvolupament de clients i el

Mtode Lean Startup.
6
Com podeu observar la proposta reflecteix el benefici que obtenen els dos tipus de
clients: la comoditat de tenir la roba neta. De laltra, guanyar diners.
Remarquem que en la proposta de valor no sindica la tecnologia que sutilitzar per
posar en contacte els dos segments de clients. Es parla del benefici que obtenen els
clients. Aix s lenfoc client.
Podeu trobar una plantilla de Canvas editable en Google Drive a
https://goo.gl/1cfJ9m. O b descarregar- la en PDF: https://goo.gl/fgu3tl. Tamb
disposeu de plantilles a Atenea>Symbaloo.
El model Canvas s molt til per a les companyies ja consolidades, tot i que tamb
sutilitza per a les startups. Tot i aix, Ash Maurya, va proposar el Lean Canvas
(Figura 3 ), una eina molt til per dissenyar els models de negoci de les startups.

7
 Figura 3. Plantilla Lean Canvas

En aquest model de canvas la diferncia principal rau en els blocs de lesquerra. Els
problemes que presenta el client (2) i en com resol la proposta aquests problemes
(4) obtenen un espai especfic en el canvas.
Tamb s important pensar en la forma en qu mesurarem les accions portades a
terme. Per exemple, el nmero de clients que han visitat una web. A continuaci
indiquem les mtriques ms utilitzades en aquests tipus dstartups basades en les
Teconologies de la Informaci i de la Comunicaci (TIC) :
Adquisici per font. El volum de persones interessades que
potencialment podem transformar en clients. Si els interessats
provenen de models basats en Internet, Google Analytics ens ajuda a
saber com ens han trobat. Si el negoci s ms tangible haurem de
preguntar als clients com ens han trobat.
Activaci. El % de potencials interessats que han realitzat una acci
que nosaltres considerem necessria per convertir-se en client
potencial. Per exemple: registrar-se, descarregar una app, obrir la
porta de la botiga, entre daltres. s una mtrica crtica per qu
aconseguir activar una persona interessada implica moltes ms
oportunitats per a convertir-la en client en un futur. Pensem que, si ho
hem fet b, comptarem amb el seu e-mail o el telfon. Per obtenir
aquest % dividirem els usuaris que considerem activats entre els
usuaris adquirits

8
 Retenci. Aquesta mtrica ens indica fins a quin punt els usuaris
compren o utilitzen sovint el producte o servei. Ens diu si estan molt
enganxats. Ens interessar saber, per exemple, quants cops al mes
utilitzen el nostre producte, quants cops utilitza les funcionalitats ms
importants, entre daltres coses. s una dada important si tenim en
compte que resulta entre 5-6 cops ms car atreure un client nou que
vendre a un actual. Si volem augmentar aquesta mtrica cal entendre
molt b quin s el motiu que provoca que els clients tornin i mirar de
potenciar-lo.

Conversi. Mesura el % de potencials interessats (adquisici) que

finalment han acabat comprant. s a dir, quin s el percentatge de tot
el trfic/pblic interessat que finalment hem aconseguit que comprin.
Aqu s interessant tenir aquesta dada segmentada per fonts per qu
ens permetr saber quines de totes les accions que portem a terme
per atreure clients sn les que ms converteixen. Per calcular aquest
percentatge dividirem el nombre de clients que han comprat entre el
total de clients adquirits.

Canvas de la proposta de valor

Com hem vist en lanterior punt, la proposta de valor no s la tecnologia en la que es
basa el nostre producte o servei. Un error en el que cauen molts emprenedors s
enamorar-se del seu producte. Al client no linteressa tant la tecnologia utilitzada
com la forma en que solucionem el seu problema. Aquesta s la clau: trobar una
proposta que resolgui un problema real i que existeixin clients disposats a pagar per
la soluci oferta. A aquest encaix entre la proposta de valor i el segment es coneix
com Ajustament producte-mercat (clients). Caldr dedicar un temps per
reflexionar-hi. Podem comenar plantejant-nos les segents preguntes

- qu farem pel client?

- quines tasques funcionals, socials o emocionals desenvoluparem?
- quins problemes resoldrem?
- quines necessitats satisfarem?
- quins avantatges oferim al client?
- quins problemes li solucionem?

En definitiva, com encaixen els clients amb la nostra proposta de valor? La segent
eina que us presentem ens ajudar a profunditzar en aquest encaix: el canvas de la
proposta de valor.
A la Figura 4 mostrem una plantilla. Com podeu observar consta de dos figures. El
quadrat ens ajudar a veure com est el client amb el nostre producte i en el cercle
veurem com estar sense el nostre producte.
9
 2. Guanys
5. Creador de
beneficis

4. Producte i
servei
1. Tasques del
6.Reductorde Client
3. Dificultats
dificultats

Com est el client

el nostre
producte o servei? producte o servei?

Figura 4. Canvas de la proposta de valor

A continuaci analitzarem els apartats del canvas de la proposta de valor:

1. Tasques del client o Clients Jobs. Qu fa el client per resoldre el seu
problema? Si no fa res significa que no limporta gaire. Per tant, el problema
que nosaltres volem solucionar no existeix.
2. Guanys o Ganes. Qu pretn aconseguir el client quan mira de resoldre el
problema com ho fa ara? Quins objectius es marca i quins aconsegueix?
3. Dificultats o Pain. Quines dificultats o problemes t el client quan mira de
resoldre-ho a la seva manera?
a. Costa molts diners o molt temps?
b. Falla alguna cosa?
c. Falten funcionalitats?
d. Manifesta molsties?
e. Hi ha riscos?

Com hem indicat abans aquestes preguntes ens ajuden a saber com resolt el client
els seu problema sense el nostre producte o servei. A continuaci, exposem les
preguntes que ens haurem de fer respecte a qu guanya el client amb el nostre
producte (Quadrat)

4. Producte i servei o Producte/service. Les caracterstiques del nostre

producte/servei que millor el defineixen.
5. Creador de guanys o Gains creator. Com el nostre producte o servei crea o
amplifica els guanys que t ara el client? Como o en qu ho millora? En
qualitat? Funcionalitat? Disseny? Serveis? Es basa en el rendiment o en el
cost?

10
 6. Reductor de dificultats o Pain Relievers. Com el nostre producte/servei
disminueix els problemes que t el nostre client quan mira de resoldrel ara?
Estalvia diners o esforos? Guanya temps?

Lobjectiu de leina s que el problema encaixi amb la soluci. Per tant lencaix entre
els elements de les dos figures s el que apareix a la Figura 5:

5. Creador de guanys 2. Guanys

6. Reductor de dificultats 3. Dificultats

Figura 5. Encaix Problema-Soluci

Un cop ja tenim clar que els nostre producte o servei ofereix millores al client o
redueix els seus problemes s el moment de veure lentorn en el que es mour la
nostra startup.

4. Mapa de lentorn

Hem dedicat els anteriors apartats a explicar com analitzar el model de negoci i com
assegurar-nos que aquest model encaixa amb el que necessita el client. En aquest
apartat analitzarem lentorn de les startups. Alguns autors veuen el mercat com un
camp de joc i als jugadors que intervenen en el joc els denominen stakeholders.
Un stakeholder s un jugador que es troba al voltant del nostre negoci: competidors.
ajuntaments, associacions, etc. Aquests jugadors ofereixen la seva proposta de
valor a canvi de diners. Per exemple, en lexemple de Buggy Home, uns jugadors
ofereixen el servei de bugaderia a domicili a canvi de diners. I el jugador creador de
la web rep una part daquests diners.
En aquest camp de joc lstartup necessita trobar un lloc on lespai per comenar a
fer coses s ms senzill i on lespai competitiu, o les barreres dentrada, s menor.
Per analitzar aquest camp de joc o entorn utilitzarem leina coneguda com Model de
les 5 forces de Porter.

Segons aquest model, per entendre lentorn on ens volem moure cal estudiar 5
forces competitives bsiques:
11
 Lamenaa de nous entrants (barrera dentrada)
El poder de negociaci dels clients
El poder de negociaci dels provedors
Lamenaa de productes i serveis substitutius
La intensitat de la rivalitat entre competidors dun sector

Es tracta danalitzar fins quin punt podem considerar cadascuna daquestes forces
com a punt fort o feble per la nostra empresa.
Duna banda, cadascuna daquestes forces afecta a la capacitat duna empresa per
competir en un mercat determinat. Daltra banda, i conjuntament, determinen la
rendibilitat potencial dun sector. A la Figura 6 podem veure la representaci grfica
del Model de Porter aplicada al negoci de construcci daeronaus.

Figura 6. Model de Porter aplicat al negoci de la construcci daeronaus

Segons el Model de Porter al mercat (o conjunt de la demanda) hi ha una srie

dempreses que lluiten entre elles per obtenir-ne beneficis. La grandria del mercat
(negoci disponible per a les empreses que actualment competeixen) creix o
disminueix en funci de la capacitat de negociaci de les empreses en front dels
seus provedors i/o clients. En lexemple de la figura aquesta grandria es tradueix
en 100.000.000.000 , que seria el total de vendes declarades per totes les
empreses constructores.
El mercat tamb es veu afectat en la mesura que apareixen productes o serveis
substitutius. En lexemple apareix com a producte substitutiu duna aeronau el tren
12
dalta velocitat. Per qu? Doncs per qu cobreix la mateixa necessitat i en distncies
de menys de 500 km el tren s molt competitiu. Agafem lexemple del trajecte
Madrid-Barcelona. Fa 20 anys per Iberia constitua un volum important dels seus
ingressos i posea gaireb el 100% de la quota de mercat (percentatge sobre el total
del mercat). Amb lAVE la major part dels passatgers que necessiten cobrir aquesta
distncia han optat per abandonar el transport aeri en benefici del ferroviari. Han
trobat en el tren una soluci ms eficient al seu problema. Han redut, sobretot,
temps. I el temps s molt valus per tothom.
Finalment, cal tenir en compte els nous competidors. Les empreses dun mercat
determinat veuran en perill el seu negoci segon la facilitat en que nous competidors
puguin entrar en el mercat per a labsncia de barreres dentrada. En el cas de
lexemple, les barreres dentrada a noves empreses constructores daeronaus sn
molt importants i per tant no representen una amenaa per les que ja sn dins del
mercat. Un exemple daquestes barreres el constitueix la gran inversi necessria i
la tecnologia. Per si prenem com a exemple una cafeteria, hem vist com fins i tot
en temps de crisi molts emprenedors han optat per competir en aquest mercat. Per
qu? Per qu les barreres dentrada: inversi, tecnologia, permisos, equip hum,
etc, no sn elevades. En resum, lemprenedor ha de pensar: si ha estat fcil per a
mi introduir-me en el mercat, tamb pot ser fcil per aquells que vulguin entrar. I a
la inversa.
A continuaci exposarem amb ms detall cadascun dels elements del model de
Porter.

Barreres dentrada o nous competidors

Les barreres dentrada fan possible que els beneficis de les empreses dun sector
puguin disminuir degut a lentrada de nous competidors. Limpacte de lamenaa
dependr de la importncia que rebin les barreres dentrada. Existeixen 5 fonts
principals de barreres dentrada:
Economies descala: s el conjunt d'avantatges que obt un negoci grcies a
la seva expansi. Algunes empreses redueixen costos quan incrementen la
producci: sabates, galetes, cotxes. Aix dissuadeix als nous competidors
que no poden aconseguir aquest nivell doptimitzaci en els seus processos.
Diferenciaci de producte: pressuposa una potent imatge de marca i la
fidelitat dels clients existents, per exemple, Apple. Les empreses entrants
haurien de gastar molt per vncer la lleialtat dels consumidors.
Necessitat de capital, per exemple, les constructores daeronaus o de cotxes.
Accs als canals de distribuci.
Tecnologia puntera. No noms s una barrera el seu accs, sin que implica
contractar un personal molt qualificat amb un sous alts.

El poder de negociaci dels clients i/o provedors

Lactuaci dels clients/provedors poden amenaar la rendibilitat dun sector en
forar a la baixa els preus, augmentar els nivells de qualitat, etc. Un grup de
clients/provedors o competidors t poder quan es donen les condicions segents:

13
 Els clients/provedors suposen un gran volum de vendes/compres pel
venedor/comprador. El mercat est concentrat. Per exemple, en el
sector de lautombil, SEAT, com a client, t un gran poder de
negociaci amb les petites empreses que proveeixen de peces a la
gran multinacional, exceptes aquelles que shan especialitzat i que
prcticament sn les niques provedores. En aquest cas, la fora
negociadora del provedor s alta.
Els compradors/provedors obtenen pocs beneficis i exerceixen pressi
per intentar rebaixar/incrementar els costos de compra.
Existncia de productes substitutius
Poden aparixer en el mercat productes substitutius? Es tracta daquellsproductes
de caracterstiques ms o menys similars que poden satisfer la mateixa necessitat
de diferent forma o amb tecnologia diferent. Poden ser productes ja existents o
futurs productes que poden aparixer, per exemple, amb la millora tecnolgica.
Per exemple, amb la crisi els mitjans de transport de llarga distncia veuen com les
empreses retallen despeses en desplaaments i utilitzen les videoconferncies per
realitzar reunions amb clients o provedors. O en el cas de les begudes, una marca
de cervesa pot tenir com a producte substitutiu un refresc de llimona, per exemple.
La necessitat que cobreix s la mateixa: refrescar, treure la sed, sentir-se b.
Rivalitat entre competidors
El mercat dun sector determinat est format pels consumidors i les empreses que
cobreixen les necessitats daquests. El nombre de productes venuts o, el que s el
mateix, els diners que han gastat els compradors, ens donen una idea de la
grandria del mercat. La rivalitat entre competidors actuals en un sector es detecta
per lexistncia destratgies competitives per aconseguir la posici que volen
assolir: guerra de preus, guerres publicitries, llanament de productes, increment
de serveis i garanties pels consumidors.
La rivalitat incrementa quan es donen les segents condicions:
Existeix un gran nombre de competidors de similar grandria
Els competidors ofereixen un producte similar poc diferenciat
La competncia s deslleial i existeixen grans pressions que
exerceixen per guanyar quota de mercat.

En general lstartup nova sha denfrontar a una agressiva competncia d

organitzacions ms madures i amb majors recursos que ja operen en el sector del
mercat triat. Lemprenedor hauria d explorar alguns aspectes bsics:
identificar quins sn els competidors
analitzar les vendes estimades de cadascun, si es disposa daquesta
informaci
conixer la seva quota de mercat, si s possible
analitzar com operen: distribuci, preus, serveis, provedors, etc
analitzar els punts forts i febles de la competncia
analitzar els punts forts i febles de la prpia empresa

14
5. Anlisi de loportunitat

Per realitzar aquesta anlisi cal obtenir informaci sobre els segents factors:
1. Identificar el client i les seves necessitats
2. Saber la grandria del mercat
3. Observar la competncia

Estudiarem amb ms detall cadascun daquests factors.

1. Identificar al client. Els clients no hi sn per comprar. Nosaltres existim per
a ells (Steve Blank) Aquesta idea s difcil dentendre sobretot per a les
startups tecnolgiques. pensen que tot gira al voltant del producte. Per s
molt important preguntar-se:
a. qui sn els clients?
b. per qu compraran el nostre producte?
c. quina personalitat tenen aquests clients? Cal saber si estan casats o
no, on viuen, ledat, etc.
Potser que tinguem diferents segments de clients. Llavors les estratgies de
mrqueting seran diferents. Si no ho tenim en compte el mrqueting ser
igual pels dos segments i probablement no arribarem a cap dels dos.
A ms dutilitzar el canvas de la proposta de valor podem saber les
necessitats del client si utilitzem el mtode que proposa Clayton M
Christensen3 va idear el concepte Jobs to be done, que podrem traduir com
a Tasques a realitzar. El que volia dir Christensen s que les persones volen
realitzar una o vries tasques i que per fer-ho utilitzen els productes o serveis
que compren. En paraules seves: Les persones no volen un trepant dun
quart de polsada. Volen forats dun quart de polsada. Altres exemples:
- les persones volen dormir millor per alar-nos descansats, no un
matals
- les persones volen sentir-se atractives, no un vestit o una joia

Per formular aquestes tasques a realitzar pels nostres clients Tony Ulwick 4
recomana escriure enunciats amb una estructura normalitzada com la
segent:

3 Professor de Business Administration en Harvard Business School de Harvard University. Autor de

llibres com The Innovator's Dilemma i The Innovators Solution.

4 Tony Ulwick s CEO de Strategyn, Llc, pioner del mtode Jobs to be done i autor de diversos
llibres.
15
Verb + Objectiu a aconseguir amb lacci + Clarificador contextual

Aquesta formulaci ens ajudar a realitzar les enquestes als clients amb
certes garanties. A continuaci indiquem alguns exemples de tasques o
feines que un client qualsevol voldria realitzar:

- Fer la compra de forma rpidament i cmode en el menor temps

possible.
- Trobar una casa per llogar.
- Aconseguir que una pea de metall tingui una forma precisa
- Ser percebut com un bon professional.

Tingueu en compte els exemples de noves solucions per als antics JTBDs a
la taula 1. A continuaci, no us pregunteu com podeu millorar els vostres
productes i serveis actuals, sin com podeu complir els JTBDs dels vostres
clients de manera inesperada i efectiva.

JOBS TO BE DONE

TASQUES A FER VELLA SOLUCI NOVA SOLUCI

Prendre medecines Pldores Partxes

Rentar les dents Respalls manuals Respalls elctrics

Buscar informaci Bibliioteques Internet

Escoltar msica Equips tocadiscs/CD USB

Taula 1. JTBDs que poden donar lloc a productes o serveis innovadors.

La clssica segmentaci de clients basada en sexe, ingressos, edat,

ocupaci, etc. ha evolucionat per posar el focus en la persona, el seu context
i all que intenta fer. Ens cal saber quines tasques porta a terme el client i
quin nivell de rellevncia tenen: s trivial o important? amb quina freqncia
passa? en quin context es presenta?

16
 Steve Blank proposa elaborar un llistat de coses que fa el client des de que
sala fins que sen va a dormir. Quins producte utilitza? Aix quan vulguem
realitzar campanyes de mrqueting sabrem com arribar als clients.
En resum, la idea s realitzar un arquetip del client que ens doni informaci
sobre la seva vida i sobretot la seva motivaci per comprar. Un cop fet,
podrem preguntar-nos Com podem influir nosaltres per qu compri?
Hem comentat la importncia del context del client. Segons el context podem
classificar el client en:
- usuari: qui utilitzar el producte o servei
- consumidor: qui pren la decisi de compra. A qui dirigirem el nostre
mrqueting i la nostra comunicaci
- comprador: qui executa la decisi de la compra
- persones que influeixen en les decisions: amics, persones de
referncia (famosos, periodistes, bloggers)

2. Saber la grandria del mercat. Un cop hem identificat el client i les seves
necessitats ens cal saber si guanyarem 1.000.000 1.000. Un error molt
com entre els emprenedors s pensar tot el mn pot ser el meu client. s
el moment de fer-se dos preguntes:
Quntes persones poden estar disposades a pagar pel meu
producte/servei?
Quina xifra de negoci puc obtenir si tots els que estan disposats a fer-
ho compressin?
Existeixen analistes que elaboren informes sobre mercats. Per si no volem
gastar diners o no en disposem, podem aproximar-nos utilitzant la lgica i el
sentit com. Veiem un exemple:
Suposem que el nostre producte s una app per al sistema operatiu Android.
A continuaci indiquem algunes preguntes que ens poden ajudar a entendre
la grandria del mercat.

- quntes persones utilitzarien lapp? buscar dades sobre el nombre de

persones que tenen smartphone Android. Aquest s el total del
mercat. Google ens pot ajudar.
- quntes persones tenen diners per comprar el meu producte?
dependr del preu. En el cas de les app podria ser la mateixa xifra de
persones que tenen el mbil. Aquest ser el mercat servit disponible.
- quants estarien disposats a comprar la meva app? cal sortir al carrer i
parlar amb els potencials clients. Aquest ser el mercat objectiu
- quina seria la grandria del mercat, en , si tots els potencials clients
compressin?
- a quants clients vendr els 3 primers anys?

17
Els nostres ingressos no podran excedir la xifra del 100% dels clients
disposats a pagar el preu de lapp i que tenen un mbil Android.
Si imaginem el mercat com un pasts, a la Figura 7 observem com disminueix
la grandria del pasts quan fem una estimaci del mercat real.

Mercat servit
disponible
Total mercat

Mercat
objectiu

Figura 7. Estimaci de la grandria del mercat

Un cop tenim la hiptesi sobre la grandria del mercat la pregunta que cal fer-
se s val la pena executar aquest model de negoci en els propers 3
anys?

18
Tipus de mercat

Trobarem 4 tipus dstartup segons sigui el tipus de mercat:

1. Existent

2. Re-segmentat
19
 Clients: tenim hiptesis sobre Necessitats: millorar el que ja
qui sn. existeix.

Competidors: molts si ens Riscos: equivocar-nos en la re

equivoquem. Pocs si definici del producte i del
encertem. mercat.

SOUTHWEST*

*Aerolnea que ofereix serveis al passatger molt limitats a preus extremadament baixos.

3. Nou mercat

Clients: desconeguts. Necessitats: quelcom

revolucionari

Competidors: no. Riscos: boca-orella i formaci.

Caldr invertir molts diners per
crear el mercat.

GROUPON

4. Mercat clon

Clients: coneguts o fcilment Necessitats: les adaptarem a la

identificables versi local

Competidors: no si som els Riscos: interpretar de forma

primers incorrecta la informaci local 20
 BAIDU*

*motor de cerca semblant a Google en llengua xinesa

3. Observar la competncia. Si hem treballat el model de Porter ja haurem

identificat qui s la competncia. Caldr reunir la mxima informaci sobre les
empreses que solucionen el mateix problema que nosaltres volem resoldre i que van
dirigides al mateix segment de clients. Ens pot ajudar fer-nos preguntes del tipus:
Quins productes o serveis ofereixen?
Quines sn les caracterstiques ms rellevants daquests productes?
On subiquen?
A quins clients es dirigeixen?
Quina forma de pagament presenten?
Quina s la seva poltica de preus?
Es tracta dun mercat molt competitiu en el qual apareixen i
desapareixen rpidament les empreses? Per qu?
Quines sn les tendncies del sector en els propers anys?
Com creu lemprenedor que poden reaccionat davant lingrs daltre
competidor?

La taula 2 pot ser una eina til per resumir les dades obtingudes de la competncia.

21
 Taula 2. Anlisi de la competncia

El posicionament

Tota empresa ha de pensar en el seu posicionament respecte la competncia. Aix

significa posar en marxa totes les eines del mrqueting per aconseguir transmetre
una imatge mental del nostre producte o empresa als nostres clients amb lobjectiu
que comprengui i detecti la diferncia competitiva.
El posicionament s una imatge que tenen els consumidors de la nostra empresa o
marca en relaci a diferents variables o atributs. Per tant s un concepte totalment
subjectiu per qu depn de la percepci individual sobre la nostra empresa. Per
exemple respecte els iPhone, molta gent creur que s el millor smartphone del
mercat per altra gent no opinar el mateix del sistema ideat per apple. Per qu?
Potser per una mala experincia o simplement per qesti de gustos.
Malgrat ser un concepte subjectiu les empreses decideixen quin s el posicionament
desitjat. Mai saconsegueix el resultat perfecte, s a dir, que tothom el percebi tal
qual lstartup vol que el percebem. Aix lobjectiu de lstartup consistir en que el
major nombre possible de persones concebin el posicionament el ms a prop
possible del desitjat.
Si lemprenedor ha analitzat prviament les necessitats i desitjos del client pot afegir
valor als seus productes i diferenciar-los de la competncia de diverses formes:
Modificar el producte per adequar-lo ms a les necessitats del
consumidor. Per exemple, canvi de colors, grandria, etc.
Millorar el producte per afegir valor. Per exemple, augmentar la qualitat
dels components dun equip de msica.
Canviar el producte per adequar-lo al consum. Per exemple, llet en
pols en comptes de lquida.
Afegir-hi elements per donar-li ms valor a loferta. Per exemple,
xocolates amb joguines o figuretes pels nens.
Fer ms segur el producte per disminuir els seus riscos. Per exemple,
vlvules de seguretat en els calefactors de gas.
Re-dissenyar del producte per estalviar temps al consumidor. Per
exemple, el pur de patates instantani.
Modificar o ampliar el canal de distribuci. Per exemple, la venda on-
line
Millorar el disseny de lenvs. Per exemple, els recanvis de productes
de neteja o ambientadors de la llar.
Millorar la decoraci del local. Per exemple, els chill-out o el concepte
d Starbucks

Existeixen diferents tipus de posicionament:

22
 Basat en les caracterstiques del producte. Exemple: piles Duracel. Les piles
ms duradores
Basat en la relaci preu-qualitat. Exemple: supermercat DIA. El supermercat
ms barat. Avs a emprenedors novells: no sempre baixar preus s la millor
estratgia de diferenciaci. En alguns sectors on la inversi s important, la
competncia ja installada ha amortitzat els costos i sempre pot baixar els
preus ms que nosaltres. Daltra banda la idea de bueno, bonito y barato no
s gaire creble, i aix ho perceben els consumidors.
Basat en ls o benefici del producte. Exemple: dentfric Colgate. El dentrfic
ms efectiu
Orientat a lusuari final. Exemple: Xamp Johnson per a nens. El xamp
expecial pels bebs
Orientat a evocar un estil de vida. Exemple: marca de roba Guess. La roba
dels joves Les opinions, interessos i actituds dels consumidors permeten
desenvolupar una estratgia de posicionament orientada vers el seu estil de
vida.
Respecte a la competncia. Exemple: Coca-cola y Pepsi. La n1 als USA
(Pepsi). Les empreses poden trobar dues raons per posicionar-se fent
referncia a la competncia. La primera s que resulta molt ms fcil
dentendre quelcom quan ho relacionem amb una altra cosa que ja coneixem.
La segona ra s que sovint no s tant important all que pensen els clients
del producte sin que pensin que es tan bo o millor que un competidor
determinat.

23
 Figura 8. Mapa de posicionament dordinadors personals.
http://ejerciciosdeempresamarketing.blogspot.com.es/2013/03/posicionamiento-de-marcas.html

Anlisi DAFO (SWOT)

Lanlisi DAFO o SWOT ens ajuda a reflexionar sobre quins sn els punts forts i
febles i quines sn les amenaces i les oportunitats que sens poden presenta. Aix
sabrem quins sn les caracterstiques de la nostra idea que ens poden restar forces,
les que ens poden potenciar, quins obstacles ens podem trobar que no depenen de
nosaltres i quins factors de lentorn ens poden afavorir en un futur. Noms llavors
podrem comenar a fixar objectius i cercar les eines que ens ajudaran a aconseguir-
los, com les que ens ofereix el mrqueting. En aquest apartat analitzarem aquestes
dues eines.
La matriu DAFO s til abans de posar en marxa un negoci i quan ja est en
funcionament. s una fotografia de lstartup en un moment donat en la que queden
retratats les Debilitats, les Amenaces, les Fortaleses i les Oportunitats. Les sigles en
angls corresponen a Strengths, Weakneses, Oportunities,, Threatens.
Aquesta fotografia cal renovar-la peridicament, donat que els factors, interns i
externs, que afecten a les empreses sn canviants.
Per aix el DAFO no s una finalitat en si mateix. Els resultats obtinguts shan
danalitzar en relaci a la idea de negoci. Per exemple podem prioritzar cada
aspecte de 0 a 10 segons la urgncia i la rellevncia. La representaci grfica del
DAFO pot ser la que sindica a la figura 8. En cada un dels quadrants sanoten en
forma de llistat les idees que en poden formar part.

24
 Figura 8.Model de presentaci del .DAFO

Font. Vikipedia

Exposem a continuaci amb exemples els factors que poden formar part de
cadascun dels quadrants del DAFO:
Debilitats: sn les limitacions, defectes o inconsistncies que hem de millorar per tal
dassolir una millor posici competitiva.

EXEMPLES DE DEBILITATS
Preus alts
Productes en el final del seu cicle de vida
Sistema dinformaci deficient
Equips i maquinria obsolets
Recursos humans poc qualificats
Manca de direcci estratgica
Incapacitat de finanar els canvis necessaris establerts a
lestratgia

25
 Rendibilitat inferior a la mitjana
Cartera de productes limitada
Dbil xarxa de distribuci
Falta de planificaci
Coneixement deficient del mercat
Qualitat del producte baixa

Fortaleses: sn els recursos de tipus intern dels quals disposa lstartup en millors
condicions que la seva competncia i que per tant caldr accionar.
EXEMPLES DE FORTALESES
Bona implantaci en el territori
Notorietat de la marca i el producte
Orientaci al client
Saber fer, experincia, coneixements
Capacitat dinnovaci
Recursos financers adequats
Propietat de la tecnologia principal
Avantatges en els costos
Bona imatge enfront els competidors
Excellents controls de qualitat
Recursos humans capacitats
La qualitat dels productes

Amenaces: sn totes aquelles forces externes a lstartup que poden tenir una
influncia desfavorable en les seves activitats.

EXEMPLES DAMENACES
Crisi o recessi econmica
Aparici de nous competidors, alguns amb costos ms baixos

26
 Alt nivell de reglamentaci
Aparici de productes substitutius
Monopoli duna matria prima
Concentraci de provedors
Increment de les vendes dels productes substitutius
Increment de les barreres dentrada
Increments de requisits reglamentaris costosos
Competncia deslleial
Introducci de productes importats
Escassetat de matria prima

Oportunitats; sn totes aquelles situacions externes a lstartup que tenen un

impacte favorable en les seves activitats

EXEMPLES DOPORTUNITATS
Fort creixement del sector
Desenvolupament de lexternalitzaci
Barreres dentrada
Augment del poder adquisitiu
Possibilitat dentrar en nous mercats o segments
Rpid creixement del mercat
Eliminaci de barreres comercials als mercats exteriors atractius
Deficincia de la competncia en la producci i/o distribuci dels
seus productes
Possibilitat dexportar

Un com hem elaborat el DAFO cal plantejar-nos les segents qestions:

Com utilitzar les fortaleses per assolir els objectius?
Com minimitzar les debilitats per assolir els objectius?
Quines sn les oportunitats ms importants i com podem treure profit
delles?
Quines sn les amenaces ms importants i com podem evitar-les?
27
6. Customer development o Desenvolupament de
clients
Sortirem al carrer a buscar els clients i a experimentar, a confirmar o no les nostres
hiptesis. Validarem dos coses: que el problema existeix i que la nostra soluci resol
el problema del client. Ara validarem al carrer aix per entendre alguna cosa.

Es coneix com a Manifest la srie de regles per poder entendre com aplicar el
desenvolupament del client.
No hi ha fets a la teva oficina. Cal sortir al carrer. Ho has de fer tu.
Desenvolupament del client i desenvolupament gil van de la m. Aix
s el Lean startup: el desenvolupament del producte mnimament
viable i les segents accions.
Fallar forma part del procs de recerca: leccions apreses. No s
preocupant fallar ara. Millor abans que desprs
Fes continus ajustaments en el teu model de negoci. Si alguna cosa no
funciona, canvia-ho.
Cap pla de negoci sobreviu al primer client. El pla de negoci no est
concebut pels primers estadis. Busquem el model de negoci, no
executar-lo. Hi haur gent que ens demanar el pla de negoci per no
et creguis les mentires que escriurs.
Fes continus experiments. Descobrirs qu importa i qu no als
clients, als canals, etc. A totes les hiptesis.
Acorda b el teu tipus de mercat. Recorda que existeixen 4 tipus de
mercat.
Les mtriques duna startup sn diferents a empreses que ja
funcionen. Lobjectiu s conixer quines sn les hiptesis de risc.
Fes accions rpides en temps i ritme. Pivota (canvia), ajusta i pren
decisions rpides.
No tenamoris del teu producte. Validal, sigues objectiu.
Oblida els ttols, no fa falta un CEO ni cap jerarquia. En una startup la
jerarquia s plana.
Aprn a no gastar molt diner en la cerca per quan trobis el teu model
de negoci i el validis busca inversors. Si financies massa aviat la teva
startup segurament fars un producte que no vol ning.
Comparteix tot el coneixement amb els clients, amb els socis. La gent
no copia idees, copia un negoci.
El procs t sentit si acceptem aquests punts del manifest.

Ha arribat el moment de validar el nostre model de negoci, de sortir al carrer a

experimentar amb els nostres clients. Per per fer-ho encara ens cal treballar 3
punts:
28
 Identificar les hiptesis al voltant del model de negoci.
Preparar les entrevistes amb els nostres clients.
Identificar als early adopters
Elaborar un prototip del nostre producte o servei per mostrar-lo als clients.

Anem pas a pas.

Si hem arribat fins aqu tindrem sobre la taula una srie dhiptesis, de creences
sobre el model de negoci, sobre el client i el seu problema. Aquest s un exercici
clau. Sobretot ens interessa identificar les hiptesis de risc. Qu s una hiptesi de
risc? s una hiptesi que afecta de forma estructural al nostra negoci. Les
hiptesis de risc ms importants estan relacionades amb el model de negoci:

1. Grandria del mercat. Si el mercat s molt petit encara que el nostre negoci
tingui molt xit no podrem anar gaire lluny.
2. El client-problema. El problema que pretenem solucionar s crtic o
important? No serveix de res resoldre un problema que a ning importa.
3. Proposta de valor-soluci. No podem fabricar la soluci completament. Caldr
una soluci mnima viable per validar-la ms endavant amb el client.
(simulaci)
4. Canal. Quin cost tindr? Com aconseguim un minorista i el convencem de
posar el nostre producte en els seus lineals? Com construm un canal e-
commerce?
5. Tipus de mercat:
a. nou: producte nou
b. existent: producte que existeix en un mercat que existeix
c. re-segmentat: nou producte en mercat que ja existeix
d. clon: producte que existeix i al qual li afegim unes caracterstiques per
ajustar-lo. Ens cal trobar un nou mercat.
6. Captaci de clients. Com ho farem?
7. Socis clau. Quins? Com arribar a acords?
8. Ingressos: preus i forma de monetitzar.

Cal trobar les diferents hiptesis a partir del nostre Canvas i redactar-les.
Descarregueu-vos les 3 plantilles que trobareu a SYMBALOO >PLANTILLES
HIPTESIS

Identificaci de les hiptesis

En un taller sobre startups ofert per la universitat de Cantbria van explicar el cas
duna startup5 que oferia als seus clients estalviar diners en omplir el dipsit de

5 Cas explicat per....Mooc Validacin de la idea de negocio. MiradaX.

29
gasolina. Havien desenvolupat una app que indicava on es troba la gasolinera ms
barata i ms a prop. Aquests sn els fets.
- s un problema que existeix, que s freqent i que s real. La gent vol
estalviar a lhora domplir el dipsit.
- els emprenedors tenien una base de dades amb els preus de totes les
gasolineres del pas.
- lapp indicava quina era la gasolinera ms propera i ms barata segons la
ubicaci. Aix comportava canviar de ruta en molts casos.
- el client podia estalviar al voltant d1.
La hiptesi que van redactar i experimentar els emprenedors va ser la segent:

Crec que el meu client vol estalviar

diners en omplir el dipsit de
gasolina

Si pensem una mica, qualsevol experiment ens portaria a confirmar la hiptesi. La

hiptesi est mal estructurada per qu en el fons hi ha un fet que tenim i coneixem
ja: Tothom vol estalviar en omplir el dipsit de gasolina.

La hiptesi correctament plantejada seria:

Crec que els meus clients estan

disposats a canviar la seva ruta per
omplir el dipsit i estalviar 1

Quan els emprenedors van experimentar la nova hiptesi amb el comportament del
client el resultat NO va confirmar la hiptesi. El client NO estava disposat a canviar
de ruta. Molta gent no tenia temps, altres preferien la ms propera a casa seva per
qu en moltes venien pa. Volien pa acabat de fer.

Per tant, cal pensar b les nostres hiptesis. Si redactem correctament entre 30-40
hiptesis en una setmana amb ajut de les plantilles entendrem millor el model de
negoci abans de sortir al carrer a experimentar.

30
Prioritzaci dhiptesis

Per on comencem? Tenim 30-40 hiptesis plantejades sense resposta. Quina ser
la primera que validarem? Per saber-ho tindrem en compte dos criteris: nivell de
criticitat i nivell dincertesa.

- Criticitat: afecta molt o poc al nostre model de negoci que es compleixi o no?
- Incertesa:
- alta, no tinc ni idea sobre la resposta
- baixa, tinc fets al voltant de la resposta

A la Figura 8 sobserva una matriu on podem plasmar les respostes a les dos

Crtic Comenarem

Incert Incert

Crtic
preguntes.

Figura 8. Matriu per prioritzar les hiptesis redactades

31
Per tant comenarem per les hiptesis situades en el quadrant superior dret.
Comenarem per la hiptesi ms crtica i ms incerta i que sigui ms fcil
validar. Perqu aquesta ens donar el coneixement de forma ms rpida. Potser el
model no t sentit i aix ho veurem des de linici. Les altres hiptesis cauran pel seu
propi pes. Recordem lexemple de lapp per estalviar en gasolina.

Ms val saber aviat que el nostre model no va enlloc. Ens estalviarem temps, diners
i esforos.

Redacci de les hiptesis

A continuaci oferim alguns consells per redactar amb xit les hiptesis a la plantilla
corresponent.

1. Demanat si all que has redactat s una hiptesi o un fet. A lexemple de la

app per trobar gasolineres, la hiptesi era un fet.
2. Intenta construir hiptesis que siguin experimentals. Exemple duna hiptesi
NO experimental:
Crec que el meu negoci creixer amb una franqucia.
Pensem. Quina frmula utilitzarem per experimentar aquesta hiptesi? Per
confirmar o no la hiptesi haurem de muntar la primera botiga, veure que va
b; muntar la segona, veure que va b i aix fins que tingussim dades de
totes les franqucies que en confirmessin o no la hiptesi. Caldria fabricar i
muntar tot abans de poder obtenir informaci que confirmi o no la hiptesi.
3. s un bon moment per buscar-te un mentor. Un emprenedor que ja tingui
experincia, per exemple.

L entrevista amb els clients

El tipus dexperiment ms usual per validar les hiptesis consisteix en realitzar
entrevistes amb potencials clients. Recordem el Canvas de la proposta de valor en
la que indicvem qu pensvem que feia el client per resoldre el problema, quins
dolors tenien i quins guanys pretenia aconseguir. s el moment de confirmar-ho. A
continuaci us donem algunes recomanacions per fer una entrevista:

32
Com saber que una entrevista anir malament?

Intenta evitar els compliments. No ensabonis al client. Quan mostres la

soluci el client ens tracta de forma paternalista. No volem aix. Per tant MAI
mostris la soluci. La conversa ha danar al voltant del problema del client.
Evita parlar en futur o en condicional. No tenim fets. Parlem en PASSAT i en
PRESENT. Ens mostrar el comportament del client.
Evita construir les teves solucions en base a les idees del client. No s
important que ens diguin la seva idea si no la seva motivaci real que hi ha
darrera del seu problema per entendre-ho b.

Com fer que una entrevista vagi b?

Porta una conversa interessant.

Prepara b els objectius de lentrevista. Escriu un llistat didees-fora
alineades amb les hiptesis que has redactat. Si no prepares lentrevista
perdrs loportunitat.
No les facis al carrer. Millor quedar en un lloc. El client sabr que li fars una
entrevista i anir ms mentalitzat. Si no contesten no passa res. Si no trobem
clients per fer lentrevista veurem que en realitat tampoc trobarem clients per
vendre el nostre producte. O sigui que millor descobrir-ho ara.
Que duri una hora i dun en un. Intenta generar un espai informal i que la
conversa flueixi. s important diferenciar entre comportaments i opinions. Al
llarg de la conversa cal centrar-se en els comportaments, en all que fa el
client per resoldre la seva necessitat o el seu problema. Exemple.

P- Tinteressa la salut del teu cor?

R- S, molt.
P-Qu fas per cuidar el teu cor?
R- Menjo bistecs de vedella
s evident que el client opina que cuidar el cor s important per el seu
comportament no s coherent amb el que pensa.

Tamb escoltars coses que no vols escoltar, que contradiuen lessncia de

la teva idea de negoci. No tamonis. Vols aprendre del client i treure els fets,
encara que no tagradin.
Fes preguntes obertes :
per qu?
per a qu?
quan va ser la darrera vegada que vas tenir el problema?
com lhas intentat resoldre?
quants cops has intentat resoldrel?
quants diners thas gastat intentant resoldrel?

33
 descriu-me un dia al voltant del problema?

Un 80% del temps per parlar el client, un 20% per parlar tu. Parla el temps
just per qu el client no pari de parlar. Per no deixis que es perdi. Tens un
objectiu.
Parafraseja. Repetix la idea que tha trasms el client amb les teves
paraules.enten que el que quan viatges en cotxe no agafes mai el telfon
quan sona. O repeteix les darreres paraules. Tajudar a alinear-te. Tamb
pots parafrasejar per portar la contrria i veure com reacciona. Pots fer veure
que has ents la idea de forma incorrecta.
No enregistris lentrevista. s una bogeria desprs escoltar-les. Pren nota i
que el client pugui veure les teves notes.
Agraeix al client haver-te dedicat el seu temps. Pots convidar-lo a un caf.

Fes 20 entrevistes en no ms duna setmana. Daquestes 20 entrevistes la pauta

hauria dacostar-se a la que us presentem a la taula 3.

N Resultats aconseguits
Entrevistes
realitzades

0-5 Es treu informaci per ajustar el gui de lentrevista: idees que no

havies tingut en compte i que pots afegir o perfilar millor.

5-10 Hauries de trobar un potencial early adopter que tingui un

verdader inters en la teva soluci.

10-20 Hauries de trobar un arquetip ajustable al que has posat al

Canvas.

20-50 No hauries de trobar res de nou que et sorprengui

Taula 3. Pauta dels resultats aconseguits segons el nombre dentrevistes.

Identificar als early adopters

Cal tenir present que el nostre primer client estar molt a prop nostre i t el nom de
earily adopter: aquell client que est disposat a pagar pel nostre producte per qu

34
realment li soluciona un problema o lapassiona. La primera equivocaci dun
emprenedor/a s pensar que tothom pot ser el seu client. (Podeu ampliar el
concepte Earily adopter en SYmbaloo: Innokabi.blog)

Early Adopters: 5 Claves para detectar a tus primeros clientes.

Els early adopters sn un tipus de clients que tenen una predilecci enorme per a la
nostra soluci. Per qu?
- sn conscients de tenir el problema que volem solucionar
- lhan intentat solucionar
- busquen solucions sense referents en el mercat

Com els podem identificar? Alister6 Croll Va dissenyar un qestionari conegut com
Leananalytics, per ajudar a identificar els clients entrevistats que responen al perfil
dun early adopter. Per aix s necessari prendre notes al llarg de les entrevistes. A
la taula 4 es mostra el qestionari dAlister.

Preguntes segons Alister Percepci sobre la Puntuaci

resposta aportada pel
client

El client ha sigut capa didentificar el problema? li ha Clarament, si 10

resultat molt interessat?

No pain , No problema 5

Parla daltres problemes 0

Ha intentat resoldre el problem en un passat? Si 10

Si per no en el present 5

Mai 0

Est enganxat al llarg de lentrevista? Ha estat fcil Ens facilita i ens ajuda a treure 8
entrevistar-lo? informaci.

Si no ha posat massa inters.

4

Si no ha collaborat.

6 Alister Croll.....
35
 0

Estaria interessat en veure la soluci? (s important no dir-li Si vol una soluci JA. 8
la soluci)

Vol una segona reuni abans. 4

No vol veure cap tipus de soluci.

Coneix a alguna altra persona amb el mateix problema? Si ell sol ens posa en contacte amb 4
potencials clients.

Si li hem preguntat nosaltres i ens

2
posa en contacte amb alg.

Si li hem preguntat i no coneix ning.

Si el client ha estat disposat a pagar-te en el moment per la 3

teva soluci. Si el client al llarg de lentrevista ha parlat de
pressupost, de despeses, producci.

Si vol pagar per vol veure abans el producte=1, si en cap

moment ha parlat per pagar

Taula 4. Qestionari Alister Croll

- Si el resultat s =/>31 direm que s un potencial early adopter. Si no en

tenim, no val la pena la soluci que hem trobat al problema.

A continuaci tractarem el darrer pas: el desenvolupament del prototip de producte o

servei.

7. Desenvolupament gil. El disseny del Producte Mnim

Viable (MVP)

36
Ja hem comentat que no cal fabricar el producte complet en aquesta etapa. Si
desprs de realitzar les entrevistes arribem a la conclusi que la nostra idea no
soluciona cap problema essencial o que els clients no estan disposats a pagar per la
soluci que oferim voldr dir que haurem de pivotar, fer canvis. O potser fins i tot
abandonarem la nostra idea. Per tant lobjectiu s tenir alguna cosa molt senzilla
quan abans millor per poder interactuar amb el client early adopter. A aquest prototip
sel coneix amb el nom de Producte Mnim Viable (MVP).

Premissa:

Recorda:

Lean Startup significa fallar aviat, barat i rpid.

Aprendrs el mateix si gastes ms diners i temps.

Tcniques per construir el teu producte mnim viable

Existeixen mltiples solucions per obtenir un prototip suficient per interactuar amb
els teus entrevistats. En la primera interacci no s necessari que el client vegi molt
detall. A continuaci et donem algunes idees.

- rolplay: simular el servei, com si fos un teatre

- infografia: descriure amb imatges el nostre servei. Picture chart (gratis a
Google Play) amb plantilles.
37
 - Si es tracta de software: web, app.
- Paper. Dibuixa el disseny de la pgina principal, del men, on
apareguin les prestacions principals.
- Balsamic: look de prototip, sense programar
- Axsube, ms complexa i professional
- Ambouts, per fer webs (gratis)
- Justinmay, divertida i fcil
- Como, per apps i funciona, la pots pujar a apple store. Volum limitat de
funcionalitats . No cal saber informtica.
- Pop, a travs de fotos. Gratis i no cal saber informtica.
- Mobilecompletes (podem fer fotos i vincular-les a pop)

- Paper, cartr, com elaboren els arquitectes les seves maquetes.

- Impressores 3D. Al campus podeu disposar de forma gratuta de les
impressores i de lassessorament del personal de lstartup Tinkerers.
- Power Point: inclou imatges fotoshop o altres tcniques
- Jocs: Lego, s divertit i al client lenganxa per qu pot co-crear. Lego Serious
Play. (s de pagament)
- Storyboard: vinyeta tipus cmic per explicar el teu producte. Storyboard
That s un programa que tho facilita.
- Video: Paw Toons o Goanimate (de pagament i s ms complexe)
- Customer journey map, per serveis: consisteix en anotar en un full totes les
passes que viu el teu client abans, durant i desprs del servei donat.
Touchpoint (gratis) Per identificar cada punt de contacte amb el teu client.
Qu s el que fas de cara al client i darrere per qu obtingui el servei.
- Podem barrejar eines

Tcniques i experiments tpics de Lean Startup

A continuaci sexposen algunes tcniques utilitzades per startups per experimentar

els seus productes o serveis.

1. Landingpage. Consisteix en dissenyar una web on sexplica la proposta de

valor, es genera trfic a travs de xarxes socials , segmentat als primers early
adopters. Buffer ho va utilitzar.
2. Magos de Oz. Ens ajuda a validar simulant a m el producte o servei,. Per
exemple ZAPOS. En aquest cas, lemprenedor, Nick, va realitzar fotos de les
sabates duna botiga que tenia a prop i les va pujar a la seva web. Ho va
haver dintentar ms dun cop a travs de les seves xarxes socials, fins que
un client li va enviar un correu dient-li que estava interessat. Nick li va dir que
38
 havia de fer una transferncia i el client li va fer. Nick va anar a la sabateria,
va comprar les sabates, les va empaquetar, les va enviar per correu i va
esperar la resposta del client. Va simular el servei per al client li semblava
real. Aix s lencaix problema-soluci.
3. Test de fum: un vdeo amb una seqncia del servei. Per exemple Dropbox.
En un dels vdeos van aconseguir en 3 setmanes 70.000 registres. El servei
no existia encara. Per va validar la idea.
4. Crowfunding. Llanar campanyes per aconseguir inversi amb pre-compra: el
client compra per avanat el teu producte. Tesslas. Volia saber si els clients
tenien inters en el model 3 abans de fabricar-lo. Va anunciar que si alg
volia aquest model havia de realitzar una compra per avanat per valor de
100. Va aconseguir 200.000 en les primeres hores. No lhavia fabricat!
5. Test AVE. Posar al client diferents versions per a que vagi triant. Tpic en els
fenmens online. Existeixen aplicacions que diversifiquen la pgina web en
diverses pgines web en les que fan petites modificacions: color, botons.
Cada client noms pot veure la seva opci per lemprenedor sap els clients
que han anat a cada lopci. Es mesuren taxes de conversi. La taxa de
conversi s una mtrica que ens permet saber quin percentatge dels
visitants a un site realitza l'acci especfica que com a marca estem
esperant, ja sigui una venda, una descrrega, un registre o una participaci.
Com veiem, la taxa de conversi no est limitada a les vendes d'un
producte, ja que pot aplicar-se tamb a daltres accions de l'usuari si
l'objectiu del site, email o landing no s la venda directa d'un producte o
servei.

En resum, lobjectiu s aprendre i ajustar. Amazon, per exemple sempre fan

experiments sense que ho spigues.

8. Pivotar o engegar?

Qu s pivotar? Consisteix en un canvi destratgia, de part del model de negoci

sense un canvi de visi. Una iteraci s un petit canvi en el producte. Totes dues
sn conseqncia de laprenentatge validat explicat en els apartats anteriors. Si no
tenim pivotatge ni iteracions segur que som davant un negoci que fracassar. Nou
de cada deu negocis que arrenquen fracassen. Del 10% de cada de negocis que
tenen xit el 70% sn idees radicalment diferents o han canviat substancialment el
model de negoci respecte loriginal que tenien projectat, s a dir, han pivotat.

Tipus ms freqents de pivotatge:

Dacostament. Consisteix en que una de les funcionalitats del producte acaba

convertint-se en el producte final.
Dallunyament. Seria el contrari. El producte acaba formant part duna
caracterstica molt ms gran.
39
 De segment de clients. Al llarg de les entrevistes potser descobrim que en
realitat no tenen el problema que nosaltres criem que tenien. Altres
segments de clients possiblement tinguin aquest problema amb ms
freqncia, que sigui ms real.
Respecte el problema. Pivotarem algunes de les caracterstiques del
problema per qu potser el problema que em pensat de primeres no s
realment important o no s el que afecta al client. s probable que haguem
trobat un altre problema que sigui important de deb.
En tecnologia. Hem trobat una forma diferent de desenvolupament del nostre
producte, ja sigui per una tecnologia millor o per qu tenim una alternativa per
resoldrel. s important estar atents a la tecnologia.
En el canal. Trobar un canal diferent per lliurar la nostra proposta de valor al
client. Pot ser un canal fsic o virtual, un distribudor, majorista. Recomanaci:
anar canal a canal. No som una multinacional. s millor centrar-se en un
canal. El cost del canal s important per qu de vegades ens impedeix ser
competitius.
Pel motor de creixement. Quan comencem a crixer tenim diferents motors
de creixement: per pagament, per viralitat o per adhesi. Independentment
del motor haurem de buscar un ajustament.
De plataforma. Quan tenim una multi plataforma, quan hi ha diferents
segments de clients, per exemple UBER.
Model dingressos. Canviar tipus de pagament: per s, per subscripci, per
llicncia, per lloguer, per publicitat. Canvis en els preus seran petites
iteracions. Sn molt tpics.

9. Conclusions

Surt al carrer i busca el client. Si no el trobes, no existeix.

Sigues valent. No busquis la confirmaci de ning.
Les idees no valen res. Surt i valida les idees. No et creguis les teves
mentires.
Entn molt b al teu client. Parla amb ell. Desenvolupa les teves habilitats al
voltant del client i el seu enfoc.
Sigues cientfic. Utilitza el mtode cientfic. Hiptesi, experiment, fet i lli
apresa.

Bibliografia: utilitzar Mendeley. Fer una cerca per poder incorporar la bibliografia en
el document.

Steve Blank
40
Eric Ries
Webgrafia:

41