AIDE A LA DECISION POUR LA

PLANIFICATION DES APPROVISIONNEMENTS

FRANOIS GALASSO1,2, COLETTE MERC1,3, BERNARD GRABOT2

1
LAAS-CNRS
7, Avenue du Colonel Roche, 31077 Toulouse, France
2
LGP-ENIT
47, Avenue dAzereix, BP 1629, 65016 Tarbes CEDEX
3
Institut National des Sciences Appliques de Toulouse
135, Avenue de Rangueil, 31077 Toulouse Cedex 4, France

fgalasso@laas.fr, merce@laas.fr, bernard.grabot@enit.fr

Rsum Le contexte industriel actuel implique, pour les
entreprises, de grandes capacits dadaptation un march de
plus en plus concurrentiel pour satisfaire une demande client
personnalise. Un des objectifs majeurs de notre approche est de
fournir aux dcideurs des outils permettant damliorer leur
planification en tudiant des opportunits dintgrer de la
souplesse au niveau des contraintes temporelles liant lentreprise
et ses fournisseurs. Nous nous intressons plus particulirement
la prise en compte du besoin danticipation dune dcision et aux
horizons temporels sur lesquels diffrents types de demandes
dapprovisionnement peuvent tre dfinis. Ce papier prsente un
cadre de planification dynamique, bas sur un modle de
programmation linaire en nombres entiers, qui permet
danalyser limpact sur les cots, de lintroduction dun horizon
dapprovisionnement flexible. Nous montrons ici que cette
approche peut dgager des gains en favorisant la ractivit et en
limitant le volume moyen des stocks de composants. Ainsi, notre
approche peut constituer le point dappui dun dialogue entre une
entreprise et ses fournisseurs visant dgager des gains
ventuellement partags.
Mots cls Aide la dcision, demande incertaine, chane
logistique, programmation linaire en variables mixtes, horizons
temporels
I. INTRODUCTION
Le dynamisme et la concurrence des marchs actuels
constituent un enjeu majeur de la gestion industrielle. Les
entreprises sont en constante recherche de possibilits
damliorations et de tension de leurs flux matriels pour
rduire leurs cots de production. Dans un contexte de chane
logistique, identifier des sources de progrs dpasse le cadre
de la planification interne des ressources pour inclure la
recherche dune meilleure collaboration entre les donneurs
dordres et leurs fournisseurs. La problmatique que nous
abordons dans cet article porte sur une meilleure gestion des
approvisionnements au travers dun outil daide la dcision
facilitant le dialogue entre un donneur dordre et ses
fournisseurs. Les outils actuels, (APS, SCM, e-
marketplaces) ainsi que les mthodes collaboratives comme
le VMI ou le CPFR offrent des cadres de travail avec une
bonne visibilit sur ltat de la chane. Ils ne sont pas toujours
porteurs de modles mettant en vidence les voies
damliorations possibles de la planification.
Nous proposons dans cet article un modle permettant de
planifier la production, les ajustements de capacit et les
approvisionnements dune entreprise en relation avec ses
clients et ses fournisseurs. Pour faire face une demande
incertaine, le modle prend en compte les potentialits de
ractivit de lentreprise, de ses sous-traitants et de ses
fournisseurs sous la forme de dlais danticipation des
dcisions et associe des cots ces potentialits.
Ce modle est intgr dans un processus de planification
dynamique qui assure la cohrence et la stabilit des dcisions
issues des planifications successives. Les relations entre
lentreprise et ses fournisseurs sont plus particulirement
tudies travers la flexibilit autorise pour les
approvisionnements. Des simulations sont effectues pour
valuer linfluence des diffrents paramtrages de ces relations
sur les cots des plans.
Nous prsentons, tout dabord, une tude bibliographique
positionnant le contexte de ltude. Puis, nous proposons la
modlisation du processus de planification dynamique
gnrant les dcisions pour la planification de la production,
de la sous-traitance et des approvisionnements. Ensuite, nous
montrons comment les relations entre une entreprise et un
fournisseur peuvent tre amliores par lintroduction dun
horizon flexible. Enfin, nous dveloppons une application de
cette approche dans un exemple.
II. ETUDE BIBLIOGRAPHIQUE
La gestion de la chane logistique constitue un domaine
dtude qui a trs fortement suscit lintrt des chercheurs
cette dernire dcennie. Dans le prolongement des travaux lis
la gestion de production, des thmatiques ont merg et ont
ouvert la voie des points de vues recenss dans des tats de
lart rcents comme les travaux de Beamon [1] sur les
mthodes et modles pour lanalyse des chanes logistiques.
Les travaux de Croom et al. [2] classifient des axes de
recherches sur la chane logistique en fonction de la structure
de la chane considre et des changes entre ses acteurs. Chen
et al. [3] proposent une vision cherchant assembler les
diffrents champs tudis de manire sporadique et pointent
limportance de ltude de la relation dyadique comme base
des chanes logistiques. Dans Tan [4] la bibliographie est
dcompose sous deux angles : approvisionnements et
distribution. Enfin, les travaux de SCMIP [5] sappuient sur
des tats de lart rcents pour tablir une grille de classification
des axes de recherches associs la chane logistique. Ces
travaux mettent en avant des thmatiques diverses recouvrant
les diffrents niveaux dcisionnels, stratgiques, tactiques et
oprationnels.
Dans ce large domaine dtude un point qui a attir notre
attention est celui de la relation qui lie une entreprise et ses
fournisseurs. Plus particulirement, nous nous intressons ici
aux mthodes daide la dcision qui permettent ces acteurs
de la chane logistique damliorer leurs relations. Il sagit de
prendre en compte les caractristiques propres des acteurs
(dlais de fabrication, capacits, cots) et de proposer des
modles et outils susceptibles dindiquer des voies
damliorations. Ainsi, nous nous situons dans le contexte des
travaux de Despontin [6] ou de Telle [7] qui proposent des
outils de modlisation et daide la dcision utiliss
conjointement par un donneur dordre et un fournisseur
comme support la ngociation. Pour introduire de la
souplesse dans les relations dune entreprise et dun
fournisseur, Telle [7] introduit la notion dhorizon flexible sur
lequel on peut admettre des dcalages temporels des
approvisionnements. Ce type dhorizon flexible est repris dans
notre tude mais est associ des variations sur les quantits
approvisionnes. La volont de faire voluer notre modle
dynamiquement pose des problmes pour la cohrence des
dcisions, dun pas de planification lautre, dans un contexte
dhorizon glissant. Zhao et al., [8] montrent limpact que peut
avoir lhorizon gel sur les systmes MRP selon que la
demande possde une variabilit plus ou moins leve. Dans
cette optique, nous avons prcdemment dvelopp un modle
permettant dtudier limpact des longueurs dhorizons gels
sur les cots rsultant de planifications successives dune
chane logistique [9]. En ce qui concerne la modlisation et la
prise en compte des prvisions, il nest pas rare de trouver,
dans les pratiques industrielles, une structuration de la
demande client en fonction de la certitude quon lui accorde
[10]. Ainsi, on distingue trois types dhorizons : lhorizon
ferme, court terme, sur lequel le client sengage ne pas
modifier cette demande. Un horizon flexible, moyen terme,
sur lequel lentreprise va sengager satisfaire la demande en
tolrant un cart ngoci par rapport aux valeurs de la
demande prcise la planification prcdente et enfin, un
horizon prvisionnel dans lequel aucun engagement nest pris,
ni au niveau de lentreprise, ni au niveau du client. Nous
tudions ici la construction dun horizon flexible en nous
positionnant au niveau dune entreprise dsireuse dobtenir
plus de ractivit de la part de ses fournisseurs. Un cadre de
modlisation sera dvelopp dans le but de tenir compte de cet
horizon dans le processus de planification et den valuer
limpact sur le rseau dapprovisionnement.
III. MODELISATION DU PROCESSUS DE PLANIFICATION
A. Dfinition du contexte
Le cadre de modlisation que nous avons dfini est bas sur
une tude de terrain qui est venue complmenter et appuyer les
tats de lart que nous avons voqus. Nous mettons laccent
ici sur des relations caractristiques entre acteurs de la chane
logistique qui assument des rles particuliers. Nous
considrons plus prcisment les relations entreprise /
fournisseurs, entreprise / sous-traitance et entreprise / client.
Nous adoptons le point de vue dune entreprise qui a
satisfaire la demande client et peut, pour ce faire, agir sur un
certain nombre de leviers dcisionnels visant ajuster ses
capacits de fabrication en interne comme en externe. Le
processus de planification est dynamique, horizon glissant de
manire prendre en compte les demandes client au fur et
mesure de leur disponibilit.
B. Modle de planification
Dans cette partie, nous prsentons le modle de planification
multiproduit, multiperiode capacit finie que nous utilisons
chaque tape de planification. Les produits finis sont indexs
par p, les composants par c et les fournisseurs par s. Nous
considrons un Horizon de Planification HP de T priodes qui
chaque pas de planification, couvre les priodes +T-1.
est la priode de rfrence du pas de planification et est un
multiple de la priodicit de planification PP.
La demande client est suppose connue sur lhorizon de
planification et est mise jour chaque pas de planification.
Le modle intgre les dlais dobtention des produits finis par
la production interne de lentreprise (dlai not LP) et par la
sous-traitance (dlai not LS). Pour conserver un caractre
raliste, nous assumons que lhorizon de planification est plus
long que ces dlais dobtention. Les dcisions dajustements
de capacit sont modlises par lutilisation dheures
supplmentaires et par des variables de dcisions binaires
symbolisant des actions telles que le passage de latelier en
deux-huit ou trois-huit.
Nous introduisons les variables de dcision suivantes :
Xp,t : production interne de produits p la priode t.
STp,t : production sous-traite la priode t.
HSt : heures supplmentaires utilises la priode t.
Ba,t : (variables binaires) = 1 si laction a pour modifier la
capacit est active en priode t, 0 sinon.
I+p,t ; I-p,t : niveaux de stocks et darrirs la fin de la priode
t pour le produit fini p.
Jc,t : stock de composants la fin de la priode t.
As,c,t : quantit de composant c command au fournisseur s
pour une livraison en priode t.
Le modle est bas sur les donnes suivantes :
CN : capacit nominale disponible chaque priode t.
{a} : ensemble dactions pouvant tre actives pour ajuster la
capacit de lentreprise (i.e. 2 ou 3-huit).
Dp,t : demande globale du produit fini p en priode t provenant
de lensemble des clients.
Rp : temps unitaire de production du produit p.
p,c : coefficient de nomenclature liant le produit p et le
composant c.
Le modle de planification est dfini ci-dessous :
h p I +p,t + hcc J c,t + b p I p,t + u p X p,t
T p
min c p p
t =1 p p,t s,c s,c,t a a,t
+ st ST + f A + o B + eHSt
p c s a
(1)
sous les contraintes :
I p+,t I p,t = I p+,t 1 I p ,t 1 + X p ,t LP + ST p ,t LS D p ,t
(2)
R p X p ,t CN + ( B a ,t SC a ) + HS t
p a
(3)
 J c , t = J c , t 1 p , c ( X p , t + ST p , t ) + As , c , t
p s
p , c ( X p ,t + ST p , t ) J c , t 1
p
HS t HSMax
La fonction objectif (1) permet de minimiser le cot du plan
chaque pas de planification. hp, hcc, bp, up, stp, fs,c, oa, e, sont
les cots unitaires associs aux dcisions correspondantes.
Lquation (2) relie les quantits de production (sous-traite
ou non) et les niveaux de stocks et darrirs. On peut noter
que les dlais dobtention que nous intgrons ici traduisent la
mise disposition en priode t des produits lancs en priode
t-LP et t-LS. Le volume de production disponible chaque
priode est limit par les capacits rgies par la contrainte (3).
Une capacit nominale CN est disponible chaque priode
laquelle peut sajouter un volume dheures supplmentaires
HSt et une surcapacit SCa introduite par le biais des actions
dfinies dans {a} pouvant tre actives par la variable de
dcision Ba,t. Cette quation montre un partage des ressources
entre les diffrents produits. Lquation (4) permet de calculer
les stocks de composants en fonction des approvisionnements
As,c,t, de la consommation des composants lie la production
interne ou sous-traite et des coefficients de nomenclature p,c.
La contrainte (5) permet dassurer la cohrence entre le besoin
et les stocks de composants. Les heures supplmentaires sont
limites par (6) une valeur maximale HSMax. Toutes ces
contraintes sont dfinies pour chaque priode de lhorizon de
planification. Les quations (1) (6) sont dfinies pour tous
les produits finis p et les composants c.
C. Cohrence des dcisions dans un processus de
planification dynamique
De manire classique en planification, les dcisions sont prises
en dbut dhorizon (en priode de rfrence ) et visent la
satisfaction de la demande client sur lhorizon de planification,
telle quelle est connue au moment de la planification. Ainsi,
le modle prcdent permet de donner au manager une vision
des meilleurs choix quil peut effectuer linstant . Dans ce
contexte, les variables du modle prcdent devraient
comporter en exposant (Xp,t, STp,t, etc.) pour expliciter la
date de prise de dcision. Pour favoriser la lisibilit du modle,
cette notation est omise ici. Dans un contexte de planification
dynamique, le manager doit prendre en compte les dcisions
prises lors des planifications prcdentes pour ragir aux
modifications des donnes dj prises en compte. Pour cela, un
Horizon Gel ( Frozen Horizon : FHk) sur lequel les
dcisions prises lors de la planification prcdente ne peuvent
tre modifies, est intgr dans notre modle. Cet Horizon
Gel est li au besoin danticipation des dcisions et traduit la
difficult apporter, en pratique, des modifications des
dcisions trop proches de la priode de rfrence . En effet,
chaque interlocuteur dans la chane logistique a besoin
dorganiser ses propres approvisionnements et sa production,
ce qui implique quil connaisse sa demande suffisamment
lavance. Donc, si un sous-traitant requiert trois priodes pour
organiser sa production, il faudra positionner un horizon gel
de trois priodes durant lesquelles les quantits quon lui
demande de fabriquer sont celles qui lui ont t transmises lors
de la planification prcdente. Les contraintes (7), formalises
pour une dcision gnrique K qui symbolise toutes les
dcisions prsentes au paragraphe III.B, sont intgres dans
le modle pour reprsenter ce phnomne de gel sur le sous-
(4) horizon FHk associ la dcision K.
K t = K t PP p, t t + FH K 1 (7)
(5)
(6) Il faut noter que lhorizon gel, tel que nous lentendons, peut
tre adapt chaque type de dcision au lieu dtre une valeur
unique pour le processus de re-planification comme lon peut
trouver au niveau tactique dun processus MRP. Une
illustration de ce mcanisme est donne par la figure 1.
1er Horizon de Planification : T = 6 priodes
Horizon
1er pas de 1er Horizon Gel Dcisionnel libre
planification : =1,
HP = {1..6}
1 2 3 4 5 6
Dcisions Horizon
me PP Reportes Dcisionnel libre
2 pas de
planification : =3,
HP = {3..8} 3 4 5 6 7 8
2me Horizon Gel
2 me
Horizon de Planification : T = 6 priodes
Figure 1. Planification dynamique pour T=6, PP=2 et HG=3
Les priodes de report des dcisions dun pas de planification
un autre correspondent celles de lhorizon gel. Ainsi, dans
cet exemple, les dcisions des trois premires priodes (3, 4 et
5) sont celles de la planification prcdente reportes au
deuxime pas de planification tandis que pour les trois
priodes suivantes (6, 7 et 8) les dcisions sont libres. Cet
horizon gel constitue une contrainte car il limite la capacit
de raction, mais, il a un effet stabilisant dans la chane qui
limite leffet Bullwhip.
IV. AMELIORATION DES RELATIONS FOURNISSEURS
Dans le schma prcdent, aprs chaque planification,
lentreprise transmet ses fournisseurs ses plans
dapprovisionnement sous 2 formes :
1. Sur lhorizon gel, correspondant au dlai danticipation
impos par le fournisseur, les quantits approvisionnes
sont fermes et ne pourront tre remises en cause lors des
planifications suivantes
2. Sur lhorizon libre, les quantits sont simplement
indicatives et prvisionnelles. Elles peuvent tre
totalement modifies par lentreprise.
Ce fonctionnement conduit les fournisseurs dfinir pour
leurs entreprises clientes des dlais danticipation longs, de
sorte pouvoir organiser de manire fiable leur propre
production et approvisionnements. Il sensuit des horizons
gels associs aux approvisionnements longs. Cela rduit la
ractivit globale de lentreprise face la variabilit de sa
propre demande.
A. Introduction dun horizon flexible pour le fournisseur
Pour amliorer sa ractivit, il peut tre important, pour une
entreprise, de ngocier avec ses fournisseurs une rduction des
dlais danticipation contre lassurance dun chiffre daffaire
plus important. Une approche assez couramment utilise
consiste dcomposer lhorizon dapprovisionnement en 3
sous-horizons : lHorizon Ferme Fournisseur (HFF) est celui
sur lequel lentreprise fournit des demandes
dapprovisionnement quelle sengage ne pas modifier.
Compte tenu de la variabilit de sa propre demande en
produits finis, il est difficile quune entreprise accepte de
dfinir des approvisionnements fermes sur un horizon
suffisamment long pour satisfaire compltement le besoin
danticipation de ses fournisseurs. Un compromis entre
lentreprise et ses fournisseurs peut tre trouv en utilisant un
horizon flexible dapprovisionnement. Ainsi, les entreprises
peuvent recourir au second horizon qui est lHorizon Flexible
Fournisseur (HFFlx). Sur cet horizon, lentreprise dfinit un
intervalle de valeurs pour sa demande en composants et
sengage ce que la demande relle sinscrive dans cet
intervalle. Le fournisseur, de son ct, sengage satisfaire
toute demande dapprovisionnement appartenant cet
intervalle. La largeur de lintervalle est ngocie entre
lentreprise et son fournisseur. Enfin, plus long terme, une
tendance de ce que seront les demandes dapprovisionnement
est donne sur lHorizon Prvisionnel. Sur cet horizon, les
quantits demandes sont purement indicatives et ni
lentreprise, ni le fournisseur ne sont engags. La figure 2 ci-
dessous montre la dcomposition de lhorizon des demandes
dapprovisionnement tel quil est intgr dans le modle.
Horizon Horizon Horizon
Ferme Flexible Prvisionnel
Horizon des
demandes
1 2 3 4 5 6 7 8
dappro.
Horizon de Planification : T = 8 priodes
Figure 2. Horizon dapprovisionnement
B. Prise en compte dans le modle de planification
Sur lhorizon flexible fournisseur, les demandes
dapprovisionnement ne varient, dune planification lautre,
quentre deux bornes. Elles sont dfinies par un cart E
exprim en pourcentage des demandes dapprovisionnement
tablies ltape de planification prcdente. Les contraintes 8
et 9 dfinies pour chaque fournisseur s, composant c et priode
t dans lhorizon flexible sont introduites dans le modle.
As,c,PP PP
t E As , c ,t As , c ,t + E
E = Pe As,c ,PP
t
s , c, t + HFF t + HFFlx S 1
La contrainte 8 indique que, sur lhorizon flexible, les
approvisionnements dcids en priode doivent rester dans
lintervalle dfini par la valeur prcdente (dcide en -PP)
plus ou moins E. Lquation 9 indique que lcart E est un
pourcentage de lapprovisionnement prvu la planification
prcdente. Les contraintes 8 et 9 sappliquent dans les
priodes de lhorizon flexible seulement. En jouant sur le
pourcentage E, la capacit dadaptation des fournisseurs est
intgre la modlisation pour gnrer des plans cohrents
avec leurs possibilits. Ainsi, lintroduction de lhorizon
flexible assure la fois une stabilit des dcisions dun pas de
planification lautre ainsi que la possibilit de rpercuter la
variabilit impose par le client final. Le schma dynamique
du gel des dcisions transmises au niveau des fournisseurs est
complt par lintroduction de ces horizons flexibles comme
prsent en figure 3 :
1er Horizon de Planification : T = 8 priodes
1er Horizon Horizon de Horizon de
Gel Dcision Flexible Dcision Libre
1er pas de
planification : =1,
HP = {1..6} 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Horizon Horizon de Horizon de
2me pas de
PP Gel Dcision Flexible Dcision Libre
planification : =3,
HP = {3..8}
3 4 5 6 7 8 9 10
Dcisions Dcisions reportes
Reportes variations restreintes
2me Horizon de Planification : T = 8 priodes
Figure 3. Dcomposition de lhorizon des approvisionnements
Il est noter que pour les dcisions autres que
lapprovisionnement, le schma prsent en figure 1 et
formalis par lquation 7, est toujours applicable.
C. valuation des gains induits par lintroduction dun
horizon flexible
Dans ce contexte difficile pour la planification, il apparat
important de montrer lintrt que peut avoir lintroduction de
souplesse au niveau des dcisions transmises aux fournisseurs.
Les gains attendus pour lentreprise par lintroduction dun
horizon dapprovisionnement flexible sont : 1- dapporter de la
ractivit dans la planification et donc dajuster les
9 10
approvisionnements au plus prs des besoins issus de la
demande client ; 2-. de diminuer les cots dachats en
privilgiant des fournisseurs possdant un outil de production
aux cots de fonctionnement faibles. Nanmoins, ces
fournisseurs possdent en gnral des outils peu flexibles
sadaptant moins bien aux changements de production. Ils
ncessitent des dlais danticipation plus importants. Ct
fournisseur, le gain de ractivit permet de pouvoir satisfaire
des variations plus importantes des demandes
dapprovisionnement. Lentreprise peut ainsi sappuyer sur ce
levier dcisionnel plutt que daller chercher de la ractivit
chez un fournisseur plus ractif mais plus cher. Cela se traduit
au niveau du fournisseur par une augmentation de son chiffre
daffaires. Les gains raliss par lentreprise, au prix de
leffort du fournisseur pour amliorer sa ractivit peuvent tre
(8)
partags entre ces deux acteurs de la chane.
(9)
Pour montrer lintrt de notre tude, nous avons mis en uvre
notre approche ; le modle de planification est rsolu en
utilisant la suite doptimisation Xpress-MP sur lexemple
prsent ci-dessous.
V. EXEMPLE
A. Contexte de ltude
Lobjectif de cet exemple est de montrer comment notre
approche fournit un support aux managers dans le cadre de
discussions avec leurs fournisseurs pour parvenir une
amlioration des conditions de planification. Lexemple trait
ici est volontairement simple pour permettre une meilleure
visualisation et interprtation des rsultats. Nous avons
notamment simplifi les flux logistiques en considrant un seul
produit fini P assembl partir de deux composants C1 et C2.
Nous considrons que la demande prvisionnelle en produits
finis est constante. Elle sapparente ainsi la dfinition globale
dun volume de fabrication demand par priode pouvant tre
issu dun niveau agrg de prvisions de ventes. A chaque pas
de planification, la demande relle sur les premires priodes
de lhorizon devient disponible. Nous simulons ce processus
en remplaant la demande prvisionnelle par une demande
ferme issue dun tirage alatoire selon une loi uniforme sur un
intervalle correspondant plus et moins 30% de la demande
prvisionnelle.
Plusieurs sources dapprovisionnements en composants sont
possibles. Deux fournisseurs aux caractristiques distinctes
sont considrs dans notre exemple. Le second fournisseur est
plus cher que le premier mais a un dlai danticipation plus
faible et autorise une ractivit suprieure. On traduit ainsi le
fait quil possde un outil de fabrication plus flexible qui
B. Rsultats
Dans un souci de clart, nous limitons les rsultats prsents
dans ce chapitre un des composants introduit dans le modle
sachant que ces rsultats peuvent tre tendus lautre.
La figure 4 prsente les rsultats obtenus dans la situation 1.
On peut remarquer des demandes dapprovisionnement
irrgulires pour le fournisseur 1 et la sollicitation du second
fournisseur, plus ractif, pour pallier le manque de ractivit
du fournisseur 1.
100
80

Quantits
Achats vis Frs1
engendre des cots de fabrication plus levs lis aux 60
Achats vis Frs2
rorganisations ncessaires. Les donnes incluses dans notre 40

modle sont rcapitules dans les tableaux 1 et 2. Les donnes 20

concernant les horizons dapprovisionnement fermes et 0
flexibles transmises aux fournisseurs ne sont pas rcapitules 0 5 10 15 20 25
dans le tableau ci-dessous car nous tudions leurs variations. Temps

Dlai Dlai Cot Figure 4. Situation 1 : HF frs1 = 6 ; frs2 = 4

Dcision
danticipation dobtention unitaire La figure 5 montre, pour la situation 2 une diminution du
Production interne 0 1 5 recours au fournisseur 2. Lamlioration de la ractivit du
Sous-traitance 2 2 25 fournisseur 1 permet de mieux prendre en compte lcart entre
Heures supplmentaires 1 N/A 50 la demande prvisionnelle et la demande relle en minimisant
les recours au fournisseur 2.
Tableau 1. Caractristiques des lments de production
Fournisseur 1 Fournisseur 2 Stockage Rupture 100

Achat Achat Achat Achat 80

C1 C2 P P
C1 C2 C1 C2
Quantits

60
Achats vis Frs1
Cots Achats vis Frs2
0,5 0,1 2 1 0,05 0,01 4 100 40
unitaires
20

Tableau 2. Cots d'achats, de stockage et de rupture 0

0 5 10 15 20 25
Les horizons temporels que nous introduisons pour le Temps
paramtrage de nos fournisseurs sont les suivants :
Figure 5. Situation 2 : HF frs1 = 3+3 ; frs2 = 2+2
Situation 1 : les fournisseurs 1 et 2 demandent La figure 6 montre les approvisionnements lorsque les
lentreprise un dlai danticipation de respectivement 6 et horizons fermes sont trs limits. On constate que tous les
4 priodes. approvisionnements sont raliss avec le fournisseur 1. Ainsi,
Situation 2 : lhorizon ferme est rduit 3 priodes et les cots dachats matire sont minimiss.
complt par un horizon flexible de 3 priodes pour le
fournisseur 1 ; les horizons ferme et flexible pour le 100
fournisseur 2 sont de 2 priodes. Ce cas relche donc les
80
contraintes de la situation 1 en autorisant pour lentreprise
Achats C2 Frs1
Quantits

une souplesse dans les demandes dapprovisionnement. 60

Achats C2 Frs2
Situation 3 : on considre uniquement un horizon ferme de 40

3 priodes pour le fournisseur 1 et de 2 priodes pour le 20

fournisseur 2. Dans cette situation, il ny a aucune
contrainte sur les approvisionnements au-del de lhorizon 0
0 5 10 15 20 25
ferme qui est limit. Cette dernire configuration qui Temps
augmente la ractivit, devrait donner les meilleurs
rsultats. Figure 6. Situation 3 : HF frs1 = 3 ; frs2 = 2

Dans le but dobtenir des rsultats comparables, nous avons au C. Synthse

pralable tir alatoirement le jeu de demandes relles qui est
appliqu chacun des cas. Ainsi, dans une optique daide la
dcision, nous pourrons valuer limpact des modifications
apportes sur les horizons fermes et tablir si, dans ce contexte
des gains peuvent tre dgags.
Le tableau 3 fournit un rcapitulatif des rsultats pour les trois
cas dtude de gestion des approvisionnements. Les rsultats
prsentent les moyennes et cart types des quantits
approvisionnes par priode sur la globalit de lhorizon. Ils
permettent, en complment des courbes prcdentes, doffrir
une vue densemble sur le processus complet de simulation de
la planification. Le cot global de chaque simulation permet
dvaluer limpact des modifications sur les horizons.
Cas Cas Cas
HFF/HFFlx n1 n2 n3
6/0 3/3 3/0
Achats Fournisseur 1 69,6 72,5 73,3
Achats Fournisseur 1 13,3 12 10,4
Achats Fournisseur 2 4,3 0,8 0 Nous pensons que si chaque paramtrage du modle peut
Achats Fournisseur 2 6,8 2,4 0 engendrer des bnfices plus ou moins importants selon, bien
Stock Jc 75,8 75,2 73,9
Stock Jc 9,3 9,0 10
Cot final de la 19779 17210 14440
simulation
Tableau 3. Rcapitulatif des rsultats
On peut donc constater que plus lhorizon ferme fournisseur
augmente, plus le niveau moyen de stock de composants est
lev ; il est ncessaire de recourir des solutions plus
ractives pour pallier les variations sur la demande et limiter le
stockage. Si lon sintresse la situation 1, on constate que
malgr lintroduction dun horizon ferme consquent, on
aboutit une variabilit forte dans les approvisionnements. En
effet, les compensations des carts entre approvisionnements
tablis partir de la demande prvisionnelle en produits finis
et ceux tablis partir de la demande relle en produits finis ne
peuvent se faire quaprs lhorizon ferme et de ce fait, les
corrections appliques doivent compenser un plus grand
nombre de priodes et se traduisent par des modifications plus
importantes. De plus, le manque de ractivit du fournisseur 1
implique le recours au fournisseur 2. Cela constitue un manque
gagner pour le fournisseur 1 ; ceci peut tre mis en avant
dans les discussions avec le fournisseur pour obtenir de la
souplesse dans la planification. Comme nous lavions suppos,
la situation 3 donne les meilleurs rsultats tant sur le plan des
cots que des stocks moyens. Dans notre exemple, la situation
2 constitue un bon compromis. Les rsultats donnent une
augmentation denviron 4,2% du chiffre daffaire du
fournisseur 1 ainsi quune diminution denviron 13% des cots
globaux sil parvient amliorer ses conditions de ractivit
par rapport la situation 1.
VI. CONCLUSION
Dans cet article, nous avons dvelopp un cadre de
modlisation pour la planification dune unit au sein dune
chane logistique et avons introduit une prise en compte de
lincertitude sur la demande client en produits finis qui peut se
rpercuter sur les approvisionnements en risquant de gnrer
un effet Bullwhip. Lobjectif de notre tude est de fournir un
outil daide pour amliorer les relations entre une entreprise et
ses fournisseurs. Ce travail porte plus particulirement sur la
cohrence dynamique des dcisions et sur les contraintes
temporelles qui limitent les possibilits de modifier les
dcisions. Cette prise en compte sest traduite par
lintroduction dun schma de demandes dapprovisionnement
compos dun horizon ferme fournisseur et dun horizon
flexible fournisseur. Le premier traduit lengagement de
lentreprise sur les quantits approvisionner, le second
permet des variations limites pour mieux prendre en compte
la demande client finale sans toutefois entraner une remise en
question trop importante des conditions de production chez le
fournisseur.
Par un exemple illustratif simple, nous avons montr que, dans
un certain contexte, un ajustement des approvisionnements
transmis aux fournisseurs permet une amlioration des cots
de production et une diminution du niveau moyen des stocks
de composants. En effet, ladjonction de ractivit a permis de
sadapter plus facilement et dviter, dans cet exemple, la
gnration de surstocks de composants.
sr, la capacit de raction des fournisseurs et lincertitude sur
la demande finale laquelle est soumise lentreprise, notre
outil permet une bonne modlisation du rseau et aide
formaliser la situation dans laquelle se trouve lentreprise.
Ainsi, loutil apporte un plus dans la comprhension des
mcanismes rgissant les interactions entre une entreprise et
son rseau dapprovisionnement.
VII. REFERENCES
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