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En Estudio
de madurez de las empresas peruanas en la gestin de procesos:BPM 2011 (pp.25 - 41)(86p.)(1a ed). Lima :
Universidad ESAN. (C58808)
En su mayor parte, las empresas han dirigido sus esfuerzos a disear sus
procesos solo para asegurar la operatividad del negocio (40%, como se
observa en el grfico 7), sin tomar en cuenta estndares de desempeo
ni la integracin de los procesos con los sistemas de informacin ni con
los procesos de sus clientes y sus proveedores.
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Grfico 7. Motivo del diseo de los procesos de la empresa
26
Grfico 8. Alineamiento de la gestin de procesos con la estrategia empresarial
11%
16%
14%
No est alineada
Poco alineada
Parcialmente alineada
Bastante alineada
27% Totalmente alineada
32%
Por otro lado, es alentador saber que en el 38% de las empresas se co-
nocen las necesidades de los clientes del proceso y que existe un mutuo
acuerdo sobre ellas, lo que mejora el desempeo.
Grfico 9. Contexto en el que se han diseado los procesos
8% 8%
No se han identificado las necesidades ni los
requerimientos de los procesos.
16%
Se han identificado las necesidades y los
requerimientos de los procesos.
27
Documentacin de los procesos
28
6.2. Usuario del proceso
29
Habilidades de los usuarios
En el 49% de las empresas, los usuarios de los procesos solo tienen ha-
bilidades para realizar las tareas que deben ejecutar (grfico 11), lo que
guarda relacin con el conocimiento que tienen respecto de sus procesos
(grfico 10). Por tanto, es muy claro que hace falta una tarea educadora
por parte de los lderes para desarrollar el conocimiento y las habilidades
de los usuarios, con el fin de que estos puedan proponer mejoras en los
procesos.
0%
8% Solo tienen habilidades para
desempear las actividades que
11% ejecutan.
Son diestros en tcnicas de solucin de
problemas y mejora de procesos.
Son diestros en el trabajo en
equipo, mejora de procesos y en
autogestionarse.
49%
Son diestros en el trabajo en equipo,
mejora de procesos y la toma de
decisiones de negocio.
32%
Son diestros en el trabajo en equipo,
tienen capacidad de gestin e
implementacin del cambio.
La conducta del usuario se refiere a cmo este realiza sus tareas. Los
resultados muestran que la mayora de ellos (43%, segn el grfico 12)
30
ejecuta su proceso con nfasis en su funcin dentro de la empresa, ms
que con respecto a todo el proceso involucrado. El 27% de los usuarios
asegura la continuidad del negocio y la eficiencia del proceso, mientras
que solo el 11% se asegura de que los procesos obtengan los resultados
necesarios para que la empresa alcance sus objetivos.
En el 41% de las empresas, los ejecutivos de rango medio son los dueos
de los procesos; solo en el 13% de ellas, el dueo del proceso pertenece a
la alta direccin (grfico 13). Es importante que la mayora de los dueos
de los procesos se ubique en este ltimo nivel jerrquico, para tener mayor
influencia en los procesos de mejoras y reingenieras.
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Grfico 13. Identidad del dueo del proceso
13% 11%
No se ha identificado al dueo del
proceso.
El dueo de cada proceso es una persona
encargada del proceso de manera
19% informal.
16%
El dueo del proceso es un ejecutivo de
rango medio en la empresa.
El dueo del proceso es un ejecutivo
con influencia y credibilidad en la
organizacin.
El dueo del proceso es un miembro de
la alta direccin de la empresa.
41%
32
Tabla 2. Tareas ejecutadas por el dueo del proceso
Tareas ejecutadas Porcentaje
El responsable del proceso no cuenta con tareas asignadas. 32
El responsable se asegura de la documentacin del proceso y de
la comunicacin efectiva a los usuarios, adems patrocina los 38
esfuerzos de mejora y rediseo de los procesos.
El responsable se asegura de la documentacin del proceso y
de la comunicacin efectiva a los usuarios, adems patrocina
los esfuerzos de mejora y rediseo de los procesos y asegura su 11
implementacin. Comunica las metas del proceso y su visin
futura.
El responsable, adems del punto anterior, colabora con otros
responsables de los procesos crticos de la empresa para asegurar 16
la integracin de los procesos y lograr las metas del negocio.
En el 30% de las empresas, el dueo del proceso tiene el poder para reunir
un equipo con el fin de redisear e implementar el cambio, mientras
que en una minora (8%) ejerce influencia sobre el presupuesto de TI y
el personal que da soporte al proceso. Este grado de influencia es ideal
para ser ms eficaz en los procesos de rediseos, pues se trata de lograr
el mejor desempeo de los procesos para el negocio (tabla 3).
33
Tabla 3. Nivel de influencia del dueo del proceso
Nivel de influencia del dueo del proceso Porcentaje
34
software integrados de procesos (BPM), que permiten tambin monito-
rear los indicadores de desempeo (grfico 14).
Grfico 14. Los sistemas de informacin que dan soporte a los procesos
35
Grfico 15. Tipos de sistemas de gestin de procesos utilizados
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Tabla 4.Los procesos y la arquitectura orientada a servicios (SOA)
Los procesos y la arquitectura orientada a servicios (SOA) Porcentaje
No sabemos acerca de SOA o no hemos identificado ninguna
50
necesidad de una arquitectura de servicios.
Se cuenta con servicios aislados de intercambio de datos
22
con los sistemas de la empresa.
Se cuenta con algunos servicios conectados a un bus de servicios
empresariales (ESB) para que los diversos sistemas de la empresa 22
puedan usarlo.
Todos los servicios estn conectados a un bus de servicios
empresariales (ESB), estn publicados y catalogados para que 3
sean usados por la empresa.
Todos los servicios estn conectados a un bus de servicios
empresariales (ESB), estn publicados y catalogados para que
3
sean usados por la empresa y por las empresas de nuestros socios,
clientes o proveedores.
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Tabla 5. Diseo de la evaluacin del personal que ejecuta y da soporte
a los procesos
38
Grfico 16. Definicin de los indicadores de los procesos
0%
39
Tabla 6.Uso de los indicadores en la gestin de procesos
Uso de los indicadores en la gestin de procesos Porcentaje
No cuentan con indicadores de gestin de los procesos o estos no son
21
utilizados para medir el desempeo.
Los ejecutivos usan los indicadores de los procesos para monitorear
el desempeo, identificar las causas de los problemas de desempeo e 57
impulsar las mejoras funcionales.
Los ejecutivos usan las mtricas de desempeo de los procesos para
motivar y crear conciencia en sus empleados. Usan tableros de control 19
basados en indicadores para la gestin diaria del proceso.
Los ejecutivos usan los indicadores de los procesos para comparar y
hacer benchmarking de su desempeo con los mejores en la industria, 0
para atender las necesidades de los clientes.
Los ejecutivos usan y actualizan, de manera continua, los indicadores
de desempeo de los procesos y los usan en el planeamiento estratgico 3
de la empresa.
40
0
%
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Reducir errores y retrabajos
81
Incrementar la productividad
78
de su personal
Mejorar la satisfaccin
73
del cliente
35
regulaciones legales
o proveedor
Medir el reconocimiento
24
a sus empleados
proveedores
Externalizar el proceso
3
(Outsourcing)
3
Otros
Grfico 17. Motivos que impulsan a medir el desempeo del proceso
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