SVEUILITE U ZAGREBU

FAKULTET PROMETNIH ZNANOSTI

Mateo Pisuljak

ANALIZA LOGISTIKIH PROCESA KAO PODRKE

KANBAN SUSTAVU

ZAVRNI RAD

Zagreb, 2015.
 Sveuilite u Zagrebu

Fakultet prometnih znanosti

ZAVRNI RAD

ANALIZA LOGISTIKIH PROCESA KAO PODRKE

KANBAN SUSTAVU

THE LOGISTICS PROCESSES ANALYSIS AS A KANBAN

SYSTEM SUPPORT

Mentor: Dr. sc. Ivona Bajor

Student: Mateo Pisuljak, 0135213796

Zagreb, rujan 2015.

Saetak

Svrha istraivanja je analizirati i prikazati karakteristike upravljanja zaliha unutar

kanban sustava. Kanban sustav je pokazao odline rezultate u smanjivanju trokova
proizvodnje jer je zamiljen kao sustav sa minimalnom koliinom zaliha. Bitna prednost je ta
to je sustav samoupravljiv budui da se dogaa suprotan tok materijala i informacija.
Proizvodnja se pokree uslijed naloga kupaca. Kvaliteta proizvoda unutar kanban sustava je
neupitna budui da postoje brojne metode za sprjeavanje pogreaka na razini gdje i nastaju.

Kljune rijei

Kanban sustav; upravljanje zalihama; planiranje logistikih procesa; proizvodnja.

Summary

The purpose of the research is to analyze and display the characteristics of inventory
management in the kanban system. Kanban system has shown excellent results in reducing
production costs because it is designed as a system with a minimal amount of stock. An
important advantage is that the system is self-directed, since it happens the opposite flow of
materials and information also production is initiated due to customer order. The quality of
products with in the kanban system is guaranteed since there is a good methods to prevent
errors at the level where are formed.

Keywords

Kanban system;inventory management; planning logistics processes; production.

 Tablica sadraja
1 UVOD ................................................................................................................................ 1
2 PLANIRANJE LOGISTIKIH PROCESA ...................................................................... 3
2.1 Logistika i transport .................................................................................................... 4
2.1.1 Razvoj logistike usluge ...................................................................................... 4
2.1.2 Logistiki trokovi ............................................................................................... 5
2.2 Planiranje kao instrument logistikih procesa ............................................................. 5
2.3 Kontrola kao instrument logistikih procesa ............................................................... 6
2.4 Temeljne postavke logistikih planova ....................................................................... 7
2.4.1 Vrste planiranja logistikog sustava .................................................................... 8
2.4.2 Razine planiranja logistikih sustava ................................................................... 9
2.4.3 Makrologistiko planiranje .................................................................................. 9
2.4.4 Mikrologistiko planiranje ................................................................................. 10
2.4.5 Strateko logistiko planiranje ........................................................................... 11
2.5 Metode planiranja logistikih procesa....................................................................... 12
2.6 Logistiki kontroling ................................................................................................. 12
2.7 Logistike strategije .................................................................................................. 13
3 TEMELJNE POSTAVKE KANBAN SUSTAVA .......................................................... 15
3.1 Just in time sustav ..................................................................................................... 15
3.2 Podruje primjene ..................................................................................................... 15
3.3 Tip proizvodnje ......................................................................................................... 16
3.4 Ciljevi just in time sustava ........................................................................................ 17
3.5 Struktura just in time sustava .................................................................................... 17
3.5.1 Informacijski sustav ........................................................................................... 17
3.5.2 Prethodni i sljedei proces ................................................................................. 19
4 SPECIFINOST PLANIRANJA LOGISTIKIH PROCESA SA UKLJUENIM
KANBAN SUSTAVOM ......................................................................................................... 20
4.1 Kanban sustav s dvije kartice .................................................................................... 20
4.2 Kanban sustav s jednom karticom ............................................................................. 22
4.3 Ostale vrste kanbana.................................................................................................. 22
4.4 Pravila u funkcioniranju kanban sustava ................................................................... 23
5 ANALIZA LOGISTIKIH PROCESA SA UKLJUENIM KANBAN SUSTAVOM . 25
5.1 Eliminacija svih oblika gubitaka ............................................................................... 25
5.2 Kanban sustav unutar Toyotinog proizvodnog sustava ............................................ 27
 5.2.1 Smanjenje zaliha ................................................................................................ 29
5.2.2 Utede u skladinom i proizvodnom prostoru ................................................... 30
5.2.3 Vrijeme proizvodnje .......................................................................................... 30
5.2.4 Pojednostavljenje ope organizacije .................................................................. 30
5.3 Jidoka kao primjer osiguranja od pogreaka ............................................................. 31
5.4 Poka Yoke ................................................................................................................. 32
5.5 5S............................................................................................................................... 33
5.5.1 SMED ................................................................................................................ 35
5.6 Odnos sa dobavljaima.............................................................................................. 35
5.6.1 4 P sustav ........................................................................................................... 36
5.6.2 Kanban sustav nabave ........................................................................................ 38
6 ZAKLJUAK .................................................................................................................. 39
LITERATURA: ....................................................................................................................... 40
POPIS SLIKA: ......................................................................................................................... 41
1 UVOD

Kanban je sustav koji zalihe u proizvodnji eli to je mogue vie smanjiti te ih zadrati
na nioj razini. Kako bi se signalizirala potreba za materijalom koriste se kartice koje mogu
ukljuivati sirovine, dijelove, sklopove i komponente. Kod kanban sustava dogaa se
suprotan tok materijala i informacija i proizvodnja se pokree uslijed naloga kupaca, stoga je
sustav samoupravljiv.

Proizvodnja u kojoj se koristi naelo u pravo vrijeme je suvremena metoda upravljanja

proizvodnjom koja prati razvoj i primjenjuje organizacijska sredstva. Ovakav sustav je
pokazao odline rezultate u smanjivanju trokova proizvodnje jer je zamiljen kao sustav sa
minimalnom koliinom zaliha. U dananje vrijeme koriste ga mnoga poduzea, a pogotovo
automobilske i elektronike industrije koje ga smatraju neizbjenim nainom za opstanak na
tritu.

Tema zavrnog rada je Analiza logistikih procesa kao podrke kanban sustavu. Cilj
je analizirati i prikazati odreene karakteristike sustava upravljanja zaliha te njihove dobre i
loe strane. Gubitci u proizvodnji te materijali ili procesi ija svrha ne pridonosi nikakvu
vrijednost krajnjeg proizvoda je potrebno pronai i ukloniti ili pojednostaviti (primjerice:
prekomjerna proizvodnja, transport, vrijeme ekanja, prekomjerna obrada, zalihe, nepotrebni
pokreti, kart, neiskoritena inovativnost i kreativnost). Preko organizacije usmjerene na just
in time sustav moemo brzo i jednostavno otkriti gubitke koji su najvei neprijatelj moderne
proizvodnje.

Rad se sastoji od est poglavlja:

1. Uvod

2. Planiranje logistikih procesa

3. Temeljne postavke kanban sustava

4. Specifinost planiranja logistikih procesa sa ukljuenim kanban sustavom

5. Analiza logistikih procesa sa ukljuenim kanban sustavom

6. Zakljuak.

1
 U drugom poglavlju, definira se logistika i obrauje se uloga i vrste planiranja unutar
logistikog sustava.

U treem poglavlju, opisana je struktura justin time sustava, informacijski sustav i procesi
djelovanja kao temelj za ostvarivanje kanban sustava.

Uvjeti kanban sustava, vrste kanban sustava kao i pravila u funkcioniranju kanban sustava
opisani su u etvrtom poglavlju.

Peto poglavlje odnosi se na temu rada i analizira se postojei kanban sustav unutar
Toyotinog proizvodnog sustava.

2
2 PLANIRANJE LOGISTIKIH PROCESA

Logistika je postala glavna tema rasprava u poslovnom svijetu ezdesetih i

sedamdesetih, a do istaknutog mjesta popela se osamdesetih godina 20. stoljea. O logistici se
poelo raspravljati kao glavnom oruju u konkurentskoj utakmici. U budunosti e stvaranje
djelatnih, elastinih i snanih opskrbnih i korisnih lanaca odrediti uspjeh ili neuspjeh
organizacija ili ak cijelih poslovnih podruja.

Prva definicija logistike potjee od jednog od Napoleonovih generala i to baruna

Antoinea Henrija de Jominija (1779. 1869.). U svojoj knjizi "Vjetina ratovanja", Jomini je
definirao logistiku kao "praktinu vjetinu pomaka snage'' - osim same borbe, sve ili gotovo
sve u podruju vojnih aktivnosti.

Tijekom Drugog svjetskog rata, po zasluzi vojske SAD-a, logistika se poela razvijati
kao samostalna gospodarska grana. Dolo je do spoznaje da su logistiki problemi u vojsci
slini problemima u gospodarstvu te je time otvorila put nesmetanom i stalnom razvoju
logistike u gospodarske svrhe. Stoga se poeo javljati veliki interes za strunjake sa podruja
logistike u industrijskim, trgovinskim, uslunim i ostalim djelatnostima.

U dananje vrijeme logistika se definira kao dio procesa opskrbnog lanca koji planira,
provodi i kontrolira uspjenost, uspjean tijek i skladitenje robe, usluga i informacija od
mjesta proizvodnje do mjesta potronje kako bi zadovoljila potroaku potranju.To je proces
u kojemu poslovodstvo nastoji stvoriti uvjete za usklaivanje svih aktivnosti unutar
opskrbnog lanca od ishodita i dobitka, od proizvodnje gdje je prikladno, i kroz distribucijske
kanale do potroaa. Svrha logistike je ta da se usporednim postizanjem visokih stupnjeva
potroakih usluga, optimalnih ulaganja i vrijednosti za novac stvori natjecateljska prednost.

Cilj logistike je da se bre i kvalitetnije prevaljuju vremenske i prostorne neprilike

izmeu proizvodnje i potronje, odnosno da se potrebni proizvodi i usluge nau na pravom
mjestu u potrebnom obliku i pravovremeno.

S aspekta integrirane marketing logistike, podizanje efikasnosti bilo kojeg logistikog

sistema je prioritetan cilj, jer od nivoa njene primjene zavisi dodavanje vrijednosti teretima
koji se distribuiraju na razne naine: transportiranjem, skladitenjem, dranjem na zalihama,
utovarivanjem, istovarivanjem i sl.1

1
Zelenika, R.: Logistiki sustavi, Rijeka, 2005.

3
2.1 Logistika i transport

Otprema, prijevoz i distribucija mogu biti razvrstane pod zajedniki naziv: logistika.
Logistiko planiranje ne ukljuuje samo prijevozniku stranu distribucije nego jednako tako
omoguuje i ostvaruje uvjete za to da proizvodi u dostatnoj koliini i u plombiranu stanju
stiu na mjesta gdje ih potroai mogu lako kupiti. Zbog toga se u logistiko upravljanje
ukljuuje predvianje potranje i udovoljavanje potrebama odgovarajuom ponudom preko
nabavljanja materijala, razmjetaja proizvodnje, upravljanja sredstvima, obrade narudbe,
skladitenje i prijevoza.

Pri planiranju prijevoza problemi mogu biti brojni: skriveni trokovi mogu biti
preueni, kao to su trokovi ostajanja bez zaliha, to za posljedicu ima gubitak u poslovanju
ili kanjenje preko osiguravajuih zahtjeva.

Logistika, upravljanje tijekom, u prvom redu vodi brigu o uslugama. Da bi odralo ili
povealo svoj dio na tritu, poduzetnitvo mora ponuditi sljedee elemente:

- pravi proizvod : Roba se stvara u proizvodnji, a razmjeta u trgovini, to rezultira

zadovoljstvom potroaa.

-pravo mjesto: Prijevozom se roba dovozi onamo gdje se trai.

-pravo vrijeme: Roba se uva u skladitu dok nije potrebna.

-konkurentnu cijenu: Rezultat marketinga je dostava robe do osobe kojoj je korisna.2

2.1.1 Razvoj logistike usluge

Posljednjih godina tri glavne i meusobno povezane teme promijenile su rjeenje za

logistiko ujednaavanje u poduzetnitvu diljem svijeta. To su:

1. Globalizacija logistiki sustavi susreu se sa smanjivanjem trokova i porastom

potroakih usluga, a poduzetnitvo iri svoje meunarodne operacije u potrazi za novim
tritima, novim materijalima, novim izvorima te novim proizvodnim pogledima.

2. Informacijske tehnologije - novi, bri i jeftiniji raunalni hardver, programi te

komunikacijska tehnologija doputaju prodornom poduzetnitvu da skup inventar, prijevoz i
druge tradicionalne logistike trokove zamijeni jeftinom informacijskom opremom.

2
Zelenika, R.: Logistiki sustavi, Rijeka, 2005.

4
3. Opskrbni lanac budui da poduzetnitvo tei izgraditi blii radni odnos s kljunim
dobavljaima i kljunim potroaima, to su dobro povezani logistiki procesi kljuna
sastavnica uspjenog upravljanja opskrbnim lancem.3

2.1.2 Logistiki trokovi

Veina proizvoda prodaje se u visoko konkurentnim tritima i zato radi ostvarivanja

uteda mora se moi kontrolirati inventar. Kontrola otpreme tvrtke postie se:

- predvianjem potronje;

- kontrolom prijevoza;

- praenjem dostave;

- upravljanjem ulaskom narudbe;

- nadzorom nad otpremom;

- upravljanjem procesa.

Vrlo je vano procijeniti to koliko se troi na potpunu logistiku operaciju. Logistiki

trokovi su dinamini i ne pristaju u tradicionalne raunovodstvene metode.4

2.2 Planiranje kao instrument logistikih procesa

Planiranje i kontroliranje, dvije razliite, ali usko povezane funkcije logistikih procesa,
neodvojivi su procesi. Bez prethodnog planiranja proces kontrole nema nikakvu osnovu
(podlogu) za svoje postojanje, a s druge strane ni proces planiranja nema smisla ako se ne
mjeri, ne prati i ne kontrolira. Promatrajui ta dva procesa vidimo da se oni odvijaju u
razliitom vremenu, pa tako za proces planiranja slikovito moemo rei da je ono gledanje
unaprijed dok je kontroliranje proces koji se uvijek dogaa u sadanjosti. Jednostavnije
reeno, planiranje odgovara na pitanje kuda idemo, a kontroliranje (proces kontrole)
potvruje je li taj put ispravan ili nije. Kod ova dva procesa bitno je istaknuti da proces
planiranja uvijek prethodi kontroli to jest kontroliranje se nikada ne dogaa prije procesa
planiranja. Planovi osiguravaju standarde kontrole. Oni definiraju organizacijsku i kadrovsku

3
Zelenika, R.: Logistiki sustavi, Rijeka, 2005.
4
Zelenika, R.: Logistiki sustavi, Rijeka, 2005.

5
strukturu te nas usmjeravaju kako voditi ljude u ostvarivanju cilja i osiguranja uspjeha
planova. Kontroliranje je pak mjerenje odstupanja od postavljenih planova standarda.5

Na slici 1 vidi se povezanost procesa planiranja i procesa kontrole ostvarenih ciljeva pri
emu je planiranje ishodina toka cjelokupnog procesa.

Slika 1. Bliska povezanost planiranja i kontroliranja

Izvor: Weihrich ; Koontz (1998). Menadment. Zagreb, MATE, str. 120.

2.3 Kontrola kao instrument logistikih procesa

Funkcija kontroliranja sastoji se u mjerenju i ispravljanju planova i praenju

ostvarivanja zacrtanih ciljeva. Kontroliranje je stalan logistiki proces ugraen u sve razine
organizacijske hijerarhije ono je alat za postizanje organizacijskih aktivnosti. Tehnika
postupka kontrole u pravilu je identina na svim poljima u kontroli financija, kvalitete
proizvoda, sposobnosti menadera i tako dalje. Postupak kontrole moemo prikazati u tri
koraka.

Prvi korak postupka kontrole je identificiranje eljenih rezultata. U tom se koraku

definira eljeni rezultat projekta u, na primjer, izdvojenim tokama u odreenom
vremenskom razdoblju.

5
Osmanagi Bedenik, N. ;Operativno planiranje. Zagreb, kolska knjiga.;2002.;str.78

6
 Drugi je korak mjerenje uinkovitosti djelovanja koje se provodi u vremenu odreenom
planom s ciljem da se odstupanja od planiranog otkriju i otklone poduzimanjem
odgovarajuih aktivnosti. U ovom koraku kljuno je da se odstupanja od eljenih rezultata
uoe na vrijeme.

Zadnji korak pri postupku kontrole je korekcija odstupanja. Odstupanja se mogu

ispraviti preoblikovanjem (modifikacijom) postojeih planova, strunim usavravanjem kadra
ili ak zapoljavanjem dodatnih resursa u procesu, a postoji i mogunost postavljanja boljeg
menadmenta ili pak primjenjivanja uinkovitije tehnike voenja. 6

Sposobnost identificiranja kritikih toaka kontrole predstavlja jednu od temeljnih

menaderskih vjetina pa moraju biti odreeni u najosjetljivijem dijelu sustava, a da budu
mjerljivi.

Slika 2. Povratna veza upravljake kontrole

Izvor: Weihrich ; Koontz (1998). Menedment. Zagreb, MATE, str. 585.

2.4 Temeljne postavke logistikih planova

Tijekom odvijanja logistiko-distribucijskih procesa se donosi stotine individualnih

odluka koje je potrebno koordinirati svake minute. Te odluke su razliitih vanosti, tako da se
prema vanosti odluke odreuje razina pripremanja za pojedinu odluku. Upravo to
pripremanje se moe definirati kao posao planiranja. Planiranje predstavlja podrku
donoenja odluka identificirajui alternative buduih aktivnosti i odabirui dobre i
optimalne.7

6
Osmanagi Bedenik, N. ;Operativno planiranje. Zagreb, kolska knjiga.;2002.;str.78
7
Ivakovi, ., Stankovi, R., afran, M.: pedicija i logistiki procesi, Zagreb, 2010.

7
Planiranje moemo podijeliti u nekoliko faza :

- uoavanje problema;

- definiranje ciljeva;

- predvianje budueg stanja;

- identifikacija i evaluacija moguih rjeenja;

- odabir najboljeg rjeenja.

2.4.1 Vrste planiranja logistikog sustava

Tijekom vremena razvijen je odreeni broj razliitih sustava planiranja.

Slika 3. Razvoj sustava logistikog planiranja

Izvor: Ivakovi, ., Stankovi, R., afran, M.: pedicija i logistiki procesi, Zagreb, 2010.

1. Ekonomska koliina narudbe ( EOQ - engl. Economic order quantity);

2. Planiranje materijalnih potreba (MRP I - engl. Material );

3. Planiranje resursa proizvodnje (MRP II engl. Manufacturing resources planning);

4. Planiranje resursa distribucije (DRP engl. Distribution resources planning);

5. Planiranje resursa poduzea (ERP engl. Enterprise resources planning);

6. Napredno logistiko planiranje (APS engl. Advanced planning systems).8

8
Ivakovi, ., Stankovi, R., afran, M.: pedicija i logistiki procesi, Zagreb, 2010.

8
2.4.2 Razine planiranja logistikih sustava

Zbog sloenosti logistikih sustava njihovo se planiranje provodi na vie razina. Meu
osnovne razine planiranja logistikih sustava ubrajaju se:

1. Razina postavljanje strateke orijentacije putem korisnike usluge. Zahtjevi usluga

prema kupcu vode strukturu itavog lanca ponude, ukljuujui proizvodnju,
marketing i logistiku. Zbog toga je vano zapoeti s jasnim poznavanjem onoga to
kupci trae i razviti strategiju korisnike usluge koja moe zadovoljiti ta oekivanja.

2. Razina strukturne komponente logistikih sustava. Obuhvaa zadovoljavanje

kupaca preko odreivanja aktivnosti i funkcije koje treba postii za eljenu razinu
usluga i raspodjelu fizikih objekata u distribucijskoj mrei.

3. Razina funkcionalne komponente logistike strategije. Obuhvaa detaljnu analizu

funkcionalnih komponenti logistike strategije, posebno, transporta, skladitenja i
upravljanja materijalima.

4. Razina razina realizacije. Bavi se realizacijom i obuhvaa informacijske sustave za

podrku logistici, politike i postupke za kontrolu svakodnevnih logistikih operacija,
instalaciju i odravanje objekata i opreme i probleme organizacije i ljudi.9

2.4.3 Makrologistiko planiranje

Makrologistiki sustavi su definirani kao sustavi koji obuhvaaju organizacije koje u

okviru svoje osnovne djelatnosti proizvode logistike usluge i kao takvi se sastoje od dva ili
vie mikrologistikih sustava. Prema tome makrologistiko planiranje podrazumijeva
optimizaciju i planiranje sustava prometne infrastrukture, prometnih sustava, te tehnike i
tehnologije transporta ukljuenih u cjelokupni logistiki sustav. Svi elementi su meusobno
povezani tokovima robe od polaznih toaka, preko prometnih vorova do toaka prijema, te
ine makrologistiku mreu. Osnovni cilj makrologistikog planiranja je postizanje
ravnomjernosti, trajnosti tj. kontinuiteta robnih tokova i to bolje iskoritenje prometne
infrastrukture i prijevoznih sredstava. Upravo to je od vitalnog znaaja za racionalnu
realizaciju logistikih funkcija, jer je dobro iskoritenje po vremenu i kapacitetu osnovna
pretpostavka za smanjenje fiksnih trokova koji su u prometu izuzetno visoki.

9
Ivakovi, ., Stankovi, R., afran, M.: pedicija i logistiki procesi, Zagreb, 2010.

9
 Openito, makrologistiko planiranje se teko moe provoditi na razini cijelog
sustava, te je potrebno provesti zasebna planiranja elemenata makrologistikih sustava,
vodei rauna o njihovoj isprepletenosti, a sve u cilju stvaranja optimalnih logistikih
procesa.10

2.4.4 Mikrologistiko planiranje

Mikrologistiki sustavi predstavljaju logistike sustave poduzea koji ispunjavaju

unutarpogonske logistike zadatke. Kod uspjenih poduzea pri formulaciji i provoenju
mikrologistikog planiranja, logistika ima vrlo znaajnu ulogu. Logistika u mikrologistikom
planiranju predstavlja osnovu za stvaranje konkurentske prednosti na tritu. Strateki znaaj
logistike na mikrologistikoj razini unutar poduzea moe se prikazati modelom ( Slika 4).11

Slika 4. Model uvoenja logistike u mirkologistiko planiranje poduzea

Izvor: Ivakovi, ., Stankovi, R., afran, M.: pedicija i logistiki procesi, Zagreb, 2010.

Razina 1: Primjena logistike je na najnioj razini. Funkcija logistike ne utjee na

trinu poziciju poduzea ili utjee u vrlo maloj mjeri.

Razina 2: Naprednija primjena logistike i logistikog planiranja. Karakteristino je da

se logistika tretira ravnopravno s ostalim glavnim funkcijama u poduzeu, ali se i dalje

10
Ivakovi, ., Stankovi, R., afran, M.: pedicija i logistiki procesi, Zagreb, 2010.
11
Ivakovi, ., Stankovi, R., afran, M.: pedicija i logistiki procesi, Zagreb, 2010.

10
zadrava neutralan stav u pogledu favoriziranja logistike i logistikog planiranja kao
instrumenta za poboljanje konkurentske sposobnosti na tritu.

Razina 3: Logistika predstavlja jasnu ulogu u formiranju trine pozicije tvrtke. U

ovom sluaju logistika ostvaruje samostalni doprinos u koncipiranju i realizaciji strategija
tvrtke.

Razina 4: Kompleksno pristupanje primjeni logistike i logistikog planiranja, poevi

od tehnologija, upravljanja proizvodnjom ukljuujui operativne logistike probleme
(ukrcajno iskrcajne tehnologije, upravljanje narudbama, otpremom i sl.).12

2.4.5 Strateko logistiko planiranje

Specifini proces razvoja i planiranja logistike strategije ima etiri koraka.

Prvi korak predvianje budueg stanja. Obuhvaa se sustavni razvoj organizacijskog

konsenzusa glede glavnih ulaznih veliina u proces logistikog planiranja, kao i identifikaciju
potencijalnih alternativnih logistikih pristupa. Proces predvianja daje znaajan doprinos
definiranju logistikih procesa i logistike strukture.

Bitno je zadovoljiti slijedee uvijete kako bi se dolo do poboljanja:

1. Razjasniti strateko usmjerenje poduzea i implikacije za logistiku i definirati jasno

vienje logistikih potreba;

2. Razumjeti potrebe za uslugama razliitih segmenata kupaca;

3. Istraiti vanjske imbenike i usmjerenja kao to su usluge i brzine transporta,

ekoloka i zakonodavna ogranienja, drutveno zakonodavstvo, konkurentski
imbenici i druge vanjske pojave koje utjeu na logistiku.

Drugi korak analiza logistike strategije. Analiza potreba kako bi se izvrili pametni
izbori meu potencijalnim logistikim alternativama. Korisnike usluge, dizajn kanala,
analiza mree, skladitenje, transport, upravljanje materijalom, organizacija i sustav su
komponente koje treba pregledati tijekom strateke analize. Analizom se procjenjuje na koji
nain se moe poveati produktivnost ili efikasnost bilo koje pojedinane aktivnosti.

Trei korak logistiko planiranje. Kad je gotova logistika strateka analiza, sastavlja se
logistiki plan. Logistiki plan predstavlja misije i ciljeve logistike funkcije, ali i programe i

12
Ivakovi, ., Stankovi, R., afran, M.: pedicija i logistiki procesi, Zagreb, 2010

11
aktivnosti potrebne da se postignu ciljevi. Ciljevi bi trebali obuhvatiti ciljeve korisnikih
usluga i trokove kao i glavne analize i projekte koji trebaju biti zavreni u tekuoj godini.

etvrti korak upravljanje promjenom. Konani korak u procesu logistikog planiranja

obuhvaa kontroliranje promjene; tj. voenje organizacije kako bi efikasno primijenila
moderne naine voenja posla.13

2.5 Metode planiranja logistikih procesa

Planiranje logistiko-distribucijskih sustava nije ogranieno na planiranje proizvodnje,

transporta ili distribucije, ve pokriva itav logistiko-distribucijski proces sa svim
elementima. Iz tog razloga nije mogue definirati jedinstvenu metodu planiranja logistiko-
distribucijskih procesa kojom bi se obuhvatili svi navedeni elementi, koji su dovoljno sloeni
i komplicirani sami po sebi. Svaki element procesa zaseban je, samostalan i sloen, te
zahtjeva zasebno i samostalno planiranje.

Kao rezultat istraivanja navode se etiri metode koje su primjenjive ovisno o politici
poduzea:

- Opa metoda planiranja logistikih procesa;

- Metoda planiranja logistikih procesa u funkciji distribucijskih kanala;

- Metoda planiranja logistikih procesa u funkciji opskrbnih lanaca;

- Metoda planiranja logistikih procesa u funkciji vremena.14

2.6 Logistiki kontroling

Osnovni zadatak logistikog kontrolinga je preuzimanje ciljno orijentirane

koordinacije, upravljanja i kontrole lananih procesa u logistici kao i omoguavanje
neophodnih informacija kao podloge za ostvarivanje odreenih zadataka. Zadatak se zapravo
svodi na kontrolu ekonomskih parametara preko usporeivanja postojeih i novo
projektiranih razina trokova i performansi logistikih procesa i sustava. Kroz funkciju
planiranja, logistiki kontroling osigurava da se poslovanje logistikog sustava ne temelji na

13
Ivakovi, ., Stankovi, R., afran, M.: pedicija i logistiki procesi, Zagreb, 2010.
14
Ivakovi, ., Stankovi, R., afran, M.: pedicija i logistiki procesi, Zagreb, 2010

12
reakciji na trite i druge promjene, ve na predvianju i anticipaciji buduih dogaaja i
pojava. Osnovni princip je da se poslovni rezultati ne oekuju, ve se njima upravlja.

Vremenski period promatranja procesa u kontrolingu moe biti vrlo razliit: od

kratkoronih promatranja na razini dana, tjedna ili mjeseca, srednjoronih pa sve do
dugoronih promatranja. Kako bi se stvorila mogunost za upravljanjem poduzeem moraju
se posjedovati ostvareni podaci iz prethodnog perioda, sadanji kao i planski odnosno budui
podaci koji se utvruju postupkom planiranja.15

Slika 5. Elementi logistikog kontrolinga

Izvor: Ivakovi, ., Stankovi, R., afran, M.: pedicija i logistiki procesi, Zagreb, 2010.

2.7 Logistike strategije

Logistike strategije i novi trendovi na tritu ekonomski razvijenih zemalja direktno

utjeu na oblikovanje, projektiranje, dizajniranje sustava i tehnologija transporta,
skladitenja, pretovara, naruivanja, pakiranja itd. Ekonomski sustav pod sve jaim utjecajem
zahtijeva trita u pogledu kvaliteta logistike usluge i u pogledu logistikih trokova
podlijee u promjenama u pravcu primjene novih strategija. Primjena novih strategija
podrazumijeva promjene i prilagoavanja logistikih sustava u pogledu strukture sistema,
procedura znanja, sustava vrijednosti i stvaranja strunjaka koji su sposobni kreirati i
primjenjivati nove logistike tehnologije. Nove strategije suvremene logistike i pedicije
javljaju se kao odgovor na nove zahtjeve trita, koje postaje sve zahtjevnije u pogledima
kvaliteta usluga i proizvoda, organizacije i procesa distribucije, potom okretanja firme ili
odreene organizacije prema korisniku, to e trajno uveati povjerenje izmeu korisnika i

15
Ivakovi, ., Stankovi, R., afran, M.: pedicija i logistiki procesi, Zagreb, 2010.

13
distributera. Samim tim i suvremena pedicija je morala izai u susret i odabrati naine kako
bi se do takvog zadovoljenja potrebe najefikasnijim pristupom dolo. Primjenom logistikih
principa, menedmenta kvaliteta, sustava kvaliteta, kao i ostalih logistikih alata, irenjem
logistikih znanja, razvile su se strategije uz upotrebu odreenih tehnologija u okviru
pedicije kao aktivnosti i znanosti.16

Primjeri logistikih strategija:

- Strategija centralizacije i decentralizacije;

- Justin time (eng. Tono na vrijeme);
- Outsourcing i insourcing;
- Strategija proizvodnje po narudbi i proizvodnje za zalihe;
- Make or buy (eng. Praviti ili kupiti);
- Logistiki provajderi ( 1PL, 2PL, 3PL, 4PL, 5PL).
Logistike strategije postaju vane onda kada prijevozne tvrtke poveaju udio
ukljuivanja u meunarodne operacije. Usklaivanje logistike strategije pridonosi utedama
izmeu trgovakih partnera i potroaa. Pri provedbi usklaenih strategija tvrtke mogu
stvoriti vrijednost potroaima, smanjiti trokove i poduprti kritiku prilagodljivost
proizvodnje. Pri planiranju prijevoza problemi mogu biti brojni: skriveni trokovi mogu biti
preueni, kao to su trokovi ostajanja bez zaliha, to za posljedicu ima gubitak u
poslovanju ili kanjenje preko osiguravajuih zahtjeva. Logistika, upravljanje tijekom, u
prvom redu vodi brigu o uslugama. Da bi odralo ili povealo svoj dio na tritu,
poduzetnitvo mora ponuditi pravi proizvod na pravom mjestu u pravo vrijeme po
konkurentnoj cijeni a za sve to su zaslune odgovarajue logistike strategije. Kako bi se to
ostvarilo vano je unaprijed planirati strateki proces logistike jer nam ono omoguuje
odabrati najbolju uslugu uz najmanji troak za neko poslovanje.17

Logistike strategije se koriste u svim situacijama kretanja roba, informacija i resursa

uope od mjesta nastanka do upotrebnog odredita te kao takve svaka tvrtka moe koristiti
strategiju koja joj najbolje odgovara zavisno o tome o kakvim se poslovima radi. Sve
strategije imaju svoje mane i prednosti te treba detaljno prouiti koja e biti najpogodnija
prije koritenja, kako bi poslovanje bilo sto uinkovitije i isplativije za trgovca i potroaa.

16
Zelenika, R.: Logistiki sustavi, Rijeka, 2005.
17
Zelenika, R.: Logistiki sustavi, Rijeka, 2005.

14
3 TEMELJNE POSTAVKE KANBAN SUSTAVA

Kanban (Japanski znai kartica) je sustav koji zalihe u proizvodnji eli to je mogue
vie smanjiti te ih zadrati na nioj razini. Kako bi se signalizirala potreba za materijalom
koriste se kartice koje mogu ukljuivati sirovine, dijelove, sklopove i komponente. Kod
kanban sustava dogaa se suprotan tok materijala i informacija i proizvodnja se pokree
uslijed naloga kupaca, stoga je sustav samoupravljiv.18

3.1 Just in time sustav

Sustav stvaranja proizvoda i usluga koji se temelji na eliminiranju svih oblika gubitaka
vremena, materijala, rada i energije te zadovoljava kupca u pogledu cijene, kvalitete i servisa,
u irem smislu; dok u uem smislu, JIT predstavlja sustav kretanja svih resursa u proizvodnji,
nabavi i distribuciji na nain da se iskljuivo nuni resursi nalaze u potrebno vrijeme na
potrebnom mjestu i u potrebnoj koliini, a sve u svrhu zadovoljavanja potranje za gotovim
proizvodima uz maksimalnu ekonominost. 19

3.2 Podruje primjene

U praksi je dokazano da JIT-a sustav ima veliki spektar primjene u proizvodnji,

meutim kod nekih proizvoda ima veu ulogu dok je u drugima imao slabih uspjeha. Glavna
veza za uspjenost JIT-a je izmeu potranje i proizvodnje,tako jedan od osnovnih sloga JIT-
a sustava glasi: proizvodi ono i onoliko koliko trite zahtijeva i kada to trite zahtijeva.

U sluaju kada potranja izrazito varira, kod nekih metoda se moe ublaiti kao npr.
snienja cijena za poveanu narudbu (kontradikcija sa nesmetanim tokom proizvodnje), dok
se kod nekih proizvoda nee moi primijeniti pojam JIT-a u cijelosti. Zasebne komponente
sustava koriste se u svim proizvodima pa su kontrole zalihe, manje vrijeme pripreme i druge
aktivnosti prihvatljive u svakoj proizvodnji, ali sustav u cjelini nee biti prihvatljiv na svim
podrujima (npr. raspoloivost robe koja determinira njihovu upotrebnu vrijednost).

Grupa proizvoda gdje je bitna raspoloivost osobina robe, jer kupac nema vremena
ekati da proizvoa robu napravi ve da je kupi odmah nee biti prikladno za proizvodnju

18
Milenka Krstovska: Upravljanje zalihama u proizvodnom poduzeu i uloga just-in-time sustava, Magistarski
rad; Zagreb, 1992.
19
Milenka Krstovska: Upravljanje zalihama u proizvodnom poduzeu i uloga just-in-time sustava, Magistarski
rad; Zagreb, 1992.

15
po JIT sustavu. Primjenom JIT-a sustava uvidjet emo pretenu proizvodnju trajnih dobara
(automobila, brodova, televizora,raunala i drugo), sljedea tablica pokazuje samo neke grane
u kojima se primjenjuje JIT sustav.20

Tabela 1. Primjena JIT nabavljanja

Grupa A: Veliki efekti Grupa B: Mali efekti

primjene Just in time sustava primjene Just in time sustava

Automobilski proizvoai,
Auto dijelovi,
Britvice i aparati za brijanje,
Proizvodnja posteljina,
Proizvodnja sagova,
Graevinski materijali,
Kemijska vlakna,
Kemikalije,
Kompjuterski ureaji za pohranjivanje
Kozmetiki proizvodi,
podataka,
Kontrola okolia,
Kompjuteri,
Proizvodnja hrane,
Kompjuteri (veliki sistemi),
Medicinski sustav,
Elektrini konektori,
Proizvodnja poluvodia,
Elektrini motori,
Proizvodnja elika,
Prerada hrane,
Tekstil
Medicinske potreptine,
Proizvodnja tampanog papira,
Proizvodnja guma

3.3 Tip proizvodnje

Istraivanjem se ustanovilo da se primjenom just in time sustava uglavnom koristi

diskontinuirani sustav (prekinuti) koji se periodino ponavlja, takoer treba naglasiti da se
nastoji to vie pribliiti kontinuiranoj proizvodnji. Najvei rezultati, utede i redukcije
trokova postignute su u okviru ovoga tipa. Pojam JIT-a kad je rije o koliini proizvodnje se
javlja u serijskoj i masovnoj proizvodnji. to se tie serijske proizvodnje uzima se fleksibilno
zbog toga to se u ovome sluaju ne uzima proizvodnja jedne serije proizvoda pa druga serija
razliitog proizvoda nego vie vrsta ili varijacija jednog pa drugog proizvoda, a da se ne zna
koliina razliitih jedinica koje e se proizvesti.21

20
Milenka Krstovska: Upravljanje zalihama u proizvodnom poduzeu i uloga just-in-time sustava, Magistarski
rad; Zagreb, 1992.
21
Milenka Krstovska: Upravljanje zalihama u proizvodnom poduzeu i uloga just-in-time sustava, Magistarski
rad; Zagreb, 1992.

16
3.4 Ciljevi just in time sustava

U okviru JIT-a sustava ciljevi dolaze do izraaja, a dijele se na slijedee:

1. Proizvoditi proizvode koji su traeni na tritu,

2. Proizvoditi proizvode samo u koliini koja je traena na tritu,

3. Proizvoditi sa perfektnom kvalitetom,

4. Proizvoditi smjesta, odnosno bez nepotrebnog gubitka vremena proizvodnje,

5. Proizvoditi bez gubitaka u radu, materijalu ili opremi,

6. Proizvoditi pomou metoda koje omoguavaju razvoj ljudskih sposobnosti.

3.5 Struktura just in time sustava

Ovakav sustav se temelji na dva tipa (JIT-a okrenut prema proizvodnji u tvornici i JIT-a
usmjeren sa odnosima s okolinom). Dijelimo ih na:

1. Intrakorporativni ili interni JIT sustav (ostvaruje u okviru jedne tvornice te se koriste
metode i tehnike proizvodnje za postizanje ciljeva JIT sustava),

2. Interkorporativni ili eksterni JIT sustav (odnosi sa okolinom zasnovan na ugovorenim

ili partnerskim odnosima).

Oba sustava su usko povezana ime ine nerazdvojnu cjelinu. Takoer, moraju
meusobno biti usklaeni te se nadopunjavati u svom djelovanju za to uspjenije
funkcioniranje JIT sustava. Ako nisu usklaene nije mogue ostvariti proizvodnju prema JIT
sustavu te se moe raditi samo o nekim poboljanim procesima proizvodnje.22

3.5.1 Informacijski sustav

Cirkulacija kartica kao nalog proizvodnje odreenog broja dijelova je temelj

informacijskog sustava u JIT-a, a ime same kartice naziva se Kanban. Upotreba kanbana
pomae u komunikaciji sa prijanjim odnosno prethodnim procesima koji se koriste kao
informacijsko pomagalo u okviru tvornice, ali kao sustav koji se koristi izmeu dobavljaa i
tvornice.

22
Milenka Krstovska: Upravljanje zalihama u proizvodnom poduzeu i uloga just-in-time sustava, Magistarski
rad; Zagreb, 1992.

17
 Slika 6. Kanban kartica

Izvor: Milenka Krstovska: Upravljanje zalihama u proizvodnom poduzeu i uloga just-in-

time sustava, Magistarski rad; Zagreb, 1992.

Primjer kanban koncepta:

Zamislimo da se plan proizvodnje krajnjih proizvoda daje na uvid u zavrnom procesu

proizvodnog lanca (posljednja operacija u proizvodnji). Ako je postavljen plan da se u
jednom danu napravi stotinu komada gotovih proizvoda tada je potrebno da se u skladitu
toga radnoga mjesta nalazi potrebnih stotinu kompleta dijelova koji su potrebni za
sastavljanje tih gotovih proizvoda. Ako osoba koja radi tamo primijeti i utvrdi da u skladitu
nema dovoljan broj kompleta dijelova za sastavljanje odreeni broj tih proizvoda, tada e taj
radnik izdati nalog prethodnom procesu u proizvodnom lancu koji izrauje dijelove koji su
potrebni za izradu gotovog proizvoda. Radnici u prethodnom procesu duni su izraditi i
dostaviti onoliko dijelova koliko je potrebno da se nadoknadi razlika. Takoer, prethodni
proces provjerava svoju zalihu te ako ima manjak koji mu je potreban za izradu svojega
poluproizvoda izdaje nalog za proizvodnju i dostavu odgovarajue koliine dijelova koje
ulaze u njegov poluproizvod. Kroz takav nain stvorit e se informacijski lanac kroz cijelu
tvornicu od zavrnog do poetnog procesa u proizvodnom lancu to govori da se radi o
dvosmjernom kretanju informacija i robe.23

23
Milenka Krstovska: Upravljanje zalihama u proizvodnom poduzeu i uloga just-in-time sustava, Magistarski
rad; Zagreb, 1992.

18
3.5.2 Prethodni i sljedei proces

Radna mjesta u kanban sustavu predstavljaju dva susjedna procesa (razlika

prethodnog i sljedeeg procesa u proizvodnji). Primjerom je najbolje prikazati odnose izmeu
tri procesa: A, B i C.

Proces A alje predmete rada koji su izraeni u procesu B, pa prema tome predstavlja
prethodni proces za proces B, a proces B predstavlja slijedei proces za proces A.
Istovremeno, proces B alje predmete koje je proizveo u procesu C, te predstavlja prethodni
proces za proces C dok proces C prima predmete od procesa B, te predstavlja slijedei proces
za proces B. Prema tome svaki od procesa nalazi se istovremeno u oba odnosa, predstavlja
prethodni proces za proces kojem isporuuje dijelove, te slijedei proces onom procesu koji
njemu isporuuje dijelove.

Prema tome,moemo rei da se kanban sustav sastoji od kartica (nalog za proizvodnju

i transport), koje putuju izmeu prethodnog sustava i slijedeih procesa. Takoer, nose
informacije o broju i vrsti dijelova koji su potrebni slijedeem procesu.24

Slika 7. Prethodni i sljedei proces u just in time sustavu

Izvor: Milenka Krstovska: Upravljanje zalihama u proizvodnom poduzeu i uloga just-in-

time sustava, Magistarski rad; Zagreb, 1992.

Izrada nove poiljke u prethodnom procesu zapoinje svoju proizvodnju samo ako je u
slijedeem procesu preuzeta pripremljena koliina.

24
Milenka Krstovska: Upravljanje zalihama u proizvodnom poduzeu i uloga just-in-time sustava, Magistarski
rad; Zagreb, 1992.

19
4 SPECIFINOST PLANIRANJA LOGISTIKIH PROCESA SA UKLJUENIM
KANBAN SUSTAVOM

Kanban sustav se po prvi puta poeo primjenjivati u Toyoti, a ime mu dolazi od japanske
rijei kanban to znai kartica. U pitanju je kartica materijalnih knjigovodstva na kojima su se
vodila stanja materijala, proizvoda, poluproizvoda i dijelova. Druga vrsta kartice sluila je za
voenje potreba za materijalom, poluproizvodima i dijelovima u proizvodnji. One su se
upotrebljavale budui da u to vrijeme elektroniki informacijski sustav nije mogao pruati
potrebnu aurnost koju zahtjeva takav sustav. Daljnjim razvojem informatikih tehnologija
kanban sustav je danas u potpunosti podran elektronikom obradom podataka.25

Preduvjeti za kanban:

- Primjenjiv je u proizvodnji koja se ponavlja,

- Sustav mora biti stabilan,

- Strojevi moraju biti visoko pouzdani (vano je kvalitetno odravanje),

- Standardizirani procesi i operacije,

- Pouzdani dobavljai,

- Velika angairanost i strunost radnika,

- Potrebna stalna ulaganja u smanjenju vremena namjetanja alata (zbog malih serija).26

4.1 Kanban sustav s dvije kartice

Sustav s dvije kartice koristi:

1. Transportni kanban,

2. Proizvodni kanban.

U fizikom smislu oba kanbana se ne razlikuju, sadre iste informacije. Potrebno je da na

svakoj kartici bude napisano velikim slovima o kakvom se kanbanu radi. Preporua se
upotreba razliitih boja kako bi se odmah uoila vrsta kanbana. Transportni i proizvodni
kanban imaju razliite putove kretanja i samim time razliite funkcije.

25
Plavec, M. Organizacija proizvodnje bez zaliha: prikaz sustava kanban, 1992.
26
Mladen Habek: Upravljanje zalihama i skladino poslovanje, Zagreb, lipanj 2002.

20
 Slika 8. Kretanje transportnog i proizvodnog kanbana u sustavu s dvije kartice

Izvor: Milenka Krstovska: Upravljanje zalihama u proizvodnom poduzeu i uloga just-in-

time sustava, Magistarski rad; Zagreb, 1992.

Transportni kanban putuje izmeu radnih mjesta i slui za odobravanje kretanja

predmeta izmeu jednog radnog mjesta do drugog, odnosno povlaenje dijelova od strane
sljedeeg procesa do prethodnog. Transportni kanban mora specificirati broj dijelova,
veliinu serije, naziv prethodnog procesa i njegovu lokaciju, te naziv sljedeeg procesa i
njegovu lokaciju, odnosno mjesto gdje se upuuju predmeti rada. Izdaje ga sljedei proces
prethodnom procesu kako bi oznaio potrebu za odreenim predmetima rada koje se
zahtijevaju za isporuku. Zapravo predstavlja nalog za transport predmeta rada. U kanban
sustavu transportni kanban mora uvijek pratiti predmete rada od jednog procesa ka drugom.
Za transport predmeta rada koriste se kontejneri prikladne veliine, koji odgovaraju veliini
serije za pojedine predmete rada. Tim kontejnerima se pridruuju kanbani.

Proizvodni kanban ima ulogu naloga za proizvodnju, kojim se odobrava proizvodnja

odreenog broja dijelova, poluproizvoda ili gotovih proizvoda. Proizvodni kanban se kree
iskljuivo unutar jednog radnog mjesta i njemu pripadnog meuskladita. Svaki put kada se
na radno mjesto dostavi prazan kontejner iz sljedeeg radnog mjesta, na njega se pridruuje
proizvodni kanban kojim se odobrava proizvodnja novih predmeta i to u koliini koja je

21
navedena na proizvodnom kanbanu. U kanban sustavu sa dvije kartice uvijek postoji
odreena koliina predmeta koja se nalazi na zalihi u kontejnerima na meuskladitu.27

4.2 Kanban sustav s jednom karticom

Kanban sustav s jednom karticom jednostavniji je od kanban sustava s dvije kartice, jer
upotrebljava samo jednu karticu. Kartica istovremeno odobrava proizvodnju i nalae
transport do sljedeeg radnog mjesta. U sustavu s jednom karticom proizvodnja tee prema
dnevnom planu proizvodnje, a potrebe se prethodnom procesu dojavljuju putem kartice i to
neposredno bez meuskladita. Sustav funkcionira tako da se predmeti rada iz punog
kontejnera (koji je pristigao iz prethodnog procesa), koriste u slijedeem procesu.

Kanban sustav s jednom karticom vrsto upravlja isporukama izraenih predmeta rada
od jedne faze do druge, a dnevni plan proizvodnje, usklaen sa vremenima protoka, osigurava
dijelove kada su potrebni, sa vrlo malim zalihama. Koriste se standardni kontejneri, sa malom
koliinom predmeta rada, pa je za jedno radno mjesto potrebno samo nekoliko kontejnera
dnevno. Broj kontejnera u proizvodnom procesu je tono odreen, kako bi se zalihe mogle
lako kontrolirati.28

4.3 Ostale vrste kanbana

Proizvodni i transportni kanban su dva osnovna tipa, ali postoji jo nekoliko vrsta koje
se razlikuju prema boji, formatu, namjeni ili nekim drugim karakteristikama.

Dobavni kanban sadri instrukcije putem kojih se od dobavljaa zahtjeva da dostavi

dijelove. Ovaj kanban predstavlja vrstu transportnog kanbana. Kompanija sama vri transport
dijelova iz tvornice dobavljaa. Na dobavnom kanbanu, vrijeme isporuke mora biti precizno
navedeno, poto nema skladitenih kapaciteta, ulaz na kojem se roba mora dostaviti i na
kojem e biti zapremljena takoer mora biti tono utvren na ovom kanbanu.

Hitni kanban je privremeno ispostavljen kanban za nekvalitetne, oteene ili

proizvode s grekom, dodatno umetnute kanbane ili kanbane zbog poveane potranje. Ovaj

27
Milenka Krstovska: Upravljanje zalihama u proizvodnom poduzeu i uloga just-in-time sustava, Magistarski
rad; Zagreb, 1992.
28
Milenka Krstovska: Upravljanje zalihama u proizvodnom poduzeu i uloga just-in-time sustava, Magistarski
rad; Zagreb, 1992.

22
kanban se ispostavlja samo u specijalne svrhe, te se izostavlja iz proizvodnje odmah nakon
njegove upotrebe.

Specijalni kanban priprema se za proizvodnju po narudbi. Iako ovaj kanban ima

oblik prikladan za opu upotrebu, on e biti izdan i izostavljen za svaku narudbu posebno.

Signalni kanban se stavlja u kontejner zajedno sa serijom proizvoda, da bi se oznaila

signalna koliina predmeta rada. Kada se povuku odreene koliine gotovih dijelova iz
kontejnera do umetnutog kanbana, treba zapoeti novu proizvodnju. 29

4.4 Pravila u funkcioniranju kanban sustava

Postoji nekoliko pravila koja se primjenjuju u okviru kanban sustava. Pravila su

jednostavna i vrlo vana, njihovo bi nepotivanje izazvalo gubitke u materijalu i radu.
Poeljno je da radnici koji su ukljueni u sustav budu dobro upoznati sa ovim pravilima i da
ih razumiju.

1. Slijedei proces iz prethodnog procesa povlai potrebne poluproizvode iskljuivo u

potrebnim koliinama i u potrebno vrijeme. Slijedei proces moe poslati transportni
kanban prethodnom procesu samo kada vie nema potrebnih predmeta rada za
proizvodnju koju od njega zahtjeva njegov sljedei proces.

2. Kanban je jedino sredstvo koje dozvoljava kretanje predmeta rada. Niti jedan
prethodni proces ne smije slati svoje poluproizvode bez pripadne kartice.

3. Koliina dijelova, poluproizvoda koji se isporuuju sljedeem procesu mora biti tono
onolika koliko je navedeno na kartici.

4. Kanban mora uvijek pratiti predmete rada. Kanban putuje od slijedeeg do

prethodnog procesa i kada se jednom pridrui predmetima rada, mora ostati uz njih
dok se i zadnji komad ne iskoristi u proizvodnji.

5. Prethodni proces mora uvijek proizvoditi dijelove u koliini koja se zahtjeva od strane
slijedeeg procesa. Procesi ne smiju nikada proizvoditi vee koliine od prethodnih.

6. Nekvalitetni poluproizvodi ne smiju se nikada poslati slijedeem procesu. U okviru

just in time proizvodnje postoji apsolutna potreba za odravanjem visoke razine
kvalitete, jer ne postoji zaliha koja moe nadoknaditi nekvalitetne proizvode.

29
Milenka Krstovska: Upravljanje zalihama u proizvodnom poduzeu i uloga just-in-time sustava, Magistarski
rad; Zagreb, 1992.

23
 7. Proizvodnja predmeta mora slijediti redoslijed pristizanja kanban kartica. Kada se u
sabirnoj kutiji nalazi nekoliko kanbana, proizvodnja dijelova mora se prvo izvriti za
onaj kanban koji je prvi stigao, pa tek onda za drugi, trei itd. Kada se ne bi tako
postupalo, dolo bi do zastoja kod jednog ili vie sljedeih procesa.30

Broj kanbana u proizvodnom procesu strogo se kontrolira, jer on predstavlja zapravo

razinu zaliha u tom procesu. Ovlasti da dodaje ili oduzima postojee kanbane u proizvodnom
procesu date su iskljuivo rukovodiocu organizacijske jedinice. Izuzimanjem kanbana iz
procesa otkrivaju se problemi, ijim se rjeavanjem postie ravnomjernija proizvodnja, to
predstavlja jedan od ciljeva just in time proizvodnje.31

30
Milenka Krstovska: Upravljanje zalihama u proizvodnom poduzeu i uloga just-in-time sustava, Magistarski
rad; Zagreb, 1992.
31
Milenka Krstovska: Upravljanje zalihama u proizvodnom poduzeu i uloga just-in-time sustava, Magistarski
rad; Zagreb, 1992.

24
5 ANALIZA LOGISTIKIH PROCESA SA UKLJUENIM KANBAN
SUSTAVOM

Tvornica Toyote prvi uvode JIT sustav (Taiichi Ohno) koju je inspiriralo rad amerikih
supermarketa u kojima se proizvod prilikom kupnje odmah zamijenio novim koliinom.

Nakon proirenja ideje JIT-a na ostala poduzea koje su zahtijevale just in time isporuke od
svojih dobavljaa, takoer ista uloga se prebacila i unutar samog pogona gdje su se isporuke
poluproizvoda vrile iz jednog u drugi poluproizvodni pogon.

U razdoblju od 1958 do 1960 Toyota uvodi sustav JIT-a u vrijeme procvata japanske
privrede koje broje dvoznamenkaste stope rasta bruto proizvoda zbog ega ne daju veliku
ulogu Toyotinom sustavu. Ali, u razdoblju od 1970 do 1974 godine dolazi do peterostrukog
poveanja cijena naftnih derivata koja je ograniila japansku proizvodnju i mogunost
proirenja na druga trita. Japan nije imao drugih alternativa nego detaljnije prouiti
Toyotine tehnike budui da cjelokupnu koliinu energenata uvozi, stoga je upravljanje
uvoznim resursima bio vjerojatno jedini nain suoavanja s visokim trokovima.32

5.1 Eliminacija svih oblika gubitaka

Eliminacija gubitaka je osnovni element JIT-a sustava pod koji spada bilo kakva
aktivnost koja ne pridonosi razvoju i stvaranju upotrebne vrijednosti proizvoda. Ako neka
aktivnost ne pridonosi vrijednosti samoga proizvoda te se zbog te aktivnosti smatra gubitak
potrebno ju je eliminirati ili barem smanjiti na minimalnu mjeru.

Proizvodni sustav Toyote definira sedam kategorija gubitaka:

1. Gubitak zbog prekomjerne proizvodnje,

2. Gubitak zbog vremena ekanja,
3. Gubitak nastao zbog transporta,
4. Gubitak u samom procesu proizvodnje,
5. Gubitak zbog nepotrebnih zaliha,
6. Gubitak zbog nepotrebnih pokreta,
7. Gubitak zbog proizvodnje karta.33

32
Milenka Krstovska: Upravljanje zalihama u proizvodnom poduzeu i uloga just-in-time sustava, Magistarski
rad; Zagreb, 1992.
33
Milenka Krstovska: Upravljanje zalihama u proizvodnom poduzeu i uloga just-in-time sustava, Magistarski
rad; Zagreb, 1992.

25
 Najnepoeljniji gubitak (prekriva sve ostale oblike) smatra se gubitkom zbog
prekomjerne proizvodnje.

Gubici ovakvog oblika nastaju tijekom proizvodnje, na kraju proizvodnje ili unutar
nje ime nastaje nepotrebna zaliha, tako da se moraju angairati dodatni poslovi kako bi se
transportom proizvedenih proizvoda premjestili u skladite ili prenijeli na neko drugo mjesto.
Bitno je naglasiti da treba prvo zapoeti sa eliminacijom prekomjerne proizvodnje ime bi
reorganizirali proizvodni ciklus i donijeli odreena pravila koja onemoguuju prekomjernu
proizvodnju.

Kada radnik stoji besposleno uz stroj kako bi ga nagledao, pojavljuje se oblik gubitka
koji nastaje ekanjem. Takva vrstu gubitaka u tvornici Toyota svedena je na minimum na
nain da su poslovi koji se mogu obavljati samo u vrijeme kada stroj radi odvojeni od onih
koji se obavljaju dok stroj stoji. Time se dobiva smanjeno vrijeme ekanja i omoguuje da
radniku nadzor nad veim brojem strojeva.

Transport predstavlja gubitke za proizvedeni proizvod jer ne pridonosi poveanje

vrijednosti proizvoda. O tome dovoljno govori injenica da se predmet premjeta sa jednog
na drugo mjesto. U ovaj proces spadaju ciklusi premjetanja, uskladitenje i pregrupiranje
predmeta koji dovode do dodatnih gubitaka.

Gubitak nastao zbog same proizvodnje nastaje zbog kvara stroja ili nepravilnosti alata
ime radnik gubi vrijeme na popravak istih, a nije angairan da izvrava radnje za koje je
zaduen u tom periodu.

Kao posljedica pojavljivanja prethodnih gubitaka u okviru ovog sustava pojavljuje se gubitak
zbog gomilanja zaliha koje predstavljaju kompenzaciju za prekrivanje nekih nedostataka (u
proizvodnom procesu).

Nepotrebnim troenjem vremena, energije na pokrete koji pritom ne poveavaju

vrijednost proizvoda nastaje gubitak zbog nepotrebnih pokreta.

Proizvodnjom proizvoda koji se ne mogu u nepromjenjivom stanju isporuiti na radno

mjesto ili kupcu, nastaje gubitak proizvodnjom karta ime se mora utroiti dodatni materijal,
vrijeme i rad kako bi proizvod dobio na vrijednosti koju je ve trebao imati.34

34
Milenka Krstovska: Upravljanje zalihama u proizvodnom poduzeu i uloga just-in-time sustava, Magistarski
rad; Zagreb, 1992.

26
5.2 Kanban sustav unutar Toyotinog proizvodnog sustava

Kod Kanban sustava u Toyoti protok materijala organiziran je po naelu

samoposluivanja. Potroa moe sa skladita uzeti bilo koju koliinu proizvoda, za koju u
tom trenutku ima potranju. Kanban sustav prati potronju i kad se zalihe smanje na signalnu
razinu, pokree se proizvodnja i popunjavanje skladita. Prednost kanban sustava je bolji
odaziv na elje potroaa, u pogledu rokova isporuke, koliina i specifikacija proizvoda.
Protok materijala je uvjetovan potronjom proizvoda.

Slika 9. Tok robe i informacija unutar sustava35

Osnova Kanban sastava je da se odrede zalihe proizvoda za prodaju i da se odrava

takva razina zaliha. Za prodanu robu ispostavlja se zahtjev sa trenutnom isporukom.
Proizvode se proizvodi koji se prodaju i to po eljama kupaca. Kupci tako odreuju koliine i
vrste proizvoda.

U Kanban sustavu izdvojili su se samo regulirajui podsustavi. Nabava se temelji

naelom samoposluivanja, tako da se izdvajaju nezavisne cjeline, a ne centralizirano
upravljanje materijalnim tokovima. Nezavisne cjeline su povezane meuskladitima. Naelo
samoposluivanja primjenjuje se upotrebom materijalnih kartica. U njih radnici unose sve
podatke o zahtijevanom materijalu, poluproizvodu ili proizvodu, te zahtijevanu koliinu i
oblike prijevoza. Radnik ispunjenu karticu prosljeuje izvritelju koji po njezinom primitku
priprema izvrenje narudbe i njezin prijevoz te zapoinje sa izvrenjem narudbe. Ovako je
ostvaren izravan odnos izmeu potroaa i proizvoaa bez potrebe za dodatnom kontrolom i
planiranjem.

35
Plavec, M. Organizacija proizvodnje bez zaliha : prikaz sustava kanban. // Raunovodstvo, revizija i financije,
2 (1992), 7 ; str. 133-138.

27
Kod Toyotinog Kanban sustava upotrebljavaju se sljedee vrste kartica:

- identifikacijska kartica koja slui za raspoznavanje proizvoda,

- instruktivna kartica koja slui za definiranje i opisivanje proizvodnje i koliine

proizvoda,

- transportna kartica koja definira uvjete prijevoza, vrijeme prijevoza i rutu odvijanja
prijevoza.36

Obino se jedna kartica odnosi na sadraj jedne kutije u kojoj se nalaze proizvodi,
iznimno ako je vea koliina u pitanju tada moe vaiti i za vie, ali jedino ako prijevozno
sredstvo omoguava da e kutije biti neodvojive za cijelo vrijeme prijevoza od polazita do
odredita. Odgovornost za kvalitetu isporuke lei na isporuitelju. Kanban sustav ne predvia
nikakav kart ili zastoje pa sustav kontrole kvalitete mora biti besprijekoran. Svaki korisnik
mora sam preuzimati proizvode i to u koliini koja mu je potrebna za proizvodnju i to od
svog dobavljaa. Proizvodnja se odvija prema dnevnom programu proizvodnje i nabava
zadovoljava samo dnevne potrebe. Stoga je Kanban sustav pogodniji za masovnu i serijsku
proizvodnju, te eventualnu lananu proizvodnju.

Kod nabave predmeta rada treba prouiti da li su pojedini i predmeti rada pogodni za
ukljuivanje u just in time sustav nabave. Uglavnom se u just in time nabavu ukljuuju
predmeti rada kod kojih je isplativo iskljuiti ili smanjiti zalihe na raun veih trokova
nabave i prijevoza. To uglavnom vrijedi za predmete rada sa velikom vrijednou potronje,
koji se kontinuirano troe i zahtijevaju velike prijevozne trokove. Za predmete rada za koje
je potreban mali kapacitet transporta isplativije je stvaranje zaliha, a za ostale materijale
potrebno je prouiti svaki materijal pojedinano i naknadno donijeti odluku o tome.37

36
Plavec, M. Organizacija proizvodnje bez zaliha : prikaz sustava kanban. // Raunovodstvo, revizija i financije,
2 (1992), 7 ; str. 133-138.
37
Plavec, M. Organizacija proizvodnje bez zaliha : prikaz sustava kanban. // Raunovodstvo, revizija i financije,
2 (1992), 7 ; str. 133-138.

28
5.2.1 Smanjenje zaliha

Najvaniji izvor ekonominosti sustava predstavlja smanjenje zaliha. U sustavu dolazi

do smanjenja svih vrsta zaliha: zaliha materijala i sirovina, zaliha proizvodnje u toku i zaliha
gotovih proizvoda.

Osnovni razlog smanjenja zaliha jest u tome da su uklonjeni uzroci nastajanja suvinih
zaliha. Tako slijedei proces potrauje od prethodnog samo onu koliinu poluproizvoda koja
mu je potrebna da bi zadovoljio potranju njemu sljedeeg procesa.

Kroz sustav totalne kontrole kvalitete, izrauju se proizvodi perfektne kvalitete, kako
bi se uklonio jedan od uzroka za nastanak suvinih zaliha (a to je zatita slijedee proizvodne
faze od slabe kvalitete ili nesigurne proizvodnje u prethodnoj fazi).

Smanjenjem vremena pripreme stroja na minimalne veliine, eliminira se drugi razlog

za poveanu zalihu, koji dovodi do ekonomine veliine serije od jednog komada proizvoda.

Sljedei razlog za poveanu zalihu nalazi se u nesigurnoj isporuci od strane

dobavljaa, kao i nezadovoljavajuoj kvaliteti proizvoda primljenih od dobavljaa. Ovaj
razlog se eliminira ostvarenjem partnerskih odnosa sa dobavljaem, sklapanjem dugoronih
ugovora, suradnjom i instrukcijom dobavljaa od strane kupca i slino. Dobavljau se
sugerira i pomae uvoenje just in time sustava u vlastitu proizvodnju, kako bi uskladio
proizvodnju sa kupcem, te time smanjio i svoje zalihe.

Kod kanban sustava s dvije kartice, zalihe se odravaju na nivou dnevnih potreba ili
potreba u okviru nekoliko sati. Kod kanban sustava s jednom karticom zalihe su jo manje,
jer je veza izmeu vremena proizvodnje dijelova i njihove upotrebe za ugradnju u gotov
proizvod jo kraa. to je manja razina zaliha koje jedno poduzee odrava, to su manje i
potrebe za financijskim sredstvima angairanim u zalihama.38

38
Milenka Krstovska: Upravljanje zalihama u proizvodnom poduzeu i uloga just-in-time sustava, Magistarski
rad; Zagreb, 1992.

29
5.2.2 Utede u skladinom i proizvodnom prostoru

Zalihe su smanjene na minimalnu moguu razinu. Proizvodi se samo onoliko

proizvoda kolika je dnevna potranja, te zalihe gotovih proizvoda praktiki ne postoje, jer se
gotovi proizvodi odmah otpremaju kupcu. Dakle izbaeno je skladite gotovih proizvoda.

Kako se sa dobavljaem ugovara isporuka materijala i dijelova u koliini koja

odgovara dnevnoj potronji ili onoj koja odgovara potronji od nekoliko sati, dobavlja
isporuuje te proizvode na samu proizvodnu liniju i do nekoliko puta na dan, stoga nije
potrebno imati skladite materijala i sirovina.

Sve to uvjetuje smanjenje skladinog prostora, jer nam vie nije potrebno skladite
materijala i sirovina i skladite gotovih proizvoda. Investicije koje su poduzimane u izgradnju
skladinog prostora sada postaju suvine, te dolazi do velikih uteda u osnovnim sredstvima.

Zalihe u samom procesu se takoer smanjuju, tako to se strojevi u tvornici smjetaju

blie jedan drugom, a zalihe poluproizvoda na priruna skladina mjesta u njihovoj
neposrednoj blizini. Time te zalihe postaju svima vidljive i lako uoljive, pa se nastoji raznim
aktivnostima, usmjerenim na otklanjanje uzroka nastanka prekomjernih zaliha u proizvodnji,
omoguiti njihovo kontinuirano smanjivanje.39

5.2.3 Vrijeme proizvodnje

Vrijeme proizvodnje se smanjuje, a protok robe se ubrzava. Ta injenica omoguava

vee koeficijente obrtaja i omoguuje poduzetnicima da svoje proizvode ponude kupcu u
znatno kraem roku.

Sposobnost poduzea da reagira brzo na potranju kupaca, predstavlja veliki

komercijalni efekt i postaje jedan od najvanijih elemenata konkurentske sposobnosti
proizvoaa.

5.2.4 Pojednostavljenje ope organizacije

Uvoenjem kanbana i njihovim protokom izmeu susjednih radnih mjesta, izmeu

prethodne i slijedee operacije, eliminira se protok razliitih dokumenata koji su do tada bili
distribuirani u proizvodnji i uvodi se samo jedan kanban. Time se znatno pojednostavljuje

39
Milenka Krstovska: Upravljanje zalihama u proizvodnom poduzeu i uloga just-in-time sustava, Magistarski
rad; Zagreb, 1992.

30
proces protoka informacija od jednog do drugog radnog mjesta i u proizvodnji u cjelini.
Smanjuje se administracija u cijelom sustavu kao i trokovi za njihovo obavljanje. Time se i
rizik pogreaka smanjuje.

Just in time sustav proizvodnje i sustav upravljanja zalihama, pokazala se

ekonominijom od dosada tradicionalne proizvodnje i upravljanja zalihama. Just in time
sustav tedi kapital i smanjuje trokove proizvodnje. Time je mogue smanjiti prodajne cijene
proizvoda, a to poveava konkurentsku sposobnost poduzea na tritu iz ega slijedi
poveanje udjela na tritu i poveanje dobiti poduzea.

5.3 Jidoka kao primjer osiguranja od pogreaka

Moe se dogoditi da stroj u jednom dijelu pogrijei, te se proizvedu ogromne koliine

proizvoda sa grekom. Da bi se to sprijeilo u Toyoti je uvedeno zaustavljanje cijele
proizvodne linije. To je jidoka. Jidoka se moe definirati kao automatizacija s ljudskim
dodirom40 Jidoka je rije koja se odnosi na strojeve i znai da se strojevi automatski
zaustavljaju kada se otkrije neki problem. Svaki put kad se u Toyoti proizvede pogrean ili
lo komad, strojevi stanu i cijeli se sustav gasi. Sve dok se ne postigne kvaliteta najvie razine
strojevi sami zaustavljaju proizvodnju. Ukoliko postoji greka u procesu niti jedan stroj ne
moe raditi dok se ne otkrije i ne otkloni ta greka. Radniku nije potrebno paziti na strojeve
dok ispravno rade. Stoga je mogue da radnik u jidoki opsluuje vie strojeva. Na taj nain
se poveava produktivnost. Da bi radnik mogao opsluivati i kontrolirati vie strojeva
potreban mu je mehanizam koji e mu omoguiti kontrolu tih strojeva. Taj sustav se naziva
Andon.

Slika 10. Automatizacija s ljudskim dodirom

40
http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/jidoka.html (7.2.2015)

31
5.4 Poka Yoke

Poka yoke je jo jedna metoda za onemoguavanje greaka u proizvodnji. Poka u

prijevodu znai greka, a yoke znai spreavanje. Ove dvije rijei bi u slobodnom prijevodu
znaile zatitu od greaka. Poka yoke su ureaji koji ne dozvoljavaju da doe do greke od
strane radnika. Ako bi uzeli primjer da je na odreenom radnom mjestu potrebno zavrnuti 10
vijaka na neki proizvod, onda bi poka yoke bila posuda sa 10 zapakiranih vijaka. Ukoliko
ostane neki vijak u posudi znai da proizvod nije pravilno obraen. Ovo je najjednostavniji
primjer poka yoke metode.

Kontrola kvalitete provjerava proizvode po zavrenoj seriji no tada je ve kasno da se

ustanovi kako postoji greka na proizvodu, jidoka i poka yoke ureaji su jedino logino
rjeenje budui da ne dozvoljavaju da se proizvodnja nastavlja ukoliko se ustanovila greka
na proizvodu. Poka yoke ureaji najee ne predstavljaju veliku investiciju, ali zato u
mnogome pomau minimizirati varijacije proizvoda. Specifinost ovih ureaja je u tome to
moraju biti konstruirani tako da ne dozvole greke u procesu obrade, a jedini nain da
projektiranje poka yoke ureaja bude efikasno je precizna analiza samih proizvodnih procesa
i jasan cilj to se eli postii u proizvodnji.

Potrebno je nekoliko koraka u procesu razvijanja jednog poka yoke ureaja:

1. Opisati greku na proizvodu, odnosno potencijalnu greku i izraunati koliko se esto

greka pojavljuje.

2. Odrediti ureaj koji generira greke na proizvodu i ureaj gdje se te greke mogu otkriti.
Najee to nije isti ureaj.

3. Izolirati ureaje i utvrditi razlog u korijenu zato dolazi do greke u procesu obrade.
Problemi mogu biti neadekvatni alat, neprecizni mjerai, nedostatak informacija itd.

4. Kada se utvrdi korijen problema, potrebno je konstruirati pokayoke ureaj. Ne postoji

sistem kako napraviti ureaj, ali se treba pridravati pravila, tj. konstrukcije to
jednostavnijeg ureaja. Jednostavni ureaji se manje kvare i jednostavniji su za kontroliranje.
Radnici se ohrabruju da to aktivnije uestvuju u projektiranju poka yoke ureaja, jer ti
ureaji umnogome olakavaju rad radniku i smanjuju stres, te smanjuju mogunost greke
radnika.41

41
http://tps-lean-posao.blogspot.com/2012/11/26-poka-yoke.html (10.06.2015)

32
Prednosti poka yoke;

- smanjenje varijacija u proizvodnji;

- smanjenje mogunosti proizvodnje loeg proizvoda;

- radnici su rastereeni obaveze da provjeravaju proizvode.

5.5 5S

5S je sustav pomou kojeg smanjujemo koliinu otpada i optimiziramo produktivnost

kroz odravanje urednog radnog mjesta. Koritenje ove metode isti se i organizira radno
mjesto te se postie tok. Metoda diktira izgled radnog mjesta i prostora te predvia
standardizaciju kao temelj efikasnosti (svaki radnik izvodi operaciju na tono odreen i
optimalan nain).

Ciljevi 5S, Sort (eng. Sortiranje), Set in order (eng. Postavljanje reda), Shine (eng.
ienje), Standardize (eng. Standardiziranje), Sustain (eng. Odravanje), provode metode za
organiziranje, ienje, razvijanje i odravanje produktivnog radnog mjesta. Na dnevnoj bazi
rada tvrtke, rutina i urednost su bitni uvjeti za produktivan rad. Odravanjem krune
metodologije rezultira kontinuiranim poboljanjem (slika 11).42

Slika 11. Prikaz 5S sustava

Izvor; Liker, J., Meier, D.; The Toyota WayFieldbook. (2005)

42
Liker, J., Meier, D.; The Toyota WayFieldbook. (2005)

33
 1. Sortiranje - Sortiranje se fokusira na eliminaciju nepotrebnih stvari s radnog mjesta
koja nam nisu potrebna za trenutne poslove. Djelotvorna metoda za identificiranje
nepotrebnih stvari se zove red tagging (eng. crveno oznaavanje), koje ukljuuje
procjenu korisnosti svakog predmeta posebno. Crvena oznaka je smjetena na
predmete koji nisu vani za rad ili za one predmete koji nisu na svom mjestu. Kada su
predmeti oznaeni, pomiu se u dio za naknadno zbrinjavanje, recikliranje ili
preraspodjelu. Sortiranje omoguuje dodatan prostor i eliminaciju stvari kao to su
slomljen alat, otpad i viak sirovina.

2. Postavljanje reda - Postavljanje reda se fokusira na stvaranje uinkovite pohrane i

razvrstavanja predmeta kako bi se kasnije mogli lako upotrijebiti. Isto tako ih
oznaujemo da bi ih mogli lake pronai ili odloiti. Postavljanje reda se jedino moe
ostvariti kada je prva karika, sortiranje, sprovedena. Strategija za efektivnije
postavljanje reda ukljuuje bojanje podova, stavljanje naljepnica i plakata za
oznaavanje skladinih mjesta, instaliranje polica i ormaria.

3. ienje - Nakon eliminacije nereda koji je blokirao radni prostor, sljedei korak je
temeljito ienje. Dnevno ienje je potrebno kako bi se prostor odrao istim. Rad
u istome omoguuje radnicima zamjeivanje moguih kvarova na opremi kao to su
curenje, vibracije, lomovi i pomaci. Te promjene, ako se ostave bez nadzora, mogu
dovesti do kvara opreme i gubitka produktivnosti.

4. Standardizacija - Nakon to su prva tri koraka provedena sljedei korak je

standardizacija najboljeg naina rada. Metoda se koristi za odravanje prva tri koraka,
stvara konstantnu provedbu zadataka. Neki od alata kojima se slui u metodi
standardizacije se ljestvice poslova, vizualni signali, organiziranje. Takoer zadatak
standardizacije je spreavanje nakupljanja nepotrebnih predmeta i oneienja istih.

5. Odravanje - Stvaranje navike za ispravnim odravanjem postupaka je esto najtea

karika u lancu. Promjena usaenog ponaanja moe biti teka. Odravanje se fokusira
na definiranje novog standarda radnog mjesta. Bez karike odravanja ostalih 4 dijela
ne bi dugo potrajala. Alati za kompletiranje metode su znakovi i plakati, broure,
prirunici te stvaranje tima.43

43
Liker, J., Meier, D.; The Toyota WayFieldbook. (2005)

34
5.5.1 SMED

Kako bi poboljali protok dijelova kroz sustav moramo zahtijevati eu promjenu

dijelova opreme, ukljuujui snoenje dodatnih posljedica. SMED (Engl. single minute
exchange of dies) postupci mogu dodatno smanjiti vrijeme pripreme i troak. Ukoliko se
pravilno koriste, SMED postupci uvelike mogu smanjiti stanje koliine uzoraka to u
konanici smanjuje ukupan troak i ini tvrtku konkurentnijom na tritu. 5S je temeljni
sustav za provoenje brze zamjene alata.44

Puno vremena potroeno na postavljanje je openito prihvaeno u mnogim

industrijama te skupa visoka tehnologija esto izgleda korisno u tednji vremena i novaca.
SMED postupci omoguuju kreativnost i jednostavnost u rjeavanju tih generalnih problema
te ine manje i jednostavnije strojeve korisnijim u razliitim situacijama.

Prednosti SMED-a:

- smanjeno vrijeme za postavljanje;

- vea uinkovitost;

- poveana sposobnost strojeva;

- krae vrijeme za obavljanje odreenog posla;

- poveana sigurnost;

- poveana fleksibilnost;

- eliminacija ekanja;

- proizvodnja bez zaliha.45

5.6 Odnos sa dobavljaima

Toyota je jedan od pionira na tritu koja je razvila poseban lanac nabave s kojim je
ostvarila znaajne utede. Primjenom lanca nabave Toyota je sustav nabave dovela na novu
razinu. Primjenom novih pravila i naina, gdje su koristili sustav Just in time, Toyota je
ostvarila znaajne utede, a ujedno je poveala kvalitetu svojih vozila, koja su dobila brojna
priznanja o kvaliteti i statistiki je dokazano da njihova vozila imaju najmanje kvarova.

44
Liker, J., Meier, D.; The Toyota WayFieldbook. (2005)
45
Liker, J., Meier, D.; The Toyota WayFieldbook. (2005)

35
 Toyota je razvila poseban odnos s dobavljaima, gdje oni postaju dio procesa u
poduzeu. Dobavljai su upueni u procese i razvoj novih proizvoda i zajedno donose odluke
za budunost. Odnos meu njima je partnerski i Toyota s njima razvija poseban odnos koji je
puno bolji za poduzee nego normalni odnos na relaciji dobavlja proizvoa. Dobavljai
koji surauju s Toyotom ostvaruju znaajnije utede u koritenju materijala i veu
optimizaciju trokova, kao i prihode.

Toyotin sustav nabave se temelji na sustavima 4P i kanban verziji Just in time.

5.6.1 4 P sustav

4 P (Philosophy, Process, People and Partners, Problem Solvnig) sustav ima

piramidalan oblik u kojemu su glavne okosnice filozofija, procesi, zaposlenici i partneri, te
rjeavanje problema. Glavna zadaa im je i smanjiti gubljenje i rasipanje materijala i
proizvoda, te to svesti na minimum u svakom procesu proizvodnje. Takoer to uvjetuju i
dobavljaima da bi ostvarili bolju efektivnost i manje trokove. Toyotina politika jest da se sa
svim dobavljaima veu dugorono i tako omoguuju napredak u suradnji i razvijanju novih
materijala i inovacija koji e se koristiti u automobilskoj industriji. Toyota eli i unaprijediti
suradnju sa svojim kupcima. U tom razvijanju suradnje vrlo je vano imati dobru suradnju s
dobavljaima, jer je glavni cilj Toyote da se skrati vrijeme od narudbe automobila do
njegove isporuke. Te da nema dodatnih nepotrebnih ekanja na isporuku automobila. Tei se
i smanjenju nepotrebnih zaliha, koje mogu uzrokovati lo raspored prostora i vremena,
probleme s kvalitetom, duga ekanja, potekoe u proizvodnoj liniji ili nemar uvanja tih
zaliha. U ovom sustavu je vano da suradnja izmeu menadmenta i zaposlenika bude na
najvioj razini koja omoguuje daljnji napredak u proizvodnji, napredovanje zaposlenika i
njihova daljnja obuavanja, definiranje zajednikih ciljeva koje ele postii tvrtka i
zaposlenici. Prvi sustav Filozofija Toyota se bazira na principu da se menaderske odluke
donose na dugoronoj filozofiji, bez obzira to su trokovi kratkoronog oblika. Ovdje se tei
k tome da se rad u poduzeu cijeni vie nego zarada koju e ostvariti. Potrebno je razumjeti
povijest tvrtke i pokuati je dovesti na vei nivo poslovanja, gdje e se ostvariti bolje koristi.
Vrlo je vano uspostaviti snaan odnos s kupcima, okolinom i tritem, jer oni su vodilja u
poslovanju, te svaku funkciju u poduzeu razviti tako da moe ostvariti zadane ciljeve.

U Procesima je potrebno razviti redizajn poslovanja, kako bi se ostvario visoki i

kontinuirani rast na tritu. Osim toga, osnovni ciljevi sustava su: smanjiti vrijeme u kojemu

36
projekti i poduzee miruju ili ekaju svoj red na rad, razviti sustav informacija i materijala
potrebnih za proizvodnju da budu bri u razvijanju, te ujedno spojiti procese i zaposlenike
zajedno da u hodu rjeavaju mogue probleme. Vrlo je bitno razviti organizacijsku kulturu, u
kojoj je vano da se vidi razvoj procesa u poduzeu i razvoj zaposlenika. Glavna zadaa im je
i smanjiti gubljenje i rasipanje materijala i proizvoda, te to svesti na minimum u svakom
procesu proizvodnje. Takoer to uvjetuju i dobavljaima da bi ostvarili bolju efektivnost i
manje trokove.

Prema Toyoti, bolji procesi se ostvaruju tako da se standardiziraju zadaci za

napredovanje, te, ukoliko doe do problema s kvalitetom proizvoda, potrebno je zaustaviti
proces i utvrditi nedostatke, ispraviti ih i ponovno krenuti s proizvodnjom.

Kod zaposlenika i suradnika vano je da se potuju zaposlenici i suradnici, da se

potie njihov razvoj i da im se postavljaju izazovi, kako bi oni bolje napredovali i tako
ostvarili korist i za poduzee i za sebe. Razvijati je potrebno zaposlenike koji imaju
motivacije i elje da idu prema naprijed. Vano je i poticati da se koristi tehnologija koja je
pouzdana i vjerodostojna zajedno sa zaposlenicima.46

46
Liker, J., Meier, D.; The Toyota WayFieldbook. (2005)

37
5.6.2 Kanban sustav nabave

Toyota zahtijeva da dobavljai materijale dostavljaju u razliitim pakiranjima u tono

odreenim koliinama. Zahtijeva se da transport bude unaprijed odreen vremenski i da se
koriste standardne rute za prijevoz koje omoguuju najbri dolazak do tvornice. Potrebno je
da se dobavljai dre zadanih rokova i da imaju vrlo uinkovit proces realizacije. Toyota
provodi sustav sa to manje nepotrebnih zaliha, brom isporukom i veom efikasnou. U
ilustraciji moemo vidjeti kako Just in time sustav funkcionira u Toyoti.

Slika 12. Konceptualni dijagram Kanban sustava

Toyota Motor's Company je, razvojem svoga lanca nabave, potaknula mnoge tvrtke u
poduzeu na iste postupke. Veliki broj tvrtki je kopirao sustav od Toyote i prenio ga na svoje
poslovanje. Toyota je s ovim lancem nabave ostvarila znaajne rezultate i pridonijela je
tritu i poslovnim subjektima potpuno novi pogled na taj sektor, koji je u prolosti bio
zanemaren. Danas je nabava jedan od vanijih sektora velikih poduzea i glavne aktivnosti se
provode da se smanje trokovi nabave, a ujedno zadri ili povea kvaliteta sirovina i
materijala.47

47
Liker, J., Meier, D.; The Toyota Way Fieldbook. (2005)

38
6 ZAKLJUAK

Svrha kanban sustava je signaliziranje potrebe za dodatnim dijelovima i osiguravanje

dostave dijelova na vrijeme i podravanje slijeda proizvodnje. Kanban sustav se sastoji od
kartica i kontejnera i taj sustav je sustav fizike kontrole dostupnih dijelova potrebnih za
proizvodnju. Kanban kartice su izraene od papira, metala ili plastike, te u posljednje vrijeme
su dostupne i u elektronskom obliku i sadre informacije o nazivu, kapacitetu, lokaciji,
procesu, ifri i drugo. Kanban je fiziki vidljiv sustav. Svi dijelovi su uredno smjeteni u
kontejnere unaprijed definiranih veliina. Pomou kontejnera se moe ustanoviti kako
funkcionira proizvodnja, na primjer ukoliko se prazni kontejneri gomilaju, radni centar
zaostaje s proizvodnjom. Ukoliko su, s druge strane, svi kontejneri popunjeni, proizvodnja se
zaustavlja. Proizvodna veliina serije tono je jednaka jednom kontejneru dijelova.

Razvojem informatikih tehnologija kanban sustav je danas u potpunosti podran

elektronikom obradom podataka. Sustavom kanban, Toyota na primjer zahtijeva da
dobavljai materijale dostavljaju u razliitim pakiranjima u tono odreenim koliinama.
Zahtijeva se da transport bude unaprijed odreen vremenski i da se koriste standardne rute za
prijevoz koje omoguuju najbri dolazak do tvornice. Nuno je da se dobavljai dre zadanih
rokova i da imaju vrlo uinkovit proces realizacije. Toyota provodi sustav sa to manje
nepotrebnih zaliha, brom isporukom i veom efikasnou.

39
LITERATURA:

Zelenika, R.: Logistiki sustavi, Rijeka, 2005.

Ivakovi, ., Stankovi, R., afran, M.: pedicija i logistiki procesi, Zagreb, 2010.

Osmanagi Bedenik, N. ;Operativno planiranje. Zagreb, kolska knjiga.;2002.

Milenka Krstovska: Upravljanje zalihama u proizvodnom poduzeu i uloga just-in-time

sustava, Magistarski rad; Zagreb, 1992.

Mladen Habek: Upravljanje zalihama i skladino poslovanje, Zagreb, lipanj 2002.

Plavec, M. Organizacija proizvodnje bez zaliha: prikaz sustava kanban, 1992.

Liker, J., Meier, D.; The Toyota Way Fieldbook. (2005)

http://www.toyota-
global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/jidoka.html (7.2.2015)

http://tps-lean-posao.blogspot.com/2012/11/26-poka-yoke.html (10.06.2015)

40
POPIS SLIKA:

Slika 1. Bliska povezanost planiranja i kontroliranja ................................................................ 6

Slika 2. Povratna veza upravljake kontrole .............................................................................. 7
Slika 3. Razvoj sustava logistikog planiranja .......................................................................... 8
Slika 4. Model uvoenja logistike u mirkologistiko planiranje poduzea ............................. 10
Slika 5. Elementi logistikog kontrolinga ................................................................................ 13
Slika 6. Kanban kartica ............................................................................................................ 18
Slika 7. Prethodni i sljedei proces u just in time sustavu ....................................................... 19
Slika 8. Kretanje transportnog i proizvodnog kanbana u sustavu s dvije kartice .................... 21
Slika 9. Tok robe i informacija unutar sustava ........................................................................ 27
Slika 10. Automatizacija s ljudskim dodirom .......................................................................... 31
Slika 11. Prikaz 5S sustava ...................................................................................................... 33
Slika 12. Konceptualni dijagram Kanban sustava ................................................................... 38

POPIS TABELA

Tabela 1. Primjena JIT nabavljanja ......................................................................................... 16

41