SVEUILITE U ZAGREBU

FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE

VARADIN

Matija Ledinski
Tamara Rajner

VODSTVO TEMELJENO NA
VRIJEDNOSTIMA
SEMINARSKI RAD

Varadin, 2017.
 SVEUILITE U ZAGREBU
FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE
VARADIN

Matija Ledinski
Matini broj: 43132/14-R
Tamara Rajner
Matini broj: 43861/15I
Studij: Primjena informacijske tehnologije u poslovanju

VODSTVO TEMELJENO NA
VRIJEDNOSTIMA
SEMINARSKI RAD

Mentor:
Doc.dr.sc. Ivan Malbai

Varadin, svibanj 2017.

Sadraj
1. Uvod ...................................................................................................................................... 1
2. Koncept i pojam vodstva temeljenog na vrijednostima......................................................... 2
2.1. Pojam vodstva ................................................................................................................ 2
2.2. Odnos menadmenta i vodstva ....................................................................................... 3
2.3. Naela ............................................................................................................................. 3
3. Nain razmiljanja temeljen na vrijednostima....................................................................... 4
3.1. Pronalaenje sredstava voenih vrijednostima ............................................................... 4
4. Upravljanje procesima vodstva temeljenih na vrijednostima ................................................ 6
4.1. Razvoj strategije ............................................................................................................. 6
4.2. Postavljanje cilja ............................................................................................................. 7
4.3. Planovi i budet .............................................................................................................. 8
4.4. Mjerenje uinkovitosti .................................................................................................... 9
5. Implementacija vodstva temeljenog na vrijednostima ........................................................ 10
6. Primjer ................................................................................................................................. 11
7. Zakljuak ............................................................................................................................. 13
8. Literatura ............................................................................................................................. 14

I
 1. Uvod

Tema ovog seminarskog rada je Vodstvo temeljeno na vrijednostima. Koncept

vodstva temeljenog na vrijednostima se esto spominje u literaturi vezanoj uz organizacijsko
ponaanje i poslovanje. U poslovanju je vano pravilno i razborito voenje zaposlenika jer
bez pravilnog naina voenja, poduzea ne mogu u potpunosti ostvariti sve svoje ciljeve i
zadatke. Poduzea i organizacije mogu imati kvalitetan i struan kadar, adekvatnu opremu i
stabilno trite, no i dalje upadaju u probleme zbog nedostatka pravovaljanog vodstva i zato
su vrijednosti temelj za rast i razvoj poduzea te ih rukovodei kadar mora ozbiljno shvatiti u
procesu voenja ljudi i organizacija. Vrijednosti koje se stvaraju unutar poduzea ili su
preuzete iz okoline nazivamo organizacijskim vrijednostima. Ukoliko se koncept vodstva
temeljenog na vrijednostima pravilno primjenjuje, uvelike moe poboljati sveukupnu sliku
poduzea na tritu. Jasnim i dobro postavljenim vrijednostima zadovoljniji su zaposlenici,
okolina, utjecajno - interesne skupine, ali i sami vlasnici poduzea zbog toga to organizaciji
raste vrijednost i zbog toga dobro posluje. Ovom temom elimo tono odrediti koncept i
pojam vodstva temeljenog na vrijednostima.

U teoretskom dijelu rada obrauje se pojam vodstva temeljenog na vrijednostima,

naela koje su potrebna voi da bi svoje poslovanje temeljio na vrijednostima i nain
razmiljanja temeljen na vrijednostima te zamke s kojima se moe susresti. Dotiemo se i
upravljanja procesima koji su temeljeni na vrijednostima, razvoja strategija, ostavljanja
ciljeva, planiranja i uinkovitosti vodstva temeljenog na vrijednostima. Sve to potkrijepljeno
je konkretnim primjerima iz poslovne prakse. Analiziranjem primjera iz prakse prikazuje se
kako voe u odabranim poduzeima primjenjuju model vodstva temeljenog na vrijednostima
te jesu li u tome uspjeni.

1
 2. Koncept i pojam vodstva temeljenog na vrijednostima

Napretkom ovjeanstva dolazilo je do nastanka i razvoja vodstva, to je direktno

povezano, jer bez vodstva napredak je nemogu. U poecima, prvobitnim ljudskim
zajednicama, napredak i opstanak plemena ovisio je o kvalitetama i mudrosti voe plemena.
Prema (ugaj i sur., 2003) neizbjena je korelacija vodstva i napretka, tako su se s vremenom
postavljala pitanja:

Kako prepoznati kvalitetnog vou?

Je li se uinkoviti voe raaju ili takvi postaju s vremenom
Koji stil vodstva primijeniti u kojoj okolini?
Na kraju krajeva, to je vodstvo i kako ga definirati?

Menaderi ulau napore kako bi bili uspjeni, no oni ujedno moraju ustrajati u tome
kako bi bili i dobri, kvalitetni voe. Dobar primjer tome su vlasnici velikih kompanija. Svatko
od njih imao je zasigurno velikog smisla za vodstvo, stoga bez kvalitetnog voe na elu tvrtke
nema konanog uspjeha i uspjenog djelovanja. Prema: (ugaj i sur, 2003)

2.1. Pojam vodstva

Definicija vodstva (ugaj i sur.) prema (Koontz,Weihrich;1990;344) : Vodstvo je

umjetnost ili proces utjecanja na ljude tako da oni spremno i s entuzijazmom tee k
ostvarivanju grupnih ciljeva. Dok je prema (L. Iaccoca) : Voenje je jednostavno
motiviranje ljudi.

Bez obzira koju definiciju odabrali vano je napomenuti da svaka od njih sadrava tri
kljune rijei, odnosno misli: cilj, utjecaj i podreene. Jednostavnije reeno vodstvo moemo
opisati kao utjecaj i usmjerenje voe na podreene kako bi oni teili prema cilju.

Vodstvo se moe definirati kao svojstvo ili kao proces. Vodstvo kao proces usmjereno
je u smislu oblikovanja grupnih ili organizacijskih ciljeva upotrebom neprisilnog utjecaja, te
motiviranjem odreenog ponaanja, kako bi se postigao odreeni cilj. Prema: (ugaj i sur,
2003)

2
2.2. Odnos menadmenta i vodstva

Poto se voenje definira kao jednom od funkcija menadmenta, razumljivo je kako je

menadment pojmovno iri od voenja. Voenje kao djelovanje, utjecaj na ljude nastoji u
ljudima probuditi entuzijazam i zadovoljstvo u izvravanju zadataka definiranih od
nadreenih. Menadment i vodstvo dva su nadopunjujua sustava, a isto tako oba su
neophodna za uspjeno djelovanje u razliitim sloenim i promjenjivim okolinama.
Menadment se bavi svladavanjem sloenosti, dok je u to vrijeme problematika vodstva u
svladavanju promjena U suvremenim poduzeima vrlo je vano nai balans izmeu jakog
menadmenta i jakog voenja. Isto tako odlini menader ne mora biti i dobar voa, isto tako
odlian voa ne mora nuno imati predispozicije da bude bar menader. Nije nuno da svi
menaderi ujedno budu i dobri voe (mada veina njih to ostvari tijekom vremena) Prema:
(Sikavica i sur., 2004)

2.3. Naela

Vodstvo temeljeno na vrijednostima veoma se razlikuje od sustava planiranja koji su

bili razvijani 1960-ih. Moderni pristup fokusiran je na donoenje odreenih odluka koje e
utjecati na povoljan razvoj organizacije na svim razinama organizacije. Prepoznaje se kako
klasina struktura organizacije od vrha prema dolje, te kontrolne strukture ne mogu dobro
funkcionirati pogotovo u velikim korporacijama. Umjesto toga, fokus je postavljen na
menaderskoj upotrebi alata vodstva temeljenih na vrijednostima kako bi se donosile bolje
odluke. To ukljuuje upravljanje bilancom, raunom dobiti i gubitka, a isto tako i
balansiranjem dugoronih i kratkoronih ciljeva. Ukoliko je vodstvo temeljeno na ciljevima
dobro implementirano moe donijeti viestruke beneficije. Prema: (ugaj i sur, 2003)

3
 3. Nain razmiljanja temeljen na vrijednostima

Prvi korak u vodstvu temeljenom na vrijednostima je nastojanje maksimiziranja

vrijednosti financijskih objekata organizacije. Tradicionalni financijski pokazatelji kao to su
dobit, te rast dobiti nisu uvijek dobri temelji za stvaranje vrijednosti. Kako bi se tvrtke vie
fokusirale na stvaranje vrijednosti moraju postaviti ciljeve u okvirima diskontirane vrijednosti
novanog toka, najdirektnije mjere stvaranja vrijednosti.
Tvrtkama su isto tako potrebni ne novani ciljevi, odnosno ciljevi fokusirani na
zadovoljstvo kupca, inovacije proizvoda, te zadovoljstvo zaposlenika kako bi se motivirala i
vodila cijela tvrtka. Ne novani ciljevi direktno ne djeluju nepovoljno na rast vrijednosti.
Veina najrazvijenijih tvrtki veliku panju posveuje upravo takvim ciljevima. Isto tako ne
financijski ciljevi trebaju biti paljivo definirani i odabrani temeljem trenutnog financijskog
stanja tvrtke.
Ciljevi moraju biti prilagoeni razliitim organizacijskim razinama. Na viim
organizacijskim razinama ciljevi mogu direktno biti povezani sa stvaranjem mjerljivih
vrijednosti u financijskom smislu. Ciljevi funkcijskog menadera mogu biti izraeni u
okvirima korisnike podrke, trinog udjela, kvalitete proizvoda i produktivnosti. S druge
strane proizvodni menader moe se fokusirati na troak po jedinici proizvoda, vremenu
ciklusa ili stopi neispravnosti proizvoda. U razvojnom procesu nekog proizvoda kljune
stavke su vrijeme koje je potrebno kako bi se razvio novi proizvod, broj razvijenih proizvoda,
te njihova svojstva usporedivi ih sam konkurentskim proizvodima.
ak i unutar okvira financijskih ciljeva , menaderi voe se suoavaju s mnogim
izborima: poveanje zarade po dioniarskom udjelu, maksimiziranje omjera cijene/zarade.
Prema: (Koller T.)

3.1. Pronalaenje sredstava voenih vrijednostima

Sredstva voena vrijednostima bilo koje su varijable koje utjeu na vrijednost tvrtke.
Kako bi bilo koristi od sredstva voenih ciljevima, ona moraju biti organizirana kako bi voe
menaderi mogli identificirati koja sredstva imaju najvei utjecaj na vrijednost i raspodjelu
odgovornosti prema pojedincima ije djelovanje je usmjereno na organizacijsko realiziranje

4
ciljeva. Sredstva voena vrijednostima moraju biti definirana na detaljnoj razini sa
varijablama odluka koja su direktno pod kontrolom linijskog menadmenta. Openito sredstva
voena vrijednostima kao to su rast prodaje, operativne mare i povrat kapitala mogu se
primijeniti na veini poslovnih jedinica, ali im nedostaje specifinost, te se ne mogu koristiti
na korijenskoj razini. Prema : (Koller T.)

5
 4. Upravljanje procesima vodstva temeljenih na
vrijednostima

Ponekad uvoenje koncepta temeljenog na vrijednostima i pronalaenje sredstava na

kojima se temelje vrijednosti samo je pola puta do napretka. Menaderi takoer moraju
uspostaviti procese koji ovakva razmiljanja oivljavaju u svakodnevnim aktivnostima tvrtke.
Voditelji vodova moraju prihvatiti miljenje temeljeno na vrijednosti kao poboljani nain
donoenja odluka. A kako bi se vodstvo temeljeno na vrijednostima odralo, mora na kraju
ukljuiti svakog donositelja odluka u tvrtki.
Postoje etiri bitna procesa upravljanja koji zajedniki upravljaju usvajanjem vodstva
temeljenog na vrijednostima. Prvo, tvrtka ili poslovna jedinica razvija strategiju za
maksimiziranje vrijednosti. Drugo, on prevodi ovu strategiju u kratkorone i dugorone
ciljeve uspjenosti definirane u smislu kljunih vrijednosti. Tree, razvija akcijske planove i
proraune kako bi definirao korake koji e biti poduzeti tijekom idue godine kako bi se
postigli ti ciljevi. Konano, stavlja na raspolaganje mjerne i poticajne sustave za praenje
izvedbe ciljeva i poticanje zaposlenika na ostvarivanje njihovih ciljeva.
Ti su postupci povezani preko tvrtke na korporativnoj, poslovnoj i funkcionalnoj
razini. Jasno, strategije i ciljevi uspjenosti moraju biti dosljedni izravno kroz organizaciju
ako ele postii svoje ciljeve stvaranja vrijednosti. Prema: (Koller T.)

4.1. Razvoj strategije

Iako se proces razvoja strategije mora uvijek temeljiti na maksimiziranju vrijednosti,

implementacija e se razlikovati ovisno o organizacijskoj razini.
Na korporativnoj razini, strategija je prvenstveno o odluivanju o poslovnim
subjektima, nainu iskoritavanja potencijalnih sinergija u svim poslovnim jedinicama te
nainu izdvajanja resursa u svim poslovnim subjektima. U kontekstu vodstva temeljenog na
vrijednostima, vii menadment oblikuje korporativnu strategiju koja eksplicitno maksimizira
ukupnu vrijednost tvrtke, ukljuujui i kupnju i prodaju poslovnih jedinica prema potrebi. Ta
se strategija treba temeljiti na temeljitom razumijevanju strategija poslovnih jedinica.
Na razini poslovnih jedinica, razvoj strategije openito ukljuuje identifikaciju
alternativnih strategija, vrednovanja i odabira onog s najviom vrijednou. Odabrana

6
strategija treba objasniti kako e poslovna jedinica postii konkurentsku prednost koja e mu
omoguiti stvaranje vrijednosti. Ovo objanjenje treba biti utemeljeno na temeljitoj analizi
trita, konkurenata i imovine i vjetina jedinice. Tada u igru dolaze elementi strategije
vodstva temeljenog na vrijednostima. Oni ukljuuju:
Procjenu rezultata vrednovanja i kljune pretpostavke koje potiu vrijednost
strategije. Te pretpostavke mogu se zatim analizirati i izazvati u diskusijama s
viim menadmentom.
Vaganje vrijednosti alternativnih strategija koje su odbijene, zajedno s
razlozima za njihovo odbijanje.
Navoenje zahtjeva za resursima. Vodstvo temeljeno na vrijednostima se prvi
puta fokusira na menadere poslovnih jedinica na bilanci. Takoer treba
navesti zahtjeve za ljudskim resursima.
Saeti projekcije stratekog plana, usredotoujui se na kljune vrijednosti
sredstava voenih vrijednostima. To bi trebalo nadopuniti analizom povrata na
uloeni kapital tijekom vremena i u odnosu na konkurente.
Analiziranje alternativnih scenarija za procjenu uinka konkurentskih prijetnji
ili prilika.
Razvijanje poslovne strategije ne mora postati birokratski vremenski sudoper; Doista,
vrijeme i trokovi povezani s planiranjem mogu se ak smanjiti ako se voenje temeljeno na
vrijednostima uvodi istovremeno s reinenjeringom procesa planiranja. Prema: (Koller T.)

4.2. Postavljanje cilja

Nakon to se dogovore strategije za maksimiziranje vrijednosti, one moraju biti

prevedene u odreene ciljeve. Ciljna postavka je vrlo subjektivna, ali njegova vanost ne
moe biti precijenjena. Ciljevi su nain na koji menaderi komuniciraju u smislu njihovih
ostvarivanja. Bez ciljeva organizacije ne znaju kamo krenuti. Postave li se preniski ciljevi, oni
mogu biti ispunjeni, ali izvedba e biti osrednja. Postave li se na nepristupane razine, nee
dati nikakvu motivaciju.
U primjeni vodstva temeljenog na vrijednostima za ostavljanje ciljeva, korisno je
nekoliko opih naela:
Temelji svoje ciljeve na kljunim vrijednostima sredstava, a ukljuuju i financijske i
nefinancijske ciljeve. Pozniji slue za spreavanje "igranja" kratkoronih financijskih ciljeva.
7
Primjerice, tvrtka koja intenzivno vri istraivanje i razvoj moe biti u mogunosti poboljati
svoje kratkorone financijske rezultate odgaanjem izdataka za istraivanje i razvoj, ali to bi
smanjilo njegovu sposobnost da ostane konkurentna na duge staze. Jedno rjeenje je
postavljanje nefinancijskog cilja, kao to je napredak prema odreenim ciljevima istraivanja
i razvoja, koji nadopunjuje financijske ciljeve.

Prilagodite ciljeve na razliitim razinama unutar organizacije. Vii rukovoditelji

poslovnih jedinica trebaju imati ciljeve za ukupne financijske rezultate i cjelokupne
nefinancijske ciljeve. Funkcionalni menaderi trebaju funkcionalne ciljeve, poput trokova po
jedinici i kvaliteti.
Poveite kratkorone ciljeve s dugoronim ciljevima. Posebno nam se svia pristup
postavljanju povezanih ciljeva za performanse za deset godina, tri godine i jednu godinu.
Desetgodinji ciljevi izraavaju tenje tvrtke; Trogodinji ciljevi definiraju koliko je napretka
potrebno u tom razdoblju uiniti kako bi ispunio desetogodinje tenje; A jednogodinji cilj je
proraun za menadere. Idealno, uvijek biste trebali postavljati ciljeve u smislu vrijednosti, ali
budui da se vrijednost uvijek temelji na dugoronim buduim novanim tokovima i ovisi o
procjeni budunosti, kratkoroni ciljevi trebaju neposredniju mjeru izvedenu iz stvarne
uspjenosti u odnosu na jednu godina. Ekonomska dobit je kratkorona mjera financijske
uspjenosti koja je usko povezana s stvaranjem vrijednosti. Definirano je kao:

Ekonomska dobit = Kapitalni kapital (Povrat ulaganja - Ponderirani prosjeni troak

kapitala)

Ekonomska dobit mjeri jaz izmeu onoga to poduzee zarauje tijekom razdoblja i
najmanje to mora zaraditi da zadovolji svoje ulagae. Maksimiziranje ekonomske dobiti
tijekom vremena takoer e poveati vrijednost tvrtke. Prema: (Koller T.)

4.3. Planovi i budet

Akcijski planovi prevode strategiju u konkretne korake koje e organizacija poduzeti

da bi postigla svoje ciljeve, osobito u kratkom roku. Planovi moraju prepoznati akcije koje e
organizacija poduzeti kako bi mogla nastaviti svoje ciljeve metodom. Prema: (Koller T.)

8
4.4. Mjerenje uinkovitosti

Mjerenje performansi i sustavi poticaja prate napredak u postizanju ciljeva i potiu

menadere i druge zaposlenike da ih postignu. Preteno supervizori i zaposlenici rijetko imaju
jasne mjere uinka koje su povezane s dugoronom strategijom tvrtke, doista, mnogi uope
nemaju.
Vodstvo temeljeno na vrijednostima moe prisiliti tvrtku da modificira svoj
tradicionalni pristup tim sustavima. Konkretno, ona mijenja mjerenje izvedbe od
knjigovodstvenog upravljanja do upravljakog upravljanja. Isto tako, razvoj sustava mjerenja
performansi relativno je jednostavan za tvrtku koja razumije sredstva voena vrijdnostima i
postavlja svoje kratkorone i dugorone ciljeve. Kljuna naela ukljuuju:

1. Mjerenje izvedbe pojedinaca za poslovnu jedinicu. Svaka poslovna jedinica mora imati
svoje vlastite mjere uinka - mjere na koje moe utjecati. Mnoge poslovne tvrtke pokuavaju
koristiti ope mjere. Oni zavravaju s isto financijskim mjerama koje ne mogu rei viem
menadmentu to se stvarno dogaa ili dopustiti valjane usporedbe poslovnih jedinica. Jedna
jedinica moe biti kapitalno intenzivna i imati velike mare, dok druga troi malo kapitala, ali
ima niske margine. Usporeivanje dvaju na temelju margina sama ne govori cijelu priu.
2. Mjerenje izvedbe veze s kratkoronim i dugoronim ciljevima jedinice. To se moe
initi oitim, no sustavi za mjerenje performansi esto se temelje gotovo iskljuivo na
raunovodstvenim rezultatima.
3. Kombinirajte financijsku i operativnu uinkovitost u mjerenju. Preesto se financijska
uspjenost biljei odvojeno od uspjenosti poslovanja, dok e integrirano izvjee bolje sluiti
potrebama menadera.
4. Utvrdite mjere uinkovitosti koje slue kao pokazatelji ranog upozorenja. Financijski
pokazatelji mogu samo mjeriti ono to se ve dogodilo, kada moe biti prekasno za
poduzimanje korektivnih mjera. Indikatori ranog upozorenja mogu biti jednostavni predmeti
poput trinog udjela ili trendova prodaje ili sofisticiranih pokazatelja kao to su rezultati
intervjua fokus grupa.
Jednom kada su mjerenja izvedbe sastavni dio korporativne kulture i menaderi su
upoznati s njima, vrijeme je za reviziju sustava nadoknade. Promjene u naknadi trebale bi
slijediti, a ne voditi, implementaciju sustava upravljanja zasnovanim na vrijednosti. Prema:
(Koller T.)

9
 5. Implementacija vodstva temeljenog na vrijednostima

Uvoenje samog vodstva temeljenog na vrijednostima je dug i kompleksan proces.

Uspjenu implementaciju prati nekoliko zajednikih toaka:

Uspostaviti eksplicitnu, vidljivu podrku visokog menadmenta

Fokusirati se na bolje donoenje odluka usmjereno prema operativnom osoblju
Postii kritinu masu unapreenjem vjetina u razliitim odjelima tvrtke
Usko povezati integraciju sa svim elementima planiranja
Minimizirati metadoloka pitanja te se fokusirati na praktino djelovanje
Koristiti strateku analizu problema koja je vezana za svaku djelatnost
posebno, umjesto openitog generalnog pristupa
Osigurati dostupnost potrebitih podataka
Osigurati standardizirane predloke i izvjea kako bi se olakalo podnoenje
menaderskih izvjea
Poticaji za stvaranje kreativnosti i vrijednosti
Zahtijevati da kapitalni i ljudski zahtjevi budu vrijednosno temeljeni

Kao i za svaki znaajniji program organizacijskih promjena, vrlo je vano od strane

vieg menadmenta razumijevanje podrke i implementacije vodstva temeljenog na
vrijednostima. Vii menadment je nuan za uspjenu implementaciju. Vodstvo temeljeno na
vrijednostima ima mogunosti prodrijeti u cjelokupnu organizaciju. No sve dok menaderi ne
osvijeste i prihvate vodstvo temeljeno na vrijednostima na dnevnoj bazi kako bi bolje
odluivali, ne moe se postignuti puni utjecaj kao pomo prema dugoronom maksimizaciji
vrijednosti. Prema: (Koller T.)

10
 6. Primjer

Vodstvo temeljeno na vrijednostima esto se uzima u obzir iz strogo financijske

perspektive. U ovoj studiji sluaja o VBM (Vodstvo temeljeno na vrijednostima) inicijativi u
Cadbury Schweppesu, autori pokazuju da se vodstvo temeljeno na vrijednostima, 80% bazira
na ljude, a samo 20% na brojeve. Poetci ove inicijative kreu se od 1996. i prati se napredak
do 2002. godine, pokazujui prednosti, ogranienja, vremenske okvire i osnovne elemente
VBM-a u ovoj multinacionalnoj tvrtki za hranu i pie.
Upravljanje temeljeno na vrijednostima ukorijenjeno je u teoriji financiranja koja
navodi da poslovanje stvara vrijednost samo kad njezin povrat prelazi troak kapitala. Jedan
pogled na vodstvo temeljeno na vrijednostima objanjava da poduzee treba samo dvije stvari.
Kao prvo, ono mora usvojiti ekonomsku mjeru profita kao kljunu mjeru poslovanja poduzea
i poslovnih jedinica i kao drugo, naknada poticaja mora biti povezana s dogovorenim
ciljevima poboljanja unutar ovog mjerenja. Iako ovo daje jasan, neobjanjen pogled na
vodstvo temeljeno na vrijednostima, autori ove serije studija sluaja pokazuju da praksa
vodstva temeljenog na vrijednostima ima holistiki pristup i pokriva iroki set prakse
upravljanja.
Predmeti A & B, koje su napisali Tomo Nodo - pomonik profesora strategije i
upravljanja, Fares Boulos - profesor strategijske prakse na INSEAD-u (The Business School
for the World) i Philippe Haspeslagh - profesor strategije i upravljanja na VBM-u (Vlerick
Business School), pruaju pozadinu za priu. U sluaju A, saznajemo da je Cadbury
Schweppes, visoko cijenjena tvrtka u Velikoj Britaniji koja se bavi hranom i piem, suoava s
dilemom o tome hoe li ii dalje s inovacijama ili e se voziti na leima uspjeha iz prolosti.
Kad je 1996. godine John Taylor postao direktor tvrtke CS eerne konfekcije, Trebor Bassett
je postao zabrinut. Financijska uinkovitost podjele je smanjena u usporedbi s njegovim
vrhuncem 1994. godine, a Taylor vjeruje da postojea strategija tvrtke - postizanje volumena
trita i iskoritavanja ekonomije razmjera - vie nije vrijedna. On vidi prilike za promjenu,
ali je vezan za "izradu brojeva", vrijednost koja nadjaava gotovo sve u CS-u. S druge strane,
kako novi upravitelj moe predloiti promjenu strategije koja je tako dobro funkcionirala za
tvrtku?
U sluaju B saznamo da Taylor nije sam. Novi izvrni direktor tvrtke CS, John
Sunderland, takoer je procijenio strategiju tvrtke i odluio provesti pilot programe vodstva
temeljenog na vrijednostima - nazvan 'Managing for Value' (MfV) - u dvije poslovne jedinice.
11
(Trebor Bassett je jedan od onih odabranih.) Program se sastoji od pet kljunih elemenata:
Podizanje financijske uspjenosti, upravljanja temeljem vrijednosti, nagrade, pojaavanja
kulture i sposobnosti vodstva. Provodi se kroz proces odozgo prema dolje, a povratne
informacije i eksperimentiranje ponovno se prenose kroz povratnu informaciju odozgo prema
dolje. Kako bi pokazao vanost programa, sam izvrni direktor sjedi u Upravnom odboru.
Rani rezultati MfV programa bili su ohrabrujui: cijena dionica CS-a gotovo se
udvostruila od kraja 1996. do poetka 1999. godine, a program je bio dobar u toku. Ostaje
samo pitanje kako CS moe nastaviti podupirati te pozitivne rezultate.
Sluaj C, koji su napisali Marjolein Bloemhof - znanstveni suradnik na Harwardu,
Regine Slagmulder izvanredni profesor raunovodstva i kontrole na VBM-u (Vlerick
Business School), te Philippe Haspeslagh takoer sa VBM-a, daju odgovore tijekom provjere
s tvrtkom 2002. godine. U ovom trenutku MfV program je u tijeku 5 godina. Nakon opisa
raznih elemenata koji su doli na inicijativu, strategija je stavljena na test na Cadbury
Schweppes Beverages Spain, koja je poveala dobit za 158% izmeu 1997. i 2001., ali koja je
sada suoena s jakim izazovom od Coca- Cola Company. MfV jasno treba poticati svjee
inicijative unutar postojeih poduzea.

Sunderland vjeruje da odrivost poiva na dvije kljune smjene: stvaranje bolje

platforme kako bi bre reagirala na trine dogaaje i redizajnirala CS-ov sustav upravljanja
uinkom, kako bi menaderi preuzeli vodstvo nad MfV metodologijom. Prema: (Haspeslagh i
sur.,2013)

12
 7. Zakljuak

Vrijednosti su izuzetno bitan element ivota drutvene zajednice i o njima se stalno

debatira, pie, ita i razgovara u medijima. Moemo zakljuiti kako su vrijednosti ule i u
najdublje pore drutva jer su ljudi skloni analizirati koje vrijednosti posjeduje odreena osoba
ili grupa ljudi i prema tome se svrstavaju i donose svoje sudove o tome. Tako su vrijednosti
zavladale i poslovnim svijetom jednako kao i drutvenim. U sklopu poslovanja nazivamo ih
organizacijskim vrijednostima, a ona su vana u suvremenom poslovanju poduzea bez obzira
kojom se industrijskom granom poduzee bavi. Na vrijednostima se grade temelji
cjelokupnog poslovanja poduzea i na temelju vrijednosti zapoljavaju se ljudi u tim istim
organizacijama prema kompatibilnim i slinim vrijednosnim sustavima koje posjeduju i
njeguju. Moderno poslovanje iziskuje suvremeni menaderski pristup voenju koje se temelji
na vrijednostima. Organizacije zahtijevaju nove voe koji svoje upravljanje temelje na
pravilnim, etinim i ispravnim vrijednostima. U posljednje vrijeme mnogo se pria o velikim
korporacijskim skandalima koji su voeni pohlepom menadera i voa, kraama,
pronevjerama, pogodovanjima i nemoralnim poslovanjem. Takvim poduzeima trebaju lideri
koji e istovremeno zadovoljiti interese poduzea, ali i interese i potrebe radnika te vlastite
interese, uz moralno i etiko postupanje i odluivanje. Vodstvo temeljeno na vrijednostima
nalae da lideri moraju biti u stanju voditi, osnaivati i ohrabrivati svoje ljude na temelju
svojih kompetencija, znanja i vjetina,a to e u konanici dovesti do pozitivnog rezultata
poslovanja. Ono predstavlja trajnu vezu izmeu lidera i njegovih sljedbenika koje povezuje i
spaja skup istih vrijednosti, jami svakoj organizaciji maksimalno zalaganje radnika na
svojim radnim mjestima i veu produktivnost. Tako radnici potuju i slijede temeljene
organizacijske vrijednosti, a to stvara masivni uinak na konaan rezultat. Na liderima lei
odgovornost izgradnje pozitivne radne atmosfere i odabira ljudi s kompatibilnim sustavom
vrijednosti. Ovakav nain poslovanja stvara radnike koji su zadovoljniji svojim radom i koji u
potpunosti razumiju svoju svrhu i smisao postojanja organizacije za koju rade, a isto tako, ima
viestruke koristi i na poslovni rezultat poduzea.

13
 8. Literatura
[1] ugaj M, Bri R (2003) Menadment, Varadin: Varteks Tiskara: Fakultet
organizacije i informatike
[2] Sikavica P., Bahtijarevi-iber F (2004) Menadment, Zagreb: Masmedia
[3] Koller T, What is value-based management? Dostupno na :
http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-
insights/what-is-value-based-management, 10.5.2017.
[4] Haspeslagh P, Slagmulder R, Boulos F, Nodo T (2013) Cadbury Schweppes (A) (B)
(C) - The Human Side of Value Based Management Dostupno na:
http://www.managementtoday.co.uk/cadbury-schweppes-a-b-c-human-side-value-
based-management/article/547916, 10.5.2017.

14