Ciclo Pdca - Influência No Sistema de Gestão Da Qualidade PDF

UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIS
ESCOLA DE ENGENHARIA CIVIL

CURSO DE GRADUAO EM ENGENHARIA CIVIL
Ciclo PDCA
Influncia no Sistema de Gesto da Qualidade
GABRIELLA LOURENO CARVALHO

LUCIANA BARBOSA NASCIMENTO
MONIQUE FRAUZINO DE MORAIS
GOINIA
2010
G. L. CARVALHO
L. B. NASCIMENTO CICLO PDCA: INFLUNCIA NO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE
2010
M. F. MORAIS
EEC / UFG
GABRIELLA LOURENO CARVALHO
LUCIANA BARBOSA NASCIMENTO
MONIQUE FRAUZINO DE MORAIS
Ciclo PDCA
Influncia no Sistema de Gesto da Qualidade
Monografia apresentada ao curso de Engenharia

Civil da Universidade Federal de Gois para
obteno do ttulo de Engenharia Civil.
Orientador: Ulisses Guimares Ulha
Gabriella Loureno Carvalho
Luciana Barbosa Nascimento
Monique Frauzino de Morais
Ciclo PDCA
Monografia apresentada ao curso de Engenharia

Civil da Universidade Federal de Gois para
obteno do ttulo de Engenharia Civil
Aprovada em ____/____/_______.
___________________________________________________________________________
Professor MSc. Ulisses Guimares Ulha (Presidente)
___________________________________________________________________________
Professora MSc. Maria Carolina Gomes de Oliveira Brandstette (Examinador)
___________________________________________________________________________
Professor MSc. Osvaldo Luiz Valinote (Examinador)
Visto do Orientador: ________________________

Em: _____/_____/________
RESUMO
Este trabalho apresenta a Norma ISO srie 9000, o Mtodo de Melhoria do Ciclo
PDCA, a definio do que seria um Sistema de Gesto da Qualidade e a influncia destes
elementos no setor da construo civil. Para a realizao deste trabalho, foi feita uma pesquisa
bibliogrfica a respeito da norma ISO 9000, da ferramenta de gerenciamento que o Ciclo
PDCA e da conceituao e estrutura de um Sistema de Gesto da Qualidade. Ao final da
pesquisa, iniciou-se um estudo de caso em duas empresas do ramo da construo civil,
montou-se um questionrio para ser aplicado nestas empresas, com o objetivo de levantar as
principais falhas no funcionamento do Sistema de Gesto da Qualidade, e formular uma
anlise crtica acerca dos resultados conseguidos por essas empresas, ressaltando a
necessidade da integrao do setor de planejamento com o setor responsvel pela qualidade,
para que o desenvolvimento do Sistema de Gesto da Qualidade seja efetivo.
Palavra Chave: Ciclo PDCA. ISO 9000. Qualidade.
G. L. Carvalho, L. B. Nascimento, M. F. Morais.

LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1. Modelo de um Sistema de Gesto da Qualidade baseada em processo (ABNT,
2001) ------------------------------------------------------------------------------------------------------16
Figura 2.2. Detalhamento do Ciclo PDCA -----------------------------------------------------------20
Figura 7.1. Identificao da falhas no SGQ das empresas entrevistadas-------------------------74

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas
CDHU Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano
CTs Comits Tcnicos
ICQ Instituto de Certificao de Qualidade.
INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial
ISO International Oraganization for Standardizationfiz
NC No- conformidade
OCC Organismo Certificador Credenciado
PBQP-H Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat
PDCA Plan/Do/Check/Act (Planejamento/Execuo/Verificao/Ao)
RAC Relatrio de Ao Corretiva
RD Representante da Direo
SBAC Sistema Brasileiro de Avaliao de Conformidade
SGQ Sistema de Gesto da Qualidade
TQM Total Quality Management

SUMRIO
1. INTRODUO ---------------------------------------------------------------------------------- 08
2. REVISO BIBLIOGRFICA -----------------------------------------------------------------10
2.1 CONCEITO E ESTRUTURA DA GESTO DA QUALIDADE ----------------------- 10
2.1.1 CONCEITO ------------------------------------------------------------------------------------- 10
2.1.2 SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE ---------------------------------------------- 11
2.2 NORMAS DE QUALIDADE NBR ISO SRIE 9000 --------------------------------------13
2.2.1 A SRIE ISO 9000 ------------------------------------------------------------------------------14
2.2.2 PRINCPIOS DA GESTO DA QUALIDADE ------------------------------------------ 15
2.2.2.1 Foco no cliente ----------------------------------------------------------------------------15
2.2.2.2 Liderana -----------------------------------------------------------------------------------15
2.2.2.3 Envolvimento das Pessoas ------------------------------------------------------------ --15
2.2.2.4 Abordagem de Processos ------------------------------------------------------------- --15
2.2.2.5 Abordagem Sistmica --------------------------------------------------------------------15
2.2.2.6 Melhoria Contnua -----------------------------------------------------------------------16
2.2.2.7 Abordagem Factual Tomada de Deciso --------------------------------------------16
2.2.2.8 Relacionamento Mutuamente Benfico de Fornecedores -------------------------- -16
2.2.3 OS ELEMENTOS DA ISO SRIE 9000 -------------------------------------------------- 17
2.3 CERTIFICAO DE QUALIDADE -------------------------------------------------------- 19
2.4 CICLO PDCA -------------------------------------------------------------------------------------20
3. METODOLOGIA ---------------------------------------------------------------------------------- 23
4. QUESTIONRIO ---------------------------------------------------------------------------------- 25
4.1 DIRETORIA --------------------------------------------------------------------------------------- 25
4.2 RD (Representante da Direo Coordenador do SGQ) --------------------------------- 27
4.3 ENGENHEIRO ----------------------------------------------------------------------------------- 28
4.4 ENCARREGADOS -------------------------------------------------------------------------------30
5. RESPOSTAS DO QUESTIONRIO -----------------------------------------------------------32
5.1 DIRETORIA --------------------------------------------------------------------------------------- 32
5.2 RD (Representante da Direo Coordenador do SGQ) ---------------------------------39
5.3 ENGENHEIRO ----------------------------------------------------------------------------------- 54
5.4 ENCARREGADOS ------------------------------------------------------------------------------ 61
6. CONSIDERAES FINAIS -------------------------------------------------------------------- 66

6.1 DIRETORIA --------------------------------------------------------------------------------------- 66
6.2 RD (Representante da Direo Coordenador do SGQ) --------------------------------- 67
6.3 ENGENHEIRO ------------------------------------------------------------------------------------70
6.4 ENCARREGADOS -------------------------------------------------------------------------------71
7. CONCLUSO -------------------------------------------------------------------------------------- 74
7.1 SUGESTES DE NOVOS TRABALHOS ---------------------------------------------------77
8. REFERNCIAS ----------------------------------------------------------------------------------- 78

Ciclo PDCA: Influncia no Sistema de Gesto da Qualidade 8
1 INTRODUO
Se falar em gesto da qualidade no Brasil era apenas teoria, hoje a prtica da

qualidade se tornou real e necessria. Essa mudana deve-se a presso imposta pela
concorrncia existente e tambm pela realidade do mercado.
O mercado est se tornando cada vez mais exigente e, assim, um certificado de

conformidade pode alavancar o crescimento e a evoluo de uma empresa. Certificar um
produto ou servio significa comprovar junto ao mercado e aos clientes, que a organizao
possui um sistema de fabricao controlado. Este controle garante a confeco de produtos ou
a execuo dos servios de acordo com normas especficas, proporcionando a sua
diferenciao face aos concorrentes.
Atualmente, a indstria da construo civil tem se esforado para implantar

sistemas de gesto da qualidade de acordo com as normas vigentes.
Paladini descreve de maneira rica a utilidade da qualidade no mundo atual.
A necessidade pela qualidade de produtos e servios, decorrentes quase sempre do

aumento de concorrncias de variadas naturezas, motivou uma transformao radical
no cenrio. Sobretudo em um determinado instante, quando se descobriu que a
deciso gerencial entre produzir ou produzir com qualidade estava sendo
substituda pela deciso estratgica de produzir com qualidade ou por em risco a
sobrevivncia da organizao. (PALADINI, 2008).
A escolha do mtodo de melhorias PDCA para assunto desta pesquisa foi baseada
na sua estrutura simples e clara, reunindo conceitos bsicos de administrao, sendo de fcil
compreenso para qualquer organizao. Esta estrutura simples, com etapas bem definidas,
faz do mtodo de melhorias PDCA uma importante ferramenta gerencial, que tem grande
potencial de aplicao no Sistema de Gesto da Qualidade.
No prprio texto da norma NBR ISO 9001:2008, cita-se o mtodo de melhorias

PDCA como modelo a ser adotado pelas organizaes para gerenciar processos.
A contribuio do mtodo pode ser notada em todos os estgios do Sistema de

Gesto da Qualidade. Seus conceitos so utilizados durante a concepo e implantao do
sistema e tambm durante a manuteno do Sistema e Gesto da Qualidade.

Com base na importncia do mtodo de melhorias PDCA e diante do cenrio atual

do mercado da construo civil, este trabalho tenta contribuir para a evoluo dos modelos de
gesto da qualidade, analisando as falhas no sistema que podem ser corrigidas com o mtodo
de melhorias PDCA, para manter um sistema de gesto funcionando com eficincia.
O conceito do mtodo de melhorias PCDA, bastante difundido em alguns

setores de produo, principalmente os que trabalham com manufatura. Na construo civil,
ele conhecido, porm so poucas as empresas que o dominam realmente.
Este trabalho tem como objetivo ressaltar a importncia de se trabalhar o Ciclo

PDCA integrado com um Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ). Essa integrao visa
garantir a melhoria contnua na organizao.
Prope-se identificar e analisar as falhas existentes no funcionamento do sistema

de gesto da qualidade de duas empresas do ramo da construo civil. E definir como as
etapas do ciclo podem auxiliar na resoluo desses problemas.
O mtodo de trabalho usado nesta pesquisa foi o estudo de caso. Foi elaborado um
questionrio direcionado a quatro diferentes cargos da administrao da empresa. O que
determinou a escolha desse mtodo foi sua simplicidade e a fato de ser um bom instrumento
de coleta de dados.
A escolha dos cargos se baseou na tentativa de explorar todas as etapas do

Sistema de Gesto da Qualidade por meio dos profissionais. As etapas do Sistema so:
implantao e consolidao. Isso acontece, pois cada um tem uma atuao bem definida em
uma determinada etapa do sistema.
Os cargos escolhidos so: Diretoria, Representante da Diretoria (RD), Engenheiro

Civil e Encarregado de Servios.

2 REVISO DE LITERATURA
2.1 CONCEITO E ESTRUTURA DA GESTO DA

QUALIDADE
2.1.1 Conceito
O conceito de qualidade bastante amplo. Para cada produto, em determinadas

situaes, existem formas diferentes de se definir a sua qualidade. Essa situao muitas vezes,
gera o emprego de conceitos errados, o que pode ocasionar para uma empresa, perdas no
campo da competitividade.
Qualidade est principalmente relacionada com a satisfao do cliente. Desta

forma, se torna um requisito essencial para uma empresa se manter no mercado competitivo.
Por isso a necessidade de se trabalhar com qualidade est cada vez mais presente no cotidiano
das empresas.
Coltro (1996) afirma que a Qualidade Total se trata de uma forma de ao

administrativa que d importncia qualidade dos produtos e servios. Uma Gesto de
Qualidade total gere todos os recursos organizacionais, bem como no relacionamento entre as
pessoas envolvidas na empresa.
Joseph Juran, grande estudioso do assunto, estruturou uma definio para a

qualidade, e criou uma sigla a TQM (Total Quality Management), que foi traduzida como
Gesto da Qualidade Total.
Joseph Juran, citado por Andrade (2003), define a Gesto da Qualidade Total
como a extenso do planejamento dos negcios da empresa que inclui o planejamento da
qualidade (Juran e Gryna 1991:2000). Segundo esse mesmo autor, so atividades usuais da
TQM:
Estabelecer objetivos abrangentes;
Determinar as aes necessrias para alcan-los;
Atribuir responsabilidades bem definidas pelo cumprimento de tais aes;

Fornecer recursos necessrios para o adequado cumprimento dessas

responsabilidades;
Viabilizar o treinamento necessrio para cada ao prevista;
Estabelecer meios para avaliar o desempenho do processo de implantao em

face dos objetivos;
Estruturar um processo de anlise peridica dos objetivos;
Criar um sistema de reconhecimento que analise o confronto os objetivos

fixados e o desempenho das pessoas em face dele.
Ainda segundo Juran estas seqncias de atividades podem sem empregadas para
administrar a qualidade de uma empresa.
2.1.2 SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE
A partir da dcada de 50, surgiu a preocupao com a gesto da qualidade, que

trouxe uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicao de
conceitos, mtodos e tcnicas adequados a uma nova realidade.
A gesto da qualidade total, como ficou conhecida essa nova filosofia gerencial,
marcou o deslocamento da anlise do produto ou servio para a concepo de um sistema da
qualidade.
A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e responsabilidade apenas de

departamento especfico, e passou a ser um problema da empresa, abrangendo, como tal,
todos os aspectos de sua operao.
Para se comprovar essa qualidade se implanta o Sistema de Gesto da Qualidade

com o objetivo de assegurar que seus produtos e seus diversos processos satisfaam s
necessidades dos usurios e as expectativas dos clientes externos e internos.
Mauriti Maranho (2001) afirmou que Sistema um conjunto organizado de

recursos e regras que faz com que um ser permanea vivo. Enquanto o sistema funciona bem,
o ser permanece vivo e saudvel. (p. 26).

Sistema de Gesto da Qualidade apenas um conjunto de recursos e regras mnimas,

implantado de forma adequada, com o objetivo de orientar cada parte da empresa
para que execute de maneira correta e no tempo devido a sua tarefa, em harmonia
com as outras, estando todas direcionadas para o objetivo comum da empresa: ser
competitiva (ter Qualidade com produtividade). (Maranho, 2001, p. 27).
Partindo da definio de Maranho, o SGQ deve ter entre si, inter-relao,

integrao e comunicao, para que seu funcionamento seja efetivo. Todo sistema deve ter um
objetivo a se alcanar, definindo um plano para poder ter esse alcance.
O sistema sempre ser globalizado, de forma que qualquer ao produzida em

qualquer parte gerar resultados em outra parte. E deve haver a retroalimentao dos dados
obtidos nas anlises, para corrigir a falhas do sistema, tendo em vista um sistema que possa
gerar bons resultados e no a sua extino.
Mas para implantar e alcanar os objetivos do SGQ necessrio que todos os

participantes dos processos tenham o conceito da importncia do mesmo e estejam engajados
e motivados a participarem com eficincia e eficcia no processo.
O SGQ tem como base o ser humano, e no deve ser pequena a preocupao com
a capacitao e motivao da equipe de trabalho. Entende-se que um funcionrio motivado
produz com mais qualidade, e as organizaes devem estar sempre pesquisando o clima
interno e relacionamento das equipes.
Outro detalhe importante para a implantao de um SGQ a necessidade de

transformao da empresa. A transformao que se requer exige mudanas poltico-
institucionais, tcnico-econmicas e culturais de grande envergadura e profundidade,
demandando tempo, vontade e competncia por parte de todos.
O objetivo principal dessa transformao a elevao do nvel global de

competitividade da economia, e, nesse contexto, a centralidade do papel da educao e da
produo do conhecimento reconhecida por todos [CEPAL/UNESCO (1992)].
A busca por transformaes estruturais mudanas revolucionrias que

descentralizam a autoridade, reduzem a hierarquia, estimulam parcerias e privilegiam a
qualidade com foco nos clientes - , visando elevar a competitividade nos novos mercados
globais que se configuram, tem sido mais intensa em vrios segmentos da sociedade
empresas, organizaes no-governamentais que procuram se tornar mais flexveis,

inovadores e empreendedores para fazer frente aos desafios da modernidade [Osborne e

Gaebler (1994).
Cerqueira Neto et.al (1991) discute alguns dos benefcios que um SGQ trs para a
empresa.
Os principais benefcios de um Programa de Qualidade Total so os seguintes:

melhorias na qualidade do produto; melhorias na qualidade do projeto; reduo de
perdas e de custos de operao; maior satisfao dos empregados em relao ao seu
trabalho e a empresa como um todo; reduo dos estrangulamentos das linhas de
produo; aprimoramento dos mtodos e nos testes de inspeo; meio de otimizao
do tempo de realizao das tarefas; definio dos programas de manuteno
preventiva; disponibilidades de dados relevantes para as atividades de marketing da
empresa; fornecimento de uma base factual para padres de custos contbeis dos
refugos; base concreta para retrabalho e inspeo, entre outros. (Cerqueira Neto et
al. 1991).
2.2 NORMAS DE QUALIDADE NBR ISO SRIE 9000
A ISO - International Organization for Standardization, uma entidade no

governamental, de carter normatizador, criada em 1947 com sede em Genebra na Sua, que
tem como objetivo fixar normas tcnicas de mbito internacional, promovendo o
desenvolvimento das atividades relacionadas ao intercmbio internacional de bens e de
servios.
Hoje, aproximadamente 120 pases adotaram a ISO srie 9000 como normas
oficiais. Segundo o banco de dados do SBAC (Sistema Brasileiro de Avaliao de
Conformidade) de 2001 at novembro de 2010 foram emitidos 28159 certificados para
empresas nacionais e estrangeiras.
A ISO possui um membro que a representa em cada pas integrante. A entidade

brasileira representante da ISO o Instituto Nacional de Metrologia (INMETRO).
Como as normas ISO no so de carter imutvel, existem dentro das entidades,

os grupos responsveis por estudos, controle e emisso das normas da ISO, so os Comits
tcnicos (CTs). No Brasil os comits tcnicos so regulamentados pela Associao Brasileira
de Normas tcnicas - ABNT.

2.2.1 A SRIE ISO 9000
A ISO srie 9000 compreende um conjunto de 3 normas (ISO 9000:2000, ISO

9001:2008 e ISO 9004:2010) e guias internacionais para o desenvolvimento do Sistema de
Gesto da Qualidade. Todos os requisitos desta Norma so genricos para que sejam
aplicveis a todas as organizaes, sem levar em considerao o tipo, tamanho e produto
fornecido.
As normas ISO 9000 dizem respeito apenas ao sistema de gesto da qualidade de

uma empresa, e no s especificaes dos produtos fabricados por esta empresa. As normas
no conferem qualidade a um produto ou servio, mas garantem que eles apresentem as
mesmas caractersticas.
Uma empresa cujo Sistema de Gesto da Qualidade est baseado na norma pode
vir a apresentar inmeras vantagens, entre elas: aumento da credibilidade da empresa frente
ao mercado consumidor, aumento da competitividade do produto ou servio no mercado,
preveno em relao ocorrncia de deficincias, e reduo de riscos comerciais, tais como
reivindicao de garantias e responsabilidades pelo produto. (Oliveira, 2001).
As normas individuais da srie ISO 9000 podem ser divididas em dois tipos:
Diretrizes para seleo e uso das normas
ABNT NBR ISO 9000:2005: Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da

qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.
ABNT NBR ISO 9004:2010: Fornece diretrizes que consideram tanto a eficcia
como a eficincia do sistema de gesto da qualidade. O objetivo desta norma melhorar o
desempenho da organizao e a satisfao dos clientes e das outras partes interessadas.
Contratuais: Chamadas assim por se tratarem de modelos para contratos entre

fornecedor (que a empresa em questo) e cliente.
ABNT NBR ISO 9001:2008: Especifica requisitos para um Sistema de Gesto da

Qualidade, onde uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos
que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares aplicveis, e objetiva
aumentar a satisfao do cliente.

Os requisitos especificados nesta norma dizem respeito preveno de no-

conformidade em todos os estgios.
importante salientar que as empresas s podem ser certificadas em relao s

normas contratuais, ou seja, ISO 9001.
2.2.2 PRINCPIOS DA GESTO DA QUALIDADE
2.2.2.1 Foco no Cliente
Tem como objetivo determinar necessidades e expectativas do cliente para

garantir sua satisfao. Uma vez que as empresas dependem dos clientes para continuar
existindo.
2.2.2.2 Liderana
Os lderes so pessoas que possuem a capacidade de estabelecer influncia sobre

outras pessoas. Esta figura, em empresas, responsvel por criar uma unidade de objetivo,
onde todos se tornam plenamente envolvidos, o que resulta numa instituio mais estruturada
e uniforme.
2.2.2.3 Envolvimento das Pessoas
As bases de uma instituio so as pessoas que dela participam. O envolvimento

pleno delas possibilita utilizar suas habilidades para benefcio da organizao, gerando um
rendimento substancialmente maior e facilitando o desenvolvimento do conjunto.
2.2.2.4 Abordagem de Processo
Quando se gerencia as atividades em forma de processo, o alcance do objetivo

desejado facilitado.
2.2.2.5 Abordagem Sistmica
Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para

um dado objetivo contribui para a melhoria da eficcia e da eficincia.

2.2.2.6 Melhoria Contnua
Parte do princpio de que nunca se atinge a qualidade total, desta forma h

necessidade de sempre aperfeioamento dos processos. A figura 2.1 ilustra um modelo de
gesto da qualidade e na norma deixa clara a recomendao do uso do mtodo de melhorias
do ciclo PDCA para ser utilizado em todos os processos do sistema de gesto.
Figura 2.1 - Modelo de um sistema de gesto da qualidade baseado em processo (ABNT, 2001).
Melhoria da qualidade: parte da gesto da qualidade que focaliza no aumento da

capacidade de atender os requisitos (ISO 9000:2000).
2.2.2.7 Abordagem Factual Tomada de Deciso
Significa pautar as decises, anlises lgicas e intuitivas de dados e informaes.

uma maneira de torn-las eficazes.
2.2.2.8 Relacionamento Mutuamente Benfico de Fornecedores
Consiste em priorizar o relacionamento mutuamente benfico entre a organizao

e seus fornecedores a fim de aumentar a capacidade de ambos em criar valor.

2.2.3 OS ELEMENTOS DA ISO SRIE 9000
O sistema de Gesto descrito na norma ISO 9000:2008 possui sua estrutura em

forma de requisitos, que sero apresentados a seguir.
Responsabilidade da administrao: requer que a poltica de qualidade seja

definida, documentada, comunicada, implantada e mantida. Alm disto, requer que se designe
um representante da administrao para coordenar e controlar o sistema da qualidade.
Sistema da qualidade: deve ser documentado em forma de um manual e

implantado.
Anlise crtica de contratos: os requisitos contratuais devem estar completos e

bem definidos. A empresa deve assegurar que tem todos os recursos necessrios para atender
s exigncias contratuais.
Controle de projeto: todas as atividades referentes a projetos (planejamento,

mtodos para reviso, mudanas, verificaes, etc.) devem ser documentadas.
Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a gerao,

distribuio, mudana e reviso em todos os documentos.
Aquisio: deve-se garantir que as matrias-primas atendam s exigncias

especificadas e deve haver procedimentos para a avaliao de fornecedores.
Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes produtos sejam
adequados ao uso.
Identificao e rastreabilidade do produto: requer a identificao do produto

por item, srie ou lote durante todos os estgios da produo, entrega e instalao.
Controle de processos: requer que todas as fases de processamento de um

produto sejam controladas (por procedimentos, normas, etc.) e documentadas.
Inspeo e ensaios: requer que as matrias-prima sejam inspecionadas (por

procedimentos documentados) antes de sua utilizao.

Equipamentos de inspeo, medio e ensaios: requerem procedimentos para a

calibrao/aferio, o controle e a manuteno destes equipamentos.
Situao da inspeo e ensaios: deve haver, no produto, algum indicador que

demonstre por quais inspees e ensaios ele passou e se foi aprovado ou no.
Controle de produto no - conforme: requer procedimentos para assegurar que

o produto no conforme aos requisitos especificados impedido de ser utilizado
inadvertidamente.
Ao corretiva: exige a investigao e anlise das causas de produtos no-

conformes e adoo de medidas para prevenir a reincidncia destas no-conformidades.
Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio: requerem a existncia de

procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a embalagem e a expedio dos produtos.
Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade ao longo de

todo o processo de produo. Estes devem ser devidamente arquivados e protegidos contra
danos e extravios.
Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de avaliao do

programa da qualidade.
Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento para manter,

atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos funcionrios.
Assistncia tcnica: requer procedimentos para garantir a assistncia aos

clientes.
Tcnicas estatsticas: devem ser utilizadas tcnicas estatsticas adequadas para

verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as caractersticas do produto.

2.3 CERTIFICAO DE QUALIDADE
Aps a implantao de um Sistema de Gesto da Qualidade que atenda os

requisitos bsicos de uma norma, a empresa pode requerer uma certificao.
Certificao consiste em contratar um rgo independente, que por meio de

auditorias, ateste se o Sistema de Gesto de Qualidade atende a norma, e certifique se o
sistema implantado est de acordo com os requisitos bsicos.
Este rgo deve ser reconhecido pelo INMETRO (Instituto de Normalizao,

Metrologia e Qualidade Industrial), que realiza auditorias no sistema de gesto da qualidade
da empresa e comprova sua conformidade aos requisitos de uma dada norma da srie ISO
9000.
Existe tambm a certificao de acordo com o Programa Brasileiro de Qualidade e

Produtividade Habitao (PBQP-H) que foi criado em 1991 com a finalidade de difundir os
novos conceitos de qualidade, gesto e organizao da produo de habitaes, indispensvel
modernizao e competitividade das organizaes brasileiras de construo civil.
O PBQP-H trancreve a NBR ISO 9001, adequando a mesma para a rea da

construo civil.
No Brasil existem vrias entidades certificadoras operando no mercado, a maioria

delas de origem estrangeira. Tais entidades j concederam um total de 1.650 certificados de
conformidade a empresas brasileiras.
No caso das empresas construtoras, a certificao aplicada de acordo com a

NBR ISO 9001 e o PBQP-H, devendo a empresa definir qual o escopo da sua certificao,
ou seja, os produtos e processos para os quais a empresa tem implantado seu Sistema da
Qualidade e deseja ser certificada por um Organismo Certificador Credenciado (OCC).
Nesse sentido o escopo de certificao pode ser uma tipologia de obra: obras
habitacionais da Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano (CDHU) ou ter um
escopo mais amplo: construo de edifcios, por exemplo.
O texto da norma ISO 9001 faz referncia utilizao do mtodo de melhorias do

PDCA, ela o descreve como parte integrante do seu Sistema de Gesto da Qualidade.

2.4 CICLO PDCA
O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) um mtodo gerencial de tomada de

decises para garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao.
Esse procedimento muito utilizado na aplicao da gesto de qualidade total (TQM).
O norte americano Walter Andrew Shewhart criou o ciclo Specify-Product-

Inspect (Especificar-Fazer-Inspecionar), conceito essencial da gesto da qualidade.
William Edwards Deming introduziu o conceito no Japo aps a II Guerra

Mundial, complementando o ciclo de Shewhart com mais uma fase. Assim, o PDCA ficou
conhecido como Ciclo de Deming. De acordo com MARANHO (2002), o ciclo pode ser
entendido como na Figura 2.2.
Figura 2.2 Detalhamento do Ciclo PDCA
P (Plan) Planejar o trabalho a ser realizado;
D (Do) Fazer o trabalho planejado;
C (Check) medir ou avaliar o que foi feito, assim identificando a diferena entre
o que foi feito contra o que foi planejado;
A (Action) Atuar corretivamente sobre a diferena identificada. A atuao

corretiva pode ser aplicada sobre o que foi feito (retrabalho, reparo, etc.) ou sobre o
planejamento.
De acordo com a NBR ISO 9001:2008 o modelo PDCA pode ser assim resumido:

Plan (planejar): estabelecer os objetivos e os processos necessrios para gerar

resultados de acordo com os requisitos do cliente e com as polticas da organizao.
Do (fazer): implantar os processos.
Check (checar): monitorar e medir processos e produtos em relao s polticas,

aos objetivos e aos requisitos para os produtos e relatar os resultados.
Act (agir): executar aes para promover continuamente a melhoria do

desempenho do processo.
De acordo com a norma, o sistema de gesto da qualidade um sistema de

melhoria contnua, no qual as necessidades dos clientes so atendidas na produo.
A melhoria contnua s possvel com a mobilizao de recursos, com a

responsabilidade da direo e com a medio, anlise e melhoria do processo construtivo.
O mtodo foi originalmente proposto para realizar o controle estatstico do

processo, mas pode ser perfeitamente aplicado em processo de gesto, para garantir sua
efetividade.
Aps a elaborao de padres e da documentao do Sistema da Qualidade, a sua

implantao deve ser feita de acordo com o ciclo PDCA. um instrumento importante para o
controle e a melhoria dos processos. O ciclo precisa ser dominado pelos funcionrios.
PDCA trabalha no s na identificao dos erros, mas tambm na investigao

das causas e na sua eliminao.
O mtodo de melhorias PDCA foi desenvolvido com base nos conceitos da

administrao com uma estrutura simples e clara. gerenciada por qualquer organizao.
Os processos devem ser executados de acordo com os padres e devem ser

controlados, permitindo a verificao dos resultados obtidos e de sua conformidade aos
padres estabelecidos.
A checagem da aplicao dos padres estabelecidos feita atravs de itens de

controle de qualidade dos processos.

Em caso de identificao de no-conformidade, so implantadas aes corretivas,

visando, primeiramente, reparar a falha e, em seguida, identificar as causas da no
conformidade ao longo do processo, para que sejam tomadas medidas de preveno de
repeties.
Fecha-se o ciclo PDCA retroalimentando os padres e a documentao da

qualidade, admitindo-se alteraes e revises nos documentos padres.
Quando se aplica o ciclo PDCA h um aproveitamento dos processos com

reduo de custos e aumento da produtividade. Evita-se o retrabalho e seus custos
correspondentes.
A implantao e a consolidao do Sistema de Gesto da Qualidade de acordo

com o ciclo PDCA e a aplicao de aes corretivas e preventivas proporcionam a melhoria
contnua da empresa ao longo do tempo.
O ciclo demonstra que o programa de melhorias deve comear com um

planejamento cuidadoso (definir uma meta), deve resultar em uma ao eficaz e deve mover-
se novamente ao planejamento em um ciclo contnuo.
Seguindo o conceito de melhoria contnua, o processo sempre pode ser analisado

novamente e um novo processo de mudana poder ser iniciado.
A utilizao do Ciclo PDCA no se restringe a alta administrao, mas tambm

alcana a classe operacional com o objetivo de coordenar os esforos de melhoria contnua.
Toda organizao possui resultados que desejam melhorar e outros que desejam
manter. Nesses dois casos possvel a utilizao do mtodo PDCA.
Segundo FALCONI (2009), qualquer resultado que se melhora deve,

imediatamente, ser estabilizado nas operaes do dia a dia por meio da padronizao e do
treinamento no trabalho. O PDCA utilizado para manter conhecido como SDCA, onde o S
(Standardize) que significa uniformizar substitui o P (Plan).

3 METODOLOGIA
Esse trabalho baseou na norma NBR ISO 9001:2008, tambm em publicaes

realizadas por profissionais da rea de engenharia civil e da rea de administrao, a respeito
da implantao e desenvolvimento de um SGQ e o uso do Ciclo PDCA.
As pesquisas bibliogrficas foram feitas na biblioteca da Universidade Federal de

Gois, em livros e artigos publicados sobre o tema de Gesto da Qualidade e Ciclo PDCA. A
internet tambm foi utilizada como fonte de pesquisa neste trabalho.
Nesta pesquisa, foi adotado como mtodo de trabalho o estudo de caso, com a
aplicao de um questionrio, em duas empresas do ramo da construo civil, para determinar
como est a situao do SGQ.
As questes so direcionadas a diferentes cargos que compe o quadro de

administrao da obra e do setor de planejamento. Profissionais que esto diretamente
envolvidos com o sistema de gesto da qualidade e com os resultados.
Os cargos escolhidos so: Diretoria, Representante da Diretoria (RD), Engenheiro

Civil e Encarregado de Servios. A escolha dos cargos se baseou na tentativa de explorar
todas as etapas do SGQ por meio dos profissionais. Isso acontece, pois cada um tem uma
atuao bem definida em uma determinada etapa do sistema.
As perguntas que compem o questionrio foram elaboradas para visualizar a

realidade das empresas, para ser analisado o sistema e a capacitao das pessoas envolvidas,
por se tratarem da pea chave do mesmo.
As perguntas elaboradas pem em foco:
Implantao, funcionamento e manuteno do SGQ;
Objetivo do SGQ;
Metas da empresa;
Conhecimento sobre o SGQ;
Ciclo PDCA;
Documentao;
Inspeo;
Divulgao do SGQ.
O questionrio no foi o mesmo para todos os cargos, sendo elaborado com o

objetivo de evidenciar a funo de cada um no sistema de gesto e nas etapas do Ciclo PDCA.
O questionrio foi aplicado em duas empresas de grande porte. As perguntas

foram direcionadas Diretoria, ao Representante da Direo, ao Engenheiro de Obras e ao
Encarregado de Servios.
Com objetivo em conhecer a realidade do planejamento e controle das obras e os

trabalhos relacionados qualidade, as entrevistas foram feitas pessoalmente e por e-mail,
dependendo da disponibilidade de cada entrevistado.
A EMPRESA 01 uma empresa est a sete anos no mercado da construo civil

no Brasil, que se destaca pela construo de diversos rgos pblicos. Sendo especializada em
construo civil, terraplanagem e pavimentao. Atualmente, alm de atender aos rgos
pblicos, est se lanando no ramo de empreendimentos residenciais. certificada na ISO
9001:2008 e no PBQP-H nvel A.
A EMPRESA 02 possui vinte anos no mercado da construo civil em Gois,

trabalha com a construo de empreendimentos residenciais, focando a qualidade e excelncia
nos mesmos. certificada na ISO 9001:2008 e no PBQP-H nvel A.

4 QUESTIONRIO
4.1 DIRETORIA
1. Porque a empresa decidiu pela certificao na ISO 9001?
2. Antes dessa deciso a empresa j possua um Sistema de Gesto da Qualidade?
3. A empresa foi bem assessorada durante a implantao da ISO?
4. Existe participao multiprofissional na elaborao e reviso dos documentos

da qualidade?
5. H grande envolvimento dos profissionais em seguir os procedimentos?
6. Os funcionrios esto comprometidos com a qualidade? Existe algum tipo de

resistncia?
7. O sistema de gesto da qualidade tem sido eficiente?
8. As no-conformidades das obras e escritrio so discutidas e solucionadas?
9. Existem no-conformidades recorrentes?
10.Os treinamentos so eficazes e esclarecedores? Com que freqncias so

realizados?
11.H uma equipe para a qualidade no escritrio e em todas as obras? Qual o

critrio usado para contratar essa equipe?
12.Quais so as medidas utilizadas para avaliar o que foi feito contra o que foi
planejado?
13.Os seus empreiteiros esto comprometidos com a qualidade da obra?
14.Existe um programa de avaliao de fornecedores?
15.O setor de planejamento est bem integrado ao departamento de Qualidade?
16.A poltica da qualidade tem sido atendida integralmente na empresa?

17.Quais as principais dificuldades em manter o sistema de gesto da qualidade

funcionando? O que falta para que ele seja mantido e melhorado? Voc acredita nisto?
18.O nvel de qualificao da equipe est altura dos objetivos e procedimentos

da empresa? Se no, por que acha que a situao est desta forma?
19.O que voc acha que deveria ser feito para melhorar a capacitao dos
profissionais?
20.Quais caractersticas voc acha que falta nos profissionais? (organizao, pro
atividade, conhecimentos, liderana, trabalha em equipe, rigor, seriedade e comprometimento,
assiduidade, competncia administrativa, etc.). Qual a principal caracterstica que o
engenheiro da obra deve ter? E o gerente de obras? E o RD?
21.J ouviu falar do ciclo PDCA? O que em sua opinio?
22.J ouviu falar em ao corretiva? O que em sua opinio?
23.O que uma ao de melhoria?
24.Como sua empresa implantou (se implantou) e mantm a questo das aes
corretivas?
25.Sua empresa tem o certificado ISO 9001? Quais benefcios voc colheu? Voc
fez os clculos das vantagens em benefcios financeiros?
26.O que os colaboradores de sua empresam deixam de fazer, que provocam

prejuzos empresa?
27.Voc acha que falta tambm mais comunicao entre os colaboradores? Por
qu? O que falta ser feito para que isto seja corrigido?
28.Qual o principal objetivo e meta para sua empresa? Por qu?

4.2 RD (Representante da Direo Coordenador do SGQ)
1. Qual a sua formao e experincia nesta rea?
2. Quando voc entrou na empresa, ela j possua SGQ? Se no, quais as

dificuldades para implant-la?
3. Existe participao multiprofissional na elaborao e reviso dos documentos

da qualidade?
4. H grande envolvimento dos profissionais em seguir os procedimentos?
5. Os funcionrios esto comprometidos com a qualidade? Existe algum tipo de

resistncia?
6. O sistema de gesto da qualidade tem sido eficiente?
7. As no-conformidades das obras e escritrio so discutidas e solucionadas?
8. Existem no-conformidades recorrentes?
9. Os treinamentos so eficazes e esclarecedores? Com que freqncias so

realizados?
10.H uma equipe para a qualidade no escritrio e em todas as obras? Qual o

11.Quais so as medidas utilizadas para avaliar o que foi feito contra o que foi
planejado?
12.Os seus empreiteiros esto comprometidos com a qualidade da obra?
13.Existe um programa de avaliao de fornecedores?
14.O setor de planejamento est bem integrado ao departamento de Qualidade?



profissionais?
atividade, conhecimentos, liderana, trabalho em equipe, rigor, seriedade e comprometimento,
engenheiro da obra deve ter? E o gerente de obras?
23.Como a empresa implantou (se implantou) e mantm a questo das aes

corretivas?
24.Quais as dificuldades encontradas para certificar na ISO 9001?
25.O que os colaboradores da empresa deixam de fazer e que provocam prejuzos

empresa?
26.Voc acha que falta tambm mais comunicao entre os colaboradores? Por
27.O diretor da empresa um bom lder? Por qu?
4.3 ENGENHEIRO
1. O ambiente de trabalho favorece o desenvolvimento do sistema de gesto da

qualidade?
2. H um planejamento das atividades do SGQ? Se sim, esse planejamento est

em dia?
3. A equipe envolvida com a qualidade suficiente para executar o trabalho?

4. Com que freqncias so realizados os treinamentos?
5. Falta apoio da diretoria para o sistema de gesto da qualidade funcionar? Que

tipo de apoio?
6. A execuo da obra condiz com lgica de preenchimento dos registros?
7. Os seus empreiteiros esto comprometidos com a qualidade da obra?
8. Os empreiteiros tm atendido s necessidades da obra?
9. Existe um monitoramento da satisfao dos funcionrios da empresa?
10.A segurana um item to importante quanto a qualidade?
11.Os procedimentos executivos dos servios so totalmente exeqveis?
12.Existe grande rotatividade da mo-de-obra de empregados terceirizados?
13.De que forma esta situao influncia na qualidade da obra?
14.H uma poltica de cobrana de terminalidade de servios dos empreiteiros e

funcionrios prprios?
16.O diretor da empresa um bom lder? Por qu?

profissionais?

23.Como sua empresa implantou (se implantou) e mantm a questo das aes
corretivas?
24.Sua empresa tem o certificado ISO 9001? Quais benefcios voc colheu? Voc
25.O que os colaboradores de sua empresam deixam de fazer, que provocam

prejuzos empresa?
26.Qual o principal objetivo e meta para sua empresa? Por qu?

4.4 ENCARREGADOS
1. H divulgao do sistema de gesto da qualidade entre os funcionrios?
2. Os servios executados seguem um procedimento? Os funcionrios so

treinados nesses procedimentos?
3. Os procedimentos so de fcil compreenso e execuo?
4. Os funcionrios se comprometem com a qualidade?
5. Existe integrao entre a equipe da qualidade e a equipe de execuo?
6. Os servios s so liberados aps inspeo da qualidade?
7. J trabalhou em outra empresa certificada pela ISO 9001?
8. O ambiente de trabalho favorece o desenvolvimento do sistema de gesto da

qualidade?
9. Os funcionrios esto satisfeitos em trabalhar na empresa?

10.A empresa se preocupa com a segurana dos funcionrios?
11.Voc acha importante o registro da inspeo dos servios?
12.Esses registros so feitos durante a execuo do servio?
13.Como voc e seus funcionrios contribuem para a qualidade da obra?
15.Quais so as maiores dificuldades, em sua opinio, para se implantar, manter e

melhorar o SGQ?
16.O que acha que um SGQ?
17.O que , em sua opinio, uma ao corretiva?
18.Voc se sente preparado para atingir as metas da empresa? Quais so as metas?
19.O que acha que deve ser feito para aumentar a competncia administrativa e
tcnica de todos na obra?
20.O engenheiro, o RD e o diretor da empresa so bons lderes? Por qu?

5 RESPOSTAS DO QUESTIONRIO
5.1 DIRETORIA
01 Porque a empresa decidiu pela certificao na ISO 9001?
EMPRESA 01: Buscvamos aperfeioar o critrio de execuo e padronizar. Cada

obra tinha uma caracterstica quase que individual. Cada engenheiro fazia de uma forma, o
tcnico fazia de outra forma. O que a ISO traz isso, a padronizao.
EMPRESA 02: Porque acreditamos nesta ferramenta de gesto.
02 Antes dessa deciso a empresa j possua um Sistema de Gesto da

Qualidade?
EMPRESA 01: No.
EMPRESA 02: No.
03 A empresa foi bem assessorada durante a implantao da ISO?
EMPRESA 01: Inicialmente no, foram duas tentativas de implantao. Ficamos

por um ano e meio com consultorias para poder fazer isso. Depois decidimos por outra
estratgia: contratar algum que dominava a parte de implantao e do sistema de gesto da
qualidade. Encontramos o nosso RD atual que conhecido no meio da qualidade. Foi onde
obtivemos sucesso, em seis meses implantamos o que j vinha se arrastando por um ano e
meio.
EMPRESA 02: Sim.
04 Existe participao multiprofissional na elaborao e reviso dos documentos

da qualidade?
EMPRESA 01: Existe.
EMPRESA 02: Sim
05 H grande envolvimento dos profissionais em seguir os procedimentos?

EMPRESA 01: H tanto dos profissionais que so do incio das atividades como
pedreiros, carpinteiros, armadores, funcionrios da linha de frente de execuo de cada
atividade. At da superviso, o pessoal prprio da qualidade, como equipe tcnica
engenheiros, tcnicos, tecnlogos. Hoje j virou cultura dentro da empresa.
EMPRESA 02: Na maioria sim.
06 Os funcionrios esto comprometidos com a qualidade? Existe algum tipo de

resistncia?
EMPRESA 01: Ns enfrentamos resistncia de um segmento da empresa que a

parte de terraplanagem. Todas as obras esto implantando, esto utilizando as ferramentas,
mas vem dificuldades na falta de entendimento. Seria igual ao que fazemos na construo
civil predial, ns damos o suporte para fazer acontecer do jeito que tem que ser.
EMPRESA 02: Na maioria so sim. Sempre existe resistncia
07 O sistema de gesto da qualidade tem sido eficiente?
EMPRESA 01: Sim e tem trazido retorno significativo para a empresa. Gerou
uma economia em retrabalhos, no temos uma estimativa palpvel, um valor, um custo disso,
mas notrio, percebe-se que o nmero de retrabalhos das atividades reduziu drasticamente.
Sem falar nas ferramentas de aferir a satisfao do cliente que com preciso traz o
pensamento do cliente em cada obra. Isso nos traz muita satisfao, porque vemos que os
clientes esto em um nvel de satisfao muito elevado com a empresa.
EMPRESA 02: Sim
08 As no-conformidades das obras e escritrio so discutidas e solucionadas?
EMPRESA 01: Sim, temos equipes especficas para isso. Existem auditorias
internas, onde inclusive ocorrem essas no-conformidades e elas so tratadas de forma geral,
para serem disseminadas na empresa e todo mundo ficar sabendo onde foi falha para no
ocorrer novamente.
EMPRESA 02: Sim, so.
09 Existem no-conformidades recorrentes?

EMPRESA 01: Diria que so recorrentes, mas no que sejam as mesmas. s

vezes ocorre no-conformidade por desconhecimento de algum procedimento. No
recorrente no sentido de que uma freqncia em uma mesma atividade.
EMPRESA 02: Creio que sim, normal de sistema por causa do giro de pessoal
10 Os treinamentos so eficazes e esclarecedores? Com que freqncias so

realizados?
EMPRESA 01: Ns temos procedimento prprio para isso na integrao do

funcionrio toda vez que contratamos no se faz diariamente, mas sempre que ele entra e tem
uma turma para isso ns fazemos o treinamento. Ento, semanalmente tem na integrao e
tem para as atividades especficas. Eu diria que toda semana tem treinamento.
EMPRESA 02: Sim so. Depende da necessidade.
11 H uma equipe para a qualidade no escritrio e em todas as obras? Qual o

EMPRESA 01: Existe, ns temos um sistema de gerenciamento corporativo, ento

o RD da qualidade tem a equipe dele e cada obra tem o seu suporte.
So pessoas da rea que tem conhecimento da parte tcnica de execuo de obras,

conhecimento das inspees e que tenham experimentado algum contato com o sistema de
gesto da qualidade.
EMPRESA 02: Somente uma equipe para o todo. Critrio da experincia em

sistema de qualidade
12 Quais so as medidas utilizadas para avaliar o que foi feito contra o que foi
planejado?
EMPRESA 01: Ns fazemos reunio de anlise crtica do que aconteceu em

determinado perodo, daquilo que estava previsto, daquilo que foi realizado e das aes
futuras. Isso uma rotina da empresa.
EMPRESA 02: Pelo plano de aes anual e o PDCA
13- Os seus empreiteiros esto comprometidos com a qualidade da obra?

EMPRESA 01: Esto e queremos fazer com que estejam cada vez mais. Estamos
pensando em colocar nas medies deles que a qualidade tenha a sua avaliao aceita e que
isso seja pr-requisito para aprovao da medio. Cada vez mais eles vo ter que atender que
a empresa est ambientada e quem for trabalhar aqui precisa se adequar.
EMPRESA 02: Nem todos
14- Existe um programa de avaliao de fornecedores?
EMPRESA 01: Existe. Para cada obra tem um almoxarifado central que verifica
se existe algum critrio que deixou de ser atendido em relao ordem de compra, dado
uma nota para essa verificao. Cada almoxarifado de obra central quando recebe a
mercadoria faz a avaliao e repassa isso em um carimbo, isso repassado ao departamento
de compras.
EMPRESA 02: Um programa no. Existe um procedimento/processo em forma de

questionrio respondido pela administrao das obras e escritrio.
15- O setor de planejamento est bem integrado ao departamento de Qualidade?
EMPRESA 01: Ns temos caminhado nesse sentido, mas hoje ainda no

satisfatrio. Precisaria ser mais integrado. Isso um avano que vamos fazer nesse perodo de
crescimento da parte da qualidade. uma das poucas aes que ainda temos que intensificar.
EMPRESA 02: Acredito que sim
16- A poltica da qualidade tem sido atendida integralmente na empresa?
EMPRESA 01: Tem sido atendida integralmente.
EMPRESA 02: No. Diria que uns 90%
17- Quais as principais dificuldades em manter o sistema de gesto da qualidade

EMPRESA 01: Ns temos dificuldades com a substituio de profissionais que j

atuavam em determinada obra, a obra conclui e a pessoa no pode ser transferida para outra
devido aos estudos ou outros compromissos. Ento temos que comear tudo de novo, formar
uma nova equipe.

Hoje a dificuldade de montar as equipes para estar nas obras. A idia de

melhorar quando atingirmos o objetivo de ter pessoas j formadas como tecnlogos,
tcnicos que possam acompanhar cada obra e crescer junto com a empresa.
EMPRESA 02: A rotatividade de pessoal. Aqui o SGQ est mantido e tendo

melhorias.
18- O nvel de qualificao da equipe est altura dos objetivos e procedimentos

EMPRESA 01: Eu diria que na grande maioria, no vou falar que 100%, porque
vemos que ainda ocorrem algumas falhas grandes e percebe-se que por falta de qualificao.
Mas tentamos dar o conhecimento necessrio, instruir para que esse profissional
se encaixe e resolva o que a empresa estabeleceu.
EMPRESA 02: Sim, est.
19- O que voc acha que deveria ser feito para melhorar a capacitao dos
profissionais?
EMPRESA 01: A capacitao que j temos passado mrito do RD. Uma delas
o treinamento via internet com vdeos no youtube.
Fizemos um vdeo mostrando o que a ferramenta de gesto da qualidade dentro

da empresa, desde administrao a cada passo de obra. Com isso fazemos uma conferncia
com todos participando, dando a sua opinio, falando se tem duvida.
Hoje estamos profissionalizando isso, o treinamento vai ficar mais palpvel, a

pessoa vai entender e se tiver dvidas vai matria especfica, perguntar.
Estamos criando ferramentas de treinamento, acompanhamento. Isso tudo para

crescer e deixar os profissionais mais capacitados.
EMPRESA 02: Se fosse o caso, capacit-los.
20- Quais caractersticas voc acha que falta nos profissionais? (organizao, pro


EMPRESA 01: Se o profissional tiver determinao e pr-atividade o resto

superado. O que falta nos profissionais comprometimento. estar na obra nos horrios
estabelecidos, acompanhar aquilo que determinado. A partir do momento em que o
profissional tem isso ele tende a crescer em qualquer rea.
O engenheiro necessita de uma qualificao tcnica que vai permitir que ele faa o
que ns preconizamos que so obras com qualidade e buscar a satisfao do cliente.
Gerente de obras segue o mesmo raciocnio tem que ter tcnica de execuo,
gesto de pessoas, darem retorno nas no-conformidades. No s na rea de qualidade, mas
tambm na segurana, no conhecimento tcnico.
Ns fomos felizes na contratao do atual RD, ele tem se mostrado muito

qualificado para o que faz. O RD tem domnio completo do sistema de gesto. Percebemos
isso nele pelas ferramentas que trouxe para a empresa, de treinamento, de fichas de inspeo.
E o que sempre determinamos a melhoria contnua do processo. Entrou no

sistema de gesto, mas no ficou estagnado todo dia surge uma idia nova uma ferramenta
nova e temos feito uso disso para crescer e melhorar.
EMPRESA 02: Engenheiro: Ser planejador, gestor, dinmico, eficiente, eficaz.

Gerente: lder, experiente, eficiente, tomador de deciso. RD: lder, conhecedor, pr-ativo,
eficiente.
21- J ouviu falar do ciclo PDCA? O que em sua opinio?
EMPRESA 01: J ouvi falar, mas no estou me recordando da seqncia do que

seria.
EMPRESA 02: Sim, tima ferramenta de anlise de resultados.
22- J ouviu falar em ao corretiva? O que em sua opinio?

EMPRESA 01: uma disposio que voc pode adotar em alguma inspeo que
foi feita e foi detectada uma falha. E aonde ela passvel de fazer uma correo, para que na
prxima inspeo possa contemplar o que est estabelecido e ser aceita.
EMPRESA 02: Sim, claro. o ato de corrigir o trabalho que no foi executado da
maneira correta. Imprescindvel que aconteam.
23- O que uma ao de melhoria?
EMPRESA 01: Buscar onde temos deficincia, quando se peca em algum

processo, fazer uma ao de reforo para o pessoal assimilar melhor.
Fazer uso de alguma ferramenta que seja treinamento, vdeo ou instruo, para
poder efetivamente aplicar alguma coisa que venha melhorar, s vezes, at mudando o
processo quando surge uma idia para ele ficar funcional.
EMPRESA 02: So todas atitudes que so pensadas para suprir alguma

necessidade ou simplesmente melhorar algum processo seja ele executivo ou normativo.
24- Como sua empresa implantou (se implantou) e mantm a questo das aes
corretivas?
EMPRESA 01: Implantou dentro do sistema de gesto as aes corretivas, que

so dispositivos que cada obra faz e temos os nmeros. Sabemos onde ocorrem essas falhas,
quando elas chegam reunio de anlise crtica eu tenho um nmero no qual eu vejo onde
precisa intensificar.
EMPRESA 02: As aes corretivas so organizadas pela equipe que cuida da

gesto da qualidade.
25- Sua empresa tem o certificado ISO 9001? Quais benefcios voc colheu? Voc
EMPRESA 01: Sim. Melhoria de organizao do canteiro, uma diminuio na

perda de materiais, uma expressiva diminuio dos retrabalhos.
Conseguimos aferir a satisfao do cliente em relao empresa, sem falar no

retorno financeiro de tudo que eu falei anteriormente. Estamos discutindo na reunio de

anlise crtica uma ferramenta para apurar o retorno financeiro. Para poder mostrar que o
sistema quando aplicado realmente funciona.
EMPRESA 02: Sim. Comerciais, financeiros e administrativos.
26- O que os colaboradores de sua empresam deixam de fazer, que provocam

prejuzos empresa?
EMPRESA 01: Normalmente ateno especificao. Pode existir a possibilidade

de mudar essa especificao para isso temos procedimento para isso.
EMPRESA 02: Isto muito amplo, preciso analisar tudo e agora no ser
possvel.
27- Voc acha que falta tambm mais comunicao entre os colaboradores? Por
EMPRESA 01: Para corrigir as obras devem estar cada vez mais homogneas no
quesito de gesto.
EMPRESA 02: No, nossa comunicao boa.
28- Qual o principal objetivo e meta para sua empresa? Por qu?
EMPRESA 01: Ser reconhecida como uma empresa que tem 100% de satisfao
do cliente.
EMPRESA 02: Objetivo crescimento, a meta em manter-nos no mercado com

o reconhecimento.
5.2 RD (Responsvel pela Direo Coordenador do SGQ)
01 - Qual a sua formao e experincia nesta rea?
EMPRESA 01: Formao: Engenheiro civil com Mestrado em Engenharia pela

USP na rea de Tecnologia e Gesto da Produo. Experincia na rea: durante o mestrado
(1996-1998), aprendi o histrico e evoluo dos conceitos de Gesto da Qualidade, desde seus
primrdios at a aplicao especfica na construo civil.

Trabalhei durante 3 anos em uma construtora de So Paulo (at 2001),

participando do processo de implantao do SGQ e sua certificao, alm de trabalhos de
pesquisa em diversas outras.
Em Goinia desde 2002, abri empresa de consultoria na rea da Qualidade e

venho atuando desde ento como consultor, auditor (interno ou de certificadora), palestrante,
instrutor de cursos, para empresas pblicas e privadas. Desde 2008 assumi nesta empresa a
Gerncia da Qualidade em perodo parcial.
EMPRESA 02: Bacharel em gesto executiva de negcios, 12 anos de

experincias com a norma ISO 9001. Trabalhou em empresas de outros ramos tais como,
concessionria de carros e indstria farmacutica. J participou da implantao do SGQ em
outras empresas. Em termos de implantao e desenvolvimento do Sistema de Gesto da
Qualidade, no evidenciou diferenas entre as empresas.
Um detalhe marcante consiste na necessidade de uma mudana de hbitos de

todos os profissionais que lidam com a qualidade, aprender a reconhecer o valor de respeitar
as regras estabelecidas e incorporar essa postura disciplinada, o que no comeo difcil.
02 - Quando voc entrou na empresa, ela j possua SGQ? Se no, quais as

dificuldades para implant-la?
EMPRESA 01: Quando entrei, a empresa j havia passado por duas consultorias,
sem sucesso. Havia, portanto, uma documentao-base, mas nada implantado efetivamente.
Falar em dificuldades pode ser tendencioso, pois tudo era difcil ou inexistente.
Talvez, portanto, seja melhor comentar no sobre as dificuldades, mas sobre as suas causas,
que geravam todas as dificuldades subseqentes. E isso fcil de apontar. As principais
causas das dificuldades eram:
Falta de objetivos claros quanto implantao do SGQ (para que serve?)
Falta de uma estratgia bem definida para a implantao.
Falta de um profissional qualificado e experiente, capaz de exigir da direo da

empresa o posicionamento necessrio (estrutura, pessoal e autonomia) para atingir os

objetivos, sem criar falsas expectativas e, no meu ver, a parte mais importante, respeitando a
cultura da empresa.
Quando estas causas foram diagnosticadas e aceitas pela diretoria, a implantao

prosseguiu trabalhosa, mas deixou de ser difcil.
EMPRESA 02: Quando entrei na empresa j existia SGQ, porm ele no estava
totalmente consolidado, os profissionais at tentavam cumprir com suas obrigaes, mas
havia muita resistncia, ainda no se tinha conseguido extrapolar o raso entendimento da
utilidade de um SGQ para a empresa como um todo.
03- Existe participao multiprofissional na elaborao e reviso dos documentos

da qualidade?
EMPRESA 01: Sempre. A criao de um documento da Qualidade passa por 3

etapas: elaborao, anlise e aprovao; cada uma realizada por uma pessoa designada pelo
RD, muitas vezes ele prprio. Temos como princpio que no mnimo 1 (uma) dessas etapas
seja efetuada por uma pessoa relacionada rea/assunto relacionado ao documento. Esta
prtica tem se mostrado eficaz.
EMPRESA 02: Sim, existe. Seja no momento da elaborao ou reviso de

documentos, monta-se uma equipe composta pelo RD, auditores da qualidade e das demais
pessoas que estejam intimamente ligadas ao assunto deste documento, para discutir tanto
contedo quanto forma.
04 - H grande envolvimento dos profissionais em seguir os procedimentos?
EMPRESA 01: Menos do que eu gostaria, porm suficiente para nosso estado-
da-arte. O melhor parmetro para esta resposta no o nvel absoluto de envolvimento
(pequeno ou grande), mas a taxa de crescimento do mesmo e, quanto a isto, estamos bem,
pois o SGQ tem recebido ateno crescente de todos pela empresa. No h do que reclamar. O
envolvimento dos profissionais est (e sempre estar) intimamente relacionado ao
comprometimento da direo e ao senso de utilidade do sistema.
A dupla RD-diretor d o tom da implantao. A diretoria precisa demonstrar a

vontade de fazer o SGQ prosperar atravs de aes e posturas prticas; o RD, por sua vez,

precisa ter a intuio necessria para saber at onde pode ir, tendo sempre como referncia a
cultura da empresa.
EMPRESA 02: Grande envolvimento no diria, mas hoje a cultura est

implantada, logo os procedimentos j fazem parte da rotina dos profissionais.
05 - Os funcionrios esto comprometidos com a qualidade? Existe algum tipo de

resistncia?
EMPRESA 01: Sim para as duas perguntas: esto comprometidos e h

resistncias, mas nenhuma dessas respostas pode ser absoluta; alguns esto mais
comprometidos, outros menos, da mesma forma que alguns resistem mais, outros menos.
um trabalho dirio, que depende da estratgia traada.
Quando digo que a cultura da empresa deve ser base do trabalho isso no
lorota de consultor. A velocidade da implantao e, consequentemente, da quebra de
resistncia est diretamente relacionada com a determinao imposta pela direo da empresa.
Na EMPRESA 01 a ttica traada foi do devagar e sempre. Implantamos muitos

quesitos de organizao exclusivamente no Departamento da Qualidade. Com o tempo, outras
reas passaram a perceber diferenas na conduta e no nvel de organizao e comearam a
desejar isso para si, solicitando pequenas solues para os seus departamentos. Assim,
percebendo a utilidade do SGQ, as resistncias comearam a ser quebradas. um trabalho de
longo prazo.
Tenho a opinio de que as resistncias devem ser quebradas paulatinamente,

utilizando para isto duas peas-chave: resultados (em todos os sentidos) e as prprias
ferramentas do SGQ (ex.: auditorias).
EMPRESA 02: Posso dizer que a cada dia o comprometimento dos funcionrios
est aumentando, at porque agir com qualidade e incorporar essa postura acontece dentro de
um limite aceitvel e no do dia para a noite, nesse sentido tem ocorrido um avano.
Em relao resistncia, algo que existe tambm, no tem como omitir este fato,
mas acredito que a partir do momento que a pessoa perceber que agir com qualidade traz
benefcios no s para a empresa, mas, sobretudo para ela, a tendncia diminuir o
comportamento resistente

06 - O sistema de gesto da qualidade tem sido eficiente?
EMPRESA 01: Considerando a diferena de conceito dos termos eficcia e

eficincia utilizados pela ISO 9000:2005, a resposta no.
O SGQ est comeando a ser eficaz, mas ainda no eficiente na sua totalidade,
pois ainda no aplicamos na plenitude dos valores os princpios apregoados pela ISO 9001.
Contudo, temos plena conscincia deste fato, o que nos diferencia, pois, embora
ainda no tenhamos chegado ao nosso destino, sabemos em que rumo est a nossa nau.
EMPRESA 02: Embora atualmente no consegussemos executar completamente

nossa poltica de qualidade no podemos ignorar todas as mudanas que ocorreram atravs da
consolidao de nosso SGQ, por isso afirmo categoricamente que o sistema tem sido
eficiente.
07 - As no-conformidades das obras e escritrio so discutidas e solucionadas?
EMPRESA 01: Sim. As obras tm autonomia de deciso, podendo consultar o RD

sempre que necessrio. Questes mais complexas passam pelo crivo da diretoria tcnica.
Importante ressaltar que, s vezes, a soluo ou disposio/tratamento aceitar a

no-conformidade e tentar no repeti-la no futuro. Vemos isso com grande tranqilidade,
desde que discutido internamente.
EMPRESA 02: Todas as NCs so discutidas com os envolvidos. Semanalmente

acontecem visitas da auditora nas obras e no setor de planejamento, caso seja evidenciada
alguma NC emite-se um relatrio de visita expondo a situao encontrada. Mensalmente nas
reunies de medio, existe um espao para discutir as NCs evidenciadas durante o ms em
cada obra.
08 - Existem no-conformidades recorrentes?
EMPRESA 01: Sim, existem algumas no-conformidades clssicas em

quaisquer SGQ. As principais so relacionadas a controle de registros, controle de
documentos, recursos humanos e controle de produo.
EMPRESA 02: Sim, normal ter recorrncia.

09 - Os treinamentos so eficazes e esclarecedores? Com que freqncias so

realizados?
EMPRESA 01: H diversos tipos de treinamentos; no os vejo como a panacia

que cura todos os males. Treinamentos so uma das ferramentas do sistema como um todo.
So realizados conforme a programao e necessidade da obra, levando em conta

os profissionais que nela atuam e os procedimentos afins.
Uma das maiores dificuldades na implantao de SGQ em empresas construtoras

a rotatividade do pessoal, geralmente muito alta. Mas isto tambm tem que ser levado em
considerao e, em vez de reclamar sobre a sina das construtoras, deve-se pensar em
mecanismos que supram essa necessidade.
Atualmente estamos investindo em treinamentos audiovisuais de curta durao

que possam ser ministrados para qualquer quantidade de treinados e em qualquer ponto do
pas. Treinamentos devem ser esclarecedores; se no forem, no so eficazes.
EMPRESA 02: Existem vrios tipos de treinamento, admissionais, de

transferncia de funo ou local de trabalho, reforo e qualificao. Os admissionais ocorrem
semanalmente, e os de qualificao e reforo de acordo com a necessidade.
Creio que esses treinamentos so esclarecedores e eficazes, pois as pessoas que

ministram esto bem capacitadas e dominam o contedo, tentando passar as instrues da
maneira mais clara possvel.
10 - H uma equipe para a qualidade no escritrio e em todas as obras? Qual o

EMPRESA 01: Sim, h uma equipe na sede, formada pelo Gerente da Qualidade e
uma Analista da Qualidade e equipes da Qualidade especficas em todas as obras.
Esse um diferencial da nossa empresa: as funes no se misturam. As equipes

da Qualidade so especficas para esta finalidade, servem ao Departamento da Qualidade e
por ele so gerenciadas em harmonia e entendimento com os engenheiros das obras.
As equipes da Qualidade nas obras no so apndices de outro departamento,

como planejamento ou medio. A diretriz para os engenheiros das obras clara: a equipe da

qualidade pode servir a outras funes, desde que tenham cumprido em sua totalidade as
obrigaes da Qualidade, que no so poucas.
O critrio usado para contratar a equipe a qualificao, por isso as equipes da

qualidade sempre so formadas por pessoas que tenham boa capacidade de leitura, escrita e
anlise. Assim, necessariamente, fazem parte da equipe pessoas com formao superior ou
estagirio, preferencialmente da rea de Engenharia, Arquitetura, edificaes e afins.
Mesmo assim, assumimos os treinamentos e a capacitao dessa equipe desde sua

montagem e durante todo o decorrer da obra, fornecendo-lhes apoio constante, esclarecimento
de dvidas e, ao mesmo tempo, autonomia para tomada de decises. Tenho certeza de que,
atualmente, os estagirios da EMPRESA 01 so os mais capacitados do Centro-Oeste em
SGQ, pois levamos todas as questes ao seu mago, discutindo solues conjuntas e
assumindo que nosso SGQ muito jovem e ainda tem muito que melhorar.
EMPRESA 02: No. Existe a RD, auditora que faz o trabalho com toda a
empresa. Para a contratao so analisadas as capacidades comunicativas, e tambm sua
formao, embora sejam realizados treinamentos na empresa, bom que a pessoa j tenha
feito cursos na rea.
11 - Quais so as medidas utilizadas para avaliar o que foi feito contra o que foi
planejado?
EMPRESA 01: H uma Gerncia de Planejamento que monitora prazos e custos

das obras e h a Gerncia da Qualidade que monitora o atendimento aos requisitos dos
processos do SGQ atravs de: visitas s obras, auditorias (internas e externas) e um
planejamento sistemtica de atividades.
Tanto em nvel macro (anual) como operacional (mensal). Com isto, os resultados
so factuais, esto registrados em relatrios e so analisados constantemente pela diretoria.
EMPRESA 02: O PDCA.
12 - Os seus empreiteiros esto comprometidos com a qualidade da obra?

EMPRESA 01: Sim, pois seus servios so monitorados, inspecionados, avaliados

e pagos pelos engenheiros e equipes da qualidade, mas em relao ao SGQ esse um dos
pontos em que precisamos avanar.
EMPRESA 02: Tendo como base alguns acontecimentos que presenciei e as

avaliaes mensais feitas pelos funcionrios da administrao (obra e escritrio) os
empreiteiros no esto completamente comprometidos com a qualidade, muitos esto bem
engajados enquanto outros nem tanto.
13 - Existe um programa de avaliao de fornecedores?
EMPRESA 01: Sim, est descrito em um dos nossos procedimentos e envolve a

participao de pelo menos a equipe da qualidade, o engenheiro da obra e o almoxarife.
So avaliados aspectos sobre o fornecimento de materiais, servios e

equipamentos. O resultado dessa avaliao remetido ao Gerente de Compras e Gerente da
Qualidade, tendo a obra autonomia para tomar as decises apropriadas.
EMPRESA 02: Sim. Existe um questionrio disponibilizado no software UAU, no

qual todos os fornecedores (materiais ou prestao de servios) que foram qualificados pela
empresa, so mensalmente avaliados. Essa avaliao feita por estagirio, engenheiro ou pelo
almoxarife. Essas avaliaes tambm so discutidas na reunio de medio.
14 - O setor de planejamento est bem integrado ao departamento de Qualidade?
EMPRESA 01: Sim. Recentemente criou-se na empresa a Gerncia de

Planejamento e ela j comeou sua atuao integrada ao sistema da qualidade. Foi elaborado
um procedimento para a rea, bem como os registros aplicveis. Este Departamento j
recebeu auditoria externa e obteve ndice total de conformidade com as normas aplicveis
(ISO 9001 e SiAC) e com o SGQ da empresa.
EMPRESA 02: Com certeza, e isso uma situao vital para a empresa, pois
todos os trabalhos comeam no setor de planejamento.
15 - A poltica da qualidade tem sido atendida integralmente na empresa?

EMPRESA 01: Sim, na sua totalidade. Nossa poltica muito simples e as

melhorias obtidas pela construtora nos ltimos 2 anos so gritantes. Alm disto, temos um
ndice geral de satisfao dos clientes muito bom.
EMPRESA 02: Atualmente no conseguimos atender a poltica de qualidade

integralmente. O item principal desta situao falta de pontualidade na entrega das obras.
Deveramos retirar este item da poltica, pois o sistema tem que trabalhar ao meu favor, no
contribuindo para meu enforcamento.
Porm se quisermos nos diferenciar no mercado, nosso desafio superar a

concorrncia, j que este problema com atrasos no apenas nosso, ento temos que
encontrar uma soluo para a falta de pontualidade na entrega das obras.
Embora existam algumas falhas gerenciais, normalmente este atraso no sempre

de responsabilidade do setor de planejamento, pois a empresa no constri sozinha, ns
dependemos de fornecedores, que s vezes, pela especificidade do servio no temos
alternativa de contratao, pois implicaria em um aumento considervel nos custos.
Outro importante detalhe o prprio aquecimento do mercado da construo, hoje

vivemos a falta de trabalhadores, escassez de recursos, temos que esperar para sermos
atendidos.
16 - Quais as principais dificuldades em manter o sistema de gesto da qualidade

EMPRESA 01: Principais dificuldades cada etapa da vida de um SGQ tem

suas prprias dificuldades, alm de condicionantes relativas ao tipo de empresa e seu
momento. Considerando nossa situao de momento, as 2 principais dificuldades so:
Ritmo meterico de crescimento da empresa;
Dificuldade em reter talentos.
Para mim, cada dia um desafio a ser vencido e quando se tem um planejamento
em longo prazo, voc pode at desviar uma ou outra esquina, mas o rumo final um s. E isto
nos d tranqilidade para trabalharmos.

EMPRESA 02: No funciona 100%. Porm dentro de um limite das relaes

humanas, tolervel que este sistema no seja totalmente perfeito. Hoje na empresa pode se
dizer que o SGQ est mantido e melhorado, pois se diminuram muito as resistncias dos
trabalhadores que viam qualidade como algo difcil, que s ia acrescentar mais trabalho, no
enxergavam os benefcios. Acredito totalmente na consolidao do sistema nesta empresa.
17 - O nvel de qualificao da equipe est altura dos objetivos e procedimentos

EMPRESA 01: Por mais que a diretoria seja comprometida, o nvel da equipe no
est to alto quanto gostaramos.
A situao encontra-se desta forma porque estamos em processo de

desenvolvimento e as dificuldades esto aparecendo com o desenrolar dos fatos, alm da
Engenharia brasileira estar passando por uma fase urea, o que gera uma carncia extrema de
mo-de-obra.
No incio da operao do SGQ contvamos apenas com estagirios.

Recentemente, a diretoria autorizou a contratao de 2 tcnicos de edificaes exclusivos para
a qualidade.
Apesar deste contexto dificultar meu trabalho como RD, considero esta situao
absolutamente normal. Temos tido sorte com nossos estagirios em funo da poltica que
adotamos: oferecemos capacitao de primeiro mundo, autonomia e contato real com a obra,
ao mesmo passo que cobramos seriedade e responsabilidade da nossa equipe.
Acredito que esta frmula tem sido eficaz na obteno dos resultados que temos
alcanado.
EMPRESA 02: Nossa equipe da administrao bastante capacitada para

desempenhar suas funes, possuem escolaridade adequada e cursos na rea da qualidade.
18 - O que voc acha que deveria ser feito para melhorar a capacitao dos
profissionais?
EMPRESA 01: Eu demoraria uns 3 dias respondendo esta pergunta, pois ela
muito ampla. Acho que o triedro treinamento-monitoramento-aes o caminho a ser

percorrido. Estamos descobrindo o nosso caminho com base nas experincias que temos
realizado.
Procuramos solues criativas para capacitar de forma eficiente, ou seja, fazer

com que a mensagem seja absorvida com o menor custo possvel e o maior aproveitamento.
Mas ainda h muito que ser feito.
Tenho uma diretriz que sigo risca no Departamento da Qualidade: nada ser
implementado se no pudermos justificar o investimento com clareza. Para ilustrar, cito duas
situaes reais:
Quando assumi o Departamento, havia um software de gesto da qualidade

adquirido anteriormente. Naquele momento, onde tnhamos absolutamente tudo a fazer, o
software no me pareceu uma soluo, mas um problema. Assim sendo, expliquei a situao
ao diretor e abandonamos a tentativa de implant-lo. Talvez um dia retomemos esta iniciativa,
mas naquele momento o mais adequado.
Por sua vez, na necessidade de levar a mensagem da Qualidade s obras, fizemos

um vdeo de treinamento caseiro que foi um grande sucesso. O diretor adorou a idia e
solicitou que continussemos investindo nela, mas com maior grau de profissionalismo.
Assim, estamos contratando uma produtora para rodar os primeiros filmes. Eu acredito que
Qualidade seja assim: voc tem que mostrar resultados para poder exigir a contrapartida.
EMPRESA 02: Nossos profissionais so bem qualificados, mas sempre temos

algo de bom e produtivo para aprender, ento o que sempre recomendo que nunca devemos
parar de estudar e buscar novos conhecimentos.
19 - Quais caractersticas voc acha que falta nos profissionais? (organizao, pro
engenheiro da obra deve ter? e o gerente de obras?
EMPRESA 01: A principal falha dos profissionais a falta de capacidade de

anlise, oriunda de uma m formao de base. Exemplo: pegar um relatrio ou certificado e
conseguir interpretar o que est l escrito, ou, caso no entenda, saber fazer os
questionamentos necessrios para entend-lo.

Pessoas que deveriam pensar esforam-se para ser meros executores. Com isto,
perde-se a criatividade, a pr-atividade e a capacidade de encontrar solues para os
problemas dirios.
Outra falha absurda o baixssimo nvel de formao bsica, j comentado no

incio desta resposta: gente que no sabe escreve um portugus correto ou fazer contas
simples de matemtica, realizar associaes lgicas e assim por diante. Em resumo: faltam
cabeas pensantes.
Caractersticas desejveis:
Engenheiro de obra capacidade de planejamento, liderana de equipe e

resoluo de problemas.
Gerente de obras capacidade de negociao, organizao, foco em resultados e

elevado esprito tico.
EMPRESA 02: O que atualmente falta em nossos profissionais principalmente a

capacidade de trabalho em equipe e habilidades gerenciais, para que o rendimento e
aproveitamento do servio seja melhor.
20 - J ouviu falar do ciclo PDCA? O que em sua opinio?
EMPRESA 01: Conheo a fundo. No uma questo de opinio, mas de

definio, cunhada pelo estatstico, professor e consultor William Edwards Deming; por isto,
o ciclo PDCA tambm conhecido como Ciclo de Deming.
Todas as aes do nosso SGQ, do nvel macro ao micro, so desenvolvidas com

base na abordagem por processos, considerando o ciclo PDCA. A prpria norma ISO 9001 foi
desenvolvida com base no ciclo PDCA; alis, a ISO 9001 um grande PDCA com vrios
PDCAzinhos em cada requisito.
Levamos ao extremo a aplicao prtica do PDCA.
EMPRESA 02: J ouvi falar no ciclo PDCA, um conjunto de processos

essenciais na gesto da qualidade.
21 - J ouviu falar em ao corretiva? O que em sua opinio?

EMPRESA 01: Claro! Ao corretiva uma ao ou um conjunto de aes

tomadas para eliminar as CAUSAS de uma no-conformidade real. Deve sempre ser aplicada
ao sistema e no a situaes pontuais.
EMPRESA 02: Ao corretiva uma forma de concertarmos aquilo que foi feito
da maneira errada ou exigir que se faa o que no foi feito, com o objetivo de dar
continuidade nos processos de acordo com o sistema. Essa ao imprescindvel para a
consolidao do sistema.
22 - O que uma ao de melhoria?
EMPRESA 01: Qualquer ao sistemtica ou prtica de gesto que eleve a

eficincia de qualquer processo, em qualquer nvel, do mais simples ao mais complexo.
Aes corretivas ou preventivas podem ser consideradas aes de melhorias que

incluem, tambm, aes pr-ativas de incremento ao estado da arte, elevando qualquer
processo, atividade ou produto a um estado superior de qualidade, eficincia e/ou
produtividade.
EMPRESA 02: a Ao que te traz inovao ou criao para o processo

construtivo, ou o sistema como um todo.
23 - Como a empresa implantou (se implantou) e mantm a questo das aes

corretivas?
EMPRESA 01: Aes corretivas so implantadas mediante no-conformidades

reais detectadas no SGQ.
Detectada a no-conformidade, qualquer pessoa pode sugerir uma ao corretiva

ao Gerente da Qualidade, que segue algumas premissas para abertura de aes corretivas,
dentre as quais:
No importa a abrangncia ou impacto da ao, mas a sua capacidade em

eliminar causas de no-conformidades no SISTEMA;
A ao corretiva deve se aplicar ao sistema; por conseguinte, organizao

como um todo. No aceitamos aes corretivas que sejam aplicveis somente
a uma obra. Elas devem ser, repito sistmicas.

Consideramos que a prtica de abertura de aes corretivas deva ocorrer com

maior freqncia em um sistema consolidado, no em um sistema jovem como o nosso.
Usamos como critrio norteador para abertura de ACs duas situaes bsicas:
No-conformidades de grande importncia ou que tenham causado prejuzo

significativo ou;
Pequenas no-conformidades reincidentes.
EMPRESA 02: Toda vez que detecta uma no conformidade efetiva,

automaticamente a ao corretiva deve acontecer, pois um tratamento da NC, o que gera a
manuteno do sistema.
feito um relatrio de ao corretiva (RAC), identificando a situao encontrada,

apontando um possvel meio de correo e os prazos para que se tome as devidas
providncias.
24 - Quais as dificuldades encontradas para certificar na ISO 9001?
EMPRESA 01: Nenhuma. Quando se tem uma diretoria comprometida e focada,

uma equipe incrvel como a que dispomos na empresa, os recursos apropriados e um RD com
a experincia necessria, a certificao uma mera etapa.
No por acaso a empresa bateu o recorde brasileiro de velocidade de certificao

do seu sistema da qualidade, levando 2 meses e 20 dias do incio da implantao emisso do
certificado.
EMPRESA 02: Apontarei apenas uma, o fato da empresa querer a qualidade

apenas no papel, exigir muito trabalho dos funcionrios, pagarem caro por consultoria externa
e no final de tudo seu objetivo ser apenas a certificao na parede, o que no o caso desta
empresa.
Para uma empresa que quer implantar a cultura de agir com qualidade, que est
comprometida com o funcionamento do sistema no existem dificuldades em certificar-se.
25 - O que os colaboradores da empresa deixam de fazer e que provocam

prejuzos empresa?

Empresa 01:
Pensar, analisar, avaliar, interpretar, ler com ateno.
Reparar nos detalhes.
Ser organizado.
Perguntar quando no sabem de alguma coisa.
Respeitar a fora de um documento, seja um procedimento ou um registro, em

um pas cujo sistema judicirio baseado em evidncias documentais.
Uma construtora como essa fornece aos seus colaboradores informaes

suficientes para que os processos ocorram de forma ordenada, sem atropelos. O tempo que se
perde em funo da desorganizao alheia um veneno em uma organizao.
EMPRESA 02: Um planejamento bem feito.
26 - Voc acha que falta tambm mais comunicao entre os colaboradores? Por
EMPRESA 01: Comunicao o que move o mundo. Temos as ferramentas

necessrias para isto, alm de outras especiais que criamos com base nas tecnologias
atualmente disponveis. Precisamos apenas aprimorar as aes para tornar essa comunicao
mais eficiente. Mas estamos no rumo certo.
EMPRESA 02: No falta comunicao entre os colaboradores, pois os

departamentos so bem acessveis e presentes seja por meio de cobranas, e principalmente,
pela rotina (semanal) de acompanhamento e avaliao mensal da situao da empresa nas
reunies.
27 - O diretor da empresa um bom lder? Por qu?
EMPRESA 01: Sim, porque me deixa trabalhar em paz. Por paz entenda-se:
Autonomia para tomada de decises e planejamento das atividades

relacionadas ao SGQ;

Confiana no trabalho, face aos resultados alcanados;
Confiana no carter, face a um relacionamento altamente profissionalizado.
Tento agir com o diretor da empresa como gostaria que agissem comigo: fazendo
acontecer dentro das minhas possibilidades e levando a ele somente as decises sobre as
quais no tenho autonomia ou que eu considere fundamental a participao dele.
Esta relao criou um crculo virtuoso de confiana e os resultados so realmente

impressionantes, para o pouco da empresa e pelo seu ritmo de crescimento.
Para se ter uma idia, em um ano o nmero de obras com sistema da qualidade
implantado triplicou. E a cada dia o sistema mostra-se mais forte em responder a essas
demandas.
EMPRESA 02: Sim, extremamente participativo, integrado, consciente e atuante.
5.3 ENGENHEIRO
01- O ambiente de trabalho favorece o desenvolvimento do sistema de gesto da

qualidade?
EMPRESA 01: Sim, temos uma relao interpessoal muito boa e um escritrio
com condies de desenvolver um trabalho com qualidade.
EMPRESA 02: Nosso ambiente favorece o desenvolvimento do sistema de gesto

da qualidade. Oferece uma estrutura adequada que pede este tipo de sistema, para atender a
complexidade e grandeza dos servios.
02 H um planejamento das atividades do SGQ? Se sim, esse planejamento est

em dia?
EMPRESA 01: H planejamento, mas nem todas as atividades esto em dia.
EMPRESA 02: O Sistema de Gesto da Qualidade possui suas atividades

planejadas no escritrio da empresa e o que decidido repassado para ns que trabalhamos
na obra.

Creio que este planejamento esteja em dia, at por que recentemente aconteceram
alguns eventos relacionados qualidade.
Na obra as ns que administramos a qualidade estamos sempre tentando seguir o

que manda o sistema, levantando os pontos principais para alcanar este objetivo e manter a
equipe responsvel sempre em dia com seus trabalhos.
03 A equipe envolvida com a qualidade suficiente para executar o trabalho?
EMPRESA 01: No, a equipe da obra pequena para a quantidade de

documentao e servios controlados.
EMPRESA 02: A equipe que temos suficiente para administrar a qualidade,

contamos com 2 engenheiros, 1 estagirio, 1 mestre de obras, 1 almoxarife e 2 auxiliares.
04 Com que freqncia so realizados os treinamentos?
EMPRESA 01: Os treinamentos so realizados na integrao, quando o

funcionrio entra na obra. E sempre que h uma reviso de documentos ou a necessidade de
um maior esclarecimento do tema.
EMPRESA 02: Os treinamentos so realizados conforme a necessidade. Exemplo,

existem treinamentos admissionais, feitos no primeiro dia de trabalho do funcionrio,
treinamento de reforo, treinamento para mudana de funo entre outros.
05 Falta apoio da diretoria para o sistema de gesto da qualidade funcionar? Que

tipo de apoio?
EMPRESA 01: No diria que falta apoio da diretoria, falta uma equipe para dar
suporte s obras. As visitas devem ser mais freqentes e no prximo a auditorias.
EMPRESA 02: No falta apoio da diretoria. Na verdade a diretoria cobra muito a

respeito do funcionamento do sistema, por meio de auditorias semanais e discusses mensais
sobre as situaes das obras.
06 A execuo da obra condiz com lgica de preenchimento dos registros?
EMPRESA 01: No, nem sempre os registros conseguem acompanhar a execuo

da obra.

EMPRESA 02: A obra um ambiente dinmico, nem sempre se consegue

executar o que foi planejado na seqncia certa.
Acontecem alguns imprevistos como, faltas de funcionrios, atraso na entrega de

materiais, ms condies de tempo, desta forma alguns servios no so concludos
prontamente como previa lgica do preenchimento dos registros.
07 Os seus empreiteiros esto comprometidos com a qualidade da obra?
EMPRESA 01: No, os empreiteiros esto preocupados apenas em executar o

servio e receber por ele. Cabe a equipe tcnica juntamente com a equipe da qualidade cobrar
e fazer acontecer um servio bem feito.
EMPRESA 02: Este comprometimento com a qualidade relativo, alguns se

preocupam e prestam um servio de qualidade, mas existem aqueles que no se importam
muito, quando fazemos alguma reclamao demoram a nos atender.
08 Os empreiteiros tm atendido s necessidades da obra?
EMPRESA 01: No, eles no conseguem entregar o servio dentro do prazo, falta
mo de obra e no esto executando com qualidade.
EMPRESA 02: Ser comprometidos com a qualidade um item de atendimento

das nossas necessidades, que atualmente alguns, no todos, no esto fazendo. Fora isso, o
que mais incomoda so os atrasos, e a qualidade de alguns produtos que poderia ser melhor.
09 Existe um monitoramento da satisfao dos funcionrios da empresa?
EMPRESA 01: No, ns que estamos na obra tentamos satisfazer os funcionrios

com poltica de hora-tarefa, alimentao de qualidade, televiso no refeitrio, etc. Mas isso
no monitorado.
EMPRESA 02: Existe apenas para a administrao, anualmente faz-se uma

pesquisa, porm nada questionado para os operrios.
10 A segurana um item to importante quanto a qualidade?
EMPRESA 01: A segurana importantssima. O funcionrio que trabalha com

segurana, sem correr riscos, com certeza trabalha melhor.

EMPRESA 02: A empresa se preocupa bastante com a segurana.
11 Os procedimentos executivos dos servios so totalmente exeqveis?
EMPRESA 01: No nosso caso, seguimos os procedimentos do rgo que estamos

atendendo. Se houver algum procedimento em desuso, entramos em contato com a
fiscalizao para alter-lo.
EMPRESA 02: Todos os procedimentos so exeqveis, pois foram elaborados a

partir de reunies com todos os engenheiros e encarregados da empresa. Quando percebemos
que eles no esto sendo executados, toma-se o cuidado de revis-los em nova reunio.
12 Existe grande rotatividade da mo-de-obra de empregados terceirizados?
EMPRESA 01: Sim, h uma grande rotatividade.
EMPRESA 02: No momento no, os funcionrios que iniciam os servios ficam

na obra at o final.
13 De que forma esta situao influncia na qualidade da obra?
EMPRESA 01: Influencia no prazo de entrega e na falta de continuidade dos

servios. Cada funcionrio tem a sua maneira de executar, alm de demandar mais tempo at
realizar o treinamento para pegar o mesmo ritmo do outro.
EMPRESA 02: Se a rotatividade existir, prejudica e muito a qualidade do servio,

pois ns teremos que gastar mais horas com treinamentos dos funcionrios, e isso tambm, s
vezes, influencia no nvel de comprometimento do funcionrio com a empresa.
14 H uma poltica de cobrana de terminalidade de servios dos empreiteiros e

funcionrios prprios?
EMPRESA 01: Essa cobrana s realizada em pocas de medio.
EMPRESA 02: Existe esta poltica, pois como exigido de ns o cumprimento do

cronograma, os empreiteiros tambm possuem uma parcela responsabilidade nisso. Podemos
ver na poltica de pagamento que proporcional ao que foi executado no ms.
15 A poltica da qualidade tem sido atendida integralmente na empresa?

EMPRESA 01: Buscamos sempre atender a poltica da qualidade, mas ainda no

atendida integralmente. Ser atendida quando tiver 100% da satisfao dos clientes.
EMPRESA 02: J h algum tempo no conseguimos cumprir a poltica de

qualidade, principalmente no que diz respeito pontualidade na entrega das obras.
Existe ainda uma procura pelo servio de manuteno na ps-obra, por causa do
aquecimento do mercado ainda somos refns de alguns fornecedores no to competentes.
16 - O diretor da empresa um bom lder? Por qu?
EMPRESA 01: Sim, porque motiva seus subordinados, d autonomia para os

engenheiros, distribui bem as pessoas e as tarefas. Assim ele consegue de sua equipe, todos os
resultados que um lder espera alcanar.
EMPRESA 02: Sim, at por que construir gerenciar uma empresa desse porte no
fcil.
17- O nvel de qualificao da equipe est altura dos objetivos e procedimentos

EMPRESA 01: No, um dos motivos que leva a isso a escassez de mo-de-obra,
a falta de funcionrios leva a classificao de pessoas despreparadas para exercer tal cargo.
EMPRESA 02: Em termos de obra nossa equipe responsvel pelo

acompanhamento dos trabalhos capacitada para desempenhar suas funes, porm faltam
ainda algumas habilidades gerenciais que facilitariam o bom andamento do servio.
18- O que voc acha que deveria ser feito para melhorar a capacitao dos
profissionais?
EMPRESA 01: A empresa deveria optar por investir em cursos de capacitao e

intensificar o treinamento dos profissionais.
EMPRESA 02: Dependendo do interesse de cada um, optar por fazer cursos na
rea de gesto de pessoas ajudaria bastante.
19- Quais caractersticas voc acha que falta nos profissionais? (organizao, pro


EMPRESA 01: Falta conhecimento, trabalho em equipe, seriedade e

comprometimento. O engenheiro de obra deve ter comprometimento, liderana e
conhecimento tcnico. O gerente de obras deve ter competncia administrativa, pro atividade
e trabalho em equipe. O RD precisa de organizao, conhecimentos e liderana.
EMPRESA 02: Basicamente o que o mercado est precisando e est em falta em

muitos profissionais principalmente so habilidades gerenciais, a capacidade de trabalho em
equipe e organizao.
20- J ouviu falar do ciclo PDCA? O que em sua opinio?
EMPRESA 01: Sim, uma ferramenta para a melhoria contnua.
EMPRESA 02: J ouvi falar, o ciclo PDCA so tcnicas da rea do planejamento,

no qual a principal caracterstica o acompanhamento contnuo dos processos, com objetivo
de identificar possveis problemas.
21- J ouviu falar em ao corretiva? O que em sua opinio?
EMPRESA 01: Ao corretiva a correo das no-conformidades.
EMPRESA 02: J. Ao corretiva um instrumento de controle e correo de

no-conformidades que faz parte do sistema de qualidade.
22- O que uma ao de melhoria?
EMPRESA 01: No soube responder.
EMPRESA 02: todo procedimento que se executa com o objetivo de alterar,

positivamente, algum item do sistema de qualidade.
23- Como sua empresa implantou (se implantou) e mantm a questo das aes
corretivas?

EMPRESA 02: medida que so identificadas no-conformidades, as auditoras

do departamento de qualidade emitem um relatrio (RAC), onde consta a situao que
ocorreu e a possvel interveno a ser tomada, ou seja, as aes corretivas.
24- Sua empresa tem o certificado ISO 9001? Quais benefcios voc colheu? Voc
EMPRESA 01: A empresa possui a ISO 9001:2008 e PBQP-H nvel A. Os

benefcios so a reduo de retrabalhos devido qualidade de execuo de servios,
satisfao dos clientes, permisso para financiamentos e melhora na imagem da empresa.
EMPRESA 02: A empresa possui a certificao ISO 9001: 2008 e PBQPH nvel
A. So muitos os benefcios, ganho de notabilidade entre os clientes, rastreabilidade de
problemas, maior organizao gerencial e possibilidade de financiamento.
25- O que os colaboradores de sua empresa deixam de fazer, que provocam

prejuzos empresa?
EMPRESA 01: Quando os colaboradores deixam de executar os servios com

seriedade e qualidade, geram grandes prejuzos e retrabalhos.
EMPRESA 02: A falta de comunicao entre os colaboradores no problema, o

problema esta em colocar na prtica as questes que so discutidas. Para que se corrija esta
situao, falta apenas interesse por parte dos funcionrios.
26- Qual o principal objetivo e meta para sua empresa? Por qu?
EMPRESA 01: Creio que o principal objetivo se consolidar como uma

construtora que trabalha com seriedade, prazo de entrega e qualidade.
EMPRESA 02: Como qualquer empresa, produzir seu produto e que ele tenha
uma boa aceitao no mercado, gerando uma estabilidade da marca da empresa.
27 Quais as principais dificuldades em manter o sistema de gesto da qualidade

EMPRESA 01: A principal dificuldade manter uma equipe especfica para a

qualidade, com isso manter todos os registros e inspees atualizadas. Falta um maior

investimento na contratao das equipes e isso ser possvel com uma maior consolidao do
SGQ na empresa.
EMPRESA 02: As principais dificuldades so manter os registros atualizados,

cumprir o cronograma e manter a equipe toda engajada com a busca constante da qualidade.
5.4 ENCARREGADOS
01 H divulgao do sistema de gesto da qualidade entre os funcionrios?
EMPRESA 01: Sim. O mestre e os encarregados esto sempre conversando e

orientando os funcionrios, se no houver divulgao eles no aprendem.
EMPRESA 02: Sim.
02 Os servios executados seguem um procedimento? Os funcionrios so

treinados nesses procedimentos?
EMPRESA 01: Seguem um procedimento e os funcionrios so treinados.

preciso orientar e treinar, pois no todo profissional que executa o servio com qualidade.
EMPRESA 02: A empresa possui todos os servios documentados, e quando o

funcionrio comea a trabalhar participa de um treinamento, informando o que ele deve fazer.
03 Os procedimentos so de fcil compreenso e execuo?
EMPRESA 01: Depende do servio. Os servios de acabamento so mais difceis

e mesmo com treinamento alguns tem mais dificuldade.
EMPRESA 02: At hoje no tivemos problemas em fazer os servios.
04 Os funcionrios se comprometem com a qualidade?
EMPRESA 01: Depende do funcionrio, muitos tentam executar um servio cada

vez melhor.
EMPRESA 02: s vezes se comprometem, mas existem alguns que no acham

importante.

05 Existe integrao entre a equipe da qualidade e a equipe de execuo?
EMPRESA 01: Sim.
EMPRESA 02: Toda semana, uma pessoa da qualidade vem na obra para ver se
estamos cumprindo as nossas tarefas corretamente. Na obra tem o estagirio que acompanha
os servios tambm.
06- Os servios s so liberados aps inspeo da qualidade?
EMPRESA 01: Sim, pois a qualidade precisa falar se tem que modificar ou no.
EMPRESA 02: Sim.
07 J trabalhou em outra empresa certificada pela ISO 9001?
EMPRESA 01: Sim, a outra empresa possua as mesmas exigncias, mas a

poltica de treinamento e divulgao era melhor.
EMPRESA 02: J trabalhei e era a mesma coisa, inclusive as cobranas.
08 O ambiente de trabalho favorece o desenvolvimento do sistema de gesto da

qualidade?
EMPRESA 01: Sim, contamos com a colaborao e o empenho de todos os

funcionrios.
EMPRESA 02: Sim.
09 Os funcionrios esto satisfeitos em trabalhar na empresa?
EMPRESA 01: Sim.
EMPRESA 02: Sim. Existem desavenas, as coisas nem sempre so do jeito que
ns queremos, mas nada que no possa ser resolvido, um dia voc sede e no outro a empresa.
10 A empresa se preocupa com a segurana dos funcionrios?
EMPRESA 01: Sim, no s a empresa como os prprios funcionrios se

preocupam com o seu bem estar e o dos colegas.

EMPRESA 02: A segurana uma preocupao da empresa.
11 Voc acha importante o registro da inspeo dos servios?
EMPRESA 01: importante o registro dirio para realizar o acompanhamento

dos servios.
EMPRESA 02: Fica mais fcil de controlar se o servio ficou certo ou no, com a
FVS a gente no se esquece de nada na hora de inspecionar o servio.
12 Esses registros so feitos durante a execuo do servio?
EMPRESA 01: Sim.
EMPRESA 02: Comeam no momento que o servio inicia, e acompanha at seu

final, ou at que esteja tudo certo.
13 Como voc e seus funcionrios contribuem para a qualidade da obra?
EMPRESA 01: Tentando sempre fazer o melhor, para a obra ser executada com
qualidade e trabalhando em equipe.
EMPRESA 02: Executando nosso servio da maneira certa, no danificando os

servios que j esto prontos e respeitando os nossos colegas de trabalho.
14 A poltica da qualidade tem sido atendida integralmente na empresa?
EMPRESA 01: Sim.
EMPRESA 02: A dificuldade o cronograma que muito reduzido, e s vezes

prejudica o bom andamento do servio, pois tudo tem que ser feito rpido, o que causa o
aparecimento de erros.
Tambm faltam funcionrios para trabalhar e reforar a equipe, o pessoal que

temos acaba se esforando demais, isso interfere na qualidade do trabalho.
15- Quais so as maiores dificuldades, em sua opinio, para se implantar, manter e

melhorar o SGQ?

EMPRESA 01: Geralmente no h dificuldades, quando existe por falta de

colaborao dos funcionrios.
EMPRESA 02: A falta de motivao da equipe.
16- O que acha que um SGQ?
EMPRESA 01: uma poltica de executar servios com qualidade, fazendo

servios bem feitos e organizados.
17- O que , em sua opinio, uma ao corretiva?
EMPRESA 01: Corrigir os servios que foram feitos errados.
EMPRESA 02: quando alguma coisa fica errada, ento temos que concertar at
ficar com qualidade.
18- Voc se sente preparado para atingir as metas da empresa? Quais so as

metas?
EMPRESA 01: Sim. As metas seriam executar servios de qualidade respeitando

o prazo de entrega.
EMPRESA 02: Eu me sinto preparado para alcanar as metas da empresa, que :

satisfazer os clientes entregando um produto no prazo certo e com qualidade. Desde que
sejam dadas as condies de mo de obra, materiais e tempo adequados.
19- O que acha que deve ser feito para aumentar a competncia administrativa e
tcnica de todos na obra?
EMPRESA 01: Devem ser feitos treinamentos e orientaes.
EMPRESA 02: As pessoas devem se comprometer mais.
20- O engenheiro, o RD e o diretor da empresa so bons lderes? Por qu?

EMPRESA 01: Sim, porque eles sempre conversam e orientam, esto sempre
dispostos. Eles tratam todos os funcionrios da mesma maneira, independente do cargo
ocupado.
EMPRESA 02: Sim, pois se a empresa est funcionando bem porque quem
trabalha aqui e coordena as tarefas faz seus trabalhos direito.

6 CONSIDERAES FINAIS
6.1 DIRETORIA
Na entrevista realizada com os diretores das empresas, constatamos que eles

decidiram pela certificao na ISO 9001, buscando uma padronizao dos servios e porque
acreditam nessa ferramenta de gesto.
Nenhuma possua sistema de gesto da qualidade antes do desejo da certificao.

Foram bem assessoradas durante o processo de certificao e possuem um SGQ consolidado.
Existe uma participao dos profissionais na elaborao e reviso de documentos

e eles buscam se envolver na execuo dos procedimentos. Os funcionrios esto
comprometidos com a qualidade, mas alguns segmentos da EMPRESA 01 possuem
resistncia.
As empresas sabem da importncia da informao, por isso elas investem em

treinamentos, o que nem sempre assegura a inexistncia de no-conformidades. Existe uma
poltica de avaliao das no-conformidades, principalmente as que so recorrentes.
Os fornecedores devem atender aos requisitos da qualidade e importante que as

empresas tenham um procedimento, para poder avaliar e descartar os no-conformes. As duas
empresas fazem essa avaliao. Existem problemas quanto ao atendimento do servio por
parte de alguns fornecedores em ambas as empresas.
Quanto poltica da qualidade, uma das empresas, atualmente, no consegue

atend-la integralmente. O item no atendido a pontualidade na entrega da obra, que foi
associado ao atual quadro do mercado da construo, que de acelerado crescimento.
O ciclo PDCA foi reconhecido pelos dois diretores, mas somente um conseguiu
conceitu-lo, apesar de superficialmente. Elas mantm aes corretivas lideradas pela equipe
da qualidade e buscam sempre a melhoria contnua.
As empresas afirmam que seus SGQs esto baseados nos princpios do ciclo
PDCA. Isso pode ser notado com as rotinas de planejamento e avaliaes que acontecem nas
empresas anualmente.

O mais difcil em manter o SGQ a rotatividade das equipes, pois demanda mais
tempo para treinamentos, que geralmente so realizados na admisso, troca de servios e
reviso de documentao. As equipes, em sua maioria, esto capacitadas para exercer tal
trabalho quando no so realizados cursos e treinamentos.
Outro detalhe a falta de comprometimento e seriedade na execuo dos servios

por parte dos profissionais. O mercado lana profissionais que sabem tocar obra, mas no tem
capacidade de planejar e liderar.
O sistema de gesto da qualidade trouxe melhoria para ambas as empresas. Alm

de economizar com retrabalhos gerou uma elevao no nvel de satisfao dos clientes.
Existem no-conformidades recorrentes, porm elas so discutidas e solucionadas por equipes
especializadas.
O objetivo das empresas oferecer um produto com qualidade e continuar

atuando com fora no mercado. A empresa 01, por ser mais nova, busca ser reconhecida como
quem possui 100% de satisfao do cliente, enquanto que a empresa 02 quer manter seu
reconhecimento, mas com crescimento.
Um ponto importante que tem favorecido para o alcance deste objetivo o fato de
existir integrao entre o setor de planejamento e o de qualidade.
6.2 RD (Representante da Direo Coordenador do SGQ)
A escolha de um bom profissional para ficar frente de um SGQ fundamental

para a consolidao do sistema, pois ele ir fazer a interface entre a direo da empresa e os
funcionrios.
As duas empresas possuem profissionais com boa formao, ambos com slida
experincia na rea de gesto da qualidade. Atualmente ambas as empresas consideram que
seus SGQs esto funcionando de forma eficiente.
Anteriormente entrada do profissional, uma das empresas no possua SGQ,

porm j haviam sido feitas duas tentativas de implantao que foram mal sucedidas. J a
outra empresa possua um SGQ, mas este no estava funcionando adequadamente.

Desta forma cada profissional recebeu um cenrio diferente, enquanto um teve

que vencer as dificuldades de uma implantao, tais como, falta de objetivos e falta de
estratgias para a implantao, o outro teve como principais barreiras a resistncia de alguns
funcionrios e a tentativa em consolidar um sistema j implantado.
Para um SGQ funcionar integrado ao setor de planejamento, o diretor tem que ter
caractersticas de liderana. Ambas as empresas relataram possurem diretores com perfil de
lderes.
Outro detalhe que contribui para alcanarem objetivos a participao

multiprofissional na elaborao e reviso de documentos. Ambas as empresas afirmam adotar
essa prtica na elaborao e reviso de seus documentos da qualidade.
Para que se alcance objetivos em termos de qualidade, necessrio o

envolvimento de todos, principalmente no que diz respeito cumprimento dos procedimentos,
pois as regras existem para nortear nossas aes.
Segundo os RDs em ambas as empresas, existem profissionais envolvidos e

profissionais poucos envolvidos, com a correta execuo dos procedimentos. Mas existem
tambm funcionrios com outras duas caractersticas, compromisso e resistncia. A tendncia
do compromisso aumentar enquanto da resistncia diminuir.
Ambas as empresas afirmam conhecer o ciclo PDCA e terem seus SGQ baseados
nos fundamentos dessa teoria.
Embora existam treinamentos e estes sejam eficientes, as empresas relataram

existir NCs recorrentes. Ambas as empresas adotam a ao corretiva em seus sistemas de
gesto da qualidade. Em termos de aes corretivas, as empresas trabalham com a emisso de
relatrios, que identificam as NCs e sugerem as aes que devem ser tomadas para corrigir a
situao.
Aes de melhoria so partes importantssimas de um SGQ, um item da norma

que tambm tem seu espao na teoria do ciclo PDCA. Ambos os RDs afirmaram saber o
significado de uma ao de melhoria.

A equipe que trabalha com qualidade na obra a mesma que atende a parte de
planejamento. O critrio de contratao se baseia nas capacidades de comunicao e tambm
na formao dos candidatos.
Como a empresa no consegue produzir sozinha, necessrio fazer uma parceria

com empreiteiros e/ou fornecedores. Desta forma, para que se tenha qualidade nos produtos
fornecidos e nos servios prestados, devem conseguir parceiros que se preocupem com a
qualidade.
Pelo que foi relatado pelos RDs das duas empresas, alguns empreiteiros deixam a
desejar quanto ao comprometimento com o SGQ da empresa. Esses fornecedores so
avaliados pela parte administrativa das obras e tambm do setor de planejamento.
Para que um SGQ funcione e desenvolva plenamente, o setor da qualidade no

deve ser isolado na empresa, tem que integrar aos outros setores e principalmente ao setor de
planejamento. Ambas as empresas apontaram a integrao de seu departamento de qualidade
ao setor de planejamento.
A poltica da qualidade no est sendo totalmente atendida. O item desatendido :

a pontualidade na entrega das obras, pois assim como a maioria das empresas no mercado, as
empresas entrevistadas no tm conseguido cumprir o cronograma.
Com o aquecimento do mercado da construo, existe atualmente escassez de

mo-de-obra, por isso as empresas se queixam da qualificao de seus funcionrios,
principalmente dos operrios.
Para melhorar a capacitao dos funcionrios, ambas as empresas foram

categricas e apostam em treinamentos e formao educacional constante, pois sempre existe
algo novo para aprender.
Foram pontuados pela empresas em termos operacionais falta de capacidade de

anlise, criatividade e baixo nvel de instruo. E em termos de administrao a principal
caracterstica a falta de liderana da equipe. Conseguir dos funcionrios tudo que se quer,
exercendo sobre eles influncia e no o poder.
O SGQ dinmico, e todos os dias so utilizados em toda empresa. Assim

existem dificuldades que acabam atrapalhando seu bom funcionamento. Dentre as

dificuldades citadas pelas empresas, as principais, esto nas resistncias a serem vencidas e na
falta de empenho dos funcionrios em cumprir as normas e permanecer na empresa.
6.3 ENGENHEIRO
As entrevistas foram realizadas com engenheiros residentes em obras. As mesmas

possuem ambientes que favorecem o desenvolvimento do SGQ e um planejamento das
atividades do SGQ. Eles reconheceram os seus diretores como bons lderes, com capacidade
de gerenciar suas empresas com qualidade e se sentem apoiados pela diretoria.
As empresas valorizam a segurana e no fazem monitoramento da satisfao dos

funcionrios. Uma delas trabalha com uma poltica para satisfazer os funcionrios no
ambiente do trabalho, sendo que, a principal meta faz-lo trabalhar com mais nimo e assim
melhorar o seu rendimento e a sua qualidade.
A escassez de mo-de-obra na construo civil est fazendo com que haja

retrabalhos e atrasos na entrega das obras. O servio est sendo executado por pessoas
desqualificadas que na maioria das vezes so contratadas por falta de opo.
Os empreiteiros tambm esto com problemas de mo-de-obra, gerando uma alta

rotatividade de funcionrios no mesmo servio. Isso resulta em atrasos na entrega de servios
e falta de qualidade, devido falta de continuidade e tempo desperdiado com novos
treinamentos.
A poltica da qualidade no est sendo atendida integralmente nas empresas. Os

clientes no esto satisfeitos com os atrasos nas entregas das obras e com a necessidade de
servios ps-obra.
A maioria das empresas est despreparada para atender a ps-obra e no tem

equipes para isso, precisando deslocar pessoas de outras obras para realizar o servio.
Gerando uma imagem negativa para a empresa.
As atividades da qualidade so planejadas, mas no esto sendo atendidas

integralmente. Isso s ocorre prximo das auditorias externas ou internas. Um dos motivos
falta de equipe para a qualidade e/ou ento a falta de treinamentos. Os treinamentos so feitos

mais para admisso e troca de funo. Faltam treinamentos nas especificaes e no controle
de qualidade.
No h uma cobrana de terminalidade dos servios, com isso a execuo no

condiz com a lgica de preenchimento dos registros. Por falta de planejamento os servios
no so concludos prejudicando a qualidade e a continuidade.
Hoje formam engenheiros que tocam obras, mas falta conhecimento, liderana,
trabalho em equipe e pr-atividade. Falta no mercado, profissionais que saibam planejar e
executar o que foi planejado, que consigam lidar com as dificuldades do dia-a-dia. O
engenheiro precisa trabalhar em conjunto e conseguir motivar a sua equipe.
As principais dificuldades em se manter um sistema de gesto da qualidade esto

em manter os registros atualizados e uma equipe fixa. As empresas precisam investir mais no
planejamento, na contratao de profissionais e nos treinamentos para capacitao.
6.4 ENCARREGADOS
A participao de todos os funcionrios e o entendimento sobre o SGQ facilita o

envolvimento com a qualidade na obra. Ambas as empresas destacaram que existe a
divulgao do SGQ entre os funcionrios.
Os encarregados entrevistados das duas empresas j trabalharam em outras

empresas certificadas pela norma ISO 9001 e afirmam que as condutas so semelhantes
principalmente em termos de cobranas. Ambas as empresas afirmam possuir um ambiente
adequado para a manifestao da qualidade.
Valorizar os funcionrios um grande investimento na gesto da qualidade, pois

so os mesmos que vo executar os servios de acordo com o SGQ. Ambas as empresas
evidenciam que seus funcionrios esto satisfeitos em trabalhar com elas.
A segurana um item normativo, que tambm faz parte da gesto da qualidade.

A quantidade e a qualidade de um produto so diretamente influenciadas pelas condies de
sade e satisfao de quem os produz. Ambas as empresas afirmam possuir um rigor quanto
manuteno dos itens de segurana nas obras.

A equipe administrativa das empresas so pessoas qualificadas, possuem

caractersticas de liderana e assumem suas responsabilidades dentro do sistema apoiando a
parte operacional na obra.
Faz parte da Norma ISO 9001:2008 a padronizao que possui um SGQ e tambm
a elaborao de rotinas de treinamento. Sempre ter a disposio o conhecimento de como foi
feito, ajuda a identificar as causas de possveis erros. Ambas as empresas afirmam que
documentam os procedimentos e treinam seus funcionrios.
As empresas tentam deixar bem claro o contedo dos procedimentos, mas ainda
assim, em detrimento da capacidade de direcionamento e competncias do funcionrio, pode
haver alguma dificuldade de compreenso. Pode ser tambm, que o procedimento no seja
bem adequado situao da obra tornando sua execuo difcil.
A qualidade depende tanto da capacidade do funcionrio quanto ao seu nvel de

comprometimento com o servio. O comprometimento dos funcionrios nas duas empresas
no unnime, porm est dentro de um limite aceitvel.
A inspeo um princpio bsico tanto da Norma ISO 9001:2008 quando do ciclo

PDCA (check). neste momento que percebem a eficcia de um treinamento, e a partir da
que se pode garantir que um produto ou servio tem qualidade. Ambas as empresas afirmam
j terem implantados a cultura de inspeo.
Registrar e analisar as inspees de servios uma forma de constatar a eficincia

dos treinamentos, assegurarem a qualidade do servio e buscar o estabelecimento da melhoria
contnua. Ambas as empresas afirmaram achar importante o registro da inspeo de servio,
para facilitar a identificao do item do procedimento que no foi atendido e identificar o que
foi inspecionado ou no.
Entender sua contribuio para a qualidade da obra uma caracterstica

fundamental no funcionrio. Assim mostra que ele sabe os objetivos da empresa e tem noo
da sua importncia no processo como um todo, se sentindo integrado ao ambiente de trabalho.
Os funcionrios das duas empresas citaram como a contribuio mais importante,

a execuo do servio respeitando os procedimentos e o trabalho em equipe.

A poltica da qualidade no est sendo atendida integralmente. Segundo um de

seus funcionrios, isso acontece devido ao cronograma ser muito reduzido, o que s vezes
acaba interferindo na qualidade do servio. O item que no est sendo atendido a
pontualidade na entrega das obras.
Ambos os funcionrios das empresas sabem quais so as metas das suas empresas
e se sentem preparados para atingi-las. Sendo metas das empresas a execuo de
empreendimento com qualidade e a entrega ao cliente no prazo estabelecido no contrato. E
dizem que dificuldades aparecem quando existe falta de colaborao dos funcionrios.

7 CONCLUSO
O Ciclo PDCA um sistema gerencial de muita eficcia no sistema de gesto da

qualidade. Para o SGQ ter bom resultado necessrio seguir o ciclo corretamente em todas as
suas etapas.
Para que o PDCA funcione necessrio que todas as pessoas que fazem parte do
sistema, desde a Diretoria ao servente, saibam sobre funcionamento do ciclo e o valorize.
A figura 7.1 mostra as falhas identificadas no SGQ, durante a entrevista e a etapa

do ciclo PDCA que no est sendo atendida.
ETAPA DO CICLO QUE

CARGO FALHAS
NO FOI ATENDIDA
Falta de capacitao DO
Resistncia dos profissionais DO
Falta compromisso de empreiteiros PLAN
DIRETORIA Atrasos de fornecedores PLAN
Falta comprometimento da equipe ACTION
Falta de pontualidade na entrega da
obra PLAN
NC's recorrentes DO
RD Falta liderana da equipe DO
Profissionais pouco envolvidos ACTION
Atrasos e retrabalho DO
Falta terminalidade dos servios CHECK
ENGENHEIRO Escassez de mo-de-obra PLAN
Alta rotatividade PLAN
Erro no preenchimento de registros DO
Falta de envolvimento dos funcionrios ACTION
ENCARREGADOS Cronograma reduzido PLAN
Inadequao de procedimentos PLAN
Figura 7.1 Identificao da falhas no SGQ das empresas entrevistadas.

1 estgio: Plan (Planejar)
Pelo que foi relatado nas entrevistas, podemos identificar alguns erros cometidos
pelas empresas em relao a esta etapa do ciclo PDCA.
As empresas possuem problemas em relao falta de comprometimento de

alguns empreiteiros e tambm com seus prprios funcionrios. O setor de planejamento deve
sempre estar atento a qualquer atitude que venha a interferir na qualidade dos produtos
ofertados pela empresa. Deve-se investigar a causa desta atitude, e promover aes que
incentivem uma maior participao dos colaboradores.
Em relao escassez de mo-de-obra e a alta rotatividade de funcionrios, a

soluo seria fazer um levantamento antecipado, da demanda de pessoal para cada etapa da
obra, e investir na estabilizao do funcionrio dentro da empresa.
Tambm deve ser elaborado um cronograma mais coerente com a atual situao
do mercado, prevendo os possveis atrasos na entregas de materiais e servios. Um
cronograma bem feito aliado a uma boa gerncia reduziria os problemas com a falta de
pontualidade na entrega da obra.
E por ltimo, essencial que os procedimentos sejam discutidos por um corpo

tcnico e tambm por um representante da parte executiva, para que no ocorram erros quanto
elaborao de procedimentos inadequados.
2 estgio: Do (Fazer)
Nas entrevistas foram apontadas algumas falhas ocorridas na etapa de execuo de

servios, evidenciam em obras e tambm em outros setores das empresas.
Embora fosse relatado que existe uma rotina de treinamentos e estes so eficazes,
existem NCs recorrentes. Para combater esta situao, deve-se investir em treinamentos
constantes e um rigor no monitoramento dos servios. Com isso tambm resolveria o
problema da falta de capacitao.
A falta de liderana um ponto que contribui para a continuao da postura de

resistncia dos funcionrios, que acarreta atrasos e retrabalho. Esta resistncia existe devido a
nossa cultura tradicional, que rejeita mudanas. Mas sob o comando de um bom lder, as

pessoas so conduzidas a realizarem suas tarefas de acordo com o que estabelecido. Assim
todos seguem o planejado evitando atrasos e retrabalho.
Os erros nos preenchimentos dos registros ocorrem devido falta de treinamento

adequado, ou por falta de organizao do funcionrio. As duas situaes comprometem o
funcionamento do SGQ costumam ser NCs recorrentes.
3 estgio: Check (Avaliar)
Nesta etapa avaliam-se os resultados conseguidos com a execuo dos processos.
No que dizem respeito s inspees, as empresas se mostraram bastante

conscientes. Elas relataram executar as inspees e possuir uma rotina de reunies onde so
discutidas as NCs, procurando solucion-las. Nestas reunies so feitas tambm sugestes de
melhorias para o SGQ.
A nica questo levantada em relao a esta etapa foi a falta de terminalidade dos
servios, o que prejudica o andamento do cronograma fsico da obra.
Este recurso do ciclo deve ser usado como base para estabelecer a melhoria
contnua. Uma vez executado o que foi estabelecido pela etapa 1, o ato de avaliar e
questionar a utilidade de itens do servio, pode trazer modificaes benficas para o sistema
de gesto da qualidade.
4 estgio: Action (Agir)
Este o final do ciclo, onde se observa uma falha nas empresas, devido falta de
comprometimento da equipe. Embora as empresas faam a verificao da execuo dos
servios e do funcionamento do sistema, a alimentao do planejamento com os dados obtidos
nesta etapa no est sendo feita.
Assim o ciclo no tem sua continuidade assegurada, e compromete todo o

funcionamento do Sistema de Gesto da Qualidade.
Tomar decises pautadas em avaliaes de dados a lio que nos deixa esta
etapa do ciclo.

7.1 SUGESTES DE NOVOS TRABALHOS
Tendo apresentado a influncia do ciclo PDCA como ferramenta de melhoria para

um sistema de gesto da qualidade, uma extenso para pesquisa poderia ser o levantamento
dos principais problemas que surgem na construo de uma edificao e que esto associados
falta de um sistema de gesto da qualidade eficiente, e fazer uma estimativa dos gastos
diretos e indiretos que estes problemas acarretam.
Deve ser estudado tambm sobre a relao de empresa com empreiteiro, e como
este influencia na qualidade de um empreendimento.

8 REFERNCIAS
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. ABNT. Coletnea de normas de

sistemas da qualidade. Rio de Janeiro. ABNT, 2001. 47p.
ANDRADE, F. F. O Mtodo de Melhorias PDCA. 2003. Dissertao (Mestrado) Escola
Politcnica da Universidade de So Paulo, 2003.
CERQUEIRA NETO, EDGARD, P. Gesto da qualidade: princpios e mtodos. So Paulo:
Pioneira, 1991.
COLTRO, A. Gesto da qualidade total e influncia na competitividade empresarial.
Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, V1, N2, 1 SEM. /1996.12p.
JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da
qualidade em produtos e servios. So Paulo: Pioneira, 1992.
MARIANI, C. A. Gesto pela Qualidade e Produtividade; Curso de Graduao em
Administrao. Apucarana: FAP - Faculdade de Apucarana, 2005.
MARANHO, M. ISO srie 9000: manual de implementao. 6. ed. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2001.
PALADINI, E. P. Gesto da qualidade: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2004.
REIS, L. F. S. D. ISO 9000: um caminho para a qualidade total. So Paulo: rica, 1994.
WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos. V1.
Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni. Escola de Engenharia, 1995.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE GOIS

ESCOLA DE ENGENHARIA CIVIL

GABRIELLA LOURENO CARVALHO

Monografia apresentada ao curso de Engenharia

Monografia apresentada ao curso de Engenharia

Visto do Orientador: ________________________

Palavra Chave: Ciclo PDCA. ISO 9000. Qualidade.

G. L. Carvalho, L. B. Nascimento, M. F. Morais.

Figura 2.1. Modelo de um Sistema de Gesto da Qualidade baseada em processo (ABNT,

Figura 2.2. Detalhamento do Ciclo PDCA -----------------------------------------------------------20

Figura 7.1. Identificao da falhas no SGQ das empresas entrevistadas-------------------------74

G. L. Carvalho, L. B. Nascimento, M. F. Morais.

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas

CDHU Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano

CTs Comits Tcnicos

ICQ Instituto de Certificao de Qualidade.

INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial

ISO International Oraganization for Standardizationfiz

OCC Organismo Certificador Credenciado

PBQP-H Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade do Habitat

PDCA Plan/Do/Check/Act (Planejamento/Execuo/Verificao/Ao)

RAC Relatrio de Ao Corretiva

SBAC Sistema Brasileiro de Avaliao de Conformidade

SGQ Sistema de Gesto da Qualidade

TQM Total Quality Management

G. L. Carvalho, L. B. Nascimento, M. F. Morais.

G. L. Carvalho, L. B. Nascimento, M. F. Morais.

G. L. Carvalho, L. B. Nascimento, M. F. Morais.

Se falar em gesto da qualidade no Brasil era apenas teoria, hoje a prtica da

O mercado est se tornando cada vez mais exigente e, assim, um certificado de

Atualmente, a indstria da construo civil tem se esforado para implantar

Paladini descreve de maneira rica a utilidade da qualidade no mundo atual.

A necessidade pela qualidade de produtos e servios, decorrentes quase sempre do

No prprio texto da norma NBR ISO 9001:2008, cita-se o mtodo de melhorias

A contribuio do mtodo pode ser notada em todos os estgios do Sistema de

G. L. Carvalho, L. B. Nascimento, M. F. Morais.

Com base na importncia do mtodo de melhorias PDCA e diante do cenrio atual

O conceito do mtodo de melhorias PCDA, bastante difundido em alguns

Este trabalho tem como objetivo ressaltar a importncia de se trabalhar o Ciclo

Prope-se identificar e analisar as falhas existentes no funcionamento do sistema

A escolha dos cargos se baseou na tentativa de explorar todas as etapas do

Os cargos escolhidos so: Diretoria, Representante da Diretoria (RD), Engenheiro

G. L. Carvalho, L. B. Nascimento, M. F. Morais.

2.1 CONCEITO E ESTRUTURA DA GESTO DA

O conceito de qualidade bastante amplo. Para cada produto, em determinadas

Qualidade est principalmente relacionada com a satisfao do cliente. Desta

Coltro (1996) afirma que a Qualidade Total se trata de uma forma de ao

Joseph Juran, grande estudioso do assunto, estruturou uma definio para a

Estabelecer objetivos abrangentes;

Determinar as aes necessrias para alcan-los;

Atribuir responsabilidades bem definidas pelo cumprimento de tais aes;

G. L. Carvalho, L. B. Nascimento, M. F. Morais.

Fornecer recursos necessrios para o adequado cumprimento dessas

Viabilizar o treinamento necessrio para cada ao prevista;

Estabelecer meios para avaliar o desempenho do processo de implantao em

Estruturar um processo de anlise peridica dos objetivos;

Criar um sistema de reconhecimento que analise o confronto os objetivos

2.1.2 SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

A partir da dcada de 50, surgiu a preocupao com a gesto da qualidade, que

A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e responsabilidade apenas de

Para se comprovar essa qualidade se implanta o Sistema de Gesto da Qualidade

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