3GRCO - Daniel Scheinsohn PDF

LaeradelDircoN
LaeradelDircoN
DANIELSCHEINSOHN
3GRCO
Unmanifiestorevolucionario
LaTerceraGranRevolucindela
ComunicacinenlasOrganizaciones
Comunicacin en las Organizaciones
V e r s i n 1 . 0

3GRCO
LaTerceraGranRevolucin
delaComunicacinen
lasOrganizaciones

DanielScheinsohn

DanielScheinsohn3GRCO
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Scheinsohn,D.(2014)3GRCOLaTerceraGranRevolucindelaComunicacinenlas
Organizaciones. Editorial Escuela Internacional de Comunicacin Estratgica
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IdeasCentrales Pgina 4

Resumen Pgina 5

Abstract Pgina 6

Introduccin Pgina 7

Latrandisiciplinariedad Pgina 10

1GRCOPrimeraGranRevolucindelaComunicacinenlasOrganizaciones
Laespecializacinyterritorializacindelsabertcnico Pgina 16

2GRCOSegundaGranRevolucindelaComunicacinenlasOrganizaciones
Integracinytransversalidad Pgina 20

3GRCOTerceraGranRevolucindelaComunicacinenlasOrganizaciones
Metanoiaehiperjerarquizacin Pgina 24

DesdelaEstrategiaOperacionalhacialaGranEstrategia
MsalldelDircomLaautopoiesisyelDircoN Pgina 31

Emergentes Pgina 39

Sobreelautor:DanielScheinsohn Pgina 45

Bibliografa Pgina 46
DanielScheinsohn3GRCO 3
IdeasCentrales
RespectodelaComunicacinenlasOrganizaciones, En el proceso evolutivo, progresivamente va

se pueden identificar tres periodos histricos emergiendo un tercer periodo histrico que
diferenciados que se destacan por la importancia denominamos Tercera Gran Revolucin de la
clave de sus perspectivas y desarrollos. Por ello ComunicacinenlasOrganizaciones(3GRCO)yque
reconocemos a cada uno de estos periodos se caracteriza por instaurar un salto transdiciplinar
histricos como Grandes Revoluciones de la en el que, considerando el mbito de las
ComunicacinenlasOrganizaciones. organizaciones, se desafa el concepto mismo de
comunicacin.
El primer periodo se extiende desde los inicios de
nuestra civilizacin hasta las dcadas de 1960 o La3GRCOimponeunatransformacindelamirada
1970aproximadamenteylodenominamosPrimera y un nuevo entendimiento (metanoia) respecto de
Gran Revolucin de la Comunicacin en las lacomunicacinylasorganizaciones,uncambiode
Organizaciones (1GRCO). La 1GRCO comprende mentalidad que debe ser impulsado por una
fundamentalmentelacreacinydesarrollodecada SegundaEvangelizacinenestembito.
una de las diferentes disciplinas tcnicas
(Publicidad,RR.PP,Diseo,etc.). ComunicacinEstratgicaesunmarcoconceptual,
referencial y operativo que impulsa la emergencia
Al segundo periodo histrico lo denominamos de la 3GRCO a travs de nuevas reflexiones,
SegundaGranRevolucindelaComunicacinenlas abordajes e instrumentos alineados a los desafos
Organizaciones (2GRCO). Este periodo se de esta nueva revolucin. El mbito natural de
caracteriza por haber impulsado la articulacin Comunicacin Estratgica es el de la Gran
multi/pluri/interdisciplinar de las diferentes Estrategia.
disciplinas tcnicas nacidas en su amplia mayora
durantela1GRCO. La GranEstrategiaestableceunpuente entre los
mbitos del Poder (ConduccinPoltica) y eldelos
De la 2GRCO emergieron propuestas tericas e resultados(EstrategiaOperacional).
instrumentos que significaron una evolucin clave
para cada una de las disciplinas (que continuaron
DelasnuevasrealidadesemergeelDircoN(Director
asimismosupropiaevolucinduranteesteperiodo)
Consejero de Gran Estrategia), flamante figura que
yparalacomunicacinengeneral.
encarnalosnuevosdesafosdela3GRCO.

A las propuestas y desarrollos de la 2GRCO las El DircoN no anula la funcin del Dircom quien
denominaremos Comunicacin Institucional continuar desempendose en el mbito de la
Generalmente Aceptada (CIGA). Para imponer las EstrategiaOperacionaldecomunicacin.
propuestasydesarrollosdelaCIGAsedesencaden
una laboriosa tarea de reflexin, produccin de ElnivelpolticoconcibeelPoder,elDircoNdesdela
contenidos, difusin y educacin que en la jerga GranEstrategialoinstrumentaafindehacerque
podemosdenominarPrimeraEvangelizacin. lascosassucedan.

Como consecuencia de los aciertos de la CIGA, AsimismoelDircoNesuncopensorquemapeay
emerge una figura que encarnando las propuestas analiza laecologa delosintereses para que el N1
dela2GRCO,seincorporaalosorganigramasdelas (CEO, Presidente, etc.) pueda tomar las mejores
organizaciones con el nombre de Dircom (Director decisiones.
deComunicacin).

El DircoN interviene en el Gobierno de la
La 2GRCO se corresponde con los conceptos CIGA,
Organizacin con una perspectiva tecnopoltica y
PrimeraEvangelizacinyDircom
abordalaautopoiesisatravsdelaGranEstrategia.

Resumen
Apesardenohaberloadvertidoandemaneracategrica,quienesreflexionamos,estudiamos
ytrabajamosenelmbitodelasorganizacionesylacomunicacin,estamostransitandoporun
cambiodepocaquenosconvocaaquereconsideremosalgunasdelasverdadesinmutables
sostenidasdesdehacealmenosuncuartodesiglo.
Estamos en los albores de una Tercera Gran Revolucin de la Comunicacin en las

Organizaciones que nos llevar al imperativo de impulsar una Segunda Evangelizacin
histricaenestosmbitos.
Conciertoesprituprospectivo,especulamosconlainminenteaparicindeunanuevafigurael
DircoN (Scheinsohn, 2011) quin debe enfrentar los inditos desafos impuestos por la
revolucinenciernes.
En sntesis la Tercera Gran Revolucin de la Comunicacin en las Organizaciones significa el

asensodefinitivodelaComunicacinEstratgicaparalograrirmsalldelDircom.
Palabrasclave:
Organizacin. Comunicacin. Poder. Poltica. Gobierno. Ecologa de los intereses. Decisiones.
GranEstrategia.Autopoiesis.Metanoia.Dircon
Abstract
Despite not having warned even categorically who reflect, study and work in the field of
organization and communication, we are moving to a new era that brings us to reconsider
someofthe"immutabletruths"heldlastatleastaquartercentury.
We are at the dawn of a Third Great Revolution of Communication in Organizations (3GRCO)

thatwilltakeustotheimperativeofpromotinganhistorical"SecondEvangelization"inthese
fields.
WithsomeprospectivespiritspeculatetheimminentappearanceofanewfiguretheDircoN
(Scheinsohn, 2011) who must face the unprecedented challenges posed by the coming
revolution.
Thisarticleisatriggertoencourageaconversationthatwearemissing,anecessarydiscussion
thatisimposedandyet,usuallyforconvenience,wehavebeenshunning.
In short, the Third Great Revolution of Communication in Organisations means the definitive
riseoftheComunicacinEstratgicatoachievegobeyondDircom(CCO).
Keywords:
Organization. Communication. Power. Politics. Governance. Ecology of interest. Decisions.
GreatStrategy.Autopoiesis.Metanoia.Dircon(CSO).


Introduccin
SivamosahablardeRevolucionesdelaComunicacinenlasOrganizacionesdeberemoshacer
el ejercicio de periodizar la evolucin histrica de este mbito del conocimiento. Aclaremos
puesqueperiodizarencienciassocialeseselintentodedividiralahistoriauotrocampodel
conocimiento en periodos que presentan rasgos comunes suficientemente relevantes como
paradiferenciarsecualitativamentedeotrosperiodos.(LpezAustin,AyLpezLujn,L.2000).
Sibienexisteciertoconsensoacadmicorespectodealgunasperiodizaciones(porejemplola
delaserasgeolgicas),lociertoesquenoexisteunacuerdouniversalsobrecmodividirlos
periodos histricos de distintos campos del conocimiento. Este hecho hace que resulte harto
complicado validar cualquier periodizacin que uno proponga. Esta complicacin se agudiza
cuando intentamos periodizar el pasado ms reciente porque adems de todo por cierto
adolecemosdeunanecesariaperspectivahistrica.
Ms all de lo antes expuesto, debemos considerar la resistencia que determinada

periodizacinpuededespertarenunacomunidadcientficasilaparticinsugeridasubviertede
alguna manera el orden establecido y las reglas generalmente aceptadas en el campo de
conocimientoqueseaborda(Khun,2000).
Proponer entonces la emergencia de una nueva Gran Revolucin de la Comunicacin en las

Organizacionesresultaciertamenteriesgosoporquedesegurogenerarinquietudesyrechazos
alprovocardesplazamientosdesdelaszonascmodashaciaaquellosespaciosmenosbalizados.
Asimismo cabe destacar que no contamos ni con el suficiente espacio para el tamao del
anlisisquelapropuestamereceniconelementosdemasiadodefinitivosycontundentesala
horadepoderrespaldarla.
Sin embargo no deberamos despreciar a las especulaciones porque ellas juegan un papel
importanteyhastanecesarioenladinmicacientficaalconstituirseenposibleslocomotoras
delprogreso(Mosterin,2011).
Msalldemidesempeoenelmbitoacadmicoydemiexperienciacomoconsultoralo
largodemuchosaosya,tambintuveladichadeserDircom(taleraladenominacinliteral
de mi cargo) en uno de los Grupos Empresarios ms exitosos e importantes de la Argentina.
DependiendodirectamentedelPresidentedelGrupo,pudeexperimentarenprimerapersona
loscomplejosavataresdelafuncinyobviamentetendramuchoparacontaralrespecto.Sin
embargo,elpropsitodeestetrabajonoserelquemeocupedelayaampliamentedifundida
figuradelDircomsinoeldeevidenciarenelmarcodelaemergenciadeunanuevaRevolucin
delaComunicacinenlasOrganizacioneselsurgimientodeotraynovedosafigura:elDircoN.
Soyconscientedequeestetrabajonoreunirinmediatosconsensosniacuerdosporsimpatas,
sinembargonomeimportacorrerconesosriesgos.Comodecostumbreydesdelapublicacin
demiprimerlibroComunicacinEstratgica(Scheinsohn,1990,2009),msqueconsensos
siemprepretendoprovocareinaugurarnuevosespaciosdeposibilidadenloscualessegesten
discusiones superadoras y capaces de promover el desarrollo de nuevas perspectivas y
conocimientos.

Latransdisciplinariedad

Necesitamos pensar/repensar el saber, no sobre la base de una
pequea cantidad de conocimientos como en los siglos XVIIXVIII, sino
en el estado actual de proliferacin, dispersin, parcelacin de los
conocimientos
EdgarMorin,Laantiguaylanuevatransdisciplinariedad,1980
Eluniversodelconocimientoesdinmico,etreo,ilusorio.Losanclajesconceptualesquenos
han permitido afinar en el tiempo nuestras desviaciones han transitado de la disciplina, la
interdisciplina,lapluridisciplinayporltimola"transdisciplina".Lafronteradelasdisciplinasse
desdibuja para construir amalgamas poderosas en una nueva forma de construir
conocimiento. De acuerdo a Edgar Morin, la categora disciplina refiere a una funcin
organizacionalenelsenodelconocimientocientfico1.
Lasdisciplinasseinstituyenmediantelademarcacin,divisinyespecializacindeltrabajo,y
desde all responden a los distintos dominios predeterminados por el paradigma dominante.
Lasdisciplinastiendennaturalmentealaautonoma,queejercenatravsdeladelimitacinde
sus fronteras, de la lengua que ellas constituyen, de las teoras que les son propias y de las
tcnicasqueelaboranyutilizanensusinvestigaciones.
Las disciplinas tienen una historia, es decir nacen, se institucionalizan, evolucionan, se

dispersan, etc. Esta historia se inscribe en la historia ms amplia de las universidades, es por
ello que las disciplinas tambin son el producto de la organizacin de las universidades en el
SigloXIX.
1
ApuntesdeclasesdelposgradoenconstructivismoyeducacinFLACSO/UAM.CoordinadoporMariocarretero
Asuvezlahistoriadelasuniversidadessehallainscriptaenlahistoriadelassociedades,porlo
tantounadisciplinaeselproductodelaconvergenciadeprocesosexgenos(cambiossocialesy
transformacionessocioorganizacionales)yendgenos(reflexininternasobrelageneracinde
sus propios conocimientos y, sobre la elaboracin y el perfeccionamiento de sus mtodos de
investigacin).
Por todo lo dicho anteriormente, Edgar Morin afirma que ninguna disciplina puede
exclusivamente desde su interior conocer todos los problemas referentes a su propio
despliegueyconformacin(MorinE.1995).
Consultandodiccionariosdelalenguacastellana,advertimosquemientraslosprefijospluriy
multiserefierenacantidades(varios,muchos),losprefijosinterytrans,aludenmsbien
a relaciones recprocas, actividades de cooperacin, interdependencia, intercambio e
interpenetracin2.
Comprendemos pues que las actividades inter y transdisciplinarias refieren a dinmicas

interactivasquetienenporresultadounatransformacinrecprocadelasdisciplinasimplicadas
enuncampo/sujeto/objeto/contextodeterminado.
La pluridisciplinariedad consiste en el estudio del objeto de una sola y misma disciplina por
mediodevariasdisciplinasalavez.Porejemplo,uncuadrodeDaVincipuedeestudiarseporla
historia del arte alternando con la fsica, la qumica, la biologa, la historia de Europa y la
geometra.Obien,lafilosofapuedeserestudiadaconlafsica,laeconoma,elpsicoanlisisola
literatura. El objeto de conocimiento (en los ejemplos expuestos, la pintura de Da Vinci y la
Filosofa)esenriquecidoporlaconvergenciadevariasdisciplinasdesdedondeesabordado.
2
AdaptacindeunextractodeLatransdisciplinaritManifestedeBasarabNicolescutraducidodelfrancspor
ConsueloFallaGarmilla,EscuelaNacionaldeTrabajoSocial.UniversidadNacionalAutonomadeMxico.
Lainvestigacinpluridisciplinariaenconsecuenciaaportaun"plus"aladisciplinaencuestin.
Sin embargo no hay que perder de vista que, cuando nos referimos a la pluridisciplina, ese
plusestaralexclusivoserviciodeesadisciplinaencuestin.
Una gestin pluridisciplinaria sobrepasa las disciplinas pero su finalidad queda inscrita en el
marcodelainvestigacindisciplinaria.Porejemplo,unGerentedeProduccinconformacin
deIngenieroIndustrial,puedeconvocaraotrosexpertosdedistintasformacionestalescomo
contadores,abogadosomarketineros.Empero,msallquesuejegravitacionalsigansiendo
las problemticas de produccin, puede suceder adems que slo la convocatoria tenga la
pretensin de obtener una informacin fornea a su formacin que luego ser procesada (e
instrumentada)exclusivamentedesdesuconcepciningenieril.
La interdisciplinariedad en cambio tiene una mirada diferente puesto que concierne a la

transferenciademtodosdeunadisciplinaaotra.
Como sucede con la pluridisciplinariedad, la interdisciplinariedad tambin sobrepasa a la

disciplina en cuestin pero su razn de ser queda inscrita en la dinmica de la investigacin
estrictamentedisciplinaria.
Porejemplo:
Fsicanuclear+Medicina=MedicinaNuclear
As la medicina nuclear, sobrepasa a la medicina por s sola, pero se convierte en un nuevo

mbitodisciplinardelamedicinamisma.
Como lo explicita el prefijo "trans", la transdisciplinariedad concierne, a aquello que
simultneamentees:
entrelasdisciplinas
atravsdelasdiferentesdisciplinasy
msalldetodadisciplina.
Sibienlatransdisciplinaesradicalmentedistintaalainvestigacindisciplinaria,sinembargole
escomplementaria.
La transdisciplinariedad, no es una nueva disciplina ni una hiperdisciplina. No pertenece al

campodeladisciplinariedadperosenutredelainvestigacindisciplinaria.Enesesentidolas
investigacionesdisciplinariasytransdisciplinariasnosonantagnicassinocomplementarias.
Latransdisciplinariedadseinteresaenladinmicaqueseengendraporlaaccinsimultneade
variosnivelesderealidad.Eldescubrimientodedichadinmicapasanecesariamenteporel
conocimientodisciplinario.
Alineadoconloquevenimosdiciendo,RamnFolchexplicaquelatransdisciplinaeselpunto
culminal de un proceso de integracin que se inicia con la multidisciplina, en tanto
yuxtaposicin de resultados. Luego contina con la interdisciplina que es la interaccin de
resultados.Enlatareatransdiciplinarelexperto(porejemploelexpertodeunaespecializacin
deunadisciplinadecomunicacin)aporta,aprendeymodificasuspropiosaportes.
Comunicacin Estratgica trabaja desde la trandisciplina porque no se instaura de manera

definitiva en ninguna disciplina (por ejemplo relaciones pblicas) sino que ms bien intenta
inaugurar una nueva mirada que abre espacios de posibilidad y mbitos fecundos para
descubriryoperarsobremltiplesydistintosnivelesderealidad.
Comunicacin Estratgica se constituye en una propuesta de abordaje trandisciplinar que
apuntaaarticularlasdiferentesrealidadesquecadadisciplinaconstruyedesdesuestrictoy
limitadombito.
Eldiscursodelosdistintossaberesyconocimientoscientficos,sonunlenguajedentrodel
lenguaje, como tal pueden caer en la ilusin de la simplificacin. Como seala Gastn
Bachelard,losimplenoexiste,soloexistelosimplificado.
Las ciencias y los sistemas de saber construyen sus objetos de estudio extrayendo sus
componentes de su ambiente complejo para situarlo en un ambiente de experimentacin no
complejo (por medio de distintos procesos de reduccin, muchas veces implcitos y
acrticamenteimplicadosenlosmtodosydinmicasexploratorias)3.
Comunicacin Estratgica propone entonces un marco ideal para la construccin de un

necesario espacio de dilogo y construccin en el que participan todas las reas clave de
resultados de la organizacin (produccin, finanzas, marketing, recursos humanos, contables,
legales, sistemas, comunicacin, etc.). A travs de Comunicacin Estratgica, en tanto
perspectiva transdisciplinar, podemos reinventar el sentido mismo de la organizacin para
que tambin nosotros con otros y en otros nos reinventemos pudiendo descubrir y operar
sobrenuevoseinsospechadosplanosderealidad.
3
ApuntesdeclasesdelposgradoenconstructivismoyeducacinFLACSO/UAM.CoordinadoporMariocarretero

1GRCO
PrimeraGranRevolucindela

Laespecializaciny
territorializacindelsabertcnico
Si bien podemos definir como punto de partida de esta etapa al momento mismo en que
comenz la vida sobre la faz de la tierra, propongo que tomemos como 1GRCO al extenso
perodo histrico que comprende el surgimiento de los primeros intercambios mercantiles
entrelossereshumanosconunclaropredominioprimerodelaeconomaagrcolayluegoms
tardeconeldesarrollodelindustrialismo.
..Desdeelcomienzodelintercambiodeproductosentiemposprehistricos,hastamediados
delsigloXVIII,compradoresyvendedoressecomunicabandemaneramuyprimitiva.Durantela
mayorpartedeesteperiodo,losmejores"medios"paraanunciarunproductooservicioeran
las tablas de barro, lospregonerosde los pueblos y los letreros en las tabernas (Kleppner,
1994p.4).Lapublicidadtomaimpulsoenelpasajedesdeunaeconomadelaprecariedadhacia
unaeconomadelaproduccinbasadaenlaenergaartificial,entre1780y1860(Costa,1992).
De acuerdo a Kleppner (1994), de los 5 mil aos registrados de historia de la comunicacin

hastanuestrosdas,lapartemssignificativadetodaestahistoriacomenzcuandolosEstados
Unidossurgencomonacinindustrialynacalallamadacomunicacindemasas.
Sibienlosprimerosestudiosformalesacercadelefectodelacomunicacinenlasmasassurgen
enlaPrimeraGuerraMundial,fundamentalmentefueenlaSegundaGuerraMundialcuandose
configur un escenario propicio para la investigacin, diseo y desarrollo de campaas
propagandsticas por parte de los gobiernos de los diferentes pases participantes de esta
conflagracin.
Una vez finalizada la contienda, las empresas estaban orientadas a la produccin masiva. En
estecontexto,laideadecomunicacinempresariaporexcelenciafuelapublicidad.
Afinalesdelosaos50lademandapierdeentusiasmoymenguaelconsumo.Enladcadadel
60 surgen entonces muchos de los postulados que se consideran como el catecismo del
marketingtradicional.
Deacuerdoconlafilosofavigenteenaquellapocaseponamsnfasisenelproductoqueen
el consumidor. Es tambin durante los aos sesenta que Theodore Levitt (1960) escribe un
artculoquetitulaMarketingMyopiaLamiopaenmarketing.Enestetexto,elestudiosode
Harvarddeclaraqueaquelloqueverdaderamenteimportasonlasnecesidadesdelconsumidor
y que stas pueden variar en cualquier momento. Progresivamente se impona as la idea
fundamentaldeintentarcomprenderalconsumidor.
En los aos 70 Alvin Toffler (1992) impuso la nocin de desmasificacin y con l predijo
aquelloqueseralanormaparalasdcadasveniderasenmateriademarketingycomunicacin.
La idea de desmasificacin otorg un nuevo protagonismo al sujeto pasivo de consumo,
desplazandodefinitivamenteelejegravitacionaldesdeelproductohaciaelconsumidor.
En1972,JackTroutyAlRies(1986)elaboranlateoradelposicionamiento,buscandoexaltarla
importancia del estudio de las motivaciones del consumidor. Bsicamente, la teora del
posicionamientodeclaraquelomsimportanteesconseguirocuparunaposicinvaliosaenla
mentedelconsumidor.
Trout y Ries atacaban los planes tradicionales de marketing, porque decan que estaban
basados en un preponderante protagonismo del producto. Ellos afirmaban que agencias y
anunciantes deban investigar, con el propsito de determinar la posicin que ocupan sus
productos en las mentes de los consumidores y en comparacin con los productos de la
competencia.
Luego,yapartirdelconocimientoemergentedelainvestigacin,sedebaplantearelrefuerzo
ola modificacindedichoposicionamiento.Porcierto,muchasydiversasdisciplinas tcnicas
talescomolasrelacionespblicasdesdelosaos20atravsdefigurascomoIvyLedbetterLee
y Edward Bernays Freud (1998), han logrado alcanzar un importante desarrollo a lo largo del
sigloXX(Garrido,1999).Sinembargolapublicidadessindudalaherramientadecomunicacin
privilegiada durante la 1GRCO, lo demuestran los nmeros de la asignacin de los
presupuestos.
La 1GRCO resulta fundamental en el devenir del desarrollo evolutivo de la comunicacin

porque sienta las bases conceptuales y operacionales de cada una de las disciplinas
demarcndoseaslosterritoriosdesusrespectivasidentidadesprofesionales.

2GRCO
SegundaGranRevolucindela

Integracinytransversalidad
A partir de los aos ochenta y noventa los consumidores ya no solo escogen sino adems
respondenysehacenor(Toffler,1992).Surgennuevosmediosyelciudadanotieneahoraasu
alcancemsalternativasparacanalizarsusreclamos,acusaciones,demandasyprotestas.
Por decirlo de alguna manera la comunicacin se vuelve ms comunicacin porque las

empresas abandonan su tradicional e histrico monlogo debiendo comenzar a considerar la
alternativadeldilogo.
La irrupcin de nuevos medios y sistemas complejizan el escenario para el comunicador. Al

diversificarselosmedios,lasaudienciassedispersan.Paraserunbuencomunicadorahorase
imponetenerconocimientossobrenovedososydistintosmedios,lascaractersticas,ventajasy
desventajasyloscostosdecadasistema.Sinperjuiciodetodoelloademssedebercomenzar
atenerunprofundoconocimientodecadapblico.
Hacia finales del siglo XX las agencias, los anunciantes y los medios estn en un punto de
quiebre respecto de las relaciones que desde siempre venan manteniendo. Sucede que se
modificaronlasconcepcionesdebaseacercadeloquelacomunicacines,lasdinmicas,los
roles,losinstrumentosylostiempos.Elconjuntodeestosimpactosconstituyenunentramado
decambiosquesecombinanentresmultiplicandolosefectos.Estogeneraqueenlasltimas
dcadas del siglo XX se comience a entender con mayor claridad que al pblico lo impactan
diversosmensajesyaqueellosnodiscriminanentrepublicidad,promocin,relacionespblicas
oqueinformanlosnoticieros.
Si bien las empresas asumen como siempre que el consumidor es un pblico fundamental,
ahoraasimismocomprendenqueexistenotrospblicosalosquehayqueprestaratencine
informar,ellossonlosciudadanos,lasorganizacionesdelasociedadcivil,losinversionistas,los
periodistas,elgobierno,loslderesdeopininentremuchosotros.
Dado que estos pblicos no tienen lmites muy definidos ya que ellos se entremezclan
configurando cmulos imprecisos a modo de nubes se impone entonces la necesidad de ser
coherentes en todos nuestros mensajes ms all de cul sea la naturaleza del mismo y del
medioporelquesetransmita.
La publicidad y las comunicaciones de marketing en general deben asumirse ahora como un

instrumento ms entre todos los otros posibles de ser implementados por una organizacin.
Haballegadoaslahoradeintegrar,nosoloalascomunicacionesdemarketingsinoatodala
comunicacin.
Haba llegado la hora de entender a la comunicacin desde un punto de vista global y

despojadodefalsosparcelamientos.
Elapogeodela2GRCOestuvocaracterizadoaldecirdeCostaporunafuerteirrupcindelos
servicios y la denominada economa de la informacin (Costa, 1995). Una de las principales
mutacionesqueseexperimentdurantela2GRCOfuelarecomposicindeaquelloqueantes
haba sido fragmentado: el todo comunicacional de la organizacin. Este punto de vista sin
dudapropicilaemergenciadeunamentalidadmssistmica,globalizadoraygeneral,opuesta
alaotroralgicareduccionista,mecanicistayfragmentariadelindustrialismoyquetanbiense
complementconlospostuladosdela1GRCO.
La2GRCOtuvoelgranmritodereuniralosespecialistasyalosgeneralistaspararestablecer
el flujo integrador propio de la comunicacin global. Se cre un campo propicio para el
surgimientodenuevasideasrespectodelabordajedelacomunicacinlascualesdemostraban
susvirtudesyaciertos.Aesteconjuntodenuevasideasydesarrollosdelapocalodenomino
conelnombredeComunicacinInstitucionalGeneralmenteAceptada(CIGA).
CIGArepresentaunapocaapasionanteydericosintercambiosentrequienesinvestigbamos,
ensebamosyescribamosacercadelemergentefenmenodelacomunicacinintegrada.
La 2GRCO tom gran impulso a partir de foros de discusin acadmica, conferencias,

encuentros profesionales y de la aparicin de ms y ms literatura al respecto. Se lanzaron
nuevosespaciosymediosperiodsticosqueabordabanlaproblemticadelacomunicacinyla
imagencorporativaynuevoscertmenesqueestimulabanacompetirporlasmejoresprcticas
profesionales.Todoslosdasnosencontrbamosconnuevosaportesquevolvanmsrobustas,
slidasycontundenteslaspropuestasdela2GRCO.
Durante esta 2GRCO la amplia mayora de los autores que escribimos sobre el tema de la
comunicacin en las organizaciones acordamos en que: 1) La comunicacin es un tema de
importancia para las organizaciones 2) La comunicacin no slo deba ocuparse de resolver
temas coyunturales e inmediatos sino que deba intervenir en aquellos grandes temas que
afectaban las perspectivas de ms largo plazo 3) Por todo lo anterior, la comunicacin
reclamabanecesariamenteunnuevoespaciopropiodejerarqua.Seimponadefinirunanueva
reaproblemtica(ytransversal)yanosubordinadaaningunaotrarea.

La consecuencia de estos acuerdos mnimos a los que arribamos autores, catedrticos,
profesionalesyempresariosfueelcampopropicioparaconsolidaralaemergenciadelafigura
delDircomcomolaencarnacindela2GRCO.

3GRCO
TerceraGranRevolucindela

Metanoiaehiperjerarquizacin
Sibienyporinerciadeaquelloquevenimoshaciendohaceyamsdeunadcadaenprincipio
unosesientetentadoahablardelaRedderedes,lahorizontalidad,laconectividadydetodas
lasotrasmaravillasemparentadasalosdesarrollostecnolgicos(Fidler,1998)yporsupuesto
que no los niego desde mi punto de vista la 3GRCO se asienta fundamentalmente en la
emergenciade unametanoia respectodenuevos entendimientos acercade laestrategia, la
comunicacinylasorganizaciones.
Para los griegos, metanoia significaba una ruptura de nivel interior. Un salto cualitativo y
cambiodementequeproducaenlavidadelapersonaunamodificacinenladireccinque
hasta entonces haba seguido. En tanto experiencia de aprendizaje, la metanoia entonces se
constituye en un hito, un punto de inflexin respecto de la manera en la que un sujeto le
confieresentidoalmundo,alosdemsyalmismos(Echeverra,1997).
Metanoiasignificalamuertedeunantiguoobservadorqueahoraesconmovidoensuncleo
ms profundo y que, soltando y tomando desde su sensacin de vaco, desde su silencio e
impulsado desde la humildad, se atreve a dar un salto superador para parir un nuevo
entendimiento.
Lametanoiaensusentidomsprofundo,generaunasuertederenacimientodelobservador
capazdeconvertirloenunserdiferentedeaquelquehabasido.
La reflexin sobrelas organizaciones transitdesde losmodelos lineales y mecanicistas hacia

aquellos modelos ms sistmicos (Senge, 1994) (Galeano, 1997) (Snchez Zuluaga, 2006)
(Scheinsohn,2011).
Los disparadores de esta revolucin emergente se encuentran en la macroeconoma, en la
nuevadimensincomunitariadelasorganizaciones,enelagotamientodelosmodelossinque
existan otros de recambio, en la emergencia de nuevas tecnologas y en los imperativos
impuestosapartirdelasactualesexigenciasdelassociedades(Scheinsohn,2011).Esclarotodo
esto,sinembargohaydosimportantesescollosqueobstaculizanelfluirhaciaunametanoiaen
el entendimiento del desarrollo organizacional y que enmascaran las transformaciones que
impulsala3GRCO.
El primer escollo tiene que ver con que dichas transformaciones no son como en las
anteriores Revoluciones ni rimbombantes ni disruptivas. Ms bien se trata de
transformacionessutilesydiscretasporqueacontecenenlaintimidaddelosentendimientos.
El otro escollo es la obnubilacin y parlisis paradigmtica (Kuhn, 2000) provocada por los
impactantesaciertosdela2GRCO.Sinquererlosusvaliososinsightspropicianciertascegueras
poradhesin,comodidadyconformismoqueimpidenadvertirlasotrastransformacionesque
tardeotempranosiempreseavecinan.
Hasta hoy venamos poniendo el nfasis principalmente en la descripcin de los cambios

promovidos por los desarrollos tecnolgicos (conectividad, transversalidad, sociedad en red,
horizontalidad,mayorexposicin,etc.)mssiemprehemosexplicadoestoshechosdentrode
loslmitesdelosesquemasmentalespropiosdela1GRCOy2GRCO.Yahestelpunto,porque
creoquelaesenciadela3GRCOsedefineapartirdeuncambiodementalidadqueserelque
nos permitir enriquecer nuestros entendimientos acerca de la comunicacin en las
organizaciones(yrespectodetodoslosaconteceres)perofundamentalmenteimpactarsobre
aquelloqueseamoscapacesdehacerapartirdedichosentendimientos.
Graciasalosefectosdela2GRCO,yaseaenmayoroenmenormedida,hoytodosaceptanque
lacomunicacinesunfactorcrticoparaelxitodelosprocesosorganizacionales.Sinembargo
no se trata tan solo de un factor relacionado con el xito o el fracaso de una gestin. La
comunicacinesalgoms.
Lacomunicacinademsdeseruninstrumentovitalparaelxitodeunagestinseconstituye
en una razn de ser, se trata de fijar posiciones, de asumir y actuar con responsabilidad, de
comprometerse, de ser capaz de construir convivencia y transformacin en la diferencia. En
definitiva,lacomunicacinsetratadeunacuestininherente,deesenciayrazndeser.Enla
3GRCOseasumeque:
LaorganizacinEScomunicacin
Sabemos que la comunicacin no es una actividad opcional porque acontece ms all de

nuestravoluntadyesenlainteraccinconelotroqueestamosconstruyendoserydefiniendo
quienessomos.
Entonces,unaorganizacinatravsdeloqueexpresa,nosloensudecirsinoademsensu
hacer, sentir y pensar, est construyendo ser, est siendo (no tan solo diciendo) ante los
pblicosyantesmisma.
Para alcanzar sus propsitos la organizacin necesitar indefectiblemente ser con otros. El
entendimiento clave para los nuevos tiempos que se avecinan pasar por asumir que el
conceptotanesquivoypolismicodeEstrategiaemergeprecisamentedeladefinicindeese
particularserconotros.
Cadaorganizacinconfiguradiferentesespaciosdedilogoyvinculacin(polmica,disuasin,
persuasin, coercin, etc.) a partir de los cuales y conforme a sus convicciones procura
alcanzarsusanhelos.
Losimperativosdelaorganizacindela3GRCOconvocaauncambioquevamsalldeuna
merainnovacin,elcambiorequeridocomprometeunaevolucindelserorganizacional:
La clave de este estado evolutivo, desde un punto de vista organizativo, es la

consideracindelaorganizacincomounsistemaadaptativocomplejoquerespondede
formaautomticaysistemticaalosestmulosdecambioenunaecologainnovadora.
Por ecologa innovadora entendemos un conjunto amplio de agentes que pueden
cocrear con la organizacin en la que se mueven nuevas condiciones de desarrollo y
creacindevalor(Arboinez,2007p.78)
Estainnovacinorganizacionalalaquenosreferimos,noesunameramorfognesisestructural
sinoqueimpactaenlaidentidadmismadelaorganizacinclsicatpicadela1GRCOy2GRCO.
La identidad (de una organizacin)se materializa a travsde unaestructura, quees laforma

queasumeunaorganizacinenunaquyahora.Laestructurasedefineporlosrecursosdelos
que dispone y el uso que de ellos se hace, por las relaciones entre sus integrantes y con el
entorno, por los modos que dichas relaciones adoptan, por los propsitos que orientan las
accionesylosprogramasexistentesparasuimplementacinycontrol.
El concepto de estructura, complementario con el de identidad, recoge la nocin de sistema

abierto para la organizacin. As se puede comprender cmo, frente a las perturbaciones del
contexto,laestructurasemodificaperolaidentidadpermanece.(Schvarstein,1997).
Porello,laprofundidaddeloscambiosqueimponela3GRCOimpactardellenoenelcentro
de la identidad de las organizaciones y en la clase de Poder que ellas sern capaces de
ejercer.
Los entornos son cada vez ms voltiles, inciertos, contradictorios, complejos, vertiginosos y
ambiguos. La niebla y la complejidad emergentes afecta la esfera de aquello que sola o
parecaserlomsinvulnerable:elPoder.
Elpuntoademsesqueelpoderyanoesloqueeraysihayunhechocapazdedarcuentade
unverdaderocambiodepoca,esehechoescuandosucedeuncambiodepoder.Puedeque
lospoderososseanmspoderososperoasimismolosonconmenospoderrelativo.Talvezhoy
seamsfcilalcanzarelPoderperoasimismotambinesmsfcilperderlo.Lospoderosos
hoy ven permanentemente amenazado su dominio por multiplicidad de fuerzas y actores,
formaleseinformales,organizadosoespontneos.(Toffler,1992)(Nam,2013)
Muchos y diversos actores disputan y desafan la supremaca de los todopoderosos lo cual

abreununiversodeoportunidadesparamuchos,perotambinclaroest,dedesafosyriesgos
paraquienesconstruyenPoder.
En el mundo actual, ms que intercambiar mercancas, fundamentalmente se intercambian

smbolos, mensajes y vnculos. En virtud de ello resulta pertinente afirmar que tanto la
comunicacin como el relacionamiento resultan aspectos claves paras las problemticas del
Poder. Estos no son tiempos para ni ingenuos ni para pusilnimes, estos tiempos no slo
demandanlderessinoliderazgosdeinteligenciaysabidura.
El liderazgo implica hacerse cargo de situaciones complejas e inventar posibilidades para su
abordaje,enapreciaryhacerjuiciosprudentesperoaunmismotiemporiesgosos.
En sntesis, el liderazgo implica tomar riesgos y esta es una cuestin que afecta no solo al
mundodelapolticasinoqueimpactasobrecualquierldersinexcepcindelmbitoenelque
llidere.
Los lderes deben estar preparados para los desafos de esta nueva poca y uno de los
principales desafos que debern afrontar ser el de aprender a instrumentar el Poder con
inteligenciaysabidura.Dadoestecontexto,ciertosentendimientossevuelvenclaves.
Ellderconsigueresultadosatravsdelasaccionesquellevaacabo.Estasaccioneslaselucubra
ydecidedesdeunmarcointerno;desdeundeterminadoentendimiento.Esesteentendimiento
y marco interno del lder el que en definitiva ingenia y decide las acciones que luego darn
determinadosresultados.Sipretendemosoptimizarlosresultadosdelliderazgo,puesdebemos
trabajarenoptimizarlosentendimientosdeloslderes.

DesdelaEstrategiaOperacional
hacialaGranEstrategia

MsalldelDircom
LaautopoiesisyelDircoN
En la 3GRCO necesitamos volver a encuadrar nuestro entendimiento acerca de la Estrategia
asumiendo por encuadre al marco general o direccin que proporciona una lnea maestra
paralospensamientosylasacciones(Whitmore2006).Refierepuesalcontextocognitivoque
envuelvealasapreciaciones,sucesosoexperiencias,dealgnmodoestableceelpermetroy
loslmitesalosquesecircunscribennuestrasapreciaciones.
En El poder y la accin (Scheinsohn, 2011) me refera a la Estrategia en los siguientes

trminos:
Ejercicio, lenguaje y constructo decisional compuesto por las premisas generales que
orientanaotrasdecisionesderivadas,lascualespersiguenconfigurarunadeterminada
dinmicadelPodertalqueposibilitelaconsecucindelospropsitosfundamentalesde
manera sustentable a la vez que preservar los intereses vitales. Supone prcticas y un
procesoconinstanciasdeformalizacin,emergenciay/oaprendizajequeseconstituyen
en un ejercicio continuo y prolongado de ajustes recprocos entre medios y fines
(Scheinsohn,2011p.31).
Hoyagregaraqueparaunaorganizacin,la(Gran)Estrategiaesunverbo(msexctamenteun
verbodeproceso)quedeberapronunciarseautopoiesis.
La autopoiesis o autopoyesis (delgriegopoisis, capacidad de producir) es un neologismo,

donde un sistema vivente es capaz de reproducirse y mantenerse por s mismo. Fue
propuesto por los bilogos chilenos Humberto Maturana y Francisco Varela (1984) para
definir la qumica de automantenimiento de las clulas vivas. Describe ademas que estos
sistemas estn subordinados a su perduracin y que se encuentran definidos por sus
condicionesestructurales.
En sntesis, la autopoiesis es la condicin de existencia de los seres vivos en la continua
produccindesmismos.
Sin embargo y puesto que ningn sistema controla por s mismo todas las bases de su
existencia,resultamenesterhacerladistincindequeautopoiesisnoessinnimodeautarqua.
Sibienlaviabilidaddelossistemasautopoiticosimplicaelmantenimientodesuorganizacin
interna,esclaroquestosexistirnmientrasestnadaptadosasusentornos.
Las organizaciones sociales pueden ser asumidas como sistemas autopoiticos y

autorreferentes (Luhmann 1998), ellas se autoproducen a travs de las comunicaciones y las
decisiones que se toman en base a sus lgicas internas y en relacin a los estmulos de su
entorno.Elcomportamientodelsistemasedeterminaentoncestantoporladinmicainterna
como por los requerimientos del medio ambiente que estimulan permantemente al sistema.
As,elsistemaorganizacionalautopoiticosedefineensurelacinconelentorno.
Desdeelpuntodevistacognoscitivo,elsistemaorganizacinestableceunarelacindecarcter
cerradoconsumedioambienteperoalavezabiertodesderespectodelintercambiomaterialy
energtico. As, aunque la viabilidad de las organizaciones slo puede consumarse en
intercambiosenergticosymaterialesconelentorno,susmodosparaaccionarslolospueden
tomardesdesmismas.
Desde la perspectiva de Comunicacin Estratgica, sostenemos que resulta fundamental

distinguirlaEstrategiaOperacionaldelaGranEstrategia(Scheinsohn,2011,2012).
La Estrategia Operacional es el mximo nivel de decisin dentro de cada rea clave de

resultados.EselnivelenelqueenverdadsedesempeantodoslosDirectoresdereaconsus
imperativos de desempeo. Es el nivel en el que ms all de las particularidades del rol al
igualquelosotrosDirectorescomoeldeFinanzas,RecursosHumanosoProduccin,elDircom
debera poder rendir cuentas de resultados concretos a travs del cumplimiento de ciertos
indicadoresclavededesempeooKPIs(KeyPerformanceIndicator)quesonpertinentesala
naturalezadesuquehacer.
Entonces cuando en general se habla de Estrategia de Comunicacin, se refiere a la

EstrategiaOperacionaldeComunicacin.EsteesellugarquecreodebeocuparelDircomque
supimos concebir durante la 2GRCO, transversalizando y articulando las diversas disciplinas,
tcnicasyperspectivasqueconstituyenalacomunicacineintegrandolasdiferentestcticas
enunaEstrategiaOperacional.
SinembargoseomiteunacategorafundamentalquehacedepuenteentreelNivelPoltico
de la organizacin (Conduccin), caracterizado por un pensamiento abstracto y
predominantementeproyectivo,yelniveldelaEstrategiaOperacionalenelqueseaplicaun
pensamiento de perfil ms ejecutivo, ms emparentado con la concepcin y control de las
accionesenconcreto.
EstepuenteclavequearticulaeldominiodelaPolticaconeldelaEstrategiaOperacionalesla
Gran Estrategia que aborda la autopiesis y se constituye en el territorio privilegiado de
ComunicacinEstratgica(entantoentendimientoysistemadesolucionesintegradasparael
Gobiernodelasorganizaciones)4.
4
DenominamosHexagONaltablerodecomandoidneodestinadoaintervenirydinamizartodoestecomplejo
metaproceso.ElHexagONdefinelosseisactivadoresclavedelaGranEstrategiayestexplicadoendetalleenel
libroElpoderylaaccin(Scheinsohn2011).
Comoresultadodeloantesexpuesto,sostenemosqueseimponeunanuevafiguraquedebera
estr ms all del Dircom: el DircoN o Director Consejero de Gran Estrategia (Scheinsohn,
2011). Basta observar los organigramas de numerosas organizaciones para advertir que se
estn dando transformaciones que impactan de lleno sobre las certezas que la 2GRCO nos
leg.Dehecho,muchasorganizacionesestnponiendoenfuncionesaunaflamantefiguraen
francoasensoyalaquemereferenElpoderylaaccin(Scheinsohn,2011)sinquemuchos
advirtieran las significativas consecuencias; se trata del Chief Strategy Officer (Director de
Estrategia)oCSO.
ElconceptodeCSOfuepresentadoensociedadatravsdeunreportepublicadoenel2007por
laHarvardBusinessReview.Entrelasmuchas clavesquebrindadichoreporte,sobresalenlas
ideas de que el CSO se encuentra a la derecha y solo un escalafn ms abajo del Director
EjecutivooCEO(ChiefExecutiveOfficer),queseconstituyeenuncolaboradorprivilegiadode
esteltimoenelcomplejoprocesodelaformulacin,comunicacin,ejecucinysostenibilidad
delaEstrategia(Timothy,2007).
De acuerdo a un estudio publicado por Accenture (2008), en una revisin en la prensa de

negocios, hasta 1996 aparecieron un total de apenas siete anuncios de CSO que fueron
solicitadosporgrandesempresas.LaspionerasColonialPennLifeInsuranceCompanyyMead
WestvacoCorporationen1979.Entre1997y2002sepublicaron39anunciosconunpicode14
en2001.Desdeentonces,elnmerodeanunciosvienecreciendodemaneraconstantede8
en2003a21en2006.
De acuerdo al estudio de Accenture, la funcin de CSO tiene amplitud y profundidad

(Accenture, 2008, p4) porque tiene responsabilidad significativa sobre un promedio de 10
funcionesyactividadesclavedelnegocio.

Fuente:Accenture(2008)
CabeagregarqueelestudioarrojaasimismoquelamayoradelosCSOtienenunasustancial
experienciapreviaendiversoscargosclave.
AnnosrestaestablecersielCSOserunafuncinquesedinamizardemaneramscercana
allaEstrategiaOperacionalBalanceScorecard(cuadrodemandointegral)omscercanaala
Gran Estrategia (Conduccin Poltica). De establecerse en un lugar ms cercanos a la
ConduccinylaGranEstrategiaestaramosasistiendoalsurgimientodeunnuevoactorclave
paralasorganizacionesquedenominoDircoN(DirectorConsejerodeGranEstrategia).
El DircoN sera al CSO (Chief Strategy Officer) aquello que el Dircom es al CCO (Chief
CommunicationOfficer).
Mitesisesque,enelmarcodela3GRCO,ademsdelDircomseimponeahoraelconcursode
unDirectorConsejerodeGranEstrategia(DircoN).
ElDircoNdesdelaGranEstrategiayatravsdellenguajeensumsampliosentidoacciona
como un puente articulador entre lo poltico y lo operacional, no slo respecto de la
Estrategia Operacional de Comunicacin hoy a cargo del Dircom, sino en general respecto de
todas las reas estratgicas operacionales (Comercial, Produccin, Legales, Finanzas, etc.).
IntervieneasenelGobiernodelaorganizacinyenelprocesodeautopoiesis.
Por lo antes expuesto, la naturaleza de las incumbencias que afectan la funcin del DircoN,
claramentetrasciendenlasproblemticaspropiasyrestrictivasdelacomunicacin.

Emergentes
La 1GRCO contribuy a travs de la constitucin identitaria de cada tcnica comunicacional,
defini cada una de sus incumbencias y favoreci el desarrollo de cada una de las
potencialidades.Lafiguraemergentedeesteprocesoeselespecialistayelmarcoconceptual
idneoeseldecadaunadelasdisciplinastcnicas.
La 2GRCO integr a las tcnicas, transversaliz y jerarquiz a la comunicacin asumindola
como el instrumento por excelencia para el relacionamiento con los pblicos. La figura
emergente de este proceso es el Dircom y el marco conceptual idoneo es la CIGA
(ComunicacinInstitucionalGeneralmenteAceptada).
La 3GRCO en cambio asume a la comunicacin como inherente a la organizacin. La

comunicacin ya no es algo que est o que sirve para porque desde su perspectiva la
organizacin es comunicacin en s misma. Por ello el Gobierno de una organizacin
consciente o inconscientemente se realiza en la comunicacin que regula los modos del
viviryendefinitivaconstituyeelserenelmundodelaorganizacin.
La figura entonces que encarna el espritu de la 3GRCO es el DircoN siendo Comunicacin

Estratgicaelmarcoconceptual,referencialyoperativoqueloinsprira.5
La2GRCOtuvolagranvirtuddeintegraralastcnicas,promoverunentendimientoholsticode
laorganizacinylograrinstalaralacomunicacinjerarquizndolacomounelementoclavede
losprocesosorganizacionales.AestolodenominolaPrimeraEvangelizacin.
5
Nuestra perspectiva se identifica con el smbolo para diferenciarse de aquellas teoras que aunque se
autodenominen comunicacin estratgica pero sin el smbolo o abordan el tema de la estrategia, no se
inscribenenlosnuevosimperativosydesafosqueplanteala3GRCO.Lasmencionadaspropuestastericassonen
esenciaradicalmentedistintasanuestrapropuestaporqueenverdadseinscribenenlaslgicasdela2GRCO,sus
desarrollos pertenecen a los mbitos de la Multi/Pluri/Interdisciplina (no de la Transdiciplina) y tratan de la
Estrategia Operacional de Comunicacin que incumbe al quehacer del Dircom (no de la Gran Estrategia que
incumbealDircoN).
La 3GRCO impone ahora la hiperjerarquizacin de la comunicacin en las organizaciones
porqueasumealaorganizacincomosistemasocialautopoitico(Schvarstein,1997)queen
esencia es comunicacin y que por lo tanto se la Gobierna en la comunicacin (ms
exactamenteenelLenguaje).
AceptarquecorrespondeGobernaraunaorganizacindesdeyatravsdelacomunicacinnos
impulsa a la elaboracin de una radical metanoia,estoes, ser capaces de transformarnosen
observadoresydecisoresdistintos.DenominoSegundaEvangelizacindelacomunicacinen
lasorganizacionesalatareaquenosconvocaaimponerlasideaseinstrumentospropiosdela
3GRCO.
La 2GRCO extendi las fronteras de las disciplinas (PR, Publicidad, Diseo, etc.). Este fue el
efecto natural de la multi/pluri/interdisciplinariedad que esta revolucin impuls. Las
identidades profesionales se enriquecieron pero al mismo tiempo desdibujo y nubl los
territoriosdisciplinares.Enla3GRCOcadadisciplinadebervolverasermsdisciplina,peroya
noparaencerrarseensmismasinoporelcontrarioparaabrirsealdilogoparaunintercambio
fructferoahoraenconvivenciaenladiferenciaconlasotrasdisciplinasimplicadas.
Ante estas realidades entonces las disciplinas deben ser Glocalizadas. En este contexto
Glocalizaresreivindicarcadadisciplinapromoviendosudesarrolloypermanenteinnovacin
enelmarcodesupropioterritoriodisciplinarparayparadjicamentepotenciarsusalcances
enelmarcodelinterjuegoconlasotrasdisciplinas.

1GRCO 2GRCO 3GRCO

PrimeraGranRevolucinde SegundaGranRevolucindela TerceraGranRevolucindela
laComunicacinenlas Comunicacinen Comunicacinenlas
Organizaciones lasOrganizaciones Organizaciones

1eraEVANGELIZACIN 2daEVANGELIZACIN

mbito Cadauna Estrategia Gobierno
privilegiado delasreas Operacional Conduccinpoltica
tcnicas deComunicacin GranEstrategia

Ncleodelos Atiendeaquellos Lacomunicacinesuna Autopoiesis.
Entendimientos requerimientosdelas dimensinclavedelagestin Lacomunicacines
otrasreasdegestin inherentealaorganizacin.

Abordaje Disciplinar Multi/Pluri/Interdisciplinar Transdisciplinar

Clavesy Glocalizacindelas
Consecuencias Especializacindelos Integracindelasdisciplinas. disciplinas.
saberestcnicos Transversalidadyjerarquizacin. Metanoiae

hiperjerarquizacin.

Figura Especialista Dircom DircoN
representativa

Conlapublicacindemiprimerlibro(Scheinsohn1990)propusemiconceptodeComunicacin
Estratgica como un entendimiento, un marco conceptual y un metaproceso sistmico de
solucionesintegradas.Hoyapartirdelaslgicasimpuestasporunaemergente3GRCOypara
queelconceptoquedeactualizado,deberaagregarademsqueComunicacinEstratgicaes
la ingeniera que despliega el DircoN para impulsar la viabilidad y promover el xito del
sistema.
Unaorganizacinesenesenciaunemergentesistmicoynounasumadiscretayarbitrariade
partes. Desde el punto de vista de la salud organizacional aquello que debe procurar ser
exitoso es precisamente ese emergente organizacional sistmico, y no alguna de sus partes
como a menudo sucede. Soloel xito de aquel emergente organizacional sistmico habilitaa
queelxitoseasostenidoysustentable.Lacomunicacinensumsampliosentido,esaquello
quelohaceposibleporquecomoexpresanteriormentelaorganizacinescomunicacin.
Enla3GRCOlaorganizacinindefectiblementenecesitaserconotros.La(Gran)Estrategia,
entantoconstructodedecisionesgeneralesometadecisin,emergeeneseparticularsercon
otros.
Atravsdeunasuertedeconversacininstitucional,cadaorganizacinconfiguradiferentes
espaciosparaelencuentropblico(dilogo,polmica,competencia,seduccin,aniquilamiento,
etc.) a partir de los cuales y conforme a sus convicciones procurar su realizacin,
fundamentalmentesiendo,notanslodiciendo.
La3GRCOimplicaunarevolucincuyosalcanceslgicamenteexcedenloshorizontesestrictos
delacomunicacin.As,larevolucinenciernesimpactadellenoenlaidentidadyenlaesencia
misma de las organizaciones puesto que, como ya hemos afirmado, la comunicacin es
inherente a la organizacin: la organizacin es comunicacin. Entonces es desde la
comunicacinqueseladebegobernarmsalldeculsealanaturalezadesusactividades.
Quienesgobiernanlasorganizacionesdebernestardispuestosaabandonarlascertezasy su
otrora clsica isotopa mecanicista, burocratizante y mercantilista porque en el marco de la
3GRCO la organizacin se transforma definitivamente en un Animal Poltico (Scheinsohn,
2011).
Conviene advertir que para descubrir la 3GRCO deberemos sensibilizarnos ante las sutilezas.
Sucedequeestatercerarevolucinnoexhibirtransformacionesexageradamenteevidentes
como s tuvo la oportunidad de ofrecernos en cambio la 2GRCO, esto fundamentalmente
graciasasucontemporaneidadyconcomitanciaconlaexplosindelasNTICs.
Sibienla3GRCOciertamentenosposicionaanteuncambiodisruptivoyvital,lasconsecuencias
de este cambio resultan muy poco espectaculares por tratarse de una revolucin interna y
mental,unametanoiarespectodelasformasdeapreciaryentenderalacomunicacinyalas
organizaciones.
EndefinitivaycomobienafirmaraelnovelistafrancsMarcelProust(18711922)elverdadero
viajedeldescubrimientonoconsisteenbuscarnuevastierrassinoenaprenderaverlasmismas
tierras con nuevos ojos. Los nuevos mundos y paradigmas de la comunicacin en las
organizacionesestnaguardandoserdescubiertos.Debemosentoncessercapacesdeabrirlos
ojos con una mirada distinta para lograr anticiparnos y comprender los desafos e infinitas
posibilidadesqueellonosbrinda.
Para finalizar dir que apuesto a que el mayor provecho sobre las ideas expuestas en este
trabajoloobtendrnquienesseestnformandoyannotienenuncompromisointeresado
y/o servilconlas ideasyreglasheredadasdesdelaPrimeray/oSegundaGranRevolucindela
Comunicacin enlas Organizaciones. No obstante, podrn hacerloasimismo loscazadores de
tendencias,losinconformistas,lospioneros,losrevolucionariosytodosaquellosqueestamos
convencidosdequelabsquedadelasabiduraimplicaaceptarnoscomoeternosaprendices.
Sobreelautor:DanielScheinsohn
DBA(DoctorinBusinessAdministration).
Summa Cum Laude (mxima mencin de honor)
UniversidadAltaDireccinPanam.
AccreditationCouncilforBusinessSchools&ProgramsUSA.

MSc(MasterofScience).
Major:StrategicBusinessManagement.
SBSSwissBusinessSchool.Zurich.Switzerland.

EgresdelaEscuelaSuperiordeGuerradelEjrcitoespecializndoseen
InteligenciaEstratgica.

PsiclogoSocialygraduadoenpublicidad.
Realiz estudios de doctorado y posgrados en ciencias sociales, ciencias polticas, ciencias de la

educacin, epistemologa y tica de las ciencias, metodologa de la investigacin cientfica,
constructivismo,management,anlisisorganizacional,negociacin,ontologadellenguaje,pensamiento
complejoyestrategia.CoachcertificadointernacionalmenteporICC.
Investigadoren los mbitosde lasciencias de gobierno, estrategia, ciencias delacomunicacin,

management,marketingydesarrollo competitivo.
Premio1990alaExcelenciaenPublicidad.
Presidenteydisertanteennumerososcongresosinternacionales.
Catedrtico,directoryevaluadordecarrerasdeposgradoymaestras.
Asesor a organismos internacionales, gobiernos y a numerosas empresas de los sectores pblico y

privado.Directivodeimportantesempresasnacionalesymultinacionales.
Autor de artculos y de libros considerados clsicos y de consulta obligatoria en numerosas

universidadesdelmundo.EntreellosComunicacinEstratgicayElpoderylaaccin.
Se desempea como consultor internacional, strategy insighter, trainer y coach senior de lderes,
organizacionesyequiposdeAltaDireccin.Asesordegabineteengestindeproyectosdegobierno.
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1. Reconocimiento (Attribution): Debes reconocer y citarnos como autores y, en el caso de querer

RespectodelaComunicacinenlasOrganizaciones, En el proceso evolutivo, progresivamente va

Estamos en los albores de una Tercera Gran Revolucin de la Comunicacin en las

En sntesis la Tercera Gran Revolucin de la Comunicacin en las Organizaciones significa el

We are at the dawn of a Third Great Revolution of Communication in Organizations (3GRCO)

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Autor de artculos y de libros considerados clsicos y de consulta obligatoria en numerosas

Costa, J. (1995) Comunicacin Corporativa y Revolucin de los Servicios. Madrid:

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